Раздел I. Социално развитие на организацията
Въведение 2
Глава 1. Теоретични основи на планирането на социалното развитие на организацията 4
1.1 Предпоставки за социалното развитие на една организация 4
1.2. Същност на планирането на социалното развитие на организацията 7
1.3. Форми и методи за планиране на социалното развитие на организацията 9
Глава 2. Социално развитие на OJSC Russian Railways 16
2.1. Фирмен профил 16
2.2. Стратегически цели на дружеството за осигуряване на 18
устойчиво развитие 18
2.3. Управление на риска при планиране на социалното развитие на компанията 21
2.4. Политика на руските железници в областта на взаимодействието с персонала 24
Заключение 31
Списък на използваната литература: 32 бр
Въведение
Във всички икономически системи основната производителна сила е човекът, персоналът на организациите. Чрез работата си той създава материални и духовни ценности. Колкото по-висок е човешкият капитал и потенциалът за неговото развитие, толкова по-добре работи в полза на своето предприятие. Служителите на предприятието, тясно свързани помежду си в процеса на трудова дейност, не само създават нов продукт, извършват работа и предоставят услуги, но и формират нови социални и трудови отношения. В бизнес пазарните отношения социално-трудовата сфера става основа за живота както на отделни работници, така и на отделни професионални групи, цели производствени екипи. Комбинацията от лични и производствени мотиви на дейността на служителите е една от най-важните задачи както на социалното планиране, така и на управлението като цяло.
Планът за социално развитие на модерно предприятие съдържа такива човешки показатели и фактори като повишаване на доходите и качеството на живот на служителите, подобряване на трудовия потенциал и социалната структура на персонала, подобряване на социалните, трудови и битови условия на служителите, осигуряване на висока производителност и производителността на труда на изпълнителите, мотивацията и задоволяването на нуждите на всички категории персонал, развитието на личните и творчески способности на служителите и др. Ето защо въпросът за планирането на социалното развитие на една организация в съвременното общество и по-специално в организациите играе огромна роля.
Изброените по-горе предпоставки потвърждават необходимостта от висококачествено планиране на социалното развитие на организацията и съответно определят уместността на избраната тема за писане на работата.
Мишенатази работа - анализ на съществуващите форми и насоки за планиране на социалното развитие на организацията.
Основни целитази работа:
1. Изучаване на теоретичните основи на социалното планиране
2. Изберете основните насоки за планиране на социалното развитие на организацията.
3. Провеждане на практическо проучване на планирането на социалното развитие на примера на руските железници.
Вещизследване - форми и направления на планиране на социалното развитие на организацията.
ПредметИзследвания – дружество с ограничена отговорност „Руски железници“.
Работата се състои от въведение, две глави от основната част, заключение (заключение) и списък с литература.
Глава 1. Теоретични основи на планирането на социалното развитие на организацията
1.1 Предпоставки за социалното развитие на организацията
Планирането на социалното развитие на екипа на предприятието действа като метод за управление на социалните процеси в живота на екипа.
За съвременния етап на развитие на вътрешните пазарни отношения следните социални и трудови проблеми, формулирани от А. Маршал, са особено важни в областта на социалната и трудовата дейност. 1
1. Какво трябва да се направи, за да се увеличат полезните и да се намалят вредните ефекти от икономическата свобода, като се имат предвид нейните крайни и междинни последици?
2. До каква степен желанието за по-равномерно разпределение на богатството ще оправдае промяна на формите на собственост или ограничаване на свободното предприемачество, дори ако те могат да доведат до намаляване на общото богатство. С други думи, докъде трябва да се стигне в посока увеличаване на доходите на най-бедните слоеве и намаляване на обема на тяхната работа, дори когато те са свързани с известно намаляване на материалното богатство на страната? До каква степен това може да стане, без да се извърши несправедливост и без да се отслаби енергията на лидерите на прогреса. Как трябва да се разпредели тежестта на данъците между различните групи в обществото?
3. Трябва ли да се задоволим със съществуващите форми на разделение на труда? Неизбежно ли е много хора да се занимават изключително с нетворческа работа? Възможно ли е постепенно да се внуши на огромните маси работници нова способност да изпълняват по-високи трудови стандарти и по-специално да упражняват колективно управление на предприятието, в което самите те работят?
4. Какъв е правилният баланс между индивидуалните и колективните действия на етапа на цивилизацията, в който се намираме сега? Каква икономическа дейност трябва да извършва самото общество, действайки чрез своите държавни агенции, федерални или местни?
5. Когато самото правителство не се намесва пряко в икономическата дейност, до каква степен то трябва да позволи на отделни лица и корпорации да управляват делата си както искат? До каква степен трябва да регулира управлението на монополи, както и земя и други големи ресурси, които самият човек не може да увеличи? Задължително ли е да се запазят в пълна сила всички съществуващи права на собственост или може би първоначалната необходимост, към която са били призвани, вече е отминала до известна степен?
6. Справедливо ли е настоящото използване на богатството? Доколко е допустим моралният натиск на общественото мнение върху правителството, след като неговата негъвкавост и насилствена намеса могат да навредят повече, отколкото да помогнат? В какъв смисъл задълженията на една страна към друга по икономически въпроси се различават от тези на гражданите на една страна един към друг?
Така в пазарните отношения основните социално-икономически проблеми са справедливото разпределение на общото богатство, регулирането на личните доходи и формирането на заплатите. 2
Всяко богатство, както отбелязва А. Маршал, се състои от неща, които хората искат да имат и които пряко или косвено задоволяват всички човешки потребности. Вещите или стоките, необходими на хората, се делят на материални и нематериални.
Богатството се състои от полезни неща, стоки и материали и всички права за притежаване и използване на материални неща или за извличане на полза от собствеността върху нечии вещи, както в днешния, така и в утрешния живот.
Нематериалните ползи за човека се разделят на две групи. Единият включва неговите собствени качества и способности за действие и удоволствие, като умствени и бизнес способности, професионално образование и практически умения. Всички тези блага се съдържат в самия човек и се наричат вътрешни. Втората група включва външни ползи, състоящи се в наличието на добра репутация и бизнес връзки на дадено лице и др. Както материалните, така и нематериалните ползи могат да бъдат прехвърляеми и непрехвърляеми. Първото обикновено включва материални ценности, а второто - лични качества и способности, както и бизнес връзки, благоприятни климатични условия и др.
Както се вижда, материалните блага, човешките качества и климатичните условия, които човек притежава, са най-важните характеристики на качеството на живот на хората.
Сред другите фактори, които определят качеството на живот на персонала на предприятието, най-значими са духовните (житейски цели, ценностни ориентации, етични стандарти и др.), икономическите (обемът на производство на стоки и услуги, ефективността на използване на ресурсите, състоянието на финансовата система и др.), технологични (технически параметри на продуктите, ниво на технологично оборудване), политически (свободна икономическа дейност, безопасност на живота и работата и др.).
В процеса на трудова дейност на персонала основните социално-икономически резултати могат да се изразят в обема, състава и качеството на продуктите, стоките и услугите, условията на труд, безопасната работа и здравето на работниците (заболеваемост), отношението към труда 3 , нивото на заплатите, наличието на отсъствия и загуба на работно време, броя на конфликтите, жалбите, стачките и други финансови, икономически и социални и трудови фактори и показатели. Ако едно предприятие, организация или друга система осигурява очакваното ниво на такива резултати за всички служители или членове на трудови колективи, тогава те имат мотивирано желание да направят своя личен и групов професионален принос към тази система на нивото на своите усилия и цялостен труд. резултати, които смятат за приемливи или възможни при дадени трудови, мотивационни или пазарни отношения. Степента, в която организацията или нейното подразделение мотивирано определя функциите и задълженията на служителя за дадено заплащане, зависи от неговото възприемане на целите на системата и желанието да осигури необходимия или възможен резултат. Стимулирането на необходимото ниво на производителност на труда на служителите може да се постигне по два начина: или чрез подбор на персонал с подходяща вътрешна мотивация, за която е важна вътрешната им удовлетвореност от постигнатите резултати, или чрез външна мотивация, при която желанията и нуждите на човек е удовлетворен чрез система от стимули, както материални, така и морални.
1.2. Същността на планирането на социалното развитие на една организация
Социалното планиране 4 е система от методи и средства за систематично управление на развитието на трудовия колектив като социална общност, целенасочено регулиране на социалните процеси и развитието на социалните отношения на ниво колективи.
Основната цел на плана за социално развитие на екипа е да разработи и приложи система от мерки, която осигурява хармонично и цялостно подобряване на качеството на живот на персонала на компанията у дома и качеството на условията на труд.
Разработването на план за социално развитие обикновено е в компетенцията на отдела за планиране и икономика и социологическата служба на предприятието с участието на профсъюзния комитет.
Социалното планиране е част от технико-икономическия процес, тъй като в процеса на изготвяне на план за социално развитие се решават много технически и икономически задачи - повишаване на производителността на труда, организиране на работното място, подобряване на заплатите, осигуряване на качеството на труда и продуктите, и т.н. Качествената характеристика на социалното планиране, дължаща се на самия обект (цялостно и хармонично развитие на личността и колектива), изисква допълнителна и специфична информация и стандарти: данни за социалния и възрастовия състав на работещите, за техните потребности и наклонности, образование. , квалификация, взаимоотношения в екипа. Такава информация може да бъде получена само в резултат на специфични социологически изследвания, проведени по специални програми и методики.
Планът за социално развитие на колективите от предприятия като правило се изготвя под формата на перспективен петгодишен план с разбивка на задачите по години от планирания период.
Социалното планиране в предприятието трябва да бъде предшествано от цялостно социологическо изследване на работната сила, чиято цел може да бъде да се проучи социалната структура на работниците, да се идентифицират нейните слаби връзки и области за подобрение. Въпросите за отношението на хората към труда, факторите на привлекателността и непривлекателността на труда в предприятието като цяло и във всяко от неговите подразделения са обект на изследване.
План за социално развитие - набор от основани на доказателства дейности, задачи, индикатори за целия набор от социални проблеми, чието изпълнение допринася за най-ефективното функциониране на екипа. В центъра им не стои произведената продукция, а човекът като производител и потребител, като социално активен човек.
За осигуряване на изпълнението на задачите по всички точки на плана се определят конкретни задачи, срокове и лица, отговорни за изпълнението; отделят се необходимите средства; екипът е мобилизиран за изпълнение на планираните дейности и работа; въвежда се контрол по изпълнението на задачите на плана. Дейностите от този план се включват в оперативните календарни планове на съответните производствени звена и отдели, които отговарят за тяхното изпълнение заедно с производствените планове.
Всички мерки на плана за социално развитие на колектива са в съответствие с други раздели и на първо място с плана за труда, плана за техническо и организационно развитие на производството и финансовия план.
Източниците за финансиране на дейностите по социално-устройствения план са разнообразни, но трябва да бъдат точно определени. В зависимост от естеството на дейностите, те могат да бъдат финансирани от фонда, предназначен за реконструкция, средства за разработване на ново оборудване, развитие на производството, както и от банкови заеми, от част от амортизационните отчисления, използвани за основен ремонт.
контрол социални развитие организации (2)
Курсова >> СоциологияКато предмет на планиране 1.3.1. Задачи и структура управление социални развитие организации контрол социални развитие организации, както беше подчертано в първа глава, е...
Планиране социални развитиепредприятия
Резюме >> Социология... контрол социални развитие организациифункция на общото подходящо ниво на изпълнение само ако влияе контрол социални развитие организациимотивация и контрол социални развитие организации ...
Организацияподбор на персонал
Резюме >> Държава и правоС. 8. Ворожейкин И.Е. контрол социални развитие организации. - М.: UNITI, 2001. - 472 с. 9. Герчиков Д.В. Мисия организациии характеристики на политиката управлениеперсонал // контролперсонал...
7.1.1. Социалното развитие на организацията като обект на управление
Социалното развитие означава промени към по-добро в социалната среда на една организация. Като цяло той обхваща целия сложен механизъм, който задвижва човешката дейност, последователно разгръщаща се верига от потребности, интереси, мотиви и цели, които подтикват хората да работят, конкретизират бизнес ориентацията и ценностните ориентации на персонала.
