Aaker D. Management strategic al pieței - dosar n1.doc. Lucru de testare la disciplina „Management”

Prefață la ediția rusă

Prefaţă

Partea 1: Introducere și prezentare generală

Capitolul 1. Strategia de afaceri: Concept și tendințe Ce este strategia de afaceri? Principalele direcții strategice calea către UKM Conceptul unei unități strategice de afaceri Managementul strategic al pieței: analiză istorică Managementul strategic al pieței: caracteristici și tendințe Necesitatea unui management strategic al pieței Idei cheie

Capitolul 2. Managementul strategic al pieței: revizuirea subiectului Analiză externă Analiză internă Viziunea afacerii Identificarea și selectarea strategiei Selectarea opțiunilor strategice Proces Idei cheie

Partea 2. Analiza strategică

Capitolul 3. Analiza externă și a clienților Analiză externă Subiectul analizei cumpărătorului Segmentare Motivele cumpărătorului Nevoi nesatisfăcute Idei principale

Capitolul 4. Analiza concurenței Definirea concurenților din perspectiva cumpărătorilor Definirea concurenților ca grupuri strategice Concurenți potențiali Analiza concurenței: studierea rivalilor Punctele tari și punctele slabe ale unui concurent Colectarea de informații despre concurenți Idei cheie

Capitolul 5. Analiza pieței Domenii de analiză a pieței Volumul actual și potențial al pieței Rate de creștere a pieței Analiza profitabilității pieței Structura costurilor Sisteme de distribuție Tendințe ale pieței Factori cheie de succes ca bază a concurenței Riscuri pe piețele cu rate de creștere ridicate Idei cheie

Capitolul 6. Analiza de mediu și incertitudinea strategică Componente ale analizei de mediu Problema incertitudinilor strategice Analiza impactului: Evaluarea impactului incertitudinilor strategice Analiza scenariilor Idei cheie

Capitolul 7. Analiza internă Starea financiară: volumul vânzărilor și profitabilitatea Evaluarea activității: nici un singur profit Determinanți ai opțiunilor strategice De la analiză la strategie Analiza portofoliului de afaceri Idei principale Anexă

Partea 3. Strategii alternative de afaceri

Capitolul 8: Crearea unui avantaj competitiv durabil Avantaj competitiv durabil Rolul sinergiei Viziune strategică și oportunism strategic Viziune dinamică Mesaje cheie

Capitolul 9: Strategii de diferențiere Ce este o strategie eficientă de diferențiere Calitatea ca opțiune strategică Crearea unor mărci puternice Idei cheie

Capitolul 10: Strategii pentru reducerea costurilor, concentrare și preempțiune Strategii de reducere a costurilor Strategii de concentrare Strategii de preempțiune Idei cheie

Capitolul 11. Poziționarea strategică Rolul poziționării strategice Opțiuni pentru poziții strategice Dezvoltarea și selectarea unei poziții strategice Idei principale

Capitolul 12. Strategii de creștere Creștere pe piețele de produse existente Dezvoltarea unui produs nou pentru o piață existentă Expansiunea pieței folosind produsele existente Strategii de integrare verticală Idee Idei cheie

Capitolul 13. Diversificare Diversificare asociată Miraje sinergice Diversificare fără legătură Strategii de intrare pe o nouă piață a produselor Idei cheie

Capitolul 14: Strategii pentru piețele ostile și în declin Crearea creșterii pe piețele în scădere Supraviețuirea profitabil mulsul sau recoltarea divizarea sau lichidarea unei afaceri Alegerea strategiei potrivite pe piețele în scădere Piețe ostile Idei cheie

Capitolul 15. Strategii globale Motivele strategiilor globale Standardizare și personalizare Leadership global brand global Management global brand Alianțe strategice Idei principale

Partea 4. Implementare

Capitolul 16. Implementare Cadrul conceptual Ideea Structura Sisteme Oameni Cultură Atingerea congruenței strategice Organizație inovatoare Rezumat al managementului strategic al pieței Idei cheie

Aplicație. Formulare de planificare
Index de nume
Index de subiect
Indexul companiilor și mărcilor

Sfera strategică a organizațiilor este caracterizată de anumite tendințe și caracteristici individuale, dintre care unele le-am menționat deja. O trecere în revistă a acestor domenii sau tendințe ne va permite să înțelegem mai bine ce este managementul strategic al pieței și ce va fi discutat mai târziu în carte.

