Вземане на решения в управлението. Рационалното решение е

ИНТУИТИВНИ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивното решение е избор, направен единствено на основата Усещамче той е прав. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Това е просто човек, който прави избор. Това, което наричаме прозрение или шесто чувство, са интуитивни решения. Експертът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за даден проблем може значително да помогне на средните мениджъри да вземат решения, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Освен това компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, без да замества утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.“ Значителна зависимост на мениджърите Най-високо нивоПрофесор Минцберг потвърди това от интуиция в своите изследвания.

Според друго проучване на висши мениджъри, 80% от анкетираните ръководители казват, че са открили, че имат конкретен сериозен проблем само чрез „неформален обмен на информация и интуиция“. Д-р Джонас Сок, който открива поливаксината, заявява: „Интуицията е нещо, чиято биология все още не разбираме. Но винаги, събуждайки се сутрин в приятно вълнение, си мисля: какво има тя за мен днес, сякаш чаках морски дарове. Работя ръка за ръка с нея и разчитам на нея. Тя ми е партньор“. Пол Кук, основател и президент на фирмата за наука за материали Reich, казва, че почти всичките му решения са интуитивни и големите решения, за които съжалява, не са базирани на интуиция.

В сложна организационна ситуация са възможни хиляди избори. Предприятие с достатъчно пари може например да произвежда всякакъв продукт. Въпреки това, произвеждайте и продавайте с печалбатой ще успее само в някои от видовете му. Освен това в някои случаи мениджърът дори не знае в началото възможни вариантиизбор. Така мениджър, който разчита единствено на интуицията, е изправен пред постоянна случайност. От статистическа гледна точка шансовете за правилен изборбез никакво приложение логиката е ниска.

РАЦИОНАЛНИ РЕШЕНИЯ. Основната разлика между рационалните и преценките е, че първите не зависят от минал опит. Рационалното решение се обосновава с помощта на обективен аналитичен процес от вида, описан по-долу.

Рационално решаване на проблеми

Решаването на проблеми, както и управлението, е процес, т.к ние говорим заза безкрайна последователност от взаимосвързани стъпки. Лидерът се интересува не толкова от решението като такова, а от всичко свързано и произтичащо от него. Решаването на проблем изисква не едно единствено решение, а набор от избори. Следователно, въпреки че си представяме процеса на решаване на проблем като пететапен (плюс изпълнение и обратна връзка), действителният брой етапи се определя от самия проблем (фиг. 7.1.).

Ориз. 7.1. Етапи на рационално решаване на проблеми.

Етапи на рационално решаване на проблеми

1. ДИАГНОСТИКА НА ПРОБЛЕМА. Първата стъпка към решаването на проблем е дефиниция или диагноза, пълна и правилна. Има два начина за разглеждане на проблема. Според единия проблемът е ситуация, когато поставените цели не се постигат. С други думи, осъзнавате проблем, защото нещо, което е трябвало да се случи, не се случва. Правейки това, вие изглаждате отклоненията от нормата, както е показано в глава. 1. Например, бригадир може да установи, че производителността на неговия обект е под нормалната. Това ще бъде реактивен контрол, необходимостта от него е очевидна. Твърде често обаче мениджърите разглеждат проблемите като самоситуации, в които нещо трябва да се случи, но не се случва. Проблемът може да се счита и за потенциален възможност.Например, активното търсене на начини за подобряване на ефективността на даден отдел, дори ако нещата вървят добре, би било проактивно управление. В този случай ще осъзнаете проблема, когато осъзнаете, че може да се направи нещо или за подобряване на напредъка на въпроса, или за извличане на печалба от възможността. Правейки това, вие действате като мениджър предприемач. Експертът по управление Питър Дракър подчертава това, като посочва, че решаването на проблем само възстановява нормата, но резултатите „трябва да са следствие от възползването от възможностите“.

Често е трудно да се дефинира напълно даден проблем, тъй като всички части на една организация са взаимосвързани. Работата на маркетинг мениджъра, например, засяга работата на мениджъра по продажбите, ръководителите на производството, отдела за изследване и развитие и всеки друг човек в компанията. По същия начин работата на лаборантите се отразява на действията на лекарите в болницата. Ако лабораторията направи грешка, лекарят вероятно ще я влоши, защото решенията му се основават на данни лабораторен анализ. В една голяма организация може да има стотици такива взаимозависимости. Следователно, както се казва, правилното решаване на проблем означава половината от решаването му, но това е трудно да се приложи към организационните решения. В резултат на това самото диагностициране на проблем често се превръща в многоетапна процедура с вземане на междинни решения.

Първата фаза в диагностицирането на сложен проблем е осъзнаването и идентифицирането на симптомите на затруднения или налични възможности. Концепция "симптом"използвано тук в напълно медицински смисъл. Някои често срещани симптоми на организационно заболяване са ниски печалби, продажби, производителност и качество, прекомерни разходи, множество конфликти в организацията и високо текучество на служители. Обикновено няколко симптома се допълват взаимно. Прекомерните разходи и ниските печалби например често вървят заедно.

Идентифицирането на симптомите помага да се идентифицира проблемът в общ изглед. Това също помага да се намали броят на факторите, които трябва да се вземат предвид във връзка с управлението. Въпреки това, точно като главоболиеможе да е симптом на умора или мозъчен тумор, общ симптомвид ниска доходност се дължи на много фактори. Следователно обикновено е препоръчително да се избягва предприемането на незабавни действия за отстраняване на симптом, както са склонни да правят някои мениджъри. По аналогия с лекар, който прави тест и го изследва, за да определи истински причинизаболяване, мениджърът трябва да проникне дълбоко, за да идентифицира причините за неефективността на организацията. Необходимост правилно определениесимптомите и причините са подчертани от старши консултант по управление в Booz, Ellen & Hamilton. Той посочва, че често срещана грешка, която някои мениджъри правят, е навикът да укоряват работниците за ниска производителност и печалби: „Мениджърите не могат да виждат другите възможни причини, например, въздействието на материалните разходи и режийните разходи, въпреки че тези компоненти на оперативните разходи се увеличават. В резултат на това компаниите ненужно инвестират в планове за производителност и съкращават работници.“

За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна (по отношение на организацията) информация. Такава информация може да бъде събрана въз основа на формални методи, като се използва например пазарен анализ извън организацията и вътре в нея - компютърен анализ на финансови отчети, интервюиране, покана на консултанти по управление или анкети на служители. Информацията може да се събира и неофициално, като се говори за ситуацията и се правят лични наблюдения. Например, бригадир може да обсъди проблем с производителността с работниците и да предаде получената информация нагоре.

Увеличаването на количеството информация не подобрява непременно качеството на решението. Както посочва Ръсел Акоф, мениджърите страдат от излишък от неуместна информация. Следователно по време на наблюденията е важно да се разпознават разликите между релевантната и нерелевантната информация и да можете да отделяте едната от другата. РЕЛЕВАНТНА ИНФОРМАЦИЯ (relevant – релевантна) са данни, отнасящи се само до конкретен проблем, човек, цел и период от време (фиг. 7.2.).

Ориз. 7.2. Избор на данни. Първоначалните данни трябва да бъдат „филтрирани“, като се изхвърлят тези, които не са релевантни и се оставя само релевантна информация, която ще се използва в процеса на вземане на решения.

Тъй като подходящата информация е в основата на решението, естествено е да се гарантира, че тя е възможно най-точна и подходяща за проблема. Може да е трудно за една организация да получи изчерпателна и точна информация по даден проблем. Както е показано в нашия случай, изследването на комуникационния процес, психологически фактори Винагидонякъде изкривяват информацията. Фактът, че има проблем, може да създаде стрес и безпокойство, което значително увеличава изкривяването.

Ако служителите вярват, например, че ръководството е склонно да ги обвинява за проблеми, те съзнателно или несъзнателно ще представят информация, която хвърля по-благоприятна светлина върху техните позиции. Ако мениджърът не насърчава честността, служителите могат просто да докладват това, което шефът им иска да чуе. Информацията, получена от това, е толкова полезна за вземане на решение, колкото пациент, който моли лекар да коригира показанията на рентгенов апарат, тъй като не може да си позволи операция. Това също подчертава необходимостта от поддържане на добри взаимоотношения в организацията.

2. ФОРМУЛИРАНЕ НА ОГРАНИЧЕНИЯТА И КРИТЕРИИ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ. Когато един мениджър диагностицира проблем, за да вземе решение, той трябва да е наясно какво точно може да се направи по въпроса. Много възможни решения на проблемите на една организация няма да го направят реалистичен,тъй като или ръководителят, или организацията няма достатъчно ресурси за изпълнение на взетите решения. Освен това проблемът може да бъде причинен от сили извън организацията, като например закони, които мениджърът няма власт да променя. Ограниченията на коригиращите действия ограничават възможностите за вземане на решения. Преди да премине към следващия етап от процеса, мениджърът трябва безпристрастно да идентифицира естеството на ограниченията и едва след това да идентифицира алтернативите. Ако това не бъде направено, най-малкото ще бъде загубено много време. Още по-лошо е, ако бъде избран нереалистичен курс на действие. Естествено, това по-скоро ще влоши, отколкото ще реши съществуващия проблем.

Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери. някои общи ограничения- това е липсата на средства; недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит, невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени; необходимостта от технология, която все още не е разработена или е твърде скъпа; изключително интензивна конкуренция; закони и етични съображения. По правило една голяма организация има по-малко ограничения от малка или обхваната от много трудности.

Значително ограничение на всички управленски решения, макар и понякога напълно избегнато, е стесняването на правомощията на всички членове на организацията, определени от висшето ръководство (тази тема се обсъжда в раздела, посветен на процеса на организиране на бизнес). Накратко, мениджърът може да вземе или приложи решение само ако висшето ръководство му е предоставило тази власт.