Развитието на социалната среда е незаменим обект на управление на организацията и в същото време неразделна част от управлението на персонала. Според целта си управлението на социалното развитие се фокусира изключително върху хората, върху създаването на подходящи условия за работа и живот на служителите на организацията и непрекъснатото подобряване на тези условия. Съответно основните му цели са: подобряване на социалната структура на персонала, неговия демографски и професионален състав, регулиране числеността на служителите, повишаване на тяхното образователно, културно и техническо ниво; подобряване на ергономичните, психофизиологичните, санитарно-хигиенните, естетическите и други условия на труд, защитата на труда и безопасността на служителите; осигуряване на социално осигуряване на служителите, спазване на техните права и социални гаранции; стимулиране чрез материални награди и насърчаване на ефективна работа, инициативност и творческо отношение към бизнеса, групова и индивидуална отговорност за резултатите от съвместната дейност; създаване и поддържане на здрава морална и психологическа атмосфера в екипа, оптимални междуличностни и междугрупови отношения, които допринасят за добре координирана и приятелска работа, разкриване на интелектуалния и морален потенциал на всеки индивид, удовлетворение от съвместната работа; повишаване на жизнения стандарт на работниците и техните семейства, задоволяване на нуждите от жилища и домакински уреди, храна, нехранителни продукти и необходими услуги, пълноценно използване на свободното време.
Управлението на социалното развитие на организацията е набор от методи, техники и процедури, които позволяват решаване на социални проблеми въз основа на научен подход, познаване на закономерностите на социалните процеси, точни аналитични изчисления и проверени социални стандарти. Това е организационен механизъм, който е предварително обмислен, предвиден, многостранен, т.е. системно и комплексно въздействие върху социалната среда.
1) основата на благосъстоянието на хората, повишаването на жизнения им стандарт е ефективна икономика, която е еднакво вярна както за националната икономика на страната като цяло, така и по отношение на резултатите от търговската дейност на една организация ;
2) определящото условие за икономически успех е не толкова ресурсният потенциал на организацията и формата на собственост, а фактът, че продуктите (стоки и услуги), произвеждани от акционерно дружество, частна, държавна или общинска организация, са необходими на обществото, потребителите и търсени на пазара, реализират печалба;
3) ефективното функциониране и конкурентоспособността на организацията се осигуряват в решаваща степен от нейния персонал, координираните усилия на хора, обединени от общи интереси и кауза;
4) високата възвръщаемост на съвместната работа се постига чрез умело управление на всички аспекти на развитието на организацията, включително непрекъснато обучение на персонала, внушаване на независимост, отговорност и заслужена гордост от тяхната организация;
5) отношението на служителите, доброжелателна морална и психологическа атмосфера, увереност на всеки, че е защитен от социални и професионални рискове, че неговият принос за постигане на целите на организацията, инициативността и упоритата работа ще бъдат признати, справедлива оценка, достойно възнаграждение .
Няма съмнение също, че научното управление на общественото развитие ни задължава да се съобразяваме с конкретната ситуация. Всъщност това изисква избягване на шаблони, включва избор от различни управленски решения в зависимост от спецификата на тези условия, комбинацията от определени обстоятелства в момента и в обозримо бъдеще, използването на различни фактори, които влияят на социалната среда на организацията.
7.1.2. Основните фактори на социалната среда
Фактор – движеща сила на развитието. По отношение на социалната среда на организацията това понятие изразява условията, които определят характера и възможните последици от настъпващите в нея промени, които от своя страна засягат персонала.
Основните преки фактори на социалната среда на организацията включват: потенциала на организацията, нейната социална инфраструктура; условия и защита на труда; материално възнаграждение за трудов принос; социална защита на работещите; социално-психически климат на екипа; извън работно време и използване на свободното време.
Потенциалът отразява материално-техническите и организационно-икономическите възможности на организацията, т.е. неговия размер и географско местоположение, брой и качество на персонала, характер на водещите професии, отраслова принадлежност и профил на предприятието, обеми на продукти (стоки и услуги), форма на собственост, финансово състояние, състояние на дълготрайните активи и техническо ниво на производство , съдържание и организационни форми на трудовия процес, известност на организацията, нейните традиции и имидж. Това, разбира се, са основните фактори, които имат многостранно, комплексно по своята същност въздействие върху социалната среда като концентрация на най-важните средства и стимули, които насърчават и осигуряват социалното развитие на организацията.
Социалната инфраструктура е комплекс от съоръжения, предназначени да осигурят поддържане на живота на служителите на организацията и техните семейства, задоволяване на социални, културни и интелектуални нужди. В условията на Руската федерация списъкът на такива обекти включва:
Социализиран жилищен фонд (къщи, общежития) и комунални услуги (хотели, бани, перални и др.) С мрежи за енергия, газ, вода и топлина, канализация, телефонни комуникации, радиоразпръскване и др.;
Лечебни и лечебно-профилактични заведения (болници, клиники, амбулатории, пунктове за първа помощ, аптеки, санаториуми, диспансери и др.);
Обекти на образованието и културата (училища, предучилищни и извънучилищни институции, домове на културата, клубове, библиотеки, изложбени зали и др.);
Обекти на търговията и общественото хранене (магазини, столове, кафенета, ресторанти, ферми за доставка на пресни продукти);
Обекти на потребителски услуги (комбинати, работилници, ателиета, салони, пунктове за отдаване под наем);
Спортни съоръжения (стадиони, басейни, спортни площадки) и съоръжения за масов отдих, пригодени за спортно-възстановителни дейности;
Колективни вилни ферми и градинарски асоциации.
Една организация, в зависимост от своя мащаб, форма на собственост, отраслова принадлежност, местоположение и други условия, може да има изцяло собствена социална инфраструктура (фиг. 7.1) или да има набор само от отделни нейни елементи или да разчита на сътрудничество с други организации и на общинската база на социалната сфера. Но при всеки вариант, загриженост за социалните услуги на работниците и техните семейства
Ориз. 7.1. Социална инфраструктура на организацията
mei е съществено изискване за управление на социалното развитие.
Условията и защитата на труда включват фактори, които по един или друг начин влияят върху благосъстоянието и полезната продукция на работниците, осигурявайки безопасна работа, предотвратявайки наранявания и професионални заболявания.
Условията на труд са комбинация от психофизиологични, санитарно-хигиенни, естетически и социално-психологически фактори на работната среда и трудовия процес, които оказват влияние върху здравето и работоспособността на човек. Те включват безопасни условия на труд, при които въздействието върху работниците на вредни и опасни производствени фактори е сведено до минимум - нивото на установените стандарти или напълно изключено; намаляване на обема на тежката работа, изискваща големи физически усилия; преодоляване на монотонността на работата, рационално използване на регламентирани почивки през работния ден (смяна) за почивка и хранене; наличието и удобството на социални съоръжения (съблекални, душове, тоалетни, пункт за първа помощ, стаи за почивка, бюфети, столове и др.).
Безопасността на труда, предназначена да гарантира безопасността на живота и здравето на работниците, по-специално предвижда: установяване на единни регулаторни изисквания в областта на защитата на труда, разработване на програми, съответстващи на тях и провеждане на събития в организациите; държавен надзор и обществен контрол върху спазването на законовите права на работниците и служителите на работа, която отговаря на изискванията за безопасност и хигиена, изпълнението на задълженията за защита на труда от работодателите и самите служители; осигуряване на служителите за сметка на работодателя със специално облекло и обувки, лични и колективни предпазни средства, лечебно и профилактично хранене; предотвратяване на злополуки и трудови злополуки, прилагане на система от мерки за рехабилитация на лица, претърпели трудова злополука.
Материалното възнаграждение на трудовия принос е ключов момент в социалното развитие на организацията. Той обединява основните разходи за труд, компенсация за разходите за труд на работниците, техния социален статус и в същото време семейните бюджети, задоволяване на неотложните нужди на хората от житейски блага.
Заплащането на труда трябва да се основава на социалния минимум - на това, което е необходимо за поддържане на достоен стандарт на живот и възпроизвеждане на работоспособността на човек, за получаване на средства за съществуване не само за себе си, но и за семейството му. В Руската федерация общият паричен доход на населението включва заплати, към които се добавят всички видове пенсии, стипендии за ученици и студенти от образователни институции, надбавки за деца и грижи за деца, разходите за естествени битови продукти, използвани за парично потребление , както и доходи от собственост, продажба на селскостопанска продукция на пазара и предприемаческа дейност, включително дивиденти и лихви от депозити в банки.
Разходната част на семейния, предимно потребителски, бюджет се състои от парични разходи за плащане на данъци и извършване на различни вноски (включително лихви по заеми), за закупуване на краткотрайни и дълготрайни стоки - храна, облекло, обувки, културни и битови предмети домакински, за заплащане на жилищни, комунални, транспортни, медицински и други услуги Балансът на разходната и приходната част на бюджета е показател за обема на обезщетенията, получени от семейството през определено време (месец, година) на човек. Средният доход на глава от населението и съответните разходи отразяват степента на просперитет на семейството, качеството и стандарта на неговия живот.
Социалната защита на служителите на организацията се състои от мерки за социално осигуряване, безусловно спазване на гражданските права и социални гаранции, установени от действащото законодателство в страната, колективния договор, трудовите договори и други правни актове. В Руската федерация тези мерки предвиждат по-специално:
Осигуряване на минимална работна заплата и тарифна ставка (работна заплата);
Нормално работно време (40 часа седмично), компенсация за работа през почивните дни и празниците, годишен платен отпуск от минимум 24 работни дни;
Обезщетение за увреждане на здравето във връзка с изпълнението на трудовите задължения;
Вноски в пенсионни и други извънбюджетни осигурителни фондове;
Изплащане на обезщетения за временна неработоспособност, месечни помощи за майки по време на техния отпуск за отглеждане на дете, стипендии на служителите за периода на професионално обучение или повишаване на квалификацията.
Тези гаранции се изпълняват с прякото участие на организацията. Плащанията в брой, като правило, се извършват от средствата на организацията, техните размери са фокусирани върху средната заплата или част от минималната работна заплата. Системата за социална защита трябва да застрахова служителите от риска да изпаднат в затруднено финансово положение поради болест, увреждане или безработица, да им вдъхва увереност в надеждната защита на техните трудови права и привилегии.
Социално-психологическият климат е кумулативният ефект от много фактори, влияещи върху персонала на организацията. Проявява се в трудовата мотивация, общуването на служителите, техните междуличностни и групови отношения. В структурата на социално-психологическия климат на екипа си взаимодействат три основни компонента: морална и психологическа съвместимост на служителите, техният бизнес дух и социален оптимизъм. Тези компоненти са свързани с фините струни на човешкия интелект, волята и емоционалните свойства на личността, които до голяма степен определят нейното желание за полезна дейност, творческа работа, сътрудничество и солидарност с другите. Изразявайки отношението на работниците към съвместната работа и един към друг, социално-психологическата атмосфера извежда на преден план такива мотиви, които са не по-малко ефективни от материалните награди и икономическите ползи, стимулират служителя, карат го да натоварва или губи енергия, труд ентусиазъм или апатия, интерес към делото или безразличие.
Времето извън работа формира друга група фактори в социалната среда на организацията. С тях са свързани почивката и възстановяването на работниците, организацията на домашния им живот, изпълнението на семейните и обществените задължения и използването на свободното време. Времевият ресурс на работещия човек в делничен ден се разделя на работно време (продължителността на работния ден не е еднаква в различните страни, различна е и по сектори на икономиката и професии) и извънработно време в съотношение приблизително 1: 2. От своя страна времето, което не е пряко свързано с трудовата дейност, включва прекарване на 9-9,5 часа за възстановяване и задоволяване на естествените физиологични нужди на човек (сън, лична хигиена, прием на храна и др.). Останалата част от деня е заета от пътуване до и от работа, домакинство и домакинство, грижи за деца и дейности и дейности за свободното време.
Подобно на свободното време, свободното време е от особено значение за всестранното развитие на личността. Той служи за възстановяване на физическата и интелектуалната сила на работниците и е тясно свързан с удовлетворяването на техните социално-културни потребности, причинени, наред с други неща, от ускоряването на научно-техническия и социалния прогрес, изискванията за хуманизация на труда. . Размерът, структурата, съдържанието и формите на използване на свободното време значително влияят върху начина на живот и мирогледа на работещия човек, неговия избор на морални насоки и гражданство.