Orientare externă

Organizațiile trebuie să fie concentrate pe mediul extern - pe clienți, concurenți, pe piață și pe mediul pieței. Spre deosebire de sistemele de planificare pe termen lung (care se bazează pe previziuni și sunt orientate în interiorul companiei), managementul strategic al pieței își stabilește scopul: dezvoltarea strategiilor de piață care să reflecte nevoile clienților.

Strategii proactive

O strategie proactivă presupune că compania încearcă să influențeze evenimentele care au loc în mediul extern și nu pur și simplu să reacționeze la circumstanțele externe pe măsură ce acestea apar. Importanța unei astfel de strategii se datorează a cel puțin două motive. În primul rând, participarea la schimbările care apar în mediu garantează detectarea lor în timp util și răspunsul adecvat. În al doilea rând, deoarece schimbările din mediul extern pot avea amploare și impact semnificativ, influențarea acestora poate fi vitală pentru organizație. De exemplu, este benefic ca o companie de asigurări să participe la reforma codului civil (dacă se întâmplă).

Rolul sistemului informatic

Orientarea externă impune anumite cerințe sistemului informațional al companiei. Eficacitatea procesului de elaborare a strategiei depinde în mare măsură de determinarea informațiilor necesare, a modalităților raționale și eficiente de colectare a acestora, precum și de analiza, prelucrarea și stocarea datelor.

Management de cunoștințe

Managementul cunoștințelor devine din ce în ce mai important deoarece cunoștințele, fie că este vorba despre tehnologie, marketing sau alte procese, devin unul dintre cele mai importante atuuri ale oricărei companii. Deoarece cunoștințele sunt concentrate în mintea oamenilor, acestea trebuie gestionate în așa fel încât să fie accesibile unor grupuri mari de oameni, păstrate și sporite.

Analiza informațiilor și luarea deciziilor în timp real

Organizațiile trec de la un ciclu anual de planificare la un sistem continuu, „online”, pentru colectarea informațiilor, analizarea acestora și luarea deciziilor strategice. Dezvoltarea unui astfel de sistem nu este o sarcină ușoară, necesitând utilizarea de noi metode și concepte. Sistemul trebuie să fie suficient de structurat pentru a oferi asistență în situații complexe de luare a deciziilor, suficient de sensibil pentru a identifica necesitatea unor alegeri strategice rapide și suficient de flexibil pentru a fi aplicat la o mare varietate de situații.

Stilul antreprenorial

Recent, s-a vorbit mult despre importanța dezvoltării și susținerii spiritului antreprenorial într-o organizație, despre crearea unor astfel de forme organizaționale și susținerea unor sisteme de management strategic al pieței care să permită companiei să utilizeze mai activ oportunitățile emergente. Această prevedere este deosebit de importantă pentru companiile mari, diversificate, precum și pentru firmele care își desfășoară activitatea în industrii cu creștere mare (jocuri video, CD-uri, înregistrări video). În condiții extrem de turbulente, strategia companiei ar trebui să contribuie la formarea unui mediu favorabil dezvoltării antreprenoriatului.

Implementarea

Procesul de implementare a strategiei joacă un rol critic în managementul strategic al pieței. Aici compania se confruntă cu o alegere: ar trebui strategia să se potrivească organizației, structurii, sistemelor, oamenilor și culturii acesteia, sau organizația ar trebui să se schimbe în conformitate cu strategia? Strategia trebuie să fie legată de politicile departamentelor funcționale și de planul de operare. Problemele de implementare sunt discutate în detaliu în Capitolul 16.

Realitatea globală

Globalizarea este un alt atribut integral al multor strategii moderne. Astăzi, o varietate de companii se gândesc la piețele globale, de la Boeing la McDonald's. Este o companie rară care nu se confruntă cu concurență nici din partea companiilor străine, nici „de același sânge”, dar care au devenit deja companii globale.

Acest element de strategie reprezintă atât oportunități, cât și amenințări, atât directe, cât și indirecte. O criză financiară într-o țară care este principala piață a companiei sau o penurie larg răspândită a unor materii prime pot necesita o schimbare radicală de strategie. Problemele strategiilor globale sunt analizate în capitolul 11.

