Döntéshozatal a menedzsmentben. A racionális döntés az

INTUITÍV MEGOLDÁSOK. A tisztán intuitív döntés kizárólag az alapján hozott döntés Érez hogy igaza van. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak egy ember dönt. Amit belátásnak vagy hatodik érzéknek nevezünk, azok intuitív döntések. Peter Schoederbeck menedzsment-szakértő rámutat, hogy „bár egy kérdéssel kapcsolatos több információ nagymértékben segítheti a középvezetőket a döntésekben, a csúcson lévőknek továbbra is intuitív ítéletekre kell hagyatkozniuk. Sőt, a számítógépek lehetővé teszik a menedzsment számára, hogy nagyobb figyelmet fordítsanak az adatokra anélkül, hogy felváltanák a régmúlt, intuitív vezetői know-how-t.” A vezetők jelentős függése felső szint Mintzberg professzor ezt intuícióból erősítette meg kutatásai során.

Egy másik, felsővezetőket vizsgáló tanulmány szerint a megkérdezett vezetők 80%-a csak „informális információcsere és intuíció révén” ismerte fel, hogy komoly problémája van. Dr. Jonas Sock, aki felfedezte a polivakcinát, kijelenti: „Az intuíció olyan dolog, amelynek biológiáját még mindig nem értjük. De mindig, reggel kellemes izgalommal ébredve, arra gondolok: mit tartogat nekem mára, mintha tenger gyümölcseit várnék. Kéz a kézben dolgozom vele, és számítok rá. Ő a társam." Paul Cook, a Reich anyagtudományi cég alapítója és elnöke szerint szinte minden döntése intuitív, és a nagy döntések, amelyeket megbánt, nem az intuíción alapultak.

Egy összetett szervezeti helyzetben több ezer választási lehetőség lehetséges. Egy elég pénzzel rendelkező vállalkozás például bármilyen terméket tud előállítani. Azonban termelni és eladni nyereség csak egyes típusaiban lesz sikeres. Sőt, bizonyos esetekben a menedzser először nem is tudja lehetséges opciók választás. Így az a menedzser, aki kizárólag az intuícióra támaszkodik, állandó véletlenszerűséggel szembesül. Statisztikai szempontból annak az esélye jó választás minden alkalmazás nélkül a logika alacsony.

RACIONÁLIS MEGOLDÁSOK. A fő különbség a racionális és az ítélkező döntések között az, hogy az előbbi nem függ a múltbeli tapasztalatoktól. A racionális döntést az alábbiakban ismertetett típusú objektív elemzési folyamat igazolja.

Racionális problémamegoldás

A problémamegoldás, akárcsak a menedzsment, egy folyamat, mert arról beszélünk egymással összefüggő lépések végtelen sorozatáról. A vezetőt nem annyira a döntés érdekli, mint olyan, hanem minden, ami azzal kapcsolatos és abból fakad. Egy probléma megoldásához nem egyetlen megoldásra, hanem választási lehetőségekre van szükség. Ezért, bár egy probléma megoldásának folyamatát ötlépcsősnek képzeljük el (plusz implementáció és visszacsatolás), a szakaszok tényleges számát maga a probléma határozza meg (7.1. ábra).

Rizs. 7.1. A racionális problémamegoldás szakaszai.

A racionális problémamegoldás szakaszai

1. A PROBLÉMA DIAGNOSZTIKA. A probléma megoldásának első lépése egy teljes és helyes definíció vagy diagnózis. Kétféleképpen lehet megvizsgálni a problémát. Az egyik szerint probléma az a helyzet, amikor a kitűzött célokat nem érik el. Más szóval, tudatára ébredsz egy problémának, mert valami, aminek meg kellett volna történnie, nem történik meg. Ezzel a fejezetben látható módon kisimítja a normától való eltéréseket. 1. Például egy művezető megállapíthatja, hogy telephelyének termelékenysége a normál alatt van. Ez reaktív vezérlés lesz, ennek szükségessége nyilvánvaló. A vezetők azonban túl gyakran úgy tekintenek a problémákra, mint csak helyzetek, amikor valaminek történnie kell, de nem történik meg. A probléma potenciálisnak is tekinthető lehetőség. Például proaktív irányítás lenne, ha aktívan keresnénk a lehetőségeket egy osztály hatékonyságának javítására, még akkor is, ha a dolgok jól mennek. Ebben az esetben akkor lesz tudatában a probléma, ha rájön, hogy valamit lehet tenni az ügy előrehaladásának javítása vagy a lehetőség kihasználása érdekében. Ezzel vállalkozói menedzserként viselkedik. Peter Drucker menedzsment-szakértő ezt hangsúlyozza, rámutatva, hogy a probléma megoldása csak visszaállítja a normát, de az eredménynek „a lehetőségek kihasználásának kell lennie”.

Gyakran nehéz teljesen meghatározni egy problémát, mert a szervezet minden része összefügg egymással. A marketingmenedzser munkája például kihat az értékesítési menedzser, a termelési felügyelők, a kutatás-fejlesztési részleg és a cég minden más személyének munkájára. Hasonlóképpen, a laboratóriumi technikusok munkája kihat a kórházi orvosok tevékenységére. Ha a labor hibázik, az orvos valószínűleg tovább ront, mert döntései adatokon alapulnak laboratóriumi elemzés. Egy nagy szervezetben több száz ilyen kölcsönös függőség létezhet. Ezért, ahogy mondani szokták, egy probléma rendbetétele félig megoldja azt, de ez nehezen alkalmazható szervezeti döntésekre. Ennek eredményeként maga a probléma diagnosztizálása gyakran többlépcsős eljárássá válik, amelyben közbenső döntések születnek.

Az összetett probléma diagnosztizálásának első fázisa a nehézségek vagy a rendelkezésre álló lehetőségek tüneteinek tudatosítása és azonosítása. Koncepció "tünet" itt teljesen orvosi értelemben használjuk. A szervezeti betegségek néhány gyakori tünete az alacsony nyereség, értékesítés, termelékenység és minőség, a túlzott költségek, számos konfliktus a szervezetben és a magas alkalmazotti fluktuáció. Általában több tünet kiegészíti egymást. A túlzott költségek és az alacsony nyereség például gyakran együtt járnak.

A tünetek azonosítása segít azonosítani a problémát Általános nézet. Ez segít csökkenteni azon tényezők számát is, amelyeket a menedzsmenttel kapcsolatban figyelembe kell venni. Azonban csak úgy fejfájás fáradtság vagy agydaganat tünete lehet, általános tünet Az alacsony jövedelmezőség sok tényezőnek köszönhető. Ezért általában tanácsos elkerülni a tünet megszüntetése érdekében tett azonnali lépéseket, ahogyan azt egyes vezetők szokták tenni. Hasonlatosan egy orvoshoz, aki elvégzi a tesztet és tanulmányozza, hogy meghatározza valódi okok betegség esetén a vezetőnek mélyen bele kell ásnia a lényeget, hogy azonosítsa a szervezet eredménytelenségének okait. Szükségesség helyes meghatározás A tüneteket és az okokat hangsúlyozza a Booz, Ellen & Hamilton felsővezetői tanácsadója. Rámutat, hogy néhány vezető gyakori hiba, hogy a dolgozókat szidják az alacsony termelékenység és a profit miatt: „A vezetők nem látnak másokat lehetséges okok, például az anyagköltségek és az általános költségek hatása, bár a működési költségek ezen összetevői egyre nőnek. Ennek eredményeként a vállalatok szükségtelenül fektetnek be a termelékenységi tervekbe, és elbocsátanak dolgozókat.”

A probléma okainak azonosításához össze kell gyűjteni és elemezni kell a szükséges belső és külső (a szervezetre vonatkoztatott) információkat. Az ilyen információk formális módszerekkel gyűjthetők, például piacelemzéssel a szervezeten kívül, azon belül pedig - pénzügyi kimutatások számítógépes elemzésével, interjúkkal, vezetői tanácsadók meghívásával vagy munkavállalói felmérésekkel. Információ gyűjtése informálisan is lehetséges, a helyzetről beszélve és személyes megfigyeléseket végezve. Például egy munkavezető megvitathat egy termelékenységi problémát a dolgozókkal, és továbbadhatja a kapott információkat.

Az információ mennyiségének növelése nem feltétlenül javítja a döntés minőségét. Ahogy Russell Ackoff rámutat, a menedzserek túl sok irreleváns információtól szenvednek. Ezért a megfigyelések során fontos, hogy felismerjük a releváns és irreleváns információk közötti különbségeket, és el tudjuk különíteni az egyiket a másiktól. RELEVÁNS INFORMÁCIÓ (releváns - releváns) csak egy konkrét problémára, személyre, célra és időszakra vonatkozó adat (7.2. ábra).

Rizs. 7.2. Adatok kiválasztása. A kiindulási adatokat „szűrni” kell, a nem relevánsakat el kell vetni, és csak a releváns információkat kell meghagyni, amelyeket a döntéshozatali folyamat során felhasználunk.

Mivel a releváns információk képezik a döntés alapját, természetes, hogy gondoskodjunk arról, hogy azok a lehető legpontosabbak és relevánsak legyenek a probléma szempontjából. Egy szervezet számára nehéz lehet átfogó, pontos információhoz jutni egy kérdésben. Amint az esetünkben is látható, a kommunikációs folyamat tanulmányozása, pszichológiai tényezők Mindig némileg torzítja az információt. Az a tény, hogy probléma van, stresszt és szorongást okozhat, ami jelentősen növeli a torzulást.

Ha például az alkalmazottak azt hiszik, hogy a vezetés hajlamos őket hibáztatni a bajokért, akkor tudatosan vagy öntudatlanul olyan információkat közölnek, amelyek kedvezőbb megvilágításba helyezik pozíciójukat. Ha a vezető nem ösztönzi az őszinteséget, az alkalmazottak egyszerűen beszámolhatnak arról, amit főnökük hallani akar. Az ebből nyert információk ugyanolyan hasznosak a döntés meghozatalához, mint egy páciens, aki orvost kér egy röntgenkészülék leolvasásának javítására, mert nem engedheti meg magának, hogy műtétet hajtson végre. Ez is rávilágít a szervezeten belüli jó kapcsolatok fenntartásának szükségességére.

2. KORLÁTOZÁSOK ÉS DÖNTÉSHOZATI KRITÉRIUMOK MEGFOGALMAZÁSA. Amikor egy menedzser diagnosztizál egy problémát, hogy döntést hozzon, tisztában kell lennie azzal, hogy pontosan mit lehet tenni ellene. Egy szervezet problémáinak sok lehetséges megoldása nem reális, mert vagy a vezetőnek vagy a szervezetnek nincs elegendő erőforrása a meghozott döntések végrehajtásához. Ezenkívül a probléma oka lehet a szervezeten kívüli erő, például olyan törvények, amelyeket a vezetőnek nincs hatalma megváltoztatni. A korrekciós intézkedések korlátai korlátozzák a döntéshozatali lehetőségeket. Mielőtt a folyamat következő szakaszára lépne, a menedzsernek pártatlanul kell azonosítania a korlátozások természetét, és csak ezután kell alternatívákat azonosítania. Ha ez nem történik meg, akkor legalább sok időt veszítenek el. Még rosszabb, ha irreális cselekvési módot választanak. Természetesen ez inkább súlyosbítja, semmint megoldja a fennálló problémát.

A korlátok a helyzettől és az egyes vezetőktől függően változnak. Néhány általános korlátozások- a pénzeszközök elégtelensége; a szükséges képesítéssel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak létszámának hiánya, az erőforrások ésszerű áron történő beszerzésének képtelensége; a még ki nem fejlesztett vagy túl drága technológia iránti igény; rendkívül intenzív verseny; törvények és etikai megfontolások. Általános szabály, hogy egy nagy szervezetnek kevesebb korlátozása van, mint egy kicsinek vagy sok nehézséggel.

Valamennyi vezetői döntés jelentős korlátja, bár esetenként teljesen elkerülhető, de a szervezet összes tagjának jogkörének a felső vezetés által meghatározott leszűkítése (erről a témáról a vállalkozásszervezés folyamatával foglalkozó részben esik szó). Röviden: a vezető csak akkor hozhat vagy hajthat végre döntést, ha a felső vezetés megadta neki ezt a felhatalmazást.