7.1.3. Отдел за социална защита на персонала
Както вече беше отбелязано, социалната защита е най-важният фактор в социалната среда на организацията. Всеки работодател винаги иска да гарантира, че работата на служителите в неговата организация е ефективна, а служителят се стреми към същото, тъй като, допринасяйки за постигането на целите, пред които е изправена организацията, той задоволява собствените си нужди, съответстващи на тези цели.
В тази посока се откриват големи възможности за успешно сътрудничество между служители и работодатели, тъй като първите могат да задоволят своите мотивационни очаквания, а вторите могат да прилагат мотивационна политика, насочена към ефективната работа на персонала. Особено важно в случая е отношението на администрацията към подобряване на организацията на труда.
Организацията на труда не е набор от догматични правила, тя непрекъснато се модифицира и усъвършенства в съответствие с развитието на научно-техническия прогрес и повишаването на социално-културното ниво на работниците. Следователно, когато се разработват форми на организация на труда в предприятието, е необходимо да се вземат предвид тези аспекти. От гледна точка на социалните аспекти на подобряването на организацията на труда е необходимо:
Да се осигури повишаване на съдържанието, разнообразието и престижа на труда, справедливо заплащане, което напълно отчита приноса на служителя в трудовия процес и развитието на висока трудова дисциплина;
Да създава и подобрява условия на труд, които могат да бъдат благоприятни и неблагоприятни, което до голяма степен се определя от баланса между човешкото тяло и неговата социална среда.
Благоприятни са условията, при които съвкупността от елементите, които ги формират, не оказва отрицателно въздействие върху организма на служителя, а напротив, допринася за развитието му като личност, повишава мотивацията за работа, удовлетворението от работата, развива творчески способности и инициативност.
Считат се неблагоприятни условия на труд, при които съвкупността от елементите, които ги формират, могат да доведат до по-голяма степен на умора, лошо физическо здраве или заболяване на служителя, развитие на негативно отношение към неговата дейност и неудовлетвореност от работата. Неблагоприятните условия на труд водят до възникване на професионални заболявания, допринасят за възникването на наранявания и в крайна сметка могат да доведат до инвалидност. За организациите тези условия на труд често са причина за голямо текучество на служители. Ето защо в практическата дейност е много важно правилно да се определи съдържанието на елементите, които съставляват условията на труд в организацията, обективно да се оцени тяхното комплексно въздействие върху екипа в трудовия процес и систематично да се анализира тяхното изменение под влияние на подобряването производство и хуманизиране на труда.
Социалният аспект на организацията на труда се реализира чрез специално внимание към управлението на персонала, подбора, обучението и развитието на персонала, разпределението на функциите и отговорностите между служителите на организацията, планирането на трудовия процес, разработването на ефективни системи за възнаграждение и стимулиране на труда, осигуряване на висока професионална квалификация на служителите, способността на персонала да се учи, създаване на интерес към конкретна работа в конкурентния подбор на кандидата, владеене на служители в сродни професии, формиране на благоприятен психологически климат в екипа, намаляване на текучеството на персонала .
Социалната защита на персонала на организацията е мерки, свързани с предоставянето на гаранции и компенсации, допълнителни обезщетения, услуги и плащания от социален характер на нейните служители, както и осигуряване на безопасни условия на труд, опазване на човешкото здраве и способността за работа и включва обезщетение за инвалидност, осигуряване на минимален доход в случай на безработица, загуба на доход поради временна нетрудоспособност, болест, трудова злополука, професионална болест, инвалидност и др. Формите на социална защита се предоставят не само на работещите служители, но също и на бивши служители (например тези, които имат дялове в предприятието или служители, които са се пенсионирали). Размерът на плащанията се влияе от: размера на предприятието, неговата отраслова принадлежност, финансово-икономическо състояние, ниво на влияние на профсъюзите, собственост, дял на акциите, притежавани от външни акционери и др.
Осъществяването на социална защита е възможно по два начина.
Първо, предприятието предоставя обезщетения и гаранции в рамките на социалната защита на служителите (социално осигуряване за старост, временна нетрудоспособност, безработица и т.н.), установени на държавно или регионално ниво.
Второ, предприятията предоставят на своите служители и техните семейства допълнителни ползи, свързани с елементите на материалните стимули, за сметка на средствата, отпуснати за тези цели от фондовете за социално развитие на предприятието. Предоставянето на допълнителни придобивки и услуги от социален характер в допълнение към задължителните плащания се извършва или по инициатива на администрацията, която наистина въплъщава принципите на социалната кадрова политика, или в резултат на тарифни споразумения между администрацията и съвета на трудовия колектив (профкомитета) като представител на интересите на работниците. Тези плащания стават толкова задължителни, колкото и предвидените по трудовото законодателство.
Интересът на служителите към работа в предприятието и неговата успешна икономическа дейност е толкова по-висок, колкото по-голям е броят на предоставените обезщетения и услуги и колкото по-голяма е сумата, надвишаваща размера, определен от закона. В същото време текучеството на персонала намалява, тъй като е малко вероятно служителят да иска да загуби многобройни предимства при уволнение. Такава политика може да предвижда наличието на работници в случай на ниски заплати (например в държавните предприятия) или да бъде предложена в интерес на привличането и задържането на квалифицирана работна сила, какъвто е случаят в големите корпорации.
Социалната защита на служителите, развитието на тяхната личност, опазването на здравето е условие за успешното функциониране на организацията. Като мотивационен управленски ресурс, социално ориентираната кадрова политика на предприятието и социалните услуги, свързани с нея, допринасят за задоволяване на нуждите, интересите и ценностните ориентации на служителя. Могат да се разграничат следните основни цели на социалната защита:
Идентифициране на служителя с неговото предприятие (удовлетворяване на необходимостта от участие в предприятието);
Съвпадението на личните цели и желания на служителите с целите на предприятието или съответствие с тях;
Нарастването на производителността на труда и желанието на работниците да работят;
Подобряване на моралната атмосфера в предприятието, формиране на благоприятна социално-психологическа
климат;
Растеж на имиджа на компанията в очите на служителите и обществото.
Чуждестранният и местният опит в прилагането на мерки за социална защита на служителите в предприятията ни позволява да изготвим приблизителен разширен списък на плащанията, обезщетенията и социалните услуги, предоставяни в различни форми:
1) материална (парична) форма:
Плащания от предприятие за придобиване на имоти и имоти (придобиване на дялове от предприятие по номинална стойност);
Платено освобождаване от работа (в случай на брак, смърт на близки роднини и др.);
Допълнително заплащане за почивка;
Компенсация за по-кратко работно време за по-възрастни работници;
Плащане за пътуване до мястото на работа и из града (под формата на плащане на билети за пътуване);
Заплащане и предоставяне на учебни почивки на лица, съчетаващи работа с обучение в съответствие с трудовото законодателство (практикува се предимно в държавните предприятия);
Помощи и обезщетения за инвалидност, изплащани от Здравната каса;
Парични възнаграждения, предоставени във връзка с лични тържества, кръгли дати на работа или празници (пари или подаръци);
Платено работно време с намален предпразничен ден;
Предоставяне на служебен автомобил за ползване;
Прогресивно заплащане за трудов стаж;
Изплащане на няколко официални заплати при пенсиониране на служител. Диференциране на размерите на плащанията в зависимост от заеманата длъжност и трудовия стаж на служителя в това предприятие;
2) под формата на осигуряване на служители в напреднала възраст:
Корпоративна пенсия - добавка към държавната пенсия от средствата на компанията;
Еднократно възнаграждение на пенсионери от предприятието;
3) непарични - под формата на използване на социални институции на предприятието:
Субсидии за хранене в столовата на предприятието;
Намален наем на служебни жилища;
Безлихвени кредити за жилищно строителство;
Ползване на почивни станции, санаториуми, детски оздравителни лагери (за деца на служители);
Плащане за обучение на служители в различни курсове или в образователни институции от различни нива (средно специализирано, висше);
Предоставяне при преференциални условия на места в предучилищни институции и др.
В съвременната практика е необходимо да се вземе активно участие в организацията на труда в предприятието, както и да се изберат онези форми на социална защита, които най-много допринасят за задоволяване на нуждите и интересите на персонала. И тук е необходимо да се проведат различни проучвания под формата на анкети, въпросници, тестове, резултатите от които ще помогнат да се определят точно нуждите и интересите на персонала на предприятието, което ще помогне на ръководството да създаде комфортни условия за ефективна работа.
7.1.4. Задачи и функции на социалната услуга
Промените в живота на обществото, причинени от ускоряването на научно-техническия и социалния прогрес, водят до увеличаване на ролята на човешкия фактор в трудовата дейност и значението на личните качества на работниците. Това обстоятелство на всички равнища, включително и в организациите, повишава необходимостта от регулиране на социалните процеси, от компетентно, научно управление на общественото развитие.
Всъщност във всяко голямо предприятие в чужди страни има управленски служби, които се занимават с работа с персонала (човешки ресурси), регулиране на социалните и трудови отношения и отношения със синдикатите, предоставяне на социални услуги на персонала, изразходване на средства за благотворителност цели.
В Русия социалните услуги в момента работят в преход от планово, прекалено централизирано управление към социално ориентирана пазарна икономика. Тяхната структура се определя, от една страна, от формата на собственост, мащаба, отрасловата принадлежност и местоположението на организацията, а от друга страна, от количествените и качествени характеристики на нейния персонал, повишената отговорност на предприемачите, мениджърите на всяко ниво за по-сложно решаване както на производствени, така и на икономически и социални проблеми.
Изборът на структурата на социалните услуги вече трябва да отчита социално-икономическите последици от приватизацията на бившата държавна собственост; коренни промени в системата на заплащане, продиктувани от установяването на пазарни отношения, комерсиализацията на предоставянето на все по-голям набор от социални услуги; реформиране на различни видове социално осигуряване и социално подпомагане; отпадане от профсъюзите на редица бивши социални функции. Трябва да отчетем факта, че реалната грижа за социалната сфера се измества в по-голяма степен към недържавните органи, преди всичко към общинското ниво и самите организации.
В зависимост от конкретната ситуация управлението на социалното развитие се осъществява или от ръководството на организацията, или от специално упълномощени лица, или от автономни звена, които са елементи на структурата за управление на персонала, социални услуги. Типичен вариант на организационната структура на такава система, както беше споменато по-горе, предвижда длъжността заместник-директор по персонала с подчинение на съответните отдели към него.
Ако една организация има разширена мрежа от собствена социална инфраструктура, тя обикновено се управлява отделно. В този случай е възможен вариант, който предвижда длъжността заместник-директор по социални и битови въпроси, като му дава подчинено ръководство и длъжностни лица, отговарящи за съответните съоръжения на социалната инфраструктура (виж Фиг. 7.1), осигуряващи жилищно-комунални, битови, здравни, развлекателни и други социални услуги
Задачите, изпълнявани от социалната услуга, се различават по своите характеристики. Специалистите от тази служба трябва да бъдат изключително внимателни към хората и техните нужди, като използват поверените им средства за поддържане на благосъстоянието на служителите и социално-психическия комфорт в екипа, стриктно спазват изискванията за защита и условия на труд и стимулират интерес към въпроса. За целта е важно да притежавате необходимия минимум от хуманитарни познания, запас от психологически и педагогически такт и да спазвате етичните норми.
Полезно е усвояването на чужд опит за решаване на социални проблеми. То. по-специално, убеждава че пазарната икономика е не само еквивалентно отношение по отношение на продажбата на стоки и услуги, но и култура на такива отношения, която трябва да бъде ориентирана към ценностите, признати в дадено общество, социални норми и морални изисквания. Ценността на световната практика е във факта. че предупреждава срещу сляпото копиране на чужди модели на социално развитие, дава възможност за сравняване и критична оценка на вътрешния опит в управлението на социалните процеси. Вървейки към пазарна, социално ориентирана икономика, не може безразсъдно да се отхвърля всичко, което е изпробвано от плановата икономика, трябва да се извлекат необходимите поуки, рационални изводи от досегашната практика.
