Az intuitív döntések olyan döntések, amelyeket kizárólag azon az érzésen alapulnak, hogy ezek a helyesek. Az intuitív döntésekhez nincs szükség helyzetelemzésre. Az emberi agy annyi információt kap, hogy a tudatnak nincs ideje teljesen feldolgozni, hogy döntést hozzon. Az esemény értelmét alkotó nagy elemekre korlátozódik. A többi, finomabb vagy apróbb részletek a tudatalattiba hullanak, megkerülve a tudatos érzékelést. Ott alakul ki a helyzet teljes képe, és szinte azonnal kiválasztják az egyetlen helyes kiutat. Ezt hívják belátásnak, tudatfelettinek, intuíciónak.

1. Tudatos gondolkodásunknak határozottan van határa, amit nem szabad erőszakkal átlépni. Amikor az ember bármilyen munkát elhalaszt, hogy gondolatai „beérjenek”, akkor közvetlenül a tudatalatti szintjén számol gondolkodásának munkájára. Ugyanakkor maga az információfeldolgozás folyamata nem tudatos, és csak az eredménye „jut be a tudatba”.

Nagyon összetett mentális problémákat lehet megoldani a tudatalattiban. A tudatalattit nem lehet kikapcsolni, még akkor is működik, ha teljesen más dolgokkal vagyunk elfoglalva.

Feltételezzük, hogy az intuíció akkor talál megoldást, ha az ember kimerítette a lehetséges lehetőségek súlyát, de még nem veszítette el érdeklődését a feladat iránt. Amikor megszabadult a sablontól, megbizonyosodott annak alkalmatlanságáról, és ugyanakkor megőrizte szenvedélyét a feladat iránt, egy intuitív utalás adja az optimális hatást. Minél leegyszerűsítettebb és rendkívül sematizáltabb a probléma, annál valószínűbb, hogy intuitív megoldást talál. Inkább azokban az esetekben jön elő, amikor az ember felfog egy ismeretlen problémát, amelynek megoldására még nem fejlesztette ki és nem automatizálta az intellektuális képességeit.

Az intuíció egy különleges ösztön, az emberben rejlő belátás. Nem mindenkinek van megérzése. Az intuíció alapján történő előrejelzések általában számítások nélkül, szeszélyből készülnek. Amit mi belátásnak nevezünk, ill hatodik érzék , - és van intuíció. Ez a belátás a legtapasztaltabb, széles látókörű vezetőkhöz jut el, akiknek minimális idejük van, és nincs lehetőségük sokáig gondolkodni a helyzeten. A felsővezetők döntései gyakran intuitívak. Az intuíciót használják egyik technikájukként a legfontosabb döntések meghozatalához. Ezt a módszert kreatív egyének is használják.

2. Pythagoras meg volt győződve: a jelenségek lényegének, mértékének és összefüggésének megismeréséhez fel kell ébreszteni az intuíciót - egy mágikus és megmagyarázhatatlan tulajdonságot, amely az ember akaratán kívül segít abban, hogy elmeszemével behatoljon a titokzatos mechanizmus, amely irányítja az univerzumot. Helyénvaló megemlékezni M. Zoshchenkoról. Amikor a történet egy része nem jött be neki, a tudatalatti gondolkodás munkájára számítva reggelig halasztotta a munkát: „Semmi, a sütőben lesz vége”.

H.G. Wellsnek kiváló intuíciója volt. 1889-ben regényeiben megjósolta egy harci lézer létrejöttét; 1899-ben - háztartási videórögzítő; 1901-ben – forgalmi dugók; 1903-ban - tankcsata; 1914-ben - nukleáris fegyverek. Egy évszázaddal később kiderült, hogy jóslatainak több mint 80%-a bevált.

Jules Verne nem tudós, könyveiben egy repülőgép és egy helikopter, egy tengeralattjáró és egy űrhajó megjelenését jósolta. J. Verne 108 jóslata közül 98 vált valóra.

Az ember alvás közben feladatot adhat magának, hogy megoldást találjon egy problémájára. D.I. pontosan így alkotta meg híres periodikus elemrendszerét. Mengyelejev, R. Pauls így írt dallamokat.

A kreativitás azonban nem tekinthető teljesen tudatalatti folyamatnak. Az anyag előzetes felhalmozása a tudat irányítása alatt történik. A szakértők számos olyan szabályt dolgoztak ki, amelyek lehetővé teszik a tudatalatti gondolkodás aktiválását.

– Gondosan meg kell fogalmazni a megoldandó problémát. A tudatalatti válaszai nagyban függnek ettől.

– Az agy által rögzített kezdeti, kumulatív információkat „nem ömlesztve”, hanem szigorúan strukturáltan, „polcokon” elhelyezve kell bemutatni.

– Fontos, hogy konkrét, szűk fókuszú kérdéseket fogalmazzunk meg, hogy azok minél tömörebb, legkönnyebben érthető formát kapjanak. A konkrét kérdések „kampóként” működnek, amelyek segítségével az ötleteket kivonják.

– Jobb, ha nem teszünk félre egy megoldatlan feladatot anélkül, hogy legalább egy kicsit sikeresnek éreznénk magunkat. Meg kell értenünk a probléma néhány aspektusát, mire abbahagyjuk a megoldáson való munkát.

– Tudatalatti tevékenységet előidézni abszolút nem
a tudatos erőfeszítés és a feszültség megkerülik. Csak képes
Intenzív összpontosítással megérthetjük a létezés titkát. miután pe-
megszakítás, csak azokat a problémákat tisztázzuk, amelyekre megoldást szeretnénk
teljes szívünkből, vagy amelyek megoldásán keményen dolgoztunk.

A valószínűség intuitív meghatározásához szorosan kapcsolódik az úgynevezett „gyakorlati bizonyosság elve”: „Ha egy esemény valószínűsége kicsi, akkor azt kell feltételezni, hogy egyetlen kísérletben - ebben a konkrét esetben - ez az esemény nem fog bekövetkezni. És fordítva, ha nagy a valószínűsége, akkor az eseményre számítani kell ».

A vezetői döntések intuitív módja nehéz és egyszerű is. Nehéz, mert sok tapasztalatot és tudást igényel, és könnyű, mert... nem igényel bonyolult számításokat.

Azok az emberek, akik figyelmen kívül hagyják az intuíciót, megfosztják magukat egy olyan erőteljes forrástól, amely nagyon hasznos lehet a döntések meghozatalakor. Elismerjük, hogy az állatok képesek követni ösztöneiket, de mi magunk nem vagyunk hajlandók elfogadni azt a tényt, hogy az ember képes megérteni olyan dolgokat, amelyek túlmutatnak racionális gondolkodása határain. Az intuíciót támogatni és fejleszteni kell, nem pedig elnyomni.

A menedzsernek gyakran két alternatív megoldás közül kell választania a bizonytalanság körülményei között. Ilyen esetekre nagyon érdekes a Sigmund Freud által leírt módszer, melynek lényege a következő:

– vegyen egy közönséges érmét;

– mindegyik megoldási lehetőség „fej” vagy „farok” kódolású;

– az érme feldobásával a „fejek” vagy „farok” előfordulása megmarad annak érdekében, hogy valamelyik döntés érvényesüljön;

– a kiugró megoldásokat összehasonlítjuk a belső (intuitív) értékeléssel.

Ugyanakkor, ha nem okoz belső tiltakozást, akkor elfogadják, de ha feltámad a nézeteltérés hulláma a kiesett sorssal, akkor az ellenkezője történik. E módszer alkalmazásának elengedhetetlen feltétele az adott területen szerzett tapasztalat megléte. Ezt a módszert nem annyira a közvetlen követés érdekében mutatjuk be, hanem az intuíció használatának és fejlesztésének lehetőségeinek bemutatását.

Sajnos az intuíció mechanizmusát még nem tanulmányozták teljesen, ami okot ad arra, hogy kissé óvatosan érzékeljük. Mindeközben számtalan tényező nem hagy kétséget afelől, hogy a megismerési folyamatot nem feltétlenül kell részletes logikai bizonyításhoz társítani. Ha minden konkrét esetben megpróbáljuk a teljes döntéshozatali folyamatot érvelni, akkor sok esetben lehetetlen lenne az azonnali döntéshozatal. Piaci viszonyok közepette, amikor a külső tényezők állandóan változnak, megnő az információhiányos döntéshozatal igénye, így az intuíció sugallatának alkalmazása nemcsak megengedett, hanem kötelező is.

Annak ellenére, hogy a tapasztalatszerzéssel együtt felerősödik az intuíció, aminek éppen a magas beosztás a következménye, a csak intuíció által vezérelt menedzser a véletlennek, statisztikai szempontból pedig a helyes megszerzési esélyeinek túszává válik. nem nagy a választék.

Nem szabad azonban teljesen megbíznia az intuíciójában. Az intuíciót ki kell egészíteni a logikával, az intuitív következtetések kritikus értékelésével. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy az intuitív következtetések igazak vagy hamisak lehetnek. A téves intuitív következtetések pszichológiai okokon és az emberek észlelésének sajátosságain alapulnak.

Az intuíció egyik leggyakoribb hibája a matematikai statisztika törvényeinek figyelmen kívül hagyása, különösen a véletlenszerűség helytelen értékelése. . Az intuíció hajlamos arra, hogy a véletlenszerű események sorozatát önkorrekciós folyamatnak tekintse, amelyben az egyik irányú eltérés a másik irányba való eltérést vonja maga után az egyensúly helyreállítása érdekében.

A matematikai statisztika törvényei láthatóan tudatosan elsajátíthatók és alkalmazhatók, de nem válnak az intuíció részévé, nem lépnek be abba a gondolkodási apparátusba, amellyel a tudatalatti működik. Az intuíciót a józan észen és a gyakorlati tapasztalatokon alapuló érvelés vezérli, nem pedig matematikai absztrakciók.

Egy másik gyakori intuíciós hiba a mintaméretek figyelmen kívül hagyása.. Az események korlátozott, nyilvánvalóan elégtelen száma, amelyek alapján következtetéseket vonnak le, téves következtetésekhez vezet.

Az intuíció gyakran téved, amikor bizonyos vagy más jelenségek gyakoriságát értékeli. Ez az emberi emlékezet sajátosságaiból fakad, hogy élénk, szokatlan, a megszokottól eltérő jelenségeket és eseményeket rögzítsen, vagy azokat, amelyeket fokozott érzelmi izgalom kísért. Az ilyen események könnyebben felidézhetők, és gyakoribbnak tűnnek.

Tipikus intuíciós hiba az összetett események bekövetkezésének valószínűségének becsléséhez kapcsolódik az elemi esemény valószínűségére vonatkozó intuitív következtetés alapja.

Az intuíció gyakran kudarcot vall két esemény „képzelt összefüggései” esetén. Annak megítélése, hogy két esemény milyen gyakran esik egybe, azon alapul, hogy milyen erős a köztük lévő kapcsolat az emlékezetben. De ennek a kapcsolatnak az erőssége nemcsak

az események egybeesésének gyakorisága, de az érzelmi színezet, az egybeesések összehasonlító egyenlőtlensége stb. Ezért a két esemény egybeesésének gyakoriságára vonatkozó intuitív következtetések, amelyek az asszociatív kapcsolat erősségén alapulnak, gyakran hamisnak bizonyulnak.

Az intuíció akkor jön segítségül, ha nagy a bizonytalanság mind a rendszer belső tényezőivel, mind a külső környezet paramétereivel szembeni elvárásokban, amiben az analitikus és logikai gondolkodásmód alkalmazása értelmét veszti.

Az ember intuíciója, feltéve, hogy kellő tapasztalattal rendelkezik egy adott területen, kivételes szerepet játszik ezekben az esetekben. Ugyanakkor tudatalatti szinten összetett gondolkodási folyamatok eredményeként, figyelembe véve a szubjektív észlelést, az érzelmi tapasztalatokat és az érdeklődéseket, a jövő valószínűségi modelljét jósolják. Meg kell jegyezni, hogy ez a folyamat tisztán személyes, minden embernek megvannak a saját paraméterei és preferenciái, és az emberi agy elképesztő képességgel rendelkezik, hogy prioritást állítson fel és működjön velük, kész megoldást adva a tudatnak.

Emlékezve az előnyökre, tisztában kell lennie az intuíció hátrányaival. Ez egyrészt a bizonyító erej hiánya. Az intuíció néha elég az optimális megoldások megtalálásához, de nem elég ahhoz, hogy másokat meggyőzzön e döntés helyességéről. Ehhez bizonyítékok kellenek.