A korlátok azonosítása mellett a menedzsernek meg kell határoznia azokat a standardokat, amelyek alapján az alternatív választásokat értékelni fogja. Ezeket a szabványokat általában döntéshozatali kritériumoknak nevezik. Útmutatóként szolgálnak a megoldások értékeléséhez. Például egy autó vásárlásakor a költség kritériumaira összpontosíthat - legfeljebb 10 ezer dollár, hatékonyság - legalább 25 mérföld/gallon benzin, kapacitás - egyszerre öt felnőtt, vonzerő és jó tulajdonságok szolgáltatási szempontból.

3. ALTERNATÍVÁK AZONOSÍTÁSA. A következő lépés a probléma alternatív megoldásainak megfogalmazása. Ideális esetben kívánatos lenne az összes azonosítása lehetséges cselekvések amely megszüntetheti a probléma okait, és ezáltal képessé teheti a szervezetet céljai elérésére. A gyakorlatban azonban a vezetőnek ritkán van elegendő tudása vagy ideje az egyes alternatívák megfogalmazására és értékelésére. Ráadásul a mérlegelés nagyon nagyszámú az alternatívák, még ha mind reálisak is, gyakran zűrzavarhoz vezetnek. Ezért a menedzser jellemzően a komoly megfontolás miatti választási lehetőségek számát néhány olyan alternatívára korlátozza, amelyek a legkívánatosabbnak tűnnek.

Ahelyett, hogy a legjobbat keresné lehetséges megoldás, az emberek továbbra is csak addig próbálkoznak alternatívákkal, amíg olyan nem születik, amely megfelel egy bizonyos elfogadható minimumkövetelménynek. A vezetők megértik, hogy az optimális megoldás megtalálása túl időigényes, drága vagy nehéz. Ehelyett olyan megoldást választanak, amely megoldja a problémát.

Ügyelni kell azonban arra, hogy ez elegendő legyen széleskörű lehetséges megoldások. A nehéz problémák mélyreható elemzése szükséges több valóban különböző alternatíva kidolgozásához, beleértve a semmittevés lehetőségét is. Ha a vezetőség nem tudja felmérni, hogy mi fog történni, ha nem teszünk semmit, fennáll a veszélye annak, hogy elnyomja az azonnali cselekvés igénye. A saját érdekében történő cselekvés növeli a válaszadás valószínűségét külső tünet inkább a probléma, mint a kiváltó ok.

Ha visszatérünk autópéldánkhoz, akkor most több olyan modellt kell választania, amelyek szerinted megfelelnek a kritériumoknak. Az alternatívák kiválasztása után értékelnie kell azokat.

4. ALTERNATÍVÁK ÉRTÉKELÉSE. A következő lépés a lehetséges alternatívák értékelése. Amikor azonosítják őket, bizonyos előzetes értékelésre van szükség. A kutatások azonban kimutatták, hogy az alternatív ötletek mennyisége és minősége egyaránt növekszik, ha a kezdeti ötletgenerálást (az alternatívák azonosítását) elválasztják a végső ötlet értékelésétől.

Ez azt jelenti, hogy csak miután összeállította az összes ötlet listáját, kezdje el az egyes alternatívák értékelését. A döntések értékelése során a vezető meghatározza mindegyikük előnyeit és hátrányait, valamint a lehetségeseket általános következményei. Nyilvánvaló, hogy minden alternatívának vannak negatív oldalai. Mint fentebb említettük, szinte minden fontos vezetői döntés kompromisszumot tartalmaz.

A döntések összehasonlításához szükség van egy szabványra, amelyhez képest az egyes lehetséges alternatívák valószínű eredményei mérhetők. Ezeket a szabványokat a 2. lépésben meghatározott döntési kritériumoknak nevezzük. Ismét felidézve az autópéldát, ha egy modell nem felel meg egy vagy több Ön által felállított kritériumnak, az nem tekinthető a továbbiakban reális alternatívának.

Megjegyzendő azonban, hogy az autó kiválasztásának egyes kritériumai mennyiségiek voltak, például a költség nem haladja meg a 10 ezer dollárt. Mások, például a könnyű karbantartás és a vizuális vonzerő, megkövetelik a minőségi információk gyűjtését. A karbantartási adatok értékeléséhez és összehasonlításához tekintse át a kapcsolódó értékeléseket a Consumer Society kiadványaiban "Fogyasztói jelentések". Ugyanígy a fizikai vonzerő tekintetében is létrehozhat saját értékelési skálát, kiemelve a nagyon vagy közepesen vonzó, az átlagos és az átlag alatti vonzerő osztályait, valamint a nem vonzó modelleket.

Ebben a szakaszban nehézségek merülhetnek fel, mivel lehetetlen összehasonlítani a dolgokat, ha nem azonos típusúak - nincs értelme az almát közvetlenül összehasonlítani a naranccsal. Minden döntést bizonyos formákban kell kifejezni. Kívánatos, hogy ez egy olyan forma legyen, amelyben a cél kifejezésre jut. Az üzleti életben a profit állandó szükséglet és a legmagasabb prioritás, így a döntések kifejezhetők pénzben és a profitra gyakorolt ​​hatásuk becsléseként is. BAN BEN Nonprofit szervezet A fő cél általában a lehető legjobb szolgáltatás nyújtása a legalacsonyabb költséggel. Ezért a pénzbeli kifejezések segítségével összehasonlítható a hasonló szervezetekben hozott döntések következményei.

Autópéldánkban az összes kritériumot egy 1-től 5-ig terjedő skálán pontokban fejezheti ki mind mennyiségi, mind minőségi tényezőkkel kapcsolatban. A legolcsóbb autó 5 pontot kap, a legdrágább pedig 1 pontot stb., beleértve a hatékonyságot és egyéb követelményeket. Valószínű, hogy ezen kritériumok némelyike ​​fontosabb, mint mások. Például a vizuális vonzerőt kétszer olyan fontosnak tarthatja, mint az árat. Ha igen, akkor „mérje le” választását a vizuális vonzerő 2 pontjával. Hasonlóképpen, ha a használhatósági értéke csak a költség 2/3-a, akkor meg kell szoroznia a használhatósági besorolást 2/3-dal. Miután az összes kritériumot teljesítette ezen az eljáráson, össze kell adnia az egyes modellek eredményeit. Az autó, ami összesített értékelés a legmagasabb pontszám lesz a nyilvánvaló választás.

Vegye figyelembe, hogy a lehetséges megoldások felmérésekor a menedzser megpróbálja megjósolni, hogy mi fog történni a jövőben. A jövő mindig bizonytalan. Számos tényező, köztük a külső környezet változásai és a megoldás megvalósításának lehetetlensége akadályozhatja a terv megvalósítását. Ezért fontos pont Az értékelés célja, hogy meghatározza annak valószínűségét, hogy minden lehetséges döntést a szándék szerint hajtanak végre. Ha egy döntés következményei kedvezőek, de végrehajtásának esélye kicsi, akkor kevésbé kívánatos választásnak bizonyulhat. A menedzser a valószínűséget is belefoglalja a becslésbe, figyelembe véve a bizonytalanság vagy kockázat mértékét, amelyről ebben a fejezetben az alábbiakban lesz szó.

5. ALTERNATÍVÁK KIVÁLASZTÁSA. Ha a problémát helyesen határozták meg, és az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelték és értékelték, akkor a választás, azaz a döntés meghozatala viszonylag egyszerű. A menedzser egyszerűen azt az alternatívát választja, amelynek összességében a legkedvezőbb következményei vannak, amint azt az autós példa is szemlélteti. Ha azonban a probléma tartós, és sok kompromisszumot kell figyelembe venni, vagy ha az információ és az elemzés szubjektív, akkor előfordulhat, hogy nincs alternatíva. legjobb választás. Ebben az esetben a főszerep a jó ítélőképességhez és tapasztalathoz tartozik.

Bár a vezető számára ideális az optimális megoldás elérése, a vezető általában nem álmodik ilyesmiről a gyakorlatban. Herbert Simon kutató rámutat arra, hogy a probléma megoldása során a menedzser hajlamos arra, hogy az általa „kielégítőnek” nevezett viselkedést „maximalizálja” helyett. Jellemzően az optimális megoldást nem fedezik fel az idő korlátai és az összes releváns információ és alternatíva figyelembevételének hiánya miatt. E megkötések miatt a vezető általában olyan cselekvési módot választ, amely nyilvánvalóan elfogadható, de nem feltétlenül a lehető legjobb cselekvési módot.

VÉGREHAJTÁS. Ahogy Harrison hangsúlyozza: „Egy döntés valódi értéke csak akkor válik nyilvánvalóvá, ha már végrehajtották.” ábra szerint. 7.3., a probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával. Egyszerű cselekvési mód kiválasztása csekély értéket képvisel a szervezet számára. Egy probléma megoldásához vagy egy lehetőség kihasználásához a megoldásnak meg kell lennie végrehajtva. Egy döntés végrehajtásának hatékonysága nő, ha azt az érintettek elfogadják. Egy döntés felismerése ritka, de automatikus, még akkor is, ha egyértelműen jó.

Rizs. 7.3. Megvalósítás és értékelés, a döntéshozatalt követő és a problémamegoldással kapcsolatos fázisok.

Néha egy vezető rábízhatja a döntéshozatalt azokra, akiknek végre kell hajtaniuk. Leggyakrabban kényszerítik meggyőzni a szervezet többi emberére vonatkozó nézőpontjának helyességében, hogy bebizonyítsa az embereknek, hogy választása előnyös mind a szervezet, mind az egyén számára. Egyes vezetők időpocsékolásnak tartják a meggyőzési kísérleteket, azonban az „akár igazam van, akár nincs igazam, én vagyok a főnök” megközelítés elterjedt a mai világban. művelt emberek, általában nem működik.

Amint az a motiváció és a vezetés problémáinak mérlegelése során kiderül, a hatékony végrehajtás esélye jelentősen megnő, ha az érintettek hozzájárultak a döntéshez, és őszintén hisznek abban, amit csinálnak. Ezért jó út egy döntés elfogadásának megnyerése abból áll, hogy más embereket is bevonunk a döntés meghozatalába. A vezetőn múlik, hogy ki döntsön. (A mások részvételével történő döntéshozatal különféle lehetőségeiről a vezetésről szóló 17. fejezetben van szó.) Vannak azonban olyan helyzetek, amikor a vezető másokkal való konzultáció nélkül kényszerül döntést hozni. A munkavállalói részvétel a döntéshozatalban, mint bármely más irányítási módszer, nem lesz minden helyzetben hatékony.

Ráadásul a határozott támogatás önmagában nem garantálja a határozat megfelelő végrehajtását. A döntések teljes körű végrehajtása megköveteli a teljes irányítási folyamat aktiválását, különös tekintettel a szervező és motiváló funkcióira.

VISSZACSATOLÁS. Az elfogadási folyamat egy másik fázisa vezetői döntésés elindul Azt követően, A döntés életbe lépése a visszacsatolás kialakítása. Harrison szerint: "Egy nyomon követési és ellenőrzési rendszerre van szükség annak biztosítására, hogy a tényleges eredmények összhangban legyenek a döntés meghozatalakor várt eredményekkel." Ez a fázis magában foglalja egy döntés következményeinek mérését és értékelését, vagy a tényleges eredmények összehasonlítását azokkal, amelyeket a vezető remélt elérni. Visszajelzés - i.e. a döntés végrehajtása előtt és után történtekre vonatkozó adatok beérkezése lehetővé teszi a vezető számára, hogy módosítsa azokat, amíg a szervezetet még nem érte jelentős kár. A döntések vezetői értékelése elsősorban az ellenőrzési funkción keresztül valósul meg, amelyet a következő fejezetekben tárgyalunk.