Важна задача на управлението на социалното развитие е използването на различни видове социални и хуманитарни технологии като набор от средства за рационализиране, възпроизвеждане и актуализиране на социалната среда на организацията, като вид алгоритъм за получаване на желаните резултати по този въпрос. Такива технологии, базирани на знания за човек, съдържанието и формите на социалните връзки, се използват в управленските дейности с цел хуманизиране на труда, създаване на условия, най-благоприятни за работа в екип, свободно и разнообразно развитие на индивида.
Незаменим компонент във функционирането на социалната услуга е спазването на социални норми, норми, стандарти - установени от обществото, държавата, самата организация, правила, техники * принципи, модели на поведение, изисквания към условията на живот на човека . Те включват както правни норми, залегнали в законите на страната, така и регулирани стойности на социални показатели, морални и етични насоки. Социалната служба на организацията е длъжна да осигури пълното прилагане на социалното и трудовото законодателство, да бъде на висотата на правната култура на управление. По-специално това се отнася до стриктното спазване на правните норми, регулиращи социалните и трудовите отношения в съответствие с Всеобщата декларация за правата на човека и действащото законодателство на страната.
Обхватът на задачите на социалната услуга включва разработването и прилагането на мерки, които осигуряват социално партньорство - взаимно заинтересовано сътрудничество между работодатели и служители при решаване на социални проблеми. Също толкова важно е да се постигне взаимодействие и координация на дейностите със секторните и регионалните структури за управление на социалната сфера, представляващи държавните и местните власти, както и със синдикалните организации, чиято роля в създаването и осъществяването на социалното партньорство е особено голяма.
Функциите на социалната услуга са изградени от цялата съвкупност от известни управленски елементи. Те, разбира се, са съобразени със социалната среда на отделна организация и общата специфика на социалното управление.
Прогнозирането и планирането е най-важният инструмент за управление на общественото развитие. На първо място, това включва задълбочен и всеобхватен анализ на състоянието на социалната среда на организацията, смислена диагностика, изясняване и обяснение на взаимоотношенията, които се развиват между отделните й части, както и прогнозиране, прогнозиране кой „сценарий“ е по-добре да насочи решението на неотложен социален проблем. Това изисква надеждни източници на информация, които по-специално включват статистически данни, характеризиращи материалната база и други компоненти на социалната среда, резултатите от специално проучване и одит на условията на труд и защитата на труда, възможностите за отдих и добър отдих на служителите. , общественото мнение и преобладаващите настроения в екип. Планирането, като вид рационално-конструктивна дейност, означава както поставяне на цели, така и избор на средства и начини за постигането им. Системният подход позволява да се повлияе на социалните процеси в организацията с по-голяма целесъобразност и ефективност.
Социалната услуга се характеризира с организационни, административни и координиращи функции за предоставяне на дейности, които са обосновани от целеви програми и планове за социално развитие. Това изисква взаимодействие и координация със свързаните управленски структури на организацията, синдикатите и други обществени сдружения, секторните и териториалните органи на социалното управление. Необходимо е също така да се изготвят проекти на документи по социални въпроси - решения, заповеди, наредби, инструкции, препоръки и др. Основното в управлението са кадровите, бизнес и етичните умения на работниците, участващи в разглеждането на проблемите на социалното развитие. Те трябва да имат висока степен на компетентност, съчетаваща общи и професионални познания с желание за учене от живота, готовност за сътрудничество с тези, чиито интереси са засегнати в този случай при избора на варианти за решаване на конкретен социален проблем.
Съществен аспект от дейността на социалната услуга е използването на различни видове стимули, които насърчават екипа да работи активно за изпълнение на целеви програми и планове за социално развитие, за повишаване на ефективността на солидарните усилия. Това включва материално и морално насърчаване на онези, които проявяват полезна инициатива в областта на общественото развитие и дават добър пример. Необходимо е да се изхожда от факта, че социалната мотивация, като част от цялостната система на мотивация за работа, осигурява ефективната и приятелска работа на целия персонал. В същото време стимулира социалната активност на всеки служител, допринася за създаването на атмосфера на ентусиазъм и вдъхновение на хората.
Задължение на социалната служба е постоянно да следи практическото изпълнение на планираните социални дейности и да информира екипа за промени в социалната среда. Изпълнението на тези функции е свързано с получаване, анализиране и обобщаване на информация, свързана със социалното развитие, изследване на условията на труд и живот на служителите, обобщаване, оценка на икономическата и социална ефективност на постигнатите подобрения в социалната среда на организацията.
За служителите на социалните служби е важно да зачитат социалните приоритети. При ограничени материални, финансови и други ресурси трябва да се даде приоритет на това, което допринася за постигането на основните цели на организацията, подхранва деловия дух на служителите и отговаря на подобряването на качеството на трудовия живот.
В този раздел ще говорим за темата за управление на социалното развитие на организацията, нейното място в организационната структура на управлението на предприятието, основните функции на управлението и как да ги изпълняваме.
Изграждането на система за управление на социалното развитие на една организация се основава на редица основни принципи. Тези принципи всъщност не се различават от универсалните принципи, които трябва да се следват при изграждането на всяка система или подсистема за управление на една организация. Главен сред тях, определящият е принцип на последователност . Всички останали принципи логично следват от принципа на последователност.
Съдържанието на принципа на последователност следва от същността на системния подход. В съответствие с нейните разпоредби организацията е система, т.е. цялостен набор от взаимосвързани елементи. Всеки от тези елементи също е система (подсистема), тоест има определена автономност, собствена структура, функционални специфични свойства, които определят мястото му в голяма организационна система. Комбинацията от подсистеми определя уникалността на свойствата и качеството на системата като цяло. От това следва, че не може произволно да се манипулират подсистеми без вреда за функционирането на системата като цяло.
От принципа на последователност следва принцип на субординация, Чрез което целите на управление на социалното развитие на организацията са подчинени по отношение на основните икономически цели на организацията.
Следващият важен принцип, т.нар принципът на необходимото разнообразие, изисква системата за управление на социалното развитие на организацията, по отношение на състава на нейните функции и способността да реагира на промените в социалната подсистема, да съответства на сложността на последната.
Принципът на чувствителносттапредполага, че системата за управление на социалното развитие трябва да бъде чувствителна към негативните въздействия върху служителите на организацията на други подсистеми, предимно производствено-технологичната подсистема.
Принципът на пълнотатапредписва необходимостта да се обхванат всички социални аспекти от функционирането на организацията с управленско влияние.
следното принцип на рационалносттрябва да гарантират простотата и рентабилността на организационните решения.
Структурни звена, които изпълняват функциите на социално управление в организацията, се създават, ако има достатъчно работа по тези функции, което от своя страна се определя въз основа на броя на служителите на организацията, техните социални нужди и ресурсни възможности. на организацията.
Организационната структура на управлението на социалните процеси в предприятието се формира в съответствие с приетата схема на разделение на труда, свързана с разработването, приемането и изпълнението на решения, свързани със социалната сфера.. На първо място, това зависи от размера на предприятието. Колкото по-голямо е предприятието, толкова по-голям е броят на служителите, толкова по-сложен е техният социален състав и следователно по-сложна е структурата на социалното управление. Това се дължи на факта, че при достатъчно голям брой персонал, размерът на определени категории работници, различни по функционални, длъжностни, квалификационни, демографски и други важни характеристики, също се увеличава, става многоброен и се нуждае от специално внимание от страна на управленските субекти. . Например при наблюдение на спазването на трудовото законодателство по отношение на онези категории работници, за които са установени определени социални придобивки и гаранции (тийнейджъри, бременни жени и жени с деца под 1,5 години и др.).
Поради естеството на функциите и задачите на социалното управление звената за управление на социалните процеси в организацията взаимодействат най-тясно със звената на системата за управление на персонала, като всъщност са едно от нейните звена.
От системата за управление на персонала те получават информация за броя и личния състав на служителите на организацията, използването на фонда за работно време, трудовите стандарти, спазването на правилата на трудовия график, отсъствието от работа поради болест, във връзка с трудови злополуки и други причини, за професионална квалификация, социални и демографски и други характеристики, необходими за анализа, прогнозата и разработването на социални стандарти. Тази информация включва и данни за доходите на служителите и техните семейства, жилища, транспорт, медицински услуги, различни видове социална защита и гаранции.
Функционални подразделения, участващи в научно-техническото развитие и планирането на производството,предоставят данни, които позволяват да се определят бъдещите тенденции в броя и състава на работните места, съдържанието на трудовите функции.
Домашната практика на управление на социалното развитие се характеризира с наличието на два коренно различни подхода за изграждане на организационна структура за управление на социалните процеси.
Първият подход е традиционен- е това службата за социално развитие се разглежда като независимо структурно подразделение на управленския апарат на организацията по отношение на службата за управление на персонала.Може да се счита за определена почит към практиката на управление на персонала, развита през съветския период, която се определя, от една страна, подчинение на икономиката на политиката,с друг - професионална слабост на кадровата служба,липсата на висшисти по управление на персонала.
Вторият подход е рационаленвъз основа на световната практика – изхожда от факта, че субектът на управление на персонала (кадровата служба), т.е. този, който разработва и прилага определена социална политика, трябва да разполага с всички необходими управленски ресурси за това.. По-специално, той трябва не само да има формално правовзема решения за наемане на нови служители, но също така наистина ливлияят върху персонала и следователно върху социалната политика като цяло: определят основните цели и условия на заетост, като заплати, условия на труд, набор от социални придобивки и гаранции, наистина влияят върху други значими фактори, които определят привлекателността на труда и работата в дадени организации.
По силата на логиката на здравия разум и неговото съдържание функцията за управление на социалното развитие трябва да се изпълнява от структурно звено на системата за управление на организацията, което изпълнява функцията за управление на персонала.Това е съвсем естествено, тъй като говорим за използване комплексфактори, пряко влияещи върху трудовото поведение на служителите.
Точно така е както в руските компании, които се управляват по западен модел, така и в самите западни компании. Като пример ще дадем типична схема на организационната структура на системата за управление на персонала на една от западните компании (фиг. 7).
От фиг. 7 се вижда, че службата за управление на персонала комплексинструменти пълен набор от функциипряко свързани със задоволяване на социалните потребности на работещите. Това е основното предимство на тази схема. В същото време са идентифицирани специални звена, които предоставят социални (в тесен смисъл) и медицински услуги: сектор социални услугиИ сектора на медицинските услуги.Разработването на план или програма за социално развитие и подготовката въз основа на тях на проект за колективен трудов договор и неговото сключване е заето сектор трудови отношения. Трябва да се обърне специално внимание на това обстоятелство, тъй като то говори за решаващото значение на управлението на социалното развитие на организацията като фактор за стабилни трудови отношения, които осигуряват нормалното функциониране и успешното функциониране на организацията като цяло като икономически субект.
На фиг. Фигура 7 показва организационната структура на управлението на персонала за доста голяма компания с 1000 или повече служители. Разбира се, управленските структури на по-малките организации няма да имат такава пълнота и диференциация на социалните функции. Тук изпълнението на функцията за управление на социалното развитие може да бъде поверено на отделни служители или на един служител от службата за управление на персонала (ако има такъв), без да се създава специално звено. Тази функция може да се изпълнява несъзнателно или в изключително ограничени граници.
Трябва обаче да се разбере, че дори една малка организация с няколко души трябва да се грижи за социалната страна на своята дейност като основа на устойчивото съществуване като пазарен субект.На практика осъществяването на функцията на социалното управление в малките организации се изразява в предоставянето на служителите на определен набор от социални придобивки, така наречения социален пакет.
Ориз. 7.Приблизителна схема на организационната структура на системата за управление на персонала на западна компания
Основното съдържание на дейността на звеното, на което е възложена функцията за управление на социалното развитие, се определя от състава и алгоритъма на взаимодействие на основните елементи на механизма за управление на социалното развитие съгласно общата схема, показана на фиг. 4. Неговата дейност Всичко на всичкосе състои от решаване на проблемите, обсъдени в предишния раздел. По-конкретно, неговият обем и съдържание зависят от действителните характеристики на организацията: размер, профил на индустрията, възраст, цялостна стратегия, наличие на управленски ресурси. Във всеки случай най-големи усилия са свързани със събирането, обработката и анализа на информация, която служи като основа за изготвяне на план или програма за социално развитие. Разработването на план (програма) за социално развитие и създаването на условия за неговото изпълнение, осигуряването на необходимите ресурси и упражняването на контрол са основните предпоставки за успешно управление като цяло и управление на социалното развитие в частност.