Másodszor, az intuitív döntések józan ész döntései, amelyek általában konzervatívak. A sztereotip gondolkodás nem mindig vezet sikerhez.

Harmadszor, az intuitív találgatások hamisak lehetnek (erre csak ritkán emlékeznek - amikor a „meglátások” igaznak bizonyulnak, emlékeznek rájuk és írnak róluk, de a hibásakat általában elfelejtik).

Negyedszer, az intuíció hozzáférhetősége és egyszerű használata téves következtetésekre vezetheti a vezetőt. Szükség van az intellektus különleges képességére, hogy helyes intuitív következtetéseket vonjon le. Ahogy P. Valery megjegyezte: „Az intuíció intelligencia nélkül véletlen.”

A valószínűség intuitív értékelése nem mindig szolgálhat a döntés alapjául, különösen olyan esetekben, amikor nem szabványos, szokatlan helyzetekben történik.

Ha egy almát 4 egyenlő részre osztunk, az senkit nem fog megzavarni. Az egyén a kezébe veszi a kést, és két mozdulatot tesz: fele és ismét félbe. Mi van, ha alma helyett egy földgömböt képzelünk el, és megpróbáljuk (persze mentálisan) ugyanúgy felosztani, de úgy, hogy az utolsó fele akkora legyen, mint egy atom? Hány mozdulatot kell végrehajtani a tervezett késsel? Millió vagy több lehetőség pörög a fejünkben... A valóságban azonban csak körülbelül 170. Egy ilyen durva tévedés oka, hogy ebben az esetben szokatlan feladattal állunk szemben, amelynek megoldása nincs tapasztalat.

Az intuitív döntést tapasztalat alapján kell előkészíteni. A „véletlenszerű” felfedezéseket csak felkészült emberek teszik, nem keletkezhetnek a semmiből, azokat hagyományos módszereken alapuló keresésnek, a hasonló problémák megoldásában szerzett tapasztalatoknak és végül a mindennapi tapasztalatoknak kell megelőzniük. Louis Pasteur ezt mondta erről: „A véletlen csak annak az elmének segít, amely kész kihasználni azt.” Határozottan kijelenthető, hogy az intuíció olyan dolog, amit a menedzsmentben nagyra értékelnek, és annak hangjára hallgatni kell. A pusztán az intuícióra való összpontosítás azonban nyilvánvalóan nem elég, a korábbi tapasztalatokat és józan észt sem lehet figyelmen kívül hagyni.

Munka vége -

Ez a téma a következő részhez tartozik:

Vezetési döntések

BBK I.. ISBN.. L Lektorok Kutatási igazgatóhelyettes, Transbaikal Vállalkozási Intézet, Szibériai Fogyasztói Együttműködési Egyetem..

Ha további anyagra van szüksége ebben a témában, vagy nem találta meg, amit keresett, javasoljuk, hogy használja a munkaadatbázisunkban található keresést:

Mit csinálunk a kapott anyaggal:

Ha ez az anyag hasznos volt az Ön számára, elmentheti az oldalára a közösségi hálózatokon:

Csipog

Az összes téma ebben a részben:

A vezetési döntéstudomány megjelenése és kapcsolata más vezetéstudományokkal
A vezetői tevékenységek iránti igényt olyan szervezetek jelenléte határozza meg, amelyekben az emberek együtt dolgoznak a közös célok elérése érdekében. Az emberek közös tevékenységére van szükség

A vezetői döntés fogalma
A döntéshozatal a vezetési folyamat legnehezebb és legfelelősebb szakasza, és a cél elérésének legracionálisabb módjának megválasztásából áll. Kezelés -

A megoldás funkciói az irányítási folyamat módszertanában és szervezésében
Az irányítási folyamatban a személyzeti akciók nem hajthatók végre spontán módon. A szervezet személyzetének objektíven szüksége van arra, hogy tevékenységeiket megszervezzék, koordinálják és

Tudományos Menedzsment Iskola
A tudományos menedzsment leginkább F. W. Taylor, Frank és Lilia Gilbreth, valamint Henry Gantt munkásságához köthető. A tudományos menedzsment iskola alapítói úgy gondolták, hogy a megfigyelés segítségével

Iskolák és tudományos irányok, amelyek megalapozzák a menedzsment új elméleti megközelítéseit
Ezek közül kiemeljük a döntéshozatal elméletét és a kvantitatív megközelítést (a fejlődés kezdete - 1950-60-as évek), a szituációs megközelítést (1960-as évek), a stratégia elméleteit (1970-es évek), az innovációt.

Szervezeti és privát megoldások
A vezető számára a döntéshozatal állandó és felelősségteljes munka. A vezető döntése az, hogy ő választja ki az optimális cselekvési módot a sokféle lehetséges lépés közül. Kiválasztási kritérium, mint p

Programozott és egyedi megoldások
A szervezeti döntések programozott és nem programozott (egyedi) csoportokra oszthatók. A programozott döntések általában

Optimális és korrekt megoldások
A vezetői döntés a vezető által hivatali jogköre és hatásköre keretében meghozott alternatíva választása, amelynek célja a szervezet céljainak elérése.

Problémás helyzet
A vezetői döntés meghozatalát megelőzi egy olyan problémahelyzet kialakulása, amelyben a vezető véleménye szerint a kívánt és a tényleges állapot közötti eltérés előfordulhat.

A vezetői döntés minősége
A vezetői döntések a vezető szakmai tevékenységének fő termékei. Minél magasabb a hivatalos státusza, annál többen vannak alárendelve neki, és ennek következtében

A vezetői döntéshozatal szintjei
Attól függően, hogy a vezetők kreatívan járulnak hozzá a vezetői döntések kialakításához, a döntések négy szintjét különböztetjük meg. 1. Rutinszerű döntések születnek

A vezetői döntések tipológiája
A vezetői döntések osztályozása számos szempont szerint történhet. A szervezet jövőjére gyakorolt ​​befolyás mértéke szerint ilyen döntések lehetnek

Annak eldöntése, hogy kell-e döntést hozni
A vezetők sikerének kulcsa a gyors helyes döntések meghozatalának képessége. Javasoljuk az alábbi szabályok betartását: – gyűjtsön össze minden szükséges adatot;

Motiváció a vezetői döntések meghozatalához
A vezetés bármely szakaszában vezetői döntések születnek. Tudományos kutatások megerősítették, hogy a döntéshozatalban való részvétel rendkívül fontos motivációs tényező.

Külső döntési tényezők
Minél holisztikusabb (szisztematikusabb) a gondolkodása, annál jobban elsajátítja a vezető a menedzsment művészetét, ami jó segítség a döntések meghozatalában. A döntéshozatal során a vezető figyelembe veszi

Kockázati stratégia
A kockázatkezelési stratégiát Stefan Jobe fogalmazta meg („Megértjük az embereket, és olyan légkört teremtünk, amelyben az emberek hibázhatnak és fejlődhetnek”). A vállalatok arra ösztönzik alkalmazottaikat, hogy alaposan gondolkodjanak

Menedzsment ötlet Stratégia
Az innovatív cégek felső vezetése olyan légkört teremt, amely ösztönzi az új ötleteket, egy szabad, informális munkakörnyezetet, és toleranciát mutat a kudarcokkal szemben. A legtöbb ötlet nem válik innovációvá

Hatékonysági stratégia
Minden szervezet célja az eredmények elérése. Csak cselekvéssel érhet el eredményt. A teljesítménystratégia lehetővé teszi a cégek számára a jó munkakedv fenntartását. Napok

Belső döntési tényezők
A vezetői döntés természetét meghatározó belső tényezők közé tartoznak a vezető személyiségének egyéni pszichológiai jellemzői, életkora, végzettsége, tapasztalata, gondolkodási sztereotípiái stb.

Információgyűjtés
A szükséges információk összegyűjtése gyakran buktatóvá válik sok döntéshozó vezető számára, mert: - túl sok az információ, és az ember nem

Megoldás üzenet
A döntésről minden alkalmazottat tájékoztatni kell. Ha előzetesen konzultál velük, nagyobb eséllyel kapod meg a támogatásukat, még akkor is, ha a döntés nem a megfelelő.

A döntéshozatal általános elvei
Az ember tudatos gondolkodásának nagy része a döntéshozatalhoz kapcsolódik. A megalapozott döntések meghozatala az intelligencia sajátossága, az intelligencia pedig az ember különleges ajándéka. Költő

A szisztematikus megközelítés elve
A rendszerszemlélet az objektumok, jelenségek és folyamatok tudományos megismerésének és kutatásának módszere a rendszerelméleti alapelveken. A rendszerszemlélet alkalmazásának lehetséges módjai között

Az integrált megközelítés elve
Ahhoz, hogy egy tárgyat nézhess, el kell távolodnod tőle. Népi bölcsesség A horizont szélességét a megfigyelő szemének magassága határozza meg. Sztyepan Makarov

Alapelv
...a lánc erősségét a leggyengébb láncszem határozza meg. A.A. Bogdanov Ez az elv alkalmazható a gólok rangsorolásakor. Ez az elv alapvető

A józan ész elve
Józan ésszel értjük a céltudatos tevékenységek megvalósítását és a hasznos eredmények elérését megbízható eszközökkel, gyakorlatban bevált elvekkel és módszerekkel.

A vezetői döntések elemzésének elvei és módszerei
Tudományos megközelítéseket kell alkalmazni az elemzésre, valamint más irányítási funkciókra. A következő konkrét elveken alapulnak: 1) az elemzés egységének elve és

Vezetői döntések előrejelzése
Az előrejelzések kialakításának folyamatát előrejelzésnek nevezzük. Az előrejelzés tudományosan megalapozott ítéletet jelent egy objektum lehetséges jövőbeli állapotairól.

A problémákról való gondolkodás módjai
A probléma nemkívánatos eredmény. Többféleképpen is gondolkodhatunk a problémákon. Íme néhány közülük: 1. Az opciók elemzése, csoportosítása és megadása

A vezetői döntések meghozatalának módszerei
A vezetői döntés egy probléma megoldásának eszköze, és cselekvések előírása, olyan intézkedések listája, amelyek a rendszert a kívánt állapotba hozhatják, vagy magát a szükségeset megváltoztathatják.

Ítélet alapján hozott határozatok
Az ítéleten alapuló döntések tudás és tapasztalat által vezérelt döntések. A vezető felhasználja a korábban hasonló helyzetekben történtek ismereteit

Racionális megoldások
A vezetők azért hoznak rossz döntéseket, mert nem gyűjtötték össze a szükséges mennyiségű információt, vagy mert nem gondolták át teljesen döntéseik következményeit. Más szavakkal

A vezetés fogalmai és lényege
Az elmúlt években nagyfokú egyetértés alakult ki a tudósok és kutatók között a vezetés megértését illetően. A vezetés egy vezetői kapcsolat

Vezetői funkciók
A vezető karrierje nemcsak az általános feltételektől, hanem a személyes tulajdonságaitól is függ. Sikerét számos funkció megvalósításával lehet elérni. Nevezzünk meg néhányat közülük. Const

Vezetési elméletek és stílusok
A vezetés problémájával kapcsolatos munka nagy része a 70-es években jelent meg. 1974-re a híres tudós, R. M. Stogdill több mint háromezer művön dolgozott, amelyek ennek a problémának szentelték.

Demokratikus stílus
A demokratikus stílus lehetővé teszi, hogy a beosztottak érezzék magukat a termelési problémák megoldásában, és kezdeményezőkészséget tanúsítsanak. Egy vezető, aki ragaszkodik ehhez a stílushoz, megpróbál különbséget találni.

Liberális stílus
Az ezt a vezetési stílust alkalmazó vezető a fő információforrás beosztottai számára. Vezetési kérdések megbeszélésekor igyekszik elkerülni a konfliktusokat, ha azok felmerülnek.

