I. szakasz: A szervezet társadalmi fejlődése

Bevezetés 2

1. fejezet Egy szervezet társadalmi fejlődésének tervezésének elméleti alapjai 4

1.1 A szervezet társadalmi fejlődésének előfeltételei 4

1.2. Egy szervezet társadalmi fejlődésének tervezésének lényege 7

1.3. Egy szervezet társadalmi fejlődésének tervezési formái és módszerei 9

2. fejezet A JSC Russian Railways társadalmi fejlődése 16

2.1. Cégprofil 16

2.2. A társaság stratégiai céljai a 18

fenntartható fejlődés 18

2.3. Kockázatkezelés a Társaság társadalmi fejlődésének tervezésekor 21

2.4. A JSC Orosz Vasutak politikája a személyzettel való interakció területén 24

31. következtetés

Hivatkozások: 32

Bevezetés

Minden gazdasági rendszerben a fő termelőerő az emberek, a szervezetek személyi állománya. Munkájával anyagi és szellemi értékeket teremt. Minél magasabb a humán tőke és a fejlesztési potenciál, annál jobban működik a vállalkozása érdekében. A vállalkozás alkalmazottai, akik szoros kapcsolatban állnak egymással a munkafolyamat során, nemcsak új terméket hoznak létre, munkát végeznek és szolgáltatásokat nyújtanak, hanem új társadalmi és munkaügyi kapcsolatokat is kialakítanak. Az üzleti piaci kapcsolatokban a szociális és munkaügyi szféra válik mind az egyes dolgozók, mind az egyes szakmacsoportok, mind pedig a teljes termelői csoportok élettevékenységének alapjává. A személyes és termelési motívumok ötvözése a munkavállalók tevékenységében mind a társadalmi tervezés, mind általában a menedzsment egyik legfontosabb feladata.

Egy modern vállalkozás társadalmi fejlesztési terve olyan humán mutatókat és tényezőket tartalmaz, mint a dolgozók jövedelmének és életminőségének növelése, a munkaerő munkaerőpotenciáljának és társadalmi szerkezetének javítása, a dolgozók szociális, munka- és életkörülményeinek javítása, magas teljesítmény biztosítása, ill. az előadók produktivitása, a személyzet minden kategóriájának motivációja és elégedettsége, az alkalmazottak személyes és kreatív képességeinek fejlesztése stb. Ezért óriási szerepet játszik egy szervezet társadalmi fejlődésének tervezése a modern társadalomban és különösen a szervezetekben.

A fent felsorolt ​​előfeltételek megerősítik a szervezet társadalmi fejlődésének minőségi tervezésének szükségességét, és ennek megfelelően meghatározzák a választott téma relevanciáját a munka megírása szempontjából.

Cél Ez a munka egy szervezet társadalmi fejlődésének tervezésének meglévő formáit és irányait elemzi.

Fő célok ebből a műből:

1. Tanulmányozza a társadalmi tervezés elméleti alapjait

2. Emelje ki a szervezet társadalmi fejlesztésének tervezésének főbb irányait!

3. Végezzen gyakorlati tanulmányt a társadalmi fejlődés tervezéséről a JSC Russian Railways példáján.

Tétel kutatás – a szervezet társadalmi fejlődésének tervezésének formái és irányai.

Egy tárgy kutatás – Korlátolt Felelősségű Társaság "Orosz Vasutak"

A munka egy bevezetőből, a fő rész két fejezetéből, egy következtetésből (konklúzió) és egy irodalomjegyzékből áll.

1. fejezet Egy szervezet társadalmi fejlődésének tervezésének elméleti alapjai

1.1 A szervezet társadalmi fejlődésének előfeltételei

A vállalati csapat társadalmi fejlődésének tervezése a társadalmi folyamatok menedzselésének módszere a csapat életében.

A hazai piaci viszonyok jelenlegi fejlődési szakaszában a társadalmi és munkaügyi tevékenység területén különösen fontosak az alábbi, A. Marshall által megfogalmazott társadalmi és munkaügyi problémák. 1

1. Mit kell tenni a gazdasági szabadság jótékony hatásainak növelése és a káros hatások csökkentése érdekében, figyelembe véve annak végső és köztes következményeit?

2. A vagyon egyenlőbb elosztásának vágya mennyiben indokolja a tulajdoni formák megváltoztatását vagy a szabad vállalkozás korlátozását, még akkor is, ha ezek az összvagyont csökkentik. Más szóval, meddig kell elmenni a legszegényebb rétegek jövedelmének növelése és munkájuk volumenének csökkentése érdekében, még akkor is, ha ez az ország anyagi gazdagságának némi csökkenésével jár? Mennyire lehet ezt megvalósítani igazságtalanság elkövetése és a haladás vezetőinek energiájának gyengítése nélkül? Hogyan kell az adóterhet megosztani a társadalom különböző csoportjai között?

3. Meg kell elégednünk a munkamegosztás meglévő formáival? Elkerülhetetlen, hogy sokan kizárólag nem kreatív munkát végezzenek? Lehetséges-e fokozatosan elsajátítani a munkavállalók hatalmas tömegeibe egy új képességet, hogy magasabb munkaügyi normákat teljesítsenek, és különösen, hogy közösen irányítsák azt a vállalkozást, amelyben ők maguk dolgoznak?

4. Milyen a megfelelő kapcsolat az egyéni és a kollektív cselekvés között a civilizáció azon fokán, amelyben most találjuk magunkat? Milyen gazdasági tevékenységeket kell folytatnia magának a társadalomnak a szövetségi vagy helyi kormányzati szervein keresztül?

5. Ha a kormány maga nem avatkozik be közvetlenül az üzleti tevékenységekbe, milyen mértékben engedje meg az egyéneknek és a vállalatoknak, hogy úgy intézzék ügyeiket, ahogyan jónak látják? Mennyire kell szabályoznia a monopóliumok kezelését, valamint a földet és más nagy erőforrásokat, amelyeket az ember maga nem tud növelni? Szükséges-e az összes meglévő tulajdonjog teljes érvényű megőrzése, vagy esetleg az eredeti szükségszerűség, amelyből ezek keletkeztek, bizonyos mértékig már elmúlt?

6. Teljesen méltányos-e a vagyon jelenlegi felhasználása? Mennyire elfogadható a közvéleménynek a kormányra nehezedő morális nyomása, amikor rugalmatlansága és erőszakos beavatkozása több kárt okozhat, mint hasznot? Milyen értelemben különböznek az egyik országnak a másikkal szembeni gazdasági ügyekben viselt kötelezettségei ugyanazon ország polgárainak egymás iránti azonos kötelezettségeitől?

A piaci kapcsolatokban tehát a fő társadalmi-gazdasági problémák a teljes vagyon igazságos elosztása, a személyi jövedelem szabályozása és a bérszínvonal kialakítása. 2

Minden gazdagság, mint A. Marshall megjegyezte, olyan dolgokból áll, amelyeket az emberek birtokolni akarnak, és amelyek közvetve vagy közvetlenül kielégítik az összes emberi szükségletet. Azok a dolgok vagy előnyök, amelyekre az embereknek szükségük van, anyagi és immateriális csoportokra oszthatók.

Az anyagi gazdagság hasznos dolgokból, javakból és anyagokból áll, valamint az anyagi javak birtoklásához és használatához, vagy a dolgok tulajdonjogából származó előnyökhöz való minden jogból, mind a mai, mind a holnapi életben.

Az immateriális emberi haszon két csoportra osztható. Az egyik magában foglalja a saját tulajdonságait és képességeit a cselekvéshez és az élvezethez, például szellemi és üzleti képességeket, szakmai képzettséget és gyakorlati készségeket. Mindezek az előnyök magában az emberben rejlenek, és belsőnek nevezik őket. A második csoportba tartoznak a külső előnyök, amelyek a személy jó hírnevéből, üzleti kapcsolataiból stb. állnak. Mind az anyagi, mind a nem megfogható előnyök lehetnek átruházhatóak és át nem ruházhatók. Az előbbiek általában az anyagi javakat, az utóbbiak pedig a személyes tulajdonságokat és képességeket, valamint az üzleti kapcsolatokat, a kedvező éghajlati viszonyokat stb.

Amint látja, az ember életminőségének legfontosabb jellemzői az anyagi javak, az emberi tulajdonságok és az éghajlati viszonyok.

A vállalati személyzet életminőségét meghatározó egyéb tényezők közül a legjelentősebbek a spirituális (életcélok, értékorientációk, etikai normák stb.), a gazdasági (az áruk és szolgáltatások termelési volumene, az erőforrás-felhasználás hatékonysága, a gazdaság állapota). pénzügyi rendszer stb. .), technológiai (termékek műszaki paraméterei, technológiai felszereltség szintje), politikai (szabad gazdasági tevékenység, élet- és munkabiztonság stb.).

A személyzet munkatevékenysége során a fő társadalmi-gazdasági eredmények a termékek, áruk és szolgáltatások mennyiségében, összetételében és minőségében, a munkakörülményekben, a munkavállalók biztonságos munkájában és egészségi állapotában (morbiditás), a munkához való hozzáállásban 3, a munkavégzés szintjében fejezhetők ki. bérek, hiányzások és munkaidő-kiesések, a konfliktusok, panaszok, sztrájkok és egyéb pénzügyi, gazdasági, társadalmi és munkaügyi tényezők és mutatók száma. Ha egy vállalkozás, szervezet vagy egyéb rendszer az elvárt szintű eredményeket biztosítja minden munkavállaló vagy munkacsoport tagja számára, akkor motiváltan vágyik arra, hogy erőfeszítéseik ráfordításának szintjén személyes és csoportos szakmai hozzájárulást adjanak ehhez a rendszerhez. a munka összesített eredményei, amelyeket elfogadhatónak vagy lehetségesnek tartanak munkaügyi, motivációs vagy piaci viszonyok között. Az, hogy egy szervezet vagy annak részlege milyen mértékben határozza meg motiváltan a munkavállaló funkcióit és felelősségét egy adott fizetés mellett, attól függ, hogy érzékeli-e a rendszer céljait és a szükséges vagy lehetséges eredményt kívánja nyújtani. A munkavállalók munkatermelékenységének elvárt szintjének ösztönzése kétféleképpen érhető el: vagy megfelelő belső motivációval rendelkező személyzet kiválasztásával, akik számára fontos az elért eredményekkel való belső elégedettség, vagy külső motivációval, amelyben a munkavállalók vágyai és szükségletei érvényesülnek. az emberek anyagi és erkölcsi ösztönzési rendszerén keresztül elégedettek.

1.2. Egy szervezet társadalmi fejlődésének tervezésének lényege

A társadalmi tervezés 4 a munkakollektíva, mint társadalmi közösség fejlesztésének, a társadalmi folyamatok célzott szabályozásának és a társadalmi kapcsolatok kollektív szintű fejlesztésének szisztematikus irányításának módszer- és eszközrendszere.

A csapat szociális fejlesztési tervének fő célja egy olyan intézkedésrendszer kidolgozása és megvalósítása, amely harmonikus és átfogó javulást biztosít a vállalati személyzet otthoni életminőségében és a munkakörülmények minőségében.

A társadalomfejlesztési terv kidolgozása általában a vállalkozás tervezési és gazdasági osztályának, valamint a szakszervezeti bizottság bevonásával működő szociológiai szolgálatnak a feladata.

A társadalmi tervezés a műszaki-gazdasági folyamat része, hiszen a társadalomfejlesztési terv készítése során számos műszaki-gazdasági probléma megoldódik - a munkatermelékenység növelése, a munkahely megszervezése, a bérek javítása, a munka és a termékek minőségének biztosítása, stb. A szociális tervezés minőségi jellemzője, amelyet maga az objektum határoz meg (az egyén és a csapat átfogó és harmonikus fejlődése), további és specifikus információkat és standardokat igényel: adatokat a dolgozók társadalmi és életkori összetételéről, szükségleteiről és hajlamairól, iskolai végzettségéről, végzettség, kapcsolatok a csapatban. Ilyen információhoz csak speciális programokkal és módszerekkel végzett konkrét szociológiai kutatások eredményeként juthatunk hozzá.

A vállalati csapatok társadalmi fejlesztésének terve általában ötéves terv formájában készül, a tervezési időszak évenkénti lebontásával.

A társadalmi tervezést egy vállalatnál meg kell előznie a munkaerő átfogó szociológiai vizsgálatának, amelynek célja lehet a dolgozók társadalmi szerkezetének vizsgálata, annak gyenge láncszemeinek és fejlesztendő területeinek azonosítása. A vizsgálandó kérdések az emberek munkához való hozzáállása, a munka vonzerejének és vonzerejének tényezői a vállalkozás egészében és annak egyes részlegeiben.

A társadalmi fejlesztési terv tudományosan megalapozott intézkedések, feladatok, indikátorok összessége a társadalmi problémák teljes körére, amelyek megvalósítása hozzájárul a csapat leghatékonyabb működéséhez. Középpontjukban nem a gyártott termékek állnak, hanem az ember, mint termelő és fogyasztó, mint társadalmilag aktív ember.

A terv valamennyi pontjára vonatkozó feladatok teljesítésének biztosítása érdekében konkrét feladatokat, határidőket és a végrehajtásért felelős személyeket állapítanak meg; a szükséges pénzeszközöket elkülönítik; a csapatot mozgósítják a tervezett tevékenységek és munka elvégzésére; bevezetik a tervfeladatok végrehajtásának ellenőrzését. A tervben szereplő tevékenységeket a megfelelő termelési egységek és részlegek működési ütemtervei tartalmazzák, amelyek a termelési tervekkel együtt felelősek azok megvalósításáért.

A csapat társadalmi fejlesztési tervének minden tevékenysége összhangban van más részekkel, és mindenekelőtt a munkatervvel, a termelés technikai és szervezeti fejlesztési tervével és a pénzügyi tervvel.

A szociális fejlesztési terv tevékenységeinek finanszírozási forrásai változatosak, de egyértelműen meg kell határozni azokat. A tevékenységek jellegétől függően a rekonstrukcióra elkülönített forrásból, új berendezések fejlesztésére, gyártásfejlesztésre szánt forrásból, valamint bankhitelből, a nagyjavításokra fordított értékcsökkenési leírásból finanszírozhatók.

1. Ellenőrzés szociális fejlesztés szervezetek (2)

   Tanfolyam >> Szociológia

   Tervezés tárgyaként 1.3.1. Célok és szerkezet menedzsment szociális fejlesztés szervezetek Ellenőrzés szociális fejlesztés szervezetek, amint azt az első fejezetben hangsúlyoztuk,...

2. Tervezés szociális fejlesztés vállalkozások

   Absztrakt >> Szociológia

   ... ellenőrzés szociális fejlesztés szervezetek az általános funkcióját, a megfelelő teljesítményszintet csak akkor, ha az befolyásolja ellenőrzés szociális fejlesztés szervezetek motiváció és ellenőrzés szociális fejlesztés szervezetek ...

3. Szervezet toborzás

   Absztrakt >> Állam és jog

   P. 8. Vorozheikin I.E. Ellenőrzés szociális fejlesztés szervezetek. – M.: EGYSÉG, 2001. – 472 p. 9. Gercsikov D.V. Küldetés szervezetekés a házirend jellemzői menedzsment személyzet // Ellenőrzés személyzet...

7.1.1. A szervezet társadalmi fejlődése, mint a menedzsment tárgya

A társadalmi fejlődés a szervezet társadalmi környezetében bekövetkezett jobb változást jelenti. Általánosságban felöleli az emberi tevékenységet mozgató teljes komplex mechanizmust, az igények, érdekek, motívumok és célok következetesen kibontakozó láncolatát, amely munkára ösztönzi, konkretizálja a személyzet üzleti orientációját és értékrendszerét.