Extinderea orizontului de planificare

Majoritatea companiilor trebuie să-și extindă orizonturile de planificare pentru a derula inițiative strategice care vizează dezvoltarea activelor și a competențelor, principalii factori de succes. Pentru a face acest lucru, trebuie să echilibreze răbdarea și disciplina, nevoia de analiză în timp real, flexibilitatea strategiei și cerințele rezultatelor pe termen scurt. În plus, nu trebuie să uităm de necesitatea unor metode de planificare pe termen lung.

Cercetare empirică

Din punct de vedere istoric, chestiunile de strategie au fost dominate de opinii personale și observații din experiență (doar uitați-vă la lucrările „arhitectului” General Motors Alfred Sloan și autorului cărții clasice „The Practice of Management” Peter Drucker).

Cu toate acestea, recent, cercetarea empirică, completată de metode calitative, a fost folosită din ce în ce mai mult pentru a examina performanța și caracteristicile unităților de afaceri. Abordări similare sunt folosite astăzi în majoritatea disciplinelor majore, iar domeniul strategiei nu face excepție. În consecință, a atins un stadiu de maturitate în care teoriile pot deveni - și devin - obiecte de testare științifică.

Dezvoltare interdisciplinară

Unul dintre scopurile cărții noastre este de a revizui și integra cunoștințele dintr-o mare varietate de discipline științifice. Dintre acestea evidențiem următoarele.

Marketing

Marketingul, prin natura sa, este o parte integrantă a interacțiunilor dintre firmă și piață. În ultimul deceniu, atenția acordată deciziilor strategice în acest domeniu a crescut semnificativ. Conceptele de echitate a mărcii, satisfacția clienților, poziționare, ciclul de viață al produsului, managementul global al mărcii, managementul categoriilor de produse, analiza nevoilor clienților și alte instrumente pot ajuta la îmbunătățirea calității deciziilor strategice.

Comportament organizational

Teoreticienii comportamentului organizațional au făcut progrese semnificative în studiul relațiilor dintre strategie și structura organizațională, cultură și sisteme. Cercetările au arătat că o lipsă de aliniere între cele două poate avea un impact negativ asupra performanței unei companii. Comportamentul organizațional oferă multe teorii și constructe, a căror utilizare poate îmbunătăți semnificativ eficiența implementării strategiei.

contabilitate financiară și audit

Una dintre cele mai importante evoluții în aceste discipline este analiza valorii pentru acționari (a se vedea capitolul 7). În conformitate cu acest concept, în procesul de elaborare a unei strategii, este necesar să se calculeze impactul acesteia asupra valorii companiei. Este imposibil să nu remarcăm tradiția îndelungată de cercetare a problemelor diversificării, fuziunilor și achizițiilor. Conceptul de risc și management al riscului poate fi împrumutat și din contabilitatea financiară.

Economie

În subsecțiunea teoriei organizării industriale - economie - au fost dezvoltate conceptele de structură a industriei, barierele de intrare și ieșire din industrie și grupuri strategice. Când vorbim de integrare verticală, nu putem ignora conceptul de costuri de tranzacție. În cele din urmă, economiștii au dezvoltat conceptul de curbă experienței, a cărui importanță strategică este binecunoscută.

Strategie

Domeniul studiilor strategice nu numai că se intersectează cu multe alte discipline, dar el însuși se conturează ca un domeniu matur de cunoaștere. Un semn al acestui lucru este utilizarea activă a cercetării cantitative. Un alt indicator este completitudinea și rafinamentul unor instrumente și tehnici. Trebuie remarcat faptul că publicația științifică de top despre strategie, „Strategic Management Journal”, a fost publicată de mai bine de două decenii; ea acoperă cele mai semnificative dezvoltări teoretice și empirice ale cercetătorilor.

adnotare

„Managementul strategic al pieței” este una dintre cele mai semnificative lucrări ale clasicului management recunoscut David Aaker. Noua ediție a 7-a menține cele mai bune tradiții ale acestei cărți ilustre: se remarcă prin simplitatea prezentării și acoperirea tuturor aspectelor esențiale ale creării, evaluării și implementării strategiilor de afaceri. Alături de aceasta, cartea reflectă cele mai recente tendințe în domeniul managementului strategic, adaugă exemple și cazuri noi și arată modalități de aplicare a dezvoltărilor strategice în practică. După ce ai citit această carte, vei putea să înțelegi și să controlezi în mod corespunzător mediul dinamic, să propui abordări de viitor și creative care sunt adecvate condițiilor și schimbărilor cu care se confruntă compania și să creezi strategii bazate pe avantaje competitive durabile. Publicația va fi utilă managerilor care dezvoltă strategii de dezvoltare a întreprinderilor, studenților programelor de MBA și altor cursuri educaționale despre marketing strategic, management strategic și planificare strategică a pieței.

