Рационално решение и етапи на вземането му. Характеристики на рационалното управленско решение

Инструкции

Преди всичко трябва да се успокоите. Ако сте стресирани и търсите изход от ситуация, решението ви вероятно ще бъде емоционално или необмислено. Не бързайте, ако чувствате, че не можете да се контролирате, направете почивка и забравете за задачата пред вас за известно време.

Опитайте се да разберете напълно проблема, върху който работите. Потърсете всяка информация, която ще ви помогне да вземете най-рационалното решение. Новите данни за вас ще ви позволят да погледнете проблема от различни ъгли. Консултирайте се с приятелите си; може би те вече са се сблъсквали с подобна ситуация. Също така е важно да получите неутрално мнение. Опитайте се да общувате с хора, които не се интересуват от вашите решения. Тяхното мнение ще бъде най-обективно и безпристрастно.

Често решението на даден проблем изглежда ясно. Първият изход от ситуацията, който идва на ум, изглежда единственият правилен. Това обаче почти винаги не е така. Вземете лист хартия и се опитайте да напишете списък с алтернативни опции върху него. Вашата задача на този етап е просто да изброите всички възможни решения, без да се опитвате да анализирате техните последствия. Някои от опциите може да изглеждат налудничави в началото, но в крайна сметка може да се окажат най-добрите налични опции. Затова не пропускайте нищо, пишете всичко, за което се сетите.

Следващата стъпка е да се анализират последствията от определени действия. Освен това трябва да прецените рисковете, които поемате. Прегледайте списъка с опции, които сте направили, и накратко посочете до всяка от тях дали е добра или лоша опция. Вариантите с най-лоши или най-добри последици могат да бъдат идентифицирани отделно. След като определите последствията от дадено решение, помислете дали си заслужава рисковете, които носи. Ако рисковете се окажат неприемливи, можете да се откажете от тази опция. Освен това задраскайте онези решения, които водят до най-лошите последствия.

В някои случаи решението може да бъде изключително трудно за вземане. Броят на опциите може да бъде много голям, много от тях ще изглеждат доста приемливи. В този случай се опитайте да се доверите на интуицията си. Може би вече сте решавали подобни проблеми и си спомняте резултатите от вашите действия. Това ще ви помогне да направите правилния, както мислите този моментизбор. Ако не чуете вътрешен глас, опитайте се да се излъжете. Говорете за проблема на глас, изразете начини за разрешаването му, сякаш давате съвет на друг човек.

Каквото и да е решението ви, бъдете готови да поемете отговорност за него. Дори и да се окаже, че не е най-рационалното, важно е да е обмислено и да не се предприема по спешност. Във всеки случай можете да си кажете, че сте направили всичко възможно, за да разрешите проблема.

Много потребители се оплакват от високата цена Консумативикъм принтери. Но вместо да се оплакваме от алчността на производителите на печатащи устройства, е много по-разумно да ги използваме рационално.

Инструкции

Разберете цената за отпечатване на цветни снимки от електронни носители в най-близкия голям супермаркет. Именно в тях тази услуга обикновено е най-евтина. Сравнете цената му с тази за отпечатване на една снимка на вашия мастиленоструен принтер. Решете къде искате да отпечатате вашите цветни снимки - у дома или в някоя от тези услуги.

Инсталирайте система за непрекъснато подаване на мастило на вашия мастиленоструен принтер. Противно на позицията на производителите, висококачествената система не съкращава, а напротив, удължава живота на печатащата глава. Използвайте само сертифицирани системи. Не забравяйте обаче, че неоригиналното мастило може бързо да избледнее на ярка слънчева светлина.

Ако използвате лазерен принтер, вместо да купувате всеки път нова касета, заредете старата в сертифициран сервиз. Не забравяйте да се уверите, че касетите са вакуумирани преди повторно пълнене. След три или четири зареждания продайте касетата на сервиз и си купете нова (за предпочитане оригинална). Повторете цикъла.

Ако имате няколко принтера, винаги използвайте този, който е най-подходящ в даден случай. Отпечатвайте чернови на документи на матричен принтер, висококачествени черно-бели документи на лазерен принтер и цветни документи на мастиленоструен принтер. Това е много по-изгодно от използването на мастиленоструен принтер печатвсякакви документи.

В настройките на принтера (къде се намират зависи от използваната ОС - Linux или Windows) за некритични разпечатки изберете режим чернова. Не забравяйте обаче, че спестяването на консумативи в този случай е придружено от ускорено износване на механизмите на принтера поради увеличаване на скоростта на тяхното движение.

Цената на самия лист хартия също играе роля в цената на печата. Но твърде евтината хартия с ниска плътност не може да се използва във всички принтери - някои от тях често „дъвчат“ такива листове. Матричният принтер има хартия, която е твърде тънка, когато печатотделя вреден за механизмите прах. Ако разпечатката ще бъде поставена в рамка, можете да спестите пари, като използвате обикновена хартия вместо гланцирана, тъй като в повечето случаи рамката вече е оборудвана с лъскаво стъкло.

Видео по темата

Мениджърът е много популярна професия. Човек на тази длъжност трябва да притежава висок професионализъм и да носи отговорност към работата си. Но не само тези 2 качества ще направят работата му ефективна, мениджърът ще се нуждае от още няколко умения, които ще доведат екипа му до успех.

Способност да управлявате себе си

За да стане ефективен мениджър, човек трябва да се научи да управлява себе си. С други думи, трябва рационално да разпределите своята енергия, време, умения, както и да можете да намерите изход от конфликтни ситуации и да сведете до минимум въздействието на стреса. Добрият мениджър трябва ясно да дефинира лични принципи и ценности. Ако това не се случи, тогава ефективността на изпълнението и вземането на решения постепенно ще отиде до нула. Необходимо е ясно да се определят целите и възможни начинитяхното изпълнение. Освен това това се отнася не само за работата, но и за личните постижения като цяло.

Умение за управление на хора

Ефективният мениджър трябва да може да управлява хората. Той трябва да сплотява екипа, като го прави единен, тогава целите ще се постигат лесно и бизнесът ще се развива. Много е важно да се намери подход към всеки подчинен, а това може да се постигне само чрез ежедневна комуникация. Не трябва да унижавате хората, трябва да се научите да ги слушате и чувате. В резултат на това можете да избегнете конфликтни ситуации, които само пречат на конструкцията добри отношения.

Несъмнено е необходимо да изразите недоволството си от подчинените си, но трябва да го направите в по-правилна форма, без да избухвате в писък. Най-добре е да обсъдите проблема насаме със служителя, вместо да го правите пред целия екип. Резултатът от такъв диалог ще бъдат отношенията на доверие в екипа и интересът на всеки служител трудова дейност.

Способност за вземане на решения

Ефективната работа е невъзможна без способността да се вземат рационални решения. Освен това вие също трябва да носите отговорност за тях, а не да я прехвърляте на подчинени. Ефективният мениджър не отлага решаването на този или онзи проблем за по-късно, тъй като това впоследствие води до цяла поредица от незавършени и неизпълнени задачи.

За да вземете правилното решение, трябва да използвате творчески подход. Много е важно в тази работа да намирате необичайни решения, да поемате рискове и да експериментирате, но в разумни граници, тъй като всичко трябва да бъде оправдано.

Работете върху себе си

Всеки мениджър иска да спечели уважението на своите подчинени и да напредне в кариерата си, така че трябва да работи неуморно върху себе си. Необходимо е да се стремите към саморазвитие и подобряване на професионалните си знания. В този случай трябва да определите своя слаби странии се опитайте да ги превърнете в силни. Курсове, обучения, четене на книги и т.н. ще помогнат за това. Основното нещо е да не спирате дотук, а да покорявате нови върхове.

Видео по темата

Видео по темата

ИНТУИТИВНИ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивното решение е избор, направен единствено на основата Усещамче той е прав. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Това е просто човек, който прави избор. Това, което наричаме прозрение или шесто чувство, е интуитивни решения. Експертът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за даден проблем може значително да помогне на средните мениджъри да вземат решения, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Освен това компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, без да замества утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.“ Професор Минцберг също потвърди значителната зависимост на мениджърите от най-високо ниво от интуицията в своите изследвания.

Според друго проучване на висши мениджъри, 80% от анкетираните ръководители казват, че са открили, че имат конкретен сериозен проблем само чрез „неформален обмен на информация и интуиция“. Д-р Джонас Сок, който открива поливаксината, заявява: „Интуицията е нещо, чиято биология все още не разбираме. Но винаги, събуждайки се сутрин в приятно вълнение, си мисля: какво има тя за мен днес, сякаш чакам морски дарове. Работя ръка за ръка с нея и разчитам на нея. Тя ми е партньор“. Пол Кук, основател и президент на фирмата за наука за материали Reich, казва, че почти всичките му решения са интуитивни и големите решения, за които съжалява, не са базирани на интуиция.

В сложна организационна ситуация са възможни хиляди избори. Предприятие с достатъчно пари може например да произвежда всякакъв продукт. Въпреки това, произвеждайте и продавайте с печалбатой ще успее само в някои от видовете му. Освен това в някои случаи мениджърът дори не знае в началото възможни вариантиизбор. Така мениджър, който разчита единствено на интуицията, е изправен пред постоянна случайност. От статистическа гледна точка шансовете за правилен изборбез никакво приложение логиката е ниска.

РАЦИОНАЛНИ РЕШЕНИЯ. Основната разлика между рационалните и преценките е, че първите не зависят от минал опит. Рационалното решение се обосновава с помощта на обективен аналитичен процес от вида, описан по-долу.

Рационално решаване на проблеми

Решаването на проблеми, както и управлението, е процес, т.к ние говорим заза безкрайна последователност от взаимосвързани стъпки. Лидерът се интересува не толкова от решението като такова, а от всичко свързано и произтичащо от него. Решаването на проблем изисква не едно единствено решение, а набор от избори. Следователно, въпреки че си представяме процеса на решаване на проблем като пететапен (плюс изпълнение и обратна връзка), действителният брой етапи се определя от самия проблем (фиг. 7.1.).

Ориз. 7.1. Етапи рационално решениепроблеми.

