A szervezeti személyzet motivációs és ösztönzési rendszerének elméleti alapjai. Személyzeti motiváció: hogyan lehet működő rendszert létrehozni és mit lehet elérni a segítségével

Amikor egy alkalmazottnak a munkája magas termelékenysége iránti érdeklődéséről beszélnek, a gyakorló vezetők gyakran használják a „motiváció” és a „stimuláció” kifejezéseket, mint jelentésükben közel álló szinonimákat. Azt mondják, hogy a köztük lévő különbség jelentéktelen, és hagyják, hogy a teoretikusok „elkapják” az árnyalatokat - állítólag több szabad idejük van a terminológiai élvezetekre. Ez egy alapvetően helytelen és nagyon romboló hagyomány a gyakorló vezetők számára. Az ilyen komolytalanság gyakran sok félreértés kiváltó oka a személyzeti menedzsmentben.

A menedzsment teoretikusok „táborában” nincs egyértelmű határvonal a „motiváció” és a „stimuláció” között. A szerző itt nem kíván részletes kritikát a teoretikusok e kérdéskörében meglévő vélemények nem kielégítő voltával kapcsolatban. A bizalmatlan olvasó ezt könnyen ellenőrizheti, ha megnézi azt a néhány oldalt a vezetéselméletről, amely a személyzet motivációjával foglalkozik. Korlátozzuk magunkat a motiváció olyan hatóság által bevezetett definíciójára, mint a Meskon M.Kh. „A menedzsment alapjai” című híres művében ezt írja: „ Motiváció- folyamat stimuláció önmagát és másokat a szervezet egyéni és általános céljainak elérését célzó tevékenységekre.” A motiváció ösztönzésben való meghatározása (és fordítva) nagyon elterjedt a menedzsment szakemberek körében. Ha azt is figyelembe vesszük, hogy sokan az ösztönzést a javadalmazással azonosítják, teljesen zavaros képet kapunk a személyzetirányítás ezen aspektusában.

Próbáljuk meg először tisztázni az „inger” és az „indítvány” közötti különbséget. Íme az ösztönzés három meghatározása.

Inger - Ez egy hegyes bot, amivel állatokat hajtottak.

Inger (lat. inger - goad, sofőr) – külső cselekvésre késztetés, lendület, motiváló ok. [Idegen szavak szótára. Szerk. I.V. Lekhina és prof. F.N. Petrova. – M. – UNWES.- 1995]

Inger - fizikaiérzékszervre (receptorra) ható szer (stimuláns). [Pszichológiai szótár / Szerk. V.P. Zincsenko, B.G. Mescserjakova. – 2. kiadás. – M.: Pedagógia-Nyomda, 1996]

1. séma

Ezekből a meghatározásokból világos, hogy az inger valami külső egy személlyel kapcsolatban. Másodszor, az inger jellemzi „irritáló” képesség az emberi érzékszerveket, vagyis az ingerfunkció befolyásolását az emberi érzékenység küszöbén belül kell végrehajtani. Ezért tágabb értelemben az inger az egyik személy által a másikra gyakorolt ​​befolyás, amely arra készteti őt, hogy olyan irányított cselekvést hajtson végre, amelyet a befolyás kezdeményezője kíván meg. Ha a befolyás nem késztet egy bizonyos cselekvésre, akkor ilyen inger jöhet szóba nem hatékony. Összefoglalva: az inger adott az embernek valaki kívülről (lásd az 1. ábrát).

Most az „indítványról”. O.S. Vikhansky professzor szerint az indíték az emberben van. Más szóval, egy motívum egy ideális kép belső az emberi tudat szempontjából. Másodszor, ez nem csupán egy ideális ábrázolás, hanem egy energetikailag telített kép a szükségesről, szükséglet-jelentős tantárgy. Az indíték motiváló erejének forrása az igények. Ahogy azt Alekszej Nyikolajevics Leontyev a klasszikus tevékenységpszichológia helyesen megjegyezte, csak a szükséglet és az arra reagáló tárggyal való találkozás eredményeként válik először képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. „A szükséglet találkozása egy tárggyal a szükséglet tárgyiasításának aktusa – tartalommal való megtöltése, amelyet a környező világból merítenek. Ez átviszi a szükségletet a tényleges pszichológiai szintre”, vagyis motívummá. Tehát a motiváció kialakítása az ember szükségletrendszerén alapul, más szóval azt eredményezi belülről (lásd a 2. ábrát).

2. séma

És így, Val vel stimuláció egy személy befolyásolásának folyamata szükséglet-jelentős neki külső alany (tárgy, feltételek, helyzet stb.), arra késztetve az embert bizonyos cselekvések (kényelmes körülmények között tartózkodás stb.).

Motiváció (mint folyamat) – van egy folyamat, amelyben a szükségletről alkotott kép érzelmi és érzékszervi összehasonlítása egy külső tárgy képével (a szükséglet alanya versenyzője) történik.(lásd a 2.II diagramot). Vagy, motiváció (mint mechanizmus) az az emberi belső mentális mechanizmus, amely biztosítja a szükségletet kielégítő elem felismerését, és irányított viselkedést vált ki ennek a tételnek a tulajdonításához (ha megfelel a szükségletnek). Ezért paradox módon nem teljesen helyes arról beszélni egy személy, a személyzet motivációja stb. a szervezet vezetésétől! Beszélhetsz egy személy, munkatársak motivációjának (motivációs folyamatainak) megszervezéséről vagy kezeléséről, stb.(A 2. diagram azt mutatja, hogy a motiváció külső segítség nélkül is felléphet az emberben).

Tehát hogyan segíthetnek nekünk a fenti fogalmi bizonyosságok?

Stratégiai szinten a bevezetett kritériumok szerint háromféle személyzeti politika különböztethető meg a személyzet munkája iránti érdeklődésének kezelésében:

• A rendszer túlsúlya serkentő hatással van a szervezet személyzetére. Ebben az esetben a szervezet a különféle (általában anyagi) ösztönzők alkalmazására helyezi a hangsúlyt, hogy növelje a szervezet dolgozóinak érdeklődését a termelő munka iránt. Például, ahogy F. Taylor felvázolta ezt a megközelítést, ahhoz, hogy a munkavállalók érdeklődését felkeltsük munkájuk magas eredményei iránt, szükséges egyértelmű kapcsolatot biztosítanak a munkaeredmények és a bérek között.
• A rendszer túlsúlya motiváló a szervezet személyzeti irányítása. Ez a fajta személyzeti politika vezető hangsúlyt fektet a szervezeten belüli vezetés erőteljes ideológiai tevékenységére, az alkalmazottak önzetlen lelkesedésének aktualizálására stb. Például ez a megközelítés gyakran érvényesül a feltörekvő (alakuló) szervezetekben, mivel nincs anyagi bázisuk az ösztönzés alapjául.
• Harmonikus stimuláló hatások és motivációs menedzsment komplexumának kombinációja a motivációs politika befogadó (alap) jellegére tekintettel. Ez a megközelítés tekinthető a legoptimálisabbnak, megszüntetve az első két megközelítés szélsőségeit. Az ilyen politikát főszabály szerint olyan minden tekintetben fejlett szervezetek hajtják végre, amelyekben már kialakult az értékalapú vállalati kultúra, és ezt a kultúrát a szervezet anyagi előnyeinek igazságos elosztási mechanizmusa támogatja.

A motivációs és ösztönző politikák kombinációjában miért a motiváló az „átfogó”? A tény az, hogy a vállalati kultúra, amely magában foglalja a személyzet motivációjának kezelését szolgáló mechanizmusokat is, sokkal erősebb alapot jelent, mint az anyagi ösztönzés. Egy ilyen szervezet például képes lesz túlélni a nehéz válságidőket, ami aligha lehetséges egy olyan szervezet számára, ahol az alkalmazottak munkája iránti érdeklődés alapja csak a magas fizetések és prémiumok. Emellett a legsikeresebb japán vállalatok személyzeti stratégia terén szerzett gyakorlati tapasztalatai is megerősítik, hogy a vállalati kultúra és értékorientáció sokkal fontosabb, mint az anyagi jutalmak és egyéb ösztönzők.

A szervezet személyzetének motivációs és ösztönző rendszerének kialakításakor rendkívül fontos két szempontot figyelembe venni: a minőséget. a szervezet életszakaszát és az alkalmazottak tipológiája.

Íme néhány kezdőbetű az Optimális Munkamotivációs Rendszer rendelkezései (a továbbiakban COMT). Ezeknek az általános rendelkezéseknek kell képezniük a munkavállalók igazságos motivációs rendszerének alapját. Bármelyik megsértése a motivációs rendszert hatástalanná, sőt károssá teszi.

Fókusz munkaerő-motivációs rendszereknek kell megfelel a HR stratégiának, és a HR stratégiának bele kell illeszkednie a szervezet átfogó stratégiája.

A munkaerő-motivációs rendszernek figyelembe kell vennie a szervezeten kívüli feltételek jellemzői.

Jogi környezet: A COMT-nek figyelembe kell vennie a meglévő munkaügyi és egyéb jogszabályokat

Gazdasági környezet: A COMT-nek figyelembe kell vennie a munkaerő-piaci helyzetet és az általános gazdasági viszonyokat az államban, régióban stb.

Szociális környezet: A SOMT-nek figyelembe kell vennie az átlagos életszínvonalat (életbér), azon szakmai és közéleti szövetségek jellemzőit, amelyekben a szervezet alkalmazottai így vagy úgy szerepelnek, a bűnözés mértékét, a régió kilátásait, a feszültség mértékét stb.

Politikai helyzet: A COMT-nek figyelembe kell vennie a régió általános politikai helyzetét (sztrájkok, sztrájkok stb.)

Tényezők technikai ipar fejlesztése.

Társadalmi-kulturális tényezők: A COMT-nek figyelembe kell vennie a kulturális hagyományokat, a kialakult társadalmi viselkedési normákat stb.

Környezeti tényezők: A COMT-nek figyelembe kell vennie a környezeti helyzetet, különösen kedvezőtlen környezeti feltételek esetén.

A munkaerő-motivációs rendszernek tartalmaznia kell részeként az optimális szülésstimuláció mechanizmusa (lásd a 3. ábrát).

3. séma

A COMT-t úgy tervezték, hogy megfelelő legyen motiváció munkavállalót a szervezetben való munkavégzésre és szakmai feladatai körére.

A COMT arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy az értékes a szervezet számára. Ebben a tekintetben a COMT-nek a következőkre kell irányulnia:

1. a szükséges teljesítmény fenntartása
2. termelékenység növekedése
3. a szervezeti normák fenntartása
4. a szervezeti színvonal javítása

Az optimális munkaerő-motivációs rendszer felépítése

A fenti három tevékenységi magatartástípus (egyéni, alanyi és személyiség) és bármely tevékenység normatív lényege alapján egy univerzális háromblokkos szerkezet Az optimális munkaerő-motiváció rendszerei (lásd a 4. ábrát).

Első blokk COMT(1): egyéni szempont. Ez a COMT blokk szolgál Tábornok érdeklődést a vonzott munkavállaló munkája iránt ebben a szervezetben.

Második blokk COMT(2): szubjektív szempont. Ez a blokk szolgál teljesítményfegyelem és produktív normatív érdeklődés, valamint a munkavállalói aktivitás

4. séma

Harmadik blokk COMT(3): személyes szempont . Ennek a blokknak a funkciója az alkalmazottak motivációjának kezelése, a munkája racionalizálását célzó munkavállalói tevékenység (kreatív, innovatív stb.).

A bevezetett három blokk egyfajta „három pillért” alkot, amelyre a személyi motivációs rendszert kell építeni.

A munkaerő-motivációs rendszer általános stratégiai alapjai

A motivációs politika a tevékenység jellegének megfelelően az igényen alapul megfelelés ösztönzése a szervezet alkalmazottai a szabályozási követelmények öt fő csoportjába (lásd az 5. ábrát).

5. séma Általános szabályozási követelmények minden alkalmazottra vonatkozóan szervezettség (a fegyelem és a vállalati kultúra követelményei). Ez egy normatív keret, amely a szervezet minden tagja számára közös, beleértve a menedzsmentet is. Ezenkívül kívánatos, hogy a vezetés az általános vállalati normák betartását helyezze előtérbe, mivel ez megadhatja a kívánt mintát a szervezet kevésbé lelkiismeretes tagjai számára. Éppen ellenkezőleg, a mindenkire jellemző normák vezetői alkalmazottai általi megsértése nagyon gyorsan a fegyelem felbomlásához vezet az egész szervezetben ("a hal elrohad a fejétől").

Az irányítási (menedzserek) és a végrehajtó (előadóművészek) tevékenységekre vonatkozó szabályozási követelmények. Ismeretes, hogy a vezetői fegyelem minden vállalkozás tevékenységében a szervezet kulcsa, hiánya pedig az összeomlás forrása. Ezért a szervezet motivációs feltételeinek támogatniuk kell a teljesítményfegyelmet.

A tapasztalat azt mutatja tekintélyelvű stílus a menedzsment általában meglehetősen hatékony a végrehajtói fegyelem fenntartásában. Az ilyen végrehajtó szervezet azonban gyakran csak „külső képernyő”, és direktív „túllépésekkel” olyan formálissá válhat, hogy destruktivitáshoz vezet. (E tekintetben figyelemre méltó a keleti típusú sztrájk: minden előírás, utasítás formális, meggondolatlan és demonstratív betartása. Ilyenkor a tevékenység „megakad”, a „sztrájkolók” formailag sebezhetetlenek maradnak. Utasítások készítése minden alkalomra nagyon utópisztikus dolog.)

De az irányelvesség ellentéte az megengedő stílus tovább járul a végrehajtói fegyelem csökkenéséhez, különösen a dolgozók alacsony tudatosságában. E szélsőségek közötti egyensúly megteremtése a vezető egyik legfontosabb feladata. Egy hozzáértő motivációs rendszer ebben felbecsülhetetlen értékű szolgálatot tud neki nyújtani a végrehajtói rendet ösztönző feltételekkel.

Professzionális funkcionális szabványok. Minden dolgozónak szigorúan meghatározott jellemző feladatkörrel kell rendelkeznie a munkahelyén, és minden dolgozónak meg kell felelnie a feladatok megoldásának logikájából fakadó követelményeknek. A szervezeten belüli motivációs feltételeknek hozzá kell járulniuk ahhoz, hogy az alkalmazottak szakmai és funkcionális szellemisége kifejlődjön, hogy megértsék a rájuk eső feladatrészek integrálását a vállalat átfogó feladatába. Az e normatív hangsúlyt szolgáló motivációs rendszernek minden szakmai diszkriminációt ki kell zárnia, egyenlő erkölcsi és anyagi esélyeket teremtve a különböző funkciójú képviselők számára.

Pozíciós normák (vagy keresztfunkcionális interakciók normái). A szakterületük magas szakembereinek jelenléte a vállalatnál szükséges, de nem elégséges feltétele a vállalat egészének eredményes működésének. Ugyanilyen fontos a következetesség interakciós mechanizmus a különböző részlegek dolgozói között. A mechanizmus zavartalan működése viszont csak akkor lehetséges, ha van az üzleti kapcsolatok szabályozási bizonyosságaés a munkavállalók hajlandósága ezeknek a szabványoknak való megfelelésre. Ebből következően a motivációs orientáció egyik területe szolgáljon konstruktív kapcsolatok az alkalmazottak, részlegek stb.

Figyelemre méltó, hogy egyes pszichológusok és konfliktustudósok a gyakorlati tevékenységek elemzésekor a legtöbb szervezeti konfliktus okait kizárólag abban látják. interperszonális diszharmónia konfliktusos dolgozók. Anélkül, hogy vitatnánk az ilyen típusú konfliktusok létezését, szeretnénk hangsúlyozni a létezését ill felmerülő konfliktusok üzleti alapon . Különösen azért, mert az alkalmazottak nem veszik figyelembe a funkcionális interakció normáit. Ez abban nyilvánul meg, hogy „határmunkát” akarnak előírni, például abban, hogy valaki átadja a terméket a „szomszédnak” stb. A munkavállalók közötti kölcsönös követelések üzletszerűsége igen gyorsan interperszonális ellenszenvessé válik, amit az említett konfliktus-szakértők sikeresen rögzítenek. Ezek után kezdődik a hősies küzdelem a következményekkel...

Az interperszonális kapcsolatok szabályai. Az előző bekezdéssel ellentétben itt a „meleg” interperszonális kapcsolatok motivációs rendszer általi fenntartásának fontosságát hangsúlyozzuk. Ennek a motivációs rétegnek a jelentőségét mindenki megerősíti, aki szembesült egy vállalkozás kudarcával interperszonális ellenszenv, elvtelen (mindennapi) okok miatti egyének közötti konfliktusok stb. miatt. Általánosságban elmondható, hogy nagyon-nagyon kevés alkalmazott jár sikerrel nem tűrhető személyes ellenszenv a kapcsolatok üzleti szférájában. A legjobb módja a normális interperszonális kapcsolatok fenntartásának:

a) a szervezeten belüli interindividuális kapcsolatok szférájához kapcsolódó értékrendek bevonása a vállalati kultúrába;

b) olyan motivációs feltételek fenntartása, amelyek felkeltik a munkavállalói érdeklődést a konfliktusmentes interakció iránt.

Az optimális ösztönző mechanizmusnak érzékenynek kell lennie a szervezeten belüli és kívüli feltételekre. Azok. Az optimális stimulációs mechanizmusnak rugalmasnak és megfelelőnek kell lennie válasz a szervezet külső és belső feltételeiben bekövetkezett különféle változásokra.

Az ösztönző mechanizmust – a jóváhagyott gyakorisággal összhangban – felül kell vizsgálni a megváltozott külső és belső feltételeknek való megfelelés biztosítása érdekében. A következő kritériumok szerint változhat:

• a dolgozók számára elfogadható fokozatosság ;
• a pozitivitás fenntartása és a negativitás megszüntetése változó mechanizmusban;
• stratégiai és taktikai indokolás .

Azon objektumok tipológiája, amelyekre a motiváló és serkentő hatás irányul, eltérő alapokon állhat. Az 1. táblázat a lehetséges ösztönző hangsúlyokat mutatja, amelyeket az aktuális szervezet prioritásaitól függően határoznak meg. Az ösztönző hangsúlyok hierarchiájának felépítésénél számos tényezőt kell figyelembe venni: a szervezet életszakaszát, kialakult hagyományokat, a szervezet jövőbeli életének stratégiáját, a vállalati kultúra irányát, a személyzeti politika jellegét stb. ., stb. Ebben a tekintetben aligha lehetséges az egyetlen helyes prioritási rendszer biztosítása a stimulációhoz. (Zárójelben megjegyezzük, hogy a munkavállalók pénzbírságát ellentétes előjelű ösztönzőnek tekintjük.)

Asztal 1

Ösztönző elemek	Stimuláló hangsúlyok
stimuláció tárgya	egyéni alkalmazott csoport (osztály, osztály stb.) a szervezet csapatának egészét
normatív megfelelőség	a szabványos mutatók megsértése a szabályozási mutatók betartása meghaladja a szabványos mutatókat
professzionalizmus szintje	képesítési szintnek való megfelelés haladó edzés az oktatás színvonalának növelése a szakterületek bővítése készségek átadása a kollégáknak
feszültség mértéke munkavégzés közben	fizikai érzelmi szellemi szervezeti
felelősség mértéke	minimális
felelősség tárgya	felszerelés szoba anyagok minősége a technológia megfelelősége időben történő karbantartás termékminőség termelési költségek szintje munkavállalói biztonság alkalmazottak további képzése
kockázati fok (veszély)	Egészség
megtakarítás	munkaórák anyag pénzügy
részvétel a	növekvő értékesítési volumen a nyereség növelése a kapacitáskihasználásban termék promóciója a terv végrehajtása
szervezetben szerzett munkatapasztalat	próbaidő 1 év munka a szervezetben 2 év munka a szervezetben 3 év munka a szervezetben
energiaköltségek helyreállítása	rövid távú (lazítás) hosszú távú (rekreációs)
szociális kifizetések és juttatások	szabadság fizetése szabadságdíj betegszabadság hiányának kifizetése betegszabadság kifizetése szülési szabadság kifizetése egészségbiztosítás kiegészítő nyugdíjellátás ingyenes élelmiszer
Racionális ajánlat	racionális javaslatot tenni racionális javaslat megvalósításában való részvétel a megvalósítás eredményéért
Kapcsolódó kölcsönös segítségnyújtás	tanácsadó elvégzi a munka egy részét egyéb részvétel
Menedzsment csoportok	feladatra létrehozott kreatív csapat osztály, osztály
Karrier	hétköznapi előadó alsóbb szintű menedzser középvezető kiszolgáló személyzet

Hozzávetőleges algoritmus a javadalmazási rendszer létrehozásához

Funkciók leírása és munkaköri leírások készítése

Funkció – a munkavállaló hozzájárulásának sajátossága a szervezet üzleti tevékenységéhez, munkájának fő sajátossága, beleértve a jellemző végtermék leírását. Munkaköri leírások- tipikus leírása azoknak a főbb funkcióknak, amelyeket az ezt a pozíciót betöltő munkavállalónak el kell látnia. A munkaköri leírások az alábbiak alapján készülnek: a tipikus szakmai feladatokra vonatkozó elképzelések; munkahelyi pozíciók a szervezeti struktúrában; fényképek a munkanapról; a munkavállaló saját tapasztalata stb. Munkaerő-ösztönző rendszer kialakításánál figyelembe veszik a munkaköri leírásokat. A munkaköri leírásoknak nemcsak a felelősségeket kell tükrözniük, hanem az adott pozíciót betöltő személy teljesítményének értékelésére szolgáló kritériumokat is.

A szervezet stratégiai céljainak és célkitűzéseinek meghatározása.

A munkaerő-ösztönző mechanizmusnak összefüggésben kell állnia a szervezet stratégiai céljainak elérésével, és hozzá kell járulnia fő feladatainak megoldásához.

Az egyes munkahelyek fontosságának felmérése a szervezet prioritásai között.

Az értékelés munkaköri elemzésen alapul. Az értékelési elemzés során a munkahely jelentőségét a szervezet stratégiai és taktikai céljainak eléréséhez való hozzájárulásával, az azt ellátó munkavállaló iskolai végzettségével és felelősségével, a munkavégzés szükséges intenzitásával, ill. a munkakörülmények sajátosságait. Az elbírálás eredménye a szervezet meglévő munkaköri struktúrájában egyértelmű prioritások felállítása, és ebből következően magasabb/alacsonyabb fizetések kialakítása (a szervezet belső igényei alapján).

A piaci viszonyok elemzése a szakemberek költségére vonatkozóan. Ez az elemzés az érdeklődési körbe tartozó szakemberek átlagos piaci árának meghatározásához szükséges. A rendelkezésre álló információk alapján történik: médiában megjelent hirdetések, munkaerő-közvetítő ügynökségek adatai stb.

Díjszabás készítése.

Díjszabás létrehozásához a következőkre kell támaszkodnia:

• kidolgozta magának a szervezetnek a munkaköri prioritásait (3. pont)
• szakemberek átlagárai a munkaerőpiacon (4. tétel)

Ennek eredményeként egy tarifatáblázatot kell beszerezni a különböző fizetési tartományú pozíciókhoz (max és min fizetési szint).

6. Egyéni bérek meghatározása.

Egy adott munkavállaló fizetésének meghatározásához a fizetés összegét a fizetési „villának” és a szakember egyéni jellemzőinek megfelelően kell meghatározni - tapasztalat és szolgálati idő, képesítés, végzettség stb.

A díjazás állandó része

Konzervatív állandó (CC) munkabér része - alapbér (bér) hivatali feladataik ellátásáért fizettek. (Az árfolyamot a díjszabási bizottság vizsgálja felül, amely évente egyszer ülésezik, kivéve a rendkívüli helyzeteket, pl. infláció stb.)

A javadalmazási rendszer jellegzetessége, hogy független a munkavállaló által végzett munka mennyiségétől. A KK-t hiba nélkül, a szerződésben rögzített összegben, a tervezett idő ledolgozása esetén, a jogszabályi előírások durva megsértése (fegyelem megsértése, anyagi kár okozása stb.) kivételével kifizetik.

Éves állandó a díjazás egy része a munkavállaló kiegészítő javadalmazása, amely a szervezetben végzett munkája során növekszik: hosszú szolgálati bónusz(évente kiigazítva). Ezt a pótdíjat az alapkamat százalékában mérik. A szolgálati idő után fizetendő pótlék százalékos arányát szigorúan rögzíteni kell, és a szervezet minden alkalmazottja számára egységesnek kell lennie. A szolgálati időért járó díjazás nemcsak pénzben mérhető, hanem bármely más, a munkavállaló számára értékes anyagi formában is.

A munkabér állandó változó része(megfelelő fizetés)– ez egy munkavállalói járulék, amelyet a tervezett mutatók teljesülésekor fizetnek ki, fegyelmi szankciók, vezetői panaszok vagy a szervezet anyagi javaiban bekövetkezett károk hiányában. A bérek statikusan változó része tartalmazza havi, negyedéves és éves bónuszokat. Ennek a javadalmazási elemnek az állandósága abban rejlik, hogy a munkavállaló Szükségszerűen megkapja ezt a részt, ha ő levelezett funkcionális és munkaköri követelmények.

A díjazás változó része

A bér változó része a következőkre oszlik:

• prémium rendszer előadó linkek - bónusz(működési szint);
• prémium rendszer felső vezetés és vezető alkalmazottak (stratégiai szint) - bónusz;
• prémium rendszer középvezetés (taktikai szint) – " bónusz bónusz";
• bónuszrendszer, amely ösztönzi a szervezet számára progresszív innovációkat (fejlesztési javaslatok, ígéretes ötletek stb.) – Haladási bónusz (PB)(a racionalizálás „lapossága”).

Határozzuk meg a munkaerő-ösztönző rendszer bevezetett egységeinek értékét!

BÓNUSZ - { BÓNUSZ- 1) kiegészítő díjazás, jutalom; 2) az eladó által a vevőnek nyújtott további engedmény az ügylet feltételeinek vagy külön megállapodásnak megfelelően. - Kereskedelmi szótár. - M. - "Jogi Kultúra Alapítvány". - 1992.

Bónusz- ez a munkavállaló számára a szervezet számára jelentős tevékenysége eredményéért havonta vagy negyedévente egyszeri tény alapján fizetett többletdíj (igazolással vagy számlával és számlával igazolva). Ez lehet: a termékértékesítés volumenének növelése, a termék minőségének javítása, a munkatermelékenység növelése, a termék mennyiségének növelése a minőség feláldozása nélkül, a termelési költségek csökkentése, a tervezetten túli többletfeladat ellátása stb.

A különböző szakmák és szakterületek képviselői tevékenységének eltérő sajátosságai miatt BÓNUSZ osztva:

• kereskedelmi (a vállalkozás kereskedelmi szintű alkalmazottai számára) ;
• ipari (a vállalkozás termelési dolgozói számára) ;
• szolgáltatás (a vállalkozásnál az alapfolyamatot kiszolgáló egységek dolgozóinak) .

Természetesen az egyes egységek alkalmazottai számára biztosított bónusz kiszámításának mechanizmusának eltérőnek kell lennie, mivel alapvető különbségek vannak a szervezet ezen egységei tevékenységének sajátosságaiban.

Kívül, A bónusz lehet személyes vagy csapatos.

Személyes bónusz (PB)– olyan jutalmazás, amely a munkavállalónak a vállalkozás stratégiai és taktikai feladatainak megoldásában elért magas egyéni érdemeit ösztönzi (magasabb egyéni eredmények elérése, termelési költségek csökkentéséhez való hozzájárulás, eladott termékek/szolgáltatások volumenének növelése, erőforrás-megtakarítás stb.)

Csapat bónusz (KB)– bónusz juttatás a csoportnak a divíziója céljainak megvalósításáért, a szervezet egésze szempontjából stratégiailag vagy taktikailag jelentős (értékesítés növelése, versenyképesség növelése, nyereség növelése, termelékenység növelése a divízióban stb.)

BÓNUSZ- az ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások, részvénytársaságok nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet általában a kapitalista országokban fizetnek. vezetők és vezető beosztású alkalmazottak. - Idegen szavak szótára. - M. - UNEVES. - 1995.
BÓNUSZ- az ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet igazgatósági tagjaiknak, igazgatóknak, vezető beosztású alkalmazottaknak stb. fizetnek ki. - Kereskedelmi szótár. - M. - "Jogi Kultúra Alapítvány". - 1992.

Bónusz- ez a felső vezetés képviselőinek kiegészítő díjazás (bónusz), amelyet fizetnek hozzájárulásért vezető stratégiai (elvi) szinten jelentős javulásraáltalános pénzügyi, gazdasági és vállalati csapatmutatók. (Például a vállalkozás általános nyereségének növelése, új termék/szolgáltatás piaci bevezetése és megszilárdítása, stratégiai célok sikeres megvalósítása, a termelési költségek jelentős csökkentése, jelentős erőforrás-megtakarítás, a termelés hatékonyságának növelése stb.)

A középvezetők ösztönző mechanizmusa továbbra is problémás terület a keresésben. A probléma lényege a következőkben rejlik. Ha az átlagos menedzser jutalmazása bónuszvonalon keresztül történik, akkor a menedzser csak az általa irányított részleg tevékenységeinek termelékenységére korlátozhatja erőfeszítéseit. Az egyetlen egység magas termelékenysége azonban nem mindig vezet az egész vállalkozás hatékonyságához. Ezenkívül könnyen elképzelhető egy osztály rendkívül produktív tevékenysége, amely nem valósítja meg a vállalkozás stratégiai prioritásait. Például a kereskedelmi részleg nagy mennyiségben értékesíthet olyan termékeket, amelyeket valamilyen okból a tervek szerint megszüntetnek. Ugyanakkor ez a kereskedelmi részleg rosszul értékesítheti a vállalkozás azon termékeit, amelyek stratégiailag prioritást élveznek. Nyilvánvaló, hogy a bónusz ilyen esetekben a középvezető munkáját ösztönzi, amely kívül esik a vállalat stratégiai „csatornáján”.

Másrészt, ha a középvezető munkáját a „bónusz” rendszeren keresztül ösztönzik, akkor a vezető „életbevágóan” érdekelt lesz abban, hogy osztálya stratégiai irányelveket hajtson végre. De ezeknek a stratégiai irányelveknek a szó szerinti végrehajtása ütközhet a „bónusz” vonal mentén az előadók bónuszrendszerével. Emiatt komoly érdekkonfrontációk alakulhatnak ki a menedzser (bónuszban részesült) és előadói (bónuszban részesült) között.

Középvezetői díj – a középvezetők két fő részből álló bónuszjavadalmazása Csapat bónuszÉs Bónuszok, az irányított egység sikeres működésével a szervezet stratégiája keretében. Más szavakkal:

Első rész benne a bónusz bónusz a Csapatbónuszból származik;

Második rész be A bónusz bónusz a bónuszból töltődik fel.

Rész Csapat bónusz V BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos menedzser fix (korábban egyeztetett) százalékaként kerül kiszámításra Csapat bónusz(a kapott bónusz összege általában nem haladja meg minimális teljesítői bónusz szint). A középvezetői bónusz célja a csoporton belüli szervezési és vezetői munka fokozása tevékenységének hatékonyságát. Fizetett negyedévente legfeljebb egyszer. Ezeket a prémiumokat nem fizetik ki a középvezetőnek, ha a rábízott részleg teljesítménye alacsony.