В допълнение към идентифицирането на ограниченията, мениджърът трябва да определи стандартите, по които ще се оценяват алтернативните избори. Тези стандарти обикновено се наричат ​​критерии за вземане на решения. Те действат като насоки за оценка на решенията. Например, когато решавате да закупите кола, можете да се съсредоточите върху критериите за цена - не повече от 10 хиляди долара, ефективност - най-малко 25 мили на галон бензин, капацитет - петима възрастни едновременно, привлекателност и добри характеристикиот гледна точка на услугата.

3. ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА АЛТЕРНАТИВИ. Следващият етап е формулирането на набор от алтернативни решения на проблема. В идеалния случай би било желателно да се идентифицират всички възможни действиякоито биха могли да премахнат причините за проблема и по този начин да позволят на организацията да постигне целите си. На практика обаче мениджърът рядко има достатъчно знания или време, за да формулира и оцени всяка алтернатива. Освен това вниманието е много голямо числоалтернативите, дори всички те да са реалистични, често водят до объркване. Следователно мениджърът обикновено ограничава броя на възможностите за сериозно разглеждане само до няколко алтернативи, които изглеждат най-желани.

Вместо да търси най-доброто възможно решение, хората продължават да опитват алтернативи само докато не се появи такава, която отговаря на определен приемлив минимален стандарт. Мениджърите разбират, че намирането на оптималното решение е твърде времеемко, скъпо или трудно. Вместо това те избират решение, което ще реши проблема.

Трябва обаче да се внимава, за да се гарантира, че е достатъчно широк обхватвъзможни решения. Необходим е задълбочен анализ на трудни проблеми, за да се разработят няколко наистина различни алтернативи, включително възможността да не се прави нищо. Когато ръководството не успее да оцени какво ще се случи, ако не се направи нищо, съществува опасност да бъдете затрупани от изискването за незабавни действия. Действайки заради себе си, увеличавате вероятността да реагирате на външен симптомпроблем, а не основната причина.

Ако се върнем към нашия пример с кола, сега вие сте изправени пред избора на няколко модела, които според вас отговарят на вашите критерии. След като сте избрали алтернативи, трябва да ги оцените.

4. ОЦЕНКА НА АЛТЕРНАТИВИТЕ. Следващата стъпка е да се оценят възможните алтернативи. При идентифицирането им е необходима определена предварителна оценка. Изследванията обаче показват, че както количеството, така и качеството на алтернативните идеи се увеличава, когато първоначалното генериране на идея (идентифициране на алтернативи) е отделено от оценката на крайната идея.

Това означава, че едва след като сте съставили списък с всички идеи, трябва да започнете да оценявате всяка алтернатива. Когато оценява решенията, мениджърът определя предимствата и недостатъците на всяко от тях и възможните общи последствия. Ясно е, че всяка алтернатива има някои негативни страни. Както бе споменато по-горе, почти всички важни управленски решения включват компромис.

За да се сравняват решенията, е необходимо да има стандарт, спрямо който могат да се измерват вероятните резултати от всяка възможна алтернатива. Тези стандарти се наричат ​​критерии за вземане на решение, установени в стъпка 2. Като си припомним отново примера с автомобила, ако даден модел не може да удовлетвори един или повече от зададените от вас критерии, той не може да се счита за реалистична алтернатива повече.

Имайте предвид обаче, че някои от критериите за избор на автомобил са количествени, например цената не е по-висока от 10 хиляди долара, а други, като лекота на поддръжка и визуална привлекателност, изискват събирането на качествена информация. За да оцените и сравните данните за поддръжка, трябва да прегледате свързаните оценки в публикациите на Обществото на потребителите „Потребителски доклади“.За да направите същото по отношение на физическата привлекателност, можете да създадете своя собствена рейтингова скала, подчертавайки класовете на много или умерено привлекателни, със средна и под средната привлекателност и непривлекателни модели.

На този етап могат да възникнат трудности, тъй като е невъзможно да се сравняват неща, ако не са от един и същи вид - няма смисъл да се сравняват директно ябълки с портокали. Всички решения трябва да бъдат изразени в определени форми. Желателно е това да е форма, в която се изразява целта. В бизнеса печалбата е постоянна необходимост и най-висок приоритет, така че решенията могат да бъдат изразени в парично изражение и под формата на оценка на тяхното въздействие върху печалбата. IN организация с идеална целОсновната цел обикновено е да се предостави възможно най-добрата услуга на най-ниска цена. Следователно паричните термини могат да се използват за сравняване на последствията от решения в подобни организации.

В нашия пример с автомобил можете да изразите всички критерии в точки по скала от 1 до 5 във връзка с фактори от количествено и качествено естество. Най-евтиният автомобил ще получи оценка 5, а най-скъпият - 1 точка и т.н., включително ефективност и други изисквания. Вероятно някои от тези критерии са по-важни от други. Например, може да считате визуалната привлекателност два пъти по-важна от цената. Ако е така, трябва да „претеглите“ избора си, като умножите по 2 точки по визуална привлекателност. По същия начин, ако стойността на вашата експлоатационна годност е само 2/3 от цената, трябва да умножите оценката за експлоатационна годност по 2/3. След като преминете всеки критерий през тази процедура, трябва да сумирате резултатите за всеки модел. Колата, която обща класациянай-високият резултат ще бъде вашият очевиден избор.

Имайте предвид, че когато оценява възможните решения, мениджърът се опитва да предвиди какво ще се случи в бъдеще. Бъдещето винаги е несигурно. Много фактори, включително промени във външната среда и невъзможността за внедряване на решението, могат да попречат на изпълнението на плана. Ето защо важен моментоценката е да се определи вероятността всяко възможно решение да бъде изпълнено по предназначение. Ако последствията от дадено решение са благоприятни, но шансът за изпълнението му е малък, то може да се окаже по-малко желан избор. Мениджърът включва вероятността в оценката, като взема предвид степента на несигурност или риск, която се обсъжда по-долу в тази глава.

5. ИЗБОР НА АЛТЕРНАТИВА. Ако проблемът е правилно дефиниран и алтернативните решения са внимателно претеглени и оценени, правенето на избор, тоест вземането на решение, е относително лесно. Мениджърът просто избира алтернативата с най-благоприятни общи последици, както е илюстрирано от примера с автомобила. Въпреки това, ако проблемът е постоянен и трябва да се вземат предвид много компромиси или ако информацията и анализът са субективни, може да се окаже, че няма налична алтернатива. най-добър избор. В такъв случай главната роляпринадлежи на добра преценка и опит.

Въпреки че е идеално за мениджъра да постигне оптимално решение, мениджърът, като правило, не мечтае за такова нещо на практика. Изследователят Хърбърт Саймън посочва, че когато решава проблем, мениджърът е склонен да се ангажира с това, което той нарича „удовлетворяващо“, а не „максимизиращо“ поведение. Обикновено оптималното решение не се открива поради времеви ограничения и невъзможност да се вземе предвид цялата релевантна информация и алтернативи. Поради тези ограничения мениджърът обикновено ще избере курс на действие, който очевидно е приемлив, но не непременно най-добрият възможен курс на действие.

ИЗПЪЛНЕНИЕ. Както Харисън подчертава, „Истинската стойност на дадено решение става очевидна едва след като бъде изпълнено.“ Според фиг. 7.3., процесът на решаване на проблем не завършва с избора на алтернатива. Простото избиране на курс на действие е от малка стойност за организацията. За да разрешите проблем или да се възползвате от възможност, решението трябва да бъде изпълнени.Нивото на ефективност при прилагането на дадено решение ще се повиши, ако то бъде прието от засегнатите от него. Признаването на решение е рядкост, но е автоматично, дори и да е очевидно добро.

Ориз. 7.3. Внедряване и оценка, фазите след вземане на решение и свързани с разрешаване на проблеми.

Понякога лидерът може да повери вземането на решения на тези, които ще трябва да ги изпълняват. По-често е принуден убеждавамв правилността на своята гледна точка към другите хора в организацията, да докаже на хората, че неговият избор носи полза както за организацията, така и за всеки отделен човек. Някои лидери смятат опитите за убеждаване за загуба на време, но подходът „независимо дали съм прав или не, аз съм шефът“ е често срещан в света днес образовани хора, като правило, не работи.

Както ще стане ясно при разглеждането на проблемите на мотивацията и лидерството, шансовете за ефективно изпълнение нарастват значително, когато участващите хора са допринесли за решението и искрено вярват в това, което правят. Ето защо добър начинпечеленето на приемане на решение се състои в включването на други хора в процеса на вземането му. Лидерът избира кой да решава. (Различни варианти за вземане на решения с участието на други се обсъждат в Глава 17 за лидерството.) Въпреки това, има ситуации, когато лидерът е принуден да вземе решение, без да се консултира с другите. Участието на служителите във вземането на решения, както всеки друг метод на управление, няма да бъде ефективно във всяка ситуация.

Освен това твърдата подкрепа сама по себе си не гарантира правилно изпълнение на решението. Пълното изпълнение на решенията изисква активиране на целия процес на управление, особено на неговите организиращи и мотивационни функции.

ОБРАТНА ВРЪЗКА. Друга фаза, включена в процеса на приемане управленско решениеи стартиране След това,Как решението започва да влиза в сила е установяването на обратна връзка. Според Харисън: „Необходима е система за проследяване и контрол, за да се гарантира, че действителните резултати са в съответствие с очакваните към момента на вземане на решението.“ Тази фаза включва измерване и оценка на последствията от дадено решение или сравняване на действителните резултати с тези, които мениджърът се е надявал да получи. Обратна връзка – т.е. Получаването на данни за случилото се преди и след изпълнението на решението позволява на мениджъра да го коригира, докато организацията все още не е претърпяла значителни щети. Оценката на решението от страна на ръководството се извършва главно чрез контролната функция, която се обсъжда в следващите глави.

ИНТУИТИВНИ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивното решение е избор, направен единствено на основата Усещамче той е прав. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Това е просто човек, който прави избор. Това, което наричаме прозрение или шесто чувство, са интуитивни решения. Експертът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за даден проблем може значително да помогне на средните мениджъри да вземат решения, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Освен това компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, без да замества утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.“ Професор Минцберг също потвърди значителната зависимост на мениджърите от най-високо ниво от интуицията в своите изследвания.