A társadalmi környezet fejlesztése a szervezetirányítás elengedhetetlen tárgya és egyben a személyzeti menedzsment szerves része. A társadalomfejlesztési menedzsment céljának megfelelően kizárólag az emberre, a szervezet dolgozóinak megfelelő munka- és életkörülmények megteremtésére, valamint ezek folyamatos javítására irányul. Ennek megfelelően fő céljai: a személyi állomány társadalmi szerkezetének, demográfiai és szakképzettségi összetételének javítása, a foglalkoztatottak számának szabályozása, oktatási, kulturális és technikai színvonalának emelése; az ergonómiai, pszichofiziológiai, egészségügyi-higiénés, esztétikai és egyéb munkakörülmények javítása, a munkavállalók munkavédelme és biztonsága; a munkavállalók társadalombiztosításának biztosítása, jogaik és szociális garanciáik tiszteletben tartása; ösztönzés anyagi jutalom és a hatékony munka ösztönzése, proaktív és kreatív munkához való hozzáállás, csoportos és egyéni felelősségvállalás a közös tevékenységek eredményeiért; egészséges erkölcsi és pszichológiai légkör kialakítása és fenntartása a csapatban, optimális interperszonális és csoportközi kapcsolatok, amelyek elősegítik az összehangolt és baráti munkát, az egyén szellemi és erkölcsi potenciáljának feltárását, a közös munkával való elégedettséget; a munkavállalók és családjaik életszínvonalának növekedése, a lakás- és háztartási gépek, élelmiszerek, nem élelmiszertermékek és a szükséges szolgáltatások iránti igények kielégítése, a szabadidő teljes kihasználása.

A szervezet társadalmi fejlődésének irányítása olyan módszerek, technikák és eljárások összessége, amelyek lehetővé teszik a társadalmi problémák tudományos megközelítésen, a társadalmi folyamatok mintázatainak ismeretén, pontos analitikus számításokon és igazolt társadalmi standardokon alapuló megoldását. Szervezeti mechanizmust képvisel egy előre átgondolt, előre megjósolt, többoldalú, i.e. szisztematikus és átfogó hatást gyakorol a társadalmi környezetre.

1) az emberek jólétének, életszínvonaluk növelésének alapja a hatékony gazdaság, ami egyaránt igaz az ország nemzetgazdaságának egészére, valamint az egyes gazdasági társaságok kereskedelmi tevékenységének eredményeire. szervezet;

2) a gazdasági siker meghatározó feltétele nem annyira a szervezet erőforrás-potenciálja és a tulajdonosi forma, hanem az, hogy a részvénytársaság, magán-, állami vagy önkormányzati szervezet által előállított termékek (áruk, szolgáltatások) a társadalomnak, a fogyasztóknak szüksége van rájuk, és keresettek a piacon, profitot termelnek;

3) a szervezet eredményes működését és versenyképességét döntő mértékben a személyzet, a közös érdekek és üzletág által összefogott emberek összehangolt erőfeszítése biztosítja;

4) a közös munka nagy hatását a szervezet fejlesztésének minden aspektusának ügyes irányításával érik el, beleértve a személyzet folyamatos képzését, a függetlenség, a felelősségvállalás és a szervezetük iránti megérdemelt büszkeség elsajátítását;

5) az alkalmazottak hozzáállása, kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör, mindenki bizalma abban, hogy védve van a társadalmi és szakmai kockázatoktól, hogy a szervezet céljainak eléréséhez való hozzájárulása, kezdeményezőkészsége és kemény munkája elismerésben, tisztességes értékelésben és tisztességben részesül. a jutalom fontos.

Az is kétségtelen, hogy a társadalmi fejlődés tudományos irányítása megköveteli az adott helyzet figyelembevételét. Ez tulajdonképpen a sablonok elkerülését igényli, az adott körülmények sajátosságaitól, a jelen pillanatban és a belátható jövőbeni adottságok összefolyásától függően különféle vezetői döntések közül való választást, valamint a szervezet társadalmi környezetét befolyásoló változatos tényezők alkalmazását.

7.1.2. A társadalmi környezet főbb tényezői

Egy tényező a fejlődés hajtóereje. Ez a fogalom egy szervezet társadalmi környezetével kapcsolatban kifejezi azokat a feltételeket, amelyek meghatározzák a benne végbemenő változások természetét és lehetséges következményeit, amelyek viszont a személyi állományt érintik.

A szervezet társadalmi környezetének főbb közvetlen tényezői a következők: a szervezet potenciálja, társadalmi infrastruktúrája; munkakörülmények és biztonság; munka-hozzájárulás anyagi jutalma; a munkavállalók szociális védelme; a csapat szociálpszichológiai légköre; a munkaszüneti időt és a szabadidő felhasználását.

A potenciál a szervezet anyagi, technikai, szervezeti és gazdasági adottságait tükrözi, pl. mérete és területi elhelyezkedése, a személyzet létszáma és minősége, a vezető szakmák jellege, a vállalkozás iparági hovatartozása és profilja, a termékek (áruk és szolgáltatások) mennyisége, a tulajdonosi forma, a pénzügyi helyzet, az állóeszközök állapota és a műszaki színvonal termelés, a munkafolyamat tartalma és szervezeti formái, a szervezet hírneve, hagyományai és arculata. Ezek természetesen alaptényezők, amelyek a szervezet társadalmi fejlődését ösztönző és biztosító legfontosabb eszközök és ösztönzők koncentrációjaként sokoldalúan, lényegében összetetten befolyásolják a társadalmi környezetet.

A szociális infrastruktúra olyan létesítmények komplexuma, amelyek célja a szervezet dolgozóinak és családtagjaik életének támogatása, valamint a társadalmi, kulturális és intellektuális szükségletek kielégítése. Az Orosz Föderáció feltételei szerint az ilyen objektumok listája a következőket tartalmazza:

Társadalmi lakásállomány (házak, kollégiumok) és közüzemi létesítmények (szállodák, fürdők, mosodák stb.) energia-, gáz-, víz- és hőellátó hálózattal, csatornázással, telefon-kommunikációval, rádióadással stb.;

Gyógyászati ​​és kezelő-profilaktikus intézmények (kórházak, klinikák, járóbeteg-szakrendelők, elsősegély-pontok, gyógyszertárak, szanatóriumok, rendelők stb.);

Oktatási és kulturális létesítmények (iskolák, óvodai és iskolán kívüli intézmények, művelődési központok, klubok, könyvtárak, kiállítótermek stb.);

Kereskedelmi és közétkeztetési létesítmények (üzletek, étkezdék, kávézók, éttermek, tanyák friss termékek ellátására);

Közszolgáltató létesítmények (gyárak, műhelyek, műtermek, szalonok, bérleti pontok);

Sportlétesítmények (stadionok, uszodák, sportpályák) és nyilvános rekreációs központok testnevelésre és szabadidős tevékenységekre;

Kollektív dacha gazdaságok és kertészeti társulások.

Egy szervezet méretétől, tulajdonformájától, ágazati hovatartozásától, elhelyezkedésétől és egyéb körülményeitől függően rendelkezhet teljes mértékben saját társadalmi infrastruktúrával (7.1. ábra), vagy csak egyes elemeiből állhat, vagy támaszkodhat más szervezetekkel való együttműködésre, ill. a szociális szféra önkormányzati bázisa. De mindenesetre aggodalomra ad okot a munkavállalók és családjaik számára nyújtott szociális szolgáltatásokért

Rizs. 7.1. A szervezet szociális infrastruktúrája

A mei alapvető követelmény a társadalmi fejlődés irányításához.

A munkakörülmények és a biztonság olyan tényezőket foglal magában, amelyek valamilyen módon befolyásolják a dolgozók közérzetét és hasznos teljesítményét, biztosítják a biztonságos munkavégzést, megelőzik a sérüléseket és a foglalkozási megbetegedéseket.

A munkakörülmények a termelési környezet és a munkafolyamat pszichofiziológiai, egészségügyi-higiénés, esztétikai és szociálpszichológiai tényezőinek összessége, amelyek befolyásolják az emberi egészséget és teljesítményt. Ide tartoznak a biztonságos munkakörülmények, amelyek mellett a káros és veszélyes termelési tényezők munkavállalókra gyakorolt ​​hatása minimálisra csökken - a megállapított szabványok szintjére vagy teljesen megszűnik; a nagy fizikai erőfeszítést igénylő nehéz munka mennyiségének csökkentése; a munka monotóniájának leküzdése, a szabályozott szünetek ésszerű felhasználása a munkanap (műszak) során pihenésre és táplálkozásra; szociális létesítmények (öltözők, zuhanyzók, WC-k, elsősegélynyújtó állomás, pihenők, büfék, étkezdék stb.) elérhetősége és kényelme.

A munkavállalók életének és egészségének biztonságát hivatott munkavédelem különösen a következőket írja elő: egységes szabályozási követelmények megállapítása a munkavédelem területén, az ezeknek megfelelő programok kidolgozása és rendezvények lebonyolítása a szervezetekben; állami felügyelet és állami ellenőrzés a munkavállalók biztonsági és higiéniai követelményeknek megfelelő munkához való törvényes jogainak betartása, a munkavédelmi kötelezettségek munkáltatói és maguk a munkavállalók általi teljesítése felett; munkavállalók biztosítása a munkáltató költségén speciális ruházattal és lábbelivel, egyéni és kollektív védőfelszereléssel, orvosi és megelőző táplálkozással; munkahelyi balesetek megelőzése, a munkahelyi sérültek rehabilitációját szolgáló intézkedési rendszer megvalósítása.

A munka-hozzájárulás anyagi jutalmazása kulcsfontosságú pontja a szervezet társadalmi fejlődésének. Egyesíti az alapvető munkaerőköltségeket, a munkavállalók munkaerőköltségeinek kompenzációját, társadalmi helyzetüket és egyben a családi költségvetést, kielégítve az emberek azonnali szükségleteit az élet javak iránt.

A javadalmazásnak a szociális minimumon kell alapulnia - azon, ami szükséges a tisztességes életszínvonal fenntartásához és az ember munkaképességének újratermelődéséhez, ahhoz, hogy ne csak saját maga, hanem családja számára is megélhetéshez jusson. Az Orosz Föderációban a lakosság teljes monetáris jövedelme magában foglalja a béreket, amelyekhez hozzáadódnak minden típusú nyugdíj, az oktatási intézmények hallgatóinak és hallgatóinak ösztöndíjai, gyermek- és gyermekgondozási juttatások, a kisegítő gazdálkodásból származó természetes termékek költsége, készpénz felhasználásra, valamint ingatlanjövedelemre, mezőgazdasági termékek értékesítésére a piacon és üzleti tevékenységre, beleértve az osztalékot és a bankbetétek kamatait.

A családi, főként fogyasztói költségvetés kiadási részét az adófizetés és a különféle járulékok (beleértve a hitelkamatokat), a rövid távú és tartós fogyasztási cikkek - élelmiszerek, ruházati cikkek, cipők, kulturális és háztartási cikkek - vásárlásának készpénzes kiadásai alkotják. és háztartási cikkek háztartási kiadások, lakhatási, rezsi, közlekedési, egészségügyi és egyéb szolgáltatások kifizetésére A költségvetés kiadási és bevételi részének egyenlege a család által egy adott időszakban (hónap) kapott ellátások mértékének mutatója , év) személyenként. Az egy főre jutó átlagos jövedelem és a kapcsolódó kiadások tükrözik a családi vagyon szintjét, minőségét és életszínvonalát.

A szervezet alkalmazottainak szociális védelme a társadalombiztosítási intézkedésekből, az állampolgári jogok és az országban hatályos jogszabályok, kollektív szerződések, munkaszerződések és egyéb jogi aktusok által meghatározott szociális garanciák feltétel nélküli betartásából áll. Az Orosz Föderációban ezek az intézkedések különösen a következőket írják elő:

Minimálbér és tarifakulcs (bér) biztosítása;

Normál munkaidő (heti 40 óra), hétvégén és ünnepnapokon végzett munka ellentételezése, legalább 24 munkanap éves fizetett szabadság;

A munkavégzéssel összefüggő egészségkárosodás megtérítése;

Hozzájárulások nyugdíj- és egyéb költségvetésen kívüli társadalombiztosítási alapokhoz;

Átmeneti rokkantsági ellátások folyósítása, anyák havi ellátása szülési szabadságuk ideje alatt, munkavállalói ösztöndíj a szakmai képzés vagy továbbképzés ideje alatt.

Ezek a garanciák a szervezet közvetlen részvételével valósulnak meg. A készpénzes kifizetések általában a szervezet pénzeszközeiből történnek, méretük az átlagbér vagy a minimálbér egy része alapján történik. A szociális védelmi rendszernek biztosítania kell a munkavállalókat annak kockázata ellen, hogy betegség, rokkantság vagy munkanélküliség miatt nehéz anyagi helyzetbe kerüljön, és bizalmat kell adnia munkavállalói jogaik és kiváltságaik megbízható védelmében.

A szociálpszichológiai klíma a szervezet személyzetét befolyásoló számos tényező hatásának összhatása. Megnyilvánul a munkamotivációban, a dolgozók kommunikációjában, interperszonális és csoportos kapcsolataikban. A csapat szociálpszichológiai légkörének felépítésében három fő összetevő hat egymásra: a dolgozók erkölcsi és pszichológiai kompatibilitása, üzleti szelleme és társadalmi optimizmusa. Ezek az összetevők az emberi intellektus, az akarat és az egyén érzelmi tulajdonságainak finom húrjaihoz kapcsolódnak, amelyek nagymértékben meghatározzák a hasznos tevékenység, a kreatív munka, a másokkal való együttműködés és kohézió iránti vágyát. A szociálpszichológiai légkör a dolgozók közös vállalkozáshoz és egymáshoz való hozzáállását kifejezve olyan motívumokat helyez előtérbe, amelyek nem kevésbé hatékonyak, mint az anyagi jutalmak és a gazdasági előnyök, serkentik a munkavállalót, feszültséget okoznak, vagy csökkentik az energiát, a munkakedvet. vagy apátia, cselekvés iránti érdeklődés vagy közömbösség.

A nem munkaidő egy másik tényezőcsoportot alkot egy szervezet társadalmi környezetében. Kapcsolódnak a dolgozók pihenéséhez, gyógyulásához, otthoni életük rendezéséhez, családi és társadalmi kötelezettségeik teljesítéséhez, a szabadidő eltöltéséhez. A dolgozó ember hétköznapi munkaideje munkaidőre (a munkanap hossza nem azonos a különböző országokban, gazdasági ágazatonként és szakmánként is eltér) és a nem munkaidőre oszlik körülbelül 1 arányban. : 2. A munkatevékenységhez közvetlenül nem kapcsolódó idő viszont magában foglalja a 9-9,5 órát a felépülésre és az ember természetes fiziológiai szükségleteinek (alvás, személyes higiénia, étkezés stb.) kielégítésére fordított idő. A nap hátralévő idejét a munkába való utazás és a hazautazás, az otthoni és háztartási teendők lebonyolítása, a gyerekek gondozása és a velük való foglalkozások, valamint a szabadidő tölti le.