Capitolul 1. Strategia de afaceri: Concept și tendințe

Planurile nu sunt nimic, planificarea este totul.

Dwight Eisenhower

Chiar dacă ești pe drumul cel bun, nu te opri, altfel vei fi călcat în picioare.

Will Rogers

Dacă superioritatea absolută nu poate fi atinsă, tu, folosind cu îndemânare resursele disponibile, trebuie să atingi superioritatea relativă în cel mai important punct.

Carl von Clausewitz

În anii 1930. Lanțuri de magazine universale americane SearsȘi Secția Montgomery a avut șanse și potențial aproximativ egale, a avut volume de vânzări și rentabilitate comparabile. Dar după două decenii Sears era de aproape trei ori mai mare decât concurentul său neglijent și inactiv. Interesant este că unul dintre principalele motive pentru care magazinele universale rămân în urmă Ward de la un concurent a fost asociat cu credința șefului companiei, Suel Avery, că depresiunile economice au urmat inevitabil războaie. Pe baza acestor considerente, în perioada 1941–1957. Ward nu a deschis un singur magazin universal nou. Un alt motiv a fost că conducerea companiei, realizând rolul tot mai mare al mașinii în efectuarea achizițiilor, Sears a hotărât în ​​1946 că este necesar un pas agresiv și costisitor și anume construcția de centre comerciale suburbane cu parcări uriașe. Dar nici unul Sears, nici Ward nu a acordat atenție apariției unor astfel de concurenți noi precum magazinele cu discount, pe de o parte, și întreprinderile specializate de retail, pe de altă parte, și nu s-au obosit să-și ajusteze strategiile. Până la urmă magazine universale Secția Montgomery au fost „eliminați de pe listele celor vii” și compania Sears a supraviețuit în mare parte datorită mărcilor sale puternice (cum ar fi mărcile de instrumente Craftsman și Kenmore electrocasnice), precum și transformarea într-o rețea de întreprinderi de retail specializate în vânzarea de îmbrăcăminte, bunuri de uz casnic și electrocasnice.

Lanțuri de supermarketuri Kmart, Wal-MartȘi Ţintă a apărut în jurul anului 1962 și a folosit în mare măsură strategii similare. Dar dacă Ţintă este înfloritoare și Wal-Mart a devenit, atunci, cea mai mare companie din Statele Unite Kmartși-a anunțat falimentul. Marcă Ţintă sa definit ca un magazin care vinde produse de înaltă calitate la prețuri reduse, iar numele Wal-Mart a devenit sinonim cu valoare. Companie Kmart a făcut totul pentru a găsi o propunere de valoare; dar nu a reușit niciodată să-și dezvolte competențele necesare în acest spațiu competitiv.

Până la urmă soarta Sears, Kmart, Wal-Mart iar alți jucători sunt determinați de dacă au fost capabili să analizeze mediul competitiv, să facă alegerea strategică corectă și să o susțină cu inițiative strategice. Analiza experienței istorice ne permite să concluzionam că aproape fiecare organizație este dependentă de deciziile strategice luate de managementul său (corect sau greșit).

Cartea adusă la cunoștință este concepută pentru a ajuta managerii în definirea, selectarea și implementarea strategiei de afaceri. Am dori să prezentăm cititorilor concepte, metode și proceduri pe care le pot folosi pentru a îmbunătăți calitatea deciziilor lor.

Capitolul 1 și Capitolul 2 realizează mai multe lucruri. În primul rând, ele abordează abordarea strategiei și managementul acesteia. În al doilea rând, sunt descrise și poziționate o serie de concepte și metode. În plus, aceste capitole oferă o prezentare generală introductivă și un rezumat al cărții și explică structura altor părți și capitole. Astfel, pe viitor, pentru a împrospăta memoria materialului abordat, am recomanda cititorilor să apeleze la primele două capitole.