Rész Bónuszok V BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos vezetőt a vállalkozás nettó éves nyereségéből (általában a kapott prémium összegéből) számított fix százalékként határozzák meg, nem haladja meg a felsővezetők bónuszának minimális szintje). Ez a díj ösztönzi az irányított egység munkájának taktikai összhangját a szervezet stratégiai céljaival. Bónusz középvezetőnek nem fizetett vagy abban az esetben minimális haszon az év eredményeit, vagy mikor eltérés osztályának a vállalati stratégiával végzett munkájának taktikáját.

A középvezetői bónuszalap kettős forrása, ezen részek optimális arányának megválasztásától függően, lehetővé teszi:

• ösztönözze a vezető munkáját, amelynek célja az osztályán belüli problémák megoldása hadműveleti és taktikai feladatokat;
• ösztönözze a menedzser munkáját, amelynek célja stratégiai illeszkedés az irányított egység munkája.

Megvizsgáltuk a munkavállalói munkaerő hatékony motivációs és ösztönzési rendszerének kialakításának fő, de nem minden szempontját. A szerző azonban reméli, hogy a munkaerő-motivációs rendszer elemzésének bevezetett akcentusai hozzásegítik a vállalatvezetőket ahhoz, hogy pozitív változtatásokat hajtsanak végre a személyzeti politikájukon, ami eléri jelen cikk célját.

Irodalom

Anisimov O.S.. "A pszichológia kategorikus apparátusának módszertani változata", Novgorod., 1990. – 334 p.

Bovykin V.I. Új menedzsment: (vállalatvezetés a legmagasabb színvonalon; a hatékony menedzsment elmélete és gyakorlata). – M.: OJSC Kiadó „Gazdaság”, 1997. – 368 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv gazdasági szakembereknek. egyetemek – M.: Felsőiskola., 1994 – 224 p.

Leontyev Alekszej Nyikolajevics. Válogatott pszichológiai művek. / Tevékenység. Öntudat. Személyiség /, 2. köt., M.: „Pedagógia”., 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. A menedzsment alapjai: Transz. Angolról – M.: „Delo”, 1992. 369. o.

Lábjegyzetek

1 Érdekes megjegyezni a margón, hogy a menedzsment klasszikusainak híres munkájában Meskon M.Kh. stb. „A menedzsment alapjai” a motiváció témájára összpontosít csak tíz oldal A könyv teljes terjedelme 680 oldal, ez körülbelül 1,5 százalék. Kicsit több oldalt szentelnek a motivációs témáknak a személyzeti menedzsment szakirodalmában. Az egyetlen kivétel V. Bovykin fent említett „Új vezetés” című könyve, amelyet motivációs problémák hatnak át.

2 Vikhansky O.S. – Professzor, a Moszkvai Állami Egyetem Termelésmenedzsment Tanszékének vezetője. Lomonoszov.

3 Az itt definiált alatt azokat a cselekvéseket értjük, amelyekben a stimuláló hatás kiváltója érdekelt.

4 Természetesen itt nem tekintjük humanista alapot nélkülöző erőszaknak a negatív ösztönzőket, amelyek egy személy akarata ellenére való cselekvésre kényszerítenek. A kényszerítés csak akkor lehetséges, ha a munkavállaló elfogadta az általános normákat, de konkrétabbakat sért meg, nem pedig a szerződés feltételeit. Ezeket a szervezeten belüli jogsértéseket bónuszok, fegyelmi bírságok stb. Ugyanazt a munkavállalót, aki nem fogadta el az általános szervezési normákat, egyáltalán nem szabad munkára elfogadni, mert a szervezet „alapjának” lerombolójaként működhet.

5 Lásd például az „Üzleti találkozó hatékony modellje” című kiadványunkat a 9. szám „Igazgatói tanácsadó” 1998.

6 Miért pontosan optimális stimuláció ? OPTIMÁLIS /lat. optimus best/ – legkedvezőbb, legmegfelelőbb (Idegen szavak szótára.-M.-UNWES.-1995). Ha két érdek ütközik (alkalmazott és munkáltató; előadó és menedzser stb.) a legjobb, pl. csak optimális lehet kölcsönös kedvezőösztönző lehetőség. Ez a megközelítés kiküszöböli a „kötélhúzást” két fél között, amelyek mindegyikének megvan a maga sajátos érdeke.

A személyzeti motivációs rendszer egy vállalatban olyan intézkedések összessége, amelyek nemcsak a munkavégzésre ösztönzik a személyzetet, hanem mindenekelőtt arra, hogy aktívan dolgozzanak ebben a szervezetben, magas eredményeket érjenek el tevékenységük során, és lojálisak legyenek a vezetőséghez. .

A személyi motiváció formái.

A leghatékonyabb motivációs rendszernek azt tekintjük, amelyben a vállalat képességeinek és a munkavállalók igényeinek megfelelően a motiváció különféle formáit fejlesztik és alkalmazzák (3. ábra). Minden motivációs tényező felosztható anyagi (gazdasági) és nem anyagi (nem gazdasági) ösztönzőkre. Az anyagi ösztönző rendszeren túlmenően a vállalatnak egy további nem anyagi motivációs rendszert kell kialakítania a munkavállalók számára, amely pszichológiai, nem gazdasági, de nagyon fontos és jelentős szükségleteik kielégítésére irányul.

Rizs. 3. A személyzet motivációjának formái

A „répa és bot” elv érvényesülése a pozitív motiváció kialakításában, amely a dolgozók magas eredményekért jutalmazza, illetve a negatív motivációt, amely az alacsony eredmények és a fegyelemsértések büntetéseinek és szankcióinak rendszeréből áll.

Megkülönböztethetünk olyan belső motivációs tényezőket, amelyek figyelembe veszik az alkalmazottak eredményeiről adott önértékelését, és külső motivátorokat, amelyek a munkavállalók sikerességi fokának vállalatvezetés általi értékeléséhez kapcsolódnak.

A vállalatok jellemzően az egész vállalatra kiterjedő motivációs rendszert alakítottak ki. Az utóbbi időben azonban egyre több szó esik a kulcsfontosságú alkalmazottak egyéni ösztönzésének szükségességéről, illetve egyes munkavállalói csoportok csoportos (szegmentált) ösztönzéséről. Mivel a különböző alkalmazottak igényei és érdeklődési köre eltérő, egyre népszerűbb az értékes vállalati alkalmazottak egyéni motiválása.

A vezetés és az alkalmazottak önmotivációja azon alapul, hogy azonosítják a belső, személyesen jelentős munkára ösztönző tényezőket. Ez lehet a munka iránti érdeklődés, a szakma iránti öröm, a kreativitás öröme, a tevékenységének a társadalom számára szükségesnek való elismerése.

A motivációs rendszer prioritásai a vállalati fejlődés különböző szakaszaiban.

Mielőtt elkezdené egy motivációs rendszer kialakítását, sok tényezőt kell elemeznie. Az egyik fő a vállalat fejlődési szakasza, mivel a motivációs rendszer prioritásai minden szakaszban eltérőek.

Amikor egy vállalat az alapítási szakaszban van, a személyzet általában minimálisra csökken, az erőforrások korlátozottak, mivel mindegyiket az üzletfejlesztésbe fektetik, és a szervezet céljai még nem váltak kellően tisztává.

A vállalat jellemzői ebben a szakaszban: 1) elszántság; 2) kockázatvállalási képesség; 3) elkötelezett alkalmazottak; 4) magas kohézió és interakció; 5) direkt vezetési módszer alkalmazása, amely gyors végrehajtást és gondos ellenőrzést igényel.

Az intenzív növekedés következő szakaszába való előrelépéshez stabil erőforrás-ellátásra van szükség. Általános szabály, hogy ebben az időszakban még nem létezik teljes körű motivációs rendszer a vállalatoknál, bár egyes elemei már jelen lehetnek. Az anyagi motiváció igénye ebben a szakaszban minimális, míg a társadalmi és vállalati motivációt az erőforrások korlátozzák. A motivációs rendszer fő célja ebben a szakaszban a közös ügyhöz tartozás érzésének kialakítása és a szerteágazó tevékenységekre való ösztönzés.

A következő szakasz - az intenzív fejlődés szakaszának - jellemző vonásai: 1) egyenetlen növekedés, amely élénk tevékenység és nyugalom időszakaival váltakozik; 2) az első szakasz innovációs folyamatainak továbbfejlesztése; 3) küldetés kialakítása, vállalati stratégia kialakítása; 4) gyakran még mindig informális kommunikáció és vállalati struktúra; 5) tervezési, költségvetési, előrejelzési folyamatok végrehajtása és fejlesztése; 6) új erők beáramlása; 7) az alkalmazottak nagy személyes felelőssége.

A motivációs rendszer anyagi, társadalmi és vállalati összetevői ebben a szakaszban széles körben képviseltetik magukat. Az anyagi motiváció a prioritás.

A vállalat stabilizációs szakaszát a következők jellemzik: 1) stabil szerkezet; 2) mindenféle szabály és előírás megléte; 3) világos üzleti folyamatok és eljárások; 4) a termékek/szolgáltatások kibocsátásának növelése; 5) a döntéshozatali folyamatok konzervatívabbá válnak; 6) az alkalmazottak távozása nem kritikus a vállalat számára.

Az alkalmazottak száma ebben a szakaszban optimálissá válik. Az általános jóindulatú kép ellenére ez a szakasz sok vállalat számára fordulópontot jelent. Itt jelennek meg a szervezeti gyengeségek, hiányosságok és rejtett veszélyek. És ha ebben az időszakban a vállalat nem lép be egy új, magasabb fejlődési ciklusba, akkor elkerülhetetlenül a hanyatlás, és a legrosszabb esetben az összeomlás szakasza lesz. A stabilizáció szakaszában minden motivációs rendszer átértékelődik. A költségek optimalizálása a különböző alkalmazottak számára differenciált motivációs programok bevezetésével történik.

A vállalati fejlődés következő szakaszát - a hanyatlás, az öregedés szakaszát - a következők jellemzik: 1) a növekedési ütemek lassulása; 2) nehézkes ellenőrzési rendszer kialakulása; 3) a folyamatok bürokratizálása; 4) zártság az új ötletek iránt; 5) a munkavállalói motiváció csökkenése; 6) a szervezeti hatékonyság csökkenése.

Ennek eredménye a termékek iránti kereslet csökkenése, konfliktusok, létszámleépítések és válsághelyzet.

A hanyatlási szakasz gyakran együtt jár a személyzet legprofibb részének távozásával. Ezért a motivációs rendszer fő feladata ebben a szakaszban olyan vezetők, szakemberek, lojális alkalmazottak megtartása, akik képesek megfordítani az eseményeket.

Anyagi motiváció.

Az anyagi motiváció célja a munkavállalók ösztönzése - munkájuk eredménye alapján készpénzfizetéssel történő ösztönzés.

Az anyagi motiváció fő típusai:

1. Bérek - a munkavállaló által pénzben és/vagy természetben kapott javadalmazások összessége, a ráfordított munkaerő mennyiségétől, minőségétől és a teljes vállalkozás eredményétől függően.

Annak ellenére, hogy a munkabér a domináns tényező a munkabérben, motiváló értéke növelhető vagy csökkenthető. Ahhoz, hogy a fizetés valódi motivációvá váljon, a következő feltételeket kell figyelembe venni:

• - ha közvetlenül kapcsolódik a tevékenységek eredményeihez;
• - ha a munkavállaló ennek meghatározó jelentőséget tulajdonít;
• - ha a munkavállaló úgy véli, hogy munkája és az azonos munkát végző munkavállaló munkájának értékelése során a méltányosság elve érvényesül;
• - ha megfelel a munkavállaló objektív jellemzőinek (végzettség, végzettség, beosztás, teljes szolgálati idő és munkatapasztalat ebben a szervezetben).

Ha a fenti feltételek nem teljesülnek, a bérek motiváló értéke csökken, és a munkavállaló munkaeredménye is alacsonyabb lesz azonos bér mellett.

A bértényező alkalmazásakor a személyi motiváció gyakorlatában figyelembe kell venni, hogy Oroszországban továbbra is magasak a bérek. Úgy gondolják, hogy a munkavállalók körülbelül 70%-a számára a bérek kiemelkedően fontosak.

Ennek három összetevőjét kell kifejleszteni:

• - egy bizonyos kategóriába tartozó alkalmazottak fizetésének stabil része e munka elvégzéséért és ezen munkaköri kötelezettségekért (fizetés);
• - az illetmény évente változó részét szolgálati időre, gyakorlatra és szolgálati időre, a szociális csomag tartalmára (pótfizetések és pótlékok);
• - a fizetés havi változó része konkrét eredményekért (bónusz).

A bértényező alkalmazásának fő nehézsége a személyi motiváció gyakorlatában az, hogy általában túl nagy jelentőséget tulajdonítanak neki, miközben más motivációs tényezőket alulbecsülnek. Mindenesetre információra van szükség arról, hogy egy adott munkavállaló számára mit jelent a fizetés.

2. Alkalmazotti profitmegosztás és partnerség.

Három lehetőség van az alkalmazottak profitmegosztására:

• - csak nyereségrészesedés. Az alkalmazottak részesedést kapnak a nettó nyereségből. Az elsőbbségi részvények tőkéjének legalább öt százalékos osztalékát általában először fizetik ki. A fennmaradó nyereséget ezután az alkalmazottak és a törzsrészvényesek között osztják fel egy előre egyeztetett terv szerint. Annak feltétele, hogy sok cégnél a munkavállaló nyereségrészesedési jogot kapjon, 12 hónapos munkatapasztalat a cégnél, és ennek növekedésével egyes cégek lehetővé teszik a profithányad emelését. A felosztott nyereség teljes összegét gyakran az egyes alkalmazottak fizetésének arányában osztják el. Ha bizonyos vállalatoknál a munkavállaló megsérti a munkaügyi rendszert, csökkentik az őt megillető nyereségrészesedést;
• - a nyereségben való részvétel részvénytulajdonon keresztül. Egyes cégek a profitmegosztást részvénytulajdonnal kombinálják. Az alkalmazottak mind a nyereségrészesedést, mind az osztalékot megkapják a tulajdonukban lévő részvényeik után. Ugyanakkor a legelterjedtebb nyereségrészesedési rendszerek előírják, hogy a munkavállalók a nyereségből való részesedés helyett évente vállalati részesedést kapnak;
• - profitmegosztás valamilyen partnerségi formával kombinálva. Ugyanakkor a partnerségi rendszer feltételezi, hogy a munkavállalók bizonyos részt vesznek annak a vállalkozásnak a irányításában, ahol dolgoznak. A vezetésben való részvétel formái különbözőek lehetnek, különösen: 1) az adminisztráció és a munkavállalók közötti konzultáció a vállalati tanács keretében; 2) a munkavállalók jelenléte a közgyűléseken és részvényesként való részvétel a szavazásban; 3) a munkavállalói képviselők megválasztása az igazgatóságba.
• 3. Bónusz.

A jutalmat a munkavállaló teljesítménye alapján negyedévente, félévente vagy évente egyszer folyósítják, és az éves fizetés 20-150%-a között mozog.

A vállalat teljesítménye, amely a bónuszterv alapján meghatározza a munkavállaló javadalmazását, megjelenik a hozzá rendelt teljesítménymutatókban. A bónusztervek alapulhatnak például a nettó nyereségmutatókon, a jövedelmezőségi rátákon, a bevételeken és a kibocsátási mennyiségen.

4. Opciós programok.

A vállalat hosszú távú fejlesztésére és a csapatmunkára irányuló tevékenységeket ösztönző rendszer az opciós programok.

A részvény-visszavásárlási opció feljogosítja a munkavállalót arra, hogy a jövőben egy meghatározott időszakon keresztül fix áron vásárolja vissza vállalati részvényeit. Az opciós programok ajánlati ideje jellemzően 10 év (az orosz cégeknél ez általában rövidebb). Azaz a munkavállaló jogot kap a cégrészvények visszavásárlására néhány év múlva a jelenlegi áron.

Béres juttatások.

Motivációs szempontból a többletjuttatások bevezetésének fő célja a biztonságérzet és a gondoskodás a dolgozók számára a vállalat részéről.

Kiegészítő juttatásnak minősül (az állam által a munkajogban meghatározott juttatásokon túlmenően) a munka mennyiségével és minőségével nem összefüggő díjazás, olyan díjazás, amelyet a munkavállaló az adott szervezetben, vállalkozásban végzett munkavégzés tényéért kap.

További előnyök:

• - az alkalmazottak és a családtagok egészségbiztosítása;
• - további szabadságok kifizetése;
• - ételfizetés;
• - kölcsönök nyújtása az alkalmazottaknak;
• - szállítási költségek kompenzációja;
• - kedvezmények a cég termékeire/szolgáltatásaira;
• - mobilkommunikációs költségek megtérítése vagy céges szám biztosítása;
• - hatósági szállítás biztosítása;
• - a munkavállalók és családtagjaik baleseti életbiztosítása;
• - munkavállalói képzés (másodfokú felsőoktatás, idegen nyelvi képzés) kifizetése.

A kiegészítő juttatások rendszerének a vállalat számára elfogadhatónak és a munkavállalók számára vonzónak kell lennie.

Nem anyagi motiváció.

A járulékos juttatások gyakran nem anyagi motivációval kombinálódnak vagy keresztezik egymást, amelynek más a célja a munkavállalók ösztönzése - az összetartozás érzésének kialakítása, a munkavállalók érdemeinek, a vállalat életében való részvételének elismerése, valamint a magas eredmények jutalmazása. A nem anyagi motiváció nem vonatkozik a közvetlen anyagi jutalom formáira.

A nem anyagi motiváció fő típusai:

1. Csapatépítő, vagy csapatépítő tréningek.

Fő céljuk az emberek összefogása, konstruktív kommunikációs készségek elsajátítása, interakcióépítés segítése, pozitív légkör kialakítása a csapatban. A képzés további célja lehet a munkakészségek fejlesztése.

2. Karriernövekedés és felelősségvállalás.

A szakterületén mesterséget elért munkavállalók többsége számára a karrier növekedés, a függetlenség a döntéshozatalban, a felelősségvállalás és a folyamatos fejlődés jelentős érték. Ezen személyek munkájának megszervezése során aktívan alkalmazni kell a hatáskör-átruházást és a projektcsoportokban való részvételt. A magas eredményekre törekvő kreatív egyének számára nincs jobb ösztönzés, mint a konkrét projektekért való felelősség és az elért siker öröme.

3. Konferenciák, általános összejövetelek, céges rendezvények.

Az ilyen rendezvények lehetővé teszik, hogy összehozza a csapat összes tagját, összekapcsolja a munka- és információs feladatok elvégzését pihenéssel és különleges események ünneplésével. Minden cég a költségvetéstől és a hagyományoktól függően eltérően tervezi és bonyolítja le az ilyen rendezvényeket.

• 4. Információforrások:
  • - Nyomtatott kiadványok. A cég saját újságot, folyóiratot a kiadvány méretétől és a cég igényeitől függően havi egytől évente egy alkalommal adhat ki. A modern műszaki nyomtatási lehetőségek lehetővé teszik, hogy ezt önállóan, nyomdával való kapcsolatfelvétel és további költségek nélkül végezze el. Vállalati hírek, gratuláció az alkalmazottakhoz az elért eredményekhez, az újonnan érkezettek és az előléptetésben részesülők üdvözlése – mindez hatással van az emberekre.
  • - Vállalati belső honlap. Ez a webhely olyan verziója, amely csak a vállalati alkalmazottak számára érhető el. Az állandó közös információs mező nagyszerű lehetőség az emberek összefogására. Egy ilyen webhely tartalmazhatja az alkalmazottak osztályonkénti listáját a kérdések listájával, amelyekkel kapcsolatba léphet velük, fényképeket emberekről, születésnapokat, valamint a legfrissebb híreket, a cégben elfogadott általános szabályokat tartalmazó dokumentumokat, fényképeket a vállalati eseményekről.
• 5. Konferenciahívások.

Ez egy nagyon fontos motivációs tevékenység a távkezeléshez, amikor az emberek különböző városokban vagy akár országokban tartózkodnak. A modern kommunikációs eszközök megkönnyítik a konferenciahívások szervezését, egyes cégek még videohívást is biztosítanak. A rendezvényen az a lényeg, hogy a csapat minden tagja érezze magát a csapathoz tartozónak, nem csak évente egyszer egy céges rendezvényen, hanem folyamatosan.

6. Díjak.

Ez egy motivációs eszköz, amely a legtöbb ember számára hatékony. De ennek a munkavállaló professzionalizmusának szintjétől függően változnia kell.

7. Versenyek.

Ha a díjakat meghatározott időn át végzett munka eredménye vagy a munkavállaló bizonyos pályaszakaszok elérése alapján ítélik oda, akkor a pályázatok nyílt végűek és egyszeriek is lehetnek. A versenyen való részvétel, és különösen annak megnyerése arra ösztönzi a munkavállalót, hogy pontosan olyan eredményeket érjen el a munkában, amelyekre a vállalatnak szüksége van.

8. Gratuláljon az alkalmazottaknak az elért eredményekhez.

Ez a motivációs eszköz nem jutalmazást vagy pályázati nyereményt jelent, hanem egyéni gratulációt a csapattagoknak a munkájukban elért, a szervezet egészét tekintve talán jelentéktelen, de az egyes munkatársak potenciáljának fejlesztése szempontjából jelentős teljesítményhez. A gratuláció okai lehetnek: sikeresen befejezett projekt, fontos innovatív javaslat, hétvégi munkavégzés az üzleti tervezés időszakában. Mindezek és még sok más eredmény vagy a vállalat iránti magas szintű lojalitás mutatója további pozitív megerősítést érdemel, aminek eredményeként a munkavállaló motivált lesz a további sikerekre. Az ilyen gratuláció lehet szóbeli dicséret formájában, lehetőleg mások jelenlétében, e-mail formájában (jó, ha nem csak a címzett tud róla), egy kis biztatás formájában.

9. Gratulálunk személyes és polgári ünnepekhez, ajándékokhoz.

A legtöbb esetben a cégtől születésnap, esküvő, gyermek születése alkalmából, valamint egyes általános ünnepek alkalmából adott apró ajándékok (újév, március 8., február 23.) erős benyomást keltenek a munkavállalókban, mert figyelmes hozzáállásukat nemcsak jó dolgozóként, hanem egyéniségként is demonstrálják. Sőt, egyáltalán nem szükséges ezt minden alkalomra megtenni, csak néhány ünnepet választhat. Mindenesetre nagyra értékelik az alkalmazottakra való ilyen figyelmet a vállalat részéről, és ez jelentős ösztönző.

10. Kommunikáció kiépítése.

A kulcsemberek számára általában fontos, hogy tisztában legyenek az egész szervezet ügyeivel, és ne pletykák, hanem tények alapján éljenek. Motivációjukra leginkább a jól kiépített kommunikációs rendszer a vállalaton belül, az innovációk, projektek, stratégiai tervek időbeni értesítése hat.

11. Visszajelzés.

Ez különösen igaz a kulcsfontosságú alkalmazottakra, akik látják jelentős hozzájárulásukat a cég üzletéhez, szeretnék növelni azt, és meglehetősen érzékenyek a vezető visszajelzésének hiányára. Ezért érdemes odafigyelni arra, hogy a vezető mennyire rendszeresen és konstruktívan beszéli meg tevékenységét a munkavállalóval, és ad javaslatokat a hibák kijavítására. Ha egy beosztott kiváló munkát végez, ezt is érdemes megjegyezni, és mindenképpen említsd meg, hogy a siker milyen hatással lesz a vállalaton belüli előléptetésére, a megnövekedett jövedelmére és a szociális juttatásokra.

• 12. Új, nagyszabású, nem szabványos feladat ellátása. Ez egyrészt kihívás a szakmai ambícióknak, másrészt lehetőség az önmegvalósításra.
• 13. Kényelmes munkakörülmények megteremtése a munkahelyen.
• 14. A vállalatról alkotott pozitív kép a munkaerőpiacon.

A nem anyagi motiváció pszichológiai mechanizmusa akkor működik a legjobban, ha a munkavállaló úgy érzi, hiányzik a társadalmi elismerés az életében.

Az önellátó embereknél a nem anyagi motiváció kevésbé hatékony. Rövid ideig hatásos, minden megnyilvánulása „plusz” jellel érzékelhető az adott cégnél a munka megkezdésekor, majd jelentősége fokozatosan „elhalványul”. Egy ebbe a kategóriába tartozó szakember „érdekből” dolgozik. Más szóval, maga a folyamat fontosabb a munkavállaló számára, mint bármilyen kitüntetés, és ebben az esetben a tanúsítványok valószínűleg nem változtatják meg az ügyhöz való hozzáállását.

Bármilyen további lehetőség felhasználása segít motiválni az egyes alkalmazottakat és a csapat egészét. A vezetőknek meg kell választaniuk, hogy az értékek, a vállalati kultúra és a hagyományok szempontjából mi működik a szervezetükben, és hogy ezek a módszerek beleférnek-e a költségvetésbe.

A motiváció az egyik legfontosabb tényező, amely meghatározza a munkavállalói magatartást a munkafolyamatban. Beépítése a személyzetirányítási rendszerbe megfelelő módszereket és technológiákat igényel.

A motiváció az a folyamat, amelynek során saját magunkat és másokat ösztönözünk olyan tevékenységekre, amelyek célja a szervezet egyéni és általános céljainak elérése, olyan tevékenységek, amelyek ösztönzik és motiválják a szervezet alkalmazottait céljaik nagyobb hatékonyságú teljesítésére. Létrehozása a szervezet és a munkavállaló érdekeinek kölcsönös figyelembevételén alapul.

Ösztönző (lat. inger - hegyes bot, amivel marhákat hajtottak) - külső cselekvési késztetés, lökdösés, motiváló ok 2. Tág értelemben az inger az egyik személynek a másikra gyakorolt ​​hatása, amely arra készteti őt, hogy a befolyás kezdeményezője által kívánt irányított cselekvést tegyen.

Stimuláció- egy személy befolyásolásának folyamata egy számára jelentős külső tárgyon (tárgyon, körülményeken, helyzeten stb.) keresztül, amely bizonyos cselekvésekre készteti a személyt(valami: kényelmes körülmények között maradni stb.) 3.

A vállalati személyzet anyagi és nem anyagi ösztönzési (motivációs) rendszerének kialakításának és megvalósításának céljai

Ezek a következők:

♦ a bevétel növelése és a termelési és pénzügyi tervek teljesítése;

♦ a vállalkozás termékei és szolgáltatásai minőségének javítása;

♦ a vállalkozás munkavállalóinak anyagi érdeklődésének növelése, szociális garanciák biztosítása;

♦ a vállalkozás személyzetének ösztönzése a lehető leghatékonyabb munkavégzésre minimális pénzért a kapott javadalmazás megfelelőségének és a megérdemelt büntetés elkerülhetetlenségének tartós illúziója mellett;

♦ a személyzet érdeklődésének fenntartása a vállalkozás esetleges szerkezeti változásainak sikeres végrehajtásában, a különböző kategóriájú munkaerő magasan képzett munkaerő ösztönzésével;

♦ magasan kvalifikált szakemberek bevonása és megtartása, olyan személyzeti tulajdonságok kialakítása, mint a kezdeményezőkészség, a lojalitás és a vállalkozás iránti elkötelezettség;

♦ ösztönzők létrehozása a vállalat felső vezetése által hozott vezetői döntések minőségének javítására, hozzájárulva a hatékonyság növeléséhez és a költségek csökkentéséhez;

♦ a munkavállalói fegyelem, a vállalat iránti lojalitás és a személyzet közös felelősségének erősítése;

♦ a vezetési célrendszer tisztázása, összehangolása, az egyes munkahelyek (munkahelyenkénti) szintre hozása.

A motivációmenedzsment alapelvei

Jelenleg a következő motivációkezelési alapelvek ismertek és tudományosan alátámasztottak, ha a csapattagok valóban maximális hatékonysággal dolgoznak:

1) a motiváció (jutalom) nemcsak anyagi és pénzbeli, hanem nem pénzbeli (erkölcsi, társadalmi, szervezeti stb.) elemeket is magában foglal;

2) a munkatársak motivációja optimális, amennyiben a beosztottak tájékozottak a munkaeredményekkel kapcsolatos kérdésekről;

3) a munkavállalók elfogadható cselekvési szabadságot és lehetőséget kapnak a helyzet ellenőrzésére, a munkavégzéssel kapcsolatos döntések meghozatalára. Az az egyszerű felismerés, hogy az ember képes irányítani a helyzetet, elégedettséget okoz. A választás és az irányítás képessége tudatalatti emberi szükséglet. Ezért természetes, hogy a hatáskör és a felelősség átruházása a szervezeti vezetés alsóbb szintjeire növeli a beosztottak motivációját;

4) az egyes munkát végző munkavállalók motivációja fokozódik, ha lehetőséget kapnak a munka eredményét befolyásoló kérdések megoldásában való részvételre.

Növelni a dolgozók önállóságát, aktivitását, elérni a tetteik érvényességét annak érdekében, hogy a munka érdekesebbé, változatosabbá, a dolgozók közötti kapcsolatok intenzívebbé váljanak, hogy a munkavállalók érdeklődése a munkájuk eredményei iránt. a munkavégzés és a kölcsönös segítségnyújtás növelése során a következő szabályokat kell betartani:

♦ a feladatok egyértelmű elrendezése és fontosság szerinti elosztása. A feladatok ésszerű elosztása és újraelosztása a munkavállalók között lehetővé teszi például a felelősségtudatuk, az önértékelésük növelését, a munka egyhangúságának megoldását stb.;

♦ a munka mennyiségi és minőségi mutatóinak megállapítása, visszajelzés az elvégzett munkáról;

♦ a munkavállaló munkakörülményeinek elkerülhetetlen javítása a vállalatnál;

♦ lehetőség biztosítása a munkavállaló számára tudásának, megszerzett tapasztalatának hasznosítására, szükség esetén segítség és támogatás igénybevételére.

Az előadók általában eltökéltek, hogy elérjék a kívánt eredményeket, amennyiben a vezetőség érdeklődést mutat a kívánt eredmények iránt.

A motiváció akkor hoz eredményt, ha a beosztottak elismerésben részesülnek a munkaeredményekhez való hozzájárulásukért és a csapatban elfoglalt jól megérdemelt státuszukért. Például egy vezető esetében az irodája berendezése, mérete, a rangos kongresszusokon való részvétel, a cég képviselőjének szerepe a fontos tárgyalásokon, a külföldi utazás, a szokatlan munkamegjelölés hangsúlyozza pozícióját a kollégák és az idegenek szemében. Ez a módszer azonban finomságot igényel: a munkavállaló részleges vagy teljes megfosztása egy korábban kapott státusztól általában rendkívül heves reakcióhoz vezet, beleértve az elbocsátást is. Ami egykor ösztönzőként működött, átkossá válhat.

A váratlan, kiszámíthatatlan és rendszertelen jutalmak jobban motiválnak a vártnál, amikor gyakorlatilag a fizetés részévé válnak.