Етапи на рационално решаване на проблеми

1. ДИАГНОСТИКА НА ПРОБЛЕМА. Първата стъпка към решаването на проблем е дефиниция или диагноза, пълна и правилна. Има два начина за разглеждане на проблема. Според единия проблемът е ситуация, когато поставените цели не се постигат. С други думи, осъзнавате проблем, защото нещо, което е трябвало да се случи, не се случва. Правейки това, вие изглаждате отклоненията от нормата, както е показано в глава. 1. Например, бригадир може да установи, че производителността на неговия обект е под нормалната. Това ще бъде реактивен контрол, необходимостта от него е очевидна. Твърде често обаче мениджърите разглеждат проблемите като самоситуации, в които нещо трябва да се случи, но не се случва. Проблемът може да се счита и за потенциален възможност.Например, активното търсене на начини за подобряване на ефективността на даден отдел, дори ако нещата вървят добре, би било проактивно управление. В този случай ще осъзнаете проблема, когато осъзнаете, че може да се направи нещо или за подобряване на напредъка на въпроса, или за извличане на печалба от възможността. Правейки това, вие действате като мениджър предприемач. Експертът по управление Питър Дракър подчертава това, като посочва, че решаването на проблем само възстановява нормата, но резултатите „трябва да са следствие от възползването от възможностите“.

Често е трудно да се дефинира напълно даден проблем, тъй като всички части на една организация са взаимосвързани. Работата на маркетинг мениджъра, например, засяга работата на мениджъра по продажбите, производствените ръководители, отдела за изследвания и развитие и всеки друг човек в компанията. По същия начин работата на лаборантите се отразява на действията на лекарите в болницата. Ако лабораторията направи грешка, лекарят вероятно ще я влоши, защото решенията му се основават на данни лабораторен анализ. В една голяма организация може да има стотици такива взаимозависимости. Следователно, както се казва, правилното решаване на проблем означава половината от решаването му, но това е трудно да се приложи към организационните решения. В резултат на това самото диагностициране на проблем често се превръща в многоетапна процедура с вземане на междинни решения.

Първата фаза в диагностицирането на сложен проблем е осъзнаването и идентифицирането на симптомите на затруднения или налични възможности. Концепция "симптом"използвано тук в напълно медицински смисъл. Някои често срещани симптоми на организационно заболяване са ниски печалби, продажби, производителност и качество, прекомерни разходи, множество конфликти в организацията и високо текучество на служители. Обикновено няколко симптома се допълват взаимно. Прекомерните разходи и ниските печалби например често вървят заедно.

Идентифицирането на симптомите помага да се идентифицира проблемът в общ изглед. Това също помага да се намали броят на факторите, които трябва да се вземат предвид във връзка с управлението. Въпреки това, точно като главоболиеможе да е симптом на умора или мозъчен тумор, общ симптомвид ниска доходност се дължи на много фактори. Следователно обикновено е препоръчително да се избягва предприемането на незабавни действия за отстраняване на симптом, както са склонни да правят някои мениджъри. По аналогия с лекар, който прави тест и го изследва, за да определи истински причинизаболяване, мениджърът трябва да проникне дълбоко, за да идентифицира причините за неефективността на организацията. Необходимост правилно определениесимптомите и причините са подчертани от старши консултант по управление в Booz, Ellen & Hamilton. Той посочва, че често срещана грешка, която някои мениджъри правят, е навикът да укоряват работниците за ниска производителност и печалби: „Мениджърите не могат да виждат другите възможни причини, например, въздействието на материалните разходи и режийните разходи, въпреки че тези компоненти на оперативните разходи се увеличават. В резултат на това компаниите ненужно инвестират в планове за производителност и съкращават работници.“

За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна (по отношение на организацията) информация. Такава информация може да бъде събрана въз основа на формални методи, като се използва например пазарен анализ извън организацията и вътре в нея - компютърен анализ на финансови отчети, интервюиране, покана на консултанти по управление или анкети на служители. Информацията може да се събира и неофициално, като се говори за ситуацията и се правят лични наблюдения. Например, бригадир може да обсъди проблем с производителността с работниците и да предаде получената информация нагоре.

Увеличаването на количеството информация не подобрява непременно качеството на решението. Както посочва Ръсел Акоф, мениджърите страдат от излишък от неуместна информация. Следователно по време на наблюденията е важно да се разпознават разликите между релевантната и нерелевантната информация и да можете да отделяте едната от другата. РЕЛЕВАНТНА ИНФОРМАЦИЯ (relevant – релевантна) са данни, отнасящи се само до конкретен проблем, човек, цел и период от време (фиг. 7.2.).

Ориз. 7.2. Избор на данни. Първоначалните данни трябва да бъдат „филтрирани“, като се изхвърлят тези, които не са релевантни и се оставя само релевантна информация, която ще се използва в процеса на вземане на решения.

Тъй като подходящата информация е в основата на решението, естествено е да се гарантира, че тя е възможно най-точна и подходяща за проблема. Може да е трудно за една организация да получи изчерпателна и точна информация по даден проблем. Както е показано в нашия случай, изследването на комуникационния процес, психологически фактори Винагидонякъде изкривяват информацията. Фактът, че има проблем, може да създаде стрес и безпокойство, което значително увеличава изкривяването.

Ако служителите смятат, например, че ръководството е склонно да ги обвинява за проблеми, те съзнателно или несъзнателно ще представят информация, която хвърля по-благоприятна светлина върху техните позиции. Ако мениджърът не насърчава честността, служителите могат просто да докладват това, което шефът им иска да чуе. Информацията, получена от това, е толкова полезна за вземане на решение, колкото пациент, който моли лекар да коригира показанията на рентгенов апарат, тъй като не може да си позволи операция. Това също подчертава необходимостта от поддържане на добри взаимоотношения в организацията.

2. ФОРМУЛИРАНЕ НА ОГРАНИЧЕНИЯТА И КРИТЕРИИ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ. Когато един мениджър диагностицира проблем, за да вземе решение, той трябва да е наясно какво точно може да се направи по въпроса. Много възможни решения на проблемите на една организация няма да го направят реалистичен,тъй като или мениджърът, или организацията няма достатъчно ресурси за изпълнение взети решения. Освен това проблемът може да бъде причинен от сили извън организацията, като например закони, които мениджърът няма власт да променя. Ограниченията на коригиращите действия ограничават възможностите за вземане на решения. Преди да премине към следващия етап от процеса, мениджърът трябва безпристрастно да идентифицира естеството на ограниченията и едва след това да идентифицира алтернативите. Ако това не бъде направено, най-малкото ще бъде загубено много време. Още по-лошо е, ако бъде избран нереалистичен курс на действие. Естествено, това по-скоро ще влоши, отколкото ще реши съществуващия проблем.

Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери. някои общи ограничения- това е липсата на средства; недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит, невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени; необходимостта от технология, която все още не е разработена или е твърде скъпа; изключително интензивна конкуренция; закони и етични съображения. По правило една голяма организация има по-малко ограничения от малка или обхваната от много трудности.

Значително ограничение на всички управленски решения, макар и понякога напълно избегнато, е стесняването на правомощията на всички членове на организацията, определени от висшето ръководство (тази тема се обсъжда в раздела, посветен на процеса на организиране на бизнес). Накратко, мениджърът може да вземе или приложи решение само ако висшето ръководство му е предоставило тази власт.

В допълнение към идентифицирането на ограниченията, мениджърът трябва да определи стандартите, по които да оценява алтернативни вариантиизбор. Тези стандарти обикновено се наричат ​​критерии за вземане на решения. Те действат като насоки за оценка на решенията. Например, когато решавате да закупите кола, можете да се съсредоточите върху критериите за цена - не повече от 10 хиляди долара, ефективност - най-малко 25 мили на галон бензин, капацитет - петима възрастни едновременно, привлекателност и добри характеристикиот гледна точка на услугата.

3. ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА АЛТЕРНАТИВИ. Следващият етап е формулирането на набор от алтернативни решения на проблема. В идеалния случай би било желателно да се идентифицират всички възможни действиякоито биха могли да премахнат причините за проблема и по този начин да позволят на организацията да постигне целите си. На практика обаче мениджърът рядко има достатъчно знания или време, за да формулира и оцени всяка алтернатива. Освен това вниманието е много голямо числоалтернативите, дори всички те да са реалистични, често водят до объркване. Следователно мениджърът обикновено ограничава броя на възможностите за сериозно разглеждане само до няколко алтернативи, които изглеждат най-желани.

Вместо да търси най-доброто възможно решение, хората продължават да опитват алтернативи само докато не се появи такава, която отговаря на определен приемлив минимален стандарт. Мениджърите разбират, че намирането на оптималното решение е твърде времеемко, скъпо или трудно. Вместо това те избират решение, което ще реши проблема.

Трябва обаче да се внимава, за да се гарантира, че е достатъчно широк обхватвъзможни решения. Необходим е задълбочен анализ на трудни проблеми, за да се разработят няколко наистина различни алтернативи, включително възможността да не се прави нищо. Когато ръководството не успее да оцени какво ще се случи, ако не се направи нищо, съществува опасност да бъдете затрупани от изискването за незабавни действия. Действайки заради себе си, увеличавате вероятността да реагирате на външен симптомпроблем, а не основната причина.

Ако се върнем към нашия пример с кола, сега вие сте изправени пред избора на няколко модела, които според вас отговарят на вашите критерии. След като сте избрали алтернативи, трябва да ги оцените.

4. ОЦЕНКА НА АЛТЕРНАТИВИТЕ. Следващата стъпка е да се оценят възможните алтернативи. При идентифицирането им е необходима определена предварителна оценка. Изследванията обаче показват, че както количеството, така и качеството на алтернативните идеи се увеличава, когато първоначалното генериране на идея (идентифициране на алтернативи) е отделено от оценката на крайната идея.

Това означава, че едва след като сте съставили списък с всички идеи, трябва да започнете да оценявате всяка алтернатива. Когато оценява решенията, мениджърът определя предимствата и недостатъците на всяко от тях и възможните общи последствия. Ясно е, че всяка алтернатива има някои негативни страни. Както бе споменато по-горе, почти всички важни управленски решениясъдържат компромис.

За да се сравняват решенията, е необходимо да има стандарт, спрямо който могат да се измерват вероятните резултати от всяка възможна алтернатива. Тези стандарти се наричат ​​критерии за вземане на решение, установени в стъпка 2. Като си припомним отново примера с автомобила, ако даден модел не може да удовлетвори един или повече от зададените от вас критерии, той не може да се счита за реалистична алтернатива повече.

Имайте предвид обаче, че някои от критериите за избор на автомобил са количествени, например цената не е по-висока от 10 хиляди долара, а други, като лекота на поддръжка и визуална привлекателност, изискват събирането на качествена информация. За да оцените и сравните данните за поддръжка, трябва да прегледате свързаните оценки в публикациите на Обществото на потребителите „Потребителски доклади“.За да направите същото по отношение на физическата привлекателност, можете да създадете своя собствена рейтингова скала, подчертавайки класовете на много или умерено привлекателни, със средна и под средната привлекателност и непривлекателни модели.