INTUITÍV MEGOLDÁSOK. A tisztán intuitív döntés kizárólag az alapján hozott döntés Érez hogy igaza van. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak egy ember dönt. Amit belátásnak vagy hatodik érzéknek nevezünk, azok intuitív döntések. Peter Schoederbeck menedzsment-szakértő rámutat, hogy „bár egy kérdéssel kapcsolatos több információ nagymértékben segítheti a középvezetőket a döntésekben, a csúcson lévőknek továbbra is intuitív ítéletekre kell hagyatkozniuk. Sőt, a számítógépek lehetővé teszik a menedzsment számára, hogy nagyobb figyelmet fordítsanak az adatokra anélkül, hogy felváltanák a régmúlt, intuitív vezetői know-how-t.” Mintzberg professzor is megerősítette kutatásában, hogy a felső szintű vezetők jelentős mértékben függenek az intuíciótól.

Egy másik, felsővezetőket vizsgáló tanulmány szerint a megkérdezett vezetők 80%-a csak „informális információcsere és intuíció révén” ismerte fel, hogy komoly problémája van. Dr. Jonas Sock, aki felfedezte a polivakcinát, kijelenti: „Az intuíció olyan dolog, amelynek biológiáját még mindig nem értjük. De mindig, reggel kellemes izgalommal ébredve, arra gondolok: mit tartogat nekem mára, mintha tenger gyümölcseit várnék. Kéz a kézben dolgozom vele, és számítok rá. Ő a társam." Paul Cook, a Reich anyagtudományi cég alapítója és elnöke szerint szinte minden döntése intuitív, és a nagy döntések, amelyeket megbánt, nem az intuíción alapultak.

Egy összetett szervezeti helyzetben több ezer választási lehetőség lehetséges. Egy elég pénzzel rendelkező vállalkozás például bármilyen terméket tud előállítani. Azonban termelni és eladni nyereség csak egyes típusaiban lesz sikeres. Sőt, bizonyos esetekben a menedzser először nem is tudja a lehetséges választási lehetőségeket. Így az a menedzser, aki kizárólag az intuícióra támaszkodik, állandó véletlenszerűséggel szembesül. Statisztikai szempontból kicsi az esély a helyes választásra a logika némi alkalmazása nélkül.

RACIONÁLIS MEGOLDÁSOK. A fő különbség a racionális és az ítélkező döntések között az, hogy az előbbi nem függ a múltbeli tapasztalatoktól. A racionális döntést az alábbiakban ismertetett típusú objektív elemzési folyamat igazolja.

Racionális problémamegoldás

A problémamegoldás, akárcsak a menedzsment, egy folyamat, mert egymással összefüggő lépések végtelen sorozatáról beszélünk. A vezetőt nem annyira a döntés érdekli, mint olyan, hanem minden, ami azzal kapcsolatos és abból fakad. Egy probléma megoldásához nem egyetlen megoldásra, hanem választási lehetőségekre van szükség. Ezért, bár egy probléma megoldásának folyamatát ötlépcsősnek képzeljük el (plusz implementáció és visszacsatolás), a szakaszok tényleges számát maga a probléma határozza meg (7.1. ábra).

Rizs. 7.1. A racionális problémamegoldás szakaszai.

A racionális problémamegoldás szakaszai

1. A PROBLÉMA DIAGNOSZTIKA. A probléma megoldásának első lépése egy teljes és helyes definíció vagy diagnózis. Kétféleképpen lehet megvizsgálni a problémát. Az egyik szerint probléma az a helyzet, amikor a kitűzött célokat nem érik el. Más szóval, tudatára ébredsz egy problémának, mert valami, aminek meg kellett volna történnie, nem történik meg. Ezzel a fejezetben látható módon kisimítja a normától való eltéréseket. 1. Például egy művezető megállapíthatja, hogy telephelyének termelékenysége a normál alatt van. Ez reaktív vezérlés lesz, ennek szükségessége nyilvánvaló. A vezetők azonban túl gyakran úgy tekintenek a problémákra, mint csak helyzetek, amikor valaminek történnie kell, de nem történik meg. A probléma potenciálisnak is tekinthető lehetőség. Például proaktív irányítás lenne, ha aktívan keresnénk a lehetőségeket egy osztály hatékonyságának javítására, még akkor is, ha a dolgok jól mennek. Ebben az esetben akkor lesz tudatában a probléma, ha rájön, hogy valamit lehet tenni az ügy előrehaladásának javítása vagy a lehetőség kihasználása érdekében. Ezzel vállalkozói menedzserként viselkedik. Peter Drucker menedzsment-szakértő ezt hangsúlyozza, rámutatva, hogy a probléma megoldása csak visszaállítja a normát, de az eredménynek „a lehetőségek kihasználásának kell lennie”.

Gyakran nehéz teljesen meghatározni egy problémát, mert a szervezet minden része összefügg egymással. A marketingmenedzser munkája például kihat az értékesítési menedzser, a termelési felügyelők, a kutatás-fejlesztési részleg és a cég minden más személyének munkájára. Hasonlóképpen, a laboratóriumi technikusok munkája kihat a kórházi orvosok tevékenységére. Ha a laboratórium hibát követ el, az orvos valószínűleg tovább ront a helyzeten, mert döntései a laboratóriumi elemzésen alapulnak. Egy nagy szervezetben több száz ilyen kölcsönös függőség létezhet. Ezért, ahogy mondani szokták, egy probléma rendbetétele félig megoldja azt, de ez nehezen alkalmazható szervezeti döntésekre. Ennek eredményeként maga a probléma diagnosztizálása gyakran többlépcsős eljárássá válik, amelyben közbenső döntések születnek.

Az összetett probléma diagnosztizálásának első fázisa a nehézségek vagy a rendelkezésre álló lehetőségek tüneteinek tudatosítása és azonosítása. Koncepció "tünet" itt teljesen orvosi értelemben használjuk. A szervezeti betegségek néhány gyakori tünete az alacsony nyereség, értékesítés, termelékenység és minőség, a túlzott költségek, számos konfliktus a szervezetben és a magas alkalmazotti fluktuáció. Általában több tünet kiegészíti egymást. A túlzott költségek és az alacsony nyereség például gyakran együtt járnak.

A tünetek azonosítása segít a probléma általános meghatározásában. Ez segít csökkenteni azon tényezők számát is, amelyeket a menedzsmenttel kapcsolatban figyelembe kell venni. Azonban ahogy a fejfájás a fáradtság vagy az agydaganat tünete lehet, az olyan gyakori tünet, mint az alacsony jövedelmezőség, számos tényezőnek köszönhető. Ezért általában tanácsos elkerülni a tünet megszüntetése érdekében tett azonnali lépéseket, ahogyan azt egyes vezetők szokták tenni. Csakúgy, mint egy orvosnak, aki tesztet végez és tanulmányozza azt, hogy meghatározza a betegség valódi okát, a vezetőnek is mélyre kell mennie ahhoz, hogy azonosítsa a szervezet hatékonyságának okát. A tünetek és okok helyes azonosításának szükségességét hangsúlyozza a Boose, Ellen & Hamilton felsővezetői tanácsadója. Rámutat, hogy a vezetők egy része gyakori hiba, hogy a dolgozókat szidják az alacsony termelékenység és nyereség miatt: „A vezetők nem látnak más lehetséges okokat, például az anyagköltségek és a rezsiköltségek hatását, pedig a működési költségek ezen összetevői emelkedő. Ennek eredményeként a vállalatok szükségtelenül fektetnek be a termelékenységi tervekbe, és elbocsátanak dolgozókat.”

A probléma okainak azonosításához össze kell gyűjteni és elemezni kell a szükséges belső és külső (a szervezetre vonatkoztatott) információkat. Az ilyen információk formális módszerekkel gyűjthetők, például piacelemzéssel a szervezeten kívül, azon belül pedig - pénzügyi kimutatások számítógépes elemzésével, interjúkkal, vezetői tanácsadók meghívásával vagy munkavállalói felmérésekkel. Információ gyűjtése informálisan is lehetséges, a helyzetről beszélve és személyes megfigyeléseket végezve. Például egy munkavezető megvitathat egy termelékenységi problémát a dolgozókkal, és továbbadhatja a kapott információkat.

Az információ mennyiségének növelése nem feltétlenül javítja a döntés minőségét. Ahogy Russell Ackoff rámutat, a menedzserek túl sok irreleváns információtól szenvednek. Ezért a megfigyelések során fontos, hogy felismerjük a releváns és irreleváns információk közötti különbségeket, és el tudjuk különíteni az egyiket a másiktól. RELEVÁNS INFORMÁCIÓ (releváns - releváns) csak egy konkrét problémára, személyre, célra és időszakra vonatkozó adat (7.2. ábra).

Rizs. 7.2. Adatok kiválasztása. A kiindulási adatokat „szűrni” kell, a nem relevánsakat el kell vetni, és csak a releváns információkat kell meghagyni, amelyeket a döntéshozatali folyamat során felhasználunk.

Mivel a releváns információk képezik a döntés alapját, természetes, hogy gondoskodjunk arról, hogy azok a lehető legpontosabbak és relevánsak legyenek a probléma szempontjából. Egy szervezet számára nehéz lehet átfogó, pontos információhoz jutni egy kérdésben. Amint az esetünkben is látható, a kommunikációs folyamat, pszichológiai tényezők vizsgálata Mindig némileg torzítja az információt. Az a tény, hogy probléma van, stresszt és szorongást okozhat, ami jelentősen növeli a torzulást.

Ha például az alkalmazottak azt hiszik, hogy a vezetés hajlamos őket hibáztatni a bajokért, akkor tudatosan vagy öntudatlanul olyan információkat közölnek, amelyek kedvezőbb megvilágításba helyezik pozíciójukat. Ha a vezető nem ösztönzi az őszinteséget, az alkalmazottak egyszerűen beszámolhatnak arról, amit főnökük hallani akar. Az ebből nyert információk ugyanolyan hasznosak a döntés meghozatalához, mint egy páciens, aki orvost kér egy röntgenkészülék leolvasásának javítására, mert nem engedheti meg magának, hogy műtétet hajtson végre. Ez is rávilágít a szervezeten belüli jó kapcsolatok fenntartásának szükségességére.

2. KORLÁTOZÁSOK ÉS DÖNTÉSHOZATI KRITÉRIUMOK MEGFOGALMAZÁSA. Amikor egy menedzser diagnosztizál egy problémát, hogy döntést hozzon, tisztában kell lennie azzal, hogy pontosan mit lehet tenni ellene. Egy szervezet problémáinak sok lehetséges megoldása nem reális, mert vagy a vezetőnek vagy a szervezetnek nincs elegendő erőforrása a meghozott döntések végrehajtásához. Ezenkívül a probléma oka lehet a szervezeten kívüli erő, például olyan törvények, amelyeket a vezetőnek nincs hatalma megváltoztatni. A korrekciós intézkedések korlátai korlátozzák a döntéshozatali lehetőségeket. Mielőtt a folyamat következő szakaszára lépne, a menedzsernek pártatlanul kell azonosítania a korlátozások természetét, és csak ezután kell alternatívákat azonosítania. Ha ez nem történik meg, akkor legalább sok időt veszítenek el. Még rosszabb, ha irreális cselekvési módot választanak. Természetesen ez inkább súlyosbítja, semmint megoldja a fennálló problémát.

A korlátok a helyzettől és az egyes vezetőktől függően változnak. Néhány gyakori korlátozás a pénzeszközök elégtelensége; a szükséges képesítéssel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak létszámának hiánya, az erőforrások ésszerű áron történő beszerzésének képtelensége; a még ki nem fejlesztett vagy túl drága technológia iránti igény; rendkívül intenzív verseny; törvények és etikai megfontolások. Általános szabály, hogy egy nagy szervezetnek kevesebb korlátozása van, mint egy kicsinek vagy sok nehézséggel.

Valamennyi vezetői döntés jelentős korlátja, bár esetenként teljesen elkerülhető, de a szervezet összes tagjának jogkörének a felső vezetés által meghatározott leszűkítése (erről a témáról a vállalkozásszervezés folyamatával foglalkozó részben esik szó). Röviden: a vezető csak akkor hozhat vagy hajthat végre döntést, ha a felső vezetés megadta neki ezt a felhatalmazást.