Az elkészült munkát és a váratlan jutalmat nem szabad túl hosszú időnek elválasztani: minél hosszabb az időintervallum, annál kisebb a hatás. Vagyis a megerősítés akkor hatásos, ha azonnali, pl. az alkalmazottak intézkedéseire adott válasznak azonnalinak és igazságosnak kell lennie. Aztán kezdik felismerni, hogy rendkívüli eredményeiket nemcsak észreveszik, hanem kézzelfoghatóan meg is jutalmazzák.

Az alkalmazottakat a közepes teljesítmények alapján kell ösztönözni, anélkül, hogy meg kellene várniuk a teljes munka befejezését. Fontos szem előtt tartani, hogy nagy sikereket nehéz elérni, ezért viszonylag ritkák. Ezért tanácsos a pozitív motivációt nem túl hosszú időközönként erősíteni. Ehhez azonban az átfogó feladatot úgy kell felosztani és szakaszokra tervezni, hogy minden dolgozó megfelelő értékelést és a ténylegesen elvégzett feladat mennyiségének megfelelő díjazást kaphasson.

Fontos, hogy a munkavállaló magabiztossá váljon, ezt ugyanis megköveteli a belső önigazolási igény. A siker sikert szül.

A nagy díjak, amelyeket ritkán adnak oda, általában irigységet keltenek többek között, míg a kicsik és gyakoriak elégedettséget. Az ember hajlamos arra, hogy eredményeit nem abszolút mutatókkal, hanem elsősorban mások eredményeivel összehasonlítva értékelje. Ezért komoly indokok nélkül, a csapat megőrzése érdekében nem szabad folyamatosan egyetlen alkalmazottat sem kiemelni, még akkor sem, ha megérdemli.

Hasznos a belső, esetleg a munkavállalók közötti versengés megszervezése a hatékonyabb munkavégzés érdekében. A lényeg az, hogy a verseny ne vezessen olyan helyzethez, hogy egyesek kudarca mások számára jutalommá váljon.

A pozitív megerősítés, a jutalom és a negatív reakció (szankciókkal való fenyegetés) arányának megfelelőnek kell lennie. A pozitív megerősítés hatékonyabb és konstruktívabb, mint a negatív cselekvés.

Jellemzően a felső vezetés azt a feladatot tűzi ki maga elé, hogy a beosztottak olyan színvonalú munkáját érje el, hogy a vállalkozás céljai megvalósuljanak. A jó eredmények eléréséhez azonban számos olyan célt kell kitűzni, amelyeket mind a vezetők, mind a beosztottak jelentősnek tartanak. Ha ez a feltétel nem teljesül, a személyzet demotiválttá válhat. A szervezet céljainak és a munkavállalók egyéni céljainak sikeres kombinációja akkor valósul meg, ha a munkavállalók ösztönzésekor figyelembe vesszük az egyes csapattagok munkájával való elégedettség (elégedetlenség) mértékét. De még a munkahelyi elégedetlenség tényezőinek megszüntetése sem jelenti az elégedettség lehetőségét.

Jellemző ösztönzők a következők: előléptetés, tekintélybővítés, hatalom növelése, gazdasági hatás százaléka, elismerés, legjobb hely az asztalnál egy értekezleten, szóbeli köszönet a vezetőtől a kollégák jelenlétében, anyagi bónusz, amely jelzi, hogy miért , élet- és egészségbiztosítás, rendkívüli fizetett szabadság, munkahely biztonságának garanciája, kedvezményes kamatozású kölcsön oktatásra, lakásvásárlásra, javítási és benzines fizetés egy személygépkocsihoz, hosszú távú munkaszerződések, közvetlen kapcsolattartás lehetősége az idősekkel kezelés, orvosi szolgáltatások fizetése stb. Nincs szabványos ösztönzőrendszer, célzottnak kell lennie, egy adott munkavállalóra kell összpontosítania.

A munkavállalók akkor a legmotiváltabbak, ha elvárásaik a legnagyobb mértékben teljesülnek. A „méltányosság-elmélet” azt állítja, hogy ha a dolgozók úgy gondolják, hogy nem kapnak elég fizetést a munkaerőpiacon elfogadott bérekhez képest, akkor csökkentik a munkájuk intenzitását, ha pedig azt hiszik, hogy többet fizetnek, akkor intenzívebben dolgoznak. Ezért

Fontos, hogy a munkavállalókat úgy jutalmazzuk, hogy munkájukat tisztességesen értékeljék.

Ugyanakkor a magasabb eredményeket elérő munkavállalókat összességében jobban meg kell jutalmazni, mint azokat, akik alacsonyabb eredményeket mutatnak. Ha a fizetés mértéke a teljesítménytől függetlenül garantált, akkor a munkavállalónak kevés az ösztönzése a célok elérésére, és ha egyszerűen megemeli a munkavállaló fizetését, amikor jó eredményeket ér el, akkor a jövőben meglehetősen nehéz lesz reagálni. eredményeinek későbbi javulására vagy romlására .

Nem anyagi motivációs rendszer

A motivációs rendszert állandó és változó elemek, juttatások és nem anyagi motivációs tényezők alkotják.

A „Hoshen Management” japán menedzsmentelmélet szerint (a kifejezés egyik fordítása „lándzsa hegye”) szerint a vállalat alkalmazottainak minden erőfeszítése egyirányú legyen: a vállalat küldetése, stratégiája, az egyes részlegek által megoldott feladatok. és minden dolgozónak egy ponton kell konvergálnia, ami a lehető legközelebb van a vállalat céljához és biztosítja annak előrehaladását. Itt illik összehasonlítani egy társaságot egy hajóval, ahol a tengerészek harmonikusan dolgoznak, a kapitány és a navigátor pontosan látja, merre és hogyan halad a hajó, hogyan lehet kihasználni a hátszél adta lehetőségeket, elkerülni a veszélyeket; csak akkor éri el a hajó a célját. A nem anyagi motivációnál a következő összetevőket lehet megkülönböztetni: vállalati kultúra, verseny, kommunikáció, társadalompolitika.

Ezek az elemek olyan szorosan kapcsolódnak egymáshoz, hogy gyakran meglehetősen nehéz szétválasztani őket.

Társasági A kultúra olyan elemek összessége, amelyek pénzbeli kifizetések nélkül motiválják az alkalmazottakat, kedvező légkört teremtve a munkához. A vállalati kultúra alapvető elemei a következők: a vállalat küldetése (általános filozófia és politika); alapvető célok (vállalati stratégia); a vállalat etikai kódexe (kapcsolatok ügyfelekkel, beszállítókkal, alkalmazottakkal); céges stílus (szín, logó, zászló, egyenruha).

A cég küldetése, neki alapvető céljait a nyugati cégek legtöbb alkalmazottja számára ez adott, a munka szerves része; világosan megfogalmazottak és nyilvánosan elérhetők.

Etikai kódex- a vállalat hivatalos dokumentuma, amely leírja a munkavállalók különböző embercsoportokkal (külső és belső ügyfelekkel) fennálló kapcsolatait, amelyet minden munkavállaló köteles betartani. Sok cégnél súlyos fegyelmi vétségnek számít a kódex megsértése, amely különféle szankciókat vonhat maga után, beleértve az elbocsátást is.

Vállalati stílus annak minden összetett elemével a munkavállalók számára a vállalathoz tartozás érzését és büszkeségét kelti. Különböző egyénekből a dolgozók egyetlen csapattá alakulnak, saját törvényekkel, jogokkal és kötelezettségekkel. A személyzeti szabályzatban a vállalati stílus minden elemét egyértelműen rögzíteni kell.

A vezető fényképe a szimbolika elemeként használható. Hazánkban talán a szocialista időszakra asszociál egy ilyen technika, de minden cégben vannak olyanok, akik a működésének egyik vagy másik szakaszában meghatározó szerepet játszottak. A legtöbb nyugati cégnél poszterek lógnak a falakon kiemelkedő vállalati alkalmazottak portréival és nyilatkozataikkal. Javítja a vállalati morált is.

A vállalati kultúra fejlesztése érdekében olyan projekteket hoznak létre, mint az „Employee Code”, „Employee Portfolio”, „Manager”, „Mentor”. A „munkavállalói portfólió” a vállalati munkavégzéshez szükséges összes dokumentum halmaza, amelynek áttanulmányozása után a munkavállaló minden felmerülő kérdésére választ kaphat mentorától, vezetőjétől.

Számos cégben új alkalmazott felvételekor orientációt végeznek, de ez legtöbbször nem elegendő.

A Radisson SAS Slavyanskaya Hotel személyzetének orientációja (adaptációja) az alábbiak szerint történik.

Az üresedésről az alkalmazottak értesülnek először, majd külső keresést hajtanak végre. A Személyzeti Szabályzat „Képzés és előléptetés” pontja kimondja: „Előléptetéskor előnyben részesítse a kiváló, tapasztalt alkalmazottakat az újonnan felvett jelentkezőkkel szemben.” Aki másik szolgáltatásra szeretne áttérni, annak közvetlen felettese aláírásával jelentkezését kell vinnie a HR osztályra.

Az új munkatársak első munkanapja csütörtök, az oktatóközpont dolgozói a szervizbejáratnál találkoznak velük. Csütörtökön és pénteken tájékozódáson és edzésen vesznek részt, hétfőn pedig azonnali szolgálatba állnak.

A szállodával kapcsolatos általános eligazítást a képzési osztály biztosítja. Ez egy részletes történet a szállodáról fényképek és videók megjelenítésével, túrával, a biztonsági szabályokkal, a tűzvédelemmel, a személyzeti szabályzat és a munkaügyi szabályzat megismerésével. A második napon az új munkatársak közvetlenül az osztályon esnek át szakmai orientáción.

Gazdasági verseny. Az ember versengő természetű, vágya, hogy első legyen. Fontos, hogy az igazán legjobb dolgozókat jutalmazzák; senki sem akarja, hogy minden fizetés egyenlő legyen. A gazdasági verseny alapját a vállalat személyzeti értékelési rendszere teremti meg. A verseny egyrészt biztosítja a munkavállalók versenyszellemének megvalósulását, másrészt lehetővé teszi, hogy az adminisztráció kiemelje a legjobbakat és kifejezze nekik háláját. A versenyképes munkastílus biztosítja, hogy minden alkalmazott a legjobban megértse az osztály és a vállalat céljait és célkitűzéseit, és fejleszti az egyes személyek részvételének érzését a teljes csapat munkájának eredményeiben.

Kommunikáció a vállalati kultúra és annak eleme megvalósításának eszköze. Az erős és minőségi kommunikáció hiánya ahhoz vezet, hogy az alkalmazottak elvesztik a vállalat ügyeibe való bekapcsolódás érzését. A kommunikáció megvalósítható e-mailen, céges magazinon, értekezleten, tájékoztatón, weboldalon keresztül.

Kétségtelen, hogy a kommunikációnak kétirányúnak kell lennie. A hatékony kommunikáció fő eleme a rendszeres visszacsatolás, amelyet munkavállalói felmérések, fókuszcsoportok, rendszeres vezetői találkozók, e-mailes forródrót-szervezés biztosíthat.

Vállalati szociálpolitika, a vállalati kultúra eleme lévén olyan tevékenységek és programok kidolgozását és megvalósítását jelenti, amelyek biztosítják a vállalat munkavállalójának szociális biztonságát és magas társadalmi státuszát. Meghatározza a munkakörülményeket, a céges ünnepeket, a márkás munkaruházatot stb.

Céges rendezvények a vállalat céljaitól, a csapatmunkától elszigetelten elvesztik értelmüket; Ráadásul jelentős károkat is okozhatnak. A céges nyaralás feltételezi a rendezvény céljának megértését (bármilyen munkahelyi kérdés megbeszélése, kötetlen kapcsolatok kialakítása, kikapcsolódás stb.). Az ünnepet úgy kell megtervezni, hogy világos legyen: ez ennek a cégnek az ünnepe, és nem más. Ezt segíti elő a céges stíluselemek és az ünnep céljainak megfelelő dizájn alkalmazása, a céges elemeket hangsúlyozó program. A céges rendezvények lebonyolítását egyértelműen szabályozni kell. Előre tudni kell, hogy mikor lesznek, részt vesznek-e vezetők, mi a tartásuk sorrendje, valamint a következő évi ünnepi költségvetés. Célszerű szabályozni minden belső eseményt, függetlenül azok mértékétől: fiatal munkavállalók vagy veteránok találkozói, nyugdíjas ünnepségek, születésnapok, díjak, akár a színfalak mögött, akár a cég összes dolgozóját gyűjtik össze.

Van egy olyan tényezőcsoport, amely nem gyakorol közvetlen motiváló hatást a munkavállalókra, pl. ne ösztönözze őket jobb munkára; ezek között - bér, munkakörülmények, munkahelyi felszerelés, szociális csomag, garanciák. De ha ezek a tényezők nincsenek jelen, akkor ez határozottan demotiválja a munkavállalókat. A nem anyagi motivációs mechanizmusok bevezetésének alapfeltétele az anyagi motivációs rendszer (pénzbeli jutalom plusz szociális csomag), hiszen csak az alapvető szükségletek kielégítése után gondolkodik a munkavállaló önmegvalósításról, fejlesztésről.

A megfoghatatlan motiváló tényezők közé tartozik a siker elérésének lehetősége, az elismerés, a felelősségteljes munka, a csapatmunka vagy a kreativitás megmutatásának lehetősége. Mindenki megtalálja a magáét. Ezért rendkívül fontos az egyéni megközelítés, a vezető tehetsége, hogy olyan motívumot találjon, amely cselekvésre ösztönzi az adott munkavállalót.

Az univerzális motivációs módszereken túlmenően a személyzet minden kategóriája más-más technológiát igényel az érdeklődési körük és a vállalati érdekek összekapcsolásához, illetve ezek megvalósításának formájának megtalálásához.

Az utóbbi időben egyre növekszik azoknak a száma, akiknek a szakmai előrelépés motívuma a legfontosabb. Ahhoz, hogy ez az eszköz hatékonyan működjön, világos kritériumokra van szükség a személyzet belső rotációjára és képzésére vonatkozóan. Gyakran a karrierutak hiánya, mind horizontálisan, mind vertikálisan az alkalmazott elbocsátásának fő oka.

A személyzeti képzés kettős motiváló szerepet tölt be a munkavállaló számára - a karriertervezés elengedhetetlen modulja, és új ismeretek és készségek elsajátításával növeli a munkaerő-piaci értékét.

Sokak számára a csapathoz való tartozás erős motiváció. Néha ez a tényező nemcsak elriasztja a munkavállalót attól, hogy új állást keressen, hanem alakítja a munkája hatékonyságának javítása iránti vágyát is.

A dolgozók gyermekeihez való odafigyelés is nagyon fontos motivációs tényező. A legtöbb ilyen program nem igényel jelentősebb beruházást. Például egy gyermekrajzversenyt ünnepélyes díjátadással, teadélutánnal, ajándékozással nem nehéz megszervezni, de jelentősen emeli az alkalmazottak-szülők kedvét.

A motiváció olyasvalami, ami az emberben magában fakad. Ideális esetben a teljes motivációs rendszer arra irányul, hogy a munkavállalók boldognak érezzék magukat: az elégedett munkavállaló elégedett ügyfelet jelent. De a boldogság az ember belső érzése, és ilyen mértékben (a boldogság állapotáig) lehetetlen kívülről motiválni valakit. Minden vezető célja, hogy olyan helyzetet teremtsen, ahol a munkavállaló önként szenteli magát a feladatnak és motiválja magát.

Bevezetés

1. A személyzeti motiváció vizsgálatának elméleti és módszertani alapjai

1.1 A személyzet motivációjának és ösztönzésének fogalma; a munkamotiváció alapfogalmai és fogalmai

1.2 A jelenlegi motivációs modellek előnyei és hátrányai a vezetésben

1.3 Motivációs stratégiák és technikák

2. Személyzeti ösztönzők és motivációk kezelése

2.1 Az orosz szervezetek személyzeti motivációs rendszereinek megkülönböztető jellemzői a más országok szervezeteitől

2.2 A személyzet ösztönzése és motiválása a modern szervezetekben való munkára

2.3 A személyi motiváció főbb tényezőinek elemzése

3. A munkatársak motivációs rendszerének fejlesztése

3.1 Külföldi tapasztalat a személyzet ösztönzésében és motiválásában

3.2 A motiváció, mint a vállalati stratégia megvalósításának módja

Következtetés

Bibliográfia

A Függelék

B. függelék

B. függelék

D. függelék

Bevezetés

A téma relevanciája.

A probléma megoldásának stratégiája és taktikája a munkatevékenység motiválása, mint a munkavállalóra gyakorolt ​​célzott befolyásolás az értékorientációk és érdeklődési kör adott paraméterek szerinti megváltoztatása érdekében, a megfelelő motivációs mag kialakítása és a munkaerő-potenciál fejlesztése. ezen az alapon.

Bármilyen tulajdonformájú vállalkozások dolgozóinak motiválásának problémái mindig is a legrelevánsabbak voltak és maradnak mind a mai napig, függetlenül attól, hogy egy adott országban milyen társadalmi-politikai rendszer működik és az egész világközösség egésze, hiszen nemcsak a társadalmi és a munkavállalók kreatív tevékenysége, de a vállalkozások végeredményei is sokrétű társadalmi-gazdasági tevékenységük során, és különösen az innovatív folyamatok, valamint a tudományos és technológiai haladás termelésbe való bevezetése terén.

A motiváció problémájának relevanciáját sem a tudomány, sem a gyakorlat nem vitatja, hiszen nemcsak az egyes munkavállalók társadalmi és kreatív tevékenységének növelése, hanem a különböző tulajdonformájú és tevékenységi körű vállalkozások tevékenységének végeredménye is múlik. hatékony motivációs rendszer egyértelmű kialakítása. Mindegyik egyéni motivációs modell nemcsak formában, hanem tartalmilag is jelentősen eltér a többitől. Ez pedig teljesen természetes jelenségnek tekinthető, hiszen lényegében nem létezhet egyetlen olyan motivációs modell sem, amely sikeresen alkalmazható lenne az egyes vállalkozások, még inkább az egyes államok fejlődési sajátosságainak figyelembevétele nélkül. egész.

Ugyanakkor mind az oroszországi piaci kapcsolatokra való átállás előtti időszakban, mind pedig jelenleg a motiváció kérdése továbbra is a legégetőbb, és sajnos a gyakorlatban a legmegoldatlanabb probléma. A probléma megoldása objektív és szubjektív tényezőktől is függ, amelyek jogosan tartalmazzák:

Először is, az elmúlt 10 évben az embereket és a gazdaságot nemcsak szélsőséges, hanem normál piaci körülmények között is sikeresen irányítani képes professzionális vezetők humánerőforrás-potenciáljának problémája meredeken súlyosbodott, mivel a vezetők voltak és maradnak az új fejlesztések fő hordozói. ötletek, fejlesztések és azok megvalósítása a társadalmi-gazdasági folyamatok irányításában;

Másodszor, a kizárólag szubjektív feltételek hatására jelentősen csökkent a vezetői munkások hatékonysága, társadalmi és kreatív tevékenységük a nem hatékony motivációs rendszer és egyéb tényezők (politikai, gazdasági-jogi, szervezeti és technológiai) hatására;

Harmadszor, a vezetői munkások és általában véve a menedzsment hatékonyságának csökkenése a kormányzati hatóságok (kormányzat, regionális hatóságok) és különösen a köz- és védelmi szektor vezetői általi alábecsülésének hatása alatt következett be és zajlik jelenleg is. a gazdaság;

Negyedszer, a fent felsorolt ​​megoldatlan problémák jelenléte, amelyeket a személyzeti politika hibái, a személyi állomány képzésének és átképzésének ideologizálása, a pártnómenklatúra vezetési struktúráiban a szervezési területen megfelelő szakmai képzettséggel nem rendelkező dolgozók dominanciája generált. a termelés, a gazdálkodás, a közgazdaságtan és a tudomány területén, hozzájárult a vezetői dolgozók tartalékainak ésszerű felhasználásához.

A humánerőforrás-gazdálkodás minden államban volt és marad a legégetőbb probléma, amely nem hasonlítható össze semmilyen más problémával, hiszen a munkaerő-gazdálkodás problémájának helyes megoldása nagymértékben meghatározza a vállalkozások és az államok egészének progresszív társadalmi-gazdasági fejlődését. . A kreatív potenciál sikeres felhasználását azonban nagymértékben meghatározza és a jövőben is meghatározza a tudományosan megalapozott ajánlások kidolgozása a személyzet hatékonyságának növelésére, beleértve a személyzet kiválasztását, elhelyezését és tevékenységét.

Jelenleg mind az Oroszország egész nemzetgazdasági komplexumának válságának leküzdésére szolgáló világos program hiánya, mind a különféle szervezeti és jogi tulajdoni formákkal rendelkező vállalkozások hiánya miatt a személyzet képzésének, átképzésének és elhelyezésének problémája sajnos a verseny hiánya miatt alábecsülték. Ugyanakkor elfelejtik a legfontosabbat, hogy a válságból való kiutat magasan képzett menedzserek segítik elő, akik elsajátítják a legfontosabb dolgot - az új gondolkodást. Nemcsak a humánerőforrás-gazdálkodás fejlesztéséhez járulnak hozzá, hanem megjelölik a munkavállalók más kategóriáinak racionális felhasználásának módjait, a méltányos fizetést, a szociális juttatások elosztását és a társadalmi karriertervezést elősegítő, alapvetően új motivációs modellek kidolgozásának módjait.

Az új motivációs rendszerek kidolgozása és gyakorlati alkalmazása közvetlenül maguknál a vállalkozásoknál, nem pedig országos szinten, lehetővé teszi új, magasan kvalifikált szakemberek bevonzását, akik alkalmasak mind a kis-, mind a nagy csapatok tényleges irányítására, elsősorban az egyéni motivációra fókuszálva. az egyén által ráfordított munkaerő számával és minőségével.

A téma fejlettségi foka. A munkamotiváció kérdéseit számos külföldi tudós tanulmánya tükrözi, amelyek közül kiemelhetjük A. Maslow egyén szükségleti hierarchiájának elméletét, F. Herzberg két tényező elméletét, az X elméletet és az YD elméletet. McGregor és mások. A motivációs elméletek jelzik a személyzeti menedzsmentben részt vevőknek, hogy milyen irányban kell motivációs politikákat megvalósítani, de nem adnak egyértelmű cselekvési recepteket.

A hazai tudósok munkáiban - E.V. Belkina, M.V. Gracseva, V.A. Djatlova, T.I. Mukhambetova, G.E. Slesinger és mások, reflektálnak a munkatevékenység jelentésformáló motívumainak kialakulásának kérdéseire, megadják a motivációk tipológiáját, valamint áttekintik a motivációs viszonyok reformjának egyes szempontjait. Mindazonáltal mind az oroszországi piaci kapcsolatokra való átállás előtti időszakban, mind pedig jelenleg a motiváció problémája a legégetőbb, és sajnos gyakorlati szempontból a leginkább megoldatlan.

Tárgy A tanfolyam célja a szervezet személyzetének ösztönzése és motiválása a munkára.

Tétel– a munkamotiváció alapvető módszerei és modelljei, valamint a személyzet ösztönzésének módszerei.

Cél A munka megírása a piaci viszonyok jelenlegi fejlettségi fokának megfelelő motivációs komplexum kialakításának elméleti és módszertani alapjainak és gyakorlati módszereinek tanulmányozása.

A célnak megfelelően a következők fogalmazhatók meg: feladatokat:

Tanulmányozza a szervezet személyzetének motivációjának és ösztönzésének fogalmait;

Fontolja meg a munkamotiváció főbb elméleteit, valamint azok előnyeit és hátrányait;

Emelje ki a személyzet motiválásának főbb stratégiáit és módszereit;

Tanulmányozni a személyzeti motivációs rendszerek megkülönböztető jellemzőit az orosz szervezetekben a más országok szervezeteitől;

Elemezze a személyzet motivációjának főbb tényezőit;

Vegye figyelembe a külföldi tapasztalatokat a személyzet ösztönzése és motiválása terén;

Emelje ki a személyzet motivációs rendszerének javításának főbb módjait.

A munka módszertani alapjai. A kurzusmunka témájának legteljesebb feltárásához különféle megközelítéseket és eszközöket alkalmaztak, beleértve az általános tudományos és általános tudományos kutatási módszereket. A vizsgált probléma szisztematikus megközelítését alkalmazták, valamint egy elemzési módszert, vagyis a témával kapcsolatos különféle dokumentumok tanulmányozását. Emellett a munka megírásakor strukturális-funkcionális, szociológiai, statisztikai, logikai és összehasonlító módszereket alkalmaztak. Az írás során más módszereket is alkalmaztak.

A munka tudományos újdonsága és gyakorlati jelentősége A probléma az, hogy a személyzet motivációjának és ösztönzésének problémája a mai napig gyengén fejlett, annak ellenére, hogy számos elmélet és koncepció létezik. A gyakorlatban az elméleti modellek megvalósítása nagy nehézségek árán megy végbe, hiszen egy motivációs rendszer sikeres megvalósításához a vezetőknek szervezetük sajátosságaihoz és a munkavállalók sajátosságaihoz kell igazítaniuk azokat.

A kurzusmunka a motivációs rendszer sikeres működésének feltételeit és módszereit vizsgálja.

A jelenlegi motivációs rendszerrel való munkavállalói elégedettség mértékét az alkalmazásuk gyakorlatában is értékeljük.

A munka a munkamotiváció elméleteit, az empirikus tapasztalatokat vizsgálja, és példákat ad ezeknek a tudásnak a valós üzleti struktúrákban való megvalósítására, amelyek hasznosak lehetnek a vezetők számára viselkedésük elemzéséhez és megértéséhez.

Empirikus alap. A motivációra vonatkozó adatokat tartalmazó tudományos cikkek, tankönyvek és anyagok empirikus alapként szolgáltak a kurzusok megírásához; A következő internetes forrásokból származó statisztikai adatokat használtuk fel: http: // /, valamint saját speciális szociológiai kutatásunk eredményeit, amelyeket 2007-ben végeztünk a Tatár Köztársaság Szociális Védelmi Minisztériumának Szociális Védelmi Osztályán, Nyizsnekamszkban. vidék. Emellett a kurzusmunka empirikus alapját a „Személyzeti menedzsment”, a „Vállalati Menedzsment folyóirat” és a „Gazdasági elemzés” folyóiratok anyagai is képezik.

A szerkezet rövid indoklása. A kurzusmunka egy bevezetőből, három részből, egy következtetésből, a felhasznált források felsorolásából, jegyzetekből és mellékletekből áll.

Az első rész a munkatársak motivációjának tanulmányozásának elméleti és módszertani alapjait tartalmazza. A második rész a személyzet ösztönzésének és motivációjának kezelésével foglalkozik. A harmadik rész rávilágít a személyzet motivációs rendszerének javítására.

A munka teljes terjedelme 54 oldal.

1. A személyzeti motiváció vizsgálatának elméleti és módszertani alapjai

1.1 A személyzet motivációjának és ösztönzésének fogalma; a munkamotiváció alapfogalmai és fogalmai

Napjainkban a kizárólag szubjektív feltételek hatására a dolgozók hatékonysága, társadalmi és kreatív tevékenységük jelentősen lecsökkent a nem hatékony motivációs rendszer és egyéb tényezők (politikai, gazdasági-jogi, szervezeti és technológiai) hatására. Éppen ezért egyre nagyobb figyelmet fordítanak a modern személyzeti menedzsmentben a stimulációs és motivációs technológiák, módszerek kidolgozásának és bevezetésének problémájára.

A motiváció az a folyamat, amikor egy alkalmazottat vagy csoportot olyan cselekvésekre ösztönöznek, amelyek a szervezeti célok eléréséhez vezetnek. A motiváció az a folyamat, amellyel önmagunkat és másokat motiválunk személyes vagy szervezeti célok elérése érdekében.

A motivációnak két formája van:

1) külső motiváció - mit kell tenni az emberek „motiválására”;

2) belső motiváció - öngeneráló tényezők -, amelyek befolyásolják az embereket, támogatnak bizonyos törekvéseket és ösztönzik őket egy bizonyos irányba történő elmozdulásra.

A hatékony motivációhoz:

1) elemzi a fő motivációs folyamat modelljét: szükséglet - fogyasztó - cselekvés, valamint a tapasztalat és az elvárások hatása;

2) ismerje a motivációt befolyásoló tényezőket - egy „szükségletkészletet”, amely elindítja a célok felé való mozgást, és azokat a feltételeket, amelyek mellett a szükségletek kielégíthetők;

3) derítsd ki, hogy a motiváció nem törekedhet egyszerűen az elégedettség és az öröm érzésének megteremtésére – a megnövelt adag önelégültséghez és tehetetlenséghez vezethet.

A motiváció folyamata valamilyen észlelt kielégítetlen szükséglettel kezdődik. Ezután egy célt határoznak meg, ami azt sugallja, hogy a szükséglet kielégítéséhez valamilyen cselekvésre van szükség, amelyen keresztül a cél és a szükséglet kielégítése elérhető.

A motiváció erőssége a tapasztalatoktól és az elvárásoktól függ. A szükségletek kielégítésére irányuló cselekvések redukciójának tapasztalata megmutatja az embereknek, hogy bizonyos cselekvések segítenek a cél elérésében. Vannak, akik jutalmat hoznak, mások pedig kudarcot, büntetést. A sikeres viselkedéshez és jutalmazáshoz vezető cselekvések megismétlődnek, ha ismét felmerül egy hasonló igény. A kudarc vagy a büntetés azt sugallja, hogy más, alternatív eszközöket kell keresni a cél eléréséhez. Ez az affektus törvénye, amelyet a pszichológiai kutatások fedeztek fel a behaviorizmus (viselkedéspszichológia) fogalmának keretein belül. Az, hogy a tapasztalat milyen mértékben határozza meg a jövőbeli viselkedést, attól függ, hogy egy személy mennyire képes felismerni a hasonlóságokat egy korábbi és a jelenlegi helyzet között.

Az elvárás hatása: az emberek akkor cselekszenek aktívan, ha biztosak abban, hogy a választott taktika a kívánt célhoz vezet. Az elvárás erőssége alapulhat mind a cél elérésének valószínűségének objektív értékelésén, konkrét cselekvési taktikákkal, mind a múltbeli tapasztalatokon, de az ember teljesen új helyzetekkel szembesül - ilyen körülmények között a motiváció a legkevesebb.

Az emberi viselkedés és az adott cselekvésre kényszerítő mechanizmusok tanulmányozása olyan fogalmak megjelenéséhez vezetett, amelyek között szerepel:

A motiváció folyamatelmélete.

Maslow hierarchikus elméletéből a következőket különböztetjük meg: létezik egy minden emberre jellemző fő minta, amely arra ösztönzi az embereket, hogy fokozatosan felmászjanak a hierarchikus lépcsőkön az alapvető fiziológiai szükségletektől az önmegvalósítás szükségletéig - az ember legmagasabb spirituális szükségletéig. . Maslow az emberi szükségletek és motivációk 5 fő szintjét azonosítja:

1. Élettani alapszükségletek: élelem, pihenés, szállás. Kielégítésük egyik fő eszköze a pénz és a magas kereset. Így az anyagi ösztönzők, a bérek, a szociális juttatások az alapvető élettani szükségletek kielégítésének eszközei,

2. A biztonság igénye (élet, egészség megőrzése, jövőbe vetett bizalom, nyugdíjellátás).

3. Társas közösség igénye (csapatban való elfogadás, elismerés, támogatás, baráti hozzáállás).

4. Tisztelet és önbecsülés igénye (az önértékelés és a vállalkozások iránti szükségesség érzése, a társadalmi presztízs, a vágy, hogy lássák mások tiszteletét, magas társadalmi státusz).