Douglas McGregor modell
Douglas McGregor, egy jól ismert vezetéskutató X. elméletnek nevezte az autokratikus vezető alkalmazottakkal kapcsolatos feltételezéseit. Az „X” elmélet szerint: 1. Az emberek és

Likert vezetési stílusok
N Vezetési stílus A stílus jellemzői 1 Kizsákmányoló – tekintélyelvű

F. Fiedler szituációs vezetési modellje
F. Fiedler amerikai tudóst joggal tekintik a szituációs vezetés elméletének megalapítójának. Modellje, amelyen a 60-as évek közepén kezdett dolgozni, lehetővé teszi pl

R. Tannenbaum és V. Schmidt vezetési modellje
Ennek a modellnek megfelelően a vezető hét lehetséges viselkedési minta közül csak egyet választ három tényező vezetői kapcsolatra gyakorolt ​​hatásától függően: maga a vezető,

R. House vezetési modell
Vezetési modelljének megfelelően R. House két vezetési stílust javasolt: a) támogató stílust és b) instrumentális stílust. A támogatási stílus nagyon

Vroom-Jago-Yetton vezetői döntéshozatali modell
A Victor Vroom és Arthur Jago által javasolt, Philip Yettonnal kiegészített modell lehetővé teszi, hogy felmérjük a beosztottak bevonásának megvalósíthatóságát a vezetői döntések kialakításába

A vezetői döntések kialakításának megközelítései. Problémamegoldó módszerek
A vezetői döntések kidolgozásának és elfogadásának két fő megközelítése kapcsolódik a D. McGregor által kidolgozott X- és Y-elméletekhez: 1) tekintélyelvű megközelítés, amikor a vezető egyedül dönt.

Egyéni döntéshozatali stílusok
A helyes döntés meghozatalához először át kell gondolnia a problémát vagy a feladatot. A vezetőket azonban rendszerint megfosztják az analitikus megközelítés alkalmazásának lehetőségétől, mert rajtuk

Csoportos döntéshozatal
A vezetői döntéshozatal csoportos formája a következőkre oszlik: – szavazás alapján hozott kollektív (demokratikus) döntések; – főiskolai re

Kollektív megoldások
A modern politikai, közigazgatási és gazdasági élet elképzelhetetlen kollektív döntéshozatal nélkül. A kollektív megoldásoknak számos előnye van az egyéni megoldásokhoz képest.

Menedzsment problémák megoldásának módszerei
A problémamegoldás legrégebbi módszere az úgynevezett „jó ötlet”, amely lényegében az intuíció megnyilvánulása. Ezt vezetői „know-how-nak” hívják. Az e

Az illetékes személyekkel való konzultáció módja
Ez a módszer az, hogy a vezetőnek a döntés meghozatala előtt a lehető legtöbb hozzáértő személlyel konzultálnia kell. Illetékes személyek kiválasztása - német

Szinektikus módszer
A különbség e módszer és az előző között az alkotócsoport munkaszervezésében rejlik. A módszer alkalmazásának folyamata négy fázisból áll: 1) a probléma átgondolása és a megoldások keresése

Bizottsági módszer
Ez a módszer magában foglalja a szakértők rendszeres találkozóit, hogy csoportos megbeszéléseket folytassanak a megvitatott problémáról, és a megbeszélés során közös megoldást dolgozzanak ki. Ez a módszer

Szkriptelési módszer
A módszer az előrejelzés egyik eszköze, és lehetővé teszi az események alakulásának valószínű tendenciáinak, a meghozott döntések lehetséges következményeinek meghatározását a legjobb választás érdekében.

Delphi módszer
A módszer neve a híres ókori görög delphoi jósda nevéből származik. A Delphi módszer szerint a megoldási feladat a szakértő véleményének megismerése és összehasonlítása

A csoportos döntéshozatalból eredő hatások
Bármilyen csoportos döntéshozatali módszert is használ egy menedzser, annak mindig előnye lesz az egyéni döntéssel szemben. Tehát a vezetőnek mindig van

A döntési körülmények kategóriái
A szervezetek vezetőinek gyakran elégtelen vagy megbízhatatlan információ, nagy fluktuáció, alkalmazottak tisztességtelensége mellett kell vezetői döntéseket előkészíteniük.

A szervezeti döntések meghozatalának szabályai bizonytalanság körülményei között
A bizonytalanság körülményei között is törekedni kell a probléma optimális megoldására. A döntéshozatali szabályoknak ebben a helyzetben két csoportja van: számértékek használata nélkül

Titoktartás és titoktartás a vezetői döntések kidolgozásakor
A titoktartás és a titkosság megőrzése jelentős hatással lehet a menedzsment hatékonyságára. A titoktartás (bizalmasság) megsértése csökkentheti a megoldás hatékonyságát és

Szójegyzék
Az ördög ügyvédje hivatalosan megválasztott személy, aki a vezetői döntések csoportos módszerében folyamatosan az általánostól eltérő álláspontot képvisel, amely elkerüli a

A döntéshez általában több alternatíva közül kell választani. Ez a vezetői számvitel jelentése. Jelentése lényegében az intuitív döntésekről a logikusan megalapozott döntésekre való átmenet.  

Az intuitív döntések olyan döntések, amelyeket kizárólag azon az érzésen alapulnak, hogy ezek a helyesek. Az ítélkező döntések tudás vagy tapasztalat által vezérelt döntések.  

A harmadik osztályú helyzetek a másodosztályú helyzet szélsőséges megnyilvánulása. A kiutat a döntéshozó cselekedetei és intuitív döntései jelentik.  

A probléma intuitív megoldása azt sugallja, hogy a mérések száma jelentős lesz, nem kevesebb, mint 20, ami azt jelenti, hogy több mint 2000 rubelt fog fizetni. Eközben egy matematikai számítás 300 rubelnek felel meg.  

Az összes vizsgált példa fő jellemzője, hogy a szemre támaszkodó, intuitív döntések tarthatatlannak bizonyulnak. Azok a kudarcok, amelyeket intuíciónk ad a számítási feladatok megoldása során, nagyon jellemző és érthető jelenség. Agyunk csak azokat a feladatokat képes sikeresen és gyorsan megoldani, amelyekre képzett. Ebben hasonlít egy számítógépre: nincs program, nincs megoldás. A különbség csak az, hogy program hiányában a számítógép egyszerűen nem fog működni, az ember viszont... súlyos hibát követ el. Nagyon veszélyes. Hiszen minden ilyen újra mögött  

Az intuitív megközelítés és az intuitív döntések olyan döntéseket foglalnak magukban, amelyek azon az érzésen alapulnak, hogy a probléma megoldásának adott módja a legjobb (helyes) megoldás. A döntéshozó (DM) nem tudatosan elemzi és nem mérlegeli az egyes lehetséges döntési alternatívák mellett és ellen szóló érveket.  

Ilyen körülmények között mérhetetlenül megnövekednek a modern vállalatok kulcsfontosságú vezetői döntései meghozatalának folyamatának minőségével szemben támasztott követelmények. A magányos vezetők egyéni és nagyrészt intuitív döntéseinek hagyományos mechanizmusait felváltották egy kiterjedt és strukturált irányítási funkció létrehozása, amelyen belül egy magasan képzett csapat  

Az intuitív döntések olyan döntések, amelyeket azon az érzésen alapulnak, hogy a helyes döntések. Az intuíció az a képesség, hogy közvetlenül, mintha hirtelen, logikus gondolkodás nélkül megtaláljuk a helyes megoldást egy problémára. Így az intuíció a kreatív menedzsment folyamat egészének nélkülözhetetlen eleme. Annak ellenére, hogy a tapasztalatszerzéssel együtt élesedik az intuíció, aminek a folytatása éppen a magas beosztás, a csak erre koncentráló menedzser a véletlen túszává válik. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Egy bonyolult szervezeti helyzetben több ezer választási lehetőség lehetséges. Egy elegendő pénzzel rendelkező vállalkozás például bármilyen terméket elő tud állítani, de ennek csak néhány fajtáját tudja majd nyereséggel előállítani és eladni. Sőt, bizonyos esetekben a menedzser először nem is tudja a lehetséges választási lehetőségeket. Így az a vezető, aki kizárólag az intuícióra támaszkodik, állandó véletlenszerűséggel szembesül. Statisztikai szempontból kicsi az esély a helyes választásra a logika némi alkalmazása nélkül.  

Jellemzően minden döntés meghozatalában három elem van jelen különböző mértékben: az intuíció, az ítélőképesség és a racionalitás. Amikor tisztán intuitív döntést hoznak, az emberek saját érzésükre alapozzák, hogy választásuk helyes. Az SD helyessége annak köszönhető, hogy az ember képes behatolni a megoldandó probléma lényegébe és megérteni azt. Az ilyen behatolás gyakran váratlanul jön, miközben az ember más dolgokat csinál, vagy akár álmában. A fejlett asszociatív gondolkodás segít az embernek teljesen változatos problémák megoldásában. Van itt egy hatodik érzék, egyfajta belátás.  

Az intuíció az a képesség, hogy közvetlenül, mintha hirtelen, logikus gondolkodás nélkül megtaláljuk a helyes megoldást egy problémára. Az intuitív megoldás belső belátásként, gondolatvilágosításként merül fel, feltárva a vizsgált kérdés lényegét. Az intuíció az alkotói folyamat lényeges eleme. A pszichológia az érzékszervi és logikai tudáshoz kapcsolódó intuíciót és a gyakorlati tevékenységet közvetlen tudásnak tekinti, a korábban megszerzett közvetett tudással egységében.  

Amikor tisztán intuitív döntést hoznak, az emberek saját érzésükre alapozzák, hogy választásuk helyes. Van itt egy „hatodik érzék”, egyfajta belátás, amely főszabály szerint olyan embereket keres fel, akik képesek és lehetőségük van nagy léptékben gondolkodni. A középvezetők inkább számítanak a számítógépes információkra és segítségre. Annak ellenére, hogy a tapasztalatszerzéssel együtt élesedik az intuíció, aminek a folytatása leggyakrabban a magas rang, a csak erre koncentráló menedzser a véletlen túszává válik, statisztikai szempontból pedig esélyei a helyes megszerzésére. nem túl nagy a választék.  

INTUITÍV DÖNTÉS – olyan döntés, amely azon alapul, hogy a döntést hozó személy úgy érzi, hogy helyesen döntött. Főleg az operatív irányítás folyamatában használják.  

Ha korábban a vezetőket gyakran érzelmek és vélemények vezérelték, most a tények állnak minden vezetés alapjául. A menedzsment tudományossá vált. Ez nem jelenti azt, hogy a vezetők felhagytak az intuitív döntésekkel. Ráadásul az intuíció továbbra is vezető szerepet játszik a modern világban. Az új vezetés sajátossága az érvényesség és a meghozott döntések helyességének bizonyítása, beleértve az intuíción alapuló döntéseket is. A tényekre való összpontosítás azt jelenti, hogy hatékony információs rendszert kell létrehozni a minőségi elemzéshez és minden döntés támogatásához.  

A vezetők vonakodása és nem hajlandósága a szociálpszichológiai információk elfogadására és felhasználására. Itt is fontos a vezetők szakmai hozzáértése és a menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásaira való összpontosítása. A menedzserek gyakran szkeptikusan viszonyulnak a szociálpszichológiai kutatások elvégzéséhez (és ez nélkülözhető). Sőt, minél magasabb a vezetési szint, ez annál egyértelműbben nyilvánul meg, hiszen ezt a szintet az intuitív döntések meghozatala jellemzi, amelyek kiválasztását a tudás vagy a felhalmozott tapasztalat, és gyakrabban egyszerűen a helyesség érzése határozza meg. Ezért rendkívül fontos, hogy ez a munka „felülről”, a vezetés legmagasabb szintjéről induljon, fokozatosan lefedve a vállalati alkalmazottak különböző kategóriáit, egységes képet alkotva a folyó kutatás céljairól és célkitűzéseiről.  

Végül az embernek hatalma van a számítógép felett, és mivel ez visszafordíthatatlan, a számítógép által meghozott döntés ésszerűsége mindig kétséges. Egy személy nem fogadhatja el a számítógép által kiadott döntést, és nem hagyatkozhat empirikus vagy intuitív döntésére.  

A tervezési eszközök fejlesztése az új alkalmazási szoftvercsomagok, a SMOD számítógéppel segített tervezőrendszerek és a tervezési munka különféle lokális automatizálásának köszönhetően még aktuálisabbá teszi a tervezési menedzsment automatizálásának kérdéseit, hiszen a számítógépes tervezéssel szükséges a tervezési és irányítási döntések szinkronizálásához. Az egyes projektmenedzserek és előadók intuitív döntései nem mindig hatékonyak és eredményesek. Minden egyes meghozott vezetői döntést szigorúan meg kell indokolni, ami a tervezési folyamat megszervezésének nagyszámú lehetőségének köszönhetően lehetetlen a számítások automatizálása nélkül.  