A korlátok azonosítása mellett a menedzsernek meg kell határoznia azokat a standardokat, amelyek alapján az alternatív választásokat értékelni fogja. Ezeket a szabványokat általában döntéshozatali kritériumoknak nevezik. Útmutatóként szolgálnak a megoldások értékeléséhez. Például egy autó vásárlásakor a költség kritériumaira összpontosíthat - legfeljebb 10 000 dollár, hatékonyság - legalább 25 mérföld/gallon benzin, kapacitás - egyszerre öt felnőtt, vonzerő és jó teljesítmény. szolgáltatás.

3. ALTERNATÍVÁK AZONOSÍTÁSA. A következő lépés a probléma alternatív megoldásainak megfogalmazása. Ideális esetben kívánatos az összes lehetséges intézkedés azonosítása, amely megszüntetheti a probléma okait, és ezáltal lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elérje céljait. A gyakorlatban azonban a vezetőnek ritkán van elegendő tudása vagy ideje az egyes alternatívák megfogalmazására és értékelésére. Ráadásul a túl sok alternatíva mérlegelése, még ha mindegyik reális is, gyakran zavart okoz. Ezért a menedzser jellemzően a komoly megfontolás miatti választási lehetőségek számát néhány olyan alternatívára korlátozza, amelyek a legkívánatosabbnak tűnnek.

Ahelyett, hogy a lehető legjobb megoldást keresnék, az emberek továbbra is csak addig próbálkoznak alternatívákkal, amíg nem találnak olyat, amelyik megfelel egy bizonyos elfogadható minimumkövetelménynek. A vezetők megértik, hogy az optimális megoldás megtalálása túl időigényes, drága vagy nehéz. Ehelyett olyan megoldást választanak, amely megoldja a problémát.

Ügyelni kell azonban arra, hogy a lehetséges megoldások kellően széles skáláját vegyék figyelembe. A nehéz problémák mélyreható elemzése szükséges több valóban különböző alternatíva kidolgozásához, beleértve a semmittevés lehetőségét is. Ha a vezetőség nem tudja felmérni, hogy mi fog történni, ha nem teszünk semmit, fennáll a veszélye annak, hogy elnyomja az azonnali cselekvés igénye. Az öncélú cselekvés növeli annak valószínűségét, hogy a probléma külső tünetére reagál, nem pedig a kiváltó okra.

Ha visszatérünk autópéldánkhoz, akkor most több olyan modellt kell választania, amelyek szerinted megfelelnek a kritériumoknak. Az alternatívák kiválasztása után értékelnie kell azokat.

4. ALTERNATÍVÁK ÉRTÉKELÉSE. A következő lépés a lehetséges alternatívák értékelése. Amikor azonosítják őket, bizonyos előzetes értékelésre van szükség. A kutatások azonban kimutatták, hogy az alternatív ötletek mennyisége és minősége egyaránt növekszik, ha a kezdeti ötletgenerálást (az alternatívák azonosítását) elválasztják a végső ötlet értékelésétől.

Ez azt jelenti, hogy csak miután összeállította az összes ötlet listáját, kezdje el az egyes alternatívák értékelését. A döntések értékelésekor a vezető meghatározza az egyes döntések érdemeit és hátrányait, valamint a lehetséges általános következményeket. Nyilvánvaló, hogy minden alternatívának vannak negatív oldalai. Mint fentebb említettük, szinte minden fontos vezetői döntés kompromisszumot tartalmaz.

A döntések összehasonlításához szükség van egy szabványra, amelyhez képest az egyes lehetséges alternatívák valószínű eredményei mérhetők. Ezeket a szabványokat a 2. lépésben meghatározott döntési kritériumoknak nevezzük. Ismét felidézve az autópéldát, ha egy modell nem felel meg egy vagy több Ön által felállított kritériumnak, az nem tekinthető a továbbiakban reális alternatívának.

Megjegyzendő azonban, hogy az autó kiválasztásának egyes kritériumai mennyiségiek voltak, például a költség nem haladja meg a 10 ezer dollárt. Mások, például a könnyű karbantartás és a vizuális vonzerő, megkövetelik a minőségi információk gyűjtését. A karbantartási adatok értékeléséhez és összehasonlításához tekintse át a kapcsolódó értékeléseket a Consumer Society kiadványaiban "Fogyasztói jelentések". Ugyanígy a fizikai vonzerő tekintetében is létrehozhat saját értékelési skálát, kiemelve a nagyon vagy közepesen vonzó, az átlagos és az átlag alatti vonzerő osztályait, valamint a nem vonzó modelleket.

Ebben a szakaszban nehézségek merülhetnek fel, mivel lehetetlen összehasonlítani a dolgokat, ha nem azonos típusúak - nincs értelme az almát közvetlenül összehasonlítani a naranccsal. Minden döntést bizonyos formákban kell kifejezni. Kívánatos, hogy ez egy olyan forma legyen, amelyben a cél kifejezésre jut. Az üzleti életben a profit állandó szükséglet és a legmagasabb prioritás, így a döntések kifejezhetők pénzben és a profitra gyakorolt ​​hatásuk becsléseként is. Egy nonprofit szervezetnél általában az a fő cél, hogy a lehető legjobb szolgáltatást nyújtsák a legalacsonyabb költséggel. Ezért a pénzbeli kifejezések segítségével összehasonlítható a hasonló szervezetekben hozott döntések következményei.

Autópéldánkban az összes kritériumot egy 1-től 5-ig terjedő skálán pontokban fejezheti ki mind mennyiségi, mind minőségi tényezőkkel kapcsolatban. A legolcsóbb autó 5 pontot kap, a legdrágább pedig 1 pontot stb., beleértve a hatékonyságot és egyéb követelményeket. Valószínű, hogy ezen kritériumok némelyike ​​fontosabb, mint mások. Például a vizuális vonzerőt kétszer olyan fontosnak tarthatja, mint az árat. Ha igen, akkor „mérje le” választását a vizuális vonzerő 2 pontjával. Hasonlóképpen, ha a használhatósági értéke csak a költség 2/3-a, akkor meg kell szoroznia a használhatósági besorolást 2/3-dal. Miután az összes kritériumot teljesítette ezen az eljáráson, össze kell adnia az egyes modellek eredményeit. A legmagasabb összpontszámot elért autó lesz a nyilvánvaló választás.

Vegye figyelembe, hogy a lehetséges megoldások felmérésekor a menedzser megpróbálja megjósolni, hogy mi fog történni a jövőben. A jövő mindig bizonytalan. Számos tényező, köztük a külső környezet változásai és a megoldás megvalósításának lehetetlensége akadályozhatja a terv megvalósítását. Ezért az értékelés egyik fontos pontja annak meghatározása, hogy az egyes lehetséges döntések a szándék szerint valósulnak-e meg. Ha egy döntés következményei kedvezőek, de végrehajtásának esélye kicsi, akkor kevésbé kívánatos választásnak bizonyulhat. A menedzser a valószínűséget is belefoglalja a becslésbe, figyelembe véve a bizonytalanság vagy kockázat mértékét, amelyről ebben a fejezetben az alábbiakban lesz szó.

5. ALTERNATÍVÁK KIVÁLASZTÁSA. Ha a problémát helyesen határozták meg, és az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelték és értékelték, akkor a választás, azaz a döntés meghozatala viszonylag egyszerű. A menedzser egyszerűen azt az alternatívát választja, amelynek összességében a legkedvezőbb következményei vannak, amint azt az autós példa is szemlélteti. Ha azonban a probléma elsöprő, és sok kompromisszumot kell mérlegelni, vagy ha az információ és az elemzés szubjektív, akkor előfordulhat, hogy egyik alternatíva sem a legjobb választás. Ebben az esetben a jó ítélőképesség és a tapasztalat játssza a főszerepet.

Bár a vezető számára ideális az optimális megoldás elérése, a vezető általában nem álmodik ilyesmiről a gyakorlatban. Herbert Simon kutató rámutat arra, hogy a probléma megoldása során a menedzser hajlamos arra, hogy az általa „kielégítőnek” nevezett viselkedést „maximalizálja” helyett. Jellemzően az optimális megoldást nem fedezik fel az idő korlátai és az összes releváns információ és alternatíva figyelembevételének hiánya miatt. E megkötések miatt a vezető általában olyan cselekvési módot választ, amely nyilvánvalóan elfogadható, de nem feltétlenül a lehető legjobb cselekvési módot.

VÉGREHAJTÁS. Ahogy Harrison hangsúlyozza: „Egy döntés valódi értéke csak akkor válik nyilvánvalóvá, ha már végrehajtották.” ábra szerint. 7.3., a probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával. Egyszerű cselekvési mód kiválasztása csekély értéket képvisel a szervezet számára. Egy probléma megoldásához vagy egy lehetőség kihasználásához a megoldásnak meg kell lennie végrehajtva. Egy döntés végrehajtásának hatékonysága nő, ha azt az érintettek elfogadják. Egy döntés felismerése ritka, de automatikus, még akkor is, ha egyértelműen jó.

Rizs. 7.3. Megvalósítás és értékelés, a döntéshozatalt követő és a problémamegoldással kapcsolatos fázisok.

Néha egy vezető rábízhatja a döntéshozatalt azokra, akiknek végre kell hajtaniuk. Leggyakrabban kényszerítik meggyőzni a szervezet többi emberére vonatkozó nézőpontjának helyességében, hogy bebizonyítsa az embereknek, hogy választása előnyös mind a szervezet, mind az egyén számára. Egyes vezetők időpocsékolásnak tartják a meggyőzési kísérleteket, azonban az „akár igazam van, akár nincs igazam, én vagyok a főnök” megközelítés általában nem működik a mai művelt világban.

Amint az a motiváció és a vezetés problémáinak mérlegelése során kiderül, a hatékony végrehajtás esélye jelentősen megnő, ha az érintettek hozzájárultak a döntéshez, és őszintén hisznek abban, amit csinálnak. Ezért a döntés elfogadásának jó módja, ha más embereket is bevonunk a döntéshozatali folyamatba. A vezetőn múlik, hogy ki döntsön. (A mások részvételével történő döntéshozatal különféle lehetőségeiről a vezetésről szóló 17. fejezetben van szó.) Vannak azonban olyan helyzetek, amikor a vezető másokkal való konzultáció nélkül kényszerül döntést hozni. A munkavállalói részvétel a döntéshozatalban, mint bármely más irányítási módszer, nem lesz minden helyzetben hatékony.

Ráadásul a határozott támogatás önmagában nem garantálja a határozat megfelelő végrehajtását. A döntések teljes körű végrehajtása megköveteli a teljes irányítási folyamat aktiválását, különös tekintettel a szervező és motiváló funkcióira.

VISSZACSATOLÁS. A vezetői döntés meghozatalának és megkezdésének egy másik fázisa Azt követően, A döntés életbe lépése a visszacsatolás kialakítása. Harrison szerint: "Egy nyomon követési és ellenőrzési rendszerre van szükség annak biztosítására, hogy a tényleges eredmények összhangban legyenek a döntés meghozatalakor várt eredményekkel." Ez a fázis magában foglalja egy döntés következményeinek mérését és értékelését, vagy a tényleges eredmények összehasonlítását azokkal, amelyeket a vezető remélt elérni. Visszajelzés - i.e. a döntés végrehajtása előtt és után történtekre vonatkozó adatok beérkezése lehetővé teszi a vezető számára, hogy módosítsa azokat, amíg a szervezetet még nem érte jelentős kár. A döntések vezetői értékelése elsősorban az ellenőrzési funkción keresztül valósul meg, amelyet a következő fejezetekben tárgyalunk.

Az objektív elemzés eredményeivel alátámasztott választás. A racionális döntés, ellentétben az ítéleten alapuló döntéssel, nem a múltban felhalmozott tapasztalatokon múlik. Menedzsment témák általában HU… … Műszaki fordítói útmutató

1) átgondolt, kiegyensúlyozott döntés, amely a választás, a lehetőségek összehasonlítása és sok tényező mérlegelése alapján történik; 2) jövedelmező, célszerű megoldás...