На този етап могат да възникнат трудности, тъй като е невъзможно да се сравняват неща, ако не са от един и същи вид - няма смисъл да се сравняват директно ябълки с портокали. Всички решения трябва да бъдат изразени в определени форми. Желателно е това да е форма, в която се изразява целта. В бизнеса печалбата е постоянна необходимост и най-висок приоритет, така че решенията могат да бъдат изразени в парично изражение и под формата на оценка на тяхното въздействие върху печалбата. IN организация с идеална целОсновната цел обикновено е да се предостави възможно най-добрата услуга на най-ниска цена. Следователно паричните термини могат да се използват за сравняване на последствията от решения в подобни организации.

В нашия пример с автомобил можете да изразите всички критерии в точки по скала от 1 до 5 във връзка с фактори от количествено и качествено естество. Най-евтиният автомобил ще получи оценка 5, а най-скъпият - 1 точка и т.н., включително ефективност и други изисквания. Вероятно някои от тези критерии са по-важни от други. Например, може да считате визуалната привлекателност два пъти по-важна от цената. Ако е така, трябва да „претеглите“ избора си, като умножите по 2 точки по визуална привлекателност. По същия начин, ако стойността на вашата експлоатационна годност е само 2/3 от цената, трябва да умножите оценката за експлоатационна годност по 2/3. След като преминете всеки критерий през тази процедура, трябва да сумирате резултатите за всеки модел. Колата, която обща класациянай-високият резултат ще бъде вашият очевиден избор.

Имайте предвид, че когато оценява възможните решения, мениджърът се опитва да предвиди какво ще се случи в бъдеще. Бъдещето винаги е несигурно. Много фактори, включително промени във външната среда и невъзможността за внедряване на решението, могат да попречат на изпълнението на плана. Ето защо важен моментоценката е да се определи вероятността всяко възможно решение да бъде изпълнено по предназначение. Ако последствията от дадено решение са благоприятни, но шансът за изпълнението му е малък, то може да се окаже по-малко желан избор. Мениджърът включва вероятността в оценката, като взема предвид степента на несигурност или риск, която се обсъжда по-долу в тази глава.

5. ИЗБОР НА АЛТЕРНАТИВА. Ако проблемът е правилно дефиниран и алтернативните решения са внимателно претеглени и оценени, правенето на избор, тоест вземането на решение, е относително лесно. Мениджърът просто избира алтернативата с най-благоприятна общи последствия, както е показано в примера с автомобила. Въпреки това, ако проблемът е постоянен и трябва да се вземат предвид много компромиси или ако информацията и анализът са субективни, може да се окаже, че няма налична алтернатива. най-добър избор. В такъв случай главната роляпринадлежи на добра преценка и опит.

Въпреки че е идеално за мениджъра да постигне оптимално решение, мениджърът, като правило, не мечтае за такова нещо на практика. Изследователят Хърбърт Саймън посочва, че когато решава проблем, мениджърът е склонен да се ангажира с това, което той нарича „удовлетворяващо“, а не „максимизиращо“ поведение. Обикновено оптимално решениенеоткрити поради липса на време и невъзможност да се разгледа цялата съответна информация и алтернативи. Поради тези ограничения мениджърът обикновено ще избере курс на действие, който очевидно е приемлив, но не непременно най-добрият възможен курс на действие.

ИЗПЪЛНЕНИЕ. Както Харисън подчертава, „Истинската стойност на дадено решение става очевидна едва след като бъде изпълнено.“ Според фиг. 7.3., процесът на решаване на проблем не завършва с избора на алтернатива. Простото избиране на курс на действие е от малка стойност за организацията. За да разрешите проблем или да се възползвате от възможност, решението трябва да бъде изпълнени.Нивото на ефективност при прилагането на дадено решение ще се повиши, ако то бъде прието от засегнатите от него. Признаването на решение е рядкост, но е автоматично, дори и да е очевидно добро.

Ориз. 7.3. Внедряване и оценка, фазите след вземане на решение и свързани с разрешаване на проблеми.

Понякога лидерът може да повери вземането на решения на тези, които ще трябва да ги изпълняват. По-често е принуден убеждавамв правилността на своята гледна точка към другите хора в организацията, да докаже на хората, че неговият избор носи полза както за организацията, така и за всеки отделен човек. Някои лидери смятат опитите за убеждаване за загуба на време, но подходът „независимо дали съм прав или не, аз съм шефът“ е често срещан в света днес образовани хора, като правило, не работи.

Както ще стане ясно при разглеждането на проблемите на мотивацията и лидерството, шансовете за ефективно изпълнение нарастват значително, когато участващите хора са допринесли за решението и искрено вярват в това, което правят. Ето защо добър начинпечеленето на приемане на решение се състои в включването на други хора в процеса на вземането му. Лидерът избира кой да решава. ( Различни опциивземането на решения с участието на други хора е разгледано в гл. 17 за лидерството.) Въпреки това, има ситуации, когато лидерът е принуден да вземе решение, без да се консултира с другите. Участието на служителите във вземането на решения, както всеки друг метод на управление, няма да бъде ефективно във всяка ситуация.

Освен това твърдата подкрепа сама по себе си не гарантира правилно изпълнение на решението. Пълното изпълнение на решенията изисква активиране на целия процес на управление, особено на неговите организиращи и мотивационни функции.

ОБРАТНА ВРЪЗКА. Друга фаза, включена в процеса на вземане на управленско решение и начало След това,Как решението започва да влиза в сила е установяването на обратна връзка. Според Харисън: „Необходима е система за проследяване и контрол, за да се гарантира, че действителните резултати са в съответствие с очакваните към момента на вземане на решението.“ Тази фаза включва измерване и оценка на последствията от дадено решение или сравняване на действителните резултати с тези, които мениджърът се е надявал да получи. Обратна връзка – т.е. Получаването на данни за случилото се преди и след изпълнението на решението позволява на мениджъра да го коригира, докато организацията все още не е претърпяла значителни щети. Оценката на решението от страна на ръководството се извършва главно чрез контролната функция, която се обсъжда в следващите глави.

Управленско решение- това е изборът, който мениджърът трябва да направи, за да изпълни отговорностите, свързани с неговата длъжност (изборът на алтернатива, направен от мениджъра в рамките на неговите официални правомощия и компетентност и насочен към постигане на целите на организацията). Вземането на решения е в основата на управлението. Отговорността за вземане на важни управленски решения е тежко морално бреме, което е особено очевидно в по-високи нивауправление.

Решениее избор на алтернатива. Всеки ден вземаме стотици решения, без дори да се замисляме как го правим. Факт е, че цената на такива решения като правило е ниска и тази цена се определя от субекта, който ги е взел. Разбира се, има редица проблеми, свързани с взаимоотношенията между хората, здравето и семейния бюджет, чието неуспешно решаване може да доведе до дълготрайни последици, но това е по-скоро изключение, отколкото правило.
В управлението обаче вземането на решения е по-систематичен процес, отколкото в личния живот.

Основните разлики между управленските решения и решенията в личния живот.

1. Цели. Субектът на управление (независимо дали е индивид или група) взема решение не въз основа на собствените си нужди, а с цел решаване на проблемите на конкретна организация.

2. Последици.Личният избор на индивида засяга собствения му живот и може да засегне малкото хора, близки до него.

Мениджърът, особено високопоставеният, избира начина на действие не само за себе си, но и за организацията като цяло и нейните служители и неговите решения могат значително да повлияят на живота на много хора. Ако една организация е голяма и влиятелна, решенията на нейните лидери могат сериозно да повлияят на социално-икономическото положение на цели региони. Например, решение за затваряне на нерентабилна компания може значително да увеличи нивото на безработица.

3. Разделение на труда.Ако в личния живот човек, когато взема решение, като правило, го изпълнява сам, тогава в организацията има определено разделение на труда: някои работници (мениджъри) са заети с решаването на възникващи проблеми и вземането на решения, докато други ( изпълнители) са заети с изпълнението на вече взети решения.

4. Професионализъм.В личния живот всеки сам взема решения въз основа на своя интелект и опит. При управлението на една организация вземането на решения е много по-сложен, отговорен и формализиран процес, който изисква професионално обучение. Не всеки служител на организацията, а само тези с определени професионални познанияи уменията са надарени с власт за самостоятелно вземане на определени решения.

Вземането на решение се предхожда от няколко етапа:

появата на проблеми, по които трябва да се вземат решения;

1. разработване и формулиране на алтернативи;

избор на оптимална алтернатива от наборите им;

одобряване (вземане) на решение;

организация на работа за внедряване на решението – обратна връзка

Класификация на управленските решения

В зависимост от основата, на която се основава вземането на решение, има:

• интуитивни решения;
• решения, основани на преценка;
• рационални решения.

Интуитивни решения.Чисто интуитивното решение е избор, направен само въз основа на усещането, че е правилен. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Това е просто човек, който прави избор. Това, което наричаме прозрение или „шесто чувство“, са интуитивни решения. Експертът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за даден проблем може значително да помогне на средните мениджъри да вземат решения, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Освен това компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, без да замества утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.“

Решения, основани на преценка.Такива решения понякога изглеждат интуитивни, защото логиката им не е очевидна. Решението, основано на преценка, е избор, воден от знания или опит. Човек използва знанието за това какво се е случило в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативни избори в съществуваща ситуация. Разчитайки на здрав разум, той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този методвземането на решения също не е много надеждно, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност.

Когато, например, направите избор дали да изучавате програма за мениджмънт или програма за диплома счетоводство, вероятно ще вземете решение въз основа на преценка въз основа на вашия опит във въвеждащи курсове по всеки предмет.

Преценката като основа за управленско решение е полезна, тъй като много ситуации в организациите са склонни да бъдат обект на често завладяване. В този случай взетото по-рано решение може да работи отново не по-зле от преди, което е основното предимство на програмираните решения.

Друга слабост е, че преценката не може да бъде свързана със ситуация, която не се е случвала преди това и следователно просто няма опит за разрешаването ѝ. В допълнение, с този подход мениджърът се стреми да действа предимно в онези насоки, които са му познати, в резултат на което рискува да пропусне добри резултати в друга област, съзнателно или несъзнателно отказвайки да нахлуе в нея.

Рационални решениявъз основа на методи икономически анализ, обосновка и оптимизация.

Зависи от личностни характеристикиМениджърът, който взема решението, обикновено се отличава:

• балансирани решения;
• И импулсивни решения;
• инертни разтвори;
• рискови решения;
• внимателни решения.

Балансирани решенияприема се от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Те обикновено имат формулирана първоначална идея, преди да вземат решение.

Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от различни идеи V неограничено количество, но не са в състояние правилно да ги проверят, изяснят и оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни, те се вземат „наведнъж“, „на крака“.

Инертни разтвористават резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.

Рискови решенияТе се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.

Внимателни решениясе характеризират със задълбочената оценка на всички възможности от страна на мениджъра и хиперкритичен подход към бизнеса. Те се отличават още по-малко с новост и оригиналност от инертните.

Видовете решения, които зависят от личностните характеристики на мениджъра, са характерни главно в процеса на оперативно управление на персонала.

За стратегическо и тактическо управление във всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методи за икономически анализ, обосновка и оптимизация.

В зависимост от степента на предварителна формализация има:

• програмирани решения;
• непрограмирани решения.

Програмирано решениее резултат от изпълнението на определена последователност от стъпки или действия. Обикновено броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията.

Например, ръководителят на отдела за покупки на всяка производствена асоциация, когато изготвя график за закупуване на суровини и материали, може да изхожда от формула, която изисква определено съотношение между планирания обем на производството и броя на суровините и материали за производството на единица готова продукция. Ако в бюджета е предвидено, че производството на единица продукция ще струва2 кг суровини и материали, след което решението се взема автоматично - планираният производствен обем е 1000 броя, следователно е необходимо да се закупят 2000 кг суровини.

По същия начин, ако от финансовия мениджър се изисква да инвестира излишните пари в депозитни сертификати, общински облигации или обикновени акции, което дадено времеосигурява най-голяма възвръщаемост на инвестирания капитал, изборът се определя от резултатите от просто изчисление за всяка опция и определяне на най-печелившата.

Програмирането може да се счита за важно спомагателнипри вземането на ефективни управленски решения. Като определя какво трябва да бъде решението, ръководството намалява вероятността от грешка. Това също спестява време, тъй като подчинените не трябва да разработват нов правилна процедуракогато възникне съответната ситуация.

Не е изненадващо, че ръководството често програмира решения за ситуации, които се повтарят с известна редовност.

Много е важно мениджърът да има увереност, че процедурата за вземане на решения всъщност е правилна и желана. Очевидно е, че ако програмирана процедура стане неправилна и нежелана, решенията, взети чрез нея, ще бъдат неефективни и ръководството ще загуби уважението на своите служители и тези извън организацията, които са засегнати от взетите решения. Освен това, в най-висока степенПрепоръчително е да съобщите обосновката на методологията за вземане на програмирани решения на тези, които използват тази методология, вместо просто да я предлагате за използване. Липсата на отговор на въпроси, които започват със „защо“ във връзка с процедура за вземане на решение, често създава напрежение и негодувание сред хората, които трябва да прилагат процедурата. Ефективното споделяне на информация подобрява ефективността на вземане на решения.

Непрограмирани решения.Решения от този тип са необходими в ситуации, които са донякъде нови, вътрешно неструктурирани или включват неизвестни фактори. Тъй като е невъзможно предварително да се състави конкретна последователност от необходими стъпки, мениджърът трябва да разработи процедура за вземане на решение. Следните видове решения могат да бъдат класифицирани като непрограмирани:

• какви трябва да бъдат целите на организацията;
• как да подобрим продуктите;
• как да се подобри структурата на управленското звено;
• Как да повишим мотивацията на подчинените.

Във всяка от тези ситуации (както най-често се случва с непрограмираните решения) истинската причина за проблема може да бъде някой от факторите. В същото време мениджърът има много възможности за избор.

На практика малко управленски решения се оказват програмирани или непрограмирани в чист вид.

Най-вероятно те са екстремни отражения на някакъв спектър в случай както на ежедневни, така и на фундаментални решения. Почти всички решения завършват някъде между крайностите.

Изисквания към решенията

• минимален брой корекции;
• баланс на правата и отговорностите на ръководителя, вземащ решението - отговорността трябва да бъде равна на правомощията му;
• единоначалие - решението (или заповедта) трябва да идва от прекия ръководител. На практика това означава, че висшестоящият ръководител не трябва да дава заповеди „през главата” на подчинения ръководител;
• строга отговорност - управленските решения не трябва да си противоречат;
• валидност - управленско решение трябва да се вземе въз основа на достоверна информация за състоянието на обекта, като се вземат предвид тенденциите в неговото развитие;
• конкретност;
• власт - управленско решение трябва да бъде взето от орган или лице, което има право да го вземе;
• навременност - едно управленско решение трябва да е навременно, тъй като забавянето на решение рязко намалява ефективността на управлението.

Условия за качествено решение

• прилагане на научни управленски подходи за разработване на управленски решения;
• изучаване влиянието на икономическите закони върху ефективността на управленските решения;
• предоставяне на вземащия решение качествена информация, характеризираща параметрите на „изход“, „вход“, „ външна среда„и „процесът“ на системата за разработване на решения;
• прилагане на методи за функционален анализ на разходите, прогнозиране, моделиране и икономическа обосновка за всяко решение;
• структуриране на проблема и изграждане на дърво от цели;
• осигуряване на съпоставимост (съпоставимост) на вариантите за решение;
• осигуряване на множество решения;
• правна валидност на решението;
• автоматизация на процеса на събиране и обработка на информация, процеса на разработване и внедряване на решения;
• разработване и функциониране на система за отговорност и мотивация за качествени и ефективни решения;
• наличието на механизъм за внедряване на решението.

Решението се счита за ефективно, ако:

1. Идва от реалистични цели.

2. За да го приложите има необходимо времеи необходимите ресурси.

3. Може да се реализира в специфичните условия на организацията.

4. Предвидени са непредвидени и извънредни ситуации.

5. Не провокира конфликтни ситуации и стрес.

6. Очакват се промени в бизнес и фоновата среда.

7. Дава възможност за наблюдение на изпълнението.

Един от важните фактори, влияещи върху качеството на управленските решения, е броят на управленските нива в организацията, чието увеличаване води до изкривяване на информацията при подготовката на решение, изкривяване на заповедите, идващи от субекта на управление, и увеличава мудността на организацията. Същият фактор допринася за забавянето на информацията, получена от субекта на решението. Това обуславя постоянния стремеж към намаляване на броя на управленските нива в организацията.

Сериозен проблем, свързан с ефективността на управленските решения, е и проблемът с изпълнението на тези решения. До една трета от всички управленски решения не постигат целите си поради ниска култура на изпълнение. В нашия и чужди държависоциолози, принадлежащи към най различни училища, отделя се голямо внимание на подобряването на дисциплината на изпълнение, включването на обикновените служители в разработването на решения, мотивирането на такива дейности, възпитанието на „патриотизма на марката“ и стимулирането на самоуправлението.

Нива на вземане на решения

Разликите, които съществуват във видовете решения и разликите в трудността на проблемите, които трябва да бъдат решени, определят нивото на вземане на решения.

М. Уудкок и Д. Франсис идентифицират четири нива на вземане на решения, всяко от които изисква определени управленски умения: рутинен, селективен, адаптивен, новаторски.

Първото ниво е рутинно. Решенията, взети на това ниво, са обикновени рутинни решения. По правило мениджърът има конкретна програма как да разпознае ситуацията и какво решение да вземе. В този случай мениджърът се държи като компютър. Неговата функция е да „почувства“ и идентифицира ситуацията и след това да поеме отговорност за инициирането на определени действия. Лидерът трябва да има инстинкт, да тълкува правилно съществуващите инструкции за конкретна ситуация, да действа логично, да приема правилни решения, бъди решителен, предоставяй ефективни действия V точното време. Това ниво не изисква творчески подход, тъй като всички действия и процедури са предписани предварително.

Второто ниво е избирателно.Това ниво вече изисква инициатива и свобода на действие, но само в определени граници. Мениджърът е изправен пред набор от възможни решения и неговата задача е да оцени достойнствата на такива решения и да избере от редица добре разработени алтернативни курсове на действие онези, които най-добре отговарят на дадения проблем. Успехът и ефективността зависят от способността на мениджъра да избере курс на действие.

Третото ниво е адаптация.Мениджърът трябва да предложи решение, което може да е напълно ново. Мениджърът има пред себе си определен набор от доказани възможности и някои нови идеи. Само личната инициатива и способността за пробив в неизвестното могат да определят успеха на един мениджър.

Четвъртото ниво, най-трудното, е иновативно.На това ниво се решават най-сложните проблеми. Това е абсолютно задължително от страна на управителя нов подход. Това може да включва намиране на решение на проблем, който преди е бил слабо разбран или който изисква нови идеи и методи за решаване. Лидерът трябва да може да намира начини да разбира напълно неочаквани и непредсказуеми проблеми, да развива умението и способността да мисли по нов начин. Най-модерните и трудни проблеми може да изискват създаването на нов клон на науката или технологията, за да бъдат разрешени.

Оптимизиране на управленските решения

Най-разпространените методи за оптимизиране на управленските решения са:

• математическо моделиране;
• метод на експертни оценки;
• метод на мозъчна атака (мозъчна атака);
• теория на играта.

Математическо моделиранеизползва се в случаите, когато управленско решение се взема на базата на обширна цифрова информация, която може лесно да бъде формализирана. Широка употреба математически моделиви позволява да определите количествено проблема и да намерите най-добър вариантнейните решения.

Основните етапи на оптимизиране на управленско решение с помощта математически методиса:

Формулиране на проблема.

Изборът на критерий за ефективност, който трябва да бъде изразен недвусмислено, напр определен брой, и отразяват степента на съответствие на резултатите от решаването на поставената цел.

Анализ и измерване на променливи (фактори), влияещи върху стойността на критерия за ефективност.

Изграждане на математически модел.

Математическо решение на модела.

Логическа и експериментална проверка на модела и полученото с него решение.

Методи за експертна оценкасе използват в случаите, когато проблемът напълно или частично не може да бъде формализиран и не може да бъде решен с математически методи.

Методът на експертните оценки е изследване на сложни специални въпроси на етапа на разработване на управленско решение от лица със специални знания и опит с цел получаване на заключения, становища, препоръки и оценки. Експертното становище се изготвя под формата на документ, който отразява хода на изследването и резултатите от него. В увода се посочва: кой, къде, кога и във връзка с какво организира и провежда изпита. След това се записва обектът на изследване, посочват се методите, използвани за изследването, и данните, получени в резултат на изследването. Заключителната част съдържа изводи, препоръки и практически мерки, предложени от експерти.

Най-ефективното използване на метода на експертните оценки е при анализиране на сложни процеси, които имат предимно качествени характеристики, при прогнозиране на тенденциите в развитието на системата за търговия и при оценка на алтернативни решения.