Az intuíció használata. Köztudott, hogy a menedzsment olyan tevékenység, amelyben az intuíció fontos szerepet játszik. Valójában sok területen valóban az intuíció széleskörű felhasználásával születnek hatékony döntések, természetesen ez vonatkozik a tudományos kutatásra is. Minél kompetensebb egy matematikus vagy tudós, annál valószínűbb, hogy jól fejlett intuícióval rendelkezik, és azt hatékonyan használja. Ezért mind a tudósok, mind a menedzserek képzésében fontos feladat az intuíció fejlesztése. Az intuitív döntések szerepe azonban más a tudósok és a menedzserek tevékenységében. A menedzsment területén gyakran az intuitív döntésekre helyezik a fő hangsúlyt, és a vezetőt általában kizárólag az intuícióhasználati képessége alapján értékelik. Egyértelműen kidolgozott alternatívák hiányában, túlterheltek a vállalat aktuális ügyei miatt, és különösen büszkék az üzleti döntések meghozatalára, a vezetők általában elégedettek azzal, hogy döntéshozatali folyamatuk tisztán intuitív.  

Végül világossá kell tenni, hogy módszertanunk semmiképpen sem helyettesíti a vezetői megítélést. Éppen ellenkezőleg, jobb felhasználásukra, esetleges belső következetlenségük csökkentésére, az intuitív megoldásokra közvetlenül nem alkalmas bonyolultabb helyzetekre való általánosításra irányul.  

Az alábbi kísérletsorozat olyan helyzetekre alkalmazható, ahol az elemzés is lehetséges volt, de a vezető kevésbé bízik intuitív döntéseinek helyességében. Az ilyen helyzetek némelyikében az elemzés megerősítheti és megerősítheti az intuíciót, más esetekben az elemzés megcáfolja vagy kijavítja.  

A cég menedzsmentje és marketing szolgáltató menedzsere döntéseik indoklásához információkat igényel. Például egy marketingmenedzser könnyebben meggyőzi feletteseit, hogy engedélyezzék egy új termék kiadását, ha annak próbaértékesítése pozitív eredményeket hozott. Az információk az intuitív döntések támogatására is felhasználhatók. A marketingszakértő, aki saját megértéssel rendelkezik egy piaci problémáról, további információkat keres, hogy megerősítse vagy elutasítsa az intuíción alapuló döntéseit, mielőtt azok végrehajtásra kerülnének.  

A viszonylag egyszerű problémák megoldása során gyakran alkalmaznak intuitív megközelítést, amelyet a következő jellemzők jellemeznek, a probléma kialakulása során a megoldási megközelítés gyökeresen megváltozhat; lehetséges, hogy a szakaszok sorrendje nem követhető a döntést hozó személy korábbi tapasztalatán; Ezért az intuitív megközelítés nem ad jó eredményt olyan esetekben, amikor a döntéshozó tapasztalata kicsi, és a korábbi helyzetek nem felelnek meg az újaknak. Emellett az intuitív döntések minőségét befolyásolhatja az aktuális problémahelyzet elégtelen megértése és a lényegének helytelen értelmezése.  

Az intuíció az a képesség, hogy közvetlenül, logikus gondolkodás nélkül megtaláljuk a helyes megoldást egy problémára. Az intuitív megoldás belső belátásként, megvilágosodásként merül fel, és lehetővé teszi a vizsgált kérdés lényegének megértését. Az intuíció az alkotói folyamat lényeges eleme.  

Az intuitív döntéshozatal a felsővezetőkre jellemző. A közép- és alsó szintű vezetők által hozott legtöbb döntés ítéleten, tudáson és tapasztalaton alapul.  

Kutatás és válság-intuitív megoldások  

A krízis-intuíciós döntés egy adott veszélyre válaszul hozott spontán döntés. Például egy alumínium szerkezeteket gyártó cég vezetői hirtelen úgy dönthetnek, hogy ideiglenesen növelik a termelést egy adott régióban pusztító tornádó miatt. Ebben az esetben gyorsan megszületne a döntés, hiszen a hatalmas szerkezetátalakítás kapcsán rövid távon megnő a kereslet termékeik iránt. Vigyázat, a krízis-intuitív megoldás gyakran tartalmaz olyan érzelmi elemet, amely vagy igazolható logikával, vagy nem. A vezető intuíciója alapján meghozott döntés pedig nem biztos, hogy jó.  

A számvitel és az elemzés szolgáltatási funkciókat lát el a menedzsmentben, információs bázist adva a vezetői döntések meghozatalához. A döntéshozatal minden irányítási funkció végrehajtásában megtörténik. Döntés nélkül egyik funkciót sem tudja megvalósítani. Különbséget tesznek az intuitív, a múltbeli tapasztalatokon alapuló és a racionális döntések között, amelyeket átfogó közgazdasági elemzéssel igazolnak.  

INTUITÍV MEGOLDÁSOK. A tisztán intuitív döntés kizárólag a helyes érzés alapján hozott döntés. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak egy ember dönt. Amit belátásnak vagy hatodik érzéknek nevezünk, azok intuitív döntések. Peter Schoederbeck menedzsment-szakértő rámutat, hogy bár egy kérdéssel kapcsolatos több információ nagymértékben segítheti a középvezetőket a döntésekben, a csúcson lévőknek továbbra is az intuitív ítéletre kell hagyatkozniuk. Ezenkívül a számítógépek lehetővé teszik a menedzsment számára, hogy nagyobb figyelmet fordítsanak az adatokra anélkül, hogy felváltanák a régmúlt intuitív vezetői know-how-t. Mintzberg professzor is megerősítette kutatásában, hogy a felső szintű vezetők jelentős mértékben függenek az intuíciótól.  

Néha nagyon hatékony intuitív megoldások jutnak el az emberhez egy álomban. Ezeket a döntéseket azonnal papírra vagy magnóra kell rögzíteni, mivel az ilyen információk nagy része ébredés után 3-5 perccel elfelejtődik.  

Mint tudják, az intuitív döntések, víziók vagy képek spontán módon, váratlanul, a semmiből születnek. Ezt néha gyors analitikus megértésnek nevezik.  

A nettó nyereség számításánál célszerű figyelembe venni azt is, hogy az utasítások milyen hatással vannak magára a döntéshozóra. Ez az utasításadási mód több időt ad neki olyan intuitív döntésekre, amelyeket még mindig kénytelen meghozni. Lehetővé teszi-e az utasítások elosztása, hogy részt vegyen más döntések kidolgozásában, amelyek végrehajtása nettó nyereséget biztosít stb. Más szóval, az x, y párok azonosításának feladata semmiképpen sem a vezető legyőzésének eszköze a saját játékában, hanem megköveteli a javasolt feladatelosztás szervezeti vagy rendszerszintű következményeinek bizonyos felmérését. Nyilvánvaló, hogy a vezető keresi a kedvező lehetőségeket arra, hogy utasításokat adjon, vagy viselkedését intuitívvá tegye. Ezek a lehetőségek jellemzően nem csak az így meghozott döntések minőségének javításában kecsegtetnek előnyökkel, hanem hozzájárulnak az érintett végrehajtókba vetett bizalom növeléséhez is az egyéb megbízásokhoz és azok előmozdításához.  

A delegálás (a felelősségek és a hatáskörök beosztottak közötti megosztása) célja, hogy tehermentesítse a vezetőt, és lehetővé tegye számára, hogy intuitív megoldásokat keressen a nehezen verbalizálható problémákra, azonban még mindig keveset tudunk arról, hogy a vezető hogyan tudja javítani a válaszadási képességét ilyen helyzetek. A menedzsment területén dolgozó menedzserekhez hasonlóan a menedzsmenttudomány szakemberének is képesnek kell lennie arra, hogy intuitív módon közelítse meg a vezetési problémákat ahhoz, hogy eredményes legyen a munkájában. A menedzserekkel ellentétben azonban a menedzsmenttudomány szakemberének intuitív módon kell értenie saját elemzési eszközeit. A mesterség megköveteli, hogy intuitív módon tudjon egyenleteket megoldani, hipotéziseket fogalmazzon meg a rendelkezésre álló adatok alapján, vagy  

Be kell vallanom, hogy többször előfordult, hogy vak késztetést kaptam, hogy valamit így csináljak, és nem másképp. Ez akkor történt, amikor felfelé és lefelé is játszottunk. Hirtelen úgy érzem, el kell hagynom a piacot. És rettenetes szorongás van, amíg meg nem történik. Valószínűleg ennek oka a nagyon gyenge riasztási jelek felhalmozódása. Önmagában láthatóan egyiküknek sincs sem ereje, sem bizonyossága ahhoz, hogy ezt vagy azt a döntést pozitívan és ésszerűen igazolja, de az irracionális veszélyérzet kezd növekedni, és döntésre ad okot. Úgy tűnik, ez ugyanaz az intuíció, amely néhány régi tőzsdeügynökre, például James R. Keene-re, és sokakra volt jellemző. Fel kell ismerni, hogy az ilyen intuitív döntések általában nemcsak hasznosak, hanem időszerűek is. De abban az esetben, amiről most beszélek, az intuíciónak semmi köze nem volt hozzá, és a fekete macska semmilyen módon nem vett részt ebben a történetben. Aznap reggeli rossz hangulatom, ha tényleg olyan morcos és ingerlékeny voltam, mint a barátom állítja, kizárólag a csalódottság érzése volt az oka. Nem tudtam meggyőzni a kongresszusi képviselőket arról, hogy a Wall Street megadóztatására vonatkozó terveik katasztrofálisak voltak. Egyáltalán nem törekedtem az értékpapír-tranzakciók adójának teljes megszüntetésére. Egyszerűen azt hittem, hogy az általam javasolt adórendszer igazságosabb és intelligensebb lesz. Azt hittem, hogy Sam bácsinak nem szabadna levágnia egy libát, amely ha jól bánik vele, megtöltheti aranytojással. E kudarc miatt nyilván nem csak ingerlékeny lettem, hanem pesszimistán kezdtem tekinteni a piac tisztességtelen adók által kivetett jövőjére is. De jobb mindent sorban elmondani.  

A vezetői döntés a vezetői munka eredménye, elfogadása pedig ennek a terméknek a megjelenéséhez vezető folyamat. A döntéshozatal tudatos választás a rendelkezésre álló lehetőségek közül egy olyan cselekvési irányhoz, amely lehetővé teszi egy meglévő cél elérését. A döntés az a forma, amelyben a vezetés alanyának az irányítás tárgyára gyakorolt ​​​​ellenőrző befolyása megvalósul. Ezért a vezetői döntések minősége a vezető hatékonyságának kritériuma.

A megoldásnak számos követelménynek kell megfelelnie. A legfontosabbak az érvényesség, a megfogalmazás egyértelműsége, a valós megvalósíthatóság, az időszerűség, a gazdaságosság, a hatékonyság (a cél elérésének mértéke az erőforrások ráfordításához képest).

Rendszerint akkor kell döntéseket hozni, amikor problémahelyzet adódik; Ehhez a megfelelő szintű vezetőket megfelelő jogosítványokkal kell ellátni, egyúttal felelősséget is kell ruházni a kezelt létesítmény állapotáért. Egy döntésnek a szervezet munkájára gyakorolt ​​pozitív hatásának nagyon fontos feltétele a konzisztencia a korábban meghozott döntésekkel (mind vertikálisan, mind horizontálisan a vezetéstől (itt természetesen nem arra az esetre gondolunk, amikor gyökeresen megváltoztatni az egész fejlesztéspolitikát) .

2. A vezetői döntések osztályozása

Egy szervezet számos különböző döntést hoz. Tartalmukban, időtartamukban és fejlesztésükben, a hatás fókuszában és mértékében, az elfogadás szintjében, az információ elérhetőségében stb. eltérőek. Az osztályozás segítségével azonosíthatjuk a döntések olyan osztályait, amelyek eltérő megközelítést igényelnek az elfogadásuk folyamatában és módszereiben. azonos az eltöltött idő és egyéb erőforrások tekintetében (1. táblázat).

Asztal 1

A szervezetben hozott döntések osztályozása

A programozható megoldások visszatérő és jól meghatározott problémák megoldásai. Ezek általában a szervezetben ismétlődően felmerülő standard feladatok, amelyekről kellően megbízható és megbízható információ áll rendelkezésre, valamint kész, kidolgozott és korábban sikeresen alkalmazott szabályok és eljárások. Az eljárás megállapítja a döntéshozatali folyamatban az interakcióban résztvevők sorrendjét, cselekvési sorrendjét, jogait és felelősségét. Példa erre az időszakos leltározási feladat egy vállalkozás egyik műhelyéhez. A programozható megoldások fejlesztésére és optimalizálására formalizált módszereket alkalmaznak, amelyek világos algoritmussal rendelkeznek a probléma megoldására gazdasági és matematikai modellek, adatelemzési és számítási módszerek, valamint számítógépes programok, amelyek nagy pontosságot biztosítanak a kidolgozott lehetőségek mennyiségi értékelésére. .