Racionális problémamegoldás- - logikus, szisztematikus érvelés segítségével megoldást találni egy problémára. Ebben a megközelítésben az az ellentmondásos, vagy inkább nem kellően figyelembe vett, hogy kizárja az intuíció és a tudattalan szerepét, mert valójában számos döntés, köztük a... enciklopédikus szótár pszichológiában és pedagógiában

racionális döntés (cselekvés)- átgondolt, kiegyensúlyozott döntés, a választás, a lehetőségek összehasonlítása és sok tényező figyelembe vétele alapján; jövedelmező célszerű megoldás... Közgazdasági szakkifejezések szótára

RACIONÁLIS PROBLÉMAMEGOLDÁS- Problémamegoldás keresése logikus, szisztematikus érveléssel. A legtöbb kognitív pszichológus egyetért abban, hogy kizárja a vakpróbálkozáson vagy hibás logikán alapuló eljárásokat, még akkor is, ha... ... Szótár a pszichológiában

A DÖNTÉS, a cselekvés átgondolt, kiegyensúlyozott döntés, amely választás, a lehetőségek összehasonlítása és sok tényező figyelembe vétele alapján történik; jövedelmező célszerű megoldás. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Modern gazdasági szótár. 2 e...... Közgazdasági szótár

- (lásd RAcionális DÖNTÉS) ... Enciklopédiai közgazdasági és jogi szótár

A racionális tudatlanság egy olyan kifejezés, amelyet gyakran használnak a közgazdaságtanban, néha a nyilvános választás elméletében, valamint más, a racionalitást és a választást vizsgáló tudományágakban, beleértve a filozófiát (ismeretelméleti) és a játékelméletet. Tudatlanság a... ... Wikipédiában

Tudásban és kognitív tevékenység az embereket racionális és irracionális elemek különböztetik meg. Ezért a tudást racionálisra, azaz racionális elemek segítségével megvalósítottra és irracionálisra osztják, amely a... ... Wikipédia segítségével valósul meg.

MEGOLDÁS, RACIONÁLIS- az objektív elemzés eredményeivel alátámasztott választás. R.r. az ítéletalapútól eltérően nem a múltbeli tapasztalatokon múlik... Nagy gazdasági szótár

Könyvek

• Gépészeti rajzok és rajzok automatizálása. Tankönyv nyílt forráskódú szoftverekhez, Levitsky V.S.. A könyv sajátossága, hogy a gépészmérnöki rajztanfolyam minden fő szakaszát számítógépes alkalmazási programok támogatják. A tankönyv megfelelő fejezetei az eredeti...
• Gépészeti rajz és rajzok automatizálása, 9. kiad., rev. és további Tankönyv az SPO számára, Vlagyimir Szergejevics Levitszkij. A könyv sajátossága, hogy a gépészeti rajztanfolyam minden főbb szakaszát számítógépes alkalmazások támogatják. A tankönyv megfelelő fejezetei az eredeti... eBook
• Gépészeti rajz és rajzok automatizálása, 9. kiad., rev. és további Tankönyv agglegényeknek, Vlagyimir Szergejevics Levitszkij. A könyv sajátossága, hogy a gépészmérnöki rajztanfolyam minden fő része számítógépes alkalmazásokkal támogatott, a tankönyv megfelelő fejezetei az eredeti...

Oktatási és Tudományos Minisztérium Orosz Föderáció

Állapot oktatási intézmény magasabb szakképzés

"Altaj állam Technikai Egyetemőket. I. I. Polzunova"

Intenzív Oktatási Intézet

Absztrakt a tudományágról

"A menedzsment alapjai"

Téma: „A racionális vezetési döntés jellemzői”

Zarinszk 2014

Bevezetés

A vezetők személyi állománya az irányítási rendszer fő eleme

Racionális döntés és meghozatalának szakaszai

3.Döntésvégrehajtás és ügyvitel

Következtetés

Bibliográfia

menedzser vezetői döntés üzleti adminisztráció

Bevezetés

A piacgazdaságra való átállás új vezetési megközelítéseket igényel: előtérbe kerülnek a piaci hatékonysági kritériumok, és nőnek a menedzsment rugalmasságának követelményei. Jelenleg a gazdasági környezet instabilitása és mobilitása miatt új, a modern termelési rendszerek szintjének megfelelő gazdálkodási módszereket igényel. Amint azt a gyakorlat mutatja, előtérbe kerülnek a szervezeti teljesítmény hatékonyságának kérdései, amelyek közvetlenül összefüggenek a vezetői döntések minőségi előkészítésével. Ez határozza meg annak fontosságát, hogy minden egyes vezetési szakember elsajátítsa az elméleti ismereteket és a gyakorlati készségeket a vezetői döntések kialakításában.

A menedzsment egyik fő funkciója ma a döntéshozatal. A döntések meghozatalakor a lehető legtöbb információra kell támaszkodnia. Általában jobban megbirkóznak azzal, ha racionális eljárásokat követnek a probléma megoldása érdekében. Ám mindig vannak közvetett hatások és bizonytalanságok, így a vezetői döntések nem mindig tökéletesek, és ha ezt a döntést végrehajtották, azt ellenőrizni kell.

A HRSP hatékonyságának növelésének legfontosabb tartaléka a meghozott döntések minőségének javítása, amely a döntési folyamat javításával valósul meg.

Döntéshozatal - összetevő bármilyen irányítási funkciót. A döntések meghozatalának igénye áthatja mindazt, amit egy menedzser tesz, a célok kitűzését és azok elérését. Ezért a döntéshozatal természetének megértése rendkívül fontos mindenki számára, aki sikeres akar lenni a menedzsment művészetében.

A hatékony döntéshozatal elengedhetetlen az irányítási funkciók ellátásához. A tájékozott, objektív döntések meghozatalának folyamata rendkívül összetett helyzetekben a tudományos megközelítés alkalmazásával érhető el. ez a folyamat, modellek és kvantitatív módszerek Döntéshozatal.

A munka célja a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamatának tanulmányozása.

A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

) Tekintsük a vezérlőrendszer fő elemét;

) Ismertesse a racionális döntéshozatal főbb szakaszait;

3) Döntések végrehajtása és ügyvitel.

1. A vezetők személyi állománya az irányítási rendszer fő eleme

Menedzsmenttudomány modern termelés a szociális szféra pedig az aktív fejlődés szakaszában van. Új fogalmak és definíciók jelentek meg, és ami a legfontosabb, egy új formáció személyi szükséglete. Önálló tudományág alakul ki - az üzleti adminisztráció. Ennek az iránynak a jelentőségét az határozza meg, hogy az egész irányítási rendszer működésének eredményessége, amely történelmileg a vezetői munka léptékének, összetettségének és megosztásának növekedése során keletkezett, döntő mértékben függ a vezetői munka minőségétől. a menedzserek munkája.

Tovább kezdeti szakaszaiban munkaügyi együttműködés, az általános irányítást általában az egyik legtapasztaltabb és legtudottabb munkás végezte, aki egyúttal folytatta bizonyos termelési műveletek elvégzését. A volumen növekedésével és a viszonylag nagy léptékű közös, kombinált munkát végző dolgozók közötti kapcsolatok erősödésével a menedzsment önálló funkcióként jelent meg, amelyet egy hivatásos menedzser lát el, megszabadulva a munka tárgyának közvetlen befolyásolásától. A termelés szocializációjának magasabb szakaszaiban egy egész stáb segíti képzett szakemberek, amelyek szintén a munkamegosztás alapján működnek: technológiai, gazdasági, pénzügyi, szociális és oktatási kérdéseket oldanak meg. Az első menedzser specializációja az összes funkcionális szolgáltatás, és ezen keresztül a munkakollektíva egészének egyértelmű koordinációja és általános irányításának biztosítása. Ő vezeti a menedzseri apparátust, és egyfajta „karmesterként” működik a zenekarban. A vezető ahhoz a központhoz hasonlítható, amely körül a vezetői kapcsolatok kialakulnak. A céltudatos vezető, aki ismeri az irányítási rendszer helyzetét, tevékenységét leggyakrabban a funkciók, felelősségek és jogok egyértelmű elhatárolásával kezdi az egyes kapcsolatai között, a személyzeti és egyéb manőverekkel. szerkezeti változások. A jól működő irányítási rendszerhez viszont tehetséges vezetők kellenek, és ez formálja is őket, menthetetlenül elveti a középszerűséget.

Felügyelő- az emberek közötti gazdasági és társadalmi kapcsolatok számos sajátos formájának tervezője, szervezője. Nagyon kényes funkciót bíznak rá: gyakorlatilag összehangolni, egységes egésszé kapcsolni az állam, a csapatok, az egyes dolgozók érdekeinek valós ellentmondásos megnyilvánulási formáit, beleértve személyes érdekeiket is. Túlzás nélkül kijelenthetjük, hogy ez a funkció az egyik legnehezebb. Természetesen egy vezető, bármennyire is tehetséges, nem tud nemcsak látható javulást nyújtani, hanem normál működés modern menedzsment és munkaügyi kapcsolatok. Ez csak egy része, bár nagyon fontos része az irányítási rendszernek, amely viszont része szerves része egy nagyobb társadalmi kapcsolatrendszerbe. A felettes és beosztott vezetői alkalmazottak támogatása, az általa irányított csapat megértése és segítsége nélkül a vezető egyetlen jelentősebb üzletet sem tud előre vinni. Erre számos példa van a gazdasági gyakorlatban.

Végül hangsúlyozni kell, hogy a gazdasági vezető személy marad minden benne rejlő tulajdonsággal, erős és gyenge. Általában tisztában van azzal, hogy az élet nem kevésbé fontos, mint az élet feltételeinek megteremtése. A legtöbb menedzser tisztában van a „hátsó” megerősítésének fontosságával. családi kapcsolatok, ismerik a pihenés és a tevékenységek megváltoztatásának értékét. A személyes szükségletek kielégítésére azonban meglehetősen széles anyagi lehetőségekkel rendelkező vezetők szinte mindegyike éles időhiánnyal küzd, és gyakorlatilag nem tudja megvalósítani vágyainak és jó törekvéseinek jelentős részét. Mindez végső soron az egészséget érinti, elsősorban a vezetők egészségét.

Ezért, ha egy cégvezetőt egyszerre három oldalról tekintünk meg: társadalmi, szakmai és személyes, akkor elkerülhetetlenül arra a következtetésre jutunk, hogy egységük ellentmondásos. Egy ilyen ellentmondást csak a társadalom és maguk a vezetők közös erőfeszítésével lehet leküzdeni.

Mindebből az a következtetés következik, hogy a vezető és az összes vezető tisztségviselő tevékenységének javítása a szervezet és tevékenységük feltételeinek fejlesztésével párhuzamosan és együtt kell, hogy történjen. A kutatások azt mutatják Szabadidő a vezető nagyrészt további hivatali feladatok ellátására és közszolgálat. A legtöbb menedzsernek nincs elég ideje gyermekei gondozására vagy feleségének segítésére, bár a család jólétével való törődés a legtöbb számára az első helyen áll. Pihenésre, önképzésre, sportolásra nagyon kevés idő marad. Bár minden vezető döntően befolyásolhatja életkörülményeit, szüksége van a társadalom folyamatos támogatására: hivatása magas presztízsének megőrzésére, érdemeinek erkölcsi elismerésére, megteremtésére. kedvező feltételek munkáért és segítségért a megoldásban társadalmi kérdések nyugdíjba vonulás után stb. Az élet rendkívül fontos területe, amelynek szubjektív jelentősége az életkor előrehaladtával nő, a család. Hatása alatt nagymértékben formálódik, fejlődik a vezetők gondolkodásmódja, magatartása. Végül a család szűri a hatást környezet, feltételeket teremt a kisülés után stresszes helyzetek, aktívan befolyásolja a vezető egészségi, kulturális és lelki életét.

Így arra a következtetésre jutottunk, hogy javítani kell a vezető munkastílusát az alábbiakkal:

a jogok és kötelezettségek „fentről lefelé” átruházása, figyelembe véve a menedzsment munkamegosztását;

célzott stratégia kialakítása, amely megfelel a termelésfejlesztés eredményének objektív igényeinek;

optimális tárgyi feltételek megteremtése a rendkívül eredményes egyéni és kollektív munkához;

A gazdasági vezető tevékenységének fő formája a döntés: annak előkészítése, elfogadása és végrehajtása. A döntés tükrözi a menedzser munkájának sajátosságait, függetlenül a beosztásától, nevezetesen: a felmerülő nehézségek leküzdése, a legjobb keresése legjobb lehetőség megoldásokat.