Според друго проучване на висши мениджъри, 80% от анкетираните ръководители казват, че са открили, че имат конкретен сериозен проблем само чрез „неформален обмен на информация и интуиция“. Д-р Джонас Сок, който открива поливаксината, заявява: „Интуицията е нещо, чиято биология все още не разбираме. Но винаги, събуждайки се сутрин в приятно вълнение, си мисля: какво има тя за мен днес, сякаш чаках морски дарове. Работя ръка за ръка с нея и разчитам на нея. Тя ми е партньор“. Пол Кук, основател и президент на фирмата за наука за материали Reich, казва, че почти всичките му решения са интуитивни и големите решения, за които съжалява, не са базирани на интуиция.

В сложна организационна ситуация са възможни хиляди избори. Предприятие с достатъчно пари може например да произвежда всякакъв продукт. Въпреки това, произвеждайте и продавайте с печалбатой ще успее само в някои от видовете му. Освен това в някои случаи мениджърът дори не знае възможните избори в началото. Така мениджър, който разчита единствено на интуицията, е изправен пред постоянна случайност. От статистическа гледна точка шансовете да направите правилния избор без някакво прилагане на логика са ниски.

РАЦИОНАЛНИ РЕШЕНИЯ. Основната разлика между рационалните и преценките е, че първите не зависят от минал опит. Рационалното решение се обосновава с помощта на обективен аналитичен процес от вида, описан по-долу.

Рационално решаване на проблеми

Решаването на проблеми, подобно на управлението, е процес, защото говорим за безкрайна последователност от взаимно свързани стъпки. Лидерът се интересува не толкова от решението като такова, а от всичко свързано и произтичащо от него. Решаването на проблем изисква не едно единствено решение, а набор от избори. Следователно, въпреки че си представяме процеса на решаване на проблем като пететапен (плюс изпълнение и обратна връзка), действителният брой етапи се определя от самия проблем (фиг. 7.1.).

Ориз. 7.1. Етапи на рационално решаване на проблеми.

Етапи на рационално решаване на проблеми

1. ДИАГНОСТИКА НА ПРОБЛЕМА. Първата стъпка към решаването на проблем е дефиниция или диагноза, пълна и правилна. Има два начина за разглеждане на проблема. Според единия проблемът е ситуация, когато поставените цели не се постигат. С други думи, осъзнавате проблем, защото нещо, което е трябвало да се случи, не се случва. Правейки това, вие изглаждате отклоненията от нормата, както е показано в глава. 1. Например, бригадир може да установи, че производителността на неговия обект е под нормалната. Това ще бъде реактивен контрол, необходимостта от него е очевидна. Твърде често обаче мениджърите разглеждат проблемите като самоситуации, в които нещо трябва да се случи, но не се случва. Проблемът може да се счита и за потенциален възможност.Например, активното търсене на начини за подобряване на ефективността на даден отдел, дори ако нещата вървят добре, би било проактивно управление. В този случай ще осъзнаете проблема, когато осъзнаете, че може да се направи нещо или за подобряване на напредъка на въпроса, или за извличане на печалба от възможността. Правейки това, вие действате като мениджър предприемач. Експертът по управление Питър Дракър подчертава това, като посочва, че решаването на проблем само възстановява нормата, но резултатите „трябва да са следствие от възползването от възможностите“.

Често е трудно да се дефинира напълно даден проблем, тъй като всички части на една организация са взаимосвързани. Работата на маркетинг мениджъра, например, засяга работата на мениджъра по продажбите, ръководителите на производството, отдела за изследване и развитие и всеки друг човек в компанията. По същия начин работата на лаборантите се отразява на действията на лекарите в болницата. Ако лабораторията направи грешка, лекарят вероятно ще я влоши, защото решенията му се основават на лабораторния анализ. В една голяма организация може да има стотици такива взаимозависимости. Следователно, както се казва, правилното решаване на проблем означава половината от решаването му, но това е трудно да се приложи към организационните решения. В резултат на това самото диагностициране на проблем често се превръща в многоетапна процедура с вземане на междинни решения.

Първата фаза в диагностицирането на сложен проблем е осъзнаването и идентифицирането на симптомите на затруднения или налични възможности. Концепция "симптом"използвано тук в напълно медицински смисъл. Някои често срещани симптоми на организационно заболяване са ниски печалби, продажби, производителност и качество, прекомерни разходи, множество конфликти в организацията и високо текучество на служители. Обикновено няколко симптома се допълват взаимно. Прекомерните разходи и ниските печалби например често вървят заедно.

Идентифицирането на симптомите помага да се определи най-общо проблема. Това също помага да се намали броят на факторите, които трябва да се вземат предвид във връзка с управлението. Въпреки това, точно както главоболието може да бъде симптом на умора или мозъчен тумор, често срещан симптом като ниската рентабилност се дължи на много фактори. Следователно обикновено е препоръчително да се избягва предприемането на незабавни действия за отстраняване на симптом, както са склонни да правят някои мениджъри. Точно като лекар, който взема анализ и го изучава, за да определи истинските причини за дадено заболяване, лидерът трябва да се задълбочи, за да идентифицира причините за неефективността на организацията. Необходимостта от правилно идентифициране на симптомите и причините е подчертана от старши консултант по управление в Boose, Ellen & Hamilton. Той посочва, че често срещана грешка, която някои мениджъри допускат, е навикът да укоряват работниците за ниска производителност и печалби: „Мениджърите не виждат други възможни причини, като въздействието на разходите за материали и режийните разходи, въпреки че тези компоненти на оперативните разходи са издигане. В резултат на това компаниите ненужно инвестират в планове за производителност и съкращават работници.“

За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна (по отношение на организацията) информация. Такава информация може да бъде събрана въз основа на формални методи, като се използва например пазарен анализ извън организацията и вътре в нея - компютърен анализ на финансови отчети, интервюиране, покана на консултанти по управление или анкети на служители. Информацията може да се събира и неофициално, като се говори за ситуацията и се правят лични наблюдения. Например, бригадир може да обсъди проблем с производителността с работниците и да предаде получената информация нагоре.

Увеличаването на количеството информация не подобрява непременно качеството на решението. Както посочва Ръсел Акоф, мениджърите страдат от излишък от неуместна информация. Следователно по време на наблюденията е важно да се разпознават разликите между релевантната и нерелевантната информация и да можете да отделяте едната от другата. РЕЛЕВАНТНА ИНФОРМАЦИЯ (relevant – релевантна) са данни, отнасящи се само до конкретен проблем, човек, цел и период от време (фиг. 7.2.).

Ориз. 7.2. Избор на данни. Първоначалните данни трябва да бъдат „филтрирани“, като се изхвърлят тези, които не са релевантни и се оставя само релевантна информация, която ще се използва в процеса на вземане на решения.

Тъй като подходящата информация е в основата на решението, естествено е да се гарантира, че тя е възможно най-точна и подходяща за проблема. Може да е трудно за една организация да получи изчерпателна и точна информация по даден проблем. Както е показано в нашия случай, изследването на процеса на комуникация, психологически фактори Винагидонякъде изкривяват информацията. Фактът, че има проблем, може да създаде стрес и безпокойство, което значително увеличава изкривяването.

Ако служителите вярват, например, че ръководството е склонно да ги обвинява за проблеми, те съзнателно или несъзнателно ще представят информация, която хвърля по-благоприятна светлина върху техните позиции. Ако мениджърът не насърчава честността, служителите могат просто да докладват това, което шефът им иска да чуе. Информацията, получена от това, е толкова полезна за вземане на решение, колкото пациент, който моли лекар да коригира показанията на рентгенов апарат, тъй като не може да си позволи операция. Това също подчертава необходимостта от поддържане на добри взаимоотношения в организацията.

2. ФОРМУЛИРАНЕ НА ОГРАНИЧЕНИЯТА И КРИТЕРИИ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ. Когато един мениджър диагностицира проблем, за да вземе решение, той трябва да е наясно какво точно може да се направи по въпроса. Много възможни решения на проблемите на една организация няма да го направят реалистичен,тъй като или ръководителят, или организацията няма достатъчно ресурси за изпълнение на взетите решения. Освен това проблемът може да бъде причинен от сили извън организацията, като например закони, които мениджърът няма власт да променя. Ограниченията на коригиращите действия ограничават възможностите за вземане на решения. Преди да премине към следващия етап от процеса, мениджърът трябва безпристрастно да идентифицира естеството на ограниченията и едва след това да идентифицира алтернативите. Ако това не бъде направено, най-малкото ще бъде загубено много време. Още по-лошо е, ако бъде избран нереалистичен курс на действие. Естествено, това по-скоро ще влоши, отколкото ще реши съществуващия проблем.

Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери. Някои често срещани ограничения са липсата на средства; недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит, невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени; необходимостта от технология, която все още не е разработена или е твърде скъпа; изключително интензивна конкуренция; закони и етични съображения. По правило една голяма организация има по-малко ограничения от малка или обхваната от много трудности.

Значително ограничение на всички управленски решения, макар и понякога напълно избегнато, е стесняването на правомощията на всички членове на организацията, определени от висшето ръководство (тази тема се обсъжда в раздела, посветен на процеса на организиране на бизнес). Накратко, мениджърът може да вземе или приложи решение само ако висшето ръководство му е предоставило тази власт.

В допълнение към идентифицирането на ограниченията, мениджърът трябва да определи стандартите, по които ще се оценяват алтернативните избори. Тези стандарти обикновено се наричат ​​критерии за вземане на решения. Те действат като насоки за оценка на решенията. Например, когато решавате да закупите кола, можете да се съсредоточите върху критериите за цена - не повече от $10 000, ефективност - най-малко 25 мили на галон бензин, капацитет - петима възрастни наведнъж, привлекателност и добро представяне по отношение на обслужване.

3. ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА АЛТЕРНАТИВИ. Следващият етап е формулирането на набор от алтернативни решения на проблема. В идеалния случай е желателно да се идентифицират всички възможни действия, които биха могли да премахнат причините за проблема и по този начин да позволят на организацията да постигне целите си. На практика обаче мениджърът рядко има достатъчно знания или време, за да формулира и оцени всяка алтернатива. Освен това обмислянето на твърде много алтернативи, дори всички те да са реалистични, често води до объркване. Следователно мениджърът обикновено ограничава броя на възможностите за сериозно разглеждане само до няколко алтернативи, които изглеждат най-желани.

Вместо да търсят най-доброто възможно решение, хората продължават да опитват алтернативи само докато не се идентифицира такава, която отговаря на определен приемлив минимален стандарт. Мениджърите разбират, че намирането на оптималното решение е твърде времеемко, скъпо или трудно. Вместо това те избират решение, което ще реши проблема.

Трябва обаче да се внимава да се вземе предвид достатъчно широк набор от възможни решения. Необходим е задълбочен анализ на трудни проблеми, за да се разработят няколко наистина различни алтернативи, включително възможността да не се прави нищо. Когато ръководството не успее да оцени какво ще се случи, ако не се направи нищо, съществува опасност да бъдете затрупани от изискването за незабавни действия. Действието само по себе си увеличава вероятността да се реагира на външен симптом на проблем, а не на първопричината.

Ако се върнем към нашия пример с кола, сега вие сте изправени пред избора на няколко модела, които според вас отговарят на вашите критерии. След като сте избрали алтернативи, трябва да ги оцените.

4. ОЦЕНКА НА АЛТЕРНАТИВИТЕ. Следващата стъпка е да се оценят възможните алтернативи. При идентифицирането им е необходима определена предварителна оценка. Изследванията обаче показват, че както количеството, така и качеството на алтернативните идеи се увеличава, когато първоначалното генериране на идея (идентифициране на алтернативи) е отделено от оценката на крайната идея.

Това означава, че едва след като сте съставили списък с всички идеи, трябва да започнете да оценявате всяка алтернатива. Когато оценява решенията, мениджърът определя предимствата и недостатъците на всяко от тях и възможните общи последствия. Ясно е, че всяка алтернатива има някои негативни страни. Както бе споменато по-горе, почти всички важни управленски решения включват компромис.

За да се сравняват решенията, е необходимо да има стандарт, спрямо който могат да се измерват вероятните резултати от всяка възможна алтернатива. Тези стандарти се наричат ​​критерии за вземане на решение, установени в стъпка 2. Като си припомним отново примера с автомобила, ако даден модел не може да удовлетвори един или повече от зададените от вас критерии, той не може да се счита за реалистична алтернатива повече.

Имайте предвид обаче, че някои от критериите за избор на автомобил са количествени, например цената не е по-висока от 10 хиляди долара, а други, като лекота на поддръжка и визуална привлекателност, изискват събирането на качествена информация. За да оцените и сравните данните за поддръжка, трябва да прегледате свързаните оценки в публикациите на Обществото на потребителите „Потребителски доклади“.За да направите същото по отношение на физическата привлекателност, можете да създадете своя собствена рейтингова скала, подчертавайки класовете на много или умерено привлекателни, със средна и под средната привлекателност и непривлекателни модели.

На този етап могат да възникнат трудности, тъй като е невъзможно да се сравняват неща, ако не са от един и същи вид - няма смисъл да се сравняват директно ябълки с портокали. Всички решения трябва да бъдат изразени в определени форми. Желателно е това да е форма, в която се изразява целта. В бизнеса печалбата е постоянна необходимост и най-висок приоритет, така че решенията могат да бъдат изразени в парично изражение и под формата на оценка на тяхното въздействие върху печалбата. В организация с нестопанска цел основната цел обикновено е да предостави възможно най-добрата услуга на най-ниска цена. Следователно паричните термини могат да се използват за сравняване на последствията от решения в подобни организации.

В нашия пример с автомобил можете да изразите всички критерии в точки по скала от 1 до 5 във връзка с фактори от количествено и качествено естество. Най-евтиният автомобил ще получи оценка 5, а най-скъпият - 1 точка и т.н., включително ефективност и други изисквания. Вероятно някои от тези критерии са по-важни от други. Например, може да считате визуалната привлекателност два пъти по-важна от цената. Ако е така, трябва да „претеглите“ избора си, като умножите по 2 точки по визуална привлекателност. По същия начин, ако стойността на вашата експлоатационна годност е само 2/3 от цената, трябва да умножите оценката за експлоатационна годност по 2/3. След като преминете всеки критерий през тази процедура, трябва да сумирате резултатите за всеки модел. Колата с най-висок общ резултат ще бъде вашият очевиден избор.

Имайте предвид, че когато оценява възможните решения, мениджърът се опитва да предвиди какво ще се случи в бъдеще. Бъдещето винаги е несигурно. Много фактори, включително промени във външната среда и невъзможността за внедряване на решението, могат да попречат на изпълнението на плана. Следователно важен момент при оценката е да се определи вероятността всяко възможно решение да бъде изпълнено по предназначение. Ако последствията от дадено решение са благоприятни, но шансът за изпълнението му е малък, то може да се окаже по-малко желан избор. Мениджърът включва вероятността в оценката, като взема предвид степента на несигурност или риск, която се обсъжда по-долу в тази глава.

5. ИЗБОР НА АЛТЕРНАТИВА. Ако проблемът е правилно дефиниран и алтернативните решения са внимателно претеглени и оценени, правенето на избор, тоест вземането на решение, е относително лесно. Мениджърът просто избира алтернативата с най-благоприятни общи последици, както е илюстрирано от примера с автомобила. Въпреки това, ако проблемът е огромен и трябва да се вземат предвид много компромиси или ако информацията и анализът са субективни, може да се окаже, че липсата на алтернатива е най-добрият избор. В този случай добрата преценка и опитът играят основна роля.

Въпреки че е идеално за мениджъра да постигне оптимално решение, мениджърът, като правило, не мечтае за такова нещо на практика. Изследователят Хърбърт Саймън посочва, че когато решава проблем, мениджърът е склонен да се ангажира с това, което той нарича „удовлетворяващо“, а не „максимизиращо“ поведение. Обикновено оптималното решение не се открива поради времеви ограничения и невъзможност да се вземе предвид цялата релевантна информация и алтернативи. Поради тези ограничения мениджърът обикновено ще избере курс на действие, който очевидно е приемлив, но не непременно най-добрият възможен курс на действие.

ИЗПЪЛНЕНИЕ. Както Харисън подчертава, „Истинската стойност на дадено решение става очевидна едва след като бъде изпълнено.“ Според фиг. 7.3., процесът на решаване на проблем не завършва с избора на алтернатива. Простото избиране на курс на действие е от малка стойност за организацията. За да разрешите проблем или да се възползвате от възможност, решението трябва да бъде изпълнени.Нивото на ефективност при прилагането на дадено решение ще се повиши, ако то бъде прието от засегнатите от него. Признаването на решение е рядкост, но е автоматично, дори и да е очевидно добро.

Ориз. 7.3. Внедряване и оценка, фазите след вземане на решение и свързани с разрешаване на проблеми.

Понякога лидерът може да повери вземането на решения на тези, които ще трябва да ги изпълняват. По-често е принуден убеждавамв правилността на своята гледна точка към другите хора в организацията, да докаже на хората, че неговият избор носи полза както за организацията, така и за всеки отделен човек. Някои лидери смятат опитите за убеждаване за загуба на време, но подходът „независимо дали съм прав или не, аз съм шефът“ обикновено не работи в днешния образован свят.

Както ще стане ясно при разглеждането на проблемите на мотивацията и лидерството, шансовете за ефективно изпълнение нарастват значително, когато участващите хора са допринесли за решението и искрено вярват в това, което правят. Следователно добър начин да спечелите приемане на дадено решение е да включите други хора в процеса на вземане на решение. Лидерът избира кой да решава. (Различни варианти за вземане на решения с участието на други се обсъждат в Глава 17 за лидерството.) Въпреки това, има ситуации, когато лидерът е принуден да вземе решение, без да се консултира с другите. Участието на служителите във вземането на решения, както всеки друг метод на управление, няма да бъде ефективно във всяка ситуация.

Освен това твърдата подкрепа сама по себе си не гарантира правилно изпълнение на решението. Пълното изпълнение на решенията изисква активиране на целия процес на управление, особено на неговите организиращи и мотивационни функции.

ОБРАТНА ВРЪЗКА. Друга фаза, включена в процеса на вземане на управленско решение и начало След това,Как решението започва да влиза в сила е установяването на обратна връзка. Според Харисън: „Необходима е система за проследяване и контрол, за да се гарантира, че действителните резултати са в съответствие с очакваните към момента на вземане на решението.“ Тази фаза включва измерване и оценка на последствията от дадено решение или сравняване на действителните резултати с тези, които мениджърът се е надявал да получи. Обратна връзка – т.е. Получаването на данни за случилото се преди и след изпълнението на решението позволява на мениджъра да го коригира, докато организацията все още не е претърпяла значителни щети. Оценката на решението от страна на ръководството се извършва главно чрез контролната функция, която се обсъжда в следващите глави.

Избор, подкрепен от резултатите от обективен анализ. Рационалното решение, за разлика от това, основано на преценка, не зависи от натрупания в миналото опит. Теми за управление като цяло EN… … Ръководство за технически преводач

1) обмислено, балансирано решение, взето въз основа на избор, сравнение на опции и отчитане на много фактори; 2) изгодно, целесъобразно решение...