Метод на мозъчна атака(мозъчна атака) се използва в случаите, когато има минимум информация за решавания проблем и е определен кратък срок за решаването му. След това се канят специалисти, свързани с този проблем, те се канят да участват в форсирано обсъждане на неговото решение. В този случай стриктно се спазват следните правила:

всеки говори на свой ред;

говорят само когато могат да предложат нова идея;

твърденията не се критикуват или осъждат;

всички оферти се записват.

Обикновено този метод ви позволява бързо и правилно да разрешите възникналия проблем.

Разновидност на метода на мозъчната атака е мнение на журито.Същността на този метод е, че в обсъждането на проблема участват специалисти различни полетадейности, които взаимодействат една с друга. Например мениджърите на производствения, търговския и финансовия отдел на компанията участват в решението за пускане на нов продукт. Приложение този методнасърчава генерирането на нови идеи и алтернативи.

Един от методите за оптимизиране на управленските решения в условията на пазарна конкуренция е използването на методи, използвани в теория на играта, чиято същност е да се моделира въздействието на дадено решение върху конкурентите. Например, ако, използвайки теорията на игрите, ръководството на търговска фирма заключи, че ако конкурентите повишат цените на стоките, тогава може да е препоръчително да се откаже от решението за увеличаване на цените, за да се избегне поставянето в неизгодно конкурентно положение.

Методите за оптимизиране на управленските решения могат да се допълват взаимно и да се използват комплексно при разработването на важни управленски решения.

Изборът на методи за оптимизиране на управленските решения до голяма степен зависи от информационното осигуряване на управлението.

Много японски компании са използвали в една или друга степен системата за вземане на решения Ringisei, осигурявайки задълбочено разработване и координиране на решенията.

Класическата процедура „ringisei“ предвижда многократно одобрение на подготвеното решение на няколко нива на управление, като се започне от обикновените служители (на един от тях е поверено изготвянето на предварителен проект на решение) и завършва с висшите мениджъри, които одобряват приетото решение всички етапи на одобрение. Координацията включва консултации на ниво обикновени служители от различни отдели (те се извършват от служителя, отговорен за изготвянето на предварителния проект на решение), на ниво ръководители на отдели и други отдели (извършва се под формата на разпространение на проекта решение между всички отдели, свързани с този проблем), а след това от висши ръководители - заместници и началници на отдели или отдели. До края на обръщението проектодокументът се оказва подписан с личните печати на десетки началници от различни рангове. Ако възникне разногласие по време на подготовката на решение, се провеждат консултативни срещи на мениджърите на съответното ниво на едно или друго ниво, по време на които се разработва съгласувана позиция. Тази практика за подготовка на решения е доста сложна и отнема много време, но повечето японски корпорации отиват на такова забавяне на вземането на решения, разчитайки на факта, че процедурата „ringisei“, която осигурява координация на действията на етапа на вземане на решения, улеснява координирането на тяхното последващо изпълнение.

Системата има безусловни предимства. Въпреки това не е без някои недостатъци. Смята се, че процедурата трябва да осигури приток на нови идеи и свобода на мнение при обсъждане на решения. Но това не винаги се случва. Понякога, в условията на твърда йерархия и уважение към началниците, такъв процес се свежда до опити на подчинените да предвидят мнението на мениджърите, а не до насърчаване на тяхната независима гледна точка. В тази форма системата „рингисей“ често се превръща в сложна и не винаги полезен механизъм, което отнема много време от мениджъри и служители от различен ранг за координиране на решенията.

Следователно има постепенно намаляване на сферата на влияние на метода за вземане на решения Ringisei. Това се дължи на редица причини, включително широкото използване на методи за планиране и разработване на бюджет в японските фирми (поради това не е необходимо да се вземат решения по много въпроси традиционен метод). Като се има предвид, че дългосрочното планиране се използва, според наличните данни, от 83% от японските фирми, мащабът на тези промени е доста забележим. 63% от японските фирми са увеличили индивидуалната власт за вземане на решения, което отново е довело до намаляване на обхвата на ringisei. До 1974 г. 4% от японските компании са елиминирали напълно системата рингисей.

Концепцията за управленско решение

Решениее избор на алтернатива

Взимам решения - компонентизпълнява всяка управленска функция. Изборът на стратегия, тип структура на управление, делегиране на правомощия на подчинен, заповед за възнаграждение на служителите, действия за отстраняване на неизправности в дейността на предприятието и т.н. - всичко това са примери за решения, взети от мениджърите на организацията.

Управленското решение е както резултатът, така и съдържанието на работата на мениджъра. Управлението винаги е процес на вземане на управленски решения. Решението е отговор на възникващ проблем или задача, която мениджърът няма право да пренебрегне или прехвърли на раменете на други хора, но трябва да реши. Успехът или провалът на една компания е резултат от решенията, взети от мениджърите.

Управленските задачи са по-лесни за решаване, проблемите са по-трудни. Процесът на намиране на решение обикновено се нарича "решаване на проблем". Според закона на Парето мениджърите решават 20% от проблемите, които осигуряват 80% от общия резултат и 80% от проблемите, които осигуряват останалите 20%. Ето защо се смята, че мениджърът трябва да решава проблемите, особено повтарящите се, много бързо, така че да има време да мисли за текущи проблеми и да предотврати бъдещи проблеми.

Управленските решения могат да бъдат класифицирани по различни начини. В едно предприятие решенията се вземат по отношение на индивида (личността) и организацията като цяло и/или нейните подразделения (организационни решения). Целите на вземане на решения по отношение на индивида зависят от ценностите, споделяни от ръководството на организацията. Например, ако ценността на организацията е икономическият човек, тогава решенията ще бъдат взети така, че служителят да осигури максимална печалба. Ако човек се счита за най-важният ресурс за развитието на компанията, тогава ще се вземат решения относно неговата кариера и професионално израстване, разкриването на интелектуалния потенциал, използването на нови мотивационни стимули и др.

Целите на организационното вземане на решения зависят от ролята на лидера, който отговаря за тях. Например компетентността на първия мениджър включва управленски решения за постигане на стратегическите цели на организацията. Финансовият директор взема решения за осигуряване на необходимото ниво на печалба и рентабилност в компанията, ръководителят на отдела за продажби взема решения, насочени към увеличаване на обема на продажбите и т.н.

Организационни решениямогат да бъдат класифицирани според управленските функции. Функцията за планиране включва вземане на следните ключови решения: избор на мисия на компанията, стратегически и тактически цели, приемане на бюджет за парични потоци, одобряване на бизнес планове и др. Що се отнася до организационната функция, основните решения са избор на организационна структура, създаване (подобряване на ) механизъм за координиране на дейностите на изпълнителите и отделите, разпределение на правомощия и отговорности, делегиране на правомощия и т.н. Според мотивационната функция се вземат решения за избор на методи за индивидуална и колективна мотивация, повишаване на нивото на удовлетвореност от работата, настройка приоритети за стимулиране и др. Според контролната функция основните решения са изборът на стандарти за измерване на работата, определяне на честотата на измерванията , мащабът на допустимите отклонения на действителните резултати от стандартите и др. Всички решения, взети по управленските функции, имат предмет области – разходи, производство, персонал, НИРД и др.

Въз основа на метода на вземане на решения могат да се разграничат решенията програмиран, непрограмиран, научно обосновано, интуитивно и базирано на преценка. Тези решения, които трябва да бъдат взети съзнателно само веднъж, след което се превръщат в правила, които определят бъдещи действия, се наричат ​​програмирани.

Програмирани решенияса част от ежедневните дейности на предприятието, постоянно се повтарят и са подчинени на политиките, възприети от мениджърите. Примери за това са: изчисляване на бонуси за изпълнение на план, определяне на нарастващ или намаляващ коефициент на заплатите, прогнозиране на бюджета и др. Програмираните решения иначе се наричат ​​структурирани, те имат разработен алгоритъм и се използват за стандартни ситуации на управление.

Непрограмирано решение- Това е неструктурирано решение, взето в нестандартна ситуация, когато няма минал опит. Тези решения създават най-големи трудности за мениджъра, тъй като всеки път е необходимо да се търси процедура за избора им. Тази група включва решения за извеждане на дадена компания от криза, предотвратяване на поглъщане от друга компания, намиране на стратегии за развитие, размер на инвестициите в ново производство, повишаване на мотивацията и др.

При вземане на непрограмирано решение е важно правилно да се разбере причината за проблема, съдържанието на затруднението в дейността и системното влияние на външни и вътрешни фактори.

За стратегическо и тактическо управление се приемат рационални решения, базирани на методи на икономически анализ, обосновка и оптимизация. Недостатъкът на този подход е високата цена на труд и време. Освен това резултатът зависи изцяло от надеждността на информацията, използвана като основа за изчисленията.

Решението за компромис е избор, който балансира между положителни и отрицателни последици за хората, засегнати от него, структурни подразделенияили компанията като цяло. Например, по време на спад в производството се взема решение да не се уволняват работници от компанията, но и да не се индексират заплатив зависимост от нивото на инфлация в страната.

Взема се безкомпромисно решение, без да се вземат предвид мненията на хората, които не са доволни от него. Например, взето е решение да се накажат еднакво всички служители за закъснение за работа, без да се идентифицират причините.

Решението може да бъде взето индивидуално или колективно. Смята се, че колективната дискусия позволява да се сравняват различни гледни точки, да се изслушват опонентите, да се предвиждат последствията от дадено решение и т.н. Но колективното решение не винаги може да е по-добро от индивидуалното; всичко зависи от естеството на проблема, ситуацията и наличното време за избор на алтернатива.

Процесът на вземане на управленски решения.

Процесът на вземане на управленско решение се разбира като изпълнението на определена последователност от операции, водещи до решаване на проблем за предприятие или фирма. За целите на нашето изследване самото решение не е толкова важно, колкото начинът, по който е взето. Познаването на последователността от операции и методите за тяхното изпълнение позволява на мениджъра да взема решения по-компетентно. Освен това, като анализира на кои етапи възникват най-големите трудности, мениджърът може целенасочено да разширява знанията си и да развива умения и способности.

По правило има логична поредица от отделни етапи в процеса на вземане на решение:

Стъпка 1: Идентифицирайте проблема, който трябва да бъде разрешен.

Етап 2. Установяване на фактите и причините, довели до проблема.

Етап 3. Търсене на решения на проблема.

Етап 4. Минимизиране на броя на приемливите алтернативи за действие.

Етап 5. Вземете решение или изберете алтернатива.

Стъпка 6: Изпълнете решението.