Казаното дотук, разбира се, не означава, че ролята на други компоненти на процеса на социално управление, като напр поставяне на целисоциално развитие и разработване на нормативна и методическа рамкавземане на решения в тази област.
В сравнение със западните компании, организационната структура на управление в много местни компании, която се формира в съветската епоха, е изградена по различен начин. Разликата е в административното деление три групи функции:
- функции, традиционно изпълнявани от отделите по персонала на предприятията - наемане на служители, обучение, прехвърляне на работа, отчитане на персонала и поддържане на лични досиета, сертифициране и др .;
- функции по организация, регулиране и заплащане на труда;
– функции социалниуправление (в посочения смисъл).
На практика това означава, че тези функции се изпълняват от структурни единици, разположени в ср автономенподчинени функционални блокове различенмениджъри от най-високо ниво. Например трима заместник-директори: персонал(персонал) по икономически въпроси, по битови и социални въпроси. И така, както е показано на фиг. 8. При такава схема на организация на управление, на статутът на ръководителя на службата за управление на персонала.Той е лишен от независимост при разработването и прилагането на стратегия за управление на персонала, тъй като решаването на ключови въпроси за стимулиране и мотивиране на работата, което задължително включва създаването на набор от подходящи социални и битови условия за служителите, е извън неговата компетентност. Може да се заключи, че подобен подход към организационната структура на управлението на предприятието е почит към традицията или свидетелство за известна инерция в управленското мислене. Това обаче не е съвсем точно. По-скоро той (подходът) е обусловен недостиг на висши мениджъри с необходимата социална компетентност, чувство за социална отговорност и ниво на обучение, което им позволява компетентно да управляват набор от изброени функции, които гарантират ефективното използване и развитие на човешкия ресурс на организацията.
Ориз. 8.Традиционната схема на организационната структура за управление на социалните процеси в домашна организация
При систематичен подход към решаването на проблемите на социалното развитие организацията не може без взаимодействие с местните (общински, регионални) органи на управление в социалната сфера.Сътрудничеството между предприятията и местните власти в развитието на социалната сфера дава възможност за решаване на тези въпроси на цялостна основа, като се вземат предвид интересите на населението. Но през годините на реформи това взаимодействие най-често се свързваше с прехвърлянето в общинска собственост на социални обекти, които са в баланса на предприятията.
Монетаристката икономическа теория смята, че развитието на социалната сфера на предприятията намалява тяхната конкурентоспособност. Тази формалистична гледна точка оказа решаващо влияние върху поведението на необременените със социална отговорност стопански субекти в процеса на приватизация. През десетилетието на реформи броят на предприятията, които поддържат социални обекти в баланса си, е намалял няколко пъти. Ако през 1990 г. около 70% от предприятията съдържат различни социални съоръжения, то през 2002 г. такива предприятия представляват по-малко от 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). В редица случаи поддръжката на такива съоръжения стана просто непоносима за приватизираните предприятия и се оказа допълнителен източник на непроизводствени разходи за тях. В същото време местните власти, поели собствеността върху социалните съоръжения на предприятията, често сами не могат да осигурят нормалното им функциониране. В резултат голяма част от населението остава без детски, спортни и развлекателни съоръжения, без нормална медицинска помощ и възможност за почивка, без нормални битови условия, без топлина и електричество. Това не може да не се отрази негативно върху ефективността на персонала, производителността на труда и ефективността на икономиката на региона като цяло. Вече стана дума за огромните социални загуби, причинени от формалното "пазарно" отношение към социалната сфера. В същото време значителна част от лидерите показаха далновидност и социална отговорност. Те не бързаха да се отърват от обектите на социалната сфера, разбирайки тяхната мотивираща роля по отношение на работниците да работят. Тук много зависи и от социалната отговорност на местните лидери. Например, благодарение на позицията на губернатора на Кемеровска област А. Тулеев, Кузбас успя да съчетае „почти социалистическа система на социални гаранции и да привлече сериозен частен капитал в икономиката на региона“. Много интересен и поучителен е опитът за решаване на социални въпроси в АО "Чебоксарски агрегатен завод".
През кризисните години на 90-те това предприятие успява да избегне спиране на производството и масови съкращения и в същото време да поддържа голям социален комплекс: 9 общежития, клиника, търговска къща, санаториум, база за отдих, детска градина лагер, стадион, хотел, клуб, оранжерия. Услугите на този комплекс се използват не само от служители, техните семейства и ветерани от предприятието, но и от граждани. Този пример, както показват резултатите от годишния общоруски конкурс на предприятия с висока социална ефективност, не е уникален.
След влизането в сила на новия Кодекс на труда на Руската федерация (виж Приложение 3), правната рамка за управление на социалните процеси в организацията формално стана по-съобразена с новия социален статус на служителите като наемен труд. Това съответствие се гарантира от институцията институт на социалното партньорство предназначени да балансират интересите на обществото, държавата, работодателите и служителите. Институцията на социалното партньорство дава правна възможност на трудовия колектив да защитава своите социални права, като се вземат предвид качеството на работата и производителността на труда. В бъдеще ролята на тази институция като инструмент за управление на социалното развитие на икономическите организации ще нараства, така че е препоръчително да се обърне допълнително внимание на тази тема.
Две посоки на развитие на социалната среда в организацията:
1. Социално управление на производството. Формирането на клетъчни организационни структури на съвременните предприятия, участието на служителите в доходите, акционерното участие, кръговете за качество, демократизацията на производството потвърждават, че характерът на социалните промени в системата на съвременното управление се е променил радикално в посока на дълбока, всеобхватна социализация. .
2. Борбата на работниците за своите социални придобивки както в организацията, така и извън нея.
Качественото развитие на системата за управление на производството стана възможно след като ръководителите на отделните предприятия и цялата национална икономика осъзнаха, че „стабилността“ е измамно състояние, изпълнено с противоречия, временни разрушения и кризи. Но след кризата на структурната трансформация трябва да настъпи или колапс, или катарзис, а небрежното натрупване на проблеми на забавената техническа модернизация, както се е случвало повече от веднъж в руската история, води обществото до критичен праг на развитие, което налага тотална социална мобилизация.
Управлението е незаменимо свойство, присъщо на социалната сфера. Това свойство има универсален характер и произтича от признанието, че човек е социално явление, винаги принадлежи към определена социална система, класа, социална група, които му налагат определени етични, правни и други изисквания, поставят действията му в рамките на определена рамка от преобладаващите в него икономически.и обществените отношения.
В социалната сфера съществуват два вида механизми на регулаторни въздействия – спонтанни и съзнателни. Съотношението съзнателно и спонтанно в управлението е различно.
Спонтанният механизъм на управление на социалната сфера се проявява в неуреденото въздействие на сложна и противоречива съвкупност от фактори, условия върху процесите на възпроизводство на населението, тяхното преплитане, сблъсък. Тези въздействия си проправят път като обща тенденция, която има вероятностен, стохастичен характер (например демографски процеси на раждаемост, смъртност, брак и др.).
Съзнателните управленски фактори са свързани с целенасочената социална дейност на хората, която се осъществява чрез специфични обществени институции (субекти на управление) - система от органи и организации, които осигуряват съзнателно въздействие върху социалната сфера с цел постигане на определени резултати. На федерално ниво това са министерства със социален профил (здравеопазване, образование, социална защита, труд и др.). На регионално ниво - съответните органи. На местно ниво - градски и районни комитети, отдели, отдели, различни институции и служби за социално подпомагане на терен. На ниво организация – структурни подразделения. Социалните процеси в обществото на всички негови равнища се влияят и от политически, социални и религиозни организации.
Съзнателното управление се осъществява в интерес на икономически доминиращата класа или социална група. В съответствие със своите интереси доминиращата общност създава система от публични институции, органи и организации, предназначени да упражняват управленско и регулаторно влияние върху обществото.
Промените в социалната сфера са тясно свързани с промените в други сфери на живота на обществото. Тенденциите на тази връзка, техните причинно-следствени зависимости са не само многообразни и сложни, но и взаимозависими и регулируеми до известна степен.
Развитието на материалната сфера често влиза в противоречие с развитието на други сфери и преди всичко на политическата. В същото време политически и културни фактори влияят върху социалната сфера. В същото време социалната сфера, оставайки от своя страна относително независима, оказва влияние върху всички останали сфери на живота на обществото и социалната среда на много организации.
Групи фактори на социалното развитие:
Икономически, свързани с нивото на социално-икономическо развитие на страната и всеки конкретен регион, особеностите на развитието на социалната инфраструктура, характера и вида на собствеността в предприятията, разпределителните отношения;
Политически, характеризиращи същността и влиянието на социалната политика върху увеличаването на потенциала на социалната сфера, прилагането на правни гаранции в областта на социалното възпроизводство на населението, социалната подкрепа и подпомагане на различни слоеве от населението, както и социалната -политическа обстановка по неговото развитие;
Правни, установяващи законодателни норми и правни отношения в областта на регулирането на обществените отношения, нивото на правно съзнание на населението;
Културни, определящи въздействието на преобладаващата в обществото система от морални и културно-духовни ценности, норми и традиции, техните регионални характеристики върху социалните отношения;
Природни и климатични, подчертаващи особеностите на естественото местообитание на населението и екологичната ситуация в района и засягащи стандарта и начина на живот на населението;
Социално-демографски, отчитащ числеността на населението по социални групи и неговия възрастово-полов състав, раждаемост и смъртност, миграция, заетост, професионално-квалификационна структура;
Национално-етнически, определящи влиянието върху социалните процеси в обществото и региона на националния манталитет, интереси, традиции и обичаи;
Социално-психологически, представляващи особеностите на проявлението в социалните отношения на настроенията, преживяванията, очакванията на населението, техните стремежи, лични и групови нагласи.
Отбелязва се, че обективната основа на дейността на индивидите, групите в социалната сфера, субектите на управление на социалните процеси е противоречието между потребностите на хората и материалните условия, които осигуряват тяхното задоволяване. Освен това много обективни закони и модели на социалната сфера все още не са известни и тяхното познаване е задача на специална социологическа теория, тъй като отношението на хората към работата в организацията и извън нея непрекъснато се променя. В хода на самоорганизацията на социалната сфера важна роля играе случайността, която не може да бъде пренебрегната при управлението на социалната сфера. Един от мощните регулатори на такова въздействие е пазарът, неговите конкурентни механизми, съотношението търсене и предлагане и печалбата. Друг регулатор е механизъм, представен от обичаи, традиции, морални норми, религиозни вярвания, идеологически нагласи.
Целенасоченото управление се основава на следните принципи:
Да има цели;
Осигуряване на намаляване на несъответствието между зададената стойност на контролирания параметър и действителната му стойност (отрицателна обратна връзка);
Непрекъсната циркулация на текуща информация за състоянието на обекта на управление, както и информация за управление от субекта на управление;
Координиране на скоростите на изменение на зададените и действителните стойности на контролирания параметър;
Затваряне на управляващия контур.
Процесът на управление е цикличен. В допълнение към поставянето на цели, това включва също:
Планиране, свързано с разработването на планове за социално развитие и социално проектиране;
Организация на действията на участниците в съвместни дейности;
Разпределение на функциите и задачите между тях;
Осигуряване изпълнението на приетите планове или решения;
Координация на дейностите на взаимодействащи субекти;
Стимулиране на хората чрез формиране на подходящи мотиви и нагласи;
Осигуряване на контрол върху изпълнението на приетото решение или друг управленски документ.
В реалната практика социалната сфера на федерално ниво е обект на управление на всички социални министерства на труда и социалното развитие, образованието, здравеопазването и др. Съответните комитети и отдели от социален профил са представени на регионално ниво, а отделите и отделите са представени на местно ниво. Въпреки това, въпреки такава доста развита структура на управление, ефективността на управлението на социалната сфера оставя много да се желае.
социални процеси
Процесът е последователност от определени операции, организирани в съответствие с определен психологически цикъл.
Концепцията за управление на социалните процеси в една организация е
систематично разбиране на целите и средствата за управленско въздействие върху основните социални процеси, протичащи в организацията, въз основа на разбирането на тяхната същност и естеството на връзката с основните дейности на организацията и социалните процеси в непосредствената и по-широката среда.