Рационално решаване на проблеми- - намиране на решение на проблем с помощта на логични, систематични разсъждения. Това, което е спорно или по-скоро недостатъчно взето предвид в този подход, е, че той изключва ролята на интуицията и несъзнаваното, защото всъщност много решения, в т.ч. енциклопедичен речникпо психология и педагогика

рационално решение (действие)- обмислено, информирано решение, взето въз основа на избор, сравнение на опции и отчитане на много фактори; изгодно целесъобразно решение... Речник на икономическите термини

РАЦИОНАЛНО РЕШАВАНЕ НА ПРОБЛЕМИ- Намиране на решение на проблем с помощта на логични, систематични разсъждения. Повечето когнитивни психолози са съгласни, че изключва процедури, основани на сляпа проба и грешка или погрешна логика, дори когато... ... Речникв психологията

РЕШЕНИЕ, действие е обмислено, балансирано решение, взето въз основа на избор, сравнение на опции и отчитане на много фактори; изгодно целесъобразно решение. Raizberg B.A., Лозовски L.Sh., Стародубцева E.B.. Съвременен икономически речник. 2 д...... Икономически речник

- (виж РАЦИОНАЛНО РЕШЕНИЕ) ... Енциклопедичен речник по икономика и право

Рационалното невежество е термин, който често се използва в икономиката, понякога в теорията за обществения избор, а също и в други дисциплини, които изучават рационалността и избора, включително философия (епистемиология) и теория на игрите. Невежество в... ... Уикипедия

В знанието и познавателна дейностхората се отличават с рационални и ирационални елементи. Следователно знанието се разделя на рационално, тоест осъществявано с помощта на рационални елементи, и ирационално, което се осъществява с... ... Wikipedia

РЕШЕНИЕ, РАЦИОНАЛНО- избор, подкрепен от резултатите от обективен анализ. Р.р. за разлика от базираната на преценка, не зависи от минал опит... Голям икономически речник

Книги

• Машинно инженерно чертане и автоматизация на чертежи. Учебник за софтуер с отворен код, Левицки V.S.. Особеността на книгата е, че всички основни раздели от курса по рисуване по машиностроене се поддържат от компютърни приложни програми. Съответните глави на учебника предоставят оригиналния...
• Машинно инженерно чертане и автоматизация на чертежи, 9-то издание, рев. и допълнителни Учебник за СПО, Владимир Сергеевич Левицки. Особеността на книгата е, че всички основни раздели от курса по рисуване по машиностроене се поддържат от компютърни приложения. Съответните глави на учебника предоставят оригиналния... електронна книга
• Машинно инженерно чертане и автоматизация на чертежи, 9-то издание, рев. и допълнителни Учебник за бакалаври, Владимир Сергеевич Левицки. Особеността на книгата е, че всички основни раздели от курса по рисуване по машиностроене се поддържат от компютърни приложения; съответните глави на учебника предоставят оригиналния...

Министерство на образованието и науката Руска федерация

състояние образователна институцияпо-висок професионално образование

„Алтайска държава Технически университеттях. И. И. Ползунова"

Институт за интензивно обучение

Резюме по дисциплината

"Основи на управлението"

Тема: “Характеристики на рационално управленско решение”

Заринск 2014 г

Въведение

Персоналът на мениджърите е основният елемент на системата за управление

Рационално решение и етапи на вземането му

3. Изпълнение на решения и бизнес администрация

Заключение

Библиография

мениджър управленско решение бизнес администрация

Въведение

Преходът към пазарна икономика изисква нови подходи към управлението: критериите за пазарна ефективност излизат на преден план и нарастват изискванията за гъвкавост на управлението. В момента икономическата среда, поради своята нестабилност и мобилност, изисква нови методи на управление, които съответстват на нивото на съвременните производствени системи. Както показва практиката, на преден план излизат проблемите на ефективността на организационната дейност, пряко свързани с качествената подготовка на управленските решения. Това определя колко е важно всеки управленски специалист да овладее теоретични знания и практически умения при разработване на управленски решения.

Една от основните функции на управлението днес е вземането на решения. Когато вземате решения, човек трябва да разчита на възможно най-много информация, която може да получи. Те обикновено се справят по-добре, като следват рационални процедури за постигане на решения на проблем. Но винаги има косвени влияния и несигурност, така че управленските решения не винаги са перфектни и след като това решение е изпълнено, то трябва да бъде контролирано.

Най-важният резерв за повишаване на ефективността на HRSP е подобряването на качеството на вземаните решения, което се постига чрез подобряване на процеса на вземане на решения.

Взимам решения - компонентвсяка управленска функция. Необходимостта от вземане на решения прониква във всичко, което мениджърът прави, поставянето на цели и постигането им. Следователно разбирането на същността на вземането на решения е изключително важно за всеки, който иска да успее в изкуството на управление.

Ефективното вземане на решения е от съществено значение за изпълнението на управленските функции. Подобряването на процеса на вземане на информирани, обективни решения в ситуации с изключителна сложност се постига чрез използването на научен подход към този процес, модели и количествени методивземане на решение.

Целта на тази работа е да се проучи процеса на вземане и изпълнение на управленски решения.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

) Помислете за основния елемент на системата за управление;

) Опишете основните етапи на рационалното вземане на решения;

3) Изпълнение на решения и бизнес администрация.

1. Персоналът на мениджърите е основният елемент на системата за управление

Наука за управление модерно производствоа социалната сфера е в етап на активно развитие. Появиха се нови понятия и определения и най-важното - необходимостта от персонал на нова формация. Оформя се самостоятелна дисциплина – бизнес администрация. Значимостта на това направление се определя от факта, че ефективността на функционирането на цялата система за управление, която самата исторически възниква в процеса на увеличаване на мащаба, сложността и разделението на управленския труд, зависи в решаваща степен от качеството на работата на мениджърите.

На начални етапитрудово сътрудничество, общото ръководство обикновено се извършва от един от най-опитните и знаещи работници, които в същото време продължават да изпълняват някои производствени операции. С нарастването на обемите и нарастването на връзките между работниците, ангажирани в съвместен, комбиниран труд в относително голям мащаб, управлението се очертава като самостоятелна функция, изпълнявана от професионален мениджър, освободен от пряко влияние върху субекта на труда. На по-високи етапи на обобществяване на производството той се подпомага от цял ​​персонал квалифицирани специалисти, които също работят на базата на разделението на труда: решават технологични, икономически, финансови, социални и образователни въпроси. Специализацията на първия ръководител е да осигури ясна координация и общо ръководство на дейността на всички функционални служби, а чрез тях и на работния колектив като цяло. Той оглавява управленския апарат и действа като своеобразен „диригент” на оркестъра. Мениджърът може да се сравни с центъра, около който се формират управленските взаимоотношения. Целенасоченият лидер, запознат със състоянието на системата за управление, най-често започва дейността си с ясно разграничаване на функциите, отговорностите и правата между отделните звена, с маневрата на персонала и др. структурни промени. На свой ред, добре функциониращата система за управление изисква талантливи лидери и също така ги оформя, неумолимо отхвърляйки посредствеността.

Ръководител- дизайнер, организатор на много специфични форми на икономически и социални отношения между хората. На него е възложена много деликатна функция: практически да координира, да свързва в едно цяло реално противоречивите форми на проявление на интересите на държавата, колективите, отделните работници, включително техните лични интереси. Без преувеличение можем да кажем, че тази функция е една от най-трудните. Разбира се, един лидер, колкото и талантлив да има, няма да може да осигури не само видимо подобрение, но и нормално функциониранемодерен мениджмънт и индустриални отношения. Това е само част, макар и много важна, от системата за контрол, която от своя страна е част от интегрална частв по-голяма система от социални отношения. Без подкрепата на висшестоящите и подчинените управленски служители, без разбирането и помощта на екипа, който управлява, мениджърът няма да придвижи нито един голям бизнес напред. Има много примери за това в икономическата практика.

Накрая трябва да се подчертае, че икономическият мениджър си остава личност с всичките си присъщи качества, силни и слаби. По правило той е наясно, че живеенето е не по-малко важно от създаването на условия за живот. Повечето мениджъри са добре запознати с важността на укрепването на своя „тил“ - семейни отношения, те знаят стойността на почивката и промяната на дейностите. Въпреки това, имайки доста широки материални възможности за задоволяване на личните си нужди, почти всички мениджъри изпитват остър недостиг на време и не могат практически да реализират значителна част от своите желания и добри стремежи. Всичко това в крайна сметка се отразява на здравето, най-вече на здравето на мениджърите.

Следователно, разглеждайки един бизнес мениджър едновременно от три страни: социална, професионална и лична, неизбежно стигате до извода, че тяхното единство е противоречиво. Подобно противоречие може да бъде преодоляно само чрез съвместните усилия на обществото и самите лидери.

От всичко това следва изводът: подобряването на дейността на мениджъра и целия управленски персонал трябва да става успоредно и във връзка с подобряването на организацията и условията на тяхната дейност. Изследванията показват, че свободно времемениджърът до голяма степен се изразходва за допълнителни служебни задължения и обществена служба. Повечето мениджъри нямат достатъчно време да се грижат за децата си или да помагат на жените си, въпреки че грижата за благополучието на семейството е на първо място за повечето. Остава много малко време за почивка, самообразование и спорт. Въпреки че всеки лидер може да има решаващо влияние върху обстоятелствата в живота си, той се нуждае от постоянна подкрепа от обществото: поддържане на високия престиж на своята професия, морално признание на неговите заслуги, създаване благоприятни условияза работа и помощ при решаване социални въпросислед пенсиониране и др. Изключително важна сфера от живота, чието субективно значение нараства с възрастта, е семейството. Под негово влияние до голяма степен се формира и развива начинът на мислене и поведение на лидерите. Накрая семейството филтрира влиянието заобикаляща среда, създава условия за изписване след стресови ситуации, влияе активно върху здравето, културния и духовния живот на лидера.

Така стигаме до извода, че е необходимо да се подобри стилът на работа на мениджъра чрез:

делегиране на права и отговорности „отгоре надолу“, като се вземе предвид разделението на труда в управлението;

разработване на целенасочена стратегия, която отговаря на обективните нужди на резултата от развитието на производството;

създаване на оптимални материални условия за високопродуктивен индивидуален и колективен труд;

Основната форма, в която се проявява дейността на икономическия ръководител, е решението: неговата подготовка, приемане и изпълнение. Решението отразява спецификата на работата на мениджъра, независимо от неговата конкретна позиция, а именно: преодоляване на възникващи трудности, търсене на най-доброто най-добър вариантрешения.