Разработването на възможни решения е етап от умствена работа, която изисква умствено усилие. Да бъдеш ефективен мениджър означава да се бориш с трудни проблеми от време на време.

Разработването на различни решения на проблем изисква идеи. Има много примери как на хората им хрумват различни идеи. Има общоприето мнение за този процес. Свежда се до факта, че след събиране на информация и ясно дефиниране на целта започва така нареченият „инкубационен период“, през който човек си играе с информацията по този начин, опитвайки се да реши проблема с нейна помощ. Друг начин е да дадете свобода на подсъзнанието си. Случва се хората да обмислят проблем дълго и упорито, но решение все не им хрумва. Когато излязат на разходка или спят, или започнат да правят нещо съвсем различно и след това внезапно си спомнят проблема, те изведнъж ясно виждат начин да го решат. Това явление обикновено се нарича „вътрешно прозрение“ или „вдъхновение“ и може да спести много време и усилия.

Едно от предимствата на нашето време е възможността за използване на компютри, които решават толкова сложни проблеми доста бързо. Но компютърът не винаги дава категоричен отговор, а често подсказва цяла линиявъзможни решения, от които трябва да се избере най-доброто. Ако проблемът, пред който е изправен мениджърът, не може да бъде решен с помощта на компютър, тогава ще е необходимо прилагането на неговите умствени усилия.Той може или да действа логично и систематично (според т.нар. научен или дедуктивен метод), или да се опита да реши проблемът „в движение“, чрез прозрение.

Оценяването на възможните опции прилича на процес на филтриране, при който опциите, които са напълно неприложими, първо се отхвърлят, след което неподходящите алтернативи постепенно се елиминират, докато останат две или три опции.

Трудността е, че мениджърът не може да бъде сигурен, че прогнозите му ще се сбъднат. Винаги има елемент на риск, така че вземането на решение може да бъде много трудно.

Да вземеш решение означава да избереш най-добър вариантдействия. Не е трудно да се изпълни, ако всички предишни стъпки са изпълнени правилно и най-разумните опции са избрани предварително. Тогава мениджърът ясно разбира кой да избере. В някои случаи може да е съвсем ясно кой начин на действие е най-добрият, но обикновено има известно объркване и нерешителност, преди да бъде направен окончателният избор.

Вземането на решения винаги е свързано с концепции увереност, несигурност, риск, несигурност. Следователно човекът, който взема решение, трябва да има смелост, особено в условията на несигурност, когато решението му засяга съдбата на много хора. Нерешителността е причинена не само от невъзможността да се вземе решение относно най-вероятните резултати, но и от страх от последствията, особено ако решението е изключително непопулярно. Ако след вземане на решение интересите на някои хора трябва да бъдат ощетени, то все пак трябва да бъде направено така, че мнозинството да спечели в резултат. Смелостта също трябва да е достатъчна, ако взетото решение може да донесе дългосрочни ползи, но води до временно влошаване на ситуацията.

Експертите отбелязват, че хората обикновено реагират много слабо на повечето решения и ако са участвали и в решаването на проблема, ранни стадиитози процес, тогава те реагират още по-слабо. Често нерешителността и несигурността дразнят хората повече от грешното решение, което води до негативни последици.

Мениджърът се стреми да избере най-доброто решение. Смята се, че има четири критерия за този избор:

Риск. Мениджърът трябва да сравни печалбата от решението с възможен риски изберете алтернативата, при която рискът е по-малък.

Спестява усилия. Разходите трябва да бъдат оправдани и адекватни на резултата от решението (както отбелязва П. Дракър, ситуациите на „стрелба по врабчета“ и „прашки по танкове“ са неприемливи).

Времеви фактор. IN критична ситуацияКогато трябва да действате бързо, еднократното решение е за предпочитане. Ако се приеме планирано решение, например цялостна програма за трансформация на компанията, която засяга интересите на всички служители и има време за изпълнение на отделни стъпки, тогава е необходима колективна дискусия, тъй като в нейния процес хората ще бъдат по-добре подготвени за промяна.

Ограничени ресурси. Основният ресурс, който носи решение на живота, са хората. Следователно решението не трябва да е по-добро от тези, които ще го прилагат. Ако компетентността, квалификацията и разбирането на ситуацията сред служителите не са достатъчни за изпълнение на решението, тогава въпросът за преквалификация на персонала, наемане на нови служители, осигуряване необходимата информацияи така нататък..

Отчитането и на четирите критерия означава, че най-ефективното решение е това, което действително ще бъде приложено и ще осигури най-голям принос за постигане на крайните цели на организацията.

Прилагането на решение е процес на превръщане на решение в действие. Неговата реална стойност се проявява едва когато се приложи и ситуацията, за която е решено, се промени.

Решението на мениджъра трябва да бъде изпълнено или от самия него, или от други, незабавно, ако въпросът е спешен, или след известно време, ако е необходима подготвителна работа, преди решението да бъде изпълнено.

Но прилагането на решението твърде късно също е нежелателно. Критичен елемент от процеса на планиране е да се осигури достатъчно време между вземането на решение и изпълнението. По правило, колкото по-трудно е организирането на събитие, толкова повече време трябва да се отдели за неговата подготовка.

В класическия подход към управлението се смята, че мениджърите са абсолютно рационални, отлично разбират същността на проблема, имат цели, които не си противоречат, ясно виждат алтернативи и търсят приемливо решение.

Много решения изглеждат ирационални, защото са взети под натиск или защото мениджърът не е имал достатъчно време да обмисли проблема и внимателно да оцени всички алтернативи. Такива недостатъци не могат да бъдат напълно избегнати, но честотата на тяхната поява може да бъде сведена до минимум чрез използване на следните мерки:

чрез правилно, внимателно планиране;

чрез установяване на добри и изчерпателни (но гъвкави) правила за вземане на решения;

като се опитвате да предвидите бъдещето и мислите какво може да се случи с бизнеса в бъдеще, за да не вземате прибързани решения.

Преди провеждане на анкета е необходимо да се има предвид, че разполагаме с неограничено количество информация, като не цялата е еднакво полезна при вземането на решения. Следователно, за да се ограничи разходът на време, усилия и финансови ресурсиза анализ на околната среда е необходимо да се намерят „филтри“, за да се определи необходимата информация (подходяща информация). Такива филтри са мисията, целите и стратегиите на организацията. Но стратегическото планиране е точно това, което служи за тяхното развитие, така че можем да говорим за факта, че преди да започне анализ на околната среда, е необходимо да се получи приблизителна формулировка на мисията и, за предпочитане, целите на организацията. Почти винаги това се случва, само че често мисията и целите на организацията не са формулирани изрично, а се разбират само „на интуитивно ниво“. Ето защо е много желателно тези изявления да бъдат получени в писмен вид, за да се избегне двусмисленото им тълкуване и за да може точно да се определи коя информация от средата на организацията е релевантна и коя не.

Решенията, взети от мениджъра за изпълнение на задълженията

обусловени от заеманата длъжност се наричат ​​организационни решения.

Организационните решения се класифицират като програмирани и непрограмирани.

Програмирано решениенаричаме решение, взето в резултат на изпълнението на определена последователност от действия или стъпки, подобни на тези, предприети при решаването на математическо уравнение. Обикновено броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията.

Непрограмирани решения– решения, взети в ситуации, които са до известна степен нови, вътрешно неструктурирани или свързани с неизвестни фактори.

Много рядко решенията, взети от мениджъра, могат да се считат за програмирани или непрограмирани в чист вид. Дори най-структурираното решение включва някаква лична инициатива на вземащия решение и за вземане на непрограмирано решение почти винаги могат да се използват аспекти от методологията за вземане на програмирани решения.

Трябва да се отбележи, че всяко решение не може да има само положителни резултати. Във всеки резултат има отрицателни аспекти. Следователно всяко организационно решение е компромис. Във всеки случай мениджърът трябва да направи избор между неизбежните негативни аспекти. Освен това наличието на отрицателни елементи във всяко решение не трябва да оказва психологическо въздействие върху добрия лидер, тоест да пречи на мениджърите да вземат решения в бъдеще.

В различни организации различно решениемогат да бъдат взети от един човек или колективно. Зависи от нивото на разтвора, от

организационна структура, ниво на делегиране на правомощия. Обикновено най-сложните стратегически решения се вземат колективно, което намалява риска от вземане на неоптимално решение и намалява моралната тежест върху хората, които вземат решението.

Рационално решениее решение, подкрепено от обективен аналитичен процес. Това е структуриран процес, който обикновено се състои от 5 стъпки, въпреки че броят на стъпките зависи от самия проблем.

Сигурност.

Решението се взема при условия на сигурност, когато мениджърът може точно да определи резултата от всяко алтернативно решение, възможно в дадена ситуация. Сравнително малко организационни или

личните решения се вземат при условия на сигурност. Те обаче все още се срещат. В допълнение, елементите на сложни големи решения могат да се разглеждат като сигурни. Нивото на сигурност при вземането на решения зависи от външната среда. То се увеличава, когато има силна правна рамка, която ограничава броя на алтернативите и намалява нивото на риска.

Риск.

Решенията, взети при рискови условия, включват онези решения, чиито резултати не са сигурни, но вероятността за всяко от тях възможен резултатможе да се определи. Вероятността се определя в

варира от 0 до 1 и представлява степента на възможност за възникване на дадено събитие. Сумата от вероятностите на всички алтернативи трябва да бъде равна на единица.

Рискът при вземане на решения може да варира. В икономиката има няколко вида риск: застрахователен, валутен, кредитен и др. В зависимост от вида на риска, неговата вероятност може да се определи с помощта на математически и статистически методи.

Най-желаният начин за определяне на вероятността е обективността.

Вероятността е обективна, когато може да се определи с помощта на математически методи или чрез статистически анализ на натрупания опит.

Вероятността може да бъде обективно определена, ако има достатъчно подходяща информация, за да направи прогнозата статистически надеждна.

В много случаи една организация не разполага с достатъчно информация, за да направи обективна оценка на вероятността. В този случай мениджърите често

използвайте преценки относно възможността да правите алтернативи с една или друга субективна или оценена вероятност.

Несигурност.

Решенията се вземат в условия на несигурност, когато е невъзможно да се оцени вероятността от потенциални резултати. Това се случва, когато факторите, които трябва да се вземат предвид, са толкова нови и сложни, че е невъзможно да се получи достатъчно релевантна информация, която може да помогне за обективното определяне на вероятността, или съществуващата ситуация не се подчинява на известни модели. Следователно вероятността от конкретен резултат не може да бъде предвидена с достатъчна сигурност.

Несигурността е характерна за някои решения, взети в бързо променяща се среда.