Capitolul 1 începe prin definirea conceptului de strategie de afaceri, apoi examinează direcțiile strategice de bază și conceptul de bază al unității strategice de afaceri, analizează dezvoltarea strategiei ca una dintre componentele afacerii și se încheie prin examinarea unora dintre originile, caracteristicile, și tendințele managementului strategic al pieței.

Ce este strategia de afaceri?

Înainte de a vorbi despre dezvoltarea strategiilor, să ne punem două întrebări: ce este o unitate de afaceri? Și care este strategia de afaceri? În acest caz, pare cel mai interesant și util să obțineți răspunsuri la aceste întrebări de la grupuri de manageri. Un astfel de experiment vă va ajuta rapid să înțelegeți că aceste întrebări nu sunt simple și că este puțin probabil ca răspunsurile la ele să fie clare.

Conceptul de unitate de afaceri

Sub unitate strategică de afaceri (SBU) se referă la orice unitate organizațională care are propria strategie de afaceri și un manager responsabil cu asigurarea vânzărilor și realizarea de profit. Astfel, o organizație poate avea multe unități de afaceri care sunt conectate între ele orizontal și vertical. De exemplu, o companie HP trebuie să stabilească direcții strategice pentru multiplele piețe de produse în care concurează, fiecare necesitând de obicei propria strategie de afaceri. Astfel, poate exista o strategie de business separată pentru linia de produse LaserJet, dar în acest cadru putem vorbi despre strategii pentru liniile de produse care reprezintă materiale auxiliare LaserJet, pentru segmente independente precum companiile mari din Statele Unite sau pentru astfel de regiuni geografice precum America de Sud.

Alegerea câte unități de afaceri să opereze necesită compromisuri, atât din punct de vedere organizațional, cât și strategic. Pe de o parte, există o dorință irezistibilă de a avea un număr mare de unități de afaceri, deoarece fiecare dintre ele are posibilitatea de a dezvolta o strategie optimă pentru piața sa. Prin urmare, o strategie pentru fiecare țară, fiecare regiune sau fiecare segment major poate avea propriile sale beneficii. Pe de altă parte, a avea prea multe unități de afaceri poate duce la programe ineficiente, o lipsă de scară și o incapacitate de a valorifica abilitățile strategice ale celor mai buni manageri. Aceste considerații duc la ideea necesității de a combina unitățile de afaceri în organizații mai mari.

Unitățile de afaceri pot fi agregate pentru a crea o masă critică, a coordona strategiile și a gestiona asemănările inerente dintre piețe și strategii. Acele unități de afaceri care sunt prea mici pentru a se potrivi strategiei ar trebui fuzionate pentru a sprijini structura de management. Unitățile de afaceri mai mari au personalul și programele adecvate pentru a-și crește șansele de succes. Desigur, pentru a economisi costuri, două unități de afaceri pot avea elemente comune, cum ar fi personalul de vânzări sau echipamentele comune.

Un alt avantaj al unităților mari de afaceri este sinergia, unde există o mai mare interacțiune strategică între subunități. Da, corporație Procter&Joc de noroc combină mărcile Head & Shoulders, Pert și Pantene în categoria de îngrijire a părului pentru a simplifica promovarea vânzărilor, pentru a optimiza inovarea produselor și pentru a oferi comercianților cu amănuntul îndrumări despre cum să poziționeze produsul pe rafturile magazinelor. Companie HP poate simplifica familia de imprimante LaserJet deoarece unele dintre ele, destinate utilizării acasă și la birou, au funcții similare. Acest lucru îi oferă posibilitatea de a reduce costurile datorită suprapunerii parțiale dintre componentele produsului și baza de clienți. corporație Mobil unește țările în regiuni, alte companii împart lumea în SBU-uri globale. Este de remarcat aici că alegerea între efectuarea operațiunilor într-o anumită țară, regiune și agregare globală este una dintre cele mai importante decizii strategice pe care trebuie să le ia multe companii.

Argumentul final în favoarea agregării este utilizarea asemănărilor între piețe și strategii. Astfel, pe piața est-europeană compania Coca cola ar putea lua în considerare fuzionarea mărcilor sale precum Coke și Diet Coke, dar nu Fanta și Sprite. A HPîși poate consolida imprimantele LaserJet și InkJet în unele țări, deoarece acestea se confruntă cu condiții de piață foarte asemănătoare, ceea ce duce la suprapunerea strategiilor de brand.