5. Az önmegvalósítás, az önkifejezés igénye (a képességek megvalósításának vágya).

A magasabb szintű igények akkor válnak aktuálissá, ha az I. és II. alapszintet kellően kielégítjük.

A létfiziológiai szükségletek kielégítésének három fő szintjét célszerű megkülönböztetni: minimális, normál és luxusszintet.

Az igények kielégítésének minimális szintje a létezés (SM) biztosítja az emberi túlélést, a társadalmi és lelki szükségletek megjelenésének lehetőségét.

Normál szinten(SN) szubjektíven és objektíven is meghatározható. Az első esetben az SN-szint elérésének kritériumának célszerű azt az időt tekinteni, amikor az ember az élelem-, ruházat-, lakás- és biztonságigények kielégítésén gondolkozik. HF szinteknél ez az idő nem haladhatja meg az ébrenléti idő 10%-át. Objektív értékelés lehet a fogyasztói költségvetés, amelyet a szakértők elegendőnek tartanak az ilyen típusú tevékenységhez.

A luxus szintje(SR) olyannak tekintendő, amelyben a létszükségletek kielégítése meghaladja a CH és SO szintet, és öncélúvá válik, valamint a magas társadalmi státusz bizonyításának eszközévé válik.

D. McKelland kidolgozta a vezetőket motiváló szükségletek osztályozását: 1) a teljesítményigény - mint - a versenysiker szükséglete; 2) szeretetben (meleg, baráti kapcsolatokban másokkal); 3) hatalmon - az irányítás igénye Attól függően, hogy melyik igény érvényesül, más típusú vezető jelenik meg.

Maslowtól és McKellandtől eltérően Herzberg kéttényezős elmélete a következő elveken alapul:

1. Egyes munkakörülmények hiányában elégedetlenséghez vezetnek, de jelenlétük nem kelt erős motivációt. Az ilyen állapotokat támogatónak vagy higiénikusnak nevezik.

2. Másrészt vannak olyan körülmények, amelyek jelenlétük esetén magas szintű motivációt teremtenek. De hiányuk nem vezet erős elégedetlenséghez. Ezeket motivációs tényezőknek nevezzük.

Az emberi szükségleteknek más osztályozásai is vannak. Egyes szerzők olyan emberi szükségleteket emelnek ki, mint a létezés, kapcsolat és növekedés, mások pedig a teljesítmény, a részvétel és a hatalom. Megint mások egy kéttényezős rendszert javasolnak az emberek szükségleteinek osztályozására, beleértve az emberi viselkedés higiéniai és motiváló tényezőit. Az emberi szükségletek osztályozására szolgáló összes ismert séma nagyrészt általános, sőt feltételes, mivel nem veszik kellőképpen figyelembe a személyzet különböző kategóriáinak összes egyéni szükségletét. Elvileg, ahogy M.X. helyesen megjegyezte. Meskon szerint az emberek egy vagy másik meglehetősen tág kategóriába sorolhatók, amelyet valamilyen magasabb vagy alacsonyabb szintű igény jellemez, de az emberek szükségleteinek világos ötszintű hierarchikus struktúrája nyilvánvalóan egyszerűen nem létezik.

A Clayton Alderfero által javasolt szükségletelmélet abból indul ki, hogy az emberi szükségletek három csoportba sorolhatók: a létezés szükségletei; kommunikációs igények; növekedési szükségletek. Ezek a szükségletcsoportok meglehetősen egyértelműen korrelálnak Maslow elméletének szükségletcsoportjaival.

A három szükségletcsoport hierarchikusan van elrendezve. Alderfer azonban úgy vélte, hogy a mozgás mindkét irányban halad, és nem csak alulról felfelé haladva, mint Maslow elméletében. Felfelé, ha az alsó szint szükséglete nincs kielégítve, és lefelé, ha a magasabb szint szükséglete nincs kielégítve.

A két mozgási irány jelenléte az igények kielégítésében további lehetőségeket nyit az emberek motiválására a szervezetben. Ha például a szervezetnek nincs elegendő lehetősége az ember növekedési igényének kielégítésére, akkor frusztrációból fokozott érdeklődéssel válthat át a kapcsolódási igényre. Ebben az esetben a szervezet lehetőséget tud neki biztosítani ennek az igénynek a kielégítésére, növelve az adott munkavállaló motiválásának lehetőségét.

McClelland koncepciója széles körben elterjedt, az igényeket a következőképpen osztályozza: 1) el kell érni, ami abban nyilvánul meg, hogy az ember a korábbinál hatékonyabban kívánja elérni céljait; 2) részvételi igény amely a másokkal való baráti kapcsolatok iránti vágy formájában nyilvánul meg; 3) uralkodni kell, amely tanulás, élettapasztalat alapján alakul ki és abból áll, hogy az ember igyekszik kontrollálni a környezetében előforduló erőforrásokat, folyamatokat. Ha valakinek szükségletei vannak, azok észrevehetően befolyásolják viselkedését, és arra kényszerítik, hogy erőfeszítéseket tegyen és olyan tevékenységeket hajtson végre, amelyeknek e szükségletek kielégítéséhez kell vezetniük. A szükségletek az életkörülmények, a tapasztalat és a képzettség hatására alakulnak ki.

A kurzusmunkában a Maslow-féle hierarchikus elméletet alkalmazták a legnagyobb mértékben, az emberi szükségletek öt fő szintjén, amelyekre a szociológiai kutatások épültek.

Megjegyzendő azonban, hogy a megadott modellek és koncepciók mindegyike nem ideális, és mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyek tanulmányozása a kurzusmunka következő fejezetének tárgya.

1.2 A jelenlegi motivációs modellek előnyei és hátrányai a vezetésben

Természetesen a fenti motivációs modellek nem hibátlanok, elméleti és gyakorlati hiányosságaik miatt kifogásolhatók. Így J. O'Shaughnessy L. Porterre hivatkozva arra a következtetésre jut, hogy például Maslow modelljének a következő hátrányai vannak:

1. Maslow kategóriái alkalmatlanok gyakorlati problémák megoldására. A megfigyelt viselkedést nem magyarázhatjuk feltétel nélkül egyik vagy másik indítékkal. Ezért, ha Maslow hierarchiáját hipotézisnek tekintjük, nehéz megérteni, milyen megfigyeléseket kell tenni annak cáfolásához. Ez a kritika minden típusú motívumra vonatkozik. A viselkedésből nem mindig lehet logikusan levezetni egy motívumot, mivel nincs köztük egy-egy egyezőség: egy-egy motívum különböző cselekedetekkel elégíthető ki. Így az összehangolt viselkedést és a versengő magatartást ugyanaz az indíték okozhatja.

2. Rámutathat azokra a viselkedésekre, amelyek nincsenek összhangban Maslow elméletével. Így azáltal, hogy feltételezi, hogy a kötelesség az egyik magasabb szinthez tartozik, a hierarchia figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy az emberek hajlandóak meghalni kötelességük teljesítése során, és gyakran a büszkeséget a biztonság vagy a fiziológiai szükségletek fölé helyezik.

3. Bár ennek a hierarchiának van folyamatmodell formája, az egyik szintről a másikra való átmenet mechanizmusa nem derült ki.

A hierarchiaelméletet talán leginkább szervező fogalomnak tekinthetjük, és bizonyos értelemben homályossága hozzájárult széles körű elfogadásához. Okkal feltételezhető, hogy a dolgozók és a vezetők között hasonló szükségleti hierarchiák működnek, utóbbiak tisztelet- és önkifejezési szükségletei gyakran nem kielégítőek.

Úgy tűnik, hogy J. O'Shaughnessy és L. Porter kritikai nézete Maslow motivációs modelljével kapcsolatban csak elméleti és módszertani szempontokat érint, és elszigetelten a termelési folyamattól és az emberi viselkedéstől a munkafolyamatban. kötelessége teljesítése érdekében él a termelésben kényelmes körülmények megteremtése, a munkavállaló szélsőséges helyzetbe hozása.

Nem maradt kritikátlan D. McClelland motivációs modellje, aki azzal kezdte, hogy nem azt, hogyan cselekszik, hanem hogyan gondolkodik. McClelland ebben az esetben az úgynevezett tervezési technikát alkalmazza, amely azon alapul, hogy az alany szavakkal írja le a neki bemutatott rajzot. Az alapfeltevés az, hogy minél többértelműbb és tisztázatlanabb a rajz, annál valószínűbb, hogy motívumai megjelennek (kivetítve) az alany történetében. McClelland azt állítja, hogy az ilyen történetekben kifejtett gondolatok csoportosíthatók úgy, hogy az emberi indítékok három kategóriáját fejezzék ki. Ezek az igények:

A hovatartozásban (tartozás vágya);

Hatalmon;

A sikerben vagy a célok elérésében.

A célok elérésének igénye Maslow hierarchiájában több szükséglethez is köthető; Lényegében az az igény, hogy valamit (olyat, amiben az egyén másokhoz hasonlítja) jobban kell csinálni, mint amit korábban tett.

McClelland azzal érvel, hogy a menedzsernek ahhoz, hogy vezető lehessen, nagy szüksége van a célok elérésére. Azokra a vezetőkre jellemző, akik szívesebben dolgoznak egyedül. A barátság, az intimitás és a kölcsönös megértés iránti igény bizonyos esetekben a munkavállaló eredménytelenségéhez vezethet, amelyet a kapcsolat megromlásától való félelem okoz. Egyes szerzők úgy vélik, hogy a vezetőnek a beosztottak motivációját figyelembe véve kell kiválasztania a munkát. Az a vélemény azonban, hogy ez nem elég a magas hatékonysághoz, a jutalmazási (illetve kompenzációs) rendszert a jutalmazottak részvételével kell kialakítani, és a munkahatékonysággal közvetlenül összefüggésben kell tekinteni.

Bár McClelland modellje felhasználható a szervezeti légkör javítására, amelynek szerves részét képezi a munkavállalói motiváció, elméletében sok minden megkérdőjelezhető, így a kutatási módszertan és a motívumok túlságosan leegyszerűsített osztályozása is.

Az elmondottakhoz hozzátehetjük, hogy ma már nem létezik olyan motivációs modell, amelyet ne lehetne kritizálni, mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai, ez pedig természetes folyamat. Természetesen nem lehet teljesen tagadni D. McClelland modelljének fentebb említett hiányosságait.

F. Herzberg kéttényezős motivációs elmélete is kritikai elemzés tárgyát képezi, amely a „motivációs-higiénikus” kategóriába sorolható, és olyan kutatási eredményeken alapul, amelyek során olyan tényezőket azonosítottak, amelyek pozitívan és negatívan befolyásolják a személy munkafolyamatban való attitűdjét. . F. Herzberg levonta a motivációs modell alapját képező fő következtetést, miszerint „az embereknek kétféle szükségletük van: a szenvedés elkerülése és a pszichológiai növekedés”.

F. Gerberg motivációs modelljének három fő hátránya van:

1. Ez a megközelítés első pillantásra egy kissé módosított hedonizmusra emlékeztet (keress örömet, kerüld a fájdalmat), ahol az élvezet fogalmát az önkifejezés váltja fel. A hedonizmussal szembeni hagyományos ellenvetés (például, hogy nem kereshetjük közvetlenül az élvezetet vagy nem kerülhetjük el a fájdalmat, hanem csak meghatározhatjuk azt a cselekvési irányt, amely fájdalmat vagy élvezetet eredményezne) ebben az esetben kevésbé tűnik relevánsnak, mivel Herzberg pontosan meghatározza az okozó feltételeket. „szenvedés” vagy „pszichológiai növekedés”.

2. King azzal érvel, hogy a Herzberg-féle kéttényezős elmélet körüli viták nagy része a szerző tisztázatlanságának tudható be. King szerint a legvalószínűbb verzió a következő: „Az összes motiváló tényező együttvéve nagyobb mértékben járul hozzá a munkával való elégedettséghez, mint a higiéniai tényezők összessége, és az összes higiéniai tényező együttvéve nagyobb mértékben járul hozzá a munkával való elégedetlenséghez, mint a motivátorok összessége.”

3. Végül D. Schwab és L. Cumings rámutat arra, hogy az „elégedettség cselekvéshez vezet” előfeltevés igazolására használt bizonyítékok nem kísérleti jellegűek.

J. O'Shaughnessy a motivációs modellek további elemzését végezve részletesen megvizsgálta McGregor „X” és „Y” elméletét.

McGregor a vezetés elméletének és gyakorlatának nagy részét az X elméletre jellemző emberszemlélet tükrözésének tartotta, nevezetesen:

1. Az átlagember természeténél fogva lusta – a lehető legkevesebbet dolgozik.

2. Hiányzik az ambíció, nem szereti a felelősséget, jobban szereti, ha vezetik.

3. Természeténél fogva énközpontú és közömbös a szervezet szükségletei iránt.

4. Természeténél fogva ellenáll a változásoknak.

5. Hiszékeny, nem túl okos – könnyű prédája egy sarlatánnak és demagógnak.

Ez a személynézet tükröződik a „bot” (a munkanélküliség veszélye) és a „répa” (pénz) politikájában.

Az Y elmélet a következő nézetet vallja az emberről:

1. Az emberek természetüknél fogva nem passzívak, és nem állnak szemben a szervezet céljaival. A szervezetben végzett munka eredményeként váltak ilyenné.

2. Motiváció, fejlődési lehetőség, felelősségvállalási képesség, hajlandóság arra, hogy viselkedését a szervezet céljainak elérése érdekében irányítsa - mindez az emberekben van, és a vezetés nem fekteti beléjük. A menedzsment feladata, hogy segítse az embereket ezen emberi tulajdonságok felismerésében és fejlesztésében.

3. A vezetés fontos feladata olyan feltételek megteremtése a szervezetben és olyan munkamódszerek alkalmazása, hogy az emberek csak akkor tudják a lehető legjobban elérni saját céljaikat, ha erőfeszítéseiket a szervezet céljainak elérésére irányítják.

Ha az adminisztráció osztja az X elmélet nézeteit, akkor kiemelt figyelmet fordít a külső ellenőrzés módszereire, míg az Y elmélet alkalmazásakor kiemelt jelentőséget tulajdonít az időszakos teljesítményjelentésekkel járó önkontroll. Feltételezzük, hogy az önkontroll akkor következik be, amikor a dolgozók a vállalat céljait sajátjuknak tekintik, és ekkor nagy a valószínűsége a vállalati célok elérésének. McGregor úgy véli, hogy a magas szintű részvétel elérésének eszköze a munkavállalók bevonása a döntéshozatalba.

Az "X" és "Y" elmélet a poláris pozíciókat és nézeteket tükrözi. Az elmondottakból azonban az következik, hogy a kemény, despotikus magatartást tanúsító vezetőnek ragaszkodnia kell az „X” elmélet előírásaihoz, de nincs ilyen egyértelmű megfeleltetés a viselkedés és a nézetek között.

McGregor azzal érvel, hogy az emberek azért válnak azzá, akik ők, mert így bánnak velük. A szociológus nem tagadja, hogy az emberek viselkedése egy ipari szervezetben jelenleg megközelítőleg megegyezik azzal, ahogyan azt a vezetés érzékeli.

Így a jelenleg létező motivációs modellek elméleti és gyakorlati vonatkozásaival kapcsolatban a különböző szerzők által megfogalmazott ellentmondások egyáltalán nem vezetnek azok teljes tagadásához, ellenkezőleg, a kritikai megjegyzések véleményünk szerint elsősorban azok javítását célozzák. Egy adott modell hatékonysága vagy életképessége csak a gyakorlatban történő teszteléssel ellenőrizhető, figyelembe véve azt a környezetet, ahol megvalósul. Egy dolog vitathatatlan: a motivációs modellek hiánya vállalkozásainknál csökkenti a meglévő irányítási rendszerek hatékonyságát és a munkaközösségek társadalmi-gazdasági tevékenységét.

Ugyanakkor világossá válik, hogy a motivációs modellek pozitív és negatív társadalmi-gazdasági következményekkel is járhatnak, különösen, ha informális csoportok működnek a szervezetben.

A motiváció negatív következményeinek kiküszöbölésére B. Karlof a következő megközelítéseket javasolja:

1. Drámai formában mutassa be a csoportnak tevékenységének hiábavalóságát.

2. Mutasd meg a csoportnak, hogy lehetetlen elérni céljaikat.

3. Elvetni a bizalmatlanságot az emberek között, és mindenekelőtt a vezetőjük iránt.

4. Alakítsunk „szakadási” csoportokat, serkentsük a disszidálókat, a legjobb, ha a csoportvezetőből disszidálót csinálunk.

5. A csoporthoz tartozás érzését ötvözze az elégedetlenséggel, a fáradtsággal és a kisebbrendűséggel.

Így a motiváció alapvető elméleteinek és fogalmainak megvizsgálása, előnyeik és hátrányaik felvázolása után áttérünk a következő fejezetben felvázolt motivációs stratégiák és módszerek vizsgálatára.

1.3 Motivációs stratégiák és technikák

A motivációs stratégia kiválasztásának három fő megközelítése van:

1. Ösztönzés és büntetés: az ember jutalomért dolgozik: aki jól és sokat dolgozik, azt jól fizetik, aki pedig még többet, annak többet fizetnek. A nem hatékonyan dolgozókat megbüntetik.

2. Motiválás a munkán keresztül: adj egy Embernek olyan munkát, amely érdekes és elégedettséget okoz, és a teljesítmény minősége magas lesz.

3. Szisztematikus kommunikáció a vezetővel: Tűzz ki célokat a beosztottal, és adj neki pozitív visszajelzést, ha helyesen teljesít, és negatív visszajelzést, ha hibázik. A választott motivációs stratégia a helyzet elemzésén alapul, a vezető és más emberek közötti interakció preferált stílusában.

A következő motivációs módszereket alkalmazzák:

Pénz felhasználása jutalmakra és ösztönzőkre;

Szankciók kiszabása;

Tulajdonjog fejlesztése;

Motiváció magán a munkán keresztül;

Az eredmények jutalmazása és elismerése;

Gyakorlat a vezetésben;

A csoportmunka ösztönzése és jutalmazása;

Munkavállalók képzése és fejlesztése;

Korlátozás, negatív tényezők korlátozása.

A fizetés vagy más kompenzáció formájában kapott pénz a jutalom nyilvánvaló formája. Herzberg kétsége a pénz, mint motivációs eszköz hatékonyságával kapcsolatban abban rejlik, hogy a bérek emelése nem vezet automatikusan a hatékonyság és a termelékenység növekedéséhez, holott a pénzhiány vagy a bérfizetés késedelme határozottan fokozza az elégedetlenséget, a feszültséget és a termelékenység csökkenését. . De szem előtt kell tartani, hogy a pénz különféle célok elérésének eszköze, amelyek közvetlenül vagy közvetve kapcsolódnak számos szükséglet kielégítéséhez. Például Maslow hierarchiájában a pénz kielégíti a túlélés és a biztonság alapvető szükségleteit, kielégítheti az önbecsülés, a presztízs és a státusz iránti igényt, valamint a materializmus és a kapzsiság iránti vágyat. Kutatások kimutatták, hogy a pénz a legvonzóbb a munkavállalók egy bizonyos csoportja számára (25%) – a fiatal, magabiztos, mobil szakemberek számára, összehasonlítva azokkal az emberekkel, akik a presztízst és a státuszt (19%) vagy a biztonságos életet és kommunikációt kedvelik. barátokkal (18%).) Nyilvánvaló, hogy minden embernek szüksége van pénzre, és meg kell fizetni a szükséges összeget, hogy vonzzák és megtartsák őket a szervezetben. Kivételt csak néhány olyan helyzet képez, amikor a munkához való belső kötődés az anyagi megfontolásokkal szemben érvényesül. A pénz bizonyos feltételek mellett képes pozitív motivációt teremteni, de Herzbergnek igaza van abban, hogy az állandó, rendszeres fizetés demotiváló is lehet. Ahhoz, hogy a pénzt hatékonyan motiválóként használhassa, és elkerülje demotiváló hatását, a következőket kell tennie:

Versenyképes fizetés fizetése a szakemberek vonzása és megtartása érdekében;

A munka értékét tükröző fizetést adjon a cégnek méltányos alapon;

Kapcsolja össze a fizetést a teljesítmény vagy az eredmény minőségével, hogy a jutalom arányos legyen a munkavállaló erőfeszítéseivel;

A munkavállaló biztos abban, hogy erőfeszítéseit ennek megfelelően jutalmazzák.

A fizetés nem az egyetlen ösztönzési forma, sokféle ösztönző lehetséges. Például a sikeres nyugati vállalatok a következő ösztönzőket alkalmazzák:

A jó alkalmazottak általában hathavonta kapnak fizetésemelést;

Hosszú szolgálati díj 5, 10 vagy több év után;

Fizetett meghívó 2 ebédre vagy vacsorára egy első osztályú étteremben, amelyet a cég ad ki a munkavállalónak, ha egy teljes évig nem vett ki betegszabadságot;

A HR osztály vállalja az alkalmazottak személyes gondjait és problémáit. Ilyenek például a vissza nem fizethető bankhitelek, egyéb tartozások, különböző gyerekekkel kapcsolatos problémák, segítségnyújtás betegség és egyéb problémák esetén - ezekben az esetekben a cég ingyenes jogi segítséget nyújt;

Fizetett csekket állítanak ki a teljes körű orvosi vizsgálathoz a CIHAL legjobb egészségügyi intézményeiben;

Élet- és egészségbiztosítás;

Vállalkozás által támogatott cafeteria;

Kedvezményes kamatozású hitelek a gyermekek iskolai oktatásához;

Gyermekintézmények szervezése;

Kollektív garázsok szervezése;

Előléptetés fizetésmódosítás nélkül;

Céges gépkocsi ingyenes használati jogának megadása;

A benzinköltségek kifizetése és a személygépkocsi javítása.

A neves angol pszichológus, J. Brown azt állítja, hogy a saját munkája eredményeivel kapcsolatos információk hiánya gyakran az infantilizmus okává válik. Számos tanulmány megerősítette, hogy az előadó tájékoztatása munkája eredményeiről 12-15%-kal növelte ezeket az eredményeket. A legtöbben tudni akarják, milyen eredményeket érnek el munkájukkal. Minden hála, jutalom, készpénzbónusz és hasonlók annál hatékonyabbak, minél rövidebb az idő, amely elválasztja a megérdemelt cselekedetet a déli jutalomtól. A vezetőnek pontosan akkor kell tudnia kifejezni háláját egy alkalmazottja felé, amikor azt megérdemli. Ezt azonnal meg kell tenni, hogy a munkavállalóban kiváltott kellemes érzelmek a munka minőségi és időben történő elvégzésével járjanak együtt.

A motiváció nem csak a jutalmak kiosztása. Az embereknek tudniuk kell, mi vár rájuk hivatali feladataik alkalmatlan vagy hűtlen ellátása esetén, és milyen büntetéseket szabhatnak ki rájuk egy-egy szabálysértésért. A büntetések módszere, ha méltányosan szabják ki, és nem okoztak meglepetést a munkavállalónak, munkája javítására ösztönzi.

Magán a munkán keresztüli motiváció a munka iránti érdeklődés belső ingereit, a munkafolyamatból származó elégedettség érzését, a képességek, a döntéshozatalban és a termelési feladatok végrehajtásában való saját erejének bemutatásának lehetőségét használja fel.

A munkavállalók teljesítményének ösztönzése motiválja őket jövőbeni tevékenységük fejlesztésére, ha ez a bátorítás változatos: maga a bérrendszer is úgy van kialakítva, hogy a jutalmazást az elért eredményekhez kapcsolja, valamint az embereket felelősségük növelésével, ösztönzésükkel kell ösztönözni. függetlenség (belső jutalom) és lehetőség megteremtése státuszuk növelésére, karrier előmozdítására (külső jutalom). A jutalmak csak akkor motiválnak, ha megérdemlik, és ezzel az ember tisztában van. És leértékelődnek, ha érdemtelenül „balról és jobbról” adják ki és fogadják őket.

A vezetés gyakorlata, a vezetés kulcsfontosságú motivációs tényezőként történő alkalmazása lehetővé teszi a munkatársak hatékonyságának javítását, mert az ügyes vezetés hozzájárul a tulajdonosi és azonosulási képesség kialakulásához, a szerepek és célok tisztázásához, valamint a csoportszellem kialakulásához. Nagyon fontos a vezető személyisége és vezetési stílusa.

A vezetőnek két célt kell szem előtt tartania: a beosztottak elégedetlenségének csökkentését a helyzet motivációs szabályozókkal való javításával, illetve az elégedettség szintjének növelését a fő motivátorok erősítésével (amelyek tulajdonképpen növelik a beosztottak energiafelszabadulását).

Általában a következő módszereket különböztetjük meg a munkatermelékenység ösztönzésére:

Gazdasági módszerek (pénzbeli ösztönzők vagy büntetések bónuszok, pénzbírságok megvonása formájában);

Célmódszer (a beosztott konkrét és világos munkacéljainak kitűzése növeli aktivitását);

A munka bővítésének és gazdagításának módja;

A munkavállalók részvételének vagy bevonásának módja (a munkavállalók közös döntéshozatalban vesznek részt, ami növeli aktivitásukat, munkájukkal való elégedettségüket).

A beosztottak teljesítménye a munkacsoport pszichológiai légkörétől és a vezető által alkalmazott vezetési stílustól is függ.

A termelékenység növelésének fő tényezője a tudományos és technológiai fejlődés. Megvalósítása nagymértékben függ az emberek innovációs vágyát biztosító irányítási rendszerek és módszerek kidolgozásától, valamint a technológiai termékek és munkakörülmények javítására irányuló racionalizálási javaslatoktól. Minél magasabb a munkavállalók kezdeményezőkészsége és kreatív aktivitása, annál nagyobb a vállalat versenyképessége és hatékonysága.

Így világossá vált, hogy a motivációs modellek hiánya vállalkozásainknál csökkenti a meglévő irányítási rendszerek hatékonyságát és a kollektívák társadalmi-gazdasági tevékenységét. Nyilvánvaló, hogy a fizetés nem az egyetlen ösztönző forma, számos egyéb ösztönző is lehetséges. Ugyanakkor világossá válik, hogy a motivációs modellek pozitív és negatív társadalmi-gazdasági következményekkel is járhatnak.

Figyelembe véve a személyzet motivációjával és ösztönzésével kapcsolatos fő elméleti anyagot, meg kell vizsgálni az orosz vállalkozások ösztönző programjainak jellemzőit, és elemezni kell azokat a fő tényezőket, amelyek növelik a munkavállalók munkamotivációját. A kurzusmunka következő része ezeknek a problémáknak lesz szentelve.

2. Személyzeti ösztönzők és motivációk kezelése

2.1 Az orosz szervezetek személyzeti motivációs rendszereinek megkülönböztető jellemzői a más országok szervezeteitől

Természetesen az Orosz Föderációban és külföldön tartott motivációs és ösztönző események sok tekintetben különböznek egymástól.

Az orosz vállalkozások motivációs rendszereinek megkülönböztető jegyei a más országok vállalkozásainak motivációs rendszereitől sok tekintetben nagyon jelentősek. De először is:

Első A motivációs rendszerek fejlesztésének sajátossága, hogy az orosz vállalkozások termelésében és gazdasági tevékenységeiben hosszú ideig túlnyomórészt az egyik - a „répa és rúd” egyetlen motivációs modellje, amely ma sem veszítette el a használatát. széles körben alkalmazzák a gyakorlati tevékenységekben.

Második A motivációs rendszerek sajátossága, hogy országunk motivációs modelljei egységesek és megingathatatlanok voltak és maradnak, az ettől való eltérés a hatályos jogszabályi aktusok és a helyi szabályozások megsértésének minősül, amelyek jogszabályi aktusokon alapulnak és működnek. . Ezért a vezetés legmagasabb szintjén lévő vezetők szigorúan betartották ezeket az elveket (időalapú, darabbér- és bónuszfizetési rendszerek és ezek fajtái, bónuszrendszerek).

Harmadik Megkülönböztető jellemzője az volt, hogy a motivációs rendszerek nemcsak a javadalmazási és bónuszrendszerek kiegyenlítéséhez járultak hozzá a munkavállalók ezen kategóriája számára, hanem fenntartották azt a tendenciát is, hogy a vezetők hivatalos fizetésének nagysága miatt a legjobbak és a legrosszabb egyenlő arányban ösztönözzék őket. azonos végzettségi kategóriájúak munkajáruléktól függetlenül ugyanannyit fizettek. A bónuszokat ugyanazzal a módszerrel osztották ki. A prémiumok munkaeredménytől függetlenül történő kifizetése és a prémium enyhe elválasztása az elért eredményektől eltorzítja azok lényegét, és az alapbér mechanikus kiegészítésévé változtatja.

Negyedik A motivációs rendszerek használatának sajátossága, hogy a munka-hozzájárulást elfogultan, formálisan értékelték, ami a munka egyéni és kollektív eredményei iránti közömbösséghez és érdektelenséghez vezetett, csökkentve a társadalmi és kreatív aktivitást.

A meglévő értékelési rendszerek működésének hatástalanságát alátámaszthatják egy korábban orosz vállalatoknál végzett tanulmány eredményei. Elég csak annyit mondani, hogy a válaszadók mindössze 38,4%-a válaszolta úgy, hogy a jelenlegi értékelési szempontok figyelembe veszik a munkaeredményeket, 50,3% - részben, 11,3% - nem.

Ötödik Megkülönböztető jellemzője volt, hogy az Oroszországban működő motivációs modellek teljesen kizárták a mérnöki és vezetői munkások lehetőségét a nem szakosodott karrier kialakítása és a pozíciók kombinációjának kialakítása terén. Csak az utóbbi években kezdték felismerni a nem szakosodott karrier kialakításának és a pozíciók összekapcsolásának igényét.

Hatodik Oroszország motivációs rendszereinek megkülönböztető jellemzője az volt, hogy ezen munkavállalói kategóriák munkatevékenységének társadalmi ösztönzését főként az egyéni munka eredményeinek figyelembevétele nélkül hajtották végre, mivel a kollektív munka társadalmi előnyeit mindkét munkavállaló élvezte, aki elérte. magas teljesítménymutatók és olyan munkavállalók, akik nem mutattak nagy érdeklődést a munkaerő-aktivitás iránt. Például a vállalkozás kiváló szociális és jóléti bázist hozott létre (óvodák, egészségügyi intézmények, rendelők és rekreációs központok, sportlétesítmények hálózata).

A kollektív munka által teremtett társadalmi juttatások elsősorban a munkásoknak, majd csak azután a mérnöki és vezetői személyzetnek jutottak, mivel a fő termelőerőt a munkásnak tekintették, és nem a szellemi munkásokat, akiknek kreatív ötleteit a munkások valós életre váltották át. Sőt, ha a dolgozó terméktelenül dolgozott, megszegte a belső előírásokat, de egészségi állapota rossz volt, akkor elsősorban szociális ellátásban részesült.

Hetedik A motivációs rendszerek sajátossága, hogy a kapitalista országok vállalkozásainak egyik motivációs modellje sem biztosított és ma sem biztosít morális ösztönzőket, mivel ezek elsősorban anyagi, társadalmi-anyagi, természeti és társadalmi karrierösztönzőket tükröznek.