Работата на мениджъра се отличава със своята многостранност, креативност и висока интензивност. Не бива обаче да се разкрасява личността на лидера. Противно на общоприетото схващане, те не са много запалени по усърдната работа по разработването на дългосрочна стратегия. Мнозина са по-склонни да предприемат действия, отколкото да анализират, бързо преминавайки от решение към решение. Предпоставка за висока производителност на мениджъра е тясното сътрудничество с висшестоящ мениджър, но дори и без помощта на екипа, който управлява, мениджърът няма да придвижи нито един голям бизнес напред. Има много примери за това в икономическата практика.

Производство и социални проблемивече са станали толкова сложни и динамични, че с техните решения не се занимават отделни мениджъри, а цели групи от специалисти. Продължава процесът на разделяне на труда, отговорността и правата в управлението. IN последните годинив една или друга степен, например, управленски групи или подразделения са се изолирали социално развитиетрудови колективи, контрол на качеството, организация на научноизследователска и развойна дейност, специализирани органи за техническа реконструкция работещи предприятия, подобряване на самия процес на управление. Логистичните органи отдавна са получили „втора специалност“ - способността да организират продажби (цели индустрии вече са се справили с този проблем).

Рязко се увеличи вниманието на бизнес мениджърите към финансовите въпроси, кредита и ускоряването на оборота оборотен капитал. Разбира се, първият мениджър сам просто не е в състояние да реши всички тези сложни и специфични въпроси. В същото време е невъзможно напълно да се прехвърлят такива функции на съответните отдели. Мениджърът винаги ще остане отговорен за осигуряване на цялостната посока и последователност на действията на всички специализирани служби. Но това означава, че мениджърът трябва да може компетентно да анализира ефективността на техните действия, да им даде реална оценка и да ги коригира по съответния начин. в правилната посока.

Ето защо е съвсем естествено, че през последните години нараства броят на статиите, книгите и монографиите, посветени на намирането на начини да се помогне на бизнес мениджърите да повишат икономическата и социалната ефективност на работата си и да освободят време за развитие на своята личност. по света.

Лидерът се разглежда от три страни: социална, професионална и лична. Преди всичко трябва да се има предвид, че в производството ръководителят е призван да реализира на практика икономическите отношения. За тази цел той е надарен със съответните правомощия. Качеството и ефективността на изпълнението на тези функции се оценяват не с думи, а с дела: въз основа на трезво претегляне на полезните икономически резултати от производствената дейност на управлявания обект. За да изпълни основната си социално-икономическа функция, икономическият мениджър трябва да има широк професионални познанияи способността да ги прилагате на практика, предимно в процеса на целенасочено, координиращо и в същото време стимулиращо въздействие върху трудов колектив. Както вече беше отбелязано, икономическият мениджър е централната фигура на цялата система за управление, чиято роля и значение, с нарастването на степента на социализация на производството, задълбочаването на разделението на труда и увеличаването на концентрацията на специализирани производства, има ясна тенденция да порасне. Засега обаче не е достатъчно да се отбележи тази тенденция. Важно е да се осмислят конкретните му форми и най-общите последици от неговото проявление, включително чрез стила и съвременни методивлиянието на мениджъра върху подобряването на системата управление на пазараикономика.

Накрая трябва да се подчертае, че икономическият мениджър си остава личност с всичките си присъщи качества, силни и слаби. По правило той е наясно, че живеенето е не по-малко важно от създаването на условия за живот. Повечето мениджъри са наясно с важността на укрепването на техните „задни“ - семейни отношения - не само с по-високи и по-ниски организации, но преди всичко с екипа. Също така е важно да запомните, че възможностите на лидера имат реални граници, които трябва да бъдат трезво оценени. Нищо не се случва без причина. Следователно управленската ситуация трябва да се разглежда като проблем, възникнал под въздействието определени фактори, които трябва да се управляват целенасочено.

За да овладее ситуацията, лидерът трябва добре да разбира структурата на причинно-следствените връзки, които предопределят свойствата на ситуацията и естеството на нейното развитие. Типични управленски ситуации: благоприятни - неблагоприятни, еднозначни - двусмислени, постоянни - временни, определени - несигурни, ескалиращи - разтоварващи, лесно променливи - трудно поддаващи се на влияние отвън и др. За успешното управление е много важно правилното оценяване на икономическата и управленска ситуация в нейната взаимовръзка и развитие. В този случай е необходимо да се открият основните стабилни причинно-следствени връзки, т.е. да се намери отговорът на въпроса "защо?" Сред най-честите причини за затруднения са:

) недостатъци от икономическо или организационно естество,

) неправилни действия на мениджърите,

) разминаване на интересите и следователно действията на лидера и екипа,

) отрицателно въздействие външни фактори.

От анализа на всяка конкретна ситуация следва, че конкретни препоръкиза управленски действия.

Сред факторите, които имат най-голямо влияние върху работата на управленския персонал, трябва да се подчертае особеното значение на правилното разделение и координация на труда между тях вертикално и хоризонтално.

Други фактори, влияещи върху ефективността лидерски дейности, - техническо и организационно ниво на предприятието, валидност на задачите, стабилност на управленския персонал, яснота на перспективите за развитие.

Операция модерни предприятияпоставя високи изисквания към целия управленски персонал. Какви предпоставки и условия трябва да се създадат, за да се постигне повече висока ефективностлидерски дейности? С това е свързан и въпросът как мениджърите трябва да организират работата си, за да се справят успешно с възложените им задачи. Повишаването на нивото на лидерство и ефективността на работа на всеки мениджър в предприятие, институция и организация е тясно свързано с процеса на по-нататъшно формиране на обществото. Усъвършенстването на лидерството и методите на управление, разширяването на знанията в областта на управлението чрез обучение на съответния персонал, включително по Президентската програма, означава търсене на решения на проблемите. Изхождайки от факта, че науката за управление трябва преди всичко да създава теоретична основаза ефективна практическа дейност ще се съсредоточим предимно върху нуждите на бъдещите мениджъри, като вземем предвид практическата приложимост на резултатите.

2. Рационално решение и етапи на вземането му

Развитието на управленската дейност има не само прогресивно, но и обективно регресивно съдържание и не зависи от знанията, уменията и способностите на ръководителя, докато той не овладее моделите на поведение на своите подчинени. Обективната необходимост от повишено внимание към социалното управление, свързана с мястото му в структурата на управленската дейност, зависи от същността социално управление. Мениджърът винаги се занимава с проблемна управленска ситуация, която трябва да бъде разрешена оптимално.

Слаба странарешенията е тяхната субективност, която се определя преди всичко от характера на лидера, според който решенията могат да бъдат рискови или балансирани, инертни или импулсивни, както и от компетентността, опита, образованието, от които зависи нивото на разбиране на ситуацията и проблемите зависи.

Психолозите смятат, че за вземане на решения са необходими трезвеност, сдържаност, способност за системно мислене и т.н. идват при повечето хора на възраст около 45 години и според поне, до 60-годишна възраст остават доста високи. Но дори като се има предвид това, опасността от субективизъм при вземането на интуитивни и адаптивни решения не отслабва. Тя може да бъде елиминирана само чрез разработване и вземане на рационално решение.

Рационалното решение се основава на следните операции:

предварително формулиране на проблем или задача;

дефиниране на целта;

разработване на система за оценяване;

събиране на информация, нейната обработка;

анализ и диагностика на ситуацията;

разработване на прогноза за развитието на ситуацията;

развитие алтернативни вариантиразрешаване на проблем;

избор на основни варианти за контролни действия;

експертна оценка на основните варианти за контролни действия;

колективна експертна оценка на основните варианти на контролни действия;

вземане на решение;

разработване на план за действие;

разграждане взето решениедо ниво конкретни изпълнители с обвързване на ресурси и срокове;

контрол върху изпълнението на решението;

анализ на резултатите от развитието на ситуацията след управленски въздействия и, ако е необходимо, коригиране на целите и задачите.

Така основата на рационалното решение не е вдъхновение или предишен емпиричен опит, а обективен анализ на условията, в които организацията работи в понастоящем, и които се очаква да се проведат в бъдеще. Такова решение се подготвя и взема на няколко етапа.

На първия етап, въз основа на анализ на ситуацията като цяло, се определя така нареченото проблемно поле, в рамките на което чрез изследване на отделни признаци, които сами по себе си не обясняват нищо, се идентифицират проблемите, пред които е изправена организацията. и формулиран.

Вторият етап от намирането на рационално решение е анализът на проблема, тъй като анализът може да изисква значителна инвестиция на време, усилия и пари и трябва да се подходи разумно. Понякога трябва да спрете навреме и да спрете по-нататъшни изследвания, които не предоставят нищо фундаментално ново, но са придружени от нарастващи разходи. В същото време винаги е необходимо да разберете проблема докрай, тъй като неговото неразбиране е много по-опасно от пълното неразбиране, тъй като води до активни действия (неразбирането е само бездействие), резултатите от които не могат да бъдат предвидени.

Третият етап от процеса на разработване и решаване на проблеми се състои в поставяне на конкретни задачи и формулиране Общи условиятехните решения, което ви позволява да изберете най-ефективните и рационален начинпрактически действия. Ако е необходимо да се промени радикално настоящата ситуация, трябва да се разработи ново решение, което, разбира се, изисква много повече силаи средства.

Четвъртият етап е да се определи възможността и осъществимостта за решаване на възникналите проблеми. За проблем, който може да бъде принципно решен, е необходимо да се установи дали има готово решение и ако има такова, да се изясни дали може да бъде приложено директно или на базата на Допълнителна информациянеобходимо е да се изяснят определени негови параметри. Когато няма готово решение, важно е да се определи какви разходи ще бъдат свързани с подготовката и внедряването му и дали не е по-изгодно да се откаже изобщо от него.