Concept de strategie de afaceri

Strategia de afaceri, numită uneori strategie competitivă sau pur și simplu strategie, este definită de patru elemente sau domenii: strategie de investiții produs-piață, propunere de valoare pentru client (sau valoare pentru cumpărător), active și competențe, strategii și programe funcționale. Primul element definește locul în care firma ar trebui să concureze, iar celelalte trei indică modul în care ar trebui să facă acest lucru pentru a câștiga (Figura 1.1).

Strategii de investiții pe piața de mărfuri - unde să concurezi

Componenta principală a strategiei este sfera afacerii și procesele dinamice care au loc în cadrul acesteia. Ce sectoare ar trebui să primească atenție de investiții și management?

Sfera afacerii este determinată de bunurile pe care compania intenționează să le ofere și pe care refuză să le producă; piețele pe care dorește sau nu să le deservească; concurenți cu care va concura; conflicte pe care încearcă să le evite; precum şi nivelul de integrare verticală. Uneori, cea mai importantă decizie de afaceri devine ce produse sau segmente ar trebui să evite o companie deoarece aceste alegeri - dacă sunt strict respectate, bineînțeles - pot economisi resursele necesare pentru a concura cu succes pe alte piețe. În unele cazuri, astfel de evaluări pot duce la decizii destul de dureroase cu privire la vânzarea sau lichidarea companiei.

Multe organizații demonstrează beneficiile definirii clare a domeniului de activitate. Da, companie Williams-Sonoma ofera produse pentru casa si bucatarie. Dell- produse conexe pentru calculatoare. P&G oferă o gamă largă de bunuri de consum ambalate. Wal-MartȘi Amazon acoperă o arie largă de afaceri, oferind valoare economisind în același timp bani și permițându-vă să faceți toate achizițiile într-un singur loc.

Chiar mai importante decât sfera de afaceri în sine sunt procesele dinamice din cadrul acesteia. Pe ce piețe ar trebui să intri în următorii ani și pe care să părăsești? Care se vor ridica sau vor cădea? Pe baza unor astfel de decizii, are loc alocarea resurselor financiare generate în interiorul sau în afara organizației, precum și a resurselor nefinanciare precum instalațiile, echipamentele și oamenii. Ce sectoare de afaceri ar trebui să primească investiții pe măsură ce acestea devin mai importante în viitor? Chiar și într-o organizație mică, deciziile de alocare a resurselor joacă un rol cheie în strategia de afaceri.

Modelul investițional determină direcția viitoare a firmei. Opțiunile și abordările utilizate sunt evidente; Cu toate acestea, este recomandabil să enumerați posibilitățile disponibile.

• Investiția în creștere (sau intrarea pe piața de mărfuri).
• Investiții în consolidarea pozițiilor existente.
• Exploatarea (“muls”) a afacerii prin minimizarea investițiilor.
• Returnarea sumei maxime posibile de active din lichidarea sau cesionarea (vânzarea) unei afaceri.

La mijlocul anului 2000, cu șase luni înainte ca A. J. Lafley să preia funcția de CEO P&G, valoarea acțiunilor corporației a scăzut la jumătate. Acest lucru s-a datorat suprainvestițiilor în noi inițiative de afaceri, cum ar fi Olay Cosmetics și Fit Wash, care nu au reușit să se ridice la nivelul așteptărilor sau au eșuat.

În decurs de doi ani, compania a recăpătat cea mai mare parte din ceea ce pierduse, chiar dacă valoarea totală a bursierei a scăzut cu o treime în acea perioadă de timp. Strategia de a se concentra pe douăsprezece mărci mari, precum Tide, Arial (în Europa), Always/Whisper, Crest, Folgers, Iams, Pampers, Charmin, a ajutat la acest lucru”, „Bounty”, „Pantene”, „Downy” /"Lenor" și "Pringles". Astfel, după ce „risipa” de resurse a încetat, grupul de îngrijire a părului s-a putut concentra pe revitalizarea brandului Pantene. Mărcile mai mici au primit mai puțină atenție, iar cele care nu se potriveau planurilor strategice ale companiei (cum ar fi Jif și Crisco) au fost eliminate.