A menedzser munkáját sokoldalúsága, kreativitása és magas intenzitása jellemzi. Nem szabad azonban megszépíteni a vezető személyiségét. A közhiedelemmel ellentétben nem nagyon szeretik a hosszú távú stratégia kidolgozásának fáradságos munkáját. Sokan inkább cselekvésre hajlanak az elemzés helyett, gyorsan haladnak döntésről döntésre. A menedzser magas termelékenységének előfeltétele a szoros együttműködés a felettes vezetővel, de a menedzser az általa irányított csapat segítsége nélkül sem visz előre komolyabb ügyeket. Erre számos példa van a gazdasági gyakorlatban.

Termelés és szociális problémák mára olyan bonyolulttá és dinamikussá váltak, hogy megoldásaikkal nem egyes vezetők, hanem egész szakembercsoportok foglalkoznak. Folytatódik a vezetésben a munka, a felelősség és a jogok megosztásának folyamata. BAN BEN utóbbi évek ilyen vagy olyan mértékben például a vezetői csoportok vagy részlegek elszigetelődtek társadalmi fejlődés munkaközösségek, minőség-ellenőrzés, kutatás-fejlesztés szervezése, műszaki rekonstrukcióra szakosodott szervek működő vállalkozások, magának az irányítási folyamatnak a javítása. A logisztikai szervek már régóta megkapták a „második specialitást” - az értékesítés megszervezésének képességét (az egész iparágak már megbirkóztak ezzel a problémával).

Erőteljesen megnőtt a cégvezetők figyelme a pénzügyi kérdésekre, a hitelezésre és a forgalom gyorsítására működő tőke. Természetesen az első menedzser önmagában egyszerűen nem képes megoldani ezeket az összetett és specifikus kérdéseket. Ugyanakkor lehetetlen az ilyen funkciókat teljesen átruházni az illetékes osztályokra. A menedzser mindig felelős marad az összes szakszolgálati tevékenység általános irányának és következetességének biztosításáért. Ez azonban azt jelenti, hogy a menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy hozzáértően elemezze tevékenységeinek hatékonyságát, reális értékelést adjon nekik, és ennek megfelelően módosítsa azokat. a helyes irányba.

Ezért teljesen természetes, hogy az elmúlt években egyre több olyan cikk, könyv és monográfia, amely arra irányul, hogy megtalálják a módját annak, hogy a cégvezetők segítsék munkájuk gazdasági és társadalmi hatékonyságának növelését, valamint a személyiségfejlődésre szánt időt. a világ felett.

A vezetőt három oldalról nézik: társadalmi, szakmai és személyes. Mindenekelőtt szem előtt kell tartani, hogy a termelésben a vezetőt a gazdasági kapcsolatok gyakorlati megvalósítására kérik. Erre a célra fel van ruházva a megfelelő hatáskörökkel. E funkciók ellátásának minőségét és hatékonyságát nem szavakkal, hanem tettekkel értékelik: a kezelt objektum termelési tevékenységének hasznos gazdasági eredményeinek józan mérlegelése alapján. Ahhoz, hogy a gazdasági vezető betölthesse fő társadalmi-gazdasági funkcióját, széles körrel kell rendelkeznie szakmai ismeretés azok gyakorlati alkalmazásának képessége, elsősorban a célzott, koordináló és egyben ösztönző befolyásolás folyamatában. munkás kollektíva. Mint már említettük, a gazdasági vezető az egész irányítási rendszer központi figurája, amelynek szerepe és jelentősége a termelés szocializációs szintjének emelkedésével, a munkamegosztás elmélyülésével és a szakosodott iparágak koncentrációjának növekedésével egyértelmű tendenciát mutat. nőni. Egyelőre azonban nem elég ezt a tendenciát megjegyezni. Fontos megérteni sajátos formáit és megnyilvánulásának legáltalánosabb következményeit, beleértve a stílust és modern módszerek a menedzser befolyása a rendszerfejlesztésre piacmenedzsment közgazdaságtan.

Végül hangsúlyozni kell, hogy a gazdasági vezető személy marad minden benne rejlő tulajdonsággal, erős és gyenge. Általában tisztában van azzal, hogy az élet nem kevésbé fontos, mint az élet feltételeinek megteremtése. A legtöbb menedzser tisztában van a „hátsó” – családi kapcsolatainak – nemcsak a magasabb és alacsonyabb szervezetekkel, hanem mindenekelőtt a csapattal való megerősítésének fontosságával. Azt is fontos megjegyezni, hogy a vezető képességeinek vannak valós határai, amelyeket józanul kell felmérni. Semmi sem történik ok nélkül. Ezért a vezetési helyzetet a befolyás alatt felmerült problémának kell tekinteni bizonyos tényezők, amelyet célirányosan kell kezelni.

A helyzet elsajátításához a vezetőnek jól meg kell értenie az ok-okozati összefüggések szerkezetét, amelyek előre meghatározzák a helyzet tulajdonságait és fejlődésének természetét. Jellemző vezetési helyzetek: kedvező - kedvezőtlen, egyértelmű - kétértelmű, állandó - átmeneti, határozott - bizonytalan, eszkalálódó - kisütő, könnyen változó - kívülről nehezen befolyásolható stb. A sikeres gazdálkodáshoz nagyon fontos a gazdasági és vezetési helyzet helyes értékelése annak összefüggéseiben és fejlődésében. Ebben az esetben meg kell találni a fő stabil ok-okozati összefüggéseket, vagyis meg kell találni a választ a „miért?” kérdésre? A nehézségek leggyakoribb okai a következők:

) gazdasági vagy szervezeti jellegű hátrányok,

) a vezetők helytelen cselekedetei,

) érdekkülönbség, és ebből következően a vezető és a csapat tevékenysége,

) negatív hatás külső tényezők.

Az egyes konkrét helyzetek elemzéséből az következik konkrét ajánlásokat vezetői akciókhoz.

A vezetők teljesítményét leginkább befolyásoló tényezők közül kiemelendő a közöttük lévő, vertikális és horizontális helyes munkamegosztás és koordináció kiemelt jelentősége.

A hatékonyságot befolyásoló egyéb tényezők vezetői tevékenységek, - a vállalkozás műszaki és szervezeti színvonala, a feladatok érvényessége, a vezetői létszám stabilitása, a fejlődési kilátások egyértelműsége.

Művelet modern vállalkozások magas követelményeket támaszt minden vezetői személyzettel szemben. Milyen előfeltételeket és feltételeket kell megteremteni a több eléréséhez magas hatásfok vezetői tevékenység? Ehhez kapcsolódik az a kérdés, hogy a vezetők hogyan szervezzék meg munkájukat, hogy sikeresen meg tudjanak birkózni a rájuk bízott feladatokkal. A vezetési szint és az egyes vezetők munkahatékonyságának növelése egy vállalkozásnál, intézménynél, szervezetnél szorosan összefügg a társadalom további formálódási folyamatával. A vezetési és irányítási módszerek fejlesztése, a vezetési ismeretek bővítése a megfelelő személyzet képzésével, többek között az Elnöki Program keretében, a problémamegoldások keresését jelenti. Abból kiindulva, hogy a menedzsmenttudománynak mindenekelőtt létre kell hoznia elméleti alapja az eredményes gyakorlati tevékenységhez elsősorban a leendő vezetők igényeire koncentrálunk, figyelembe véve az eredmények gyakorlati alkalmazhatóságát.

2. Racionális döntés és meghozatalának szakaszai

A vezetői tevékenységek fejlesztése nemcsak progresszív, hanem objektív regresszív tartalommal is rendelkezik, és nem függ a vezető tudásától, készségeitől és képességeitől, amíg el nem sajátítja beosztottjai viselkedési mintáit. A társadalmi menedzsment iránti fokozott figyelem objektív igénye, amely a vezetési tevékenységek struktúrájában elfoglalt helyéhez kapcsolódik, a lényegtől függ társadalmi menedzsment. A vezető mindig egy problémás vezetési helyzettel foglalkozik, amelyet optimálisan kell megoldani.

Gyenge oldal A döntések szubjektivitása, amelyet elsősorban a vezető karaktere határoz meg, amely szerint a döntések lehetnek kockázatosak vagy kiegyensúlyozottak, inertek vagy impulzívak, valamint kompetencia, tapasztalat, képzettség, amelyen a megértés szintje attól függ a helyzet és a problémák.

A pszichológusok úgy vélik, hogy a döntéshozatalhoz szükséges a józanság, a visszafogottság, a szisztematikus gondolkodás képessége stb. a legtöbb 45 év körüli emberhez jön, és szerint legalább, 60 éves korig meglehetősen magas marad. De még ezt figyelembe véve sem csökken a szubjektivitás veszélye az intuitív és adaptív döntések meghozatalakor. Kiküszöbölése csak fejlesztéssel és racionális döntéssel lehetséges.

A racionális döntés alapja következő műveleteket:

probléma vagy feladat előzetes megfogalmazása;

cél meghatározása;

értékelési rendszer kialakítása;

információgyűjtés, annak feldolgozása;

a helyzet elemzése és diagnosztizálása;

előrejelzés kidolgozása a helyzet alakulására;

fejlesztés alternatív lehetőségek problémamegoldás;

az ellenőrzési műveletek főbb lehetőségeinek kiválasztása;

az ellenőrzési intézkedések főbb lehetőségeinek szakértői értékelése;

az ellenőrzési intézkedések főbb lehetőségeinek kollektív szakértői értékelése;

Döntéshozatal;

cselekvési terv kidolgozása;

bomlás hozott döntést a konkrét előadók szintjére az erőforrások és a határidők összekapcsolásával;

a határozat végrehajtásának ellenőrzése;

a helyzet alakulásának eredményeinek elemzése vezetői hatások után, és szükség esetén a célok és célkitűzések korrekciója.

A racionális döntés alapja tehát nem az inspiráció vagy a korábbi empirikus tapasztalat, hanem a szervezet működési feltételeinek objektív elemzése. jelenleg, és amelyekre várhatóan a jövőben kerül sor. Egy ilyen döntés előkészítése és meghozatala több szakaszban történik.

Az első szakaszban a helyzet egészének elemzése alapján meghatározzák az ún. problémamezőt, amelyen belül az önmagukban semmit sem magyarázó egyedi jelek vizsgálatával azonosítják a szervezet előtt álló problémákat. és megfogalmazta.

A racionális megoldás megtalálásának második szakasza a probléma elemzése, mivel az elemzés jelentős időt, erőfeszítést és pénzt igényelhet, és bölcsen kell megközelíteni. Néha időben meg kell állni, és le kell állítani a további kutatásokat, amelyek alapvetően nem adnak újat, de költségek emelkedésével járnak együtt. Ugyanakkor a problémát mindig a végsőkig kell megérteni, mert félreértése sokkal veszélyesebb, mint a teljes félreértés, hiszen aktív cselekvéseket von maga után (a félreértés csak tétlenség), aminek az eredménye előre nem jelezhető.

A problémafejlesztés és -megoldás folyamatának harmadik szakasza a konkrét feladatok felállításából és megfogalmazásából áll Általános feltételek megoldásaikat, amely lehetővé teszi a leghatékonyabb és racionális módon gyakorlati akciók. Ha a jelenlegi helyzeten radikálisan változtatni kell, akkor új megoldást kell kidolgozni, amihez persze sok kell több erőtés alapok.

A negyedik szakasz a felmerült problémák megoldásának lehetőségének és megvalósíthatóságának meghatározása. Egy elvileg megoldható problémához ki kell deríteni, hogy van-e kész megoldás, és ha van, tisztázni kell, hogy az közvetlenül életbe léptethető-e, vagy az alapján. további információ bizonyos paramétereit tisztázni szükséges. Ha nincs kész megoldás, akkor fontos meghatározni, hogy milyen költségekkel jár az elkészítése és megvalósítása, és hogy kifizetődőbb lenne-e teljesen elhagyni.

