Стратегическо управление на пазара: характеристики и тенденции. Вътрешен анализ. Стратегическо управление на пазара

Стратегическото управление  е процес на вземане и прилагане на стратегически решения, чиято централна връзка е стратегическият избор, основан на сравнение на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможности и заплахи външна средав който оперира

Стратегическото управление на пазара е предназначено да помогне на бизнес лидерите да вземат стратегически решения (и да ги вземат бързо), както и да формулират стратегическа визия.

Стратегическото решение включва създаване, промяна или използване на стратегия. За разлика от тактическите решения, стратегическите решения обикновено са много скъпи, както по отношение на ресурсите, така и по отношение на времето, необходимо за промяната или обръщането им.

Една от най-важните роли на системата за стратегическо управление на пазара е да ускорява вземането на стратегически решения.

Критичната стъпка тук обикновено е признаването на необходимостта от стратегически отговор. Много стратегически грешни изчисления бяха направени не поради приемането на погрешни решения, а поради липсата на процеса на търсене на стратегическо решение като такъв.

Освен това ролята на стратегическото управление на пазара не се ограничава до избора на една от няколко опции за решение, а включва тяхното предварително идентифициране (което е основният фокус на анализа).

2. Стратегическото мислене и неговата роля в съвременния мениджмънт.

Стратегическото мислене е специален тип системно мислене, което съчетава рационални и творчески компоненти, обективни и субективни аспекти, основава се на определени принципи и интегрира различни концепции и методи в сложния процес на стратегическа дейност.

Има две противоречащи си позиции относно същността на стратегическото мислене.

Първият се основава на факта, че стратегическото мислене е една от напредналите форми на аналитично разсъждение, което изисква последователно и точно използване на логика и формални методи.

Втората позиция се основава на факта, че същността на стратегическото мислене е способността да се разчупят традиционните идеи, което изисква използването на креативни методи и неформален подход (творческият аспект на стратегическото мислене). Привържениците на този подход са убедени: бизнес стратегията без творчески подход не е стратегия, а план, програма за действие, формирана въз основа на подходящ анализ.

Всъщност това, което е необходимо, е компромис - конструктивно интегриране на двата аспекта на мислене на ситуационна основа.

Необходими са логически и формализирани подходи, за да се идентифицира набор от елементи на системата от взаимовръзки на проблема, който се решава, за да се осигури систематичен преход от цели към варианти на решение, обосновани, като се вземат предвид избраните критерии.

Творчеството и свободата на мисълта трябва да осигурят иновация и пробив към нови възможности, като се вземат предвид противоречивите позиции на заинтересованите страни, интегриране на ценности и интереси, синтезиране на всички аспекти на проблема и предвиждане на последствията от неговото разрешаване в бъдеще.

Външен анализ

1) Анализ на клиента. (сегмент, мотивация, незадоволени нужди)

2) Анализ на конкурентите (идентификация, стратегически групи, цели, стратегии, функциониране, корпоративна култура)

3) Анализ на пазара (размер на пазара, очакван растеж, бариери за навлизане, система за разпространение, тенденции, фактори за успех)

4) Анализ на околната среда (технологичен компонент, закони, икономически компонент, социокултурен компонент)

Възможности, заплахи и стратегически въпроси

1) Оперативен анализ (рентабилност, обем на продажбите, структура на акционерния капитал, анализ на разходите, качество на продукта и др.)

2) Детерминанти на стратегическия избор (минали и настоящи стратегии, стратегически проблеми, ограничения, силни и слаби страни)

Стратегически силни страни, слабости, проблеми, ограничения, въпроси

Дефиниране и избор на стратегия

Преглед на алтернативи на мисията, идентифициране на стратегически алтернативи, продуктова пазарно-инвестиционна стратегия, стратегия за функционална област, експертен опит, синергии, избор на стратегия, план за изпълнение и преглед на стратегията.

Нововъзникващите инструменти за управление на пазара се превръщат в интердисциплинарна област на дейност.

Маркетингът е органично вплетен в схемата на стратегическо управление на пазара, допълвайки последното със съдържание. Маркетингът не се възприема отделно от стратегическото управление, а неговите инструменти се модифицират под влиянието на променящата се стратегическа парадигма.

Маркетингът предоставя своя апарат, умения и схеми за анализиране на клиенти, конкуренти, пазар и среда и по този начин смислено запълва блока на външния анализ. Маркетингът участва в анализа на функционирането, участва в оценката на удовлетвореността на потребителите, качеството на стоките, марката и нейната стойност, нов продукт и т.н. Ако приемем, че основата на маркетинговата концепция е развиващата се връзка между производството и потребителя, желанието за координация, баланс техните пропорции в един стоков поток. Маркетингът концептуално присъства в цялата схема. Когато се обосновава изборът на стратегическата верига: продукт-пазар-инвестиция, не може да се мине баланс . Постига се чрез оценка на потенциалните потребители на целевия пазар или неговите сегменти, като се предлага конкретен начин за задоволяване на тези потребности с конкретен набор от стоки и услуги.