Propunerea de valoare pentru client(sau valorile pentru cumpărător) sunt percepute funcționale, emoționale și sociale
beneficiul naţional pe care îl oferă produsul companiei. Una sau mai multe propuneri de valoare trebuie să fie relevante și semnificative pentru cumpărător și reflectate în poziționarea produsului sau serviciului. Pentru a implementa cu succes strategia, propunerile trebuie să fie sustenabile în timp și diferențiate de ceea ce oferă concurenții. O propunere de valoare pentru client poate include următoarele elemente:

• preț bun ( Wal-Mart);
• superioritatea în anumite atribute importante ale unui produs sau serviciu (pentru Tide aceasta este curățenia lenjeriei după spălare);
• calitate generală mai bună a produsului („Lexus”);
• lărgimea gamei de produse ( Amazon);
• propuneri inovatoare ( 3M);
• pasiune comună pentru o activitate sau produs ( Harley Davidson);
• conexiuni globale și prestigiu ( Citigroup).

În 2003 IBM A existat un nou CEO, Sam Palmisano, care trebuia să continue munca de mare succes a predecesorului său, Lou Gerstner, care a condus în anii 1990. realiza o schimbare semnificativă în operațiunile companiei, forțând sinergii și tehnologie IBM munca pentru cumparator.

Strategia dezvoltată de Palmisano pentru IBM, s-a bazat pe o nouă propunere de valoare numită „la cerere”. Ideea principală a fost de a pune la dispoziția celor care au nevoie de resursele computerului (în special, puterea nefolosită) și sursele de informații controlate de computer, în acel moment când apare nevoia. Sistemele și rețelele de calculatoare au fost concepute pentru a fi simplificate prin conectarea directă a software-ului și hardware-ului folosind un sistem de rețea bazat pe software.

Bunuri și competențe

Activele și competențele strategice pe care se bazează strategia de afaceri oferă un avantaj competitiv sustenabil (SCA). Competențe strategice- acestea sunt anumite domenii de activitate care sunt semnificative din punct de vedere strategic pentru o unitate de afaceri în care aceasta este cea mai puternică (de exemplu, producția sau promovarea produsului). De obicei, competențele se bazează pe cunoștințe sau pe proces. Sub active strategice se referă la anumite resurse (de exemplu, o marcă sau clienți relevanți în prezent) care sunt superioare în parametrii lor resurselor similare ale concurenților. Procesul de formulare a strategiei trebuie să ia în considerare costurile și capacitățile tehnice de creare sau menținere a activelor sau competențelor care stau la baza CSM.

Numărul de active și competențe poate include o mulțime - de la clădiri și locația companiei până la competență în cercetare și dezvoltare, sau chiar un simbol metaforic, cum ar fi un om de anvelope - un simbol al companiei Michelin. Construirea unui activ sau a unei competențe puternice este adesea o provocare, dar poate duce la un avantaj semnificativ și de durată.

Un atu și o sursă importantă de CSM pot fi sinergiile care se realizează atunci când se administrează o afacere care integrează piețele de produse. Un exemplu de sinergie ar fi două unități de afaceri care împart o forță de vânzări, un birou sau un depozit, permițându-le să realizeze economii de costuri sau de investiții. Companie Gillette a creat sinergii după cumpărare Duracell, profitand de faptul ca marfa ambelor societati au fost vandute prin aceeasi retea de distributie. De asemenea, companiile pot oferi comercianților și/sau clienților combinații de produse coordonate (cum ar fi pantofi și îmbrăcăminte sportive), creând astfel valoare care nu ar exista fără ca companiile să lucreze împreună. SCM-urile organizațiilor bazate pe sinergie sunt sustenabile deoarece sunt determinate de respectul pentru organizație, domeniul de aplicare al activităților sale de produs-piață și strategia sa de afaceri, care este greu de copiat. Mai multe detalii despre sinergie și UKP vor fi discutate în capitolul 8.

Capacitatea activelor și competențelor unei companii de a-și susține strategia de afaceri depinde de puterea pe care o au în raport cu activele și competențele concurenților. Cât de puternice și relevante sunt activele și competențele existente? În ce măsură pot fi deținute de companie printr-o marcă comercială sau ani de investiții? În ce măsură sunt determinate de sinergiile unice din cadrul unei organizații unice?