A racionális megoldáson való munka ötödik szakasza magában foglalja a végső lehetőség kiválasztásának kritériumainak meghatározását. A gyakorlatban ez két lépésből áll.

Először is, a szükséges, szigorú korlátozás jellegű kritériumok segítségével az elfogadható megoldásokat elválasztják az elfogadhatatlanoktól. Az ilyen kritériumok jellemzően jogi, műszaki, környezetvédelmi és más hasonló normákon és előírásokon alapulnak, Műszaki adatok működés, törvényi előírások.

Ezután a kívánt kritériumok alapján a rendelkezésre állók közül kiválasztják a legjobb megoldást. A kívánatos kritériumok a követelmények eltérő osztályát tükrözik, amelyek közül különösen nevezhető ergonómiai (kényelmet és kényelmet biztosít a munkavállaló számára); társadalmi (biztonsága, támogatása, biztonsága). De a fő kritérium ebben az esetben a gazdasági.

A fejlesztés és a racionális döntés hatodik szakaszában megfogalmazódik különféle lehetőségeket. Gyakorlatilag lényegük a nem kívánatos, de létező megszüntetésében, vagy annak megszerzésében rejlik, ami kívánatos, de vagy hiányzik, vagyis vagy megszabadulunk a fennálló helyzettel való elégedetlenség forrásától, vagy megszerezzük. hozzáférés a szükséges tárgyakhoz. A második megközelítést ma előnyösebbnek tartják, mivel a nemkívánatostól való megszabadulás egyáltalán nem jelenti azt, hogy megszerezzük a kívántat. Ezenkívül néhány ismeretlen belső kapcsolat megszakadhat a vezérlőobjektumban. Ezért a helyzet nemhogy nem fog javulni, de még rosszabb is lehet. A variáció alapvető megközelítése szempontjából többféle megoldást különböztetünk meg: nem alternatív, bináris, többváltozós és innovatív.

Nézzük meg őket közelebbről.

Nem alternatív döntés akkor születik, ha minden rendkívül világos, és a fennálló helyzetből csak egy kiút van, ami általában az egyszerű, a vezetői nyelven zártnak nevezett standard helyzetekre, problémákra jellemző. Például, amikor a gyerekek elérik a hat éves kort, a szülők kötelesek iskolába küldeni őket.

A legtöbb probléma azonban egynél több megoldást tesz lehetővé, és csak egy lehetőség jelenléte a probléma rossz kidolgozását és egy szuboptimális megközelítés lehetőségét jelzi.

Ezért előnyösebb az úgynevezett bináris megoldás, amely két kellően eltérő cselekvési lehetőséget tartalmaz ahhoz, hogy ezek között válasszon. Természetesen ez jobb, mint egy, de még mindig nincs elég bizalom abban, hogy az egyik lehetőség optimális lesz. Ez a magabiztosság többváltozós döntés meghozatalakor jelenik meg, amely magában foglalja a kellően sok cselekvési mód közül történő választás lehetőségét.

A racionális döntéshez vezető úton a hetedik szakasz a végleges változat kiválasztása, amely a gyakorlatban is megvalósul.

Ha nem tudsz azonnal választani legjobb lehetőség, a döntéshozatal egy ideig elodázható, hiszen például a helyzet megváltozhat - határozottabbá vagy gyökeresen eltérővé válhat, ami vagy megkönnyíti a választást, vagy más döntés előkészítését teszi szükségessé. A döntés elhúzódása azonban esetenként csak ronthat a helyzeten, így nehézségek esetén érdemes előzetes döntést hozni, amely utólag optimalizálásra kerül.

A racionális döntéshez vezető út nyolcadik szakasza a főbb rendelkezésekben való megegyezés az előadókkal és az érintettekkel. Mivel egy szervezetben minden összefügg, az egyik részleg tevékenységében bekövetkezett változások pozitív vagy negatív változásokat vonnak maguk után a többi részleg tevékenységében. Ilyen körülmények között a vízum határozattervezet alá helyezésével az érdekelt felek együttesen írásos garanciát adnak arra vonatkozóan, hogy egyetértenek a vízum helyességével, és lehetővé teszik azok végrehajtását.

Az utolsó, kilencedik szakaszban a döntést a végrehajtáshoz szükséges erőforrásokkal gazdálkodó, az eredményekért személyes felelősséget vállaló szervezet vagy részleg vezetése hagyja jóvá.

A döntéshozatali folyamatot befolyásoló tényezők a következők:

információ, mennyisége az akció tárgyáról, az előadókról, a cselekvés körülményeiről;

motiváció, pl. a döntést hozó alany motívumai, érdekei, attitűdjei és álláspontjai;

az alany jellemvonásai, kollegiális döntés esetén - a döntéshozó csoportban fennálló kapcsolatok jellege;

technológiai tényezők, amelyeket bizonyos elvek és szabályok betartása, technológiai eljárások, valamint a rendelkezésre álló döntéshozatali módszerek felhasználása határoz meg.

Optimális megoldás- ez a leghatékonyabb megoldás az összes optimalizálási szempont szerint kiválasztott alternatív lehetőség közül. Mivel az optimalizálási folyamat költséges, az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai problémáinak megoldásakor célszerű használni. A működési problémákat egyszerű, heurisztikus módszerekkel kell megoldani. Az optimalizálási módszerek a következők:

) előrejelzés,

) modellezés.

3. Döntésvégrehajtás és ügyvitel

A vezetői döntés társadalmi aktusként jelenik meg, amelynek célja egy problémahelyzet megoldása. A döntéshozatal az egyik legfontosabb és legfelelősségteljesebb tevékenység, hiszen a vezetői döntések helyességén és időszerűségén múlik a vezetés eredményessége, következésképpen a munka hatékonysága.

A döntéshozatal igénye a vezetési folyamat minden szakaszában felmerül, és a vezetői munka különböző aspektusaihoz kapcsolódik. És bár mindannyian tucatnyi döntést hozunk a nap folyamán (hol ebédeljünk? mit vásároljunk? stb.), a vezetői döntések meghozatala lényegesen eltér a mindennapi magánéletben meghozott döntésektől.

A döntéshozatal állandó és felelősségteljes munka. A sikeres tevékenység egyik mutatója a helyes döntések meghozatalának képessége

Egy vezetői döntés eredményessége nemcsak annak optimálisságától függ, hanem a végrehajtásának vagy végrehajtásának megszervezésétől is. A vezetői döntések sikeres végrehajtásához szükséges feltételek az előkészítés és az elfogadás időszakában teremtődnek meg, ami a probléma megoldási folyamatának egysége.

A vezetői döntés végrehajtásának szakaszában intézkednek a döntés konkretizálásáról és a végrehajtók tudomására hozataláról, figyelemmel kísérik a végrehajtás előrehaladását, elvégzik a szükséges kiigazításokat, valamint a határozat végrehajtásának eredményét. értékelik. Minden vezetői döntésnek megvan a maga konkrét eredménye, ezért a vezetési tevékenység célja olyan formák, módszerek, eszközök és eszközök megtalálása, amelyek elősegíthetik optimális eredmény meghatározott feltételek és körülmények között.

A vezetői döntések végrehajtása a következő szakaszokból áll.

A határozat végrehajtásának szervezése vagy végrehajtásának megszervezése. Ez a szakasz különleges szerepet játszik a vezetői döntések hatékonyságának elérésében. A döntés az előadókhoz való eljuttatása az alternatíva csoportos és egyéni feladatokra, valamint az előadók kiválasztásával kezdődik. Ennek eredményeként minden munkavállaló saját feladatot kap, amely közvetlenül függ a munkaköri kötelezettségeitől és számos egyéb objektív és szubjektív tényezőtől. Úgy gondolják, hogy a meghozott döntés hatékonyságának fő forrása a feladatok előadókra való átruházásának képessége. A határozatok be nem tartásának fő okai azonosíthatók:

ha a döntést a vezető nem fogalmazta meg egyértelműen;

ha a döntés világosan és világosan megfogalmazódott, de az előadó nem értette jól;

a döntés egyértelműen megfogalmazódott, és az előadó jól értette, de nem szükséges feltételeketés végrehajtásának eszközei;

helyesen fogalmazták meg a döntést, az előadó megértette és mindene megvolt szükséges pénzeszközöket végrehajtására, de nem volt belső egyetértése a vezető által javasolt megoldással. Az előadónak ebben az esetben lehet a sajátja, véleménye szerint több hatékony lehetőség megoldásokat erre a problémára.

A döntés előrehaladásának figyelemmel kísérése. A vezetői gyakorlatban gyakran előfordul, hogy egy döntés a végrehajtóhoz vezetői szinteken keresztül történő eljuttatása során fokozatosan eltorzul, helytelenül értelmezik, kommentálják. Ezt nem mindig lehet a döntés véglegesítésének szakaszában azonosítani. Ezért a legfontosabb feladat döntéshozó - figyelemmel kíséri, hogyan biztosított a döntés értelmezési folyamata. Az ellenőrzés célja nem csak időben történő észlelése a feladattól való eltérések, hanem a felmerülő eltérések kiküszöbölését és megelőzését szolgáló intézkedések időben történő meghozatalában is. Az ellenőrzési folyamat során a kezdeti célok módosíthatók, pontosíthatók, módosíthatók a meghozott döntések végrehajtásáról kapott további információk figyelembevételével. Az ellenőrzés fő feladata az adott programtól való várható eltérések gyors azonosítása és előrejelzése a megoldás megvalósításához.

Szükség esetén a célok és célkitűzések módosítása. A vezetői döntések jelentős kiigazításának okai a végrehajtásuk folyamatában a következők lehetnek: a döntések végrehajtásának rossz szervezettsége; hirtelen változások okozta helyzetben külső okok; magában a döntéshozatalban és másokban elkövetett súlyos hibákat. A döntés végrehajtása során olyan új, előre nem látható lehetőségek nyílhatnak meg, amelyek jelentősen meghaladhatják a tervezett eredményeket, ami megfelelő korrekciót is igényel.

A döntés végrehajtásának összegzése lezárja a vezetési probléma megoldásának irányítási ciklusát. Ugyanakkor megteremti a kezdeti alapot egy új irányítási ciklushoz. Az eredményeket minden esetben összesíteni kell, függetlenül attól, hogy a döntést maradéktalanul és határidőre, határidő előtt vagy alulteljesítették. Ennek társadalmi és menedzseri jelentősége is van A fellépőknek tudniuk kell, hogyan dolgoztak és milyen eredményeket értek el.

A meghozott döntés végrehajtásának hatékonyságát az összes előadó tevékenységének összehangolása határozza meg, és nagymértékben függ attól, hogy az előadók időben biztosítják-e a konkrét feladatok megoldására tervezett erőforrásokat.

Amikor döntéseket hoznak az Altaj terület körülményei között a kormányzat különböző szintjein (tárgy, község) nemcsak a döntéshozatal szakaszait és a döntés végrehajtásának elveit kell ismerni, hanem számos objektív tényezőt is, amelyek jelentősen befolyásolják annak eredményességét, elsősorban földrajzilag. A régió egy olyan terület, ahol erdők és sztyeppék, hegyvidékek és síkságok találhatók. Számos kerület területe jelentősen eltávolodik a központtól, a vasúttól és az autópályától. Emellett eltérő a népsűrűség, a területek demográfiai helyzete és az országos összetétel is, ami hozzájárul a térségben élők sajátos mentalitásának, életmódjának, hagyományainak, szokásainak megnyilvánulásához. Ha a régió egy pontján meghozott döntés végrehajtása a kitűzött cél eléréséhez vezethet (például a Biysk körzetcsoportban), akkor egy másikon (például a Kulundinszkaja sztyeppén) csalódáshoz vezet. A vidéki települések és városrészek szintjén hasonló feltételeket kell figyelembe venni.

Következtetés

Bármely szervezet tevékenysége két egymástól elválaszthatatlan folyamatból áll: az irányítási folyamatból, amely a tervezési, tevékenységszervezési, motivációs, ellenőrzési funkciók megvalósításából áll, valamint az irányított folyamatból, amely számos, egymással összefüggő, a szervezet céljainak elérését célzó műveletből áll. .