Когато е изправен пред несигурност, мениджърът може да използва две

Основните функции. Първо, опитайте се да получите повече

подходяща информация и анализирайте повторно проблема. Това често намалява новостта и сложността на проблема. Правейки това, мениджърът комбинира тази информация с натрупания опит, преценка или интуиция, за да присвои субективна или възприемана вероятност за набор от резултати. Второ, той може да действа в строго съответствие с минал опит, преценка и интуиция и да прави предположения относно вероятността от събития. Това е необходимо, когато няма достатъчно време за събиране на допълнителна информация.

Решения, взети в условия на сигурност, риск и несигурност.

Както бе споменато по-горе, решенията, взети при условия на абсолютна сигурност, не могат да съществуват в реалния живот. Има обаче ситуации, когато решение се взема в условия на почти пълна сигурност. Например решението за инвестиране на неразпределената печалба в държавни ценни книжа. В този случай мениджърът знае точно размера на инвестираната сума, може да избере времето на инвестицията, да изчисли доходността и може точно да изчисли планираната печалба от тази инвестиция и времето на нейното получаване. Държавата може да не изпълни задълженията си само в случай на извънредни обстоятелства, чиято вероятност е много малка. Въпреки това, в настоящите условия в нашата република, този пример отразява по-ниско ниво на сигурност, отколкото в развитите страни.

В страни с развита, стабилна икономика, мениджърът може също така точно да изчисли разходите за производство на определен вид продукт в близко бъдеще. Това е възможно, защото фиксирани цени, разходи за материали и работна силаизвестни или могат да бъдат изчислени с висока степен на точност.

Решенията, взети в условията на риск, заемат значителна част от целия набор от решения, взети от мениджърите. Ръководството трябва да вземе предвид нивото на риск, когато взема решения относно най-важният фактор. За да взема решения в условията на риск, предприятието трябва да разполага с достатъчно количество подходяща информация. Тази информация може да бъде получена по различни начини. Съществуват външни източници– различни статистически данни от министерства и ведомства, резултати от социологически изследвания, резултати от преброявания и др.

При липса на външни източници на информация предприятието може да проведе собствено проучване. Анализът на пазара се използва много широко за прогнозиране на възприемането на нови продукти, телевизионни предавания и политици. Той стана много важна областдейности и се превърна в неразделна част от дейностите на почти всички големи организации, работещи с широката общественост. Например, автомобилните гиганти Ford и Chrysler, преди да започнат да проектират нов тип автомобил, внимателно проучват търсенето и нуждите на потребителите, изчисляват вероятностите за различни обеми на продажби в зависимост от пазарните условия и едва след това започват да проектират нов автомобил .

Добър пример за вземане на решения при риск са застрахователните решения. Статистиката на застрахователните искове във всички области се поддържа много изчерпателна. Следователно мениджърът може да изчисли вероятността от настъпване или ненастъпване на застрахователно събитие и да вземе решение за застраховане или незастраховане на определено имущество на компанията, всякакви финансови транзакции и т.н.

Ръководителят на застрахователната организация, въз основа на същите данни, определя размера на възможните застрахователни плащания и съответно сумата, за която е необходимо да се сключат застрахователни полици за покриване на възможни загуби и реализиране на печалба.

На практика решения, взети в условия на пълна несигурност, практически никога не се случват. Това се случва, защото така или иначе

можете или да съберете някаква допълнителна подходяща информация и да анализирате отново ситуацията, или да вземете решение въз основа на преценка, интуиция и анализ на натрупания опит на мениджъра, което също намалява несигурността. Най-големият потенциал за несигурност се намира в социокултурни, политически и интензивни на знания среди.

Ярък пример за вземане на решения в условия на несигурност може да бъде решението за разработване на ново, много сложно оборудване. Причината е, че разработката отнема много време и през това време конкурентите могат да създадат по-ефективно оборудване или могат да бъдат направени открития, които изключват използването на разработваното оборудване.

Библиография

1. Майкъл Мескон, Майкъл Албърт, Франклин Кедури, Основи на управлението: Прев. от английски, М.: “Дело ООД”, 1994г.

2. M. Eddowes, R. Stansfield, Методи за вземане на решения, M.: 1997.

3. Л. Планкет, Разработване и приемане на управленски решения, М. 1984 г.

Лий Якока, мениджърска кариера, Мн.: "Парадокс", 1996 г.

Решаването на проблеми, подобно на управлението, е процес, защото говорим за безкрайна последователност от взаимно свързани стъпки. Лидерът се интересува не толкова от решението като такова, а от всичко свързано и произтичащо от него. Решаването на проблем изисква не едно единствено решение, а набор от избори. Следователно, въпреки че си представяме процеса на решаване на проблем като пет етапа (плюс изпълнение и обратна връзка), действителният брой етапи се определя от самия проблем.

Етапи на рационално решаване на проблеми

1. ДИАГНОСТИКА НА ПРОБЛЕМА.Първата стъпка към решаването на проблем е дефиниция или диагноза, пълна и правилна. Има два начина за разглеждане на проблема. Според единия проблемът е ситуация, когато поставените цели не се постигат. С други думи, осъзнавате проблем, защото нещо, което е трябвало да се случи, не се случва. По този начин изглаждате отклоненията от нормата. Например, бригадир може да определи, че производителността на неговия обект е под нормалната. Това ще бъде реактивен контрол, необходимостта от него е очевидна. Много често обаче мениджърите разглеждат като проблем само ситуациите, в които нещо трябва да се случи, но не се случва. Проблемът може да се счита и за потенциална възможност. Например, активното търсене на начини за подобряване на ефективността на даден отдел, дори ако нещата вървят добре, би било проактивно управление. В този случай ще осъзнаете проблема, когато осъзнаете, че може да се направи нещо или за подобряване на напредъка на въпроса, или за извличане на печалба от възможността. Правейки това, вие действате като мениджър предприемач. Специалист по управление Питър Дракърподчертава това, като посочва, че решаването на проблем само възстановява нормата, докато резултатите „трябва да бъдат следствие от използването на възможностите“.

Често е трудно да се дефинира напълно даден проблем, тъй като всички части на една организация са взаимосвързани. Работата на маркетинг мениджъра, например, засяга работата на мениджъра по продажбите, производствените ръководители, отдела за изследвания и развитие и всеки друг човек в компанията. По същия начин работата на лаборантите се отразява на действията на лекарите в болницата. Ако лабораторията направи грешка, лекарят вероятно ще я влоши, защото решенията му се основават на лабораторния анализ. В една голяма организация може да има стотици такива взаимозависимости. Следователно, както се казва, правилното решаване на проблем означава половината от решаването му, но това е трудно да се приложи към организационните решения. В резултат на това самото диагностициране на проблем често се превръща в многоетапна процедура с вземане на междинни решения.

Първата фаза в диагностицирането на сложен проблем е осъзнаването и идентифицирането на симптомите на затруднения или налични възможности. Понятието „симптом“ тук се използва в напълно медицински смисъл. Някои често срещани симптоми на организационно заболяване са ниски печалби, продажби, производителност и качество, прекомерни разходи, множество конфликти в организацията и високо текучество на служители. Обикновено няколко симптома се допълват взаимно. Прекомерните разходи и ниските печалби например често вървят заедно.

Идентифицирането на симптомите помага да се определи най-общо проблема. Това също помага да се намали броят на факторите, които трябва да се вземат предвид във връзка с управлението. Въпреки това, точно както главоболието може да бъде симптом на умора или мозъчен тумор, често срещан симптом като ниската рентабилност се дължи на много фактори. Следователно обикновено е препоръчително да се избягва предприемането на незабавни действия за отстраняване на симптом, както са склонни да правят някои мениджъри. Точно като лекар, който взема анализ и го изучава, за да определи истинските причини за дадено заболяване, лидерът трябва да се задълбочи, за да идентифицира причините за неефективността на организацията. Необходимостта от правилно идентифициране на симптомите и причините е подчертана от старши консултант по управление в Boose, Ellen & Hamilton. Той посочва, че често срещана грешка, която някои мениджъри допускат, е навикът да укоряват работниците за ниска производителност и печалби: „Мениджърите не виждат други възможни причини, като въздействието на разходите за материали и режийните разходи, въпреки че тези компоненти на оперативните разходи са издигане. В резултат на това компаниите ненужно инвестират в планове за производителност и съкращават работници.“

За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна (по отношение на организацията) информация. Такава информация може да бъде събрана въз основа на формални методи, като се използва например пазарен анализ извън организацията и вътре в нея - компютърен анализ на финансови отчети, интервюиране, покана на консултанти по управление или анкети на служители. Информацията може да се събира и неофициално, като се говори за ситуацията и се правят лични наблюдения. Например, бригадир може да обсъди проблем с производителността с работниците и да предаде получената информация нагоре.

Увеличаването на количеството информация не подобрява непременно качеството на решението. Както е посочено Ръсел Акоф, мениджърите страдат от излишък от неподходяща информация. Следователно по време на наблюденията е важно да се разпознават разликите между релевантната и нерелевантната информация и да можете да отделяте едната от другата. СЪОТВЕТНА ИНФОРМАЦИЯ(relevant - релевантни) - това са данни, отнасящи се само до конкретен проблем, човек, цел и период от време.

Тъй като подходящата информация е в основата на решението, естествено е да се гарантира, че тя е възможно най-точна и подходяща за проблема. Може да е трудно за една организация да получи изчерпателна и точна информация по даден проблем. Както се вижда в нашия случай, изследването на комуникационния процес, психологическите фактори винаги донякъде изкривяват информацията. Фактът, че има проблем, може да създаде стрес и безпокойство, което значително увеличава изкривяването.

Ако служителите смятат, например, че ръководството е склонно да ги обвинява за проблеми, те съзнателно или несъзнателно ще представят информация, която хвърля по-благоприятна светлина върху техните позиции. Ако мениджърът не насърчава честността, служителите могат просто да докладват това, което шефът им иска да чуе. Информацията, получена от това, е толкова полезна за вземане на решение, колкото пациент, който моли лекар да коригира показанията на рентгенов апарат, тъй като не може да си позволи операция. Това също подчертава необходимостта от поддържане на добри взаимоотношения в организацията.