Стратегия за управление на социалните процеси в една организация
е последователност от дългосрочни мерки за въздействие върху социалните процеси в организацията. Те са разработени в съответствие с основните положения на концепцията и стратегическите цели на организацията. Стратегията за управление на социалните процеси в организацията определя тактики - начини за решаване на текущи проблеми на социалното развитие.
Характеристика на социалните процеси в една организация е, че операциите се извършват с хора в екип. За формирането на социални процеси в организацията е необходим целият процес:
Разширяване.
Вижте значението на всеки компонент.
Опишете всеки компонент.
Изхвърлете неефективното.
Съберете в една верига.
Социални процеси в организацията, които трябва да бъдат управлявани: Процесът на адаптиране към нова позиция.
Процес на кариерно израстване.
Процесът на подобряване на уменията на служителите.
Процесът на създаване и поддържане на корпоративна култура.
Процесът на създаване и поддържане на морален и психологически климат в организацията.
Процесът на създаване на социални партньорства и социални мрежи и групи в една организация.
Процесът на предоставяне на социални гаранции на служителите. Процесът на адаптиране към нова позиция.
Най-общо адаптацията е процесът на навлизане на нов служител в организацията, включващ усвояване от страна на служителя на нормите и правилата, по които живее организацията, присъединяване към екипа, приемане на установените норми на взаимоотношения, овладяване на системата от професионални знания и умения от новия служител и ефективното им прилагане в практиката. Адаптация, адаптиране на тялото към променящите се условия на околната среда.
Някои се адаптират по-бързо, други по-бавно. Във всеки случай това е времето, когато тялото е по-малко ефективно и по-уязвимо. Именно на тази позиция се намира служител, който е дошъл в нова компания или е прехвърлен на нова позиция. Цели за адаптиране на новите служители
Адаптирането на човек към длъжност и организация включва:
Да осигури по-бързо влизане в позицията на нов служител;
Да се намали броят на възможните грешки, свързани с включването в работата;
Възможно най-бързо постигане на професионални показатели;
Свикване с екипа, с организацията, нейната неформална структура;
Овладяване на основните изисквания на организационната култура и правила за поведение;
намаляване на тревожността, дискомфорта и несигурността, изпитвани от начинаещия;
Спестяване на време на прекия ръководител и колегите;
Развиване на положително отношение към задълженията в нов служител, допринасяне за появата на реални очаквания, удовлетворение от работата.
Днес екипът и отделните служители, които участват в работата на новонает служител, не само не се интересуват от неговия успех, но, напротив, виждат го като конкурент за напредък в кариерата, следователно никой не се интересува от прехвърляне знания и опит в организацията. И новопристигналият служител също не се интересува от ранно влизане в длъжност, за да не се натоварва.
Системата за управление на персонала трябва да разработи план за новодошлите с ръководителя на отдела.
Процесът на адаптация протича независимо дали знаем за него или не. Ако това е спонтанна адаптация, тогава може да отнеме до 1-1,5 години, в зависимост от нивото на заеманата длъжност и сложността на задачите, възложени на служителя. Ето защо, за да се намалят разходите и да се ускори излизането на служителя от оптималното ниво на работа, е по-добре да не оставяте процеса на адаптиране към нова позиция да върви, а да го вземете под контрол.
Преместването от една позиция на друга в компанията е по-лесно за служителя, отколкото преместването на нова работа. Служителят познава дейността на фирмата, общите корпоративни норми и ценности и изискванията към работата на служителите. Също така е по-добре една компания да „отгледа“ служителите си, отколкото да наема нови, тъй като е по-вероятно служител, който вече е работил в компанията, да остане в нея след преместване на нова позиция, отколкото напълно нов човек за компания. Служителят и компанията вече знаят какво да очакват един от друг и техните очаквания са повече или по-малко съвпадащи. Освен това не е нужно да отделяте време и усилия за запознаване на служителя с компанията. Ако един служител работи дълго време в компанията, то едва ли той има характеристики, за които компанията не знае и които могат да я изненадат неприятно. Всичко по-горе може да предизвика усещане, че всичко вече е там и не са необходими допълнителни усилия. Служителят не е малко дете, той има всички основни настройки правилно дебъгвани, той ще го разбере сам.
Първо, процесът на адаптиране към нова позиция включва две еквивалентни и взаимосвързани области:
Производствена адаптация - включването на човек в
директно производствения процес на отдела, изучаването на нови бизнес процеси за него, разработването на технологии и процедури на дейност;
социално-психологическа адаптация - включването на човек в нов екип, изграждане на взаимоотношения с нови колеги, нови шефове, служители, които взаимодействат с новия отдел и др.
Има и друг аспект - организационна адаптация (научаване на писаните и "неписаните" норми и правила на компанията), но за служител, който е преминал от отдел в отдел, а не в нова компания, всичко това вече е преминато и добре- научено знание.
Като цяло процесът на адаптиране към нова позиция може да изглежда така:
Това е примерен списък с действия. Мениджърът по човешки ресурси трябва да формира собствен списък с действия за всяка област, а преките мениджъри да го адаптират към спецификата на своите отдели. В случай на прехвърляне на служител, не е нужно трескаво да мислите какво друго да направите, на кого да подадете, какви документи да подадете за проучване. Ще бъде необходимо само да се коригират необходимите действия в зависимост от позицията, на която идва новият служител.
Второ, адаптирането към нова позиция включва следните основни етапи:
Запознаване: на този етап служителят първо се запознава с отдела, с непосредствените си задължения, с писаните и неписаните правила на отдела.
Привикване: на този етап служителят научава нормите и правилата, приети в отдела;
Асимилация: основната задача на този етап е адаптирането на човек към нова среда, нейното приемане;
Идентификация: последният етап на адаптация, характеризиращ се с максимално сближаване на целите на служителя в нова позиция и организация. Ако първите два етапа са по същество крайни, т.е. новите условия рано или късно стават познати, познати, тогава приемането и идентифицирането не се случват веднага и се нуждаят от постоянно укрепване.
Ето защо не може да се мисли, че адаптирането на служител към нова длъжност завършва с изпитателния срок.
Трето, за процеса на адаптация е важно правилно да се разпределят отговорностите между мениджъра по персонала и линейния мениджър на прехвърления служител.
Например:
Мениджърът по човешки ресурси трябва да подготви документи за прехвърляне на служителя (заповед, трудова книжка), да информира бъдещия шеф и неговия отдел за новия служител, а самия служител за бъдещите колеги (техните успехи, хобита, задачи в отдела), да го представи към длъжностните инструкции, представят в отдела, участват в обсъждането на плана за адаптация и др.
Ръководителят на отдела трябва да помисли какво ще прави служителят в отдела, какво ще му е необходимо, поне на първо време, за изпълнение на задачи, организиране на работното място, представяне на колеги, въвеждане, назначаване на ментор, разработване на план за адаптация заедно с служителя и след това да контролира работата му.
Четвърто, системата за адаптация трябва да бъде обмислена, балансирана, оптимална по отношение на средствата за постигане, според използваните процедури и методи.
На пето място, моралната подкрепа и мотивация на служителя да преодолее трудностите при навлизане в нова позиция и отдел играе важна роля в адаптацията на персонала.
Моралната подкрепа е необходима, защото ако при преместване на нова позиция човек остане сам с проблемите си, тогава той може да не издържи на психологическата тежест и просто да напусне компанията или да остане, но неговото самочувствие и себе си -уважението може да падне значително. Видяхме това много добре в примерите по-горе.
Първият работен ден е един от най-важните и решаващи моменти в процеса на адаптиране към нова позиция. Първото впечатление често е най-силно, затова е желателно то да е благоприятно, а не обратното. По-добре е първият работен ден на нова позиция да падне в началото на работната седмица, когато всички служители пристигат отпочинали и в добро настроение. Добре, ако в края на предходната седмица всички вече бяха информирани за рокадите в компанията с помощта на заповеди, срещи, интранет. Както вече видяхме, по-добре е предварително да подготвите работно място за нов служител, както и материали за инструктаж. Препоръчително е предварително да се разработи ритуал за влизане на служител в нов екип за него. На свой ред представете новия служител на колегите, говорете накратко за разпределението на функциите в звеното. Можете да завършите взаимното запознаване с неформално събитие, например съвместно парти за чай.
Важна роля в адаптацията на нов служител играе управлението на процеса на адаптация. Управлението на процеса на адаптация, както управлението на всичко друго, включва същите функции: планиране и организация, мотивация, контрол, оценка.
Планът за адаптиране на служителите към нова позиция ви позволява да подредите всички необходими действия във всяка област в определен ред, да определите формите на тяхното изпълнение, изпълнители и срокове. Това ви позволява да организирате по-добре процеса на адаптация, да разпределите оптимално време и отговорност.
Примерен план за адаптиране на служителите
Много е важно планът да представя конкретни действия, срокове и изпълнители. Освен това в плана трябва да се определят целите, задачите на служителя за периода на адаптация и критериите за оценка на преминаването на адаптацията към нова позиция.
Но един план за адаптация не е достатъчен. В процеса на адаптация са необходими междинен контрол, оценка на работата и мотивация на служителя за преодоляване на трудностите при навлизане в нова позиция. Добър инструмент за изпълнението на тези функции е обратната връзка за свършената работа: какво е минало добре, какво може да се направи по-добре и как. В допълнение, редовната обратна връзка ви позволява да проследявате настроението на новите служители, техните впечатления от работата, екипа, да разберете как очакванията на нов служител от компанията и реалността съвпадат и др.
Усвоявайки нови задължения, служителят постепенно става по-независим на новата позиция. Периодът на адаптация завършва със сертификационно интервю. Това интервю обобщава процеса на адаптиране. Преди провеждане на интервю е необходимо предварително да се разработят критерии за оценка на професионалното ниво на служител. След това, въз основа на получените резултати, се планират допълнителни мерки за подобряване на ефективността на служителя.
При прехвърляне на служител на отдел на длъжността ръководител на отдел трябва да се обърне специално внимание на изграждането на нови взаимоотношения с колегите. Тук е необходимо да поддържате баланс, да не изпадате в ролята на авторитарен лидер и да не оставате „момче по риза“, „приятелка“ за подчинените. поддръжка и доп
познания в такава ситуация могат да бъдат получени от вашия пряк ръководител, мениджър човешки ресурси, от колеги в ума в интерактивни форуми и др. Консултантите също могат да бъдат полезни в такава ситуация, особено ако прехвърленият служител, в допълнение към отношенията с подчинените, ще трябва да възстанови системата на работа на отдела.
И така, видяхме, че адаптирането към нова позиция е важна и необходима система в управлението на персонала на компанията. Дори служител, „опитомен“ от компанията, може да бъде загубен, ако не му обърнете необходимото внимание в процеса на адаптиране към нова позиция. Добър резултат в този труден, но полезен бизнес е съвместният успех на HR мениджъра и прекия мениджър. Е, самият служител, разбира се, никой все още не е отменил личната отговорност.
Процес на кариерно израстване
Кариерното израстване е непрекъснато разгръщащ се процес на действия, планирани и насочени към постигане на житейски цели и реализиране на лична заетост. Развитието се отнася до растежа, придобиването на умения от индивида и тяхното прилагане. Кариерното развитие е резултат от комбинация от индивидуално планиране на кариерата и предоставяне на подкрепа и възможности от страна на организацията и е процес на сътрудничество между служителя и работодателя. Кариерата на служителя в една организация се състои от желанието на самия служител да реализира собствения си професионален потенциал и интереса на компанията да популяризира този конкретен служител.
Организации, чиито лидери разбират важността на управлението на бизнес кариерата на своите служители, правят сериозна крачка към собствения си просперитет. Управлението на кариерата прави възможно „отглеждането“ на специалист или лидер в стените на вашата организация. Много мениджъри започват да планират кариерата на своите служители, като правило, след оценка. Сертифицирането ви позволява да идентифицирате най-обещаващите членове на екипа, които са в състояние да постигнат най-голям успех в професионалните си дейности. Управлението на кариерата на служителя се състои не само в поставянето на цели за неговото професионално развитие, но и в определянето на средствата за постигане на тези цели.
Разходите за планиране на кариерата и обучение, повишаване на квалификацията трябва да се разглеждат като инвестиция в служителите, а следователно и в успеха на компанията.