A szabadidővel egyenértékű szabadidő különösen fontos az egyén átfogó fejlődése szempontjából. A munkások testi és szellemi erejének helyreállítását szolgálja, és szorosan összefügg szociokulturális szükségleteik kielégítésével, amelyet többek között a tudományos, technikai és társadalmi haladás felgyorsulása, valamint az emberiesség humanizálásának követelményei okoznak. munkaerő. A szabadidő nagysága, felépítése, tartalma és felhasználási formái jelentősen befolyásolják a dolgozó ember életmódját, világképét, erkölcsi irányelveinek megválasztását, állampolgári pozícióját.

7.1.3. Személyzeti szociális védelem menedzsment

Mint már említettük, a szociális védelem a legfontosabb tényező a szervezet társadalmi környezetében. Bármely munkáltató mindig biztosítani akarja, hogy szervezete dolgozóinak munkája eredményes legyen, és a munkavállaló is erre törekszik, hiszen a szervezet előtt álló célok eléréséhez hozzájárulva ezzel az e céloknak megfelelő szükségleteit elégíti ki. .

Ebben az irányban nagy lehetőségek nyílnak meg a munkavállalók és a munkaadók sikeres együttműködésére, hiszen előbbiek motivációs elvárásaikat, utóbbiak pedig a személyzet eredményes teljesítményét célzó motivációs politikát valósíthatnak meg. Ebben az esetben különösen fontos a közigazgatás hozzáállása a munkaszervezés javításához.

A munkaszervezés nem dogmatikai szabályok összessége, folyamatosan módosul, fejleszti a tudományos és technológiai haladás, valamint a dolgozók társadalmi-kulturális szintjének emelkedésének megfelelően. Ezért a munkaszervezési formák egy vállalkozásnál történő kialakításakor ezeket a szempontokat figyelembe kell venni. A munkaszervezés fejlesztésének társadalmi szempontjai szempontjából szükséges:

Biztosítani kell a munka megnövekedett tartalmát, sokszínűségét és presztízsét, a méltányos béreket, amelyek teljes mértékben figyelembe veszik a munkavállaló hozzájárulását a munkafolyamathoz, és magas munkafegyelmet kell kialakítani;

Olyan munkakörülmények kialakítása és javítása, amelyek lehetnek kedvezőek vagy kedvezőtlenek, amit nagymértékben meghatároz az emberi test és az őt körülvevő társadalmi környezet egyensúlya.

Kedvezőnek tekinthető az a körülmény, ha alkotóelemeik összessége nem hat negatívan a munkavállaló szervezetére, hanem éppen ellenkezőleg, hozzájárul egyéni fejlődéséhez, fokozott munkamotivációjához, munkával való elégedettségéhez, kreatív képességeinek és kezdeményezőkészségének fejlesztéséhez. .

Kedvezőtlennek minősülnek azok a munkakörülmények, amelyek alkotóelemeinek összessége a munkavállalóban nagyobb fokú fáradtságot, rossz testi közérzetet vagy fájdalmas állapotot, a munkája iránti negatív hozzáállás kialakulását, a munkával való elégedetlenséget okozhatja. A kedvezőtlen munkakörülmények foglalkozási megbetegedésekhez, sérülésekhez vezetnek, és végső soron rokkantsághoz vezethetnek a munkavállaló számára. A szervezeteknél az ilyen munkakörülmények gyakran a magas személyzeti fluktuáció okai. Ezért a gyakorlati tevékenységek során nagyon fontos a szervezetben a munkakörülményeket alkotó elemek tartalmának helyes meghatározása, ezek komplex hatásának objektív felmérése a munkafolyamatban a csapatra, valamint a változások szisztematikus elemzése a munkafolyamatban. a termelés javításának és a munkaerő humanizálásának hatása.

A munkaszervezés szociális aspektusa a személyzeti menedzsmentre, a személyzet kiválasztására, képzésére és fejlesztésére, a funkciók és felelősségek szervezeti dolgozók közötti megosztására, a munkafolyamatok tervezésére, a hatékony fizetési és ösztönző rendszerek kialakítására, a magas színvonal biztosítására fordított kiemelt figyelemmel valósul meg. az alkalmazottak szakképzettsége, a személyzet tanulási képessége, a pályázók versenyeztetése során az adott munkakör iránti érdeklődés felkeltése, a kapcsolódó szakmák elsajátítása a munkatársaknál, kedvező pszichológiai légkör kialakítása a csapatban, a fluktuáció csökkentése.

A szervezet személyi állományának szociális védelme olyan intézkedéseket jelent, amelyek az alkalmazottak garanciáinak és kompenzációjának, szociális jellegű kiegészítő juttatásoknak, szolgáltatásoknak és kifizetéseknek a biztosításával kapcsolatosak, valamint gondoskodnak a biztonságos munkakörülmények biztosításáról, a személy egészségének és munkaképességének megőrzéséről, valamint magában foglalja a munkaképesség elvesztésének kompenzációját, a minimáljövedelem biztosítását munkanélküliség, átmeneti rokkantság, betegség, üzemi baleset, foglalkozási megbetegedés, rokkantság stb. esetén. A szociális védelem nem csak a jelenlegi munkavállalók számára biztosított. , hanem a volt alkalmazottak is (például a vállalkozásban részesedéssel rendelkezők vagy nyugdíjas munkavállalók). A kifizetések nagyságát befolyásolják: a vállalkozás mérete, iparága, pénzügyi és gazdasági helyzete, a szakszervezetek befolyásának mértéke, a tulajdonosi forma, a külső részvényesek részesedése stb.

A szociális védelem megvalósítása kétféleképpen lehetséges.

Először is, a vállalkozás a munkavállalók állami vagy regionális szinten létrehozott szociális védelmének (idõskori, átmeneti rokkantság, munkanélküliség stb. társadalombiztosítása) keretében juttatásokat és garanciákat nyújt.

Másodszor, a vállalkozások az anyagi ösztönző elemekhez kapcsolódó kiegészítő juttatásokat biztosítanak munkavállalóiknak és családtagjaiknak, a vállalkozás szociális fejlesztési alapjaiból erre a célra elkülönített pénzeszközök felhasználásával. A kötelező befizetéseken felüli kiegészítő juttatások és szociális szolgáltatások nyújtása vagy a szociális személyzeti politika alapelveit ténylegesen megvalósító adminisztráció kezdeményezésére, vagy a közigazgatás és a munkaügyi kollektív tanács közötti tarifális megállapodások eredményeként valósul meg. kereskedelmi bizottság) mint a munkavállalók érdekeinek képviselője. Ezek a kifizetések ugyanolyan kötelező érvényűekké válnak, mint a munkajog által előírtak.

Minél nagyobb a nyújtott juttatások és szolgáltatások száma, és minél nagyobb összege haladja meg a törvényben meghatározott összeget, annál nagyobb a munkavállalók érdeklődése a vállalkozásnál való munkavégzés és annak sikeres gazdasági tevékenysége iránt. Ugyanakkor a személyzet fluktuációja csökken, mivel a munkavállaló valószínűleg nem akar számos juttatást elveszíteni az elbocsátáskor. Az ilyen politikák létfenntartási juttatásokat nyújthatnak azoknak a munkavállalóknak, akiknél alacsonyak a bérek (például az állami tulajdonú vállalatoknál), vagy javasolhatók a szakképzett munkaerő vonzására és megtartására, ahogy az a nagyvállalatoknál történik.

A munkavállalók szociális védelme, személyiségük fejlesztése, az egészség megőrzése a szervezet eredményes működésének feltétele. A vállalkozás szociálisan orientált személyzeti politikája és a kapcsolódó szociális szolgáltatások motivációs menedzsment erőforrásként segítik abban, hogy a munkavállaló kielégítse igényeit, érdeklődését és értékorientációját. A szociális védelem következő fő céljai azonosíthatók:

A munkavállaló azonosítása a vállalkozásával (a vállalkozásban való részvétel igényének kielégítése);

Az alkalmazottak személyes céljainak és vágyainak egybeesése a vállalkozás céljaival vagy azoknak való megfeleléssel;

A munka termelékenységének növekedése és a munkavállalók munkavágya;

A vállalkozás erkölcsi légkörének javítása, kedvező szociálpszichológiai környezet kialakítása

Éghajlat;

A vállalkozás imázsának növekedése a munkavállalók és a társadalom szemében.

A vállalatoknál a munkavállalók szociális védelmét szolgáló intézkedések végrehajtásában szerzett külföldi és belföldi tapasztalatok lehetővé teszik számunkra, hogy hozzávetőlegesen kibővített listát állítsunk össze a különféle formákban nyújtott kifizetésekről, ellátásokról és szociális szolgáltatásokról:

1) anyagi (pénzbeli) forma:

Vállalkozás által fizetett ingatlanok és eszközök beszerzése (egy vállalkozás részvényeinek vásárlása névértéken);

Fizetett felmentés a munkából (házasságkötés, közeli hozzátartozók halála stb. esetén);

Kiegészítő szabadságdíj;

Idősebb munkavállalók lerövidített munkaidejének kompenzációja;

A munkahelyre és a város környékére történő utazás fizetése (utazási jegyek fizetése formájában);

Tanulmányi szabadság kifizetése és biztosítása a munkát tanulmányokkal ötvöző személyek számára a munkajognak megfelelően (főleg állami tulajdonú vállalatoknál);

Az egészségbiztosítási pénztár által fizetett támogatások és rokkantsági ellátások;

Személyes ünnepléssel, kerek munkanapokkal vagy ünnepnapokkal kapcsolatos pénzbeli díjazás (pénz vagy ajándék);

Fizetett munkaidő rövidített ünnep előtti nappal;

Céges gépkocsi használatba adása;

Progresszív fizetés a szolgálati időért;

Több hivatalos fizetés kifizetése a munkavállaló nyugdíjba vonulásakor. A fizetési összegek differenciálása a betöltött beosztástól és a munkavállaló vállalkozásnál eltöltött szolgálati idejétől függően;

2) a munkavállalók időskori ellátása formájában:

A társasági nyugdíj az állami nyugdíj kiegészítése vállalkozási alapokból;

A nyugdíjasok egyszeri díjazása a vállalkozástól;

3) nem pénzbeli - a vállalkozás szociális intézményeinek felhasználása formájában:

Támogatás az étkezéshez a vállalati étkezdében;

Csökkentett bérleti díj szolgálati lakásokban;

Kamatmentes hitelek lakásépítéshez;

Üdülőházak, szanatóriumok, gyermekegészségügyi táborok igénybevétele (alkalmazottak gyermekeinek);

Fizetés az alkalmazottak képzéséért különböző tanfolyamokon vagy különböző szintű oktatási intézményekben (szakos középfokú, magasabb);

Kedvezményes férőhelyek biztosítása az óvodai intézményekben stb.

A korszerű gyakorlati tevékenységekben aktívan részt kell venni a vállalati munkaszervezésben, valamint meg kell választani a szociális védelem azon formáit, amelyek leginkább hozzájárulnak a személyzet igényeinek és érdekeinek kielégítéséhez. És itt különféle tanulmányokat kell végezni felmérések, kérdőívek, tesztelés formájában, amelyek eredményei segítenek pontosan meghatározni a vállalat személyzetének igényeit és érdekeit, ami segít a vezetésnek kényelmes feltételeket teremteni a hatékony munkához.

7.1.4. A szociális szolgálat feladatai, funkciói

A társadalom életében a tudományos, műszaki és társadalmi haladás felgyorsulása által okozott változások az emberi tényező munkatevékenységben betöltött szerepének és a munkavállalók személyes tulajdonságainak jelentőségének növekedéséhez vezetnek. Ez a körülmény minden szinten, így a szervezetekben is, megerősíti a társadalmi folyamatok szabályozásának, a társadalmi fejlődés kompetens, tudományos irányításának szükségességét.

Valójában minden külföldi nagyvállalat rendelkezik olyan irányítási szolgáltatásokkal, amelyek részt vesznek a személyzettel (emberi erőforrásokkal) való munkavégzésben, a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok, valamint a szakszervezetekkel fennálló kapcsolatok szabályozásában, a személyzet szociális szolgáltatásaiban és a pénzeszközök jótékony célú elköltésében.

Oroszországban a szociális szolgáltatások jelenleg a tervezett, túlzottan centralizált gazdaságból a szociálisan orientált piacgazdaságba való átmenet körülményei között működnek. Szerkezetüket egyrészt a szervezet tulajdoni formája, léptéke, ágazati hovatartozása és elhelyezkedése, másrészt a személyzet mennyiségi és minőségi jellemzői, a vállalkozók és a vezetők fokozott felelőssége határozza meg termelési-gazdasági és társadalmi problémák egyre összetettebb megoldására bármilyen szinten.

A szociális szolgáltatások szerkezetének megválasztásakor most figyelembe kell venni a volt állami tulajdon privatizációjának társadalmi-gazdasági következményeit; a munkaerő-javadalmazási rendszer alapvető változásai, amit a piaci viszonyok kiépítése, a szociális szolgáltatások egyre szélesebb körének kommercializálódása diktál; a társadalombiztosítás és a szociális segély különféle fajtáinak reformja; számos korábbi társadalmi funkció elvesztése a szakszervezetektől. Figyelembe kell venni azt a tényt is, hogy a szociális szféra iránti valódi törődés nagyrészt a nem állami szervekre, elsősorban az önkormányzati szintre és magukra a szervezetekre hárul.

A társadalmi fejlesztés irányítását az adott helyzettől függően vagy a szervezet vezetése, vagy erre felhatalmazott személyek, vagy a személyzeti irányítási struktúra és a szociális szolgáltatások részét képező autonóm egységek végzik. Egy ilyen rendszer szervezeti felépítésének tipikus változata, amint azt fentebb említettük, az igazgatóhelyettesi pozíciót írja elő a személyzet számára, a neki alárendelt osztályokkal.

Ha egy szervezet kiterjedt saját szociális infrastruktúrával rendelkezik, azt általában külön kezelik. Ebben az esetben lehetséges egy olyan lehetőség, amely szociális és háztartási ügyekért felelős igazgatóhelyettesi állást biztosít a gazdálkodási egységek és a megfelelő szociális infrastruktúra létesítményekért (lásd 7.1. ábra), a lakhatásért és a kommunális szolgáltatásokért felelős tisztviselők alárendeltségével. szolgáltatások, háztartási szolgáltatások, egészségügyi, szabadidős és egyéb szociális szolgáltatások

A szociális szolgálatok által végzett feladatok jellemzőikben különböznek. Ennek a szolgáltatásnak a szakembereinek rendkívül figyelmesnek kell lenniük az emberekre és kéréseikre, a rájuk bízott eszközökkel a dolgozók jólétét és a csapatban a szociálpszichológiai komfortérzetet kell támogatniuk, szigorúan be kell tartaniuk a munkavédelmi és munkaügyi előírásokat, és ösztönözniük kell. érdeklődést az üzlet iránt. Ehhez fontos a szükséges minimum humanitárius tudás, a pszichológiai és pedagógiai tapintat tartaléka, az etikai normák betartása.

A társadalmi problémák megoldásában hasznos a külföldi tapasztalatok asszimilálása. Azt. különösen arról győz meg. hogy a piacgazdaság nem csupán egyenrangú viszony az áruk és szolgáltatások vásárlása és eladása tekintetében, hanem az ilyen kapcsolatok kultúrája is, amelynek az adott társadalomban elismert értékekre, társadalmi normákra és erkölcsi követelményekre kell összpontosítania. A világgyakorlat jelentősége ebben rejlik. hogy óva int a külföldi társadalomfejlődési modellek vak másolásával szemben, és lehetővé teszi a társadalmi folyamatok irányításával kapcsolatos hazai tapasztalatok összehasonlítását és kritikus értékelését. A piaci, társadalmi orientációjú gazdaság felé haladva nem lehet meggondolatlanul elutasítani mindazt, amit a tervgazdaság kipróbált, le kell vonni a szükséges tanulságokat és racionális következtetéseket a korábbi gyakorlatból.