A nem programozható megoldások új, összetett, soha nem látott, nem szokványos, előre nem látható problémákat tartalmaznak, amelyeket nem lehet pontosan számszerűsíteni. Általában nehezen definiálhatóak és strukturálhatóak a cél nem egyértelmű megfogalmazása, az információk pontatlansága és bizonytalansága, valamint az egyértelmű szabályok és döntési eljárások hiánya. A nem programozható megoldások fejlesztésénél heurisztikus módszereket alkalmaznak. Jellemzőjük, hogy az alternatív megoldások kidolgozása nem precíz számításokon, hanem logikán, ítéleten, következtetésen alapul. Ebben az esetben a szakmai ismereteket, a magas szintű képzettséget és a különböző területek szakembereinek kreatív képességeit használják fel. A nem programozható döntések közé tartoznak a célok meghatározásával és a szervezet fejlesztési stratégiájának kialakításával, szerkezetének megváltoztatásával, az új piacokon végzett munka előrejelzésével stb. kapcsolatos döntések. Az ilyen döntések száma a szervezet méretének és összetettségének növekedésével, valamint a dinamizmus és a bizonytalanság növekedésével növekszik. külső környezete növekszik.

Az intuitív döntések olyan döntések, amelyeket csak a helyesség érzése alapján hoznak meg. A döntéshozó nem mérlegeli az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, nem értékeli a helyzetet, hanem a belátásra és az érzésre támaszkodik. Az intuíció megérzéseket, képzeletet, belátást vagy gondolatokat foglal magában, amelyek gyakran spontán módon nyilvánulnak meg a probléma tudatos tudatában és az azt követő döntéshozatalban. Az intuitív megközelítés jól működhet időérzékeny problémák elemzésekor olyan helyzetekben, amikor a célokat nehéz meghatározni, az információ pontatlan és a számszerűsítés lehetetlen.

Az ítéleten alapuló döntések tudás és tapasztalat által vezérelt döntések. Az ember felhasználja a korábban történt hasonló helyzetekben történt ismereteit, és megjósolja egy alternatív választás kimenetelét. Fennáll annak a veszélye, hogy hiányzik egy új alternatíva, mivel a vezetőt a régi tapasztalatok vezérlik a hasonló problémák megoldásában.

A racionális döntések nem a múltbeli tapasztalatokon múlnak. Az elfogadásuk folyamata magában foglalja egy olyan alternatíva kiválasztását, amely a szervezet számára maximális hasznot hoz. A legjobb megoldás keresése folyamatban van. A racionális döntés meghozatalának eljárása hét egymást követő szakaszból áll:

1) a probléma meghatározása;

2) korlátozások és döntési kritériumok megfogalmazása;

3) alternatívák azonosítása;

4) alternatívák értékelése;

5) alternatíva kiválasztása;

6) a határozat végrehajtása;

7) visszajelzés.

3. A döntéshozatali folyamatot befolyásoló tényezők

A probléma meghatározása. A döntéshozatal szükséges feltétele maga a probléma: ha nem lennének problémák, nem lenne szükség megoldásra. A problémák általában háromféleek: kedvezőek, válságosak és hétköznapiak.

A válság és a normális helyzet egyértelmű kérdések, amelyekkel a vezetőknek foglalkozniuk kell.

A kedvezőek viszont általában fátyolban vannak, és a menedzsernek fel kell ismernie őket.

Mivel a legtöbb krízis- és rutinprobléma természeténél fogva azonnali figyelmet igényel, előfordulhat, hogy a menedzser sok időt tölt velük, és nem marad ideje fontos új, kedvező problémákkal foglalkozni.

Sok jól menedzselt szervezet hosszú távú célokat, stratégiákat és programok tervezésével próbál eltekinteni a krízis- és rutinproblémáktól, és a hosszabb távú problémák felé fordul.

A problémameghatározás első fázisa a kudarc tüneteinek vagy a meglévő lehetőségek tudatosítása. Ezek a tünetek a következők:

1) alacsony nyereség, értékesítés, munkatermelékenység, termékminőség;

2) magas gyártási és forgalmazási költségek;

3) számos konfliktus a szervezetben, nagy fluktuáció, alacsony motiváció és elhivatottság. A probléma diagnosztizálásának második szakasza a problémák okainak meghatározása.

A következő lépés a probléma más problémák közé sorolása. A rangsor a következő tényezőkön alapulhat:

1) a szervezetre gyakorolt ​​hatás;

2) a probléma sürgőssége és az időkorlátok;

3) a probléma támogatása kívülről a megoldás javára;

4) a probléma életciklusa.

Korlátozások és döntési kritériumok megfogalmazása.

Ebben a szakaszban figyelembe veszik a megoldás megvalósításához szükséges erőforrásokat. Reálisnak kell lenniük. Határok lehetnek a probléma kidolgozásának és megoldásának időbeli korlátai, az erre szánt források mértéke, a célok elérésének eredményességének paraméterei. A korlátok mellett a menedzser meghatározza azokat a standardokat is, amelyek alapján az alternatív választásokat értékelni kell. Ezek döntési kritériumok. Különböző tartalmuk és formájuk van. A kritériumok leginkább a programozható megoldásokra vannak kidolgozva, ahol kvantitatív elemzési módszerek és elektronikus adatfeldolgozás is lehetséges.

A közgazdasági és matematikai módszerek alkalmazása a menedzsment problémák megoldására lehetővé teszi, hogy kiválasztási kritériumként célfüggvényt használjunk, amelyet általában maximalizálni vagy minimalizálni kell; Ezért ezt a választást optimalizálásnak nevezzük. Példák az optimalizálási kritériumokra: a profit, a bevétel, a termelékenység, a hatékonyság maximalizálása; a költségek minimalizálása, a hibákból vagy állásidőből származó veszteségek stb. Az optimális megoldás kiválasztása a célfüggvény mennyiségi értékének összehasonlítása alapján történik az összes lehetséges opció esetében; A legjobb megoldásnak azt tekintjük, amelyik a célkritérium legkívánatosabb értékét biztosítja. Ilyen megoldás például a berendezések rakodásának optimalizálása, raktári készletek, anyagok darabolása stb.

A félig strukturált megoldások lehetőségeinek értékeléséhez súlyozott kritériumrendszert használnak. Ennek a megközelítésnek a lehetőségei a legjobb választás kiválasztásában egy egyszerű példán mutathatók be. Tegyük fel, hogy egy szervezet a szükséges anyagok beszállítójának kiválasztásával szembesül. Számos ilyen céget fedeztek fel, és az előzetes tárgyalások során mindegyik vállalta, hogy együttműködik ezzel a szervezettel. Különböző feltételeket kínálnak azonban a beszerzésekre, árakra, engedményekre stb. vonatkozóan. Meg kell határozni a legmegfelelőbb szállítót. Ennek érdekében a javasolt lehetőségek összehasonlító elemzését végezzük, a fogyasztói szervezet szempontjából legjelentősebb kritériumokra összpontosítva. Tegyük fel, hogy ebben az esetben a következő kritériumokat választjuk:

1) a szállított anyag egységenkénti ára;

2) a minimális készletek nagysága;

3) a kedvezmények és kedvezmények nyújtásának feltételei;

4) az anyag minősége;

5) a szállító cég földrajzi elhelyezkedése;

6) az utóbbi állapota.

A szervezet szempontjából fontosságukat tekintve nem azonosak, ezért „mérlegelni” kell őket a fő kritériumhoz képest. Határozzuk meg ezeknél a szállított anyag árát, és adjuk meg a maximális számszerű besorolást, például 10-et. A többit a legmagasabb minősítéssel összevetve értékeljük (2. táblázat), aminek eredményeként hozzárendeljük a táblázatban feltüntetett súlyok.

2. táblázat

Súlyozási kritériumok

Különös figyelmet kell fordítani arra, hogy a szervezet ugyanolyan fontosságot tulajdonít a beszállító cég földrajzi elhelyezkedésének, mint a szállított anyag árának. Ennek oka az áruszállítás magas szállítási díjai. A táblázatból az is jól látszik, hogy a szóban forgó szervezet nem nagyon foglalkozik a szállítmányok minimális méretével, és nem tulajdonít különösebb jelentőséget a szállító státuszának, bár a kiválasztásnál ezt továbbra is figyelembe veszi. Az összes lehetséges megoldási lehetőséget kiválasztott és súlyozott szempontok alapján értékeljük. Hagyományosan négy beszállító céget vesznek számításba, amelyeket A, B, C és D jelöléssel jelölnek. Sőt, lehet, hogy sokkal többen vannak, de vagy ismeretlenek, vagy nem veszik figyelembe (ily vagy olyan okból). Ebben a szakaszban minden egyes vállalat összehasonlító értékelése készül minden kritériumra vonatkozóan (az eredményt a 3. táblázat mutatja be); a maximális pontszám 10. Ha összeadjuk a cégek által az összes kritériumra kapott pontszámot, akkor az A cég 40, B - 38, C - 34, a D cég pedig 37 pontot kap.

Még korai azonban végleges döntést hozni. Figyelembe kell venni az egyes kritériumok eltérő „súlykategóriáját”, és csak ezt követően lehet meghatározni, hogy melyiket részesítik előnyben. Ennek a szakasznak az eredményeit a 4. táblázat mutatja be, és egy kissé váratlan következtetés következik belőlük: a legmagasabb összpontszámot, jelentősen megelőzve az előző szakaszban az utolsó előtti helyet elfoglaló G cég kapta.

3. táblázat

Mérési lehetőségek a kiválasztási szempontok alapján

4. táblázat

Az opciók teljes mérlegelése a kiválasztási kritériumok szerint

E megközelítés alkalmazása azon a feltételezésen alapul, hogy minden kritérium és döntési lehetőség meghatározható, a prioritások ismertek, és a hozzájuk rendelt súlyokhoz hasonlóan állandó jellegűek. Ilyen körülmények között a maximális pontszámot elért opció kerül kiválasztásra.

Alternatívák azonosítása. Elméletileg minden lehetséges megoldási lehetőséget meg kell határozni egy probléma megoldására, de a gyakorlatban a vezetőnek ritkán van ehhez tudása és ideje. Ezért a további megfontolás tárgyát képező alternatívák száma néhány olyan lehetőségre korlátozódik, amelyeket elég jónak tartanak a problémahelyzet javításához. Gyakran új és egyedi problémák merülnek fel. Az alternatívák kiválasztása ekkor összetett kreatív folyamattá válik.

Az alternatívák kreatív keresésének számos módszere létezik, amelyeknek fő célja az ötletek generálása: ötletbörze, csoportos helyzetelemzés, ok-okozati diagram, morfológiai elemzés, elektronikus ötletbörze módszer, stb. A menedzser feladata a kreatív légkör megteremtése az alternatívák kereséséhez .

Az ilyen légkör létrehozásának feltételei a következők lehetnek:

1) motiváció a keresésben;

2) minden szükséges információ megadása a probléma átfogó megértéséhez;

3) a probléma megoldására irányuló ötletek szabad megvitatása és elfogadása, kivéve a javaslatok kritikáját;

4) időt szánni az ötletek kidolgozására.

Alternatívák értékelése. Ebben a szakaszban meghatározzák a probléma megoldására azonosított lehetőségek előnyeit és hátrányait. Az alternatívák összehasonlításához a második szakaszban megállapított kritériumokat használjuk. Ha egy megoldás nem felel meg a kritériumnak, azt nem vizsgálják tovább. Az értékelés egyik fontos pontja az egyes alternatívák megvalósulásának valószínűségének meghatározása.

Alternatíva kiválasztása vagy döntéshozatal. A legjobb megoldás az, amely a legjobban illeszkedik a cég céljaihoz és értékrendjéhez, miközben a legkevesebb erőforrást használja fel.

Ha a problémát helyesen határozták meg és az alternatív megoldásokat gondosan kiértékelték, akkor a döntéshozatal viszonylag egyszerű.