Стратегическо управление на пазара

Проникването и взаимното обогатяване на двете развиващи се теоретични направления намира отражение и в изясняването на етапите на стратегическото маркетингово планиране. Схема 2 показва как определена стратегическа посока се разкрива чрез набор от функционални стратегии и се конкретизира в стратегически набор от маркетингови инструменти: продуктова стратегия (нов продукт), ценова стратегия, стратегия за промоция и дистрибуция. Концептуалното ядро ​​на маркетинга (координиране на пропорциите и производство на потребление) е фокусирано върху втората стратегия на етап 8. На третия етап се предлагат конкретни варианти за постигане на баланс чрез диференциация на собствения продукт по отношение на конкурентни организации.

Еволюционните промени в приоритетите на стратегическото управление, на различни етапи от подходите за планиране, изместват интереса на изследователя от процедурата за изграждане на стратегия към по-подробен анализ на същественото „пълнене“ на конкурентна бизнес стратегия. D. Aaker, развивайки идеята на I. Ansoff, предлага 6 елемента на конкурентна бизнес стратегия:

1) избор на продуктов пазар. Определя се обхватът на дейността стоки,които компанията планира да предлага и които отказва да произвежда; пазарите, които търси или отказва да обслужва; конкуренти, с които ще се конкурира или ще избягва конкуренцията; ниво на вертикална интеграция.

2) определяне на нивото на инвестицията, където се подчертават следните алтернативи:

Ø инвестиции, които включват растеж

Ø инвестиции за поддържане на съществуващи позиции

Ø водене на бизнес с минимални инвестиции

Ø увеличение на активите поради ликвидация или продажба на бизнес

3) стратегии на функционални области, необходими за конкуренцията:

Ø продуктова стратегия

Ø комуникационна стратегия

Ø ценова стратегия

Ø структура на разпространение

Ø производствена стратегия

Ø стратегия за информационни технологии

Ø стратегия за сегментиране

Ø глобална стратегия

4) Стратегически активи или компетенции, които представляват основата за създаване на устойчиво конкурентно предимство (SCA). Стратегическите активи включват марка, марка, клиентска база и партньорства. С корпоративна стратегия или организация, работеща в няколко области на бизнеса, се появяват допълнителни компоненти:

5) разпределение на ресурсите между бизнес единиците. Сградите, оборудването и финансовите ресурси, генерирани в рамките на организацията, подлежат на разпределение.

6) създаване на синергичен ефект: извличане на полза от допълването и взаимната подкрепа на бизнес единиците

Шестте елемента на конкурентната стратегия могат да бъдат представени като три основни компонента:

1) решение за инвестиции на стоковите пазари, които определят обхвата на бизнеса, интензивността на инвестициите и разпределението на ресурсите.

2) стратегии на функционални области

3) основата на устойчиви конкурентни предимства, стратегически активи: ключови компетенции, синергия.

В съвременните условия специална роля при формирането на конкурентна стратегия принадлежи на създаването на условия за генериране на стратегически активи и компетентност като основа за устойчиво развитие на конкурентни предимства. Развитието като разширяване и диверсификация е заменено от разбирането за развитието като създаване на условия за генериране на стратегически активи.

Иновативни форми на организация

като инструмент за стратегическо развитие

В Западна Европа до края на ХХ век. Преобладаващата форма на организация на големите предприятия беше многоразделна структура. В средата на 90-те години. XX в 75 от 100 френски компании, 70 от 100 германски, 89 от 100 английски най-големи компании бяха организирани на дивизионна основа. В рамките на тази съвкупност започват да се появяват други форми на организация на големия и среден бизнес. Нарастващата международна конкуренция в контекста на глобализацията принуждава фирмите едновременно да увеличат както глобализацията, така и местната ориентация.

Променяща се структура

В новата конкурентна среда традиционните йерархични структури са под натиск от две страни:

2) Тези нива възпрепятстват информационните потоци, необходими на фирмата, за да бъде гъвкава и иновативна.

В резултат на това фирмите са принудени да прибегнат до широкомащабни съкращения на нивата на управление, преминавайки към плоски структури, за да премахнат оперативните бариери.