2. ФОРМУЛИРАНЕ НА ОГРАНИЧЕНИЯТА И КРИТЕРИИ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ.Когато един мениджър диагностицира проблем, за да вземе решение, той трябва да е наясно какво точно може да се направи по въпроса. Много възможни решения на проблемите на организацията няма да бъдат реалистични, защото или мениджърът, или организацията нямат достатъчно ресурси, за да изпълнят взетите решения. Освен това проблемът може да бъде причинен от сили извън организацията, като например закони, които мениджърът няма власт да променя. Ограниченията на коригиращите действия ограничават възможностите за вземане на решения. Преди да премине към следващия етап от процеса, мениджърът трябва безпристрастно да идентифицира естеството на ограниченията и едва след това да идентифицира алтернативите. Ако това не бъде направено, най-малкото ще бъде загубено много време. Още по-лошо е, ако бъде избран нереалистичен курс на действие. Естествено, това по-скоро ще влоши, отколкото ще реши съществуващия проблем.

Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери. Някои често срещани ограничения са липсата на средства; недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит, невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени; необходимостта от технология, която все още не е разработена или е твърде скъпа; изключително интензивна конкуренция; закони и етични съображения. По правило една голяма организация има по-малко ограничения от малка или обхваната от много трудности.

Значително ограничение на всички управленски решения, макар и понякога напълно избегнато, е стесняването на правомощията на всички членове на организацията, определени от висшето ръководство (тази тема се обсъжда в раздела, посветен на процеса на организиране на бизнес). Накратко, мениджърът може да вземе или приложи решение само ако висшето ръководство му е предоставило тази власт.

В допълнение към идентифицирането на ограниченията, мениджърът трябва да определи стандартите, по които ще се оценяват алтернативните избори. Тези стандарти обикновено се наричат ​​критерии за вземане на решения. Те действат като насоки за оценка на решенията. Например, когато решавате да закупите кола, можете да се съсредоточите върху критериите за цена - не повече от $10 000, ефективност - най-малко 25 мили на галон бензин, капацитет - петима възрастни наведнъж, привлекателност и добро представяне по отношение на обслужване.

3. ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА АЛТЕРНАТИВИ.Следващият етап е формулирането на набор от алтернативни решения на проблема. В идеалния случай е желателно да се идентифицират всички възможни действия, които биха могли да премахнат причините за проблема и по този начин да позволят на организацията да постигне целите си. На практика обаче мениджърът рядко има достатъчно знания или време, за да формулира и оцени всяка алтернатива. Освен това обмислянето на твърде много алтернативи, дори всички те да са реалистични, често води до объркване. Следователно мениджърът обикновено ограничава броя на възможностите за сериозно разглеждане само до няколко алтернативи, които изглеждат най-желани.

Вместо да търсят най-доброто възможно решение, хората продължават да опитват алтернативи само докато не се идентифицира такава, която отговаря на определен приемлив минимален стандарт. Мениджърите разбират, че намирането на оптималното решение е твърде времеемко, скъпо или трудно. Вместо това те избират решение, което ще реши проблема.

Трябва обаче да се внимава да се вземе предвид достатъчно широк набор от възможни решения. Необходим е задълбочен анализ на трудни проблеми, за да се разработят няколко наистина различни алтернативи, включително възможността да не се прави нищо. Когато ръководството не успее да оцени какво ще се случи, ако не се направи нищо, съществува опасност да бъдете затрупани от изискването за незабавни действия. Действието само по себе си увеличава вероятността да се реагира на външен симптом на проблем, а не на първопричината.

Ако се върнем към нашия пример с кола, сега вие сте изправени пред избора на няколко модела, които според вас отговарят на вашите критерии. След като сте избрали алтернативи, трябва да ги оцените.

4. ОЦЕНКА НА АЛТЕРНАТИВИТЕ.Следващата стъпка е да се оценят възможните алтернативи. При идентифицирането им е необходима определена предварителна оценка. Изследванията обаче показват, че както количеството, така и качеството на алтернативните идеи се увеличава, когато първоначалното генериране на идея (идентифициране на алтернативи) е отделено от оценката на крайната идея.

Това означава, че едва след като сте съставили списък с всички идеи, трябва да започнете да оценявате всяка алтернатива. Когато оценява решенията, мениджърът определя предимствата и недостатъците на всяко от тях и възможните общи последствия. Ясно е, че всяка алтернатива има някои негативни страни. Както бе споменато по-горе, почти всички важни управленски решения включват компромис.

За да се сравняват решенията, е необходимо да има стандарт, спрямо който могат да се измерват вероятните резултати от всяка възможна алтернатива. Тези стандарти се наричат ​​критерии за вземане на решение, установени в стъпка 2. Като си припомним отново примера с автомобила, ако даден модел не може да удовлетвори един или повече от зададените от вас критерии, той не може да се счита за реалистична алтернатива повече.

Имайте предвид обаче, че някои от критериите за избор на автомобил са количествени, например цената не е по-висока от 10 хиляди долара, а други, като лекота на поддръжка и визуална привлекателност, изискват събирането на качествена информация. За да оцените и сравните данните за поддръжка, трябва да прегледате свързаните оценки в публикациите на Consumer Reports. За да направите същото по отношение на физическата привлекателност, можете да създадете своя собствена рейтингова скала, подчертавайки класовете на много или умерено привлекателни, със средна и под средната привлекателност и непривлекателни модели.

На този етап могат да възникнат трудности, тъй като е невъзможно да се сравняват неща, ако не са от един и същи вид - няма смисъл да се сравняват директно ябълки с портокали. Всички решения трябва да бъдат изразени в определени форми. Желателно е това да е форма, в която се изразява целта. В бизнеса печалбата е постоянна необходимост и най-висок приоритет, така че решенията могат да бъдат изразени в парично изражение и под формата на оценка на тяхното въздействие върху печалбата. В организация с нестопанска цел основната цел обикновено е да предостави възможно най-добрата услуга на най-ниска цена. Следователно паричните термини могат да се използват за сравняване на последствията от решения в подобни организации.

В нашия пример с автомобил можете да изразите всички критерии в точки по скала от 1 до 5 във връзка с фактори от количествено и качествено естество. Най-евтиният автомобил ще получи оценка 5, а най-скъпият - 1 точка и т.н., включително ефективност и други изисквания. Вероятно някои от тези критерии са по-важни от други. Например, може да считате визуалната привлекателност два пъти по-важна от цената. Ако е така, трябва да „претеглите“ избора си, като умножите резултата за визуална привлекателност по 2. По същия начин, ако стойността на вашата експлоатационна годност е само 2/3 от цената, трябва да умножите оценката за експлоатационна годност по 2/3. След като преминете всеки критерий през тази процедура, трябва да сумирате резултатите за всеки модел. Колата с най-висок общ резултат ще бъде вашият очевиден избор.

Имайте предвид, че когато оценява възможните решения, мениджърът се опитва да предвиди какво ще се случи в бъдеще. Бъдещето винаги е несигурно. Много фактори, включително промени във външната среда и невъзможността за внедряване на решението, могат да попречат на изпълнението на плана. Следователно важен момент при оценката е да се определи вероятността всяко възможно решение да бъде изпълнено по предназначение. Ако последствията от дадено решение са благоприятни, но шансът за изпълнението му е малък, то може да се окаже по-малко желан избор. Мениджърът включва вероятността в оценката, като взема предвид степента на несигурност или риск, която се обсъжда по-долу в тази глава.

5. ИЗБОР НА АЛТЕРНАТИВА.Ако проблемът е правилно дефиниран и алтернативните решения са внимателно претеглени и оценени, правенето на избор, тоест вземането на решение, е относително лесно. Мениджърът просто избира алтернативата с най-благоприятни общи последици, както е илюстрирано от примера с автомобила. Въпреки това, ако проблемът е огромен и трябва да се вземат предвид много компромиси или ако информацията и анализът са субективни, може да се окаже, че липсата на алтернатива е най-добрият избор. В този случай добрата преценка и опитът играят основна роля.

Въпреки че е идеално за мениджъра да постигне оптимално решение, мениджърът, като правило, не мечтае за такова нещо на практика. изследовател Хърбърт Саймънпоказва, че когато решава проблем, мениджърът е склонен да се ангажира с поведение, което той нарича „удовлетворяващо“, а не „максимизиращо“. Обикновено оптималното решение не се открива поради времеви ограничения и невъзможност да се вземе предвид цялата релевантна информация и алтернативи. Поради тези ограничения мениджърът обикновено ще избере курс на действие, който очевидно е приемлив, но не непременно най-добрият възможен курс на действие.

ИЗПЪЛНЕНИЕ.Както се подчертава Харисън: „Истинската стойност на дадено решение става очевидна едва след като бъде изпълнено.“ Процесът на решаване на проблем не завършва с избора на алтернатива. Простото избиране на курс на действие няма голяма стойност за организацията. За да разрешите проблем или да се възползвате от възможност, трябва да се приложи решение. Нивото на ефективност при прилагането на дадено решение ще се повиши, ако то бъде прието от засегнатите от него. Признаването на решение е рядкост, но е автоматично, дори и да е очевидно добро.

Понякога лидерът може да повери вземането на решения на тези, които ще трябва да ги изпълняват. По-често той е принуден да убеждава други хора в организацията в правилността на своята гледна точка, да доказва на хората, че неговият избор носи полза както за организацията, така и за всеки отделен човек. Някои лидери смятат опитите за убеждаване за загуба на време, но подходът „независимо дали съм прав или не, аз съм шефът“ обикновено не работи в днешния образован свят.

Както ще стане ясно при разглеждането на проблемите на мотивацията и лидерството, шансовете за ефективно изпълнение нарастват значително, когато участващите хора са допринесли за решението и искрено вярват в това, което правят. Следователно добър начин да спечелите приемане на дадено решение е да включите други хора в процеса на вземане на решение. Лидерът избира кой да решава. Има обаче ситуации, когато мениджърът е принуден да вземе решение, без да се консултира с другите. Участието на служителите във вземането на решения, както всеки друг метод на управление, няма да бъде ефективно във всяка ситуация.

Освен това твърдата подкрепа сама по себе си не гарантира правилно изпълнение на решението. Пълното изпълнение на решенията изисква активиране на целия процес на управление, особено на неговите организиращи и мотивационни функции.

ОБРАТНА ВРЪЗКА.Друга фаза, включена в процеса на вземане на управленско решение и започваща след влизането на решението в сила, е установяването на обратна връзка. Според Харисън: „Необходима е система за проследяване и контрол, за да се гарантира, че действителните резултати са в съответствие с очакваните към момента на вземане на решението.“ Тази фаза включва измерване и оценка на последствията от дадено решение или сравняване на действителните резултати с тези, които мениджърът се е надявал да получи. Обратна връзка – т.е. Получаването на данни за случилото се преди и след изпълнението на решението позволява на мениджъра да го коригира, докато организацията все още не е претърпяла значителни щети. Оценката на решението от страна на ръководството се извършва главно чрез контролната функция, която се обсъжда в следващите глави.