Ha azonban a probléma új, összetett, és számos valószínűségi tényezőt vagy szubjektív információt kell figyelembe venni, akkor nem biztos, hogy egyetlen választás a legjobb.

Ebben az esetben támaszkodhat az intuícióra és a tapasztalatra. A különösen összetett helyzetekben kísérletezéshez és kész megoldási modellek használatához is folyamodhat.

A megoldás megvalósítása. Ez a szakasz lehetővé teszi a meghozott döntés helyességének és optimálisságának meghatározását. A határozat végrehajtásához azt közölni kell a végrehajtókkal. Világos tájékoztatást kell kapniuk arról, hogy kinek, hol, mikor és milyen módon kell végrehajtania a határozattal összhangban lévő intézkedéseket.

Megvalósítására olyan tervet kell kidolgozni, amely a célok sikeres elérését biztosító intézkedési rendszert irányoz elő.

Az egyik tervezési mechanizmus ebben a szakaszban lehet az úgynevezett döntési fa, amely a kiválasztott opció lebontásával lehetővé teszi az elérendő és megoldandó célok és célkitűzések halmazának bemutatását. Egy feltételes példa ez.

Tegyük fel, hogy a szervezet jövőre vonatkozó stratégiájának meghatározásával kapcsolatos probléma megoldása során a fő stratégiai irányokat választották ki, hogy biztosítsák a menedzsment által egy adott időszakra kitűzött cél elérését: túlélést nehéz válsághelyzetekben; megtartja és megerősíti pozícióját a versenyképes termékek piacán; megteremteni az előfeltételeket a piacokon való további beavatkozáshoz, valamint a szervezetben rejlő lehetőségek maximális kihasználásához, bővítéséhez. Ezek az utasítások a következőképpen vannak megfogalmazva:

1) erőfeszítéseiket az A, B, C versenyképes termékek előállítására összpontosítják, értékesítésükhöz a hazai és a külföldi piacokat egyaránt felhasználva;

2) együttműködési programot dolgoz ki és hajt végre más vállalkozásokkal és szervezetekkel, amelyek közvetlenül vagy közvetve kapcsolódnak az A, B, C termékek előállításához, a tőkebefektetések vonzására;

3) megváltoztatni a szervezet irányítási rendszerét annak bürokratizálása érdekében, megteremteni a legkedvezőbb feltételeket a kreativitás fejlesztéséhez és a csapatmunka alkalmazásához.

Visszacsatolás. A döntés végrehajtásának nyomon követése, a végrehajtás előrehaladásáról szóló információk, mérés, értékelés, valamint a tényleges eredmények tervezettekkel való összehasonlítása formájában valósul meg.

Az ellenőrzés nemcsak a tervezett intézkedési tervtől való eltéréseket tárhatja fel, hanem magának a megoldásnak a hiányosságait is, amelyek időben történő megszüntetését igénylik.

Az ilyen hiányosságok csökkentése érdekében az ellenőrzési funkciót a döntéshozatali folyamat minden szakaszában végre kell hajtani.

Ez szükségessé teheti az előző lépések eljárásainak megismétlését. A döntéshozatal folyamatos folyamattá válik.

Ez nem ér véget a döntéshozatali szakaszban, egyetlen lehetőség kiválasztásával. A visszacsatolás olyan információkkal látja el a vezetőket, amelyek új döntéshozatali ciklust indíthatnak el.

4. Csoportos döntéshozatal

A legtöbb szervezetben sok döntést csapatokban és csoportokban hozzák meg. A vezetők gyakran szembesülnek olyan helyzetekkel, amelyek megbeszélést igényelnek az értekezleten. Ez különösen igaz azokra a nem programozható problémákra, amelyek újak, összetettek és nagy bizonytalansággal járnak a kimenetelben. Az ilyen problémák egy személy általi megoldása ritkán történik rendszeresen.

Speciális tudást igényel számos olyan területen, amellyel egy személy általában nem rendelkezik. Ez a követelmény, párosulva azzal a nyilvánvaló valósággal, hogy a meghozott döntéseket a szervezet számos részének fel kell ismernie és végre kell hajtania, megnövelte a csapatos megközelítés alkalmazását a döntéshozatali folyamatban.

Számos módszer létezik a probléma csoportos megbeszélésére és a döntéshozatalra. A főbbek: szinektika, nominális csoportos módszer, Delphi módszer, szakértői értékelési módszer, hozzájárulás tervezés, forgatókönyvírás. Nézzük meg közelebbről a szinektikát.

A szinektika különböző elemek kombinációja, amelyek nem felelnek meg egymásnak. Módszerként magában foglalja az ellentétes oldalak vagy trendek azonosítását a vizsgált objektumban. Nagy jelentőséget tulajdonítanak a probléma megfogalmazásának. Úgy gondolják, hogy az idő előtti megfogalmazás akadályozhatja az eredeti megoldások keresését. Ezért a vita gyakran nem a probléma megfogalmazásával kezdődik, hanem a probléma lényegének, egy adott tárgy vagy folyamat működésének alapelvei meghatározásával. Ez azután lehetővé teszi számunkra, hogy az általános problémakörtől elmozduljunk egy adott probléma konkrét feltételeinek vizsgálata felé.

„Sinector támadás” során megengedett az építő jellegű kritika. A szinektikában alkalmazott fő alkotói technikák a különböző típusú analógiák: közvetlen, személyes, szimbolikus és fantasztikus.

Közvetlen analógiával a vizsgált problémát vagy tárgyat egy másik terület (biológia, technológia, orvostudomány stb.) hasonló problémáival vagy tárgyaival hasonlítják össze. Például, ha az alkalmazkodás problémája megoldódik, akkor könnyen párhuzamot vonhatunk egy színváltoztató kaméleonnal stb. Személyes hasonlattal élve a „szinector támadás” résztvevői megpróbálják megszokni a problémát vagy tárgyat, olvadjon össze vele, nézze meg belülről, hogy jobban megértse a feltételeket és a hatásmechanizmust.

Szimbolikus analógiával egy tömör szemantikai megfogalmazást választunk rövid definíció formájában, amely tükrözi a vizsgált probléma lényegét. Például a láng látható hő, az erő erőltetett integritás, stb. Egy fantasztikus analógiával a fejlesztő a megoldandó problémába néhány fantasztikus lényt vagy tárgyat (például varázspálcát vagy Aladdin varázslámpáját) vezet be, amelyek képesek megvalósítani azt, ami a feladat feltételei szerint szükséges. Így a fejlesztők analógiák segítségével egy összetett, rendkívüli probléma megoldása során megpróbálják a már ismertet az ismeretlenben látni, ami lehetővé teszi számukra, hogy ismert módszereket alkalmazzanak. Ha egy általános probléma megoldása folyik, akkor egy analógia lehetővé teszi, hogy elkerülje a sztereotip gondolkodást, és új, váratlan szemszögből nézze meg a problémát, és eredeti megoldást találjon.

A szinektika az alkotócsoportos tevékenység fejlettebb és összetettebb módszere, melynek célja a megoldás megfogalmazása. A szinektikus csoport kreatív munkamódszerekre képzett kutatókból áll, akik különböző szakmák vagy tudományterületek magasan kvalifikált szakemberei.

A résztvevők életkora nem számít, de a tapasztalatok szerint a 25-40 év közöttiek a legalkalmasabbak „szinectornak”. Úgy tartják, 25 éves kora előtt az embernek nincs elegendő tapasztalata, 40 éves kor után pedig már nem olyan fogékony az új ötletekre.

A szinektikus csoport tagjait kreatív érettséggel, gazdag képzelőerővel és fantáziával, függetlenséggel és elfogulatlan véleményekkel, kockázatvállalási képességgel, a megszokott ítéletektől való elvonatkoztatás képességével, a kereteken kívüli gondolkodással, egy jelenség lényegének kiemelésével, gátlástalanságukkal kell megkülönböztetni. gondolataiban szabadok, kedvezően érzékelik mások ötleteit, és képesek megállítani a talált fejlesztési ötleteket, hogy újakat keressenek, koncentráljanak és higgyenek a probléma megoldásának lehetőségében. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy szinektikus csoport kialakulása egy egész évig is eltarthat. Folyamatosan jön létre, szemben a rövid távra szerveződő csoportokkal, a szervezetben felmerülő összetett problémák megoldására.

Teljes munkaidőben dolgozik a probléma megoldásához szükséges ideig. A csoportot egy tapasztalt szakember vezeti, aki jól ismeri a szinektikai technikákat. A synectic team fő feladata, hogy a csapattagok különböző területeiről származó tapasztalatokat és tudást felhasználva ötleteket generáljon és lehetséges megoldásokat dolgozzon ki.

Moszkvai Társadalmi-gazdasági Intézet

ABSZTRAKT

A menedzsment tudományágban az „1. ​​racionális és intuitív döntések.2. Az információ jelentősége a menedzsmentben”

3. éves hallgató végezte

13 csoport Chebakova Vera Sergeevna

Izsevszk 2010

1. Bemutatkozás…………………………………………………………………………

2. I. fejezet A racionális és intuitív döntések lényege…………………

1.1. Racionális és intuitív döntések…………………………………….

1.2. A racionális problémamegoldás szakaszai………………………………….

1.3. Az értelem érzelmei és intuitív racionalizmusa…………………………

3. II. Az információ jelentése és lényege a menedzsmentben…………………

2.1. Az információ meghatározása és típusai………………………………………

2.2. A vezetői információk kategóriái……………………………….

2.3. Információforrások…………………………………………………….

2.4. Az információk hasznossága…………………………………………………………………

4. Következtetés………………………………………………………………………………..

5. Irodalomjegyzék………………………………………….

Bevezetés

A menedzsment egy olyan szervezet irányításának tudománya, amely piaci környezetben működik, és a minőség, a hatékonyság és a jövedelmezőség elérésére összpontosít.

A szervezet céljainak megfogalmazásához és eléréséhez menedzsmentre van szükség. A menedzsment a tervezés, szervezés, motiválás és ellenőrzés folyamata. Peter F. Drucker szerint a menedzsment egy olyan speciális tevékenység, amely a szervezetlen tömeget hatékony, koncentrált és produktív csoporttá varázsolja. A vezetés szükséges a szervezet összes feladatának összehangolásához.

A vezetői döntések, bármennyire is elméletileg megalapozottak és kutatásokkal alátámasztottak, csak ötletek, gondolatok. A menedzsment célja pedig az, hogy valódi emberek által valós munkát végezzenek. Sikeres megoldás az, amelyet a gyakorlatban - tettekké alakítva - hatékonyan és eredményesen hajtanak végre.

Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha szervezeti döntéseket hoz, vagy azokat másokon keresztül hajtja végre. A döntéshozatal minden vezetési funkció szerves részét képezi, a döntéshozatal szükségessége mindent áthat, amit a vezető tesz, a célok megfogalmazásában és azok elérésében.

Felnőtt ember nem tapasztalhatja meg a döntéshozatali folyamatot a gyakorlatban. Mind a kommunikációs képesség, mind a döntési képesség tapasztalattal fejlődő készség. Minden ember több száz döntést hoz a nap folyamán, és döntések ezreit és ezreit egész életében.

A globális társadalmi-gazdasági fejlődés modern körülményei között kiemelten fontos területté vált a vezetési folyamat információs támogatása, amely a megalapozott vezetési döntések meghozatalához szükséges információk összegyűjtéséből és feldolgozásából áll.

Az irányító szerv feladata általában az információszerzés, azok feldolgozása, valamint az új származtatott információk előállítása és továbbítása ellenőrzési akciók formájában. Az ilyen hatások operatív és stratégiai szempontból valósulnak meg, és olyan korábban szerzett adatokon alapulnak, amelyek megbízhatósága és teljessége nagymértékben meghatározza számos irányítási probléma sikeres megoldását.

Meg kell jegyezni, hogy minden meghozott döntés nagy mennyiségű információ feldolgozását igényli; A vezető kompetenciája nem annyira a múltbeli tapasztalatokon múlik, mint inkább a gyorsan változó helyzettel kapcsolatos kellő mennyiségű információ birtokában és annak felhasználási képességén.

A jövő vezetőinek ezt tudniuk és meg kell érteniük. Nemcsak egy adott egyén vagy vállalkozás sorsa függ ettől, hanem talán Oroszország egészének sorsa, a nemzetközi színtéren betöltött szerepe is. Számomra, leendő menedzserként az „információs potenciál” nagyon fontos szerepet tölt be. Mert napjaink sürgősen azt diktálják, hogy magabiztosan érezzük magunkat egy olyan társadalomban, ahol folyamatosan növekszik az információ jelentősége a közélet minden szférája számára. Kétségtelen, hogy egy ilyen társadalomban a siker kulcsa az információ hatalmas óceánjában való világos eligazodás és az információ hatékony felhasználásának képessége lesz.