Променящи се процеси

Гъвкавостта, знанията и уменията, необходими в новата икономика, изискват интензивно взаимодействие както на вертикално, така и на хоризонтално ниво. Разнородните организационни звена влизат в активен информационен обмен. Основната мярка на тази информация са хоризонталните потоци, които насърчават активното използване на синергията на взаимодействащи и взаимно адаптиращи се бизнеси на новата организация, изградени върху интензивни комуникации, които допринасят за задълбочаване на иновационния процес в бизнес организацията, т.к. повишаване на полицентричността, гъвкавостта и активното участие на отделите.

Промяна на границите

Големите бизнес мащаби се движат от многостепенни йерархии; разширяването на обхвата на дейност допринася за „разтягане“ на хоризонталните връзки. Повечето компании са принудени, под натиска на конкурентите, да се съсредоточат върху основните си компетенции и да преразгледат своите граници, подчертавайки онези области на дейност, които формират и развиват конкурентните предимства на компанията. Че. Организациите, изграждайки своите граници, стесняват обхвата на своята дейност.

Въз основа на наблюдаваните промени, целта може да бъде да се развие конкурентен потенциал въз основа на устойчиви конкурентни предимства, за да се отговори най-добре на индивидуалните нужди на клиента. Гъвкавостта, адаптивността и бързината на реагиране на променящите се клиентски заявки се превръщат в основни изисквания за поддържане на конкурентоспособност.

Нараства ролята на нематериалните активи във формирането на потенциала за конкурентоспособност. Това са знания, умения, репутация, умения, марки, взаимоотношения с клиенти, атмосфера на доверие и сътрудничество. Според Chimera интелектуалната дейност създава цялата добавена стойност в сектора на услугите в САЩ. Както Rewe отбелязва: „Ключовото знание е актив с високо ниво на специфичност и може да се управлява само вътрешно.“ Човешкият ресурс е основният потенциал и актив на компанията. Инвестициите в непрекъснатото професионално развитие, създаването на условия и стимули за самообразование и самообучение се считат за инвестиции в развитието на този потенциал. Мисията на организацията може да бъде насочена към по-пълно разкриване на творческия потенциал на човешките ресурси, управление на професионалното израстване, непрекъснато обучение и натрупване на нови знания и квалификации. В организационно отношение се предвижда преминаването й от вертикална интеграция и хоризонтална йерархия. Източниците на финансиране на проекти са многобройни и те се формират чрез консолидация на частни капиталови ресурси, публични средства, държавни и общински организации.

Потребителят е пряко включен във веригата на създаване и разпространение на ценности. Като такива можем да различим мрежи от потребители около един продавач. В този случай всеки нов купувач автоматично ще намали средните разходи на компанията, тъй като няма да е необходимо да се поемат разходите за привличане на купувачи за проучване на пазара при разработване на нови продукти, задържане на излишни запаси и т.н.

Стратегически образ на компанията на бъдещето.

Предговор към руското издание

Предговор

Част 1: Въведение и преглед

Глава 1. Бизнес стратегия: концепция и тенденцииКакво е бизнес стратегия? Основни стратегически насоки пътят към UKM Концепцията за стратегическа бизнес единица Стратегическо управление на пазара: исторически анализ Стратегическо управление на пазара: характеристики и тенденции Необходимостта от стратегическо управление на пазара Ключови идеи

Глава 2. Стратегическо управление на пазара: Преглед на тематаВъншен анализ Вътрешен анализ Бизнес визия Идентифициране и избор на стратегия Избор на стратегически опции Процес Ключови идеи

Част 2. Стратегически анализ

Глава 3. Външен и клиентски анализВъншен анализ Предмет на анализ на купувача Сегментация Мотиви на купувача Незадоволени нужди Основни идеи

Глава 4. Анализ на конкурентитеОпределяне на конкурентите от гледна точка на купувачите Определяне на конкурентите като стратегически групи Потенциални конкуренти Анализ на конкурентите: изучаване на съперниците Силни и слаби страни на конкурент Събиране на информация за конкуренти Ключови идеи

Глава 5. Анализ на пазараОбласти на пазарен анализ Действителни и потенциални пазарни обеми Темпове на пазарен растеж Анализ на пазарната рентабилност Структура на разходите Дистрибуционни системи Пазарни тенденции Ключови фактори за успех като основа на конкуренцията Рискове на пазари с високи темпове на растеж Ключови идеи

Глава 6. Анализ на околната среда и стратегическа несигурностКомпоненти на анализа на околната среда Проблемът със стратегическите несигурности Анализ на въздействието: Оценка на въздействието на стратегическите несигурности Анализ на сценария Ключови идеи