A társadalmi fejlődés irányításának fontos feladata a különféle társadalmi és humanitárius technológiák alkalmazása a szervezet társadalmi környezetének racionalizálására, reprodukálására és frissítésére szolgáló eszközként, egyfajta algoritmusként a kívánt eredmények elérésére ebben a kérdésben. Az ilyen, egy személyről, a társas kapcsolatok tartalmáról és formáiról szóló ismereteken alapuló technológiákat a vezetési tevékenységekben alkalmazzák azzal a céllal, hogy humanizálják a munkát, megteremtsék a legkedvezőbb feltételeket a csapatmunkához, az egyén szabad és sokoldalú fejlődéséhez.

A szociális szolgáltatás működésének nélkülözhetetlen összetevője a társadalmi normák, normák, normák - a társadalom, az állam, maga a szervezet által meghatározott - betartása, szabályok, technikák * elvek, viselkedési minták, az emberi életkörülményekre vonatkozó követelmények. Ide tartoznak mind az ország törvényeiben rögzített jogi normák, mind a társadalmi mutatók szabályozott értékei, valamint az erkölcsi és etikai irányelvek. A szervezet szociális szolgálata köteles gondoskodni a szociális és munkaügyi jogszabályok maradéktalan végrehajtásáról, valamint a gazdálkodás jogi kultúrájának csúcspontján lenni. Ez különösen a társadalmi és munkaügyi kapcsolatokat szabályozó jogi normák szigorú betartását jelenti az Emberi Jogok Egyetemes Nyilatkozatával és az ország hatályos törvényeivel összhangban.

A szociális szolgálat feladatai közé tartozik a szociális partnerséget biztosító intézkedések kidolgozása és végrehajtása - a munkáltatók és a munkavállalók kölcsönösen érdekelt együttműködése a szociális problémák megoldásában. Ugyanilyen fontos az interakció és a tevékenységek összehangolása a szociális szférát irányító ágazati és regionális struktúrákkal, az állami hatóságokat és önkormányzatokat képviselő, valamint a szakszervezeti szervezetekkel, amelyeknek különösen nagy szerepe van a szociális partnerség kialakításában és megvalósításában.

A szociális szolgáltatás funkciói az ismert menedzsmentelemek teljes halmazából állnak. Természetesen összhangban vannak egy adott szervezet társadalmi környezetével és a társadalmi menedzsment általános sajátosságaival.

Az előrejelzés és a tervezés a társadalmi fejlődés irányításának legfontosabb eszköze. Elsősorban a szervezet társadalmi környezetének mélyreható és átfogó elemzését, az egyes részei között kialakuló kapcsolatok érdemi diagnosztizálását, tisztázását és magyarázatát foglalja magában, valamint annak előrelátását és előrejelzését, hogy melyik „forgatókönyv” a legjobb a megoldás irányába. sürgős társadalmi problémáról. Ehhez megbízható információforrásokra van szükség, amelyek közé tartoznak különösen a társadalmi környezet anyagi bázisát és egyéb összetevőit jellemző statisztikai adatok, a munkakörülményekre és a biztonságra vonatkozó speciális vizsgálat és audit eredményei, a munkavállalók rekreációs és tartalmas szabadidős lehetőségei, a közvélemény és az uralkodó érzelmek egy csapat. A tervezés, mint egyfajta racionális-konstruktív tevékenység, egyszerre jelenti a célok kitűzését és az ezek elérésére szolgáló eszközök és módok megválasztását. A szisztematikus megközelítés lehetővé teszi a szervezet társadalmi folyamatainak célszerűbb és hatékonyabb befolyásolását.

A szociális szolgálat szervezési, adminisztratív és koordináló funkciókat lát el, a célprogramokkal, szociális fejlesztési tervekkel indokolt tevékenységet biztosít. Ez interakciót és koordinációt igényel a szervezet kapcsolódó irányítási struktúráival, a szakszervezetekkel és más állami szövetségekkel, az ágazati és területi szociális irányító szervekkel. Szükséges továbbá dokumentumtervezetek elkészítése a szociális kérdésekről - határozatok, rendeletek, rendeletek, utasítások, ajánlások stb. A vezetésben a legfontosabb a társadalmi fejlődés kérdéseinek mérlegelésében részt vevő munkavállalók személyzeti, üzleti és etikai képzése. Magas fokú kompetenciával kell rendelkezniük, az általános és szakmai ismereteket ötvözik az életből való tanulás vágyával, és hajlandóak együttműködni azokkal, akiknek ez az érdeke érintett, amikor egy adott társadalmi probléma megoldási lehetőségeit választják.

A szociális szolgálat tevékenységének lényeges szempontja a különböző típusú ösztönzők alkalmazása, amelyek a csoportot a célzott társadalmi fejlesztési programok, tervek megvalósításának aktív munkára, a közös erőfeszítések hatékonyságának növelésére ösztönzik. Ez magában foglalja azoknak az anyagi és erkölcsi bátorítását, akik hasznos kezdeményezést mutatnak a társadalmi fejlődésben és jó példát mutatnak. Abból kell kiindulni, hogy a szociális motiváció, mint a munkatevékenység általános motivációs rendszerének része, biztosítja az összes alkalmazott hatékony és barátságos munkáját. Ugyanakkor serkenti az egyes alkalmazottak társadalmi aktivitását, és segít a lelkesedés és az inspiráció légkörének megteremtésében az emberek számára.

A szociális szolgálat feladata a tervezett szociális tevékenységek gyakorlati megvalósításának folyamatos figyelemmel kísérése és a csapat tájékoztatása a társadalmi környezet változásairól. E funkciók megvalósítása összefügg a társadalmi fejlődéssel kapcsolatos információk megszerzésével, elemzésével és összegzésével, a munkavállalók munka- és életkörülményeinek vizsgálatával, az eredmények összegzésével, a szervezet társadalmi környezetében elért fejlesztések gazdasági és társadalmi eredményességének felmérésével.

Fontos, hogy a szociális tisztviselők tiszteletben tartsák a szociális prioritásokat. Korlátozott anyagi, anyagi és egyéb erőforrások mellett előnyben kell részesíteni azt, ami hozzájárul a szervezet fő céljainak eléréséhez, táplálja a munkavállalók üzleti szellemét, javítja a munkahelyi élet minőségét.

Ebben a részben szó lesz a szervezet társadalmi fejlődésének irányításáról, a vállalatirányítás szervezeti struktúrájában elfoglalt helyéről, a vezetés fő funkcióiról és megvalósításuk módszereiről.

A szervezet társadalmi fejlődését irányító rendszer kiépítése számos alapelven alapul. Ezek az elvek lényegében nem különböznek azoktól az univerzális elvektől, amelyeket a szervezetirányítás bármely rendszerének vagy alrendszerének felépítésekor követni kell. A fő, a meghatározó az következetesség elve . Az összes többi elv logikusan a következetesség elvéből következik.

A rendszerszerűség elvének tartalma a rendszerszemlélet lényegéből következik. Rendelkezései szerint a szervezet egy rendszer, azaz egymással összefüggő elemek összessége. Ezen elemek mindegyike egyben rendszer (alrendszer), azaz van egy bizonyos autonómiája, saját felépítése és funkcionális sajátosságai, amelyek meghatározzák a helyét a szervezet nagy rendszerében. Az alrendszerek kombinációja határozza meg a rendszer egészének egyedi tulajdonságait és minőségét. Ebből az következik, hogy lehetetlen az alrendszereket önkényesen manipulálni anélkül, hogy a rendszer egészének működése károsodna.

A szisztematikusság elvéből az következik alárendeltségi elve, Ahol a szervezet társadalmi fejlődésének irányításának céljai alárendeltek a szervezet fő gazdasági céljaihoz képest.

A következő fontos elv, az ún szükséges sokféleség elve, megköveteli, hogy a szervezet társadalmi fejlődését irányító rendszer az általa ellátott funkciók összetételét és a társadalmi alrendszer változásaira való reagálási képességét tekintve megfeleljen az utóbbi összetettségének.

Érzékenység elve azt javasolja, hogy a társadalomfejlesztési irányítási rendszer legyen érzékeny az egyéb alrendszerek, elsősorban a termelési és technológiai alrendszer szervezetének munkavállalóira gyakorolt ​​negatív hatásaira.

A teljesség elve előírja, hogy a szervezet működésének minden társadalmi vonatkozását vezetői befolyással kell lefedni.

Következő a racionalitás elve biztosítania kell a szervezeti döntések egyszerűségét és költséghatékonyságát.

A szervezetben a társadalmi menedzsment funkcióit megvalósító strukturális egységek akkor jönnek létre, ha ezekre a funkciókra elegendő munka áll rendelkezésre, amelyet viszont a szervezet alkalmazottainak száma, szociális szükségleteik és erőforrás-képességei határoznak meg. a szervezettől.

A vállalati társadalmi folyamatok irányításának szervezeti struktúrája a szociális szférával kapcsolatos döntések kidolgozásával, elfogadásával és végrehajtásával kapcsolatos elfogadott munkamegosztási sémával összhangban alakul ki.. Mindenekelőtt a vállalkozás méretétől függ. Minél nagyobb a vállalkozás, annál nagyobb az alkalmazottak száma, annál összetettebb a társadalmi összetételük, és ennek következtében a társadalmi irányítási struktúra is. Ennek oka az a tény, hogy kellően nagy létszám mellett a funkcionális, munkaköri beosztásban, végzettségben, demográfiai és egyéb fontos jellemzőkben eltérő alkalmazotti kategóriák létszáma is megnövekszik, meglehetőssé válik, és a vezetés kiemelt figyelmet igényel. tantárgyak. Például a munkaügyi jogszabályok betartásának ellenőrzése azon munkavállalói kategóriákra vonatkozóan, akik számára bizonyos szociális juttatásokat és garanciákat állapítanak meg (tinédzserek, terhes nők és 1,5 év alatti gyermeket nevelő nők stb.).

A társadalmi menedzsment funkcióinak és feladatainak jellegéből adódóan a szervezetben a társadalmi folyamatirányítási egységek a legszorosabban kölcsönhatásba lépnek a személyzetirányítási rendszer egységeivel, valójában annak egyik láncszemei.

A személyzetirányítási rendszerből tájékoztatást kapnak a szervezet alkalmazottainak létszámáról és személyi állományáról, a munkaidő felhasználásáról, a munkaügyi normákról, a munkaügyi előírások betartásáról, a munkából való betegség miatti távolmaradásról, munkahelyi sérülések és egyéb okok miatt, a szakképzettségről. , társadalmi demográfiai és egyéb jellemzők, amelyek a társadalmi standardok elemzéséhez, előrejelzéséhez és fejlesztéséhez szükségesek. Ez az információ a munkavállalók és családtagjaik jövedelmére, a lakhatásra, a közlekedésre, az egészségügyi szolgáltatásokra, a különféle szociális védelemre és garanciákra vonatkozó adatokat is tartalmazza.

a tudományos és műszaki fejlesztéssel és gyártástervezéssel foglalkozó funkcionális osztályok, jelen adatok, amelyek lehetővé teszik a munkahelyek számának és összetételének, valamint a munkafunkciók tartalmának változásának jövőbeli tendenciáinak meghatározását.

A társadalmi fejlődés irányításának hazai gyakorlatát a társadalmi folyamatok irányítását szolgáló szervezeti struktúra felépítésének két alapvetően eltérő megközelítése jellemzi.

Az első megközelítés hagyományos- az, hogy a A szociális fejlesztési szolgálat a szervezeti irányítási apparátus önálló szerkezeti egységének minősül a személyzetirányítási szolgáltatás vonatkozásában. Bizonyos tisztelgésnek tekinthető a szovjet időszakban kialakult személyzeti menedzsment gyakorlata előtt, amely egyrészt elhatározta, hogy a gazdaság alárendelése a politikának, másikkal - a személyzeti szolgálat szakmai gyengesége, a képesített személyzeti menedzsment szakemberek hiánya.

A második megközelítés racionális, világgyakorlat alapján – azon alapszik, hogy a személyzeti menedzsment (HR szolgáltatás) alanynak, vagyis annak, aki egy bizonyos szociálpolitikát alakít ki és végrehajt, rendelkeznie kell ehhez minden szükséges menedzsment erőforrással.. Konkrétan nem csak kell formális jog döntéseket hozni új alkalmazottak felvételével kapcsolatban, hanem igazán befolyásolja a személyi állományt, és így a szociálpolitika egészét: határozza meg a foglalkoztatás fő céljait és feltételeit, mint például a béreket, a munkakörülményeket, a szociális juttatások és garanciák körét, valóban befolyásolja más jelentős tényezőket, amelyekre a munkaerő és a munka vonzereje adott szervezetek.

A józan ész logikája és annak tartalma alapján a társadalmi fejlesztés irányító funkcióját a szervezet irányítási rendszerének olyan strukturális egysége kell ellátnia, amely a személyzeti menedzsment funkciót látja el. Ez teljesen természetes, hiszen használatról beszélünk összetett a munkavállalók munkaviszonyát közvetlenül befolyásoló tényezők.

Pontosan ez a helyzet az orosz cégeknél, amelyek vezetése nyugati minták szerint szerveződik, valamint magukban a nyugati cégekben. Példaként adunk egy tipikus diagramot az egyik nyugati vállalat személyzeti irányítási rendszerének szervezeti felépítéséről (7. ábra).

ábrából 7 látható, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatás átfogóan megvalósítja funkciók teljes skálája közvetlenül kapcsolódik a munkavállalók szociális szükségleteinek kielégítéséhez. Ez a rendszer fő előnye. Ugyanakkor speciális egységeket osztottak ki szociális (szűk értelemben vett) és egészségügyi szolgáltatások nyújtására: szociális szolgáltatási szektorbanÉs egészségügyi szolgáltatási szektorban. Társadalmi fejlesztési terv vagy program kidolgozásával és ezek alapján a kollektív szerződés tervezetének elkészítésével és annak megkötésével foglalkozom munkaügyi kapcsolatok szektorban. Különös figyelmet kell fordítani erre a körülményre, mivel a szervezet társadalmi fejlődésének irányításának döntő fontosságáról beszél, mint a stabil munkaügyi kapcsolatok egyik tényezője, amely biztosítja a szervezet egészének, mint gazdasági egységnek a normális működését és sikeres működését.

ábrán. A 7. ábra egy meglehetősen nagy, 1000 vagy több alkalmazottat foglalkoztató vállalat személyzeti menedzsmentjének szervezeti felépítését mutatja be. A kisebb szervezetek irányítási struktúráiban természetesen nem lesz ilyen teljesség és társadalmi funkciók differenciáltsága. Itt a társadalmi fejlesztés irányításának feladatát külön egység létrehozása nélkül lehet egyéni alkalmazottakra vagy a személyzeti menedzsment szolgálat egy alkalmazottjára bízni (ha van ilyen). Ezt a funkciót öntudatlanul vagy rendkívül korlátozott mértékben lehet ellátni.

Azt azonban meg kell érteni még egy kis létszámú, néhány fős szervezetnek is gondoskodnia kell tevékenységének társadalmi oldaláról, mint piaci alany fenntartható létének alapjáról. A gyakorlatban a szociális menedzsment funkció megvalósítása a kis szervezetekben abban fejeződik ki, hogy munkavállalóit bizonyos szociális juttatásokban, úgynevezett szociális csomagban részesítik.