Fejezetén. A racionális és intuitív döntések lényege

1.1. Racionális és intuitív megoldások

Amikor a döntéshozatali folyamatokat nézzük, két dolgot kell figyelembe venni. Az első az, hogy a döntések meghozatala általában viszonylag egyszerű. Minden, amit az ember tesz, a cselekvés irányának megválasztásán múlik. Nehéz jó döntést hozni. A második pont az, hogy a döntéshozatal pszichológiai folyamat. Mindannyian tapasztalatból tudjuk, hogy az emberi viselkedés nem mindig logikus. Néha a logika, néha az érzések hajtanak bennünket. Ezért nem meglepő, hogy a vezetők döntéshozatali módszerei a spontántól a rendkívül logikusig terjednek. A vezetőt olyan pszichológiai tényezők befolyásolják, mint a társadalmi attitűdök, a felhalmozott tapasztalatok és a személyes értékek.

Bár egy adott döntés ritkán esik egy kategóriába, vitatható, hogy a döntéshozatali folyamat intuitív, ítélkező vagy racionális jellegű.

Intuitív megoldások olyan választás, amelyet csak a helyes érzés alapján hoznak meg. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak egy ember dönt. Peter Schoederbeck menedzsment-szakértő rámutat, hogy „miközben egy kérdéssel kapcsolatos több információ nagymértékben segítheti a középvezetőket a döntésekben, a csúcson lévőknek továbbra is intuitív ítéletekre kell hagyatkozniuk.

Egy bonyolult szervezeti helyzetben több ezer választási lehetőség lehetséges. Egy elég pénzzel rendelkező vállalkozás például bármilyen terméket tud előállítani. Mindazonáltal csak néhány fajtáját tudja majd nyereséggel termelni és eladni. Statisztikai szempontból kicsi az esély a helyes választásra a logika némi alkalmazása nélkül.

Az ítélkező döntések tudás vagy tapasztalat által vezérelt döntések. Egy személy a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét egy meglévő helyzetben. A józan ész segítségével olyan alternatívát választ, amely korábban sikert hozott.
Az ítélkezés a szervezeti döntés alapjaként azért hasznos, mert a szervezetekben sok helyzet gyakran megismétlődik. Ebben az esetben a korábban meghozott döntés ismét nem működhet rosszabbul, mint korábban (ez a programozott döntések fő előnye). Mivel az ítéleten alapuló döntést a vezető fejében hozzák meg, ennek jelentős előnye, hogy gyorsan és olcsón meghozható. A józan észre támaszkodik, de az igazi józan ész nagyon ritka. Ez különösen igaz, ha emberekkel kell foglalkozni, mert... A helyzetet gyakran az emberek szükségletei és egyéb tényezők torzítják. De az ítélkezés önmagában nem lesz elegendő a döntés meghozatalához, ha a helyzet egyedi vagy nagyon összetett.
Az ítélet nem hozható összefüggésbe egy valóban új helyzettel, mert a vezetőnek nincs olyan tapasztalata, amelyre logikus választást alapozhatna. Ebbe bele kell foglalni minden olyan helyzetet, amely új a szervezet számára, például a gyártott termékek körének változása, új technológia kifejlesztése, vagy a jelenlegitől eltérő jutalmazási rendszer kipróbálása.

Mivel az ítélet mindig a tapasztalaton alapul, a tapasztalatok túlzott hangsúlyozása a vezetők számára korábbi tevékenységeikből ismert irányokba torzítja a döntéseket. Emiatt az elfogultság miatt előfordulhat, hogy a menedzser kihagy egy új alternatívát, amelynek hatékonyabbnak kell lennie, mint a megszokott döntések. Ennél is fontosabb, hogy egy vezető, aki túlságosan elkötelezett az ítélkezés és a tapasztalat iránt, tudatosan vagy öntudatlanul elkerülheti, hogy kihasználja a lehetőségeket, hogy új területekre merészkedjen. Ha ezt a gondolatot levonjuk, az új tevékenységi területektől való félelem katasztrófával végződhet. Nyilvánvalóan soha nem lesz könnyű alkalmazkodni valami újhoz és összetetthez. Nem zárható ki a rossz döntés miatti kudarc veszélye. A vezető azonban sok esetben jelentősen meg tudja növelni annak valószínűségét, hogy a döntést racionálisan közelíti meg.

Racionális megoldások a megoldáskeresési folyamat szigorú logikáján alapulnak, és tudományos módszerek alkalmazásán alapulnak.
A fő különbség a racionális és az ítélkező döntések között az, hogy az előbbi nem függ a múltbeli tapasztalatoktól. A racionális döntést objektív elemzési folyamat igazolja.

1.2. A racionális problémamegoldás szakaszai

A problémamegoldás, akárcsak a menedzsment, egy folyamat, mert egymással összefüggő lépések végtelen sorozatáról beszélünk. A vezetőt nem annyira a döntés érdekli, mint olyan, hanem minden, ami azzal kapcsolatos és abból fakad. Egy probléma megoldásához nem egyetlen megoldásra, hanem választási lehetőségekre van szükség.

1. A PROBLÉMA DIAGNOSZTIKA. A probléma megoldásának első lépése egy teljes és helyes definíció vagy diagnózis. Kétféleképpen lehet megvizsgálni a problémát. Az egyik szerint probléma az a helyzet, amikor a kitűzött célokat nem érik el. Azok. tudatosul benned a probléma, mert aminek meg kellett volna történnie, az nem történik meg. Például egy munkavezető megállapíthatja, hogy a telephely termelékenysége a normál alatt van. Ez reaktív vezérlés lesz, ennek szükségessége nyilvánvaló.
A probléma potenciális lehetőségnek is tekinthető. Például proaktív irányítás lenne, ha aktívan keresnénk a lehetőségeket egy osztály hatékonyságának javítására, még akkor is, ha a dolgok jól mennek. Ebben az esetben lehet tenni valamit az ügy előrehaladásának javítása, vagy a lehetőség kihasználása érdekében.
Gyakran nehéz teljesen meghatározni egy problémát, mert a szervezet minden része összefügg egymással. A marketingmenedzser munkája például kihat az értékesítési menedzser, a termelési felügyelők, a kutatás-fejlesztési részleg és a cég minden más személyének munkájára. Egy nagy szervezetben több száz ilyen kölcsönös függőség létezhet. Egy probléma helyes meghatározása félig-meddig megoldja azt, de ez nehezen alkalmazható szervezeti döntésekre. Ennek eredményeként maga a probléma diagnosztizálása gyakran többlépcsős eljárássá válik, amelyben közbenső döntések születnek.

Az összetett probléma diagnosztizálásának első fázisa a nehézségek vagy a rendelkezésre álló lehetőségek tüneteinek tudatosítása és azonosítása. A szervezeti betegségeknek van néhány gyakori tünete - alacsony nyereség, értékesítés, termelékenység és minőség, túlzott költségek, számos konfliktus a szervezetben és magas fluktuáció. Általában több tünet kiegészíti egymást. A túlzott költségek és az alacsony haszon például gyakran együtt járnak. A tünetek azonosítása segít a probléma általános meghatározásában. Az olyan gyakori tünet, mint az alacsony jövedelmezőség, számos tényezőnek köszönhető. Ezért a menedzsernek mélyre kell mennie a lényegbe, hogy azonosítsa a szervezet eredménytelenségének okait. A probléma okainak azonosításához össze kell gyűjteni és elemezni kell a szükséges belső és külső (a szervezetre vonatkoztatott) információkat. Az ilyen információk formális módszerekkel gyűjthetők, például piacelemzéssel a szervezeten kívül, azon belül pedig - pénzügyi kimutatások számítógépes elemzésével, interjúkkal, vezetői tanácsadók meghívásával vagy munkavállalói felmérésekkel. Információ gyűjtése informálisan is lehetséges, a helyzetről beszélve és személyes megfigyeléseket végezve. Az információ mennyiségének növelése nem feltétlenül javítja a döntés minőségét.
Az információ lehet releváns vagy irreleváns. A releváns információ olyan adat, amely csak egy konkrét problémára, személyre, célra és időszakra vonatkozik. Mivel a releváns információk képezik a döntés alapját, gondoskodni kell arról, hogy azok a lehető legpontosabbak és relevánsak legyenek a probléma szempontjából. Ha például az alkalmazottak azt hiszik, hogy a vezetés hajlamos őket hibáztatni a bajokért, akkor tudatosan vagy öntudatlanul olyan információkat közölnek, amelyek kedvezőbb megvilágításba helyezik pozíciójukat.

2. KORLÁTOZÁSOK ÉS DÖNTÉSHOZATI KRITÉRIUMOK MEGFOGALMAZÁSA.
Amikor egy menedzser diagnosztizál egy problémát, hogy döntést hozzon, tisztában kell lennie azzal, hogy pontosan mit lehet tenni ellene. Egy szervezet problémáinak sok lehetséges megoldása nem lesz reális, mert sem a vezetőnek, sem a szervezetnek nincs elegendő erőforrása a meghozott döntések végrehajtásához. Ezenkívül a probléma oka lehet a szervezeten kívüli erő, például olyan törvények, amelyeket a vezetőnek nincs hatalma megváltoztatni. A korrekciós intézkedések korlátozása csökkenti a döntéshozatali lehetőségeket.

A menedzsernek meg kell határoznia a korlátozások lényegét, és csak ezután kell alternatívákat azonosítania. Ha ez nem történik meg, akkor legalább sok időt veszítenek el. Még rosszabb, ha irreális cselekvési módot választanak. Természetesen ez inkább súlyosbítja, semmint megoldja a fennálló problémát. A korlátok a helyzettől és az egyes vezetőktől függően változnak. Néhány gyakori korlát a pénzeszközök elégtelensége, a szükséges képesítéssel és tapasztalattal rendelkező munkavállalók elégtelen száma; képtelenség az erőforrásokat ésszerű áron vásárolni; technológiai igény, rendkívül intenzív verseny; törvények és etikai megfontolások. Valamennyi vezetői döntés jelentős korlátja a szervezet valamennyi tagjának felső vezetés által meghatározott jogkörének szűkítése. Azok. a vezető csak akkor hozhat vagy hajthat végre döntést, ha a felső vezetés megadta neki ezt a jogot.
A menedzsernek meg kell határoznia azokat a standardokat is, amelyek alapján az alternatív választásokat értékeli – a döntéshozatali kritériumokat. Javaslatként szolgálnak a megoldások értékeléséhez. Például egy autó vásárlásakor a költség, a hatékonyság, a kapacitás, a vonzerő és a jó szolgáltatási jellemzők kritériumaira összpontosíthat.

Annyi szó esik az intuícióról, hogy van egy „trend” érzése. És nem csak beszélni. Egész szemináriumokat és tréningeket tartanak, hogy egy üzletember az intuíció segítségével végre briliáns döntéseket hozhasson, amelyek milliós keresethez vezetnek.

Nem hagyhatom figyelmen kívül ezt a tendenciát. De bocsáss meg nekem, a zen szerelmesei az üzleti életben, én „a másik oldalon” leszek.

Hogyan működik valójában az emberi elme?

Minden, amiről itt beszélni fogok, nem az asztrális utazás önelégült rajongóinak spekulációja, hanem unalmas tudományos kutatások eredményei. Azonban unalmasak, unalmasak, de megdöbbentő következtetésekkel. Ezért tűrjük egy kicsit a tudományos jelleget, hogy élvezzük az eredményt.

Tehát az emberi tudat munkája hasonló a számítógép működési elvéhez. Van A) merevlemez - hosszú távú memória, B) DRAM chipek - véletlen elérésű memória, C) processzor - adatokat feldolgozó/elemző tudat.

Hosszú távú memória egy személy nagy (a tudomány még nem ismeri a határt) mennyiségű információt tárolhat. A hangerő a rendszeres memóriaedzéstől függ. Egyszerűen - ha az ember folyamatosan, minden nap legalább fél órát tanul, memorizál (kötelező feltétel), bizonyos információtömböket (idegen nyelvek, versek, idézetek stb.), akkor a hosszú távú memória fokozatosan növeli a hatékonyságát. . Ez mindenekelőtt abban fejeződik ki az adatátvitel sebességének növelése a hosszú távú memóriából az operatív memóriába, az akaratlagos kéréseknek megfelelőenöntudat.