Глава 7. Вътрешен анализФинансово състояние: обем на продажбите и рентабилност Оценка на дейността: нито една печалба Детерминанти на стратегическите опции От анализ към стратегия Портфейлен анализ на бизнеса Основни идеи Приложение

Част 3. Алтернативни бизнес стратегии

Глава 8: Създаване на устойчиво конкурентно предимствоУстойчиво конкурентно предимство Ролята на синергията Стратегическа визия и стратегически опортюнизъм Динамична визия Ключови послания

Глава 9: Стратегии за диференциранеКакво е ефективна стратегия за диференциране Качеството като стратегическа опция Създаване на силни марки Ключови идеи

Глава 10: Стратегии за намаляване на разходите, фокусиране и превенцияСтратегии за намаляване на разходите Фокус стратегии Стратегии за изпреварване Ключови идеи

Глава 11. Стратегическо позициониранеРолята на стратегическото позициониране Варианти на стратегически позиции Разработване и избор на стратегическа позиция Основни идеи

Глава 12. Стратегии за растежРастеж на съществуващи продуктови пазари Разработване на нов продукт за съществуващ пазар Разширяване на пазара чрез използване на съществуващи продукти Стратегии за вертикална интеграция Идея Ключови идеи

Глава 13. ДиверсификацияСвързана диверсификация Синергични миражи Несвързана диверсификация Стратегии за навлизане на нов продуктов пазар Ключови идеи

Глава 14: Стратегии за враждебни и западащи пазариСъздаване на растеж на западащи пазари Печелившо оцеляване Доене или прибиране на реколтата Разделяне или ликвидация на бизнес Избор на правилната стратегия на западащи пазари Враждебни пазари Ключови идеи

Глава 15. Глобални стратегииМотиви на глобалните стратегии Стандартизация и персонализиране Глобално лидерство Глобален бранд Глобален бранд мениджмънт Стратегически съюзи Основни идеи

Част 4. Внедряване

Глава 16. ИзпълнениеКонцептуална рамка Идея Структура Системи Култура на хората Постигане на стратегическа конгруентност Иновативна организация Резюме на стратегическо управление на пазара Ключови идеи

Приложение. Формуляри за планиране
Именен указател
Предметен индекс
Индекс на компании и марки

(Документ)

Попов С.А. Стратегически мениджмънт: 17-модулна програма за мениджъри Управление на развитието на организация. Модул 4 (Документ)

Алтшулер И.Г. Стратегическо управление на базата на маркетингов анализ (Документ)

Дойл П. Управление, стратегия, тактика (Документ)

Стратегическо планиране в промишлено предприятие (Дипломна работа)

Аакер Д., Йохимщайлер Е. Лидерство на марката: Нова концепция за брандиране (Документ)

Вихански О.С. Стратегическо управление (Документ)

Бричеев В.А., Безродная Н.И., Орлова В.Г., Проклин А.Н. Икономическа теория за инженерни специалности (Документ)

Referet - Стратегическо управление (Документ)

Ансоф И. Стратегическо управление (Документ)

Воробиев А.Д. Стратегическо управление на човешките ресурси (Документ)

n1.doc

Дейвид Аакър

СТРАТЕГИЧЕСКИ

ПАЗАР

КОНТРОЛ

Седмо издание

Москва ■ Санкт Петербург . НисъкНовгород ■ Воронеж

Ростов на Дон . Екатеринбург . Самара- Новосибирск

Киев . Харков ■ Минск

BBK 65.290-21 UDC 658.1

АакърД.

A12Стратегическо управление на пазара. 7-мо изд. / пер. от английски редактиран от С. Г. Божук. - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 496 с.: ил. — (Поредица „Теория на управлението”).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

„Стратегическо управление на пазара“ е едно от най-значимите произведения на признатия класик по мениджмънт Дейвид Аакър. Новото, 7-мо издание е запазило най-добрите традиции на тази знаменита книга: тя се отличава с простотата на представяне и обхваща всички основни аспекти на създаването, оценката и прилагането на бизнес стратегии. Наред с това книгата отразява най-новите тенденции в областта на стратегическото управление, добавя свежи примери и казуси и показва начини за практическо приложение на стратегическите разработки. След като прочетете тази книга, ще можете правилно да разбирате и контролирате динамичната среда, да предлагате далновидни и креативни подходи, които са адекватни на условията и промените, пред които е изправена компанията, и да създавате стратегии, базирани на устойчиви конкурентни предимства.

Изданието ще бъде полезно за мениджъри, разработващи стратегии за развитие на предприятието, студенти от MBA програми и други курсове за обучение по стратегически маркетинг, стратегическо управление и стратегическо пазарно планиране.