Петият етап от работата по рационално решение включва определяне на критериите за избор на окончателния вариант. На практика се състои от две стъпки.

Първо, с помощта на необходими критерии, които имат характер на строги ограничения, приемливите решения се отделят от неприемливите. Обикновено този вид критерии се основават на правни, технически, екологични и други подобни норми и разпоредби, технически спецификацииексплоатация, законови изисквания.

След това, въз основа на желаните критерии, се избира най-добрият вариант за решение от тези, които остават налични. Желаните критерии отразяват различен клас изисквания, сред които по-специално могат да бъдат наречени ергономични (осигуряване на удобство и комфорт за служителя); социални (неговата сигурност, подкрепа, безопасност). Но основните критерии в случая са икономически.

На шестия етап от разработването и вземането на рационално решение то се формулира различни опции. На практика същността им се свежда до елиминиране на това, което не е желано, но съществува, или придобиване на това, което е желано, но или липсва, тоест или освобождаване от източника на неудовлетвореност от съществуващата ситуация, или придобиване достъп до необходимите обекти. Вторият подход днес се счита за по-предпочитан, тъй като да се отървете от това, което е нежелано, изобщо не означава придобиване на желаното. В допълнение, някои неизвестни вътрешни връзки могат да бъдат прекъснати в контролния обект. Следователно ситуацията не само няма да се подобри, но дори може да се влоши. От гледна точка на фундаменталния подход към вариацията се разграничават няколко вида решения: безалтернативни, бинарни, многовариантни и иновативни.

Нека ги разгледаме по-отблизо.

Безалтернативно решение се взема, ако всичко е пределно ясно и има само един изход от съществуващата ситуация, което обикновено е типично за прости стандартни ситуации и проблеми, наречени затворени на управленски език. Например, когато децата навършат шест години, родителите са длъжни да ги изпратят на училище.

Въпреки това, повечето проблеми позволяват повече от едно решение, а наличието само на една опция показва лоша разработка на проблема и възможността за неоптимален подход.

Затова по-предпочитано е така нареченото бинарно решение, което включва два достатъчно различни варианта на действие, за да се направи избор между тях. Разбира се, това е по-добре от един, но все още няма достатъчно увереност, че един от вариантите ще бъде оптимален. Такава увереност се появява при вземане на многовариантно решение, което включва възможността за избор от достатъчно голям брой методи на действие.

Седмият етап по пътя към вземане на рационално решение е изборът на окончателния му вариант, който да се приложи на практика.

Ако не можете да изберете веднага най-добър вариант, вземането на решение може да бъде отложено за известно време, тъй като например ситуацията може да се промени - да стане по-определена или коренно различна, което или ще улесни избора, или ще изисква подготовката на друго решение. Забавянето при вземането на решение обаче понякога може само да влоши ситуацията, така че в случай на затруднения е по-добре да вземете предварително решение, което впоследствие подлежи на оптимизация.

Осмият етап по пътя към вземане на рационално решение е съгласуването на основните му положения с изпълнителите и заинтересованите страни. Тъй като всичко в една организация е взаимосвързано, промените в дейностите на едно подразделение водят до положителни или отрицателни промени в дейностите на други подразделения. При тези условия, като поставят виза под проекторешение, заинтересованите страни изглежда заедно дават писмени гаранции, че са съгласни с нейната коректност и ще позволят тяхното изпълнение.

На последния, девети етап, решението се одобрява от ръководството на организацията или подразделението, което управлява ресурсите, необходими за изпълнението, и носи лична отговорност за резултатите.

Факторите, влияещи върху процеса на вземане на решение са:

информация, нейният обем за обекта на действието, за изпълнителите, условията, в които ще се извършва действието;

мотивация, т.е. мотивите на вземащия решението субект, неговите интереси, нагласи и позиции;

черти на характера на субекта, а при колегиално решение - характер на взаимоотношенията в групата, вземаща решението;

технологични фактори, определени от спазването на определени принципи и правила, технологични процедури и използването на наличния арсенал от методи за вземане на решения.

Оптимално решение- това е най-ефективното решение от всички алтернативни варианти, избрани според някакъв критерий за оптимизация. Тъй като процесът на оптимизация е скъп, препоръчително е да се използва при решаване на стратегически и тактически проблеми на всяка подсистема на системата за управление. Оперативните проблеми трябва да се решават с помощта на прости, евристични методи. Методите за оптимизация включват:

) прогнозиране,

) моделиране.

3. Изпълнение на решения и бизнес администрация

Управленското решение се представя като социален акт, насочен към разрешаване на проблемна ситуация. Вземането на решения е една от основните и най-отговорни дейности, тъй като ефективността на управлението и следователно ефективността на работата зависи от правилността и навременността на управленските решения.

Необходимостта от вземане на решения възниква на всички етапи от управленския процес и е свързана с различни аспекти на управленската работа. И въпреки че всеки от нас взема десетки решения през деня (къде да обядваме? какво да купим? и т.н.), вземането на управленски решения е значително по-различно от решенията, взети в ежедневния личен живот.

Вземането на решения е постоянна и отговорна работа. Един от показателите за успешна дейност е способността да се вземат правилни решения

Ефективността на управленското решение зависи не само от неговата оптималност, но и от организацията на неговото изпълнение или изпълнение. Необходимите условия за успешното изпълнение на управленските решения се създават в периода на подготовката и приемането им, което е единството на процеса на решаване на проблема.

На етапа на изпълнение на управленско решение се предприемат мерки за конкретизиране на решението и довеждането му до вниманието на изпълнителите, следи се ходът на изпълнението му, извършват се необходимите корекции и полученият резултат от изпълнението на решението се оценява. Всяко управленско решение има свой специфичен резултат, следователно целта на управленската дейност е да се намерят такива форми, методи, средства и инструменти, които биха могли да помогнат за постигане оптимален резултатпри конкретни условия и обстоятелства.

Изпълнението на управленските решения се състои от следните етапи.

Довеждане на решението до изпълнителя или организиране на изпълнението на решението. Този етап играе специална роля за постигане на ефективност на управленските решения. Довеждането на решението до изпълнителите започва с разделяне на алтернативата на групови и индивидуални задачи и подбор на изпълнители. В резултат на това всеки служител получава конкретна своя задача, която е в пряка зависимост от служебните му задължения и редица други обективни и субективни фактори. Смята се, че способността за делегиране на задачи на изпълнители е основният източник на ефективността на взетото решение. Основните причини за неспазване на решенията могат да бъдат идентифицирани:

ако решението не е ясно формулирано от ръководителя;

ако решението е ясно и ясно формулирано, но изпълнителят не го е разбрал добре;

решението беше ясно формулирано и изпълнителят го разбра добре, но не необходими условияи средствата за осъществяването му;

решението беше правилно формулирано, изпълнителят го разбра и имаше всичко необходими средствада го приложи, но не е имал вътрешно съгласие с предложеното от лидера решение. Изпълнителят в този случай може да има свои собствени, според него, повече ефективен вариантрешения на този проблем.

Мониторинг на хода на решението. В управленската практика често се срещат случаи, когато едно решение, в процеса на придвижването му към изпълнителя през управленските нива, постепенно се изкривява, неправилно се тълкува и коментира. Не винаги е възможно това да се установи на етапа на финализиране на решението. Ето защо най-важната задачавземащ решение - следете как се осигурява процесът на тълкуване на решението. Целта на контрола е не само своевременно откриванеотклонения от задачата, но и в своевременното приемане на мерки за отстраняване на възникващи отклонения и тяхното предотвратяване. По време на процеса на контрол първоначалните цели могат да бъдат модифицирани, изяснени и променени, като се вземе предвид допълнителна информация, получена за изпълнението на взетите решения. Основната задача на контрола е своевременното идентифициране и прогнозиране на очакваните отклонения от дадена програма за прилагане на решение.

Нанасяне, ако е необходимо, на корекции на целите и задачите. Причините за значителни корекции на управленските решения в процеса на тяхното изпълнение могат да бъдат: лоша организация на изпълнението на решенията; внезапни променив ситуация, причинена от външни причини; допуснати сериозни грешки при самото вземане на решение и др. По време на изпълнението на решението могат да се открият нови, непредвидени възможности, които могат значително да надхвърлят планираните резултати, което също изисква извършване на подходящи корекции.

Обобщаването на изпълнението на решението завършва управленския цикъл на разрешаване на управленския проблем. В същото време създава началната основа за нов цикъл на управление. Резултатите трябва да бъдат обобщени във всеки случай, независимо дали решението е изпълнено изцяло и навреме, предсрочно или неизпълнено. Това има както социално, така и управленско значение.Изпълнителите трябва да знаят как са работили и какви резултати са постигнали.

Ефективността на изпълнението на взетото решение се определя от координацията на действията на всички изпълнители и до голяма степен зависи от своевременното осигуряване на изпълнителите с предвидените ресурси за решаване на конкретни задачи.

При вземане на решения в условията на Алтайския край на различни нива на управление (предмет, община) е необходимо да се познават не само етапите на вземане на решение и принципите на изпълнение на решението, но и редица обективни фактори, които значително влияят върху неговата ефективност, преди всичко географски. Регионът е територия, в която са разположени гори и степи, планини и равнини. Териториите на много области са значително отдалечени от центъра, железниците и магистралите. В допълнение, гъстотата на населението, демографското състояние на териториите и националният състав са различни, което допринася за проявата на специфичния манталитет на жителите на региона, начин на живот, традиции и обичаи. Ако изпълнението на взетото решение в една точка на региона може да доведе до постигане на поставената цел (например в Бийската група райони), то в друга (например Кулундинската степ) това ще доведе до разочарование. Трябва да се вземат предвид подобни условия на ниво селски селища и градски квартали.

Заключение

Дейността на всяка организация се състои от два неразделни процеса: процес на управление, който се състои от изпълнение на функциите на планиране, организиране на дейности, мотивация, контрол и контролиран процес, който се състои от множество взаимосвързани операции, насочени към постигане на целите на организацията. .