RAM egy személy 7±2 szemantikai tárgyat tud tartani. 5-től 9-ig. Ugyanazoktól a tevékenységektől függ, mint a hosszú távú memória esetében. Az egyszerűség kedvéért az átlagos 7-es számot fogjuk használni. A szemantikai objektumok lehetnek heterogének, azaz bevezető, hivatkozási blokkokból és tevékenységekből állhatnak. A RAM-ban található objektumok megkülönböztető jellemzője, hogy rendkívül hozzáférhetőek a létrehozáshoz. A tudatsugár nagy sebességgel tud váltani a RAM-ban található objektumok között, elemzi, majd szintetizálja a MEGOLDÁST.

Íme egy rövid videó a „videokurzusomról”, amely bemutatja a RAM folyamatát:

Ismeretes a tudat munkájáról hogy CSAK a logika elvei szerint működik. A különbség csak a reaktivitás mértékében van, vagyis abban, hogy az ember tudatosan dönt-e, vagy a társadalom által a tudatalattiban lefektetett automatikus programok-sablonok szerint cselekszik. Eszméletlen reakcióra példa a vásárlás vagy más pénzügyi döntés meghozatala a beszélgetőpartner tekintélyének nyomására (amely elismerésének, beosztásának, címének, ruházatának, hivatásának, tulajdonságainak „súlyából” áll), anélkül, hogy figyelembe vennénk más tényezőket. javaslatának szempontjai – cselekvésre ösztönzés.

Hadd menjek vissza egy lépést, és vegyem észre, hogy van a tudatnak egy másik kellemetlen, de objektív tulajdonsága is. Az ember öntudatlanul arra törekszik, hogy nem is 7 szemantikai objektum alapján döntsön, hanem mindent háromra (!) redukáljon. Bár, mint már tudjuk, hét tárggyal eléggé tud működni.

És most van még egy rossz hír. Az ember öntudatlanul arra törekszik, hogy döntést hozzon azon tárgyak alapján, amelyek

A) könnyű időt szakítani a megértésre,

B) ilyen vagy olyan okból csak kedveli.

Példa: annak eldöntéséhez, hogy egy vállalkozás részt vesz-e egy külföldi kiállításon, a következő tényezőket kell figyelembe venni: A) raktári készletek, B) a beszállítókkal való kapcsolatok állapota, C) a piac marketing összetevője, D) a jelenlegi pénzügyi helyzet, E) a kereslet és az értékesítés általános tendenciái, E) a pénzügyi folyamatok előrejelzése legalább 6 hónapra a kiállítás előtt és 6 hónap után. Elegendő tényező van a szemléltetéshez. Tehát, ha egy karizmatikus (van ilyen típus, erről majd később) vállalkozó nem szeret pénzügyi elemzéssel foglalkozni, akkor ezt a komponenst „intuitívan” és öntudatlanul egyszerűen kizárja az elemzésből.

Szóval emlékezzünk: Az úgynevezett „intuitív” döntések a társadalom által a tudatalattiban lefektetett szabályok logikáját öntudatlanul követve meghozott döntések. Azaz valójában nincs misztikum az intuícióban.

De lehet, hogy az intuíció szerint cselekedni legalább statisztikailag előnyös?

Nem. Különféle tanulmányokkal találkoztam ebben a témában. A maximális eredmény kb (százalékos pontossággal nem emlékszem) 50%. Ez a maximális (!) eredmény. Ki akar ilyen statisztikákat felhasználni arra, hogy eszközei jelentős részét befektesse? Szerintem hülyék nincsenek. Ez persze van, de már nincs vagyonuk.

A modern tervezési módszerek megjelenésének oka

Tudatosítania kell, hogy a haladás a döntéshez szükséges tárgyak állandó növekedésével jár. A 19. században egy kereskedőnek körülbelül 100-szor kevesebb tényezőt kellett figyelembe vennie a döntés meghozatalához, mint egy modern üzletembernek. Ennek fő oka az, hogy akkoriban a piac változási üteme körülbelül 100-szor lassabb volt. Most a döntés meghozatalához leggyakrabban több mint 7 szemantikai objektumot, azaz tényezőket kell figyelembe venni. Hadd jegyezzem meg, hogy nem könnyű FELISMERNI, hogy LÉTEZnek, hanem FIGYELEMBE VENI, vagyis 100%-osan bevonni őket az elemzésbe.

Innen már van „betekintésünk” - tehát itt, mire és miért jelentek meg tudományosan kidolgozott többtényezős kockázatelemző rendszerek, szoftvertervező rendszerek, mint az MS Project és hasonlók, amelyekből számtalan szám van! Ez az, amit az emberek éveken át tanítanak különböző MBA-képzéseken. Ezért fizetnek a vállalatok havi 20 000 eurót a stratégáknak, és úgy gondolják, hogy ez csekély ár a jövő legalább némi előrelátásáért.

De a valóságban persze ez az egész nonszensz. Nem kell sok időt, erőfeszítést és pénzt költeni az unalmas dolgok és tudományágak megtanulására. Elég, ha 2-3 szemináriumot veszel az „intuitív” tervezési gurutól, és milliomos vagy. Csak... a szomorú igazság az, hogy ebben az esetben milliomos leszel abban az értelemben, hogy egy a több millió koldus közül. A Pinokkió-szindróma hibátlanul működik: „Amíg bolondok vannak a világon...”... Nem jön fel a rím, na, tegyünk nélküle – úgy általában: „Amíg bolondok vannak a világban. A világban az „intuitív döntéshozatal” guruk a csokoládéban lesznek.”

A karizmatikus vezetőkről

Most, kedves olvasó, itt az ideje, hogy „vágjon” egy-két példát a sikeres karizmatikus vezetők életéből, akik pillanatok alatt döntenek. Minden elemzés nélkül. És bármi is a megoldás, ez egy zseniális.

Barátaim, öt évtizede élek, és van más példám is ilyen példákra. Írtam például, hogy az egyik ilyen karizmatikus most alázattal készíti fel a vállalkozását a csődre, és valóban arról álmodik, hogy elkerülje a büntetőeljárást.

És igen, tegyük a hangsúlyt... Nem kell összetéveszteni a karizmatikusokat az álkarizmatikusokkal. Az ilyen pszeudo-karizmát néha nagyban megkönnyíti a korlátlan adminisztratív erőforrás. Több példát is ismerek egészen hétköznapi, oktatás nélküli üzletemberekre, akik hirtelen, hol véletlenül, hol családi kötelékeken keresztül kaptak adminisztratív forrásokat. Feleségül vette például a polgármester lányát. És ezekből a gyenge vállalkozókból HIRTELEN zseniális üzletemberek lettek. Minden döntés egymilliót ér, minden tett „váratlan” szerencse. Nincs ellenállás a környéken! Minden sikerül! Osztály! Mindenki csak rohangál, arról álmodik, hogy pénzt adjon neki.

Szóval, kik az igazi karizmatikus vezetők? Olyan emberekről van szó, akik úgy értek el magaslatokat az üzleti életben, hogy nem vették feleségül a polgármester lányát. Főleg kereskedéssel emelkedtünk. Jól gondolkodnak, találékonyságuk a legjobb. Extrovertáltak. Nem foglalkoznak olyan ostobaságokkal, mint a stratégiai tervezés, a projekttervezésről hallani sem akarnak. Általában undorodnak ettől. nagyon jó véleménnyel vagyok magamról. A tanácsadókat csak addig tolerálják, amíg intelligenciájukat és intelligenciájukat dicsérik. Valójában ezért hívnak meg. Pontosabban: kedvesen lehetővé teszik, hogy a közelben maradjon, és tanuljon tőlük az életről. Igen, igen, jól értetted - hogy a tanácsadó tanuljon.)))

Ezek általában férfiak. Életkor - 35-55 év. Nagyon erős akaratú. Gyakran fizikailag erős. És igen, az ivásról is, hatalmas. Csak melegítenek egy üveg vodkával. De nem alkoholisták, semmilyen körülmények között. A döntések azonnal megszületnek. Többnyire korrekt. Aztán ritkábban helyesen. Aztán még ritkábban igaz. Végül ez rombolóan rossz, és „az üzlet bezár”.

Miért? Mi az ok?

Történetük általában ilyen - a peresztrojka (90-es évek) sáros vizében őrült körülmények jöttek létre. Csak kevesen tudták a folyamat összképét. Ekkor az ilyen kezdeményező, erős, karizmájukkal feltűnést keltő személyiségek hitelhez jutottak, és a teljes hiány nyomán rövid időn belül drágán eladták mindazt, amit olcsón vásároltak. Sok mindent meg lehetett venni olcsón. Először is hatalmas vállalkozások dőltek össze, fémhulladék, szerszámgépek, berendezések, félkész termékek és késztermékek hegyei hevertek ott. Mindezt vagy ott, Oroszországban továbbadták, vagy nagyon jó pénzért külföldre exportálták. Másodszor, külföldről mindenféle rossz minőségű hulladékot és élelmiszert importáltak Oroszországba, amelyeket nem volt idejük kidobni. Itt azonnal elfogyott az egész, mivel a fogyasztók még nem értették, mi az, és minden, amit importált, a csodák csodájának tűnt. Azokban a napokban ezek az üzletemberek automatizmusokat fejlesztettek ki. Bizonyos cselekedetek bizonyos eredményeket hoztak. Ezek a sablonok bevésődtek az elménkbe, és alkalmazásuk mindig pozitív hatással volt.

DE... az idők változnak. Változott a piac, a politikai helyzet, az üzleti technológia és a jogszabályok. A fogyasztók, mentalitásuk és kifinomultságuk megváltozott. A verseny meredeken nőtt. Az üzleti kapcsolatokban szinte eltűnt a bűnöző elem. De nem voltak teljesen tisztában ezekkel a változásokkal. Végül is ezek a karizmatikus vezetők nem igazán szeretnek gondolkodni. A „gondolkodás” alatt nem preferenciajátékot értem, hanem az üzleti helyzet komoly, mélyreható elemzését. A karizmatikusok továbbra is automatikusan alkalmazzák az ősi mintákat az új helyzetekre. Természetesen a sablonok egyre rosszabbul működnek, és végül teljesen leállnak. Az üzlet szétesik. Észrevettem, hogy elég gyakran nem csak szétesik, hanem „bónusz” formájában egy büntetőügy is jár.

Megállapítottuk tehát, hogy a karizmatikus vezetők korántsem fényes, és ami a legfontosabb: pozitív képviselői az intuitív döntéshozatal „módszerének”.

Következtetések:

1. A guruk és az intuitív döntéshozatal prédikátorainak pénztárcáját a Pinocchio-szindróma szubakut és akut formáiban szenvedők töltik fel. Ezeknek a szerencsétleneknek még maradt egy kis pénzük az MMM után, és céltudatosan keresnek rá jobb hasznot, mint a rendes menedzserképzésre, vagyis a szó legtágabb értelmében vett menedzsmentképzésre.
2. Az intuitív döntéshozatal eredménye rövid távon a kaszinóelv hatálya alá tartozik. Először (nem mindig) egy kis nyereség a magért, majd - kifordított zsebek, fogak a polcon és... további guruk keresése, de a Pinokkióra is szakosodott.
3. A józan, pragmatikus tudatnak nincs alternatívája.
4. Az analitikus gondolkodási készségek elsajátítása lehetetlen a körülötted lévő káosz felszámolása nélkül. Kezdje David Allen GTD-jével. Ez nem csodaszer, hanem egy szükséges első lépés.
5. Sürgős helyzetekben előfordulhat, hogy nem lesz elég ideje elsajátítani a megoldáshoz szükséges készségeket. Ebben az esetben forduljon szakemberhez kifejezetten ezzel a problémával kapcsolatban. Garanciát vállalok, olcsón, és ami a legfontosabb, biztonságosan az ügyfél számára, segítek vállalkozásszervezési, gyártásindítási problémák, alacsony weboldalkonverzió és nem hatékony reklámozás esetén. Nem vállalok minden helyzetet.
6. Légy velejéig realista. Ez az egyetlen helyes stratégia. Ne feledje, hogy egyetlen „intuíció mestere” vagy „látó” sem hozott létre egyetlen vállalkozást sem, hacsak nem tekintünk egy szektát üzletnek.

P.S. Szeretnél értesítést kapni a blog új cikkeiről? Kattintson erre a gombra -