Rizs. 7. Egy nyugati cég személyzeti irányítási rendszerének szervezeti felépítésének közelítő diagramja

A társadalmi fejlődés irányításával megbízott egység tevékenységeinek fő tartalmát a társadalmi fejlődés irányítási mechanizmusának fő elemeinek összetétele és interakciós algoritmusa határozza meg az ábrán bemutatott általános diagram szerint. 4. Tevékenysége Összességében az előző részben tárgyalt problémák megoldásából áll. Konkrétan mennyisége és tartalma a szervezet aktuális jellemzőitől függ: méret, iparági profil, életkor, általános stratégia, vezetői erőforrások rendelkezésre állása. A legnagyobb erőfeszítéseket mindenesetre a társadalomfejlesztési terv vagy program kidolgozásának alapjául szolgáló információk gyűjtése, feldolgozása és elemzése jelenti. A társadalmi fejlesztési terv (program) kidolgozása és a megvalósítás feltételeinek megteremtése, a szükséges források biztosítása és az ellenőrzés gyakorlása a sikeres gazdálkodás általában, de különösen a társadalmi fejlődés irányításának fő feltétele.

A fentiek természetesen nem jelentik a társadalmi menedzsment folyamat egyéb összetevőinek szerepének lekicsinylését, mint pl célmeghatározás társadalmi fejlődés és szabályozási és módszertani keretrendszer kialakítása döntéseket hozni ezen a területen.

A nyugati cégekhez képest sok hazai vállalatnál másként épül fel a szovjet időkben kialakult szervezeti irányítási struktúra. A különbség az adminisztratív felosztásban rejlik három funkciócsoport:

– hagyományosan a vállalkozások humán részlegei által végzett feladatok: munkavállalók felvétele, képzés, áthelyezés, személyi állomány elszámolása és személyi akták vezetése, tanúsítás stb.;

– szervezési, szabályozási és javadalmazási funkciók;

– funkciók szociális menedzsment (a jelzett értelemben).

Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy ezeket a funkciókat viszonylagosan elhelyezkedő szerkezeti egységek valósítják meg autonóm funkcionális blokkok, alárendelt különböző felső szintű vezetők. Például három igazgatóhelyettesnek: a személyzet által(a személyzetnek), gazdasági kérdésekről, mindennapi életről és társadalmi kérdésekről. Tehát, ahogy az ábra mutatja. 8. Ilyen irányítási szervezeti sémával a személyügyi szolgálat vezetői státusza. Megfosztják a függetlenségtől a személyzeti menedzsment stratégia kidolgozása és végrehajtása során, mivel a munka ösztönzésének és motivációjának kulcsfontosságú kérdéseinek megoldása, amely szükségszerűen magában foglalja a megfelelő szociális és életkörülmények megteremtését a munkavállalók számára, meghaladja a hatáskörét. Azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a vállalatirányítás szervezeti felépítésének ilyen megközelítése a hagyományok előtti tisztelgés, vagy a vezetői gondolkodás bizonyos tehetetlenségének bizonyítéka. Ez azonban nem teljesen pontos. Inkább ez (a megközelítés) feltételekhez kötött hiányzik a szükséges szociális kompetenciával, társadalmi felelősségtudattal és olyan szintű képzettséggel rendelkező felsővezetők, amelyek lehetővé teszik számukra a felsorolt ​​funkciók komplex kezelését, amelyek biztosítják a szervezet humán erőforrásának hatékony felhasználását és fejlesztését.

Rizs. 8. A társadalmi folyamatok irányításának szervezeti felépítésének hagyományos diagramja egy hazai szervezetben

A társadalomfejlesztési kérdések megoldásának szisztematikus megközelítésével egy szervezet nem nélkülözheti a helyi (önkormányzati, regionális) hatóságokkal való interakciót a szociális szférában. A vállalkozások és a helyi önkormányzatok közötti együttműködés a szociális szféra fejlesztésében lehetővé teszi ezen kérdések integrált, a lakossági érdekek figyelembevételével történő megoldását. A reformok éveiben azonban ez az interakció leggyakrabban a vállalkozások mérlegében szereplő szociális létesítmények önkormányzati tulajdonba kerülésével járt.

A monetarista gazdaságelmélet úgy véli, hogy a vállalkozások szociális szférájának fejlődése csökkenti versenyképességüket. Ez a formalista nézőpont a privatizációs folyamat során döntően befolyásolta a társadalmi felelősséggel nem terhelt gazdálkodó egységek magatartását. A reformok évtizede alatt többszörösére csökkent azoknak a vállalkozásoknak a száma, amelyek mérlegükben szociális juttatásokat tartalmaznak. Ha 1990-ben a vállalkozások mintegy 70%-a tartott fenn különféle szociális létesítményeket, akkor 2002-ben az ilyen vállalkozások kevesebb mint 10%-ot tettek ki (O.V. Lazareva, CEFIR). Számos esetben az ilyen létesítmények fenntartása egyszerűen megfizethetetlenné vált a privatizált vállalkozások számára, és a nem termelési költségek további forrását jelentette számukra. Ugyanakkor az önkormányzatok, miután birtokba vették a vállalkozások szociális létesítményeit, gyakran maguk sem tudták biztosítani azok normális működését. Emiatt a lakosság nagy része gyermek-, sport- és szabadidős létesítmények, rendes orvosi ellátás és kikapcsolódási lehetőség, normális életkörülmények, hő és áram nélkül marad. Ez csak negatív hatással lehet a személyzet teljesítményére, a munka termelékenységére és a régió gazdaságának egészének hatékonyságára. Fentebb már szóltunk a társadalmi szférához való formális „piaci” attitűd által okozott óriási társadalmi veszteségekről. Ugyanakkor a vezetők jelentős része előrelátásról és társadalmi felelősségvállalásról tett tanúbizonyságot. Nem siettek megszabadulni a szociális létesítményektől, megértve azok motiváló szerepét a dolgozók munkához való hozzáállásában. Itt sok múlik a helyi vezetők társadalmi felelősségvállalásán is. Például a kemerovói régió kormányzójának, A. Tulejevnek Kuzbassban betöltött pozíciójának köszönhetően sikerült „egy szinte szocialista társadalmi garanciarendszert ötvözni és komoly magántőkét vonzani a regionális gazdaságba”. A Cheboksary Aggregate Plant OJSC társadalmi kérdések megoldásának tapasztalata nagyon érdekes és tanulságos.

A 90-es évek válsága során ennek a vállalkozásnak sikerült elkerülnie a termelési leállásokat és a tömeges elbocsátásokat, és egyben megőrizni egy nagy szociális komplexumot: 9 kollégiumot, klinikát, kereskedőházat, szanatóriumot, rekreációs központot, gyermektábort, stadion, szálloda, klub és üvegház. A komplexum szolgáltatásait nemcsak az alkalmazottak, családtagjaik és a vállalkozás veteránjai veszik igénybe, hanem a város lakói is. Ez a példa, amint azt a magas társadalmi hatékonysággal rendelkező vállalkozások éves össz-oroszországi versenyének eredményei mutatják, nem elszigetelt.

Miután az Orosz Föderáció új Munka Törvénykönyve hatályba lépett (lásd a 3. mellékletet), a szervezetben zajló társadalmi folyamatok irányításának szabályozási keretei formális oldalról jobban összhangba kerültek a munkavállalók új társadalmi státusával, mint bérmunka. Ezt a megfelelést az intézmény biztosítja Társadalmi Partnerség Intézete , amelynek célja a társadalom, az állam, a munkaadók és a munkavállalók érdekeinek egyensúlya. A Társadalmi Partnerség Intézete a munka minőségének és a munka termelékenységének figyelembe vételével törvényes lehetőséget biztosít a munkaerő számára, hogy megvédje szociális jogait. A jövőben ennek az intézménynek a szerepe a gazdálkodó szervezetek társadalmi fejlődését irányító eszközként megnő, ezért célszerű további figyelmet fordítani erre a témára.

A szervezetben a társadalmi környezet fejlesztésének két iránya:

1. Társadalmi termelésirányítás. A modern vállalkozások sejtes szervezeti struktúráinak kialakulása, a munkavállalók bevételben való részvétele, részvénytulajdon, minőségi körök, a termelés demokratizálódása megerősíti, hogy a modern irányítás rendszerében a társadalmi változások természete gyökeresen megváltozott a mély, átfogó szocializáció irányába.

2. A munkások küzdelme társadalmi juttatásaikért a szervezeten belül és azon kívül egyaránt.

A termelésirányítási rendszer minőségi fejlesztése azután vált lehetővé, hogy az egyes vállalkozások vezető alanyai és az egész nemzetgazdaság felismerte, hogy a „stabilitás” megtévesztő állapot, tele ellentmondásokkal, átmeneti pusztulásokkal és válságokkal. Ám a szerkezeti átalakulások válsága után vagy összeomlásnak, vagy katarzisnak kell jönnie, és a késleltetett technikai modernizáció problémáinak hanyag felhalmozódása, ahogyan az orosz történelemben nem egyszer előfordult, a társadalom kritikus fejlődési küszöbéhez vezet, ami szükségessé teszi a teljes fejlődést. társadalmi mozgósítás.

A menedzsment a szociális szféra nélkülözhetetlen tulajdonsága. Ez a tulajdonság univerzális természetű, és abból a felismerésből fakad, hogy az ember társadalmi jelenség, mindig egy bizonyos társadalmi rendszerhez, osztályhoz, társadalmi csoporthoz tartozik, amely bizonyos etikai, jogi és egyéb követelményeket támaszt vele szemben, cselekedeteit egy társadalmi rendszerbe helyezi. az uralkodó gazdaságiak bizonyos keretei.és PR.

A szociális szférában a szabályozási hatások kétféle mechanizmusa létezik - spontán és tudatos. A tudatos és a spontán aránya a menedzsmentben változó.

A társadalmi szféra irányításának spontán mechanizmusa a tényezők és feltételek összetett és egymásnak ellentmondó összességének a népességreprodukciós folyamatokra, ezek összefonódására, ütközésére gyakorolt ​​rendezetlen hatásában nyilvánul meg. Ezek a hatások általános trendként érvényesülnek, amelynek valószínűségi, sztochasztikus természete van (például a termékenység, a halandóság, a házasság demográfiai folyamatai stb.).

A menedzsment tudatos tényezői az emberek céltudatos társadalmi tevékenységéhez kapcsolódnak, amelyet meghatározott közintézmények (irányítási alanyok) keresztül hajtanak végre - olyan szervek és szervezetek rendszerén keresztül, amelyek bizonyos eredmények elérése érdekében tudatos hatást gyakorolnak a társadalmi szférára. Szövetségi szinten ezek a társadalmi profilú (egészségügyi, oktatási, szociális védelmi, munkaügyi stb.) minisztériumok. Regionális szinten - az illetékes irányító testületek. Helyi szinten - városi és járási bizottságok, osztályok, osztályok, különböző intézmények és helyi szociális segélyszolgálatok. Szervezeti szinten - szerkezeti felosztások. A politikai, közéleti és vallási szervezetek is befolyásolják a társadalmi folyamatokat a társadalomban minden szinten.

A tudatos gazdálkodás a gazdaságilag uralkodó osztály vagy társadalmi csoport érdekében történik. A domináns közösség érdekeinek megfelelően olyan közintézmények, szervek és szervezetek rendszerét hozza létre, amelyek célja a társadalomra gyakorolt ​​irányítási és szabályozási hatások érvényesítése.

A társadalmi szférában bekövetkezett változások szoros kapcsolatban állnak a társadalom más szféráiban bekövetkezett változásokkal. Ennek a kapcsolatnak a trendjei, azok ok-okozati függőségei nemcsak szerteágazóak és összetettek, hanem bizonyos mértékig kölcsönösen összefüggőek és módosíthatók is.

Az anyagi szféra fejlődése gyakran kerül konfliktusba más szférák, mindenekelőtt a politikai fejlődésével. A társadalmi szférát ugyanakkor politikai és kulturális tényezők is befolyásolják. Ugyanakkor a társadalmi szféra, bár viszonylag független marad, a társadalom minden más szféráját és számos szervezet társadalmi környezetét befolyásolja.

A társadalmi fejlődési tényezők csoportjai:

Gazdasági, az ország és az egyes régiók társadalmi-gazdasági fejlettségi szintjéhez kapcsolódóan, a társadalmi infrastruktúra fejlettségének jellemzői, a vállalkozásokban való tulajdon jellege és típusa, az elosztási kapcsolatok;

Politikai, jellemzi a szociálpolitika lényegét és hatását a szociális szféra potenciáljának növelésére, a jogi garanciák megvalósítására a lakosság társadalmi újratermelése, a lakosság különböző rétegeinek szociális támogatása és segítése, valamint a társadalmi -a fejlődésének politikai helyzete;

Jogi, meghatározó jogszabályi normák és jogviszonyok a társadalmi viszonyok szabályozása terén, a lakosság jogtudatossági szintje;

Kulturális, meghatározza a társadalomban uralkodó erkölcsi és kulturális-lelki értékrendszer, normák és hagyományok, ezek regionális sajátosságainak hatását a társadalmi kapcsolatokra;

Természetes és éghajlati, hangsúlyozva a lakosság természetes élőhelyének sajátosságait és a régió ökológiai helyzetét, és befolyásolja a lakosság színvonalát és életmódját;

Társadalmi-demográfiai, figyelembe véve a népesség társadalmi csoportok szerinti méretét és azok életkori és nemi összetételét, termékenységét és halandóságát, migrációját, foglalkoztatását, szakmai és képzettségi szerkezetét;

Nemzeti-etnikai, meghatározza a társadalmi folyamatokra gyakorolt ​​hatást a társadalomban és a régióban a nemzeti mentalitás, érdekek, hagyományok és szokások;

Szociálpszichológiai, a lakosság hangulatai, tapasztalatai, elvárásai, törekvései, személyes és csoportos attitűdjei társadalmi kapcsolatokban való megnyilvánulásának sajátosságait reprezentálja.

Megállapítást nyert, hogy az egyének, a társadalmi csoportok és a társadalmi folyamatok irányításának alanyai tevékenységének objektív alapja az emberek szükségletei és a kielégítést biztosító anyagi feltételek közötti ellentmondás. Ráadásul a társadalmi szféra számos objektív törvénye és mintája még nem ismert, ezek ismerete egy speciális szociológiai elmélet feladata, mert az emberek szervezeten belüli és azon kívüli munkához való hozzáállása folyamatosan változik. A társadalmi szféra önszerveződése során a véletlennek fontos szerepe van, amelyet a szociális szféra irányításában nem lehet figyelmen kívül hagyni. Ennek a hatásnak az egyik erős szabályozója a piac, annak versenymechanizmusai, a kereslet és kínálat kapcsolata, valamint a profitszerzés. Egy másik szabályozó a szokások, hagyományok, erkölcsi normák, vallási meggyőződés és ideológiai attitűdök által képviselt mechanizmus.

A célzott menedzsment a következő elveken alapul:

A célok elérhetősége;

A szabályozott paraméter megadott értéke és a tényleges értéke közötti eltérés csökkentésének biztosítása (negatív visszacsatolás);

A vezérlőobjektum állapotára vonatkozó aktuális információk, valamint a vezérlő alanytól származó vezérlőinformációk folyamatos áramlása;

A szabályozott paraméter adott és tényleges értékének változási sebességének összehangolása;

Zárt szabályozási kör.