Nyolcadik A motiváció fejlesztésének sajátossága, hogy a stimulációt általában a szocialista verseny prizmáján keresztül vették figyelembe. És úgy tűnik, hogy a verseny, ha elvetjük az ideológiai dogmákat, nemcsak hogy nem élte le hasznát, de továbbra is az egyik mozgatórugója kell, hogy legyen a munkások társadalmi és kreatív tevékenységének növelésében a tudományos és technológiai fejlődés ütemének felgyorsításában. Oroszországgal ellentétben a versenyt mint olyant széles körben alkalmazzák a németországi, az USA-ban, Japánban és más országokban működő cégek.

A motivációs modell egyes blokkjainak megvalósításának mechanizmusa mindenekelőtt egy adott orosz vállalkozás vágyától vagy vonakodásától, valamint azoktól a speciális feltételektől függ, amelyek jellemzőek a mérnöki csapatokra, ahol ezt a motivációs modellt tesztelik. Ráadásul a motivációs modellek alkalmazásának általános trendjei a fejlett országok vállalataiban azt mutatják, hogy egyik motivációs modell sem képes teljesen kiküszöbölni a munkavállalók – így a mérnöki és a vezetői – munkájának ösztönzésében rejlő ellentmondásokat. Ez a helyzet nem teszi lehetővé a személyiség teljes kifejlődését és önmegvalósítását.

Így, miután rávilágítottunk az orosz szervezetek személyzeti motivációs rendszereinek főbb sajátosságaira, amelyek megkülönböztetik más országok szervezeteitől, figyelembe kell venni a modern orosz szimulációs és munkamotivációs rendszerek manapság használt jellemzőit. A következő fejezet ennek a problémának a tanulmányozásával foglalkozik.

2.2 A személyzet ösztönzése és motiválása a modern szervezetekben való munkára

A személyzet, mint ismeretes, egy vállalkozás vezető eszköze. De a valódi motivációs és ösztönzési folyamat, állapotától függően, vagy megőrizheti és növelheti ezt az eszközt, vagy kötelezettséggé változtathatja. A menedzserek, akik közvetlen résztvevői ennek a folyamatnak, és a vállalkozásnál (szervezetnél, intézménynél) az „ösztönzési rendszer felhatalmazott képviselői”, egyénileg megértik az „motivációk és ösztönzők”, „motiváció és ösztönzés” összefüggések fontosságát. Vizsgáljuk meg, mi az újdonság ezen a területen.

A 2004-2005-ös tanévben a REGUL-CONSULT LLC tanácsadó cég számos képzési szemináriumot tartott a modern személyzeti menedzsment technológiákról, amelyek központi része a motiváció fejlesztése és a személyi ösztönző rendszerek fejlesztése volt. Szemináriumokat szerveztek számos legnagyobb orosz vállalatnál, Moszkvában és a régiókban egyaránt.

Sajnálattal kell megjegyezni, hogy sok szeminárium résztvevője először személyesen értette meg a különbséget az „indítvány” és az „inger”, a „motiváció” és a „stimuláció” fogalma között.

Hadd emlékeztessük erre a motívumok belső motivátorok egyéni munkás (egyéni motívumok), emberek csoportja (csoportos motívumok) vagy csapat (kollektív motívumok).

A „motiváció” és a „motiváció” fogalmát nem csak az egyéni, csoportos és kollektív motívumok kialakulásának értelmében használjuk, hanem az ösztönzők motívumokra gyakorolt ​​hatásának megjelölésére is a szükséges motivációs szint elérése érdekében.

Egyéni alkalmazottra, csoportra vagy csapatra vonatkozóan ösztönzők ként működik külső ösztönzők abban a munkában, tevékenységben és munkában, amelyet a vállalkozás neki címez. Az ösztönző rendszert pedig a vállalkozás képességei, céljai és a vezetők szakmai felkészültsége alapján határozzák meg és alakítják ki.

A motívumok és ösztönzők, valamint a megfelelő motivációs és ösztönző rendszerek ezen megértése alapján a szeminárium résztvevői a vállalatirányítás jelenlegi gyakorlatában fennálló különféle kapcsolataikhoz jutottak el.

Egy arány: Minél jobban megfelel az ösztönző rendszer a munkavállaló, csoport, csapat motivációjának, annál erősebb a hatása, annál hatékonyabbak az ösztönzők.

Ez az egyszerű és első pillantásra érthetőnek tűnő kapcsolat a hazai vállalatirányítási gyakorlatban hosszú ideig megfosztotta a személyzet motivációjának megismeréséhez szükséges információkat és elemző támogatást. Ezért az ösztönzés gyakorlata sok orosz vállalatnál a vezetők bizonyos belső érzésén alapult és továbbra is a személyzet motivációjával kapcsolatos.

A második arány (vagy fordítva): Minél kevésbé felel meg az ösztönző rendszer a munkavállaló, csoport, csapat motivációjának, annál gyengébb a hatása, és annál gyengébb az ösztönzők hatékonysága.

Ez az arány különféle okokból adódik, de ezek közül a legfontosabb, ahogy a szeminárium résztvevői megjegyezték, a motiváció tudatlansága vagy a szükséges elemző információk hiánya.

A szemináriumok során az ösztönzőrendszerek értékelésére alkalmazott szabadalmaztatott módszerek és az értékelési információk megvitatása lehetővé tették tipikus gyengeségük vagy „betegségeik” azonosítását.

Az első tipikus gyengeség az, hogy a vezetők általában az ösztönzők szűk körében, a munkavállalók pedig szélesebb körben tekintik az ösztönző rendszert.

A vezetők az ösztönzőket általában három klasszikus csoportba sorolják.

- Anyagi ösztönzés módszerei - bérfajták, pótlékok, juttatások, prémiumok, kompenzáció, pénzügyi segítség és (részvénytársaságoknál) osztalék és társasági opciók.

- Szociális csomag– a vállalkozás bizonyos százalékos fizetése különféle szolgáltatásokért és/vagy bizonyos szociális kötelezettségek teljesítése az alkalmazottaival szemben.

- Az erkölcsi ösztönzés módszerei, amelyek elvileg az erkölcsi bátorítás különféle eszközeiben találnak kifejezést.

A munkavállalók az ösztönzési rendszert szélesebb spektrumon vizsgálják, a következő csoportokkal egészítik ki ezt a felosztást.

- A szervezeti ösztönzés módszerei, amelyekre jellemző a munkaszervezés változása: rugalmas munkaidő vagy beosztás; részleges otthoni munkavégzés (ún. távmunka); üléseken, foglalkozásokon való részvétel „munkahely elhagyása nélkül” stb.

- Munkakörülmények - egészségügyi és higiéniai, tárgyi-technikai, információs, szociális, szociális és pszichológiai, szociális védelem, segítségnyújtás feltételei, térbeli, esztétikai, ütem-ritmusi.

- Közvetlen vezetői stílus kifejezést találni egyéni jellemzőinek megnyilvánulásaiban.

Ezzel kapcsolatban a következő mintát kell megjegyezni. Az erkölcsi ösztönzés módszerei a legelérhetőbbek vezetők számára, de gyakorlati használatban a palettájuk általában meglehetősen gyenge. Ennek három oka lehet:

Az ösztönzők olyan rendszer és folyamat felfogása, amelynek túlnyomórészt pénzbeli kifejeződése van;

Senki sem tanított és nem tanít a vezetőknek szervezeti és szociálpszichológiai technológiákat ezeknek a módszereknek a használatára;

Rögzült elképzelések egyrészt e módszerek könnyedségéről, sőt „szovjetségéről” (hála, értékes ajándék, díszoklevél, fénykép a dísztáblán), másrészt a túlzott bürokratizálás, a például a munkások kitüntetésekre, érmekre, kitüntető címekre történő jelölésének folyamata.

Második tipikus gyengeség Az ösztönző rendszer abból áll, hogy a vezetők tisztán formális pozícióból (vagyis bizonyos módszerek használatára vonatkozó jogok meglétéből), a beosztottak pedig formális és informális pozícióból tekintenek rá.

A vállalati alkalmazottak az ösztönző módszereket a következő csoportokra osztják:

- kemény- az ösztönző rendszerben (dokumentumokkal) rögzítve és a megállapított és jóváhagyott belső társasági szabályok szerint felhasználva. Ide tartoznak az első, második, harmadik és negyedik csoport módszerei;

- félmerev- részben rögzítve, részben nem rögzítve (a vállalkozás gyakorlatától függően). Összetételükben a dolgozók részben a negyedik és ötödik csoportból származó módszereket tartalmaznak;

- puha, amelyek nagymértékben függenek a vezető stílusjegyeitől és szakmai felkészültségének szintjétől (hatodik csoport). Az alkalmazottak a soft módszereket a vezetők stílusjegyeihez kötik, hiszen van egy úgynevezett rugalmas manőverező terület.

A vállalati alkalmazottak szerint a legtöbb vezető durva módszereket alkalmaz. Bár volt példa arra, hogy egyes magasan professzionális menedzserek hogyan bővítik az ösztönző módszerek arzenálját félkemény és különösen puha módszerekkel. Például egy megrendelésben kifejezheti háláját egy alkalmazottnak. Mivel az egységvezető ilyen joggal nem rendelkezik, a megállapított eljárási rendet betartja, azaz megfelelő beadványt nyújt be a vállalkozás vezetőjéhez. Ennek eredményeként a bürokratikus gépezet kicsavarodik, időveszteség lép fel, és az ilyen ösztönzők hatékonysága meredeken csökken. De a hála szóban is kifejezhető, az egység csapata előtt, a mindennapi kommunikáció során. Vagyis a módszer formális változatával együtt vannak lágy fajtái, amelyeket nagyobb hatékonyság és nagyobb „válasz” (hatékonyság) jellemez.

És végül harmadik tipikus gyengeség Az ösztönző rendszerek az, hogy általában visszacsatolás nélkül használják őket.

Életében először a vállalati alkalmazottak többsége (és köztük voltak nagy szakmai tapasztalattal rendelkezők is) részt vett egy olyan tréningen, amelynek célja a formális (merev) ösztönzőrendszer felmérése volt, amelyet jelenleg mindegyikük alkalmaz a vállalkozásában. Továbbá javasolták ennek a rendszernek az egyéni motivációnak megfelelő kiegészítését, vagyis „mit szeretnék még a formális ösztönzők között”. Ennek eredményeként az ösztönzők listája komolyan bővült.

Ugyanakkor sok vállalkozás nem használt és nem is használ semmilyen formát és módszert az ösztönzési rendszer munkavállalók általi értékelésére. Azaz egy motivációs-stimuláló paradoxon adódik: a munkavállalót bizonyos formális ösztönzőkkel szólítják meg, de az, hogy ezeket hogyan érzékeli és értékeli, senkit nem érdekel. A munkavállalótól csak munkaeredményt várnak el. Ez a „serkentő közömbösség” az orosz gyakorlat nagyon jellemző vonása.

Így a személyzet motiválása és ösztönzése terén gyakorlati minta a külső és belső motívumok szélesebb körének jelenléte, valamint a stimulációs módszerek, mint amennyit hivatalosan a vállalatnál alkalmaznak. Ez pedig a vezetők és a beosztottak egyéni sajátosságainak köszönhető. Ezért bármennyire is elcsépeltnek hangzik, az egyes alkalmazottak egyéni jellemzőinek ismerete segít jobban megérteni motivációs és ösztönző területét, valamint viselkedési stratégiáit, ami viszont segíti a vezetőt a megfelelő motivációs politika megvalósításában.

2.3 A személyi motiváció főbb tényezőinek elemzése

Amint azt fentebb jeleztük, ahhoz, hogy egy vezető sikeres motivációs politikát tudjon megvalósítani, a lehető legjobban meg kell értenie alkalmazottai motivációs és ösztönző területét, ez pedig lehetetlen a munkatársak munkáját motiváló fő tényezők ismerete nélkül.

Ennek a problémának a tanulmányozására és a megoldási módok megtalálására 2007 májusában szociológiai tanulmány készült a Tatár Köztársaság Szociális Védelmi Minisztériumának Szociális Védelmi Osztályán a Nyizsnekamszki önkormányzati körzetben. A vizsgálatot a munkavállalók egyéni kérdőíves felmérésével, véletlenszerű mintavétellel végezték (lásd A melléklet). A vizsgálat során a Társadalombiztosítási Hivatal 20 alkalmazottját kérdeztek meg. A válaszadókat arra kérték, hogy válaszoljanak a motivációval és a munka ösztönzésével kapcsolatos kérdésekre (lásd a B mellékletet). Így a vizsgálat során a következő eredmények születtek.

A szervezetben alkalmazott motivációtípusokra vonatkozó kérdés, szabadon felépített válasz mellett a következő eredményeket hozta: a válaszadók a többi válaszadóhoz képest leggyakrabban (55%) említettek különféle anyagi ösztönzőket, amelyek között különösen a bónuszok szerepeltek. kifizetések és egyéb anyagi ösztönzők. Természetesen a társadalmi motívumok is szóba kerültek (például további szabadságnapok szolgálati időre, szolgálati időre vonatkozó igazolások stb.) - 30%, valamint biztonsági okok (például munkahely biztonsága, nyugdíjellátás) - 10 %.

1. ábra – A szervezet alkalmazottainak elégedettsége a jelenlegi ösztönző rendszerrel

Eközben a válaszadók mindössze 15%-a teljesen elégedett a szervezetben működő motivációs rendszerrel. A válaszadók 35%-a fejezte ki részleges egyetértését, 30%-uk pedig elégtelennek tartotta a folyamatban lévő motivációs politikát. A válaszadók 10%-a pedig egyáltalán nem elégedett a folyamatban lévő motivációs és ösztönző tevékenységekkel (lásd 1. ábra).

Ennek megfelelően az alkalmazott motivációs rendszer tízfokú skálán történő értékelésére vonatkozó kérdés meglehetősen átlagos eredményeket kapott. Például a legtöbb válaszadó – 45 százalék – „5” pontra, 30 százaléka „6” pontra értékelte a szervezetben megvalósított motivációs rendszert. A válaszadók által adott legmagasabb pontszám „7” volt a lehetséges tízből (10%). A rendszer jelentős része - a válaszadók 15%-a - csak „4” pontra értékelte a rendszert, ami természetesen ismét megerősíti a vele való elégedetlenséget, valamint a szervezet vezetése által követett motivációs és ösztönző politika hűtlenségét.

A válaszadók által leginkább preferált munkamotivációs típusokra vonatkozó kérdés a következő eredményeket adta: 45% - a legtöbb válaszadó - az anyagi ösztönzést részesítette előnyben a teljes listából. 20%-uk érezte úgy, hogy a karrierje motiválja leginkább. A szociális és biztonsági ösztönzők 15%-ot, illetve 10%-ot értek el. Ez nyilvánvaló, mert minden embernek szüksége van pénzre, és ki kell fizetni a szükséges összeget, hogy vonzza és: megtartsa őket a szervezetben (lásd 2. ábra).

2. ábra – A személyzet munkaerő-motivációjának főbb tényezői

Az anyagi ösztönzés típusaiban a prioritások a következők: a válaszadók 45%-a részesíti előnyben a szolgálati idő és a évi munkaeredmény alapján történő jutalmazást; 25%-uk bevallotta, hogy érdekli őket a folyamatosan (még ha nem is magas) fizetés. A bérindexálás a válaszadók 20%-át foglalkoztatja, 10%-uk pedig egyéb ösztönzőket és kifizetéseket részesített előnyben. Ebből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy az anyagi ösztönzők és különösen az olyan típusok, mint a javadalmazások és prémiumok (szolgálati időért vagy egyéb szakmai teljesítményért) továbbra is a legnépszerűbb és legrelevánsabb tényezők, amelyek egy szervezet alkalmazottait munkára ösztönzik. A biztonsági ösztönzők közül a legfontosabbak: nyugdíjgaranciák - 25%; ingyenes orvosi ellátás – 20%; valamint a munkahely biztonsága (15%) és a meghosszabbított fizetett szabadság (15%). Az olyan ösztönzőkre, mint az átmeneti rokkantság kifizetése (10%), a szakszervezeti étkezési támogatás, a szanatóriumi üdülés, a táborozás (10%), a különböző tanfolyamokon való képzés a cég támogatásával (5%), kevésbé bizonyultak keresetteknek. A társadalmi motívumok közül leginkább a kollégákkal való szabad és baráti kommunikáció lehetősége volt a releváns (30%) ill az emberek iránti igény érzése(55%). A magasabb rendű igények közül pedig a sikerigény volt a legnépszerűbb. Ezt a választ adta az összes megkérdezett munkavállaló 50%-a. Természetesen egy ilyen választás várható volt, sőt bizonyos mértékig nyilvánvaló, mert mindenki a sikerre törekszik. A siker elért célok, amelyek elérése érdekében a munkavállaló mindent megtett. A válaszadók 25%-ában pontozták a hatalomigényt és a valamiben vagy valakiben való részvétel szükségességét.

A válaszadók 35%-a teljes mértékben egyetértett azzal, hogy a hatékony ösztönző technológiák növelik a szervezet személyzetének munkamotivációját, a válaszadók 30%-a pedig inkább egyetért, mint tagad. Csak 5% nem értett egyet ezzel az állítással, ami ismét megerősíti, hogy hatékony intézkedésekre van szükség a szervezet alkalmazottainak motiválására.

Az elvégzett szociológiai kutatások és a kapott eredmények alapján tehát a következő következtetések vonhatók le:

A személyzet munkaerő-motivációjának legalapvetőbb, legrelevánsabb és leghatékonyabb tényezője az anyagi ösztönzés;

A nyugdíjgaranciák és az ingyenes egészségügyi ellátás a legfontosabb biztonsági ösztönzők;

A szervezet személyzetének vezető társadalmi szükségletévé vált az az érzés, hogy szükségük van rájuk az embereknek;

Egy szervezet alkalmazottainak magasabb rendű igényei között a legkeresettebb a sikerigény;

A szervezet megkérdezett alkalmazottainak jelentős része részben vagy teljesen elégedetlen a szervezet ösztönző rendszerével;

Az alkalmazottak több mint fele azonban egyetért azzal, hogy a hatékony ösztönző technológiák növelik a szervezet személyzetének munkamotivációját.

Nyilvánvaló tehát, hogy a társadalombiztosítás jelenlegi motivációs rendszere nagyrészt nem felel meg a szervezet személyzetének, és kiigazításokat, kiegészítéseket, bizonyos tekintetben talán újításokat igényel. Az ilyen lehetséges újítások, kiegészítések és ajánlások listája a következő részben található.

3. A munkatársak motivációs rendszerének fejlesztése

3.1 Külföldi tapasztalat a személyzet ösztönzésében és motiválásában

Ma Oroszországban a radikális irányítási reform kapcsán új helyzet állt elő. A menedzsment szerkezetátalakítására irányuló intézkedések végrehajtása következtében a vállalkozások és vezetőik függetlensége meredeken megnő. Növekszik a felelősség a munka eredményeiért. A vezetőknek meg kell tanulniuk modern körülmények között irányítani a vállalati csapatok tevékenységét. Az új feladatok széleskörű ismereteket és készségeket, valamint más országok tapasztalataiból való tanulást igényelnek.

A munkaerő-ösztönzés világtapasztalata három modellt különböztet meg - amerikai, japán és nyugat-európai. E modellek sajátosságai hasznosak lehetnek azon szakemberek számára, akik megfelelő rendszereket fejlesztenek ki a munkaerő megszervezésére és javadalmazására a vállalkozásukban.

amerikai modell. Az USA-ban és Kanadában az alkalmazottak javadalmazásának összege tevékenysége eredményétől függ. Az ösztönző mechanizmus a munkavégzés minőségi különbségeinek és a beosztáson vagy beosztáson belüli egyéni fizetések figyelembevételével biztosítja a fizetések differenciálását a munkateljesítménytől, a személyes és üzleti tulajdonságoktól függően, éves igazolás alapján.

A cég dolgozóit nemcsak az aktuális teljesítményért, hanem a hosszú távú hatékonyságért is ösztönzi. Ez abban nyilvánul meg, hogy ösztönzőként biztosítják a bizonyos számú társasági részvény megvásárlásának jogát az odaítélés időpontjában érvényes áron. Egy ilyen rendszer alkalmas a hosszú távú eredményekért felelős felső- és középvezetők ösztönzésére.

A racionalizálásra és a találékonysági tevékenységekre bónuszrendszer működik, ami a vállalati nyereség növekedéséhez vezet.

Az ígéretes szakembereket nemcsak pénzbeli javadalmazással, hanem szociális fogyasztási alapokból juttatott juttatásokkal és ingyenes szolgáltatásokkal is ösztönzik. A nagyvállalatok a havi fizetés 25-50%-ának megfelelő szabadságprémiumot fizetnek munkavállalóiknak, a 13. fizetés; fizetni a következő nyaralásra; személyes használatra szánt járművek biztosítása benzinért; teljesen vagy részben kompenzálja a lakhatási költségeket; családi nyaralás költségeinek fedezése; rugalmas munkarend kialakítása. A tehetséges szakemberek ösztönzésére „két karrierút” rendszert alkalmaznak: vagy adminisztratív és hivatali növekedést, vagy azonos minőségben történő munkavégzést a fizetés fokozatos emelésével a vezetők javadalmazásának szintjéig. Ezek az intézkedések segítenek megtartani a vállalat legértékesebb személyzetét.

Az Egyesült Államok rugalmas bérrendszere úgy épül fel, hogy a fix fizetés csak növekedhet, miközben a kereset egy része közvetlenül függ az összmunka eredményétől. A kiegészítő javadalmazás fő típusai az USA-ban: bónuszok a vezetők számára; nyugdíjazáskor fizetendő kompenzáció; speciális bónuszok a vezetők számára, amelyek nem kapcsolódnak sikerükhöz; prémiumok a nyereség mértékétől függően, állandó alapbér mellett; emelt szintű képzésért és munkatapasztalatért járó kiegészítő kifizetések, vállalati részvények értékesítése alkalmazottaknak.

Az amerikai vállalatoknak két fő munkavállalói ösztönző programja van - kompenzáció (állandó fizetés formájában) és bónusz. A vállalkozás alkalmazottainak keményebb munkára való ösztönzése érdekében további ösztönzőként prémiumokat és részvény formájában megszerzett jövedelemhez való jogot alkalmaznak. A bónuszok nem fix összegűek (a fizetéssel ellentétben), és nagyon eltérőek lehetnek. Ezeket az év során a társaságnak nyújtott szolgáltatások ellenértékeként felhalmozott jutalomnak tekintik.

Az amerikai cégek mindenekelőtt az alapbérre és általában a munkavállalói juttatások általános „készletére” figyelnek. Az alacsonyabb szintű vezetők fizetését általában a más vállalatok megfelelő pozícióira jellemző fizetések szintjén határozzák meg. A felsővezetők fizetése nem függ a munka fontosságától. Egyes amerikai vállalatoknál a béremelés nem annyira a kibocsátástól, hanem az alkalmazottak képzettségének és az elsajátított készségek számától függ. A „képesítésért fizetett” rendszer a magasan képzett munkavállalókra, a középszintű vezetőkre és a művezetőkre terjed ki.

Japán modell. A japánoknak sikerült az amerikai menedzsment megfelelő elemeit beépíteni az irányítási rendszerbe, és megszerezni a megfelelő „hozamot”: a nemzeti össztermék növekedését. A japán tapasztalatokat tanulmányozva arra a következtetésre juthatunk, hogy produkciónk A feltételek jobban alkalmazkodnak a japán módszerek és megközelítések felfogásához, mint az amerikaiak, szigorúan az óvatosságra és a személyes karrierre összpontosítva. A japán menedzserek azon törekvése, hogy csoportmunkát szervezzenek, elősegítsék a kollektivizmust, és körültekintőbben és figyelmesebben viszonyuljanak az alkalmazottakhoz, vezetőinket kétségtelenül érdekli.

A japánok sokaknál hamarabb megértették, hogy a magas minőség nem csak az értékesítés és a költségmozgás egyik tényezője, hanem a munkatermelékenység növekedéséhez is hozzájárul. Véleményük szerint a hulladék csökkentése egyet jelent az állandó létszámmal megtermelt áruk értékesítésének bővítésével. Szakértők szerint a hibaarány 2%-os csökkenése a munkatermelékenység 10%-os növekedését okozza.

A japán munkaerő-gazdálkodási rendszer hasonló az amerikaihoz. A japán vállalatok úgy irányítják alkalmazottaikat, hogy azok a lehető leghatékonyabban dolgozzanak. E cél elérése érdekében a japán vállalatok amerikai személyzeti menedzsment technikákat alkalmaznak, beleértve a hatékony bérrendszereket, a munkaerő- és munkahelyelemzést, az alkalmazottak minősítését és másokat.

De az amerikai és a japán menedzsment között is nagy különbségek vannak. A japán vállalatok hangsúlyozzák alkalmazottaik vállalataik iránti lojalitását. A munkavállalók vállalattal való azonosulása megteremti a magas munkaerő-hatékonyság feltételeit. Japánban minden dolgozó meg van győződve arról, hogy fontos és szükséges ember a cége számára, és annak sorsa az ő vállán van. A japán vállalatok munkahelyeket garantálnak ezeknek az alkalmazottaknak, és szolgálati időn alapuló kompenzációs rendszert alkalmaznak annak megakadályozására, hogy a munkavállalók másik céghez menjenek. Minél tovább dolgozik valaki egy cégnél, annál magasabb a fizetése és annál magasabb a pozíciója.

A béreket Japánban elsősorban a szeniorrendszer és munkaügyi képesítések. A japán fizetések havi fizetésből és évi kétszeri bónuszokból állnak. Jellemzően: Jutalomként fizetik, ha a vállalat nagy nyereséget termel. A bónusz mértékét a munkaszerződés határozza meg, a japán dolgozók a bónuszt a fizetésük részének tekintik. A japán nagyvállalatok finanszírozott juttatásokat biztosítanak az alkalmazottaknak.

A japánok úgy vélik, hogy a menedzsernek szakembernek kell lennie, aki kompetens a vállalat bármely részlege által megoldott kérdésekben (a továbbképzés során úgy dönt, hogy minden alkalommal új munkaterületet sajátít el). A személyzeti politika az egész életen át tartó munkaerő-felvétel, a személyzet rotációja, a hírnév és a munkahelyi képzés rendszerein alapul, amelyek olyan erőteljes motivációs környezetet teremtenek, amely lehetővé teszi számunkra, hogy magasan professzionális személyzetet képezzünk, és hatékonyan kiaknázzuk kreatív és intellektuális potenciáljukat.

Az élethosszig tartó foglalkoztatás értelme annak biztosítása, hogy a munkavállalók valóban érdekeltek legyenek abban, hogy az adott szervezetben minél tovább dolgozhassanak. Ez elsősorban attól függ, hogy az adminisztráció képes-e felhívni a munkavállalót a javadalmazásra, a hosszú szolgálat díjazására, a prémiumokra, a továbbképzésre, a különféle szociális juttatásokra, valamint a munkavállaló és családja informális gondozására.

A hatékony javadalmazási rendszer magas teljesítményt biztosít. Korábban a dolgozók javadalmazásának mértéke életkoruktól és gyakorlatuktól függött, de fokozatosan nőtt a képzettség és a munkahatékonyság jelentősége. Jelenleg a fizetés 40%-át a cégnél eltöltött szolgálati idő határozza meg.

Az egész életen át tartó foglalkoztatási rendszer keretében kialakított, a munkavállaló vállalatba való teljes beilleszkedésén alapuló munkamotiváció az anyagi ösztönzés speciális típusának, az „élettartambérnek” felel meg. Az „élettartambér” fogalmának az a jelentése, hogy nemcsak a munkát, hanem mindenekelőtt a vállalat alkalmazottait is ösztönzi. A japán bérrendszerben a javadalmazás szintjét nem a kibocsátás, hanem a munkavállaló megélhetési költségei határozzák meg.

Nyugat-európai modell. A nyugat-európai vállalatokat három munkaösztönzési modell jellemzi: nem prémium (a munkaösztönzés funkcióit a bérek látják el); bónusz, beleértve a kifizetéseket is, amelyek összege a vállalkozás bevételének vagy nyereségének összegéhez kapcsolódik; bónusz, amely kifizetéseket ír elő, amelyek összegét az egyéni munkaeredmények figyelembevételével állapítják meg.

A javadalmazás bónuszmodelljei úgy valósulnak meg, hogy az alkalmazottakat vonzzák a nyereségből (éves díjazás a vállalat nyereségéből), a jövedelemből (minden munkavállalónak díjazást fizetnek, amelynek összegét a vállalat teljesítményének értékelése alapján határozzák meg) termelési feladat, és nem függ a társaság nyereségétől), tőkében (részvények formájában azok névértékén).

Egyes németországi ipari vállalkozásoknál olyan szerződéseket kötnek, amelyek alapján a munkavállaló vállalja, hogy a benne rejlő lehetőségeket maximálisan kihasználja, meghatározott teljesítménymutatókat rögzítve. Ugyanakkor joga van a munkaidejét saját belátása szerint beosztani. Ennek eredményeként nő a munkamotiváció - az ember nemcsak elvégzi a rábízott feladatokat, hanem részt vesz tevékenységeinek irányításában is.

Angliában, Franciaországban és számos más országban elterjedt az úgynevezett rugalmas fizetési rendszer, amely a munkavállaló egyéni tulajdonságainak, érdemeinek és munkaeredményeinek figyelembevételén alapszik, speciális minősítési skálák segítségével számos tényezőre. . Ezt a rendszert magasan képzett szakemberek és dolgozók támogatják.

Egyre elterjedtebb az a tendencia, hogy nemcsak az egyéni darabmunkát, hanem az időarányos béreket is elhagyják. Ugyanakkor az anyagi ösztönzési rendszer a munkavállaló tényleges képzettségére irányul, nem pedig az oklevélben feltüntetettekre. Ezzel párhuzamosan ösztönzik az új ismeretek megszerzését és a továbbképzést. A munkavállaló keresete nem a rábízott munkától, hanem a készségeinek szintjétől függ, vagyis minél magasabb a képzettségi szintje, annál magasabb a munkavállaló keresete.

3.2 A motiváció, mint a vállalati stratégia megvalósításának módja

Természetesen minden vezetőnek a vállalat küldetése és stratégiai céljai alapján köteles olyan motivációs modelleket kidolgozni és bevezetni a szervezetben, amelyek hatékony munkára ösztönzik a munkatársakat.

Vitathatatlan tény, hogy a motivációs rendszer lehetőséget ad a szervezet hatékony és eredményes munkájára.

Ez a fejezet érinti a Yamburggaz-Dobycha LLC-ben az SAP R/3 rendszeren alapuló egységes termelésirányítási információs rendszer megvalósításához használt motivációs rendszer főbb pontjait.