Az irányítási folyamat a menedzserek és az adminisztratív apparátus tevékenysége, amely a szervezetirányítási funkciók megvalósításából áll az irányított folyamat maximális vagy szükséges hatékonyságának biztosítása érdekében. A menedzselt folyamat olyan funkcionális folyamatok összessége (termelés, marketing, pénzügy, humán erőforrás, kutatás-fejlesztés), amelyek a termékek előállításához vagy a szervezet számára nyújtott szolgáltatásokhoz kapcsolódnak.

A vezetés célja a menedzselt folyamat maximális vagy megkívánt hatékonyságának biztosítása, és az ellenőrzési akciók kidolgozásával és végrehajtásával érhető el, amelyek a vezetők tevékenységei, amelyek célja a szervezet külső és belső környezetének kontrollált tényezőinek megváltoztatása.

Az irányítási befolyások olyan vezetési döntések végrehajtása, amelyeket a vezető egy vezetési cél választásának és az e cél elérését biztosító ellenőrzött tényezők értékeinek megválasztásának tekint. Szabályozható tényezők közé tartoznak azok a tényezők, amelyek értékeit a vezető saját belátása szerint megváltoztathatja. A működés hatékonyságát befolyásoló tényezők három csoportjából alakulnak ki: az erőforrások minősége, az erőforrások felhasználásának módjai és a szervezet erőforrás-felhasználásának feltételei.

A vezetői döntések tipológiájának felépítése többféleképpen indokolható. Így a fejlettség szerint programozott és programozatlan megoldásokat különböztetnek meg. Az indokoltság mértéke alapján a vezetői döntések intuitív, logikus (vagy ítéleten alapuló) és racionálisra oszthatók. A megvalósítás lehetőségétől függően kétféle megoldást különböztetnek meg - elfogadható és elfogadhatatlan. Végül a cél elérésének mértéke szerint bármely döntés ésszerűtlennek, kielégítőnek vagy optimálisnak tekinthető.

A vezetői döntések meghozatalának folyamatát nagyszámú tényező befolyásolja, amelyek két nagy csoportra oszthatók: személyes (szubjektív) és szituációs (objektív) tényezők. A személyes tényezőket hagyományosan három szintre osztják: mentális folyamatok, mentális állapotokés mentális tulajdonságok (általános és egyéni). Az egyéni tulajdonságok szerkezetében két olyan tényező különböztethető meg, amelyek sajátos szerepet játszanak a döntési folyamatokban - a preferenciarendszer és az egyén törekvéseinek szintje. A szituációs tényezők közé tartoznak a szervezet külső és belső környezetének tényezői, amelyek korlátozásként, változóként (paraméterként) vagy zavaró hatásként működnek, amelyek befolyásolják a vezetői döntéshozatalt.

A vezetői döntések túlnyomó többsége bizonytalanság körülményei között születik, ami kockázatot jelent a szervezetek tevékenységében. A döntéshozatali folyamatban a bizonytalanság az alternatívák több lehetséges kimenetelének jelenléteként értendő, és olyan bizonytalan tényezők hatására keletkezik, amelyek két fő szempontból különböznek egymástól. A bizonytalanság forrása alapján megkülönböztethetjük a személyes bizonytalanság és a környezeti bizonytalanság tényezőit, köztük a viselkedési és a természeti bizonytalanságot. A bizonytalanság természete szerint véletlenszerű és nem véletlenszerű tényezőket különböztetünk meg.

Bibliográfia

1. Brass A.A. A menedzsment alapjai / A.A. Mellúszás. - Minszk, 2000.-250 p.

Busygin A.V. Hatékony menedzsment / A.V. Busygin. - Moszkva: Finpress, 2000. -1056 p.

Kabushkin N.I. A menedzsment alapjai / N.I. Kabuskin. - Minszk: Új ismeretek, 2004. - 336 p.

Kardanskaya N.L. A vezetői döntéshozatal alapjai / NL Kardanskaya. - Moszkva: Orosz üzleti irodalom, 1998.- 200 p.

Kuznyecov Yu.V. A menedzsment alapjai / Yu.V. Kuznyecov, V.I. Podlesnykh. - Szentpétervár: OLBIS, 1997. -192 p.

Meskon A. Menedzsment alapjai: fordítás angolból. / A. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - Moszkva: Delo, 1992. - 702. o.

Smirnov E.A. Vezetői döntések / EA Menedzsment döntések. - Moszkva: INFRA M, 2001. - 264 p.

Fatkhutdinov R.A. Vezetői döntés kidolgozása / R.A. Fatkhutdinov. - Moszkva, 1997. - 200 p.

Tsychichko V.N. Vezetőnek - a döntéshozatalról / V.N. Tsychichko. - Moszkva, 1996 - 356 p.

Visloguzov Yu.A., Udodenko A.A. Üzleti adminisztráció be szociális szféra Altáj régió. Barnaul: AltGTU Kiadó, 2006.

Rendeljen munkát

Szakértőink segítenek megírni a dolgozatot, amelyben kötelezően ellenőrizni kell az egyediséget az Anti-Plagium rendszerben.
Nyújtsa be jelentkezését a követelményekkel most, hogy megtudja az írás költségeit és lehetőségét.

Megoldás - Ez a legelfogadhatóbb alternatíva kiválasztása a lehetséges változatos lehetőségek közül. A döntéshozatali folyamat célja a szervezet kitűzött célja felé való elmozdulás biztosítása.

A döntéshozatali folyamat irányának 2 vektora van: a hosszú távú tervezés (stratégia) - mit kell tenni?, és a jelenlegi tervezés (taktika) - hogyan kell csinálni? - szervezés, motiváció, koordináció, szabályozás, ellenőrzés. A valóságban a döntéshozatali folyamat e két összetevője közötti határ meglehetősen önkényes, minél nagyobb a szervezet.

A döntéshozatali módszerek három fő típusra oszthatók:

1.Intuíció. Az intuitív döntés csak egy érzés, belátás alapján hozott döntés.

2.Józan ész. Ez a választás a meglévő ismeretek alapján vagy a felhalmozott tapasztalat alapján történik.

3.Racionális döntés - ez egy olyan döntés, amely az elemzési folyamaton alapul, és gyakran független a korábbi tapasztalatoktól.

Ismétlem, a valóságban a döntéshozatali folyamat gyakran ennek a 3 típusnak a kombinációja. De csak a harmadikat lehet racionálisan megmagyarázni, ezért beszéljünk róla részletesebben.

Racionális döntéshozatali keretrendszer leegyszerűsített és sematikus formában a nyomkövetés így fog kinézni. út:

1. Információgyűjtés arról lehetséges problémákat

· Megfigyelése belső környezet cégek

· A külső környezet felügyelete

2. A probléma okainak azonosítása és meghatározása

· A problémás helyzet leírása

· Annak a szervezeti egységnek az azonosítása, ahol a probléma felmerült

· Problémanyilatkozat

· Fontosságának felmérése

· A probléma okainak azonosítása

3. Célok megfogalmazása a probléma megoldására

· A vállalati célok meghatározása

· Célok megfogalmazása egy probléma megoldására

4. A probléma megoldási stratégiájának indoklása

· Részletes leírás tárgy

· A változó tényezők változási területének meghatározása

· Megoldási követelmények meghatározása

· A megoldás hatékonyságának kritériumainak meghatározása

· Megszorítások meghatározása

5. Megoldási lehetőségek kidolgozása

· Feladat részfeladatokra bontása

· Megoldási ötletek keresése az egyes részfeladatokhoz

· Modellek készítése és számítások végzése

· Az egyes részfeladatok és alrendszerek lehetséges megoldási lehetőségeinek meghatározása

· Az egyes részfeladatok eredményeinek összegzése

· A döntések következményeinek előrejelzése az egyes részfeladatoknál

· Lehetőségek kidolgozása a teljes probléma megoldására

6. A legjobb lehetőség kiválasztása

· A megoldási lehetőségek hatékonyságának elemzése

· A nem szabályozható paraméterek hatásának felmérése

7. A megoldás javítása, jóváhagyása

· Megoldás kidolgozása az előadókkal

· A megoldás összehangolása interoperábilis szolgáltatásokkal

· Határozat jóváhagyása

8. A megoldás megvalósítása

· Munkaterv készítése a megvalósításhoz

· Megvalósítása

· A megoldás módosítása a megvalósítás során

· Az elfogadott és megvalósított megoldás hatékonyságának értékelése

Egy ilyen sematikus lineáris mozgás a döntéshozatali folyamatban megfelelő és hatékony lehet egy probléma megoldásában nagy mennyiség explicit változók, amelyeket strukturálni és helyükre kell helyezni. Ez a rendszer a legjobb mód akkor nyilvánul meg, ha olyan elemezhető problémák megoldására irányul, amelyekben minden változó mérhető és logikai cselekvésekkel strukturálható.

De sokszor megesik, hogy a szervezet céljait nem határozzák meg, hanem operatív feladatokat a felosztások ellentmondásosak. Ha a célok nem egyértelműek és következetlenek, a vezetők nem tudnak megegyezni a probléma prioritásaiban. Ezért mindenképpen össze kell fogniuk, és el kell dönteniük, hogy mely problémákat és hogyan kell először megoldani. Ez a döntéshozatali modell segítségével koalíció építése megkapta a nevet Carnegie modellek.

Az a jó ebben a módszerben, hogy a mennyiségi és racionális mutatók a végső döntés a vezetők kvalitatív – informális véleményét, tapasztalatát, nézeteit és intuícióját is tartalmazhatja. Azok. valójában a koalíciós módszer a fent felsorolt ​​három döntéshozatali módszer szimbiózisa.

Egy másik döntéshozatali modell az kukamodell- azért lett kifejlesztve, hogy elmagyarázza a döntéshozatali sémát azokban a szervezetekben, amelyek tevékenysége folyik legmagasabb fokozat bizonytalan. A modell akkor működik jól, ha a szervezeten belüli ok-okozati kapcsolatok nehezen azonosíthatók, és nem állnak rendelkezésre átfogó információk a megoldás kidolgozásához. A célok, célkitűzések, alternatívák és megoldások rosszul vannak meghatározva. A döntéshozatali folyamat minden lépésében benne van a bizonytalanság.

A szemeteskuka-modell egyedi jellemzője, hogy a döntéshozatali folyamat nem úgy néz ki, mint egy problémával kezdődő és megoldással végződő lépések sorozata.

Bizonyos értelemben egy szervezet egy nagy szemétkosár, amelyben 4 „folyam” – problémák, lehetséges megoldások, döntéshozók és választási lehetőségek – keveredik egymással. Ha a probléma, a megoldás és a résztvevő véletlenül csatlakozzon egy ponton, akkor a probléma megoldható; de ha a megoldás nem illeszkedik a problémához, a probléma megoldatlan maradhat. Mindenesetre a döntések nem rendezhetők, és nem egy lépésről lépésre történő logikai sorrend eredménye. A helyzet olyan bonyolult lehet, hogy a megoldások, problémák és eredmények teljesen függetlenek egymástól. Amikor ütköznek, néhány probléma megoldódik, de néhány megoldatlan marad.

Hatáskör átruházása a döntéshozatali folyamatban.

A hatalom elosztásának két lehetséges iránya van:

· hatáskör átruházása,

· a megoldás központosítása.

A megoldások alábbi eloszlása ​​a legjellemzőbb.

Magas centralizáció:

· befektetési döntések,

· pénzügyi megoldások,

· személyes kinevezések a felső vezetésben.

Korlátozott delegáció:

· beruházási döntések a költségvetésen belül,

· személyi döntés.

Főküldöttség:

· aktuális termelési problémák,

· termékmarketinggel kapcsolatos döntések.

Natalia Dolina, Ph.D., személyes üzleti coach

vezérigazgató Európai Üzleti Coaching Központ
Az orosz képviseleti hivatal elnöke Nemzetközi Edzői Szövetség
Tanfolyam tanár"Coaching. Stratégia a sikerért" az IBDA RANH-ban és a GS-ben az Orosz Föderáció elnöke alatt