Az irányítási folyamat ciklikus. A célok kitűzése mellett a következőket tartalmazza:

Társadalmi fejlesztési tervek kidolgozásával és társadalmi tervezéssel kapcsolatos tervezés;

A közös tevékenységekben résztvevők akcióinak megszervezése;

A funkciók és feladatok elosztása közöttük;

Elfogadott tervek vagy döntések végrehajtásának biztosítása;

Együttműködő entitások tevékenységeinek koordinálása;

Az emberek ösztönzése megfelelő motívumok és attitűdök kialakításával;

Az elfogadott határozat vagy egyéb vezetői dokumentum végrehajtása feletti ellenőrzés biztosítása.

A gyakorlatban a szövetségi szintű szociális szféra a Munkaügyi és Szociális Fejlesztési, Oktatási, Egészségügyi stb. Szociális Minisztérium irányítása alá tartozik. Az érintett társadalmi profilú bizottságok és osztályok regionális szinten, az osztályok és osztályok pedig helyi szinten képviseltetik magukat. Az ilyen meglehetősen átfogó irányítási struktúra ellenére azonban a szociális szektor menedzsmentjének hatékonysága sok kívánnivalót hagy maga után.

Társadalmi folyamatok

A folyamat bizonyos műveletek sorozata, amely egy bizonyos pszichológiai ciklus szerint szerveződik.

A társadalmi folyamatok irányításának koncepciója a szervezetben az

szisztematikus elképzelés a vezetés céljairól és eszközeiről, amelyek befolyásolják a szervezetben lezajló alapvető társadalmi folyamatokat, ezek lényegének, valamint a szervezet fő tevékenységeivel és a közvetlen és társadalmi folyamatokkal való kapcsolat természetének megértése alapján. tágabb környezet.

Stratégia a társadalmi folyamatok irányítására egy szervezetben

hosszú távú intézkedések sorozatát képviseli a szervezet társadalmi folyamatainak befolyásolására. Kidolgozásuk a szervezet koncepciójának és stratégiai céljainak főbb rendelkezéseivel összhangban történik. A szervezetben a társadalmi folyamatok irányításának stratégiája meghatározza a taktikákat - a társadalmi fejlődés aktuális problémáinak megoldásának módjait.

A szervezetben a társadalmi folyamatok sajátossága, hogy a műveleteket az emberekkel csapatban végzik. A társadalmi folyamatok kialakításához egy szervezetben a teljes folyamatra szükség van:

Bontsa ki.

Nézze meg az egyes összetevők jelentőségét.

Írja le az egyes összetevőket.

Dobd el, ami nem hatékony.

Gyűjtsd össze egyetlen láncba.

A szervezetben irányítandó társadalmi folyamatok: Az új pozícióhoz való alkalmazkodás folyamata.

Karrier növekedési folyamat.

A személyzet fejlesztésének folyamata.

A vállalati kultúra kialakításának és fenntartásának folyamata.

Az erkölcsi és pszichológiai légkör megteremtésének és fenntartásának folyamata egy szervezetben.

Társadalmi partnerségek, közösségi hálózatok és csoportok létrehozásának folyamata egy szervezetben.

Az alkalmazottak szociális garanciáinak nyújtásának folyamata. Az új pozícióhoz való alkalmazkodás folyamata.

Általánosságban elmondható, hogy az adaptáció az a folyamat, amikor egy új alkalmazott belép a szervezetbe, ideértve a szervezet életvitelének normáinak és szabályainak a munkavállaló általi asszimilációját, a csapathoz való csatlakozást, a kialakult kapcsolati normák elfogadását, az új alkalmazott általi elsajátítását a szakmai rendszer kialakításában. ismeretek és készségek, valamint ezek hatékony alkalmazása a gyakorlatban. A szervezet alkalmazkodása, hozzászoktatása a változó környezeti feltételekhez.

Egyesek gyorsabban, mások lassabban alkalmazkodnak. Mindenesetre ez az az időszak, amikor a szervezet kevésbé hatékony és sebezhetőbb. Pontosan ilyen helyzetbe kerül egy új céghez csatlakozott vagy új pozícióba költöző alkalmazott. Bevezetési célok az új alkalmazottak számára

Egy személy beosztáshoz és szervezethez való alkalmazkodása magában foglalja:

Az új alkalmazott gyorsabb bejutásának biztosítása;

A munkába való beilleszkedéssel kapcsolatos lehetséges hibák számának csökkentése;

A szakmai mutatók lehető leggyorsabb elérése;

Hozzászoktatás a csapathoz, a szervezethez, annak informális felépítéséhez;

A szervezeti kultúra és magatartási szabályok alapvető követelményeinek elsajátítása;

az újonnan érkezők által tapasztalt szorongás, kényelmetlenség és bizonytalanság csökkentése;

Időt takarít meg közvetlen felettesének és kollégáinak;

Pozitív attitűd kialakítása a felelősséghez egy új munkatársban, reális elvárások és munkával való elégedettség kialakítása.

Ma már az újonnan felvett munkavállaló munkájában részt vevő csapat és egyéni munkatársak nemhogy nem érdekeltek a sikerében, hanem éppen ellenkezőleg, vetélytársnak tekintik őt a szakmai előmenetelben, így senkit sem érdekel a tudás átadása. és tapasztalattal a szervezet számára. És az újonnan érkezett alkalmazott sem érdekelt abban, hogy mielőbb bekerüljön a pozícióba, hogy ne terhelje magát.

A személyzeti irányítási rendszernek együtt kell működnie az osztályvezetővel az újonnan érkezők tervének kidolgozásában.

Az alkalmazkodási folyamat lezajlik, akár tudunk róla, akár nem. Ha ez spontán alkalmazkodás, akkor ez a betöltött pozíció szintjétől és a munkavállalóra háruló feladatok összetettségétől függően akár 1-1,5 évig is eltarthat. Ezért a költségek csökkentése és a munkavállaló optimális munkateljesítmény-szintjének elérésének felgyorsítása érdekében jobb, ha nem hagyjuk, hogy az új pozícióhoz való alkalmazkodás folyamata lezajlik, hanem ha kézben tartjuk.

Egy cégen belül az egyik pozícióból a másikba költözni könnyebb a munkavállaló számára, mint új munkahelyre költözni. A munkavállaló ismeri a vállalat tevékenységét, ismeri az általános vállalati normákat és értékeket, valamint a munkavállalók munkájával szemben támasztott követelményeket. Az is jobb, ha egy cég „növeszti” a munkavállalóit, mintsem újakat vesz fel, hiszen az a munkavállaló, aki már dolgozott a cégnél, nagyobb eséllyel marad ott, miután új pozícióba kerül, mint egy teljesen új személy a cégnél. . A munkavállaló és a vállalat már tudja, mit várhat el egymástól, és az elvárásaik többé-kevésbé konzisztensek. Ezenkívül nem kell időt és erőfeszítést pazarolnia arra, hogy az alkalmazottat megismertesse a céggel. Ha egy alkalmazott hosszú ideje dolgozik egy cégnél, akkor nem valószínű, hogy vannak olyan tulajdonságai, amelyekről a cég nem tud, és amelyek kellemetlen meglepetést okozhatnak. A fentiek mindegyike azt az érzést keltheti, hogy már minden megvan, és nincs szükség további erőfeszítésekre. A dolgozó nem kisgyerek, minden alapbeállítás jól be van állítva, és mindent egyedül tud kitalálni.

Először is, az új pozícióhoz való alkalmazkodás folyamata két egyenértékű és egymással összefüggő területet foglal magában:

Ipari adaptáció – egy személy bevonása

a tanszék közvetlen gyártási folyamata, új üzleti folyamatok tanulmányozása, technológiák és működési eljárások elsajátítása;

szociálpszichológiai alkalmazkodás - egy személy bevonása egy új csapatba, kapcsolatok kialakítása új kollégákkal, új főnökökkel, az új részleggel érintkező alkalmazottakkal stb.

Van még egy szempont - a szervezeti adaptáció (a cég írott és „íratlan” normáinak, szabályainak megtanulása), de egy osztályról osztályra költözött alkalmazottnak, nem pedig új céghez, mindez már lefedett és jól- tanult tudás.

Általában az új pozícióhoz való alkalmazkodás folyamata így nézhet ki:

Ez a műveletek mintalistája. A HR-vezetőnek minden területen saját intézkedéslistát kell készítenie, a vonalvezetőknek pedig hozzá kell igazítaniuk osztályaik sajátosságaihoz. Ha áthelyeznek egy alkalmazottat, akkor nem kell azon töprengenie, hogy mit tegyen még, kinek mutassa be, milyen dokumentumokat adjon át felülvizsgálatra. Csak a szükséges műveleteket kell módosítania attól függően, hogy milyen pozícióra érkezett az új alkalmazott.

Másodszor, az új pozícióhoz való alkalmazkodás a következő fő szakaszokat tartalmazza:

Ismerkedés: ebben a szakaszban történik meg a dolgozó kezdeti megismerkedése az osztállyal, közvetlen feladataival, az osztály írott és íratlan szabályaival.

Szokás: ebben a szakaszban a munkavállaló sajátítja el az osztályon elfogadott normákat és szabályokat;

Asszimiláció: ennek a szakasznak a fő feladata az ember alkalmazkodása az új környezethez, annak elfogadása;

Azonosítás: az alkalmazkodás utolsó szakasza, amelyet a munkavállaló céljainak maximális konvergenciája jellemez az új pozícióban és szervezetben. Ha az első két szakasz lényegében véges, azaz. Az új állapotok előbb-utóbb megszokottá, megszokottá válnak, ekkor az elfogadás, azonosítás nem következik be azonnal, és folyamatos megerősítést igényel.

Emiatt nem gondolhatja, hogy a próbaidővel véget ér a munkavállaló új pozícióhoz való alkalmazkodása.

Harmadszor, az alkalmazkodási folyamat szempontjából fontos a felelősség megfelelő megosztása a személyzeti vezető és az áthelyezett alkalmazott közvetlen vezetője között.

Például:

A HR menedzsernek el kell készítenie a munkavállaló számára átadási dokumentumokat (megrendelés, munkafüzet), tájékoztatnia kell a leendő főnököt és osztályát az új munkatársról, magát a munkavállalót pedig a leendő kollégákról (sikereikről, hobbijaikról, osztályon belüli feladataikról), bemutatnia. a munkaköri leíráshoz, bemutatni az osztálynak, részt venni az alkalmazkodási terv megvitatásában stb.

Az osztályvezetőnek át kell gondolnia, hogy a dolgozó mit fog csinálni az osztályon, mire lesz szüksége, legalább eleinte a feladatok elvégzéséhez, a munkahely megszervezéséhez, a kollégák megismertetéséhez, beiktatásához, mentor kinevezéséhez, dolgozzon ki alkalmazkodási tervet a munkavállalóval együtt, majd felügyelje a teljesítményét.

Negyedszer, az alkalmazkodási rendszernek átgondoltnak, kiegyensúlyozottnak, az elérési eszközök, az alkalmazott eljárások és módszerek tekintetében optimálisnak kell lennie.

Ötödször, az alkalmazottak erkölcsi támogatása és motiválása az új pozícióba, osztályba lépés nehézségeinek leküzdésében nagy szerepet játszik a személyzet alkalmazkodásában.

Erkölcsi támogatásra azért van szükség, mert ha az ember új pozícióba kerülésekor magára marad a problémáival, akkor lehet, hogy nem tudja elviselni a pszichés terhet és egyszerűen elhagyja a céget, vagy marad, de az önbizalma és énje. - az önbecsülés jelentősen csökkenhet. Ezt nagyon jól láttuk a fenti példákban.

Az első munkanap az egyik legfontosabb és legdöntőbb pillanat az új pozícióhoz való alkalmazkodás folyamatában. Az első benyomás sokszor a legerősebb, ezért kívánatos, hogy kedvező legyen, és ne fordítva. Jobb, ha az első munkanap új pozícióban a munkahét elején esik, amikor minden alkalmazott kipihenten és jó hangulatban érkezik. Jó, ha az előző hét végén már mindenki értesült a céget érintő változásokról megrendelések, értekezletek és intraneten keresztül. Ahogy már láttuk, jobb, ha előre felkészítjük a munkahelyet az új munkavállaló számára, valamint az oktatáshoz szükséges anyagokat. Célszerű előre kidolgozni egy rituálét, amellyel egy alkalmazott csatlakozhat egy új csapathoz. Felváltva mutassa be az új munkatársat kollégáinak, és beszéljen röviden az osztályon belüli funkciók elosztásáról. A kölcsönös bemutatkozást lezárhatja egy kötetlen eseménnyel, például közös teázással.

Az adaptációs folyamat menedzselése nagy szerepet játszik az új munkavállaló adaptációjában. Az alkalmazkodási folyamat irányítása, mint bármi más, ugyanazokat a funkciókat foglalja magában: tervezés és szervezés, motiváció, ellenőrzés, értékelés.

Az alkalmazottak új pozícióhoz való alkalmazkodási terve lehetővé teszi, hogy minden területen egy bizonyos sorrendben rendezze az összes szükséges intézkedést, meghatározza végrehajtásuk formáit, teljesítőit és határidőit. Ez lehetővé teszi az alkalmazkodási folyamat jobb megszervezését, valamint az idő és a felelősség optimális elosztását.

Példa alkalmazotti alkalmazkodási tervre

Nagyon fontos, hogy a terv konkrét cselekvéseket, határidőket és előadókat tartalmazzon. Ezenkívül a tervnek meg kell határoznia a munkavállaló adaptációs időszakra vonatkozó céljait és célkitűzéseit, valamint az új pozícióhoz való alkalmazkodás befejezésének értékelési kritériumait.

De egy alkalmazkodási terv önmagában nem elég. Az adaptációs folyamat során szükséges a köztes kontroll, teljesítményértékelés és a munkavállaló motiválása az új pozícióba lépés nehézségeinek leküzdésére. A fenti funkciók megvalósításának jó eszköze a visszajelzés az elvégzett munkáról: mi sikerült jól, mit lehetne jobban és hogyan. Ezenkívül a rendszeres visszajelzések segítségével nyomon követheti az új alkalmazottak hangulatát, a munkáról, a csapatról alkotott benyomásaikat, megértheti, hogy az új alkalmazottak vállalati elvárásai hogyan esnek egybe a valósággal stb.

Az új feladatok elsajátításával a munkavállaló fokozatosan egyre önállóbbá válik új pozíciójában. Az alkalmazkodási időszak értékelő interjúval zárul. Ez az interjú az alkalmazkodási folyamat eredményeit foglalja össze. Az interjú lefolytatása előtt előzetesen ki kell dolgozni a munkavállaló szakmai színvonalának értékelésére szolgáló kritériumokat. Ezután a kapott eredmények alapján további intézkedéseket terveznek a munkavállaló teljesítményének javítására.

Osztályvezetői beosztásba történő áthelyezéskor kiemelt figyelmet kell fordítani a munkatársaival való új kapcsolatok kialakítására. Itt meg kell őrizni az egyensúlyt, nem kell beleesni a tekintélyelvű vezető szerepébe, és nem maradni a beosztottak „inges sráca” vagy „barátnője”. Támogatás és kiegészítő

ismereteket ilyen helyzetben szerezhet közvetlen feletteseitől, HR vezetőjétől, bölcs kollégáitól interaktív fórumokon stb. A tanácsadók is hasznosak lehetnek ilyen helyzetben, különösen akkor, ha az áthelyezett munkavállalónak a beosztottakkal való kapcsolata mellett újra kell építenie az osztály munkarendszerét.