A rendszer megfelelő működésének megítélése érdekében a rendszerbe be kellett vezetni a Társaságnál lebonyolított pénzügyi és gazdasági tranzakciókra vonatkozó összes adatot. Így 2005 első negyedévében megkétszereződött a Társaság projektben érintett munkavállalóinak munkamennyisége. Ugyanakkor magán a rendszeren is el kellett végezni a szükséges változtatásokat (beállításokat), amelyek gyakran az adatok törléséhez, újbóli beviteléhez vezettek. Az R/3 megvalósítását ugyanakkor nem lehetett tovább halogatni: csak a rendszerben való érdemi munka megkezdése fedheti fel annak minden hiányosságát, biztosítja a munkatársak képzésének eredményességét, és végső soron a projekt céljának megvalósulását. Ennek eredményeként a próbaüzem időszaka vált a projekt legintenzívebb szakaszává. A megvalósításban résztvevők munkanapja valójában 12-16 órára nőtt. Az emberek egész hétvégén és ünnepnapokon dolgoztak. A Társaság a maga részéről igyekezett minden feltételt biztosítani a sikeres munkavégzéshez. Különösen a munkahelyeken meleg étkezést, a munkába és vissza (éjjel-nappal) szállító szállítást, valamint az ügyeletes egészségügyi dolgozókat szervezték meg. Természetesen a projektben részt vevő munkatársak fő energiaforrása saját lelkesedésük és kifejezett vágyuk volt a projekt sikeres befejezése iránt. De azt is megértették, hogy már nem lehet csak a hétköznapi munkások lelkesedését kihasználni. Nem szabványos megoldásra volt szükség, amely jelentősen növeli a projektben résztvevők motivációját. Ezenkívül a Yamburggaz-Dobycha LLC kollektív szerződése, akárcsak az OJSC Gazprom általános kollektív szerződése, a szociális juttatások, garanciák és kompenzációk széles skáláját írja elő az ipari dolgozók számára. megtalálja további hatékony motivációs tényezők ebben a helyzetben nagyon nehéz volt. Sőt, ugyanazok a tényezők (pénzbeli kifizetések, juttatások, garanciák) minden munkavállaló számára egyéni értékkel bírnak. Egyesek számára a külföldi panziókban való üdülési kiküldetés lehetőségét a javuló életminőséggel kapcsolatos belső elégedettség kíséri, más munkavállalókat sokkal jobban érdeklik a további készpénzes kifizetések, sok munkavállalót érdekel a saját képesítésének javítása. önállóan választott terület a cég költségére. Volt még egy korlát: a különböző motivációs tényezők egyidejű alkalmazása negatív publicitás kialakulásához vezethet a projekt körüli csapatban.

Így a projektben résztvevők motivációjának növelésére szolgáló lehetséges mechanizmusok felkutatása során a következő kérdések megválaszolására volt szükség.

Milyen ösztönzőket használhat?

Hogyan biztosíthatjuk, hogy az alkalmazott ösztönzők hatékonyak legyenek (vagy megfeleljenek a munkavállalók egyéni igényeinek)?

Hogyan lehet motiválni a projekt résztvevőit a költségvetés túllépése nélkül?

A lehetséges alternatívák elemzése után a vezetők a Cafeteria rendszer használata mellett döntöttek. A rendszer lényege, hogy a kompenzációs csomag lehetséges szociális juttatásai közül (egészségbiztosítás, cégautó, kommunikáció, céges szociális infrastruktúra igénybevétele) minden munkavállaló a számára megállapított kereten belül választhatja ki azokat a juttatásokat, számára a legérdekesebbek. Ráadásul minden juttatás bizonyos számú pontot „ér”; A felhasznált pontok maximális száma is be van állítva minden munkakörhöz. A rendszer fő előnye a vállalat számára, hogy a szociális ellátások választási lehetőségének bővülésével számukra nem nőnek a költségek, a munkavállalóknak - egyéni szükségleteiknek megfelelő választás lehetősége és joga.

A projektben részt vevő minden alkalmazottat arra kértek, hogy válasszon egy általános listáról azon motivációs tényezők közül, amelyek az adott munkavállaló számára a legnagyobb értéket képviselik. Ezen túlmenően, a tényezők száma attól függött, hogy az alkalmazott egyénileg hozzájárult-e a projekt céljainak eléréséhez (minden résztvevőnek megvolt a maga szerepe és egyéni befolyása a projekt sikerére).

Az első szakaszban a strukturális részlegek vezetőit felkérték, hogy a projekt valamennyi résztvevőjét a következő kategóriákba sorolják:

Ezenkívül már ebben a szakaszban döntés született az általános tevékenységekről, amelyek célja a projekt valamennyi résztvevőjének motivációjának növelése. Mindenekelőtt biztosították, hogy a cég munkatársai a projektről, a megvalósításban résztvevőkről, a legkiválóbbakkal kapcsolatos nyilvánosság kialakításáról értesüljenek a Társaság médiáján keresztül. Az alábbiakban felsoroltuk a motivációs tényezőket garanciák formájában:

Egyszeri bónusz kifizetése legfeljebb három hivatalos fizetés erejéig;

Ingyenes utazási célpontok biztosítása Oroszországban vagy külföldön 2005-ben;

Fizessen a haladó képzésért a munkavállaló által választott területen, legfeljebb 30 000 rubel összegben a folyó évben;

Éves fizetett szabadság biztosítása 2006-ban a munkavállaló által választott időszakban (a felcserélhetőség figyelembevételével);

2005-ben az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 116. cikkének megfelelően speciális kiegészítő fizetett szabadságot biztosít (10 nap) (figyelembe véve a felcserélhetőséget);

Rendkívüli garanciát nyújtani lakásvásárlási hitel megszerzéséhez öt olyan alkalmazottnak, akik a legjobban kitüntették magukat az SAP R/3 bevezetésének folyamatában;

A Yamburggaz-Dobycha LLC díjaival ismerje el a projekt legkiválóbb alkalmazottait;

A strukturális osztályok vezetőinek és az SAP R/3 végrehajtását koordináló parancsnokság vezetőjének javaslatára a projektben résztvevők tartalékba vétele vezetői pozícióba.

Az első öt faktor alapján egy mátrixot alakítottak ki, melynek segítségével minden projekt résztvevő önállóan fel tudta építeni magának a legértékesebb motivációs csomagot. Minden projektrésztvevőnek megküldtek egy dokumentumcsomagot, beleértve a vezérigazgató nevében benyújtott egyéni írásbeli fellebbezést, valamint egy kérdőívet az SAP R/3 projektrésztvevő kötelezettségeinek rögzítésére.

Személyre szabott fellebbezést nyújtottak be a projekt minden résztvevőjének a személyzeti szolgálat képviselője vagy közvetlen felettese. Megjegyzendő, hogy az első vezetőtől kapott személyes címnek már feltétlen motiváló hatása volt.

A kérdőív kitöltése során minden munkatárs lehetőséget kapott egy motivációs csomag elkészítésére (kategóriától függően). Az A kategóriás projekt résztvevői négy lehetőség közül választhattak a mátrixblokkok kombinálására:

A1B1 – bónusz + edzés + nyaralás egy megfelelő időpontban;

A1B2 – bónusz + kiegészítő fizetett szabadság;

A2. A Társaság garanciái oroszországi vagy külföldi utazási célpontok biztosítására 2005-ben (2005. június második felétől).

AT 2. Külön fizetett pótszabadság (10 nap) biztosítása 2005-ben (a felcserélhetőség figyelembevételével).

Az összes információ összegyűjtése után elkészítették és kiadták a vezérigazgatói utasítást, amely meghatározta a munkáltató valamennyi kötelezettségét, és ezek végrehajtásáért felelős vezetőket rendelt.

A Yamburggazdobycha LLC Cafeteria rendszerének használatának tapasztalatai alapján elmondhatjuk, hogy ennek a megközelítésnek a következő nyilvánvaló előnyei vannak:

Az alkalmazottakra gyakorolt ​​motivációs hatás egyénre szabásának képessége (talán a legfontosabb előny, amely lehetővé teszi az alkalmazottak motiválásának magas hatékonyságát);

A munkavállalók aktivitásának és függetlenségének növelése saját kompenzációs csomag kialakítására vonatkozó felhatalmazással;

Viszonylag alacsony megvalósítási költségek (többletköltségek gyakorlatilag nem merülnek fel az egyéni juttatások és kompenzációk újraelosztása miatt.

Ennek eredményeként a megtett intézkedések lehetővé tették, hogy a számviteli és pénzügyi kimutatások elkészítéséhez szükséges összes adatot időben sikeresen bevigyék az SAP R/3 rendszerbe, a projektet befejezzék (és ezáltal a fő cél elérése érdekében) ; Ezen túlmenően pozitív hatást gyakoroltak a munkavállalók Vállalatnál végzett munkával való elégedettségére. A fentiek alapján a Cafeteria rendszer használatának tapasztalatai a Yamburggaz-Dobycha LLC-nél sikeresnek tekinthetők.

Így a személyzet ösztönzésével és motiválásával kapcsolatos külföldi tapasztalatok, valamint az orosz motivációs rendszer jellemzőinek figyelembevételével továbbtérünk a témával kapcsolatos főbb ajánlások kidolgozására, amelyeket a következő fejezetben ismertetünk.

Egy adott modell munkavégzés közbeni emberi viselkedésre gyakorolt ​​hatásának elemzése azt mutatja, hogy a munka hatékonysága sok esetben nemcsak a motiváló tényezőktől függ, hanem a környezettől, a légkörtől és a munkaetikától is. Így lehetőség van egy bizonyos alapkövetelmény-lista összeállítására, amelynek gyakorlati megvalósítása a motivációs tényezők mellett lehetővé teszi a munkavállaló érdeklődésének maximalizálását a rendkívül eredményes munka iránt. Az alábbiakban felsoroljuk azokat a követelményeket, amelyeket minden vezetőnek be kell tartania:

1. A javadalmazást közvetlenül azokhoz a tevékenységekhez kapcsolja, amelyek a vállalat egészének termelékenységének és hatékonyságának növekedéséhez vezetnek.

2. Nyilvános és kézzelfogható elismerésben részesítse azokat a személyeket, akiknek erőfeszítései és eredményei meghaladja a kategóriájuk átlagát.

3. Mindenképpen valósítsa meg azt az elvet, hogy minden alkalmazott egyértelműen megkapja a részét a szervezet egészének megnövekedett termelékenységéből.

4. Ösztönözze az alkalmazottakat, hogy a vezetőkkel együtt vegyenek részt olyan célok és mutatók kidolgozásában, amelyek segítségével megbízhatóan értékelhető az alkalmazottak teljesítménye.

5. Fordítson különös figyelmet azokra a nehézségekre, amelyekkel a középvezetők szembesülnek a szerkezetátalakítási program végrehajtása, valamint a munkaköri kötelezettségek és munkahelyek javítása során.

6. Kerülje el az olyan helyzetek kialakulását és kialakulását, amelyekben a munkavállalók érdekei ütközhetnek a vállalat jólétének növelésének céljaival (például nem szabad olyan új technológiát bevezetni, amely csökkenti a munkabiztonságot vagy túlórára kényszeríti az embereket) .

7. Ne kísérelje meg a minőségi szabványok emelését addig, amíg ennek teljes költségét ki nem tudja fizetni (azaz ne hagyja abba a termékek gyártását, amelyek nem felelnek meg az új szabványoknak, fizessen többet a jó minőségű alkatrészekért, ne helyezzen át más munkakörbe, vagy rúgjon ki embereket akik nem képesek minőségi munkát végezni).

8. Ne hozzon létre jelentős rést a vezetői nyilatkozatok és a tényleges jutalmazási rendszer között.

9. Ne próbálja azt a látszatot kelteni, hogy a termelékenység-javító programok valójában a munkával való elégedettség és a munka jelentőségének növelését célozzák.

10. Ne támogassa olyan különleges kiváltságok létrehozását a menedzsment számára, amelyek tovább növelik a szakadékot köztük és a ténylegesen munkát végzők között.

Ha a vezetők betartják ezeket az utasításokat, az nemcsak a motivációs tényezők hatékonyságát növeli, hanem jelentősen csökkenti a bármely motivációs irányítási modellben helyet kapó összeférhetetlenséget is. Ebből arra következtethetünk, hogy bármely vezetési struktúrában objektíven eltérőek a vállalkozás és alkalmazottai érdekei, de nem minden érdek eltérő és ellentétes. A legtöbb esetben általában meg lehet találni a megállapodás módját.

Napjainkban a motiváció és az ösztönzés gyakorlati fejlesztésére szolgáló hatékony stratégiák a legnépszerűbbek, ugyanakkor az egyik legnehezebben kidolgozható stratégiák. Ennek fő okai a következők:

A vállalkozásoknál gyakorlatilag hiányoznak az olyan értékelési módszerekben jártas szakemberek, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy időszakonként (monitoring módban) információkat szerezzenek a személyzet motivációja és ösztönzése terén.

Az ilyen stratégiák kidolgozásában tapasztalattal rendelkező szakemberek hiánya. Ha külső segítséget kér, jelenleg nem minden tanácsadó cég rendelkezik olyan tanácsadóval, aki kompetens ezen a területen.

Rendkívül kevés nyílt értékelési módszer létezik, amelyek lehetővé teszik a szükséges információk megszerzését a személyzet motivációja és ösztönzése terén.

Mindezek és néhány más ok amatőr megközelítést alkotnak, amely a gyakorlat és az idő szerint lehetővé teszi olyan stratégiák meghatározását, amelyek sok tekintetben elméletinek, irreálisnak bizonyulnak, és ezért csak papíron maradnak.

Az egyik megvalósítható javaslat a motivációs rendszerek fejlesztésére a vállalatoknál, szervezeteknél, intézményeknél szervezeti változtatásokkal a személyzet motivációjára külön osztályok (csoportok) létrehozása. Természetesen az ilyen osztályok nem újak, és számos orosz vállalatnál már sikeresen működnek. Az ilyen vállalkozások aránya azonban egyáltalán nem magas. Ezért szükséges az ilyen motivációs osztályok bevezetésének folyamatát minél erőteljesebben és minél gyorsabban elterjeszteni.

Az osztályok vagy a személyzeti motivációs csoportok feladatai a következő tevékenységekből állnak:

A vállalat különböző részlegeinek alkalmazottai motivációjának szisztematikus tanulmányozása;

A vállalkozásnál alkalmazott munkaerő-ösztönző rendszerek, módszerek hatékonyságának felmérése;

Javaslatok kidolgozása az ösztönző rendszer javítására a vállalkozás alkalmazottainak különböző kategóriáira vonatkozóan;

A szülésösztönzés új módszereinek azonosítása és alkalmazása;.

Új javadalmazási rendszerek indokolása a vállalati alkalmazottak különböző kategóriáira vonatkozóan;

Statisztikai adatbázis kialakítása a személyzet motiváltsági szintjéről és az ösztönzési rendszer értékeléséről, majd az információk felhasználásával a személyzet motivációs és ösztönző rendszereinek fejlesztésére vonatkozó stratégia kidolgozásához;

A hazai és külföldi vállalkozások motivációfelmérési és különböző ösztönző módszerek alkalmazási tapasztalatainak tanulmányozása.

Így a személyi motivációs osztályok a szervezet teljes motivációs rendszerének fejlesztésével, szabályozásával és monitorozásával jelentősen növelik egy ilyen rendszer hatékonyságát.

Mivel az ösztönző mechanizmus célja a vállalati vezetők és alkalmazottaik érdekeinek integrálása az anyagi, erkölcsi és társadalmi jutalmazás különböző formáinak kialakítása révén, ezekben a rendszerekben különleges helyet kell elfoglalni a szociálpszichológiai motivációs és motivációs módszereknek. az erre a célra kidolgozott szociálpszichológiai és szervezeti programokat.

Sajnos manapság az orosz cégvezetők többsége elsősorban az anyagi jutalmazásban látja a munka motiváló erejét: az anyagi jutalmazást a munkavégzésre ösztönzőnek tekintik, anélkül, hogy kellő figyelmet fordítanának az eltérő rendű „aktiválás” pillanataira, amelyek magukban foglalják a munkavégzésre gyakorolt ​​hatást is. a meglévő rendszer emberei a vállalati hierarchiában és a kommunikációban, valamint a döntéshozatali folyamatokban, valamint a csapattagok közötti kapcsolatok vállalaton belüli jellege.

Meg kell jegyezni, hogy a modern szervezetekben az alkalmazottak 75-80%-a tisztán anyagi irányelvekkel rendelkezik, amelyek meghatározzák munkájuk hatékonyságát; míg az értékirányelvek jelenléte az emberek kisebbségére jellemző. És nagy hiba lenne megfeledkezni az ilyen alkalmazottakról.

Összefoglalva, számos alapvető szabályt és ajánlást kell megadni a vezetők számára, amelyek során elősegítik a szervezet személyzetének munkára motiválásának folyamatát, biztosítva ezzel a jó mikroklímát a csapatban, a vezetők közötti kölcsönös megértést. és alkalmazottai, valamint a szervezet hatékony és eredményes tevékenységei:

Egy vállalatnál a munkavállalók kiválasztását a jelentkezőkre vonatkozó egyértelmű követelmények és kritériumok szerint kell végrehajtani;

Az irányítási rendszernek világos irányelveket kell tartalmaznia a munkavégzés folyamatára és annak értékelésére vonatkozóan;

Lehetetlen egy cégben mesterségesen „csapatképet” kialakítani és fenntartani;

A vállalatnak meg kell osztania a felelősséget az osztályok között, és a hatáskörökkel és funkciókkal rendelkező irányítási struktúra nem lehet homályos;

A vezetőnek nem szabad feladnia az elképzeléseit, és azokat a végsőkig megvalósítani;

A vállalatnak szankciórendszerrel kell rendelkeznie a fegyelem megsértése esetén

A vállalatnak átgondolt, hatékony motivációs tevékenységrendszerrel kell rendelkeznie, amely a szervezet minden dolgozóját kielégíti.

Így ezen egyszerű ajánlások betartásával a vezető képes lesz megfelelő munkamotivációs és ösztönzőrendszert kialakítani, bizalmi kapcsolatokat építeni a csapattal, teljes produktivitást érhet el az alkalmazottak részéről, és ennek eredményeként produktív és hatékony feladatellátást érhet el. Ez végső soron egy szervezet, vállalkozás vagy intézmény sikeréhez, fejlődéséhez és jólétéhez vezet.

Minden vezetőnek tevékenységének sajátosságai, valamint az alkalmazottak személyes és pszichológiai jellemzői alapján önállóan ki kell dolgoznia és végre kell hajtania egy speciális egyéni motivációs és ösztönző rendszert, vagy át kell adnia ezeket a funkciókat a személyzeti motivációs osztálynak, ha van ilyen.

Következtetés

A tapasztalatlan szem számára észrevehetetlen folyamat, amikor a munkavállaló elveszíti érdeklődését a munka iránt, passzivitása olyan kézzelfogható eredményeket hoz, mint a fluktuáció, a vezető hirtelen rájön, hogy minden beosztott által végzett feladat minden részletébe bele kell mélyednie. fordulj, a legcsekélyebb kezdeményezést se mutasd . A szervezet hatékonysága csökken.

A potenciális nyereség elvesztésének elkerülése érdekében a vezetőnek maximális teljesítményt kell elérnie beosztottjaitól. Az ilyen drága erőforrások, mint az emberek hatékony kezeléséhez a vezetőnek ki kell emelnie a beosztottak munka bizonyos paramétereit, amelyek megváltoztatásával befolyásolhatja az előadók pszichés állapotát, ezáltal motiválva vagy demotiválva őket.

Általánosságban elmondható, hogy a motiváció egy olyan fogalom, amelyet egy meghatározott célt célzó viselkedési cselekvések sorozatának magyarázatára használnak, amelyek a különböző körülményektől és helyzetektől függően változhatnak. A „motiváció” fogalma magában foglalja a céltudatos emberi viselkedés aktiválásának, irányításának és megvalósításának pillanatait. A motiváció segítségével megválaszolhatja a kérdést: miért cselekszik ez az ember így és nem másként.

A tanfolyami munka megírása során minden feladat elkészült.

Elsősorban a személyzeti motiváció vizsgálatának elméleti és módszertani alapjait vizsgálták, tanulmányozták a személyzet ösztönzésének és motivációjának kezelését, és számos javaslatot tettek a személyi motivációs rendszer fejlesztésére.

A vizsgálat során a hipotézisek részben beigazolódtak.

Így a tanfolyami munka és a szociológiai kutatás céljai megvalósultak.

A témával kapcsolatos további munka kilátásai a legfejlettebb munkaerő-motivációs és -ösztönzési modellek felkutatásában rejlenek, valamint a legkényelmesebb munkakörülmények megteremtésének módjainak azonosításában mind a szervezet alkalmazottai, mind vezetői számára, kölcsönös bizalom és bizalom alapján. tisztelet.

Összegzésképpen tehát megjegyezzük, hogy bármely vezetőnek, ha beosztottai hatékony teljesítményét akarja elérni, nem szabad megfeledkeznie a munkára ösztönzők elérhetőségéről. Hagyományosan úgy gondolják, hogy mivel a munkavállaló fizetést kap a munkájáért, ez azt jelenti, hogy elégedettnek kell lennie. Ha rosszul viszonyul hivatali feladataihoz, kirúghatják. Ez azt jelenti, hogy vannak ösztönzői. Egy ilyen téves gondolatot nem szabad megengedni.

Szinte mindenkinek megvan a maga álláspontja arról, hogyan javíthatja munkáját. A menedzsment érdekelt támogatására támaszkodva, a szankcióktól való félelem nélkül úgy kell megszervezni a munkát, hogy a munkavállaló ne veszítse el a vágyat tervei megvalósítására.

Mindenki a sikerre törekszik. A siker elért célok, amelyek elérése érdekében a munkavállaló mindent megtett. Az elismerés nélküli siker csalódáshoz vezet, és megöli a kezdeményezőkészséget. Ez nem fog megtörténni, ha a vezető rendelkezik a szükséges ismeretekkel a személyi motiváció terén, és azt sikeresen alkalmazza a gyakorlatban.

Bibliográfia

1. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. A személyzeti menedzsment művészete: Tankönyv gazdasági főiskolák és egyetemek számára. – M.: GELAN, 2001, - 411 p.

2. A személyzeti menedzsment módszerek modelljei: orosz brit tankönyv / Szerk. E.B. Morgunova – (A „Személyzeti menedzsment” magazin könyvtárának sorozata). – M.: JSC „Business School „Intel-Sintez”, 2001. – 464 p.

3. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Szervezeti személyzeti menedzsment: Tankönyv. – M.: „Vizsga” Kiadó, 2004. – 368 p. – (Master of Business Administration sorozat)

4. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Személyzeti motiváció menedzsment: Oktatási és gyakorlati kézikönyv. – M.: ICC „MarT”, 2003. – 224 p.

5. Samygin S.I., Stolyarenko L.D., Shilo S.I., Ilyinsky S.V., Salimzhanov I.Kh. Személyzeti menedzsment / Szerk. Samygina S.I. „Tankönyvek, taneszközök” sorozat - Rostov n/d: „Phoenix”, 2001. – 512 p.

6. Ritchie S., Martin P. Motivációmenedzsment: Tankönyv. kézikönyv egyetemeknek / Ford. angolról szerkesztette prof. E. A. Klimova. – M.: UNITY-DANA, 2004. – 399 p. – (Külföldi tankönyv sorozat)

7. Shapiro S.A. Mennyibe kerül a munkadíj?: Proc. juttatás / S.A. Shapiro, N.E. Rabikovich; Ross. akad. vállalkozói szellem. – M.: Vershina LLC, 2003. – 304 p.

8. Lynchevsky E.E. A vezetői kommunikáció elsajátítása: vezető a mindennapi kapcsolatokban és konfliktusokban. – Szentpétervár: „Rech”, 2002. – 292 p.

9. Goloburdonova N.A. Modern trendek a személyzet motivációjában és stimulálásában. – 2006. - 23. szám (153). – 65-69

10. Személyügyi menedzsment: Tankönyv egyetemek számára / Szerk. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. kiadás, átdolgozva. és további – M.: EGYSÉG, 2001. – 560 p.

11. Ostrovskaya T.G. A munkaerő szervezése és ösztönzése (külföldi tapasztalat: amerikai, japán és nyugat-európai) // Élelmiszeripar. – 2005. - 7. sz. – 46-48.o

12. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv / Általános. szerk. A.I. Turchinova. – M.: RAGS Kiadó, 2003. – 488 p.

13. Gorbunov A.N., Mamykia V.A. Amikor a kompenzációs terv nem motivál // Cégvezetési magazin. – 2006. - 4. szám (59). – 40-45.o

14. A személyzeti menedzsment elmélete és gyakorlata: Tankönyv - módszer. juttatás / Auth. – ösz. G.V. Scsekin. – 2. kiadás, sztereotípia. – K.: MAUP, 2003. – 280 p.: ill. – Bibliográfia szakasz végén.

15. Garipov L.S. Tapasztalat a Cafeteria rendszer használatában az SAP R/3 EIU bevezetési projekt résztvevőinek motiválására // Személyzetmenedzsment. – 2006. - 18. szám (148). – 32-35.o

16. A személyzettel és üzleti partnerekkel való munka technológiája: Oktatási és gyakorlati kézikönyv. – M.: TD Elit – 2000, 2002. – 592 p.

17. Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. – M.: INFRA-M, 2002. – 304 p. – (Felsőoktatás sorozat)

18. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Hogyan lehet hatékonyan irányítani egy szervezetet? – M.: Berator – Press, 2003. – 160 p.

19. Chizhov N.A. HR technológiák. – M.: „Vizsga”, 2000. – 352 p.

20. Edronova V.N., Butina R.I. A munkaerő-motiváció vállalati megközelítéseinek gyakorlatának elemzése // Gazdasági elemzés. – 2004. - 15. szám (30). – 16-21.o

21. Balobanova N.V. Természetes motiváció: növelni vagy nem hagyni, hogy csökkenjen? // Személyzeti menedzsment. – 2006. - 17. szám (147). – P.32-35

22. Protasov V.F. Az „ösztönző” és a „sárgarépa” egyensúlyhiánya // Személyzeti menedzsment. – 2006. - 21. szám (151). – 18-20.o

23. Loilova I.V. Hogyan lehet „megölni” az alkalmazottak motivációját // személyzeti menedzsment. – 2006. - 11. szám (141). – 44-47

A Függelék

Szociológiai kutatási program a személyi motiváció főbb tényezőinek elemzésére (a Tatár Köztársaság Szociális Védelmi Minisztériuma Szociális Védelmi Osztályának példájával a Nyizsnekamszki önkormányzati régióban)

Probléma: A gazdaság válsághelyzetének egyik összetevője a munkaválság, melynek főbb jellemzői: a munkaértékek leértékelődése, a munka jelentésformáló funkciójának elvesztése, a munkaerő átalakulása az életvitel alapjairól. a túlélés eszközévé.

A probléma megoldásának stratégiája és taktikája a munkatevékenység motiválása, mint a munkavállalóra gyakorolt ​​célzott befolyásolás az értékorientációk és érdeklődési kör adott paraméterek szerinti megváltoztatása érdekében, a megfelelő motivációs mag kialakítása és a munkaerő-potenciál fejlesztése. ezen az alapon.

A motiváció problémájának relevanciáját sem a tudomány, sem a gyakorlat nem vitatja, hiszen nemcsak az egyes munkavállalók társadalmi és kreatív tevékenységének növelése, hanem a különböző tulajdonformájú és tevékenységi körű vállalkozások tevékenységének végeredménye is múlik. hatékony motivációs rendszer egyértelmű kialakítása.

Egyre nagyobb figyelmet kap a modern személyzeti menedzsmentben a stimulációs és motiválási technológiák, módszerek kidolgozásának és bevezetésének problémája.

Hogyan lehet az embereket jó, lelkiismeretes, energikus munkára ösztönözni, a beosztottak energiájának növelésére és a szervezet céljainak elérésére irányítani, érdeklődésükre?

Ma minden vezető előtt ilyen kérdések merülnek fel, és képesnek kell lennie arra, hogy növelje munkatársai motivációját.

Így ennek a problémának a tanulmányozása és a személyzet motiválására és ösztönzésére vonatkozó optimális vezetői döntések kidolgozása, amelyeket később sikeresen alkalmaznak a termelésben, lehetővé teszi az orosz vállalatok vezetői számára, hogy szervezetük alkalmazottait lelkiismeretes és hatékony munkára ösztönözzék, ami kétségtelenül a vállalat termelékenységét és jólétét vonja maga után.

A szociológiai kutatások privátabb és specifikusabb problémája a munkavállalók elégedettségi foka a szervezet vezetése által végzett motivációs tevékenységekkel.

Cél: meghatározza a munkavállalók elégedettségének mértékét a szervezetben végrehajtott motivációs intézkedések rendszerével, amelyek munkára ösztönzik a személyzetet.

Egy tárgy: a szervezet alkalmazottai A Tatár Köztársaság Szociális Védelmi Minisztériumának Szociális Védelmi Osztálya a Nyizsnekamszki önkormányzati régióban.

Tétel: a csapat elégedettsége a szervezetében meglévő munkaerő-motivációs és ösztönző rendszerrel.

Hipotézisek:

A szociológiai kutatás fő hipotézise– a szervezeti munkavégzés egyik fő motivációs tényezője az anyagi ösztönzés.

További hipotézis:

A szervezet alkalmazottai nem elégedettek a meglévő motivációs és munkaerő-ösztönző rendszerrel.

A szociológiai vizsgálat céljának és hipotéziseinek megfelelően a következők különböztethetők meg: feladatokat:

1. Ismerje meg a munkavállalók elégedettségi fokát a szervezetben meglévő motivációs intézkedésekkel.

2. Ismerje meg a különböző motivációs tényezők hatásának mértékét a munkavállalók munkatevékenységének eredményeire.

3. Határozza meg az anyagi ösztönzők befolyásának mértékét, mint a munkamotiváció egyik fő tényezőjét!

4. Azonosítsa a prioritásokat a munkavállalók motivációs és ösztönző módszereiben.

Alapfogalmak értelmezése, operacionalizálása:

Az eszköztár logikai felépítése:

Kutatási munkaterv:

	Az események neve	Határidők	Felelős a végrehajtásért
	A program és a módszertani eszközök megbeszélése, fejlesztése		Vazetdinova A.I. Rafikova R.S.
	A kutatási program jóváhagyása
	A kérdőív elkészítése és jóváhagyása		Vazetdinova A.I. Rafikova R.S.
	Kérdőívek sokszorosítása és kutatások lefolytatása		Vazetdinova A.I.
	A jelentés és a vizsgálat eredményei alapján levont következtetések véglegesítése és jóváhagyása		Vazetdinova A.I.
	Cselekvési terv kidolgozása a probléma megoldására		Vazetdinova A.I.

Ezt a szociológiai vizsgálatot Nyizsnekamsk városában, a Tatár Köztársaság Szociális Védelmi Minisztériuma Szociális Védelmi Osztályának szervezetében végezték el a Nyizsnekamszki önkormányzati körzetben, az alkalmazottak egyéni kérdőíves felmérése formájában. A vizsgálat lefolytatásához kérdőívet állítottunk össze, amely alapján a felmérést elvégeztük.

Ez a felmérés véletlenszerű módszerrel készült. A válaszadók kiválasztásánál véletlenszerű, nem replikációs mintavételt alkalmaztunk.

A problémák megoldásához 20 fő megkérdezése szükséges. Azonban nem állítjuk magunkat reprezentatívnak.

B. függelék

Szociológiai kutatás kérdőív

Kedves alkalmazott!

A kérdőívben feltett kérdésekre kell válaszolnia. Kérünk benneteket, hogy vegyetek részt felmérésünkben, mert fontos számunkra mindenki véleménye a modern személyzeti menedzsmentben való munkára motiválás és ösztönzés módszereiről.