BBK 65.290-21

Правата за публикуване са получени по споразумение с John Wiley & Sons Ltd.

Всички права запазени. Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права.

John Wiley & Sons - Англия
ISBN 0-471-48426-1 (английски) Превод на руски Peter Press LLC, 2007 г.

ISBN 978-5-469-01301-3 Издание на руски език, дизайн

Peter Press LLC, 2007 г

Предговор 10

Пет опори 10

Седмо издание I

Книга 12 Цели

За кого е тази книга? 14

Информация за учители 15

Благодаря 15

ЧАСТаз. ВЪВЕДЕНИЕ И ПРЕГЛЕД

Глава 1. Бизнес стратегия: концепция и тенденции 18

Какво е бизнес стратегия? 20

Стратегически насоки 26

Стратегическо управление на пазара: исторически анализ 27

Стратегическо управление на пазара: характеристики и тенденции 32

Необходимостта от стратегическо управление на пазара 36

Основни идеи 37

Теми за дискусия 38

Бележки 39

Глава 2. Стратегическо управление на пазара: Общ преглед на темата 40

Външен анализ 41

Вътрешен анализ 49

Бизнес визия 53

Идентифициране и избор на стратегия 56

Избор на стратегически опции 61

Процес 63

Основни идеи 63

Теми за дискусия 64

Бележки 64

ЧАСТII. СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ

Глава 3. Външен и клиентски анализ 66

Външен анализ 66

Предмет на клиентски анализ 72

Сегментация 73

Мотиви на купувача 79

Неудовлетворени нужди 86

Основни идеи 90

Теми за обсъждане 91

Бележки 91

Глава 4. Анализ на конкурентите 93

Определяне на конкурентите от гледна точка на купувача 95

Определяне на конкурентите като стратегически групи 98

Потенциални конкуренти 102

Анализ на конкурентите: Изучаване на съперниците 103

Силни и слаби страни на конкурента 108

Събиране на информация за конкуренти 117

Основни идеи 119

Теми за дискусия 119

Бележки 120

Глава 5. Анализ на пазари и подпазари 121

Насоки на пазарен анализ 122

Действителни и потенциални пазарни обеми 127

Пазарни и подпазарни темпове на растеж 128

Анализ на рентабилността на пазара и подпазара 132

Структура на разходите 135

Разпределителни системи 137

Пазарни тенденции 138

Ключови фактори за успех като основа на конкуренцията 139

Рискове на бързоразвиващи се пазари 140

Основни идеи 145

Теми за дискусия 146

Бележки 147

Глава 6. Анализ на околната среда и стратегическа несигурност 148

Компоненти на анализа на околната среда 150

Проблемът със стратегическите несигурности 160

Анализ на въздействието: оценка на въздействието на стратегическите

Несигурност 161

Анализ на сценария 164

Основни идеи 168

Теми за дискусия 168

Бележки 169

Глава 7. Вътрешен анализ 170

Финансово състояние: обем на продажбите и рентабилност 171

Оценка на ефективността: нито една печалба 176

Детерминанти на стратегическите опции 182

От анализ към стратегия 185

Портфолио анализ на бизнеса 187

Основни идеи 191

Теми за обсъждане 192

Бележки 192

Приложение. Прогнозиране на паричните потоци: източници

И потребители на финансови ресурси 193

Семинар (за част II) 197

Нова динамична индустрия: енергийни блокчета 197

Теми за дискусия 200

Съперничество с индустриален гигант: конкуренция с Wal- март 202

Теми за дискусия 206

ЧАСТIII. АЛТЕРНАТИВНИ БИЗНЕС СТРАТЕГИИ

Глава 8: Създаване на устойчиво конкурентно предимство 210

Устойчиви конкурентни предимства 211

Ролята на синергията 219

Стратегическа визия и стратегически опортюнизъм 223

Dynamic Vision 233

Основни идеи 238

Теми за дискусия 238

Бележки 239

Глава 9. Стратегически насоки 240

Какво е ефективна бизнес стратегия 241

Стратегически насоки 244

Качеството като стратегически вариант 252

Основни идеи 260

Теми за дискусия 261

Бележки 261

Глава 10. Стратегически насоки: създаване на стойност,
фокус и иновация 263

Стойността като стратегическа опция 263

Стратегии за фокусиране 274

Иновация 279

Основни идеи 286

Теми за дискусия 286

Бележки 287

Глава 11. Глобални стратегии 288

Мотиви за глобални стратегии 290

Коя държава да избера? 294

Стандартизация и персонализиране 297

Глобален бранд мениджмънт 302

Стратегически съюзи 306

Основни идеи 313

Теми за дискусия 314