Láttuk tehát, hogy az új pozícióhoz való alkalmazkodás fontos és szükséges rendszer a vállalati személyzetirányításban. Még a cég által „megszelídített” alkalmazott is elveszhet, ha az új pozícióhoz való alkalmazkodás során nem fordítja rá a kellő figyelmet. Jó eredmény ebben a nehéz, de megtérülő feladatban a HR vezető és a vonalvezető közös sikere. Nos, természetesen még senki sem törölte magának a munkavállalónak a személyes felelősségét.

Karrierfejlesztési folyamat

A karriernövekedés az életcélok elérését és a személyes munkavégzés megvalósítását célzó megtervezett és folyamatosan kibontakozó cselekvések folyamata. A fejlesztés a növekedést, az egyén képességeinek elsajátítását és azok alkalmazását jelenti. A karrierfejlesztés az egyéni karriertervezés és a szervezeti támogatás és lehetőség kombinációjának eredménye, és a munkavállaló és a munkáltató közötti együttműködési folyamat. A munkavállaló karrierjét a szervezetben határozza meg magának az alkalmazottnak a vágya, hogy megvalósítsa saját szakmai potenciálját, valamint az, hogy a vállalat mennyire érdekli ezt a munkavállalót.

Azok a szervezetek, amelyek vezetői megértik alkalmazottaik üzleti karrierjének irányításának fontosságát, komoly lépést tesznek saját jólétük felé. A karriermenedzsment lehetővé teszi, hogy szakembert vagy menedzsert „neveljen” szervezete falai között. Sok vezető elkezdi tervezni alkalmazottai karrierjét, általában a minősítés megszerzése után. A minősítés lehetővé teszi a legígéretesebb csapattagok azonosítását, akik szakmai tevékenységükben a legnagyobb sikert képesek elérni. A munkavállaló karrierjének irányítása nem csupán a szakmai fejlődéséhez szükséges célok kitűzését jelenti, hanem a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározását is.

A karriertervezés és a képzés, a továbbképzés költségeit a munkavállalókba, tehát a vállalat sikerébe való befektetésnek kell tekinteni.

Egyrészt az a munkavállaló, aki egy szervezetben a szakmai fejlődés minden szakaszán keresztülment, jobban ismeri annak sajátosságait, erősségeit és gyengeségeit. Ez teszi a munkáját eredményesebbé. nem úgy mint

Aki „utcáról” érkezik a szervezethez, annak nem lesz szüksége időre a vállalati kultúra elsajátítására: annak már ő is része. Másrészt egy ilyen alkalmazott viselkedése könnyebben megjósolható.

Nyugodtan kijelenthetjük, hogy a munkavállaló üzleti karrierjének irányítása három fél aktív interakciója: az alkalmazott, a menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment.

A menedzser megfogalmazza a vállalat igényeit egy adott munkavállaló fejlesztésére, és gyakran mentorként tevékenykedik a karrierjének irányítása során. A munkavállaló maga viseli a fő felelősséget saját karrierje sikeres fejlődéséért. Hiszen ő az, aki nap mint nap megvalósítja a tervét. A HR szolgáltatás pedig a teljes karriermenedzsment folyamatot koordinálja.

Az üzleti karrier menedzsment szakaszai.

A munkavállaló üzleti karrierjének tervezési folyamata a felvételkor kezdődik. Az új alkalmazottnak meg kell határoznia a fejlődési kilátásokat ebben a szervezetben és a karrier növekedési lehetőségeit. Ez az első szakasza üzleti karrierjének irányításának.

A második szakasz a munkavállaló egyéni karrierfejlesztési tervének elkészítése. Más szóval, listát állítanak össze azokról a pozíciókról, amelyeket a munkavállaló betölthet a karrier növekedése során.

Érdemes megjegyezni, hogy a szervezeti karrier nem feltétlenül jelent folyamatos felfelé emelkedést. Ez vízszintes mozgásokat is jelent - egyik szerkezeti egységről a másikra.

Ebben a szakaszban a munkavállaló képességeit összehasonlítják egy adott pozíció követelményeivel. Nem szabad elfelejtenünk, hogy minden alkalmazott egyéniség. A karrier növekedési tervek összeállításakor figyelembe kell venni az egyes személyek egyéni jellemzőit. És itt a közvetlen felettes legaktívabb beavatkozására van szükség. Ő tudja a legobjektívebben felmérni a pályázó előnyeit és hátrányait, lehetőségeit.

Logikus lenne azt feltételezni, hogy a munkavállaló üzleti karrierjének irányításának következő szakasza a karrierfejlesztési terv végrehajtása lenne. Ez a terv munkakörváltást, különféle szakmai gyakorlatokat és egyéni mentorálást (coaching) foglal magában.

Ebben a szakaszban folyamatosan értékelni kell a munka eredményeit. A munkavállalónak nemcsak új ismereteket és készségeket kell elsajátítania, hanem a mindennapi munkája során is sikeresen alkalmaznia kell azokat. Ezért bizonyos eszközökre van szükség ennek a folyamatnak a szabályozásához.

Az értékelés történhet a rendes értékeléssel párhuzamosan vagy külön rendezvényként is. A kapott eredmények azt mutatják, hogy a munkavállaló mennyire volt sikeres az elmúlt időszakban, amire érdemes odafigyelni a jövőbeni karrier tervezésekor. Az értékelést főszabály szerint a közvetlen felettes és a személyügyi szolgálat közösen végzi.

Az előléptetett alkalmazott időszakos értékelése lehetővé teszi, hogy megértse, milyen további ismeretekre és készségekre van szüksége. Ennek következtében az oktatási programok kialakítása hatékonyabbá válik. A képzési programok elkészítésekor a legfontosabb, hogy egyértelműen megfogalmazza a céljait. Ellenkező esetben nehéz elkerülni a szervezet személyzetének felesleges idő- és pénzpazarlását. Számos edzésmódszer és forma létezik. A fő kiválasztási kritérium itt a korábban kitűzött céloknak való megfelelés.

A szervezetben minden folyamatot értékelni kell annak eredményessége szempontjából, ez alól a karriermenedzsment sem kivétel. A munkavállaló üzleti karrierjének irányításának utolsó szakasza ennek a folyamatnak a hatékonyságának felmérése. Az alábbi mutatók segítségével értékelheti egy alkalmazott üzleti karrierjének irányításának hatékonyságát.

A cégvezetés hatékonyságának javítása;

A termelékenység növekedése;

Csökkent személyzet fluktuáció;

A kulcspozíciókba kívülről felvett alkalmazottak aránya a szervezeten belül ilyen pozícióba „nőttekkel” szemben;

Dolgozzon új projekteken, mint az innovatív légkör megteremtésében a szervezetben.

Az alkalmazottak üzleti karrierjének irányítása a személyzettel való munka egyik kiemelt területe. És bár a nyugati cégek folyamatosan és hosszú ideje dolgoznak ezen a területen, az orosz vállalkozások számára ez a koncepció még mindig egészen új. A munkavállalói karriermenedzsment olyan esemény, amely bizonyos anyagköltségeket igényel a vállalat részéről. Ezeket a költségeket azonban bőven kompenzálják azok a versenyelőnyök, amelyeket a vállalat cserébe kap. A személyzet talán a legfontosabb erőforrás, amely minden szervezet számára elérhető, ezért fejlesztésének költségei nem mások, mint egy befektetés a cég stabil és sikeres „holnapjába”.

A szakmai fejlődés folyamata

A szakmai fejlődés azt a formális és informális képzést jelenti, amely ahhoz szükséges, hogy a programban részt vevő intézmény vagy csapat munkatársai teljes körűen el tudják látni munkaköri feladataikat. Az ilyen felkészítés a szervezetfejlesztés központi eleme, és magában foglalhatja a formális képzést, a második oktatást, a kollégáktól való tanulást és más olyan tevékenységeket, amelyek a készségek megváltoztatásához vezetnek, amelyeket aztán a gyakorlatban is alkalmazni fognak.

A munkaerő képzettségének javítása magában foglalja az új feladatok ellátására és a modern technológiák teljes körű használatára való képzést, valamint a szakmai megbízhatóság fejlesztését és a meglévő készségek fejlesztését. Az emelt szintű képzés során meg kell tanulni nemcsak a munkavégzést a jelenleg elfogadott módon (specifikus feladatok elvégzését célzó szakmai képzés), hanem a munkamódszerek folyamatos változtatását, fejlesztését, javítva annak minőségét.

A továbbképzés magának a termelési tevékenységnek az eredménye. A speciálisan szervezett tréning lehetővé teszi, hogy célját rövidebb idő alatt érje el.

A továbbképzés célja a szakmai ismeretek, készségek és képességek következetes fejlesztése, valamint a munkavállaló szakmájában való jártasság növelése. A külső körülményektől függően a személyi állomány fejlesztési igényeit különböző módon, eltérő részletességgel határozzák meg.

Öt fő oka van annak, hogy a személyzet fejlesztése és továbbképzése most különösen fontossá vált.

1. Információs korszak – gyors technológiai változás.

2. A munkaerőigény változásai.

3. Készségek hiánya, különösen a high-tech és tudásintenzív területeken.

4. Folyamatos szervezeti változások.

A távoktatásban dolgozók továbbképzése sokféleképpen megszervezhető:

Szervezeten belül (informális képzés)

„Vontatás”: az újonc egy tapasztalt alkalmazottal együtt dolgozik, aki ugyanazt a munkát végzi. Az oktató megmutatja, mit kell tenni, és elmagyarázza, hogyan kell elvégezni a szükséges intézkedéseket

bevezető tapasztalat: az új csapattag rövid időt tölt az egyes részlegeken, hogy megértse a szervezet egészét, csapatban dolgozva többé-kevésbé tapasztalt alkalmazottakkal Formális képzés

Több órától több hétig tartó képzési szemináriumokat, szekciókat és rövid távú tanfolyamokat szervezett

Önképzés: a szervezeten belüli használatra kiválasztott és jóváhagyott önképzési kézikönyvek (nyomtatott és/vagy egyéb oktatási segédanyagok) használata

Oktatási intézmény által szervezett szakképző tanfolyamokon való tanulás

Más oktatási intézményekkel együttműködve

Informális képzés

Barátságos segítségnyújtás: más szervezetben, hasonló feladatokat ellátó tapasztalt alkalmazottal párhuzamosan dolgozni, vagy egy másik szervezet szakértőjének meghívása, aki az Ön szervezetén belüli egyes alkalmazottakkal vagy csoportokkal fog dolgozni;

Tanulmányutak: látogatások több intézménybe, hogy megismerkedjenek munkájukkal; a megszerzett tudás felhasználása a munkahelyén.

Formális edzés

Szervezett képzések: szemináriumok, szekciók, rövid távú, négy órától több hónapig tartó tanfolyamok;

Más oktatási intézmény által szervezett szakképzésben való tanulás, akár állandó, akár távoktatásban.

A szervezetnek választási lehetőséget kell biztosítania személyzetének, hogy megfeleljen a munkavállalók különböző kategóriáinak igényeinek. Minden szervezetnek ki kell dolgoznia egy hosszú távú képzési terven alapuló stratégiát munkatársai készségeinek fejlesztésére.

A személyzet fejlesztésének előnyei egy szervezet számára

A személyzet fejlesztése a következő kulcsfontosságú területeken segít.

Személyzet kiválasztása és elhelyezése. A képzés és a továbbképzés lehetősége vonzza a jó szakembereket. Az alkalmazottak fluktuációja csökken, mert a megfelelően képzett munkavállalók nagyobb elégedettséget, nagyobb önmegvalósítást és erőfeszítéseik elismerését tapasztalják.

Új technológiák és termelési rendszerek alkalmazása. Sok vállalat széles körű technológiai képességekkel rendelkezik, de ezek egy részét képzett munkaerő hiánya miatt nem használják ki. A munkahelyi képzés, ahol a főnök egyének vagy kis csoportok képzését végzi, egy parancsikon az új technológiák használatához.

A termékek és szolgáltatások minősége. A személyzet, különösen az informális csapatvezetők és az ügyfelekkel foglalkozó alkalmazottak képzése és szakmai fejlődése lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megfeleljünk az ügyfelek igényeinek.

A potenciális vezetők és vezetők azonosítása. A továbbképzés során a munkatársak potenciális vezetői és menedzseri képességekkel tárják fel magukat, így a szervezet egészében lehetőség nyílik a jövőre vonatkozó hosszú távú tervek készítésére.

A szervezet azon képessége, hogy hatékonyan reagáljon a változó körülményekre. A képzett és továbbképzett személyzet javítja a változó ügyféligényekre való reagálási képességüket.

A személyzet fejlesztésének előnyei a vezetők számára

A munkatársak fejlesztésében való személyes részvétel az alábbi területeken járul hozzá az önfejlesztéshez.

Aktuális ügyek. A személyzet fejlesztésére összpontosítva Ön biztosítja, hogy alkalmazottai tanuljanak a hibákból ahelyett, hogy megismételnék azokat. Ha Ön vagy valamelyik tapasztalt dolgozó megtanítja az embereket, hogy mit és hogyan kell csinálni, a dolgozók új készségekre tesznek szert, a feladatkörük bővülhet, amivel Ön időt takaríthat meg a jövőben.

Az alkalmazottak potenciális képességei. A berendezésekkel ellentétben a személyzet értéke idővel növekszik, köszönhetően az új ismeretek és tapasztalatok megszerzésének. Képességeinek folyamatos fejlesztésével Ön és alkalmazottai soha nem maradnak le a kor követelményeitől, és képesek lesznek megbirkózni a változó munkaterheléssel. Saját képességeink fejlesztése biztosítja a jövőbeni függetlenséget más részlegektől és tanácsadóktól.

Saját karrierlehetőségek. Tipikus hiba az, amikor az ember, aki nélkülözhetetlenné akar válni, mindent maga igyekszik megtenni. Ha gondoskodik alkalmazottai képzettségének javításáról, és nagyobb felelősséget ruház rájuk, energiát és időt takarít meg, és bővítheti felelősségi körét.

A továbbképzés előnyei az alkalmazottak számára

Garantált foglalkoztatás. A sokrétű készségekkel rendelkező munkavállalókra nagyobb a kereslet, mert képesek alkalmazkodni a munka változó jellegéhez. Az átadható készségek fejlesztése hozzáadott értéket ad annak a munkavállalónak, aki egy adott szervezetben sokféle munkát tud ellátni.

Munkaképesség. Azok a munkatársak, akik fejlesztik készségeiket és szeretnék fejleszteni azokat, további feladatokat is vállalhatnak. Az ilyen alkalmazottaknak több lehetősége van a szakmai előmenetelre.

Stressz oldása. A munkahelyi igényeknek megfelelő képzés csökkenti a stresszt, és növeli a változásokhoz való alkalmazkodás képességét és a kihívásokkal teli környezetben való munkavégzést.

Motiváció és munkával való elégedettség. Képzettségük fejlesztésével a munkavállalók úgy érzik, hogy a vezetés törődik velük, ami hozzájárul a motiváció és a munkával való elégedettség növekedéséhez.

Felmérések szerint a befizetés összege sokkal kevésbé számít, mint azt általában hiszik. A kutatók egy fontos megfigyelést tettek: az emberek érdekes és izgalmas munkát akarnak, örömmel akarnak dolgozni és büszkék lenni munkájuk eredményére. A menedzserek és a felügyelők nagy befolyást gyakorolnak alkalmazottaik munkájára és ahhoz való hozzáállására. Nagyobb figyelmet kell fordítani a munkával való elégedettség növelésére.

Ebben a részben szó lesz a szervezet társadalmi fejlődésének irányításáról, a vállalatirányítás szervezeti struktúrájában elfoglalt helyéről, a vezetés fő funkcióiról és megvalósításuk módszereiről.