Anonim kérdőív, azaz A nevét nem kell feltüntetni!

A kérdőív kitöltésének szabályai: karikázza be vagy húzza alá a véleményének megfelelő választ, vagy írja be a kijelölt helyre.

Előre is köszönöm őszinteségét!

1. Milyen motivációs tevékenységeket alkalmaznak szervezetében (a válasz szabad felépítése)?

____________________________________________________________________

2. Elégedett-e a szervezetében alkalmazott motivációs rendszerrel?

Igen, elégedett

Inkább igen, mint nem

Valószínűbb, hogy nem, mint igen

Nem, nem elégedett

1______2______3______4______5_____6______7_____8______9_____10_

4. Melyik területen ösztönöznek leginkább munkára az indítékok?

Anyag

Biztonság

Karrier

Szociális

Önbecsülés

Önkifejezés

Egyéb__________

5. Milyen anyagi ösztönzők növelnék a munka iránti érdeklődését?

Állandó fizetés (még ha nem is magas) igénye;

A szolgálati időért járó díjazás az éves munkaeredmény alapján;

Egyéb ösztönzők és kifizetések;

bérindexálás;

Egyéb___________

6. Mely biztonsági ösztönzők a legfontosabbak az Ön számára?

Nyugdíjgaranciák;

Munkabiztonság;

Képzés különböző tanfolyamokon a cég támogatásával;

Fizetés átmeneti rokkantság esetén;

Ingyenes orvosi ellátás;

Szakszervezeti támogatások étkezéshez, rekreációhoz szanatóriumokban, táborokban;

Hosszú fizetett szabadság;

Egyéb_______________________

7. Mely társadalmi motívumok a legfontosabbak az Ön számára?

Hosszú távú szokás ebben a csapatban dolgozni;

Munkatársaival való szabad és baráti kommunikáció lehetősége;

Szükséges érzés az emberek számára;

Egyéb___________

8. A felsorolt ​​magasabb rendű igények közül melyek a legrelevánsabbak az Ön számára?

Hatalomigény;

Szükség van a sikerre;

Valamivel vagy valakivel való közösség igénye;

Egyéb_______________

9. Ön szerint a hatékony ösztönző technológiák növelik a szervezet személyzetének munkamotivációját?

Inkább igen, mint nem

Valószínűbb, hogy nem, mint igen

Nehezen tudok válaszolni

Egy kicsit magadról:

1. Szakmája, szakterülete és beosztása (adja meg):

_____________________________________________________________

2. Iskolai végzettség:______________________________

3. Nem:___________

4. Életkor:________

Munkatapasztalat a cégnél ________ év

B. függelék

Maslow és Herzberg elmélete közötti különbségek

B.1. táblázat – Főbb különbségek Maslow és Herzberg elméletei között

		Herzberg
1) Az elmélet orientációja	Minden embernek	Szellemi munkásoknak és szakembereknek
2) A szükségletek befolyása a viselkedésre	Minden igény motiválhat (motivációs tényező lehet az emberek számára)	Csak bizonyos igények motiválhatnak
3) Az anyagi jutalom szerepe	Motiválja	Nem, ez a motiváció kulcsa
4) Perspektíva	Az élet minden szakaszában minden emberre vonatkozik	A dolgozókra összpontosít
5) Az elmélet típusa	Leíró (ahogy van)	Előíró (ahogy lennie kell)

D. függelék

A munkamotiváció főbb szabályozói

D.1. táblázat – Motivációszabályozók

1.Munkakörnyezet	2. Jutalmak	3. Biztonság
Kényelmes munkahely Alacsony zajszint Ergonómia, dizájn Étkező Tisztaság Jó fizikai munkakörülmények	Jó fizetés, méltányos, teljesítmény alapú jutalom Szociális ellátások (lakás, orvosi ellátás, óvoda, szanatórium, sport, élelmezés)	A vállalathoz tartozás és szükségesség érzése Tisztelet és elismerés a kollégák és a felügyelők részéről Jó kapcsolatok a csapatban
Fő motivátorok
4. Személyes növekedés	5. Összetartozás érzése	6. Érdeklődés és kihívás
Képzési lehetőségek Karrier lehetőség Kísérletezési, kreativitási, önkifejezési lehetőség	Hasznosnak érzi magát a munkájában Tudatosság a cég ügyeiről, terveiről, kilátásairól Közös döntéshozatal	Érdekes munka A felelősség növelése Versenyképes hatás Kihívásokkal teli, érdekes munkacélok kitűzése

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ SZÖVETSÉGI TUDOMÁNYOS ÉS OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉGE

Voronyezsi Állami Műszaki Egyetem

TANFOLYAM MUNKA

a "Vállalkozásmenedzsment" szakon

Téma: „Személyi motivációs rendszer kialakítása”

Elkészült:

Felügyelő:

Voronyezs 2007

VORONEZI ÁLLAMI MŰSZAKI

EGYETEMI

Műszaki és Gazdaságtudományi Kar

Gazdasági, Gyártásirányítási és Gépipari Gyártásszervezési Tanszék

Diákcsoport ________________

(csoportindex) _________________

(vezetéknév, színészi név)

Tanfolyamtervezési feladat

1. Téma_________________________________________________________________

3. Kiindulási adatok__________________________________________________

4. Végrehajtási ütemterv

Felügyelő______________________________

5. Befejezett kurzus „ ” _________200_____________

(tanuló aláírása)

6. Engedje meg, hogy a hallgató________________ megvédje kurzusát.

Rendelje hozzá a védelmet a következőhöz: „ ” ______________________________200___.

Vezetői értékelés _____________________________________________

Felügyelő _____________________________________________________

Menedzser megjegyzései

Bevezetés

1. A motiváció elméleti vonatkozásai

1.1 A motiváció fogalma

1.2 A motiváció főbb elméleteinek áttekintése

1.3 A menedzsment motivációs funkciója

2. Motivációs rendszerek elemzése orosz vállalatoknál

2.1 A munkavállalók különböző kategóriáinak szükségleteinek elemzése

2.2 Az OJSC "Fat Plant" alkalmazottai anyagi ösztönző rendszerének felülvizsgálata

2.3 Az OJSC "Fat Plant" alkalmazottai nem anyagi ösztönző rendszerének felülvizsgálata

3. Javaslatok az OJSC "Fat Plant" motivációs rendszerének javítására

3.1 A motivációs rendszer létrehozásának előzetes szakaszai az OJSC "Fat Plant"-nál

3.2 A pénzügyi ösztönző rendszer fejlesztése

3.3 A nem anyagi ösztönző rendszer fejlesztése

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazás

Bevezetés

Egy modern vállalkozás versenyképességét a piacon nagymértékben meghatározza az alkalmazottak lojalitásának szintje, a közös stratégiai célok elérése iránti érdeklődésük mértéke. Hiba lenne azt feltételezni, hogy a munkavállalói hűség valami megváltoztathatatlan. Különféle motivációs eszközök segítségével oktatható és fejleszthető.

Ma a legtöbb orosz vállalkozás elsősorban az anyagi ösztönzés módszereit alkalmazza, míg a nem anyagi ösztönzőket hatástalannak tartják, és ha alkalmazzák, akkor csak formálisan. Nyilvánvaló, hogy csak a különféle stimuláló rendszerek szisztematikus megközelítése éri el a legnagyobb hatást.

Ebben a kurzusban megpróbáljuk megvizsgálni a motivációs rendszer felépítésének jellemzőit egy vállalkozásban. Az első rész a motiváció elméleti vonatkozásaival foglalkozik, a második részben a JSC Fat Plant jelenlegi motivációs rendszerével foglalkozunk, az utolsó részben pedig javaslatainkat mutatjuk be a vállalkozás személyzeti motivációs rendszerének fejlesztésére.

1 . A motiváció elméleti vonatkozásai

1.1 A motiváció fogalma

Egy modern vállalkozás versenyképességét a piacon nagymértékben meghatározza az alkalmazottak lojalitásának szintje, a közös stratégiai célok elérése iránti érdeklődésük mértéke. Hiba lenne azt feltételezni, hogy a munkavállalói hűség valami megváltoztathatatlan. Különféle motivációs eszközök segítségével oktatható és fejleszthető. A hatékonyan működő személyzeti motivációs rendszerek kialakításához és gyakorlati megvalósításához azonban meg kell érteni azokat a fogalmakat, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a munkaerő-motiváció folyamatához. A téma iránt mind a külföldi, mind a hazai kutatók részéről óriási volt az érdeklődés. Ez a tény megmagyaráz számos olyan definíciót, amelyek több alapfogalmat különböző nézőpontokból írnak le, mint például a motiváció, a motiváció, a stimuláció, az indíték, az ösztönzés. E tekintetben némi zavar adódik a kifejezések használatakor. Próbáljuk meg ezt kitalálni.

A legtöbb definíciót közvetlenül kutatási témánk kulcsfogalmához, a munkamotivációhoz fejlesztettük ki. Itt van néhány közülük.

A motiváció az a folyamat, amikor egy személyt intraperszonális és külső tényezők segítségével bizonyos tevékenységre késztetnek.

A motiváció egy olyan belső folyamat, amelyben az ember tudatosan választ egy vagy másik viselkedéstípust, amelyet külső (ösztönzők) és belső (motivációk) tényezők összetett hatása határoz meg.

A motiváció olyan belső és külső hajtóerők összessége, amelyek az embert munkára ösztönzik, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérésére összpontosítanak.

A motiváció a viselkedést motiváló emberi indítékok összessége.

Így azt látjuk, hogy két alapvető séma létezik a munkatevékenység motivációjának meghatározására. Az első séma alkalmazásakor a motivációt tevékenységként definiáljuk, a második esetben a hangsúly az adott viselkedéshez vezető motívumok összességén van. Ez megfelel a motiváció meghatározásának két megközelítésének – a folyamatnak, illetve a rendszernek.

Forduljunk az elismert pszichológushoz, A. N. Leontievhez. Az ő nézőpontjából a motiváció a psziché aktív állapota, amely bizonyos típusú cselekvések végrehajtására ösztönzi az embert. Következésképpen V. P. Pugacsov fenti meghatározása jogellenes.

A kiváló osztrák tudós, S. Freud pszichoanalízis elmélete alapján elmondható, hogy a motívumok nem mindig jutnak el a tudatosságig, a tudatalattiba bújva. Ugyanakkor az emberi tevékenység öntudatlanul motivált, vagyis az egyén nem mindig racionális és haszonelvű megfontolások által vezérelve választ egy vagy másik viselkedési modellt. Ebből arra a következtetésre juthatunk, hogy I. A. Batkaeva kijelentése a motivációról, mint egy személy tudatos választásának belső folyamatáról, legalábbis tisztázásra szorul.

Ennek eredményeképpen a munkamotiváció harmadik definíciója, a mi szempontunkból, a legteljesebben tükrözi annak lényegét.

A „motiváció” fogalma központi helyet foglal el a motiváció elméletében. Általános értelemben a motívum (a latin mozgatóból - ösztönözni, mozgásba lendíteni) az egyik olyan fogalom, amely leírja az alany tevékenységi motivációjának szféráját - a szükségletekkel, érdeklődésekkel, attitűdökkel, érzelmekkel, ösztönökkel együtt. Kifejezi az egyéni aktivitási szint fenntartására és növelésére irányuló tendenciát az emberi tevékenység különböző területein. A motívum felfogható úgy, mint egy tevékenységet és cselekvést motiváló és irányító tárgyat, valamint a cselekvések és cselekvések megválasztásának és magyarázatának hátterében álló okot.

A vezetési gyakorlattal kapcsolatban az indíték túlnyomórészt az ember tudatos belső késztetése, hogy bizonyos szükségletek kielégítését célzó magatartást tanúsítson. \Pugachov\ Ezzel a definícióval kapcsolatban egyetlen panasz van - az indíték tudatossága. Véleményünk szerint az indítékot az egyén tudatos késztetésének tekinteni részben tarthatatlan. A motívumképzés mechanizmusa magában foglalja a kielégítési szükségletek kiválasztását, melyek listáját többek között olyan tényezők befolyásolják, mint a nevelés, kultúra, nagyon korán kialakult értékrend, személyiségorientáció, kiemelt szükségletek kiválasztása, összehasonlítás prioritási igények kielégítése a jelenlegi társadalmi normákkal . Ha a szükségletet nem lehet kielégíteni semmilyen társadalmi norma megsértése nélkül, és ugyanakkor az ember közömbös e normák iránt, akkor az indíték látens, rejtett lesz. A motívum kialakítása a pszichoanalízis elmélete szerint a tudatalattiban történik, megkerülve az ember akaratát és elméjét. Egy kész motívum közvetítődik a tudatba, meghatározva az emberi viselkedést.

A karaktertípusok alapjául szolgáló motívumot néha a motiváció váltja fel – egy cselekvés racionális indoklása azáltal, hogy megjelöli azokat az elfogadható körülményeket, amelyek ennek a cselekvésnek a megválasztására késztették. Ezért a menedzsernek soha nem szabad elfelejtenie, hogy az indítékok természete nem teljesen érthető, és nem magyarázható egyértelműen az adott helyzetben a legracionálisabb viselkedés megválasztásával.

Egy motívum frissítése azt jelenti, hogy a pszichológiai tevékenység fő impulzusává alakítjuk, amely meghatározza a viselkedést. Figyelembe kell venni, hogy a valóságban egy személy teljes motivációs struktúrája létezik - gyakran ellentétes irányú motívumok halmaza, amelyek folyamatos dinamikus kapcsolatban helyezkednek el. Bár egy motívum kifejezi a cselekvésre való készséget és ösztönzi azt, nem biztos, hogy cselekvéssé vagy viselkedéssé fejlődik, ilyenkor az indítékok harca van, amelyben a legerősebb nyer és aktualizálódik.

A motivációt gyakran összekeverik a motivációval. A motiváció azonban az a folyamat, amikor egy személyt befolyásolunk azzal a céllal, hogy bizonyos motívumok felébresztésével bizonyos cselekvésekre késztessük.

Attól függően, hogy milyen motivációt követ, és milyen problémákat old meg, a motivációnak két fő típusa különböztethető meg. Az első típus az, hogy egy személyre gyakorolt ​​külső hatások révén bizonyos motívumok cselekvésre késztetnek, amelyek arra késztetik az embert, hogy bizonyos cselekvéseket hajtson végre, ami a motiváló alany számára kívánt eredményt eredményez. Ennél a típusú motivációnál jól kell tudni, hogy milyen motívumok késztethetik az embert a kívánt cselekvésekre, és hogyan lehet ezeket az indítékokat előidézni.

A motiváció második típusának fő feladata az ember bizonyos motivációs struktúrájának kialakítása. Ez a fajta motiváció az oktató-nevelő munka természetéből adódóan, és gyakran nem jár semmilyen konkrét cselekvéssel vagy eredménnyel, amelyet az embertől tevékenysége eredményeként várnak el. A második típusú motiváció megvalósítása nagy erőfeszítést, tudást és képességeket igényel. Eredményei összességében azonban jelentősen meghaladják az első típusú motiváció eredményeit. Azok a szervezetek, amelyek ezt elsajátították és gyakorlatukban alkalmazzák, sokkal sikeresebben és hatékonyabban tudják menedzselni tagjaikat.

Az első és a második típusú motivációt nem szabad szembeállítani, mivel a modern vezetési gyakorlatban a progresszíven irányított szervezetek mindkét motivációtípus kombinálására törekszenek.

Az ösztönzők kiemelt szerepet játszanak a munkaerő-motiváció folyamatában. Az ingerfogalom tartalmáról is több nézet létezik. Az ösztönzőket egyrészt sajátos külső ingereknek tekintik, amelyek bizonyos emberi motívumokat aktualizáló „befolyásoló karok” szerepét töltik be. Másrészt mint bizonyos javak (tárgyak, értékek stb.), amelyek bizonyos cselekvések (viselkedés) végrehajtása során szükségletek kielégítésére képesek. Véleményünk szerint egy inger nem tud motívumot aktualizálni, bár a kutatási adatok még nem elegendőek ennek egyértelmű megállapításához. Az inger inkább az indíték egyfajta fizikai kitevője, amelyet lényege tárgyiasít. Az ösztönzés éppen az az eszköz, amellyel a jelenleg uralkodó szükségletet kielégítheti. Fő feladata a vezetés. Jelentését leegyszerűsítve tükrözi ez a képlet: „helyes viselkedés, jutalom elnyerése, szükségletek kielégítése”. Az ösztönző pontosan az a vezetési eszköz, amellyel befolyásolni lehet az alkalmazottak viselkedését. Innen ered a meghatározás: az ösztönzés különböző ösztönzők alkalmazása a munkavállalói magatartás meghatározására. Ugyanakkor az ösztönzést szokás az egyik motivációs eszköznek tekinteni.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az ösztönzés nem fejlődhet motívummá, ha lehetetlen vagy elfogadhatatlan cselekedeteket követel meg egy személytől.

A motívumok szisztémás kölcsönhatásban léteznek más pszichológiai jelenségekkel, és komplex motivációs mechanizmust alkotnak. Tartalmaz szükségleteket, törekvéseket, elvárásokat, ösztönzőket, attitűdöket, értékeléseket stb. V. P. Pugacsov a következő motivációs mechanizmust javasolja:

1. ábra - Motivációs mechanizmus

A mechanizmus kezdeti láncszeme, első „pólusa” a szükséglet, amely azt az igényt, igényt fejezi ki, hogy az ember bizonyos javakkal, tárgyakkal vagy viselkedési formákkal rendelkezzen. A szükségletek lehetnek veleszületettek és az élet és a nevelés folyamatában szerzettek is.

A környezettel korrelált szükséglet valódi megnyilvánulási formái a követelések és az elvárások (elvárások). Ők a szükség után a következő láncszem a motivációs mechanizmusban. A követelések a szükségletek kielégítésének szokásos szintjét jelentik, amely meghatározza az emberi viselkedést. Ugyanazon igény alapján eltérő igények, elvárások alakíthatók ki. Tehát egy ember számára az elsődleges táplálkozási igényt olcsó szendvicsekkel lehet kielégíteni, míg a másiknak egy ínyenc ebéd egy drága étteremben.

Az elvárások a valós helyzettel és bizonyos viselkedéssel kapcsolatos követeléseket határoznak meg. Körülbelül azonos állítások alapján azonban a várakozások jelentősen eltérhetnek. Mondjuk, válsághelyzetben, amikor a vállalkozás a csőd szélén áll, a dolgozókkal szembeni elvárások sokkal alacsonyabbak, mint a hétköznapi, „normális” időkben. Különböző törekvési feltételek mellett az elvárások nagyon jelentősen eltérhetnek. Így ma szinte összehasonlíthatatlanok egy amerikai és orosz köztisztviselő vagy tudós javadalmazási elvárásai közel azonos munkáért.

Az inger előzetes elfogadása esetén az akarati impulzus (nem aktualizált motívum) további útja kettéválik. Gyors frissítése és a legrövidebb út a cselekvéshez megfelelő telepítés esetén biztosított. Jellemzi a személy készségét és hajlamát bizonyos viselkedésre (tevékenységre) egy adott helyzetben, és mintegy összekapcsolja az állításokat és elvárásokat a hasonló körülmények között végzett cselekvés múltbeli tapasztalataival. Az attitűd lehet pozitív vagy negatív attól függően, hogy a cselekvés múltbeli tapasztalatai hogyan befolyásolták a szükséglet megvalósulását.

Az attitűd az inger sztereotip felfogását adja a szükséglet kielégítése szempontjából, és ezáltal lerövidíti a szükséglettől a tevékenységig vezető utat. Ez azonban még nem indíték. Funkciója a motivációs mechanizmusban, hogy pozitív attitűd esetén a szükségletből származó akarati késztetést aktualizált motívummá alakítsa, negatív attitűd esetén pedig konzerválja, gyengítse vagy elutasítsa az indítékot. Az attitűd koncentrált formában tartalmaz érzelmi, kognitív (kognitív, jelentésképző) és viselkedési (cselekvésre kész) komponenseket, amelyek változó mértékben kifejezhetők és gyakran finomak. Így a legegyszerűbb attitűdök automatikus cselekvést feltételeznek, de ez nem zárja ki azt a tényt, hogy egy attitűd kialakulásakor minden meghatározott összetevője jelen van.

A pozitív attitűd a szükségletekből származó impulzusok érzékelésével és a környezeti ingerekkel való összefüggésével azokat aktualizált motívumokká alakítja át, és valódi magatartássá fejlődik, amely a szükségletek kielégítését vonja maga után. Így a motivációs mechanizmus egy már kialakult attitűd bevonásával némileg lerövidült hatásciklusa kiteljesedik.

A motivációs mechanizmus második, hosszabb ciklusa akkor következik be, amikor a munkavállaló olyan új helyzettel szembesül, amelyre vonatkozóan nincsenek szükségleteit, ösztönzőit és azok elérésének módjait összekötő attitűdök. Ebben az esetben egy olyan meglehetősen összetett láncszem, mint a kognitív, racionális-értékelő folyamat szerepel a motivációs mechanizmusban. Az ingerben rejlő információk elemzését jelenti, összefüggésbe hozva azt az egyén értékeivel, a helyzettel, az inger elérésének folyamatában felmerülő lehetőségekkel és költségekkel, valamint egyéb motívumok jelentőségével (ha vannak ilyenek). ). Ebben a szakaszban az indítékok harca zajlik, és ítélet születik az indíték aktualizálásáról, megőrzéséről vagy elutasításáról. (A motivációs mechanizmus működésének rövidebb változatában hasonló funkciókat lát el az attitűd.) Az aktualizált motívum a viselkedés mozgatórugója, közvetlen oka, tulajdonképpen ez teszi teljessé a motivációs mechanizmus általános körforgását.

1.2 A motiváció főbb elméleteinek áttekintése

A motivációnak számos elmélete létezik. H. Scholz osztályozása szempontjából célszerűnek tűnik ezeket - az elemzés tárgyától függően - három fő irányra osztani: 1) elméletek, amelyek a munkavállalóról - személyről alkotott sajátos képen alapulnak; 2) intraperszonális elméletek; 3) eljáráselméletek. Az első irány elméletei a munkavállalóról, szükségleteiről és indítékairól alkotott bizonyos képen alapulnak; másodszor - elemezze az egyén szükségleteinek és motívumainak szerkezetét és azok megjelenését; harmadszor, túlmutatnak az egyénen, és különböző környezeti tényezők motivációra gyakorolt ​​hatását vizsgálják.

A munkamotiváció legegyszerűbb és legelterjedtebb elméletei közé tartozik, amelyek egy sajátos emberképen alapulnak, D. McGregor koncepciója, az úgynevezett XY elmélet. Ez a fogalom két egymással ellentétes elméletet foglal magában: az "X" és az "Y" elméletet.

Az X elmélet feltételezi, hogy:

Az átlagember lusta és hajlamos kerülni a munkát;

Az alkalmazottak nem túl ambiciózusak, félnek a felelősségtől, és azt akarják, hogy vezessék őket;

A vállalkozás céljainak elérése érdekében a munkavállalókat szankciókkal fenyegető munkára kell kényszeríteni, anélkül, hogy megfeledkeznék a javadalmazásról;

A szigorú irányítás és ellenőrzés a fő irányítási módszerek;

A dolgozók viselkedését a biztonság iránti vágy uralja.

Az "Y" elmélet, amely az "X" elmélet kiegészítése, ellentétes posztulátumokon alapul:

A munka iránti vonakodás nem a dolgozó veleszületett tulajdonsága, hanem a rossz munkakörülmények következménye, amelyek elnyomják a veleszületett munkaszeretetet;

Kedvező, sikeres múltbeli tapasztalattal az alkalmazottak hajlamosak felelősséget vállalni;

A szervezeti célok elérésének legjobb eszköze a jutalmazás és a személyes fejlődés;

Megfelelő feltételek mellett az alkalmazottak asszimilálják a szervezet céljait, és olyan tulajdonságokat fejlesztenek ki, mint az önfegyelem és az önuralom.

McGregor ajánlásai szerint az „XY” elméletet kell alkalmazni, figyelembe véve a munkavállalók tudatossági szintjének és motiváltságának sajátos állapotát. A menedzsereknek törekedniük kell arra, hogy egy csoportot, ha az nem kellően motivált, „X” állapotból „Y” állapotba hozzon létre. Ezt a koncepciót W. Siegert és L. Lang német tudósok dolgozták ki.

Az E. Mayo, F. Rothlisberger stb. által kidolgozott emberi kapcsolatok elmélete meglehetősen közel áll az „Y” elmélethez. Az emberi kapcsolatok elmélete a következő alapgondolaton alapul:

A munkamotivációt elsősorban a szervezetben meglévő társadalmi normák határozzák meg, nem pedig az élettani szükségletek és az anyagi ösztönzők;

A magas teljesítmény legfontosabb motívuma a munkával való elégedettség, amely feltételezi a jó fizetést, a karrier-növekedés lehetőségét, a vezető alkalmazottai iránti orientációját, a munka érdekes tartalmát stb.;

A produktív munka motiválása szempontjából fontos a szociális biztonság és az egyes személyekről való gondoskodás, a dolgozók tájékoztatása a szervezet életéről, valamint a vezetők és beosztottak közötti fejlett kommunikáció.

Az emberi kapcsolatok elméletét gyakran éri kritika amiatt, hogy eltúlozza a munkával való elégedettség fontosságát a munkavállalók motiválásában, túlzottan odafigyel a társadalmi igényekre, amelyek nem mindig esnek egybe a szervezet érdekeivel.

A "Z" elmélet fő megkülönböztető jegye a motiváció kollektivista elveinek indoklása. Ezen elmélet szerint a munkavállalói motivációnak a „termelési klán” értékeiből kell származnia, pl. vállalkozások, mint egy nagy család, egyfajta. Ezek az értékek megkövetelik az alkalmazottak közötti kapcsolatok fejlesztését - bizalmi kapcsolatokat, szolidaritást, a csapat és a közös célok iránti elkötelezettséget és a munkával való elégedettséget.

A motiváció alapvető, klasszikus intraperszonális elméletei közé tartozik az A. Maslow által kidolgozott szükségletek hierarchiájának elmélete. A szerző abból indul ki, hogy az embert egyértelműen kifejezett szükségletek egész komplexuma befolyásolja, amelyek több csoportba kombinálhatók és a hierarchia elve szerint rendezhetők. Maslow öt szükségletcsoportot azonosított:

az emberi túléléshez szükséges élettani szükségletek: élelem, víz, pihenés stb.;

a biztonságra és a jövőbe vetett bizalomra vonatkozó igények - védelem a külvilág fizikai és egyéb veszélyei ellen, valamint bizalom, hogy a fiziológiai szükségletek a jövőben kielégítésre kerülnek,

szociális szükségletek – társadalmi környezet iránti igény. Az emberekkel való kommunikációban a „könyök” és a támogatás érzése;

a tisztelet iránti igény, mások elismerése és a személyes teljesítmény iránti vágy;

az önkifejezés igénye, i.e. a saját növekedés és a benne rejlő lehetőségek megvalósításának igénye.

Ezen elmélet szerint a fenti elméletek piramisokba rendezhetők:

Az emberi motivációban a kielégítetlen alacsonyabb szükségletek élveznek elsőbbséget. A magasabb igények csak az alacsonyabb szükségletek kielégítése után aktualizálódnak, válnak a fő igényekké és határozzák meg a munkavállaló viselkedését. A munkavállalói elégedettség akkor érhető el, ha a szükséglet telítettségi foka megfelel az elvárásoknak. Ellenkező esetben az elégedetlenség érzése támad, ami gátolja a magasabb igények érvényesülését.

A szükségletek hierarchiájára vonatkozó elmélet kritikájának fő tárgya maga a hierarchia. Egyes embereknél a szükségletek hierarchiája eltérhet a Maslow által javasolttól, sőt, a legtöbb embernek általában több különálló szükséglete van egy adott időpontban, és meglehetősen nehéz azonosítani a dominánsat, valamint megállapítani a szükséglet pillanatát. átmenet.

K. Alderfer megpróbálta tisztázni és kreatívan továbbfejleszteni Maslow elméletét. Ez utóbbival ellentétben az igények három osztályát azonosította:

Egzisztencia szükségletek, amelyekhez az alapvető fiziológiai szükségleteket, valamint a biztonsági szükségleteket is felvette;

Társadalmi szükségletek, beleértve a kommunikáció, a csoporthoz való tartozás és a mások iránti tisztelet iránti igényt;

Személyes növekedési igények, pl. önmegvalósítási igények, beleértve a menedzsmentben való részvételt.

Ellentétben Maslow-val, aki csak alulról engedte meg a motiváló hatást, i.e. az alacsonyabb szükségletről a magasabbra való átmenet során Alderfer azt állítja, hogy az ilyen befolyás mindkét irányban érvényesülhet.

A viselkedés motivációjának problémájának kialakulásához jelentős mértékben járul hozzá D. McClelland motivációs szükségletek elmélete. Anélkül, hogy tagadná a korábbi elméletek jelentőségét és következtetéseiket a biológiai és egyéb „alapvető” szükségletek fontosságáról a dolgozók viselkedésének motiválásában, McClelland megpróbálta azonosítani a „másodlagos szükségletek” közül a legfontosabbakat, amelyek megfelelő anyagi feltételek mellett valósulnak meg. Biztonság. Azt állítja, hogy minden szervezet lehetőséget biztosít az alkalmazottaknak három magasabb szintű szükséglet kielégítésére: a hatalom, a siker és az összetartozás. Ezek alapján egy negyedik igény is felmerül, mégpedig a bajok elkerülésének igénye, i.e. akadályok vagy ellenállás a három megnevezett szükséglet megvalósításában.

A hatalom, a siker és az összetartozás iránti igény megfelelő motívumokban nyilvánul meg. Az alapvető motívumok stabilak és csak hosszú időn keresztül változnak. Ezek azonban ki vannak téve rövid távú ingadozásoknak.

A siker iránti igény nem egyformán fejeződik ki a különböző alkalmazottak között. A sikerorientált ember jellemzően autonómiára vágyik, és hajlandó felelősséget vállalni munkája eredményéért. Törekszik arra, hogy rendszeresen tájékozódjon a „megtett mérföldkövekről”, tudni akar munkája konkrét eredményeiről, szervezettebb, képes előre látni és megtervezni tetteit. Az ilyen emberek arra törekszenek, hogy reálisan elérhető célokat tűzzenek ki, és elkerüljék az ésszerűtlen kockázatokat. Elégtételt nem annyira az elvégzett munka jutalma, hanem maga a munkafolyamat, különösen annak sikeres befejezése kap.

A hatalom iránti igény abban a vágyban fejeződik ki, hogy más embereket befolyásolni, viselkedésüket ellenőrizni, valamint a másokért való felelősségvállalásra való hajlandóságot fejezi ki. Ez az igény a vezetői pozíció iránti vágyban fejeződik ki. Ez pozitív hatással van a vezetés hatékonyságára. Éppen ezért a vezetői posztokra kifejezetten erős hatalomigényű embereket célszerű kiválasztani. Az ilyen emberek magas önkontrollal rendelkeznek. Elkötelezettebbek a szervezetük iránt, szenvedélyesek a munkájuk iránt, és idő nélkül dolgoznak.