От една страна, служител, който е преминал през всички етапи на професионално израстване в една организация, познава по-добре нейните специфики, силни и слаби страни. Това прави работата му по-продуктивна. За разлика от
този, който идва в организацията "от улицата", няма да има нужда от време, за да усвои корпоративната култура: той вече е част от нея. От друга страна, поведението на такъв служител е по-лесно предвидимо.
Спокойно може да се каже, че управлението на бизнес кариерата на служителя е активно взаимодействие на три страни: служител, ръководство и служба за управление на персонала.
Лидерът формулира нуждите на компанията в развитието на служител, често действа като ментор в процеса на управление на кариерата му. Самият служител носи основната отговорност за успешното развитие на собствената си кариера. В края на краищата той е този, който прилага плана си в действие всеки ден. А службата за управление на персонала координира целия процес на управление на кариерата.
Етапи на управление на бизнес кариерата.
Процесът на планиране на бизнес кариерата на служителя започва в момента на наемане. Нов служител трябва да определи перспективите за своето развитие в тази организация, възможностите за кариера. Това е първият етап от управлението на неговата бизнес кариера.
Вторият етап е изготвяне на индивидуален план за кариерно развитие на служителя. С други думи, съставя се списък на онези позиции, които служителят може да заеме в процеса на кариерно израстване.
Струва си да се отбележи, че кариерата в една организация не е непременно непрекъснато изкачване нагоре. Това предполага и хоризонтални движения - от една структурна единица към друга.
На този етап възможностите на служителя се сравняват с изискванията за определена позиция. Не трябва да забравяме, че всеки служител е индивидуален. При изготвянето на кариерни планове трябва да се вземат предвид индивидуалните характеристики на всеки. И тук се изисква най-активната намеса на прекия ръководител. Именно той може най-обективно да оцени предимствата и недостатъците на кандидата, неговия потенциал.
Би било логично да се предположи, че следващата стъпка в управлението на бизнес кариерата на служителя ще бъде изпълнението на план за кариерно развитие. Такъв план включва ротация на работа, различни стажове и индивидуално наставничество (коучинг).
На този етап се очаква постоянно да се оценяват резултатите от работата. Служителят трябва не само да придобие нови знания и умения, но и успешно да ги използва в ежедневната си работа. Следователно са необходими някои инструменти за контрол на този процес.
Оценяването може да се извършва паралелно с редовното сертифициране или като отделно събитие. Получените резултати показват колко успешен е служителят през изминалия период от време, на какво трябва да обърнете внимание, когато планирате бъдещата му кариера. По правило оценката се извършва съвместно от непосредствения ръководител и службата за управление на персонала.
Периодичната оценка на повишения служител ви позволява да разберете от какви допълнителни знания и умения се нуждае. Следователно формирането на учебните програми става по-ефективно. Основното нещо при формирането на програмите за обучение е ясно да се формулират нейните цели. В противен случай е трудно да се избегнат неоправдани разходи на време на персонала и организационни средства. Има много методи и форми на обучение. Основният критерий за избор тук е тяхното съответствие с предварително поставените цели.
Всеки процес в една организация трябва да бъде оценен за неговата ефективност и управлението на кариерата не е изключение. Последният етап от управлението на бизнес кариерата на служителя е оценката на ефективността на този процес. Можете да оцените ефективността на управлението на бизнес кариерата на служителя, като използвате следните показатели.
Подобряване ефективността на управлението на компанията;
Увеличаване на производителността;
Намалено текучество на персонала;
Съотношението на служителите, назначени на ключови позиции отвън, с тези, които са „израснали“ до такава позиция в стените на организацията;
Работа по нови проекти като фактор за създаване на иновативна атмосфера в организацията.
Управлението на бизнес кариерата на служителите е един от приоритетите в работата с персонала. И ако западните компании работят в тази област постоянно и от доста дълго време, то за руския бизнес тази концепция все още е доста нова. Управлението на кариерата на служителите е дейност, която изисква определени материални разходи от страна на компанията. Но тези разходи са повече от компенсирани от конкурентните предимства, които компанията получава в замяна. Персоналът е може би най-важният вид ресурс, достъпен за всяка организация, следователно разходите за неговото развитие не са нищо повече от инвестиция в стабилно и успешно „утре“ на компанията.
Процес на професионално развитие
Професионалното развитие се отнася до формалното и неформалното обучение, необходимо на персонала на институция или екип, участващ в програма, за да може да изпълнява пълния набор от служебните си задължения. Такова обучение е централен компонент на организационното развитие и може да включва формално обучение, второ образование, учене от връстници и други дейности, които водят до промени в уменията и способностите, които след това ще бъдат приложени на практика.
Професионалното развитие на работната сила включва нейното обучение за изпълнение на нови задачи и пълното използване на съвременните технологии, както и развитието на професионалната надеждност и развитието на съществуващите умения. В хода на напредналото обучение е необходимо да се научите не просто да вършите работата по приетия в момента начин (професионално обучение, насочено към изпълнение на конкретни задачи), но постоянно да променяте и подобрявате методите на работа, подобрявайки нейното качество.
Професионалното развитие е резултат от самата производствена дейност. Специално организираното обучение ви позволява да постигнете целта за по-кратко време.
Усъвършенстваното обучение е насочено към последователно подобряване на професионалните знания, умения и способности, растеж на уменията в текущата професия на служителя. В зависимост от външните обстоятелства необходимостта от развитие на персонала се определя по различни начини с различна степен на детайлност.
Има пет основни причини, поради които развитието и развитието на персонала сега е особено важно.
1. Информационна ера - бързи технологични промени.
2. Промени в изискванията за труд.
3. Липса на умения, особено във високотехнологични и наукоемки области.
4. Постоянни организационни промени.
Допълнителното обучение на работещите в дистанционното обучение може да се организира по много различни начини:
В рамките на организацията (неформално обучение)
„Вземане“: Новак се свързва с опитен служител, който върши същата работа. Учителят показва какво трябва да се направи и обяснява как да изпълните необходимите действия
въвеждащ работен опит: нов член на екипа прекарва кратко време във всеки отдел, за да добие представа за организацията като цяло работа в екип с повече или по-малко опитни служители Официално обучение
Организирани обучителни семинари, секции и кратки курсове с продължителност от няколко часа до няколко седмици
Самообучение: използването на книги за самообучение (печатни и/или други учебни медии), избрани и одобрени за използване в рамките на организацията
Обучение в курсове за професионално обучение, организирани от образователна институция
В сътрудничество с други образователни институции
неформално обучение
Помощ от връстници: Работа в друга организация с опитен човек, който изпълнява подобна функция, или покана на експерт от друга организация да работи с лица или групи във вашата организация;
Учебни пътувания: посещение на няколко институции за запознаване с работата им; използват придобитите знания на работното си място.
Официално обучение
Организирани курсове за обучение: семинари, секции, кратки курсове с продължителност от четири часа до няколко месеца;
Обучение в курсове за професионално обучение, организирани от друга образователна институция на постоянна основа или от разстояние.
Организацията трябва да предостави на своя персонал възможност да избере да отговори на нуждите на различни категории работници. От всяка организация се изисква да разработи стратегия за подобряване на уменията на своя персонал въз основа на дългосрочна учебна програма.
Ползи от развитието на персонала за организацията
Развитието на персонала ще помогне в следните ключови области.
Подбор и разположение на персонала. Перспективата за обучение и повишаване на квалификацията привлича добри специалисти. Текучеството на служителите намалява, защото правилно обучените служители получават по-голямо удовлетворение от работата, тъй като могат да се реализират по-пълноценно и усилията им се признават.
Използване на нови технологии и производствени системи. Много компании разполагат с широк набор от технологични възможности, но някои от тях не се използват поради липса на квалифициран персонал. Обучението на работното място, когато шефът организира обучение за индивидуални или малки групи, е най-краткият път към прилагането на новите технологии.
Качеството на продуктите и услугите. Обучението и развитието на персонала, особено неформалните ръководители на екипи и служителите, работещи с клиенти, ви позволява по-добре да отговаряте на нуждите на клиентите.
Идентифициране на потенциални лидери и управленски персонал. В процеса на професионално развитие се проявяват служители с потенциални лидерски и управленски способности, във връзка с което е възможно да се изградят дългосрочни планове за бъдещето в цялата организация.
Способността на организацията да реагира ефективно на променящите се обстоятелства. Обученият и висококвалифициран персонал подобрява способността за реагиране на променящите се изисквания на клиентите.
Ползите от развитието на персонала за мениджърите
Личното участие в професионалното развитие на служителите допринася за самоусъвършенстване в следните области.
Текущи дела. Като се фокусирате върху развитието на персонала, вие гарантирате, че вашите служители се учат от грешките, вместо да ги повтарят. Ако вие сами или някой от опитните работници научите хората какво да правят и как да го правят, работниците ще имат нови умения, обхватът на задълженията им може да бъде разширен, което ще ви спести време в бъдеще.
Потенциални служители. За разлика от оборудването, стойността на персонала нараства с времето, благодарение на придобиването на нови знания и опит. Като постоянно подобрявате уменията си, вие и вашите служители никога няма да изостанете от времето и ще можете да се справите с променящото се работно натоварване. Развитието на собствените способности гарантира независимост от други отдели и консултанти в бъдеще.
Собствени перспективи за кариера. Типична грешка е, когато човек, който иска да стане незаменим, се стреми да направи всичко сам. Грижейки се за повишаване на квалификацията на вашите служители и възлагайки им повече отговорности, вие ще спестите време и енергия и ще можете да разширите обхвата на своите отговорности.
Ползи от професионалното развитие за служителите
Гарантирана заетост. Служителите с множество умения са по-търсени, защото могат да се адаптират към променящия се характер на работата. Развитието на многостранни умения повишава стойността на един служител, който може да изпълнява различни задачи в дадена организация.
Работен потенциал. Персоналът, който развива своите умения и желае да ги подобри, може да поеме допълнителни отговорности. Тези служители имат повече възможности за повишение.
Облекчаване на стреса. Адекватното обучение, отговарящо на изискванията на работата, намалява стреса и увеличава способността за адаптиране към промените и работа в предизвикателна среда.
Мотивация и удовлетворение от работата. Подобрявайки уменията си, служителите усещат грижата на ръководството, което допринася за повишаване на мотивацията и удовлетворението от работата.
Според проучвания размерът на плащането има много по-малко значение, отколкото обикновено се смята. Изследователите направиха важно наблюдение: хората искат интересна и вълнуваща работа, искат да работят с удоволствие и да се гордеят с резултатите от работата си. Мениджърите и ръководителите оказват голямо влияние върху работата на своите служители и отношението им към нея. Трябва да се положат повече грижи за подобряване на удовлетвореността от работата.
В този раздел ще говорим за темата за управление на социалното развитие на организацията, нейното място в организационната структура на управлението на предприятието, основните функции на управлението и как да ги изпълняваме.
Изграждането на система за управление на социалното развитие на една организация се основава на редица основни принципи. Тези принципи всъщност не се различават от универсалните принципи, които трябва да се следват при изграждането на всяка система или подсистема за управление на една организация. Основният е принципът на последователност. Всички останали принципи логично следват от принципа на последователност.
Съдържанието на принципа на последователност следва от същността на системния подход. В съответствие с нейните разпоредби организацията е система, т.е. холистичен набор от взаимосвързани елементи. Всеки от тези елементи е и система (подсистема), т.е. има определена автономност, собствена структура, функционални специфични свойства, които определят мястото му в голяма организационна система. Комбинацията от подсистеми определя уникалността на свойствата и качеството на системата като цяло. От това следва, че не може произволно да се манипулират подсистеми без вреда за функционирането на системата като цяло.
От принципа на последователност следва принципът на субординацията, според който целите на управление на социалното развитие на организацията са подчинени по отношение на основните икономически цели на организацията.
Следващият важен принцип, наречен принцип на необходимото разнообразие, изисква системата за управление на социалното развитие на организацията по отношение на състава на нейните функции и способността да реагира на промените в социалната подсистема да съответства на сложността на последната.
Принципът на чувствителност предполага, че системата за управление на социалното развитие трябва да бъде чувствителна към негативните въздействия върху служителите на организацията на други подсистеми, преди всичко на производствено-технологичната подсистема.