A szervezet társadalmi fejlődését irányító rendszer kiépítése számos alapelven alapul. Ezek az elvek lényegében nem különböznek azoktól az univerzális elvektől, amelyeket a szervezetirányítás bármely rendszerének vagy alrendszerének felépítésekor követni kell. A fő és meghatározó a következetesség elve. Az összes többi elv logikusan a következetesség elvéből következik.

A rendszerszerűség elvének tartalma a rendszerszemlélet lényegéből következik. Rendelkezéseinek megfelelően a szervezet egy rendszer, i.e. egymással összefüggő elemek integrált halmaza. Ezen elemek mindegyike egyben rendszer (alrendszer), azaz. bizonyos autonómiával, saját struktúrával, funkcionális sajátosságokkal rendelkezik, amelyek meghatározzák a helyét a szervezet nagy rendszerében. Az alrendszerek kombinációja határozza meg a rendszer egészének egyedi tulajdonságait és minőségét. Ebből az következik, hogy lehetetlen az alrendszereket önkényesen manipulálni anélkül, hogy a rendszer egészének működése károsodna.

A következetesség elvéből következik az alárendeltségi elve, amely szerint a szervezet társadalmi fejlődésének irányításának céljai alárendeltek a szervezet fő gazdasági céljaihoz képest.

A következő fontos alapelv, amelyet a szükséges sokféleség elvének neveznek, megköveteli, hogy egy szervezet társadalmi fejlődés-irányítási rendszere az általa ellátott funkciók összetételét és a társadalmi alrendszer változásaira való reagálási képességét tekintve megfeleljen a szervezet komplexitásának. a levél.

Az érzékenység elve azt sugallja, hogy a társadalomfejlesztési irányítási rendszernek érzékenynek kell lennie az egyéb alrendszerek, elsősorban a termelési és technológiai alrendszer szervezetének munkavállalóit érő negatív hatásaira.

A teljesség elve azt írja elő, hogy a szervezet működésének minden társadalmi vonatkozását vezetői befolyással le kell fedni.

Az ésszerűség elvét követve biztosítania kell a szervezeti döntések egyszerűségét és költséghatékonyságát.

A szervezetben a társadalmi menedzsment funkcióit megvalósító strukturális egységek akkor jönnek létre, ha ezekre a funkciókra elegendő munka áll rendelkezésre, amelyet viszont a szervezet alkalmazottainak száma, szociális szükségleteik és erőforrás-képességei határoznak meg. a szervezettől.

A vállalati társadalmi folyamatok irányításának szervezeti struktúrája a szociális szférával kapcsolatos döntések kidolgozásával, elfogadásával és végrehajtásával kapcsolatos elfogadott munkamegosztási sémával összhangban alakul ki. Mindenekelőtt a vállalkozás méretétől függ. Minél nagyobb a vállalkozás, annál nagyobb az alkalmazottak száma, annál összetettebb a társadalmi összetételük, és ennek következtében a társadalmi irányítási struktúra is. Ennek oka az a tény, hogy kellően nagy létszám mellett a funkcionális, munkaköri beosztásban, végzettségben, demográfiai és egyéb fontos jellemzőkben eltérő alkalmazotti kategóriák létszáma is megnövekszik, meglehetőssé válik, és a vezetés kiemelt figyelmet igényel. tantárgyak. Például a munkaügyi jogszabályok betartásának ellenőrzése azon munkavállalói kategóriákra vonatkozóan, akik számára bizonyos szociális juttatásokat és garanciákat állapítanak meg (tinédzserek, terhes nők és 1,5 év alatti gyermeket nevelő nők stb.).

A társadalmi menedzsment funkcióinak és feladatainak jellegéből adódóan a szervezetben a társadalmi folyamatirányítási egységek a legszorosabban kölcsönhatásba lépnek a személyzetirányítási rendszer egységeivel, valójában annak egyik láncszemei.

A személyzetirányítási rendszerből tájékoztatást kapnak a szervezet alkalmazottainak létszámáról és személyi állományáról, a munkaidő felhasználásáról, a munkaügyi normákról, a munkaügyi előírások betartásáról, a munkából való betegség miatti távolmaradásról, munkahelyi sérülések és egyéb okok miatt, a szakképzettségről. , szocio-demográfiai és egyéb jellemzők , amelyek szükségesek a társadalmi normák elemzéséhez, előrejelzéséhez és fejlesztéséhez. Ez az információ a munkavállalók és családtagjaik jövedelmére, a lakhatásra, a közlekedésre, az egészségügyi szolgáltatásokra, a különféle szociális védelemre és garanciákra vonatkozó adatokat is tartalmazza.

A tudományos-műszaki fejlesztéssel, termeléstervezéssel foglalkozó funkcionális részlegek olyan adatokat szolgáltatnak, amelyek lehetővé teszik a munkahelyek számának és összetételének, valamint a munkavégzési funkciók tartalmi változásának jövőbeli tendenciáinak meghatározását.

A társadalmi fejlődés irányításának hazai gyakorlatát a társadalmi folyamatok irányítását szolgáló szervezeti struktúra felépítésének két alapvetően eltérő megközelítése jellemzi.

Az első – hagyományos – megközelítés szerint a szociális fejlesztési szolgálat a szervezet irányítási apparátusának önálló szerkezeti egysége a személyzeti menedzsment szolgáltatással kapcsolatban. Bizonyos tisztelgésnek tekinthető a szovjet időszakban kialakult személyzeti menedzsment gyakorlata előtt, amelyet egyrészt a közgazdaságtan politikának való alárendelése, másrészt a személyügyi szolgálat szakmai gyengesége határoz meg. és a benne okleveles személyzeti menedzsment szakemberek hiánya.

A második - racionális, a világgyakorlaton alapuló - megközelítés abból indul ki, hogy a személyzeti menedzsment (HR szolgáltatás) tárgya, i.e. aki egy bizonyos szociálpolitikát alakít ki és hajt végre, annak minden szükséges gazdálkodási erőforrással rendelkeznie kell ehhez. Nemcsak formális döntési joggal kell rendelkeznie az új munkavállalók felvételével kapcsolatban, hanem ténylegesen befolyásolnia kell a személyzetet, és így a szociálpolitika egészét: meghatározza a foglalkoztatás fő céljait és feltételeit, például a béreket, a munkakörülményeket, A szociális juttatások és garanciák köre valójában más jelentős tényezőket is befolyásol, amelyektől függ a munkaerő és a munka vonzereje egy adott szervezetben.

A társadalmi fejlődés irányítási funkcióját a józan ész logikájából és annak tartalmából adódóan a szervezet irányítási rendszerének személyzeti irányítási funkciót ellátó szerkezeti egysége látja el. Ez teljesen természetes, mivel olyan tényezők együttes használatáról beszélünk, amelyek közvetlenül befolyásolják a munkavállalók munkavégzési magatartását.

Pontosan ez a helyzet az orosz cégeknél, amelyek vezetése nyugati minták szerint szerveződik, valamint magukban a nyugati cégekben. Példaként adunk egy tipikus diagramot az egyik nyugati vállalat személyzeti irányítási rendszerének szervezeti felépítéséről.

Az Emberi Erőforrás Menedzsment Szolgálat átfogóan megvalósítja azon funkciók teljes körét, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a munkavállalók szociális szükségleteinek kielégítéséhez. Ez a rendszer fő előnye. Ugyanakkor a szociális (szűkebb értelemben vett) és az egészségügyi szolgáltatások nyújtásában speciális részlegek működnek: a szociális szektor és az egészségügyi szolgáltatási szektor. A munkaügyi szektor részt vesz a társadalmi fejlesztési terv vagy program kidolgozásában, és ennek alapján kollektív szerződés tervezetének elkészítésében és megkötésében. Különös figyelmet kell fordítani erre a körülményre, mivel a szervezet társadalmi fejlődésének irányításának döntő fontosságáról beszél, mint a stabil munkaügyi kapcsolatok egyik tényezője, amely biztosítja a szervezet egészének, mint gazdasági egységnek a normális működését és sikeres működését.

A kisebb szervezetek irányítási struktúráiban természetesen nem lesz ilyen teljesség és társadalmi funkciók differenciáltsága. Itt a társadalmi fejlesztés irányításának feladatát külön egység létrehozása nélkül lehet egyéni alkalmazottakra vagy a személyzeti menedzsment szolgálat egy alkalmazottjára bízni (ha van ilyen). Ezt a funkciót öntudatlanul vagy rendkívül korlátozott mértékben lehet ellátni.

Meg kell azonban érteni, hogy még egy kis, néhány fős szervezetnek is gondoskodnia kell tevékenységének társadalmi oldaláról, mint a piaci entitás fenntartható létének alapjáról. A gyakorlatban a szociális menedzsment funkció megvalósítása a kis szervezetekben abban fejeződik ki, hogy munkavállalóit bizonyos szociális juttatásokban, úgynevezett szociális csomagban részesítik.

A társadalmi fejlődés irányításával megbízott egység tevékenységének fő tartalmát a társadalmi fejlődés irányítási mechanizmusának fő elemeinek összetétele és interakciós algoritmusa határozza meg. Tevékenysége általában az előző részben tárgyalt problémák megoldásából áll. Konkrétan mennyisége és tartalma a szervezet aktuális jellemzőitől függ: méret, iparági profil, életkor, általános stratégia, vezetői erőforrások rendelkezésre állása. A legnagyobb erőfeszítéseket mindenesetre a társadalomfejlesztési terv vagy program kidolgozásának alapjául szolgáló információk gyűjtése, feldolgozása és elemzése jelenti. A társadalmi fejlesztési terv (program) kidolgozása és a megvalósítás feltételeinek megteremtése, a szükséges források biztosítása és az ellenőrzés gyakorlása a sikeres gazdálkodás általában, de különösen a társadalmi fejlődés irányításának fő feltétele.

A fentiek természetesen nem jelentik a társadalomirányítási folyamat egyéb összetevőinek szerepének lekicsinylését, mint például a társadalomfejlesztési célok kitűzését, az e téren történő döntéshozatal normatív és módszertani alapjainak kialakítását.

A nyugati cégekhez képest sok hazai vállalatnál másként épül fel a szovjet időkben kialakult szervezeti irányítási struktúra. A különbség a funkciók három csoportjának adminisztratív szétválasztásában rejlik:

Hagyományosan a vállalkozások humánerőforrás részlegei által végzett feladatok - munkavállalók felvétele, képzés, áthelyezés, személyi állomány elszámolása és személyi akták kezelése, tanúsítás stb.;

Szervezési, szabályozási és javadalmazási funkciók;

A társadalmi menedzsment funkciói (a jelzett értelemben).

Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy ezeket a funkciókat a különböző felső szintű vezetőknek alárendelt, viszonylag önálló funkcionális blokkban elhelyezkedő szerkezeti egységek valósítják meg. Például három igazgatóhelyettes: személyi (személyi), gazdasági, mindennapi és szociális ügyekért. Tehát a 8. ábra szerint. Egy ilyen irányítási szervezeti sémával elkerülhetetlenül csökken a személyzetirányítási szolgálat vezetőjének státusza. Megfosztják a függetlenségtől a személyzeti menedzsment stratégia kidolgozása és végrehajtása során, mivel a munka ösztönzésének és motivációjának kulcsfontosságú kérdéseinek megoldása, amely szükségszerűen magában foglalja a megfelelő szociális és életkörülmények megteremtését a munkavállalók számára, meghaladja a hatáskörét. Azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a vállalatirányítás szervezeti felépítésének ilyen megközelítése a hagyományok előtti tisztelgés, vagy a vezetői gondolkodás bizonyos tehetetlenségének bizonyítéka. Ez azonban nem teljesen pontos. Ez (a megközelítés) inkább a szükséges szociális kompetenciával, társadalmi felelősségtudattal és olyan képzettséggel rendelkező felsővezetők hiányára vezethető vissza, amely lehetővé teszi számukra a felsorolt ​​funkciók hatékony felhasználását és fejlesztését biztosító komplexum kompetens irányítását. a szervezet emberi erőforrásaiból.

A társadalomfejlesztési kérdések megoldásának szisztematikus megközelítésével egy szervezet nem nélkülözheti a helyi (önkormányzati, regionális) hatóságokkal való interakciót a szociális szférában. A vállalkozások és a helyi önkormányzatok közötti együttműködés a szociális szféra fejlesztésében lehetővé teszi ezen kérdések integrált, a lakossági érdekek figyelembevételével történő megoldását. A reformok éveiben azonban ez az interakció leggyakrabban a vállalkozások mérlegében szereplő szociális létesítmények önkormányzati tulajdonba kerülésével járt.

A monetarista gazdaságelmélet úgy véli, hogy a vállalkozások szociális szférájának fejlődése csökkenti versenyképességüket. Ez a formalista nézőpont a privatizációs folyamat során döntően befolyásolta a társadalmi felelősséggel nem terhelt gazdálkodó egységek magatartását. A reformok évtizede alatt többszörösére csökkent azoknak a vállalkozásoknak a száma, amelyek mérlegükben szociális juttatásokat tartalmaznak. Ha 1990-ben A vállalkozások mintegy 70%-a tartalmazott különféle szociális létesítményeket, majd 2002-ben. az ilyen vállalkozások kevesebb mint 10%-ot tettek ki (O.V. Lazareva, CEFIR). Számos esetben az ilyen létesítmények fenntartása egyszerűen megfizethetetlenné vált a privatizált vállalkozások számára, és a nem termelési költségek további forrását jelentette számukra. Ugyanakkor az önkormányzatok, miután birtokba vették a vállalkozások szociális létesítményeit, gyakran maguk sem tudták biztosítani azok normális működését. Emiatt a lakosság nagy része gyermek-, sport- és szabadidős létesítmények, rendes orvosi ellátás és kikapcsolódási lehetőség, normális életkörülmények, hő és áram nélkül marad. Ez csak negatív hatással lehet a személyzet teljesítményére, a munka termelékenységére és a régió gazdaságának egészének hatékonyságára. Fentebb már szóltunk a társadalmi szférához való formális „piaci” attitűd által okozott óriási társadalmi veszteségekről. Ugyanakkor a vezetők jelentős része előrelátásról és társadalmi felelősségvállalásról tett tanúbizonyságot. Nem siettek megszabadulni a szociális létesítményektől, megértve azok motiváló szerepét a dolgozók munkához való hozzáállásában. Itt sok múlik a helyi vezetők társadalmi felelősségvállalásán is. Például a kemerovói régió kormányzójának, A. Tulejevnek Kuzbassban betöltött pozíciójának köszönhetően sikerült „egy szinte szocialista társadalmi garanciarendszert ötvözni és komoly magántőkét vonzani a regionális gazdaságba”. Az OJSC Cheboksary Aggregate Plant társadalmi kérdések megoldásának tapasztalata nagyon érdekes és tanulságos.

A 90-es évek válsága során ennek a vállalkozásnak sikerült elkerülnie a termelési leállásokat és a tömeges elbocsátásokat, és egyben megőrizni egy nagy szociális komplexumot: 9 kollégiumot, klinikát, kereskedőházat, szanatóriumot, rekreációs központot, gyermektábort, stadion, szálloda, klub és üvegház. A komplexum szolgáltatásait nemcsak az alkalmazottak, családtagjaik és a vállalkozás veteránjai veszik igénybe, hanem a város lakói is. Ez a példa, amint azt a magas társadalmi hatékonysággal rendelkező vállalkozások éves össz-oroszországi versenyének eredményei mutatják, nem elszigetelt.