Процесът на управление е дейността на мениджърите и административния апарат, която се състои в изпълнението на функции по управление на организацията, за да се осигури максимална или необходима ефективност на управлявания процес. Управляваният процес е набор от функционални процеси (производство, маркетинг, финанси, човешки ресурси, изследване и развитие), свързани с производството на продукти или предоставянето на услуги на организация.

Целта на управлението е да осигури максимална или необходима ефективност на управлявания процес и се постига чрез разработване и прилагане на контролни действия, които са действията на мениджърите, насочени към промяна на контролираните фактори на външната и вътрешната среда на организацията.

Контролните влияния са изпълнението на управленски решения, които се считат за избор на управленска цел от мениджъра и избор на стойности на контролирани фактори, които осигуряват постигането на тази цел. Контролируемите фактори включват тези фактори, чиито стойности мениджърът може да промени по свое усмотрение. Те се формират от три групи фактори, които влияят върху ефективността на операциите: качеството на ресурсите, методите за използване на ресурсите и условията за използване на ресурсите на организацията.

Има различни основания за изграждане на типология на управленските решения. Така според степента на развитие се разграничават програмирани и непрограмирани решения. Въз основа на степента на обоснованост управленските решения могат да бъдат разделени на интуитивни, логични (или основани на преценка) и рационални. В зависимост от възможността за изпълнение се разграничават два вида решения - приемливи и неприемливи. И накрая, според степента, в която целта е постигната, всяко решение може да се счита за неразумно, задоволително или оптимално.

Процесът на вземане на управленски решения се влияе от голям брой фактори, които могат да бъдат разделени на две големи групи: лични (субективни) и ситуационни (обективни) фактори. Личните фактори условно се разделят на три нива: умствени процеси, психични състоянияи психични свойства (общи и индивидуални). В структурата на индивидуалните свойства могат да се разграничат два фактора, които играят специфична роля в процесите на вземане на решения - системата от предпочитания и нивото на стремежите на индивида. Ситуационните фактори включват фактори на външната и вътрешната среда на организацията, които действат като ограничения, променливи (параметри) или смущаващи влияния, които влияят върху вземането на управленски решения.

По-голямата част от управленските решения се вземат в условия на несигурност, което поражда риск в дейността на организациите. Несигурността в процеса на вземане на решения се разбира като наличието на няколко възможни изхода от алтернативи и възниква поради влиянието на несигурни фактори, които се различават по два основни начина. Въз основа на източника на несигурност можем да различим фактори на лична несигурност и фактори на несигурност на околната среда, включително поведенческа и естествена несигурност. Според характера на неопределеността се разграничават случайни и неслучайни фактори.

Библиография

1. Брас А.А. Основи на управлението / А.А. Бруст. - Минск, 2000.-250 с.

Бусигин А.В. Ефективно управление / A.V. Бусигин. - Москва: Finpress, 2000. -1056 с.

Кабушкин Н.И. Основи на управлението / N.I. Кабушкин. - Минск: Ново знание, 2004. - 336 с.

Карданская Н.Л. Основи на вземането на управленски решения / NL Kardanskaya. - Москва: Руска бизнес литература, 1998.- 200 с.

Кузнецов Ю.В. Основи на управлението / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесних. - Санкт Петербург: ОЛБИС, 1997. -192 с.

Мескон А. Основи на управлението: превод от английски. / А. Мескон, М. Алберт, Ф. Кедури. - Москва: Дело, 1992. - стр.702.

Смирнов Е.А. Управленски решения / EA Управленски решения. - Москва: INFRA M, 2001. - 264 с.

Фатхутдинов Р.А. Разработване на управленско решение / R.A. Фатхутдинов. - Москва, 1997. - 200 с.

Цичичко В.Н. Към мениджъра - относно вземането на решения / V.N. Цичичко. - Москва, 1996 - 356 с.

Вислогузов Ю.А., Удоденко А.А. Бизнес администрация в социална сфераАлтайски край. Барнаул: Издателство AltGTU, 2006.

Поръчайте работа

Нашите специалисти ще ви помогнат да напишете работа със задължителна проверка за уникалност в системата за антиплагиатство.
Изпратете вашата кандидатурас изискванията точно сега, за да разберете цената и възможността за писане.

Решение -Това е изборът на най-приемливата алтернатива от възможно разнообразие от възможности. Целта на процеса на вземане на решения е да осигури движение към планираната цел на организацията.

Има 2 вектора на насочване на процеса на вземане на решения: дългосрочно планиране (стратегия) - какво да правя? И текущо планиране (тактика) - как да го направя? - организация, мотивация, координация, регулиране, контрол. В действителност границата между тези два компонента на процеса на вземане на решения е доста произволна; тя става толкова по-изразена, колкото по-голяма е организацията.

Методите за вземане на решения могат да бъдат разделени на 3 основни типа:

1.Интуицията.Интуитивното решение е избор, направен само въз основа на усещане, прозрение.

2.Здрав разум.Това е избор въз основа на съществуващите знания или в съответствие с натрупания опит.

3.Рационално решение - това е решение, което се основава на аналитичния процес и често е независимо от предишен опит.

Отново, в действителност процесът на вземане на решения често е комбинация от тези 3 вида. Но само третият може да бъде рационално обяснен, така че нека поговорим за него по-подробно.

Рационална рамка за вземане на решенияв опростен и схематичен вид следата ще изглежда така. начин:

1. Събиране на информация за възможни проблеми

· Наблюдение на вътрешна средакомпании

· Наблюдение на външната среда

2. Идентифициране и установяване на причините за проблема

· Описание на проблемната ситуация

· Идентифициране на организационната единица, където е възникнал проблемът

· Постановка на проблема

· Оценяване на важността му

· Идентифициране на причините за проблема

3. Формулиране на цели за решаване на проблема

· Определяне целите на компанията

· Формулиране на цели за решаване на проблем

4. Обосновка на стратегията за решаване на проблема

· Подробно описаниеобект

· Определяне на зоната на промяна на променливите фактори

· Определяне на изискванията за решение

· Определяне на критерии за ефективност на дадено решение

· Определяне на ограничения

5. Разработване на варианти за решение

· Разбиване на задача на подзадачи

· Търсене на идеи за решение за всяка подзадача

· Изграждане на модели и извършване на изчисления

· Определяне на възможни варианти за решение за всяка подзадача и подсистема

· Обобщаване на резултатите за всяка подзадача

· Прогнозиране на последствията от решенията за всяка подзадача

· Разработване на варианти за решаване на целия проблем

6. Избор на най-добрия вариант

· Анализ на ефективността на опциите за решение

· Оценка на влиянието на неконтролируеми параметри

7. Корекция и одобрение на решението

· Разработване на решение с изпълнителите

· Съгласуване на решението с оперативно съвместими услуги

· Одобряване на решението

8. Внедряване на решението

· Изготвяне на работен план за изпълнение

· Изпълнението му

· Правене на промени в решението по време на внедряването

· Оценка на ефективността на приетото и внедрено решение

Такова схематично линейно движение в процеса на вземане на решение може да бъде подходящо и ефективно при решаването на проблем с голяма сумаизрични променливи, които трябва да бъдат структурирани и поставени на място. Тази система по най-добрия начинсе проявява, когато е насочен към решаване на проблеми, които могат да бъдат анализирани, проблеми, в които всички променливи могат да бъдат измерени и структурирани с помощта на логически действия.

Но често се случва целите на организацията да не са определени, а оперативни задачиразделенията са противоречиви. Когато целите са неясни и непоследователни, мениджърите не могат да постигнат съгласие относно приоритетите на проблемите. Следователно те със сигурност трябва да се съберат и да решат кои проблеми и как да бъдат решени първо. Използването на този модел на вземане на решения изграждане на коалицияполучи името Модели на Карнеги.

Хубавото на този метод е, че наред с количествените и рационални показателикрайното решение може да включва и качествени - неформални мнения на мениджърите, техния опит, виждания и интуиция. Тези. всъщност коалиционният метод е симбиоза от трите изброени по-горе метода за вземане на решения.

Друг модел за вземане на решения е модел кошче за боклук- е разработен, за да обясни схемата за вземане на решения в организациите, чиито дейности са в най-висока степеннесигурен. Моделът работи добре, когато причинно-следствените връзки в една организация са трудни за идентифициране и не е налична изчерпателна информация, необходима за разработване на решение. Целите, задачите, алтернативите и решенията са слабо дефинирани. Несигурността е присъща на всяка стъпка от процеса на вземане на решение.

Уникална характеристика на модела на кофата за боклук е, че процесът на вземане на решение не изглежда като поредица от стъпки, които започват с проблем и завършват с решение.

В известен смисъл една организация е голям кош за боклук, в който 4 „потока“ – проблеми, потенциални решения, вземащи решения и възможности за избор – са смесени заедно. Ако проблемът, решението и участникът случайноса свързани в една точка, тогава проблемът може да бъде разрешен; но ако решението не отговаря на проблема, проблемът може да остане нерешен. Във всеки случай решенията не могат да бъдат подредени и не са резултат от стъпка по стъпка логическа последователност. Ситуацията може да е толкова сложна, че решенията, проблемите и резултатите да са напълно независими един от друг. Когато се сблъскат, някои проблеми се решават, но някои остават нерешени.

Делегиране на правомощия в процеса на вземане на решения.

Има две възможни посоки на разпределение на правомощията:

· делегиране на правомощия,

· централизация на решението.

Най-типичното разпределение на решенията е както следва.

Висока централизация:

· инвестиционни решения,

· финансови решения,

· лични назначения във висшето ръководство.

Ограничена делегация:

· инвестиционни решения в рамките на бюджета,

· кадрово решение.

Висша делегация:

· текущи производствени проблеми,

· решения за маркетинг на продукта.

Наталия Долина, д-р, личен бизнес треньор

изпълнителен директорЕвропейски център за бизнес коучинг
Председател на руското представителствоМеждународна коучинг федерация
Курсов преподавател"Коучинг. Стратегия за успех" в IBDA RANH и GS при президента на Руската федерация