A tartozás igénye nagy hatással van az emberek viselkedésére egy szervezetben. Ez abban nyilvánul meg, hogy szeretne kommunikálni és barátságos kapcsolatokat kialakítani másokkal. Az erős hovatartozási igényű alkalmazottak elsősorban olyan feladatokban teljesítenek jól, amelyek magas szintű szociális interakciót és jó interperszonális kapcsolatokat igényelnek.

F. Herzberg két tényező elmélete széles visszhangot váltott ki a tudósok és a menedzserek körében. Elődeivel ellentétben Herzberg két olyan tényezőcsoportot azonosított, amelyek nem ugyanolyan hatással vannak az alkalmazottak motivációjára. Herzberg a tényezők első csoportját higiéniai tényezőknek, a másodikat motivátoroknak nevezte.

A higiéniai tényezők önmagukban nem okoznak elégedettséget, de leromlásuk a munkával való elégedetlenséghez vezet.
Ha a higiéniai tényezők javulnak, az elégedetlenség nem érezhető, de ha ezt a javulást a munkavállalók természetesnek, magától értetődőnek tekintik, akkor nincs elégedettség. A higiéniai tényezők közé tartozik: kapcsolat a kollégákkal, felettesekkel és beosztottakkal; erkölcsi légkör a szervezetben; díjazás (fix fizetés esetén); vezetői képességek; fizikai munkakörülmények; a munka stabilitása.

A tényezők második csoportját a motivátorok alkotják, amelyek közvetlenül okozzák a munkával való elégedettséget, a motiváció magas szintjét és a munkateljesítményt. Serkentőként működnek a hatékony munka érdekében. Ide tartozik: célok elérése, elismerés, érdekes munkatartalom, önállóság (saját munkaterület) és felelősségvállalás, szakmai és hivatali fejlődés, személyes önmegvalósítási lehetőségek. Természetesen az egyéni higiéniai tényezők és a motivátorok közötti határok viszonylagosak és változékonyak, kutatásai eredményeit összegezve Herzberg számos következtetést vont le:

A higiéniai tényezők hiánya a munkával való elégedetlenséghez vezet.

A motivátorok jelenléte csak részben és hiányosan tudja kompenzálni a higiéniai tényezők hiányát.

Normál körülmények között a higiéniai tényezők jelenléte természetesnek tekinthető, és nincs motiváló hatása.

Pozitív maximális motivációs hatás érhető el a motivátorok segítségével, higiéniai tényezők jelenlétében.

Herzberg elméletének fő gyakorlati következtetése az, hogy a vezetőknek differenciáltan és nagyon körültekintően kell hozzáállniuk a különféle ösztönzők alkalmazásához, és ha az alsóbb szintű igények kielégítően kielégítőek, ne a higiéniai tényezőkre támaszkodjanak főként. Ezzel szemben nem szabad időt és pénzt vesztegetniük a motivátorok használatára, amíg az alkalmazottak higiéniai szükségleteit kielégítik.

A fő intraperszonális motivációelméletek közötti kapcsolat diagram formájában bemutatható:

A. Maslow K. Alderfer F. Herzberg D. McClelland

3. ábra - A főbb intraperszonális motivációs elméletek kapcsolata

A motivációs elméletek következő nagy csoportja a folyamatelméletek.

Atkinson munkamotiváció-elmélete abból indul ki, hogy a munkavállalói magatartás az ember egyéni tulajdonságainak és a helyzetnek, annak észlelésének az eredménye. Mindenki a sikerre törekszik, elkerüli a kudarcot, és ennek két megfelelő motívuma van: a siker motívuma - az én és a kudarc elkerülésének motívuma - Mn. Ezek a motívumok meglehetősen stabilak, és a tanulás és a munka során alakulnak ki. Megnyilvánítják az ember vágyát egy bizonyos szintű szükségletkielégítésre.

A két jelzett motívumban kifejezett személyes tulajdonságokon kívül az ember viselkedését két szituációs változó is befolyásolja: a siker valószínűsége, amellyel a munkavállaló elvárja tevékenységének befejezését - A siker és a siker vonzereje (az ösztönző értéke). ) az egyéni - Pu. Ebben az esetben a siker vonzereje közvetlenül összefügg a siker valószínűségével a Pu = 1--By képlet szerint. Ez azt jelenti, hogy minél nagyobb a siker valószínűsége, annál kisebb a vonzereje. Például, ha egy alkalmazott biztos abban, hogy az osztálya saját erőfeszítéseitől függetlenül elvégzi a feladatot, és ő és mindenki más jutalmat kap, akkor a feladat elvégzésének vonzereje minimális lesz számára.

A motiváció erejét kifejező sikervágy a következő képlettel ábrázolható: Su = My x By x Pu.

S. Adams igazságosság-elmélete azon a tényen alapszik, hogy a társadalmi interakció egy szervezetben a munkavállaló és a munkaadó közötti gazdasági csereként megy végbe. A munkavállaló megteszi a munka-hozzájárulását, valamint tapasztalatát, gazdálkodását, végzettségét, életkorát, nemzetiségét és osztályát stb. Ez, hogy úgy mondjam, az ő „belépése” az interakciós rendszerbe. A „kilépést” a munkáltató biztosítja bér, munkával való elégedettség, szociális szolgáltatások, munkabiztonság, státusszimbólumok stb. Munkavégzés közben a munkavállaló két paraméter szerint értékeli a helyzetet: 1) „Mit adok a szervezetnek?” és 2) „Milyen kompenzációt kapok a hozzájárulásom alapján és összehasonlítva más, ugyanazt a munkát végző alkalmazottakkal?”

A munkavállaló egyensúlyra törekszik az „input” és „output”, a kiadások és bevételek, a munkaerőköltségek és a javadalmazás között. A kiegyensúlyozottság, a kiadások és a bevételek mérlegének fő kritériuma ezen mutatók összehasonlítása más hasonló munkát végző munkavállalók mutatóival.

Normális munkaviszony a munkavállaló és a munkáltató között csak akkor jön létre, ha elosztási igazságosság van, pl. a javadalmazást igazságosan osztják el a munkavállalók között.

Minden alkalmazott összehasonlítja saját javadalmazásának és költségeinek arányát mások arányával, és az összehasonlítás eredményeként értékeli, hogy méltányosságot vagy igazságtalanságot mutattak-e ki vele szemben. Az igazságtalanság létezhet alulfizetés (jobban tolerálható és felháborodást vált ki) és túlfizetés formájában (egy normális ember bűnösnek érzi magát emiatt).

B. Skinner elmélete a motiváció fokozásáról a motiváció egy fontos aspektusát tükrözi – az emberek múltbeli tapasztalataitól való függőségét. Skinner elmélete szerint az emberek viselkedését a múltban hasonló helyzetben tett tetteik következményei határozzák meg. Az alkalmazottak tanulnak tapasztalataikból, és igyekeznek olyan feladatokat felvállalni, amelyek korábban pozitív eredménnyel jártak, és fordítva, kerülik azokat a feladatokat, amelyek korábban negatív eredménnyel jártak.

Vroom motivációelmélete – ő volt az elsők között, aki felvetette, hogy a motivációt választáskezelési folyamatnak tekintsük. A motiváltság a munkavállaló (és általában az ember) természetes és állandó állapota. Az ember ilyen vagy olyan módon mindig motivált, és alternatív viselkedési formák közül választ. Ez a választás elsősorban három változótól függ: vegyérték - B, instrumentalitás - I és elvárás - O (ezek a fogalmak képezik Vroom teljes elméletének alapját).

A vegyérték egy cél vonzerejének vagy értékének mérőszáma. -1 és +1 között változik.

Az instrumentalitás a munkavállaló által felbecsült valószínűsége a cél elérésének. Ez is -1-től, az akció nem vezet a cél eléréséhez, a +1-ig terjed, az akció a cél elérésével végződik.

Az elvárás annak a szubjektív valószínűsége, hogy egy cselekvés (D) köztes eredményhez vezet (P1). 0 és 1 között változik.

A Vroom-féle elvárásmodell egy egyszerű diagram formájában ábrázolható, amelyet három képlet tükröz. P1 vegyérték = instrumentalitás (P1-+P2) x P2 vegyérték

Ez a képlet azt jelenti, hogy a P1 köztes eredmény vonzereje egyenlő annak a valószínűségével, hogy az 1. eredmény a 2. eredményhez vezet, megszorozva a 2. eredmény vonzerejével (P2), azaz. a végső célig.

1) Az erőfeszítés képlete (és a motiváció ereje):

Erőfeszítés (U) = Várakozás (D1->P1) x Valencia P1

E képlet szerint a munkavégzés annak a várakozásnak a szorzata, hogy az 1. cselekvés az 1. eredményhez vezet, megszorozva az 1. eredmény vonzerejét.

2) az erőfeszítés (motiváció) általános képlete:

Erőfeszítés (E) = Várakozás (D1->P1) x eszköz (P1->P2) x Valencia P2

Lawler-Porter motivációelmélete a várakozás-elmélet és a méltányosság-elmélet elemeinek kombinációjára épül. Lényege, hogy bevezették a javadalmazás és az elért eredmények közötti kapcsolatot.

L. Porter és E. Lawler három változót vezetett be, amelyek befolyásolják a javadalmazás mértékét: a ráfordított erőfeszítést, a személy személyes tulajdonságait és képességeit, valamint a munkafolyamatban betöltött szerepének tudatát. Az elváráselmélet elemei itt abban nyilvánulnak meg, hogy a munkavállaló a ráfordított erőfeszítésnek megfelelően értékeli a jutalmat, és úgy gondolja, hogy ez a jutalom megfelelő lesz a ráfordított erőfeszítéshez. A méltányosságelmélet elemei abban nyilvánulnak meg, hogy az embereknek megvan a saját ítéletük a jutalmak helyességéről vagy helytelenségéről a többi alkalmazotthoz képest, és ennek megfelelően az elégedettség mértékéről. Ebből következik az a fontos következtetés, hogy a munka eredménye a munkavállalói elégedettség oka, és nem fordítva. Ezen elmélet szerint a teljesítménynek folyamatosan növekednie kell.

A hazai tudósok közül a motivációelmélet fejlesztésében a legnagyobb sikereket L.S. Vygodsky és tanítványai A.N. Leontyev és B.F. Lomov. A pszichológia problémáit pedagógiai tevékenység példáján tanulmányozták, termelési problémákkal nem foglalkoztak. Ez az oka annak, hogy munkájukat nem fejlesztették tovább.

Vygodsky elmélete azt állítja, hogy az emberi pszichében két párhuzamos fejlődési szint van - a legmagasabb és a legalacsonyabb, amelyek meghatározzák az ember magas és alacsony szükségleteit, és párhuzamosan fejlődnek. Ez azt jelenti, hogy lehetetlen kielégíteni az egyik szint igényeit a másik eszközeivel.

Például, ha egy személynek egy bizonyos időpontban először alacsonyabb szükségleteit kell kielégítenie, anyagi ösztönzők lépnek életbe. Ebben az esetben a legmagasabb emberi szükségletek csak nem anyagi úton valósulhatnak meg. L.S. Vygodsky arra a következtetésre jutott, hogy a magasabb és alacsonyabb szükségletek, párhuzamosan és függetlenül fejlődnek, együttesen irányítják az emberi viselkedést és tevékenységét.

Az emberi tevékenység rendszerszemlélete alapján elmondható, hogy az ember a szabályozás, az alkalmazkodás és az önszerveződés szintjén hoz döntéseket. Ennek megfelelően az igényeket ezen szinteken egyidejűleg kell megvalósítani. Azt lehet állítani, hogy a legalacsonyabb, legmagasabb és legmagasabb szükségletek párhuzamosan és halmozottan alakulnak ki, és az ember viselkedése irányítja őket szervezetének minden szintjén, i.e. a szükségletek anyagi és nem anyagi stimuláción keresztül történő kielégítésének hármas természete van.

A modern motivációs elméletek messze nem korlátozódnak a fentebb tárgyaltakra. Például a motiváció fő területeiről G. Comelli által javasolt diagram, amely az Euler-körök metszéspontjából áll.

4. ábra - A motiváció főbb területei (G. Comelli)

Amint az a diagramból látható, a munkavállaló motivációját befolyásolják: egyéni tulajdonságai és az önmotivációra tett erőfeszítései; a vezető által kitűzött feladat; a vezetés természete (a vezető képességei, stílusa stb.); a csoport, amelyben dolgozik; az egész szervezet struktúráival és kultúrájával együtt; egy társadalom, amely meghatározza az általános munkakörnyezetet, értékeket és normákat. A vezetés egészének egyik legfontosabb motivációs tényezője és tárgya a csoport.

1.3 A menedzsment motivációs funkciója

Mint ismeretes, a menedzsment a célmenedzsment átfogó rendszere, amely a szervezet tevékenységeinek problémamegoldásán, előrejelzésén, stratégiai és aktuális tervezésén alapul annak érdekében, hogy kielégítse a fogyasztók igényeit és igényeit, és a szervezet maximális profitot érjen el. A menedzsment komplexitása magában foglalja bizonyos feladatsorok egyidejű és állandó megoldását, amelyek meghatározott irányítási területekre irányulnak. Más szóval, a menedzsment bizonyos funkciók ellátását foglalja magában. A menedzsment alapvető funkcióit - tervezést, szervezést, motiválást, koordinációt és kontrollingot - Henri Fayol dolgozta ki. Az idő múlásával a funkciók listája jelentősen bővült.

A vezetés egyik fő funkciója a személyzet motiválása. Mert a tökéletesen elkészített tervek és a legtökéletesebb szervezeti felépítés is értelmét veszti, ha a munka ténylegesen nem valósul meg. A motivációs funkció feladata, hogy a szervezet alkalmazottai a rájuk ruházott hatáskörök alapján, a tervnek megfelelően minőségi és motivált munkavégzést biztosítsanak.

A modern vezetésfejlesztési trendek tükrében megállapíthatjuk, hogy a személyzeti motivációs rendszer kiépítése a legprogresszívebb út ebben az irányban.

A motivációs rendszer a személyzetirányítási rendszer egyik legfontosabb eleme, amely magában foglalja:

Személyzet keresése, kiválasztása, felvétele és adaptálása

Teljesítményértékelés/személyzeti tanúsítás

Díjazás

Kiképzés

Munkavállalói karriertervezés, munkavégzés személyi tartalékkal, kinevezések, rotációk

A vállalat vállalati kultúrája.

Érdemes megjegyezni, hogy ha kifejezetten a személyzetirányítási rendszerről beszélünk, akkor a legszorosabb kapcsolat a motivációs rendszer és a többi komponens között rejlik. Ezen túlmenően a javasolt rendszernek hosszú távra kell irányulnia, és progresszív jellegűnek kell lennie. A személyi motiváció egyedi elszigetelt cselekedetei nemcsak nem hozzák meg a kívánt eredményt, hanem a helyzet destabilizálásához is vezetnek a személyzeti menedzsment területén.

A személyzeti motivációs rendszer céljai és célkitűzései a vállalat piaci pozíciójától és stratégiai céljaitól függően nagymértékben változnak, és ugyanazon vállalaton belül eltérőek lehetnek az alkalmazottak különböző kategóriáinál. Ugyanakkor lehetőség van a motivációs rendszer közös céljának megfogalmazására minden vállalat számára:

A motivációs rendszernek az integrált személyzeti irányítási rendszer részeként hozzá kell járulnia a vállalkozás stratégiai céljainak eléréséhez, azáltal, hogy ösztönzi a munkatársakat a szükséges eredmények elérésére, valamint kedvező szociálpszichológiai légkört teremt a csapaton belül, és biztosítja. feltételek az egyes alkalmazottak potenciáljának legteljesebb kihasználásához. Minden motivációs rendszer fő céljai közé tartozik még: magasan képzett szakemberek bevonása, képzése és megtartása a vállalati struktúrában, valamint a csapatmunka ösztönzése. Ugyanakkor egy igazán hatékony motivációs rendszer csak akkor ismerhető fel, ha az optimális személyi költségeket elértük. Anyagi, információs, szervezési és munkaidő-kiadások.

A motiváció típusainak és összetevőinek számos osztályozása létezik. Jelen előadás céljaira a motiváció anyagi és immateriális felosztását használjuk. Az anyagi rész, amelyet néha kompenzációs csomagnak neveznek, pénzbeli kompenzációt és szociális transzfereket tartalmaz. Az immateriális rész magában foglalja a különféle szervezeti és egyéb hatások alkalmazását, amelyek befolyásolják a munkavállalói motiváció szintjét. Véleményünk szerint a motivációs rendszer (MS) létrehozásának mechanizmusa diagram formájában ábrázolható:

5. ábra - Motivációs rendszer létrehozásának mechanizmusa.

A motivációs rendszer kidolgozása előtt egy adott vállalkozásnál meg kell találni a személyi szükségletek szerkezetét, és azonosítani kell a legjelentősebbeket. A motivációs befolyás rossz iránya a legjobb esetben is eredménytelen cselekvésekhez vezet. Az alkalmazottak igényeinek tisztázása érdekében a szakosodott ügynökségek szolgáltatásai az utóbbi időben széles körben elterjedtek. Ezt a munkát azonban önállóan is elvégezheti interjúk és kérdőívek segítségével.

A személyzet ilyen elemzése után világossá válik a vezetés számára, hogy a motivációs tevékenység mely aspektusaira fordítson leginkább figyelmet. Ezt követően közvetlenül ki kell dolgozni a személyzet anyagi és nem anyagi ösztönző rendszereit. Mindazonáltal szem előtt kell tartani, hogy lehetetlen egyetlen módszerrel motiválni a vállalkozás minden alkalmazottját. A motivációs rendszert lehetőség szerint célzottan kell kialakítani. Egy kisvállalkozáson belül viszonylag könnyen biztosítható ez a feltétel, de ha nagyvállalatról beszélünk, akkor az egyes munkavállalókra vonatkozó megközelítés keresése nemcsak irreális, de gazdaságilag sem értelmes. Ebben a helyzetben a célzott motiváció csak a felsővezetők vonatkozásában lehetséges, a többi munkavállaló számára a motivációs rendszereket átfogóbb módon kell kidolgozni.

A gazdasági ösztönző rendszert több lépcsőben célszerű kiépíteni.

Először, szükséges tanulmányozni a szervezetben meglévő javadalmazási rendszer jellemzőit. Ebben a szakaszban minden rendelkezésre álló információt elemeznek, hogy meghatározzák az alkalmazottak optimális fizetését. Ez figyelembe veszi a meglévő gyakorlatot, a vállalati lehetőségeket, a regionális munkaerő-piaci árakat, a munkavállalói igényeket és a szociológiai bértáblákat. Döntés hozatala a bérek nagyságáról, a munkavállalók jellemzőinek elemzése (képzettségük és munkamotivációjuk), a munka jellemzőinek elemzése (az elvégzett munka típusai, munkaköri funkciók és felelősségek, mutatók és normák, munkakörülmények) ) végrehajtásra került.

Másodszor, az illetmény állandó részének kialakítása, indokolása folyamatban van. Ebben a szakaszban meghatározzák vagy módosítják a fizetési táblákat, a szabványos teljesítménymutatókat, meghatározzák a képesítési bónuszokat és a speciális munkakörülményekért járó kiegészítő kifizetéseket. A fizetési táblák kialakításához különféle módszerek alkalmazhatók, mint a munkakörök rangsorolása, osztályozása, faktoros összehasonlítás, pontonkénti értékelés (minősítés).

Harmadik, a bérek változó részét alakítják ki. Ebben a szakaszban elemzik a különféle bónusztípusok alkalmazásának lehetőségeit a szervezetben, például bónuszt az egyéni eredményekért, bónuszt az osztály munkájához való hozzájárulásért, célbónuszt, bónuszt a vállalat általános teljesítményéért . Minden bónusztípushoz számítási képleteket vagy módszereket dolgoznak ki, figyelembe véve a bónuszok sajátosságait és a vállalaton belüli gyakorlatát. Ezen túlmenően más javadalmazási rendszerek bevezetésének lehetőségeit is elemzik, például egy nem tarifás rendszert, egy akkordrendszert, és egy irányítási rendszert célok szerint.

Negyedik, a szociális csomag elemzése és indoklása történik. Ebben a szakaszban dolgozzák ki a szociális csomag elosztásának alapelveit (egyenlő, szolgálati idő alapján, hierarchikus), összetételét és pénzbeli értékét meghatározzák a vállalati alkalmazottak különböző kategóriáira.

A fenti szakaszok egymás utáni áthaladása lehetővé teszi számunkra, hogy olyan anyagi ösztönző rendszert kapjunk, amely indokolt és figyelembe veszi az adott szervezet sajátosságait.

A kívánt motivációs hatás eléréséhez azonban nyilvánvalóan nem elegendő az anyagi ösztönző rendszer alkalmazása. Ezt immateriális ösztönző rendszerrel kell támogatni. Sokkal nehezebb egy ilyen rendszert felépíteni, mert az utóbbin belül alkalmazott módszerek nem annyira explicitek, és személyre szabottabbak a motiváció tárgyához képest. Általában véve egy ilyen rendszer sikere elsősorban a vezető tehetségén múlik.

Mindenesetre hozzávetőleges listát tudunk adni a személyzet nem gazdasági ösztönzésének fő módszereiről:

* Különböző nyilvántartások elhelyezése a munkavállaló teljesítményeiről a személyes aktájában.

* Szóbeli köszönet.

*Kiegészítő képzés a munkáltató költségén magasabb fizetésű munkák esetén.

* „A hónap legjobb alkalmazottja” cím.

* Küldés szemináriumra, konferenciára a városon kívül, ahol a cég található, a munkavállalót érdeklő témában.

* Bizonyítványok a város legjobb éttermeiben elfogyasztott családtagokkal vagy barátokkal való ebédhez.

* Különleges memorandum kiadása, amelyet az egész vállalaton belül terjesztenek, kifejezve a menedzsment nevében a munkavállalónak köszönetet.

* Nagyobb hatalmak biztosítása.

* Rugalmas munkaidő.

* Az alkalmazott nevével gravírozott emléktábla vagy tiszteletbeli trófea.

* Különleges parkolóhely biztosítása autója számára.

* Magasabb minőségű dekorációs felületkezelés vagy a legjobb munkások munkahelyének felszerelése.

* Nevük említése egy terméken, szolgáltatáson vagy berendezésen, mint fejlesztések létrehozói vagy a legjobban teljesítők.

* Fénykép elhelyezése vállalati újságban vagy tájékoztatóban.

* A munkavállalóról és eredményeiről külön kiadvány is készült.

* Csoportjutalmak (nem csak a termelésben, hanem az adminisztratív és vezetői személyzet jutalmazásánál is használatos, de ez utóbbiakat csapatokra, munkacsoportokra kell osztani, ami csak homogén munkakörök esetén lehetséges).

* Hirdetőtábla azon személyek listájával, akik folyamatosan teljesítik céljaikat.

* Különleges jelzéssel ellátott póló, ing, bögre stb. (például „legjobb alkalmazott”).

* Elsőbbség a munka- és pihenőidő-beosztás megtervezésekor.

* Különleges helyek kialakítása információk, levelek, fényképek stb. elhelyezésére, köszönetnyilvánítás az alkalmazottaknak és eredményeik bemutatása.

* Az ügyfelek köszönőleveleinek közzététele oly módon, hogy mindenki láthassa azokat.

* Prioritás az új berendezések és eszközök beszerzésében.

* A cégről a munkája eredményei alapján füzetek kiadása, beleértve a fényképeket, interjúkat a legjobbak legjobbjaival.

* A jó alkalmazottak elkülönítése a munkájuk folyamatos ellenőrzésének rendszerétől.

* A jó alkalmazottak horizontális áthelyezésének ösztönzése.

* Lehetővé teszi, hogy az alkalmazottak képviseljék Önt távollétében.

* Lehetővé teszi, hogy a projekteredményekről rendszeresen, az Önénél magasabb szinten számoljon be.

* Jutalmak a cégnél végzett munka időtartamára (közvetlen tárgyi jutalom, ajándék, gálaest).

* A cégen belüli versenyekre jelöltek azonosítása speciális projektekre és területekre.

* A legjobb alkalmazottak ebédje a cégvezetőkkel („ebéd az elnökkel”).

* Ünnepélyes búcsú az utolsó napon, amikor a jó alkalmazottak elhagyják a céget egy másik munkára.

* Album vagy videokazetta, amely leírja az alkalmazott munkahelyét, ahol maga az alkalmazott a főszereplő.

* A szabadság kezdete a tervezettnél korábban.

* Jótékonysági adomány a munkavállaló nevében, amelyet a vállalat fedez, a munkavállaló által választott területen.

* További pihenőidő.

* Drága folyóiratok előfizetése, az alkalmazottak által választott klubok vagy egyesületek tagságának fizetése.

* Ajándékok az alkalmazottaknak meghatározott érdeklődési körök alapján.

* Az épületek egy részének vagy az egyes helyiségeknek a legjobb alkalmazott nevének kijelölése.

* A munkavállaló-specifikus kivételi szabályzatok és eljárások bemutatása.

A nem anyagi ösztönzési módszerek megválasztása a menedzsernél marad. A munkatársak motivációs rendszerének felépítése meglehetősen munka- és tőkeigényes folyamat, de megfelelő megközelítéssel az eredmények nem várnak sokáig. Érdemes azt is szem előtt tartani, hogy itt nem lehet megállni, hanem folyamatosan fejleszteni, javítani kell a felépített rendszert. Csak ez a folyamatos fejlesztési megközelítés tudja biztosítani a motivációs rendszer működőképességét a vállalkozásban.

2 . Motivációs rendszerek elemzése orosz vállalatoknál

2.1 A munkavállalók különböző kategóriáinak szükségleteinek elemzése

Minden motivációs rendszer alapja a motivált munkavállalók speciális igényeire való célzott hatás. Egy ilyen hatás célja egyrészt a munka termelékenységének növelése, másrészt a társadalmi felelősségvállalás elvének megvalósítása, amely magában foglalja az egyes munkavállalók egyénként való figyelembe vételét, és kényelmes feltételek biztosítását munkaköri feladatai ellátásához. .

Ahhoz, hogy a kialakított motivációs rendszer hatékonyan működjön, pontosan tudni kell, hogy egy adott időpontban milyen igények és a munkavállalók mely csoportjai érvényesülnek. A domináns szükségletek azonosítása az első és legfontosabb lépés a motivációs rendszer kialakításában. Ha a motivációs hatás olyan szükségletek kielégítésére irányul, amelyek pillanatnyilag nem relevánsak, akkor nem valószínű, hogy pozitív hatást hoz. Kétségtelen, hogy minden embernek egyéni motivációs struktúrája van, azonban lehetségesnek tűnik az igények átfogó elemzése annak megértése érdekében, hogy milyen fő erők mozgatják a modern orosz munkavállalót.

2004 június elején A "Business Analyst Group" tanácsadó cég tanulmányt végzett "A motivációs rendszerek szintje a Kuzbass cégeknél". 42 Kuzbass cég képviselőjét kérdezték meg. Összesen 51 kérdőívet lehetett statisztikai feldolgozásra összegyűjteni. A megkérdezett személyek szerkezete nagyon hasonló a szervezeti személyzeti megoszlás szerkezetéhez:

A válaszadók 10%-a cégtulajdonos,

18% - felsővezetők,

26% - középvezetők,

46%-a rendes alkalmazott.

A kutatás többek között feltárta azokat a motivációs tényezőket, amelyek személyesen a legjelentősebbek a megkérdezettek számára. Az eredményeket a 6. ábra mutatja be:

6. ábra - A válaszadók személyében legjelentősebb motivációs tényezők

Az első helyen, furcsa módon, a kommunikáció és a kedvező pszichológiai légkör szükségessége volt a csapatban. Ugyanilyen fontos igény volt a megkérdezett munkavállalók számára a biztonság iránti igény, amely a stabil, megbízható vállalatok iránti szimpátiában nyilvánult meg. Ez érthető hazánk közelmúltjának fényében. A biztonság iránti igény azonban nem a kompenzációs csomag iránti vágyban nyilvánul meg, bár Nyugaton ez utóbbi meglehetősen fontos szerepet tölt be a munkavállaló számára. Az összesített értékelésben a negyedik helyen állt a dolgozók anyagi motiváltsága, i. A pénz minden bizonnyal fontos az orosz munkavállalók számára, de nem ez a fő motiváló tényező a munkára. Mivel a fenti vizsgálat mintája meglehetősen reprezentatív, az igények ilyen minősítése az átlagos munkavállalóra vetíthető.

Hasonló dokumentumok

A modern külföldi és orosz vállalatok személyzeti motivációs rendszerének kialakításának folyamatának elemzése. Munkaerő-motivációs rendszer fejlesztése a Mechel-Energo szervezetben. Anyagi és nem anyagi ösztönzők fejlesztése a vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.16


A munkamotiváció lényege, az anyagi és nem anyagi stimuláció jellemzői. A Goszemkadastrsemka vállalkozás személyi potenciáljának jellemzői. A vállalkozás motivációs és ösztönző rendszerének elemzése. Útmutató a terület optimalizálásához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.04.03


A személyi motiváció fogalmának, lényegének, típusainak (belső, külső), modern elméleteinek (tartalmi, eljárási) és jellemzőinek áttekintése. A munkavállalók anyagi, nem anyagi, társadalmi és szervezeti ösztönzőinek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.02.05


A személyzet motivációjának és ösztönzésének fogalma. A motiváció főbb elméleteinek jellemzői, kapcsolata. A vállalkozás munkaerő-forrásainak elemzése és felhasználásuk eredményességének értékelése. A szervezet személyzete ösztönzésének javításának módjai és módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.09.30


A személyi ösztönzés elméleti alapjai. A motiváció főbb elméleteinek összehasonlító elemzése. Munkaerő-ösztönző rendszerek, koncepció, tartalom. A Pulkovszkaja Hotel tevékenységének elemzése. Intézkedések a személyzet ösztönzésére szocionikus módszerrel.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.03.20


A munkamotiváció fogalma. Az oktatás területén dolgozó munkavállalók anyagi ösztönzésének jellemzői. A személyzet összetételének és szerkezetének elemzése. Javaslatok az MBDOU "68. számú óvoda" tárgyi ösztönző rendszerének fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.05.17


A személyzeti motiváció tartalmi és eljárási elméleteinek jellemzői. A Bayonet kereskedelmi vállalat alkalmazottainak munkaerő-motivációs rendszerének elemzése. A pénzügyi ösztönző rendszer fejlesztése. Társadalmi terv a csapatfejlesztéshez.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.02.15


A motiváció, mint sajátos irányítási funkció fogalma. A személyzet munkamotivációját növelő módszerek és stratégiák osztályozása. A motiváció tartalmi és procedurális elméleteinek lényege. A vállalatnál meglévő személyzeti motivációs rendszer elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.02.06


Egy szervezet alkalmazottainak stimulálása és motivációja vizsgálatának elméleti vonatkozásai. A motiváció elméleteinek osztályozása. Cégfejlesztési stratégia. A vállalkozás tevékenységének elemzése és értékelése. A személyzet ösztönző és motivációs rendszerének bevezetésére irányuló projekt.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.02.22


A személyi motiváció szerepének és fontosságának meghatározása a korszerű vezetésben. A személyzet motivációjának jellemzői az egészségügyi szektorban. A fogorvosok anyagi és nem anyagi ösztönzési rendszerének elemzése a Vita-Dent LLC példáján.