Принципът на пълнота предписва необходимостта от управленско въздействие да се обхванат всички социални аспекти на функционирането на организацията.
Следването на принципа на рационалността трябва да гарантира простотата и рентабилността на организационните решения.
Структурни звена, които изпълняват функциите на социално управление в организацията, се създават, ако има достатъчно работа по тези функции, което от своя страна се определя въз основа на броя на служителите на организацията, техните социални нужди и ресурсни възможности. на организацията.
Организационната структура на управлението на социалните процеси в предприятието се формира в съответствие с приетата схема на разделение на труда, свързана с разработването, приемането и изпълнението на решения, свързани със социалната сфера. На първо място, това зависи от размера на предприятието. Колкото по-голямо е предприятието, толкова по-голям е броят на служителите, толкова по-сложен е техният социален състав и следователно по-сложна е структурата на социалното управление. Това се дължи на факта, че при достатъчно голям брой персонал, размерът на определени категории работници, различни по функционални, длъжностни, квалификационни, демографски и други важни характеристики, също се увеличава, става многоброен и се нуждае от специално внимание от страна на управленските субекти. . Например при наблюдение на спазването на трудовото законодателство по отношение на онези категории работници, за които са установени определени социални придобивки и гаранции (тийнейджъри, бременни жени и жени с деца под 1,5 години и др.).
Поради естеството на функциите и задачите на социалното управление звената за управление на социалните процеси в организацията взаимодействат най-тясно със звената на системата за управление на персонала, като всъщност са едно от нейните звена.
От системата за управление на персонала те получават информация за броя и личния състав на служителите на организацията, използването на фонда за работно време, трудовите стандарти, спазването на трудовите разпоредби, отсъствието от работа поради болест, трудови наранявания и други причини , професионална квалификация, социално-демографски и други характеристики, необходими за анализа, прогнозата и разработването на социални стандарти. Тази информация включва и данни за доходите на служителите и техните семейства, жилища, транспорт, медицински услуги, различни видове социална защита и гаранции.
Функционалните отдели, участващи в научно-техническото развитие и планирането на производството, предоставят данни, които позволяват да се определят бъдещите тенденции в броя и състава на работните места, съдържанието на трудовите функции.
Домашната практика на управление на социалното развитие се характеризира с наличието на два коренно различни подхода за изграждане на организационна структура за управление на социалните процеси.
Първият подход - традиционният - е, че службата за социално развитие се разглежда като независима структурна единица на управленския апарат на организацията по отношение на службата за управление на персонала. Може да се счита за известна почит към практиката на управление на персонала, развита през съветския период, която се определя, от една страна, от подчинението на икономиката на политиката, а от друга страна, от професионалната слабост на кадрова служба, липсата на завършили управление на персонала в нея.
Вторият подход - рационален, основан на световната практика - изхожда от факта, че предметът на управление на персонала (кадрово обслужване), т.е. този, който разработва и реализира определена социална политика, трябва да разполага с всички необходими управленски ресурси за това. По-специално, той трябва не само да има формалното право да взема решения за наемане на нови служители, но и реално да влияе върху персонала и следователно върху социалната политика като цяло: определя основните цели и условия на заетост, като заплати, условия на труд, набор от социални придобивки и гаранции, реално влияят върху други значими фактори, от които зависи привлекателността на труда и работата в тази организация.
По силата на логиката на здравия разум и нейното съдържание функцията за управление на социалното развитие трябва да се изпълнява от структурно звено на системата за управление на организацията, което изпълнява функцията за управление на персонала. Това е съвсем естествено, тъй като става дума за използването на комплекс от фактори, които пряко влияят върху трудовото поведение на работниците.
Точно така е както в руските компании, които се управляват по западен модел, така и в самите западни компании. Като пример ще дадем типична схема на организационната структура на системата за управление на персонала на една от западните компании.
Службата за управление на персонала комплексно изпълнява целия набор от функции, които са пряко свързани със задоволяване на социалните потребности на служителите. Това е основното предимство на тази схема. В същото време са идентифицирани специални подразделения, които предоставят социални (в тесен смисъл) и медицински услуги: секторът на социалните услуги и секторът на медицинските услуги. Секторът на трудовите отношения се занимава с разработването на план или програма за социално развитие и изготвянето въз основа на тях на проект на колективен договор и неговото сключване. Трябва да се обърне специално внимание на това обстоятелство, тъй като то говори за решаващото значение на управлението на социалното развитие на организацията като фактор за стабилни трудови отношения, които осигуряват нормалното функциониране и успешното функциониране на организацията като цяло като икономически субект.
Разбира се, управленските структури на по-малките организации няма да имат такава пълнота и диференциация на социалните функции. Тук изпълнението на функцията за управление на социалното развитие може да бъде поверено на отделни служители или на един служител от службата за управление на персонала (ако има такъв), без да се създава специално звено. Тази функция може да се изпълнява несъзнателно или в изключително ограничени граници.
Въпреки това трябва да се разбере, че дори една малка организация с няколко души трябва да се грижи за социалната страна на своята дейност като основа за устойчиво съществуване като пазарен субект. На практика осъществяването на функцията на социалното управление в малките организации се изразява в предоставянето на служителите на определен набор от социални придобивки, така наречения социален пакет.
Основното съдържание на дейността на звеното, на което е възложена функцията за управление на социалното развитие, се определя от състава и алгоритъма на взаимодействие на основните елементи на механизма за управление на социалното развитие. Неговите дейности обикновено се състоят в решаване на проблемите, обсъдени в предишния раздел. По-конкретно, неговият обем и съдържание зависят от действителните характеристики на организацията: размер, профил на индустрията, възраст, цялостна стратегия, наличие на управленски ресурси. Във всеки случай най-големи усилия са свързани със събирането, обработката и анализа на информация, която служи като основа за изготвяне на план или програма за социално развитие. Разработването на план (програма) за социално развитие и създаването на условия за неговото изпълнение, осигуряването на необходимите ресурси и упражняването на контрол са основните предпоставки за успешно управление като цяло и управление на социалното развитие в частност.
Казаното по-горе, разбира се, не означава, че трябва да се намалява ролята на други компоненти на процеса на социално управление, като определяне на цели за социално развитие и разработване на нормативна и методологична основа за вземане на решения в тази област.
В сравнение със западните компании, организационната структура на управление в много местни компании, която се формира в съветската епоха, е изградена по различен начин. Разликата се състои в административното разграничаване на три групи функции:
Функции, традиционно изпълнявани от отделите по персонала на предприятията - наемане на служители, обучение, прехвърляне на работа, отчитане на персонала и поддържане на лични досиета, сертифициране и др .;
Функции по организация, регулиране и заплащане на труда;
Функции на социалното управление (в посочения смисъл).
На практика това означава, че тези функции се изпълняват от структурни единици, разположени в относително автономни функционални блокове, подчинени на различни мениджъри от най-високо ниво. Например трима заместник-директори: по персонал (персонал), по икономически въпроси, по битови и социални въпроси. И така, както е показано на фиг.8. При такава схема на организация на управление статутът на ръководителя на службата за управление на персонала неизбежно се понижава. Той е лишен от независимост при разработването и прилагането на стратегия за управление на персонала, тъй като решаването на ключови въпроси за стимулиране и мотивация на труда, което задължително включва създаването на набор от подходящи социални и битови условия за служителите, е извън неговата компетентност . Може да се заключи, че подобен подход към организационната структура на управлението на предприятието е почит към традицията или свидетелство за известна инерция в управленското мислене. Това обаче не е съвсем точно. По-скоро той (подходът) се дължи на недостиг на топ мениджъри с необходимата социална компетентност, чувство за социална отговорност и ниво на обучение, което им позволява компетентно да управляват набор от изброени функции, които гарантират ефективното използване и развитие на човешкия ресурс на организацията.
При систематичен подход към решаването на проблемите на социалното развитие организацията не може без взаимодействие с местните (общински, регионални) органи на управление в социалната сфера. Сътрудничеството между предприятията и местните власти в развитието на социалната сфера дава възможност за решаване на тези въпроси на цялостна основа, като се вземат предвид интересите на населението. Но през годините на реформи това взаимодействие най-често се свързваше с прехвърлянето в общинска собственост на социални обекти, които са в баланса на предприятията.
Монетаристката икономическа теория смята, че развитието на социалната сфера на предприятията намалява тяхната конкурентоспособност. Тази формалистична гледна точка оказа решаващо влияние върху поведението на необременените със социална отговорност стопански субекти в процеса на приватизация. През десетилетието на реформи броят на предприятията, които поддържат социални обекти в баланса си, е намалял няколко пъти. Ако през 1990г съдържаше различни социални съоръжения на около 70% от предприятията, след което през 2002г. такива предприятия представляват по-малко от 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). В редица случаи поддръжката на такива съоръжения стана просто непоносима за приватизираните предприятия и се оказа допълнителен източник на непроизводствени разходи за тях. В същото време местните власти, поели собствеността върху социалните съоръжения на предприятията, често сами не могат да осигурят нормалното им функциониране. В резултат голяма част от населението остава без детски, спортни и развлекателни съоръжения, без нормална медицинска помощ и възможност за почивка, без нормални битови условия, без топлина и електричество. Това не може да не се отрази негативно върху ефективността на персонала, производителността на труда и ефективността на икономиката на региона като цяло. Вече стана дума за огромните социални загуби, причинени от формалното "пазарно" отношение към социалната сфера. В същото време значителна част от лидерите показаха далновидност и социална отговорност. Те не бързаха да се отърват от обектите на социалната сфера, разбирайки тяхната мотивираща роля по отношение на работниците да работят. Тук много зависи и от социалната отговорност на местните лидери. Например, благодарение на позицията на губернатора на Кемеровска област А. Тулеев, в Кузбас беше възможно да се комбинира „една почти социалистическа система на социални гаранции и да се привлече сериозен частен капитал в икономиката на региона“. Много интересен и поучителен е опитът за решаване на социални проблеми в АО Чебоксарски агрегатен завод.
През кризисните години на 90-те това предприятие успява да избегне спиране на производството и масови съкращения и в същото време поддържа голям социален комплекс: 9 общежития, клиника, търговска къща, санаториум, център за отдих, детски лагер, стадион, хотел, клуб, оранжерия. Услугите на този комплекс се използват не само от служители, техните семейства и ветерани от предприятието, но и от граждани. Този пример, както показват резултатите от годишния общоруски конкурс на предприятия с висока социална ефективност, не е уникален.
Подобни статии
-
Когато съпругът е против дете, как да забременеете без негово знание?
Понякога можете да забременеете по небрежност. За да не се случи това, е важно да знаете как можете да заченете дете случайно и какви средства можете да използвате, за да избегнете нежелана бременност. Също така в тази статия можете да намерите информация за...
-
Какви камъни и амулети са подходящи за Телец според хороскопа и датата на раждане Талисман на слон за Телец
Април-май Телците (21 април - 20 май) са премерени, не са суетливи и колосално продуктивни! Тяхната завидна упоритост може да доведе другите до дръжката, но те знаят точно какво правят и защо имат нужда от това. Сред положителните...
-
Ограничения за достъп до данни в роли 1c
Всички настройки на потребителските права, които ще направим в рамките на тази статия, се намират в раздел 1C 8.3 "Администриране" - "Настройки на потребител и права". Този алгоритъм е подобен в повечето конфигурации на ...
-
1c стартира тънък клиент вместо дебел
Платформи: 1C: Enterprise 8.3, 1C: Enterprise 8.2, 1C: Enterprise 8.1 Конфигурации: Всички конфигурации2012-11-16 21362 Те се стартират чрез указване на специални ...
-
Доказателства за известни начини за кражба на ток Как да разберете кой краде ток
Повишаването на енергийните тарифи е една от поразителните характеристики на задълбочаващата се икономическа криза. В този контекст кражбата на електроенергия и проблемите, свързани с разкриването й, са от първостепенно значение.Начини за разкриване на кражба ...
-
Характеристики на монтаж на контакти и превключватели на различни повърхности
Поздрави на всички читатели на нашия блог Днес, скъпи читатели, искам да подчертая темата как да инсталирам гнезда. Тази процедура е много често търсена при подмяна на стар контакт с нов в случай на повреда, когато ...