Strategii și programe funcționale

Propunerea de valoare vizată sau setul de active și competențe trebuie să conducă strategiile și programele funcționale ale companiei, care la rândul lor trebuie implementate printr-o varietate de acțiuni tactice pe termen scurt.

Strategiile și programele funcționale care contribuie la implementarea strategiei de afaceri includ următoarele:

• Strategia de producție.
• Strategia de distribuție.
• Strategia de construire a mărcii.
• Strategie de comunicare.
• Strategia informațională.
• Strategia globală.
• Strategia de segmentare.
• Program de calitate.
• Programul de relații cu clienții.

Dacă o organizație are nevoie de strategii și programe funcționale poate fi determinat punându-și câteva întrebări. Ce trebuie să se întâmple pentru ca o firmă să-și atingă propunerea de valoare? Există atuurile și competențele necesare? Este nevoie să le creăm, să le întăriți sau să le susțineți? Cum ar trebui să se facă acest lucru?

Propunere de valoare IBM, care s-a bazat pe principiul „la cerere”, a dus la intensificarea muncii în toate diviziile companiei în domeniul cercetării și dezvoltării, având ca scop crearea de bunuri și servicii furnizate „la cerere”, și apariția unei inițiative interne. a transforma IBM la o companie la cerere. Astfel, grupul de software pentru server a dezvoltat produse care permit accesul la hardware-ul computerului în orice moment când este nevoie. Dacă strategia propusă a rămas doar la nivelul unui slogan sau al unei retorici goale, atunci definirea unei astfel de noi zone de afaceri ca „la cerere” și stabilirea unei legături între aceasta și IBM nu ar avea succes; Pentru implementarea acestei strategii a fost necesar să se dezvolte programe speciale care să transforme visul în realitate.

Direcții strategice

Orice strategie de afaceri constă din multe elemente, organizate în conformitate cu cele patru direcții pe care le-am numit (strategia de investiții produs-piață; propunere de valoare pentru clienți; active și competențe; strategii și programe funcționale). Complexitatea și numărul aparent de strategii alternative pot deveni nelimitate. Cu toate acestea, de regulă, o strategie de afaceri se bazează pe un număr limitat de direcții strategice. Direcție strategica este o propunere de valoare definită pentru o anumită piață a produsului, susținută de active și competențe, precum și de strategii și programe funcționale. Conceptualizarea și etichetarea direcțiilor strategice ajută la formularea și descrierea strategiilor alternative de afaceri. De asemenea, oferă o oportunitate de a comunica angajaților, partenerilor, investitorilor și consumatorilor strategia aleasă.

O strategie poate include mai mult de o direcție strategică, care este de fapt o caracteristică a celor mai de succes strategii. De exemplu, o companie Virgin Atlantic Airways a combinat o strategie de creare de valoare cu strategii de inovare și intimitate cu clienții. Pentru implementarea acestor strategii Virginîmpingând constant limitele serviciului său. Astfel, direcțiile strategice pot fi considerate ca elemente de bază care alcătuiesc o strategie de afaceri. În mod similar, strategia de afaceri poate fi gândită ca un set de direcții strategice integrate.

Unele dintre cele mai comune și importante direcții strategice, cum ar fi calitatea, valoarea, inovația, concentrarea și globalitatea, sunt discutate mai detaliat în capitolele 9, 10 și 11. Capitolul 9 vorbește și despre direcțiile strategice determinate de atributul produsului, designul produsului, gama de produse, responsabilitate socială corporativă, conștientizare a mărcii și intimitate cu clienții. Aceste capitole oferă o privire de ansamblu asupra direcțiilor strategice care sunt utilizate pe scară largă, de succes și bine studiate. Lista posibilelor direcții nu este completă, dar opțiunile pe care le descriem fac posibilă înțelegerea tuturor celorlalte.

(dacă se întâmplă).

Într-o economie de piață, rolul de „regulator” al producției, distribuției și consumului este jucat de piața însăși. Principiul său principal este principiul libertății economice, conform căruia subiecții unei economii de piață, fiind proprietarii factorilor de producție, iau decizii în mod independent despre ce, cum, cât și pentru cine să producă. Sistemul de piață al relațiilor economice se bazează pe schimbul liber între vânzători și cumpărători. Nimeni nu-i obligă să facă afaceri. Entitățile comerciale există într-un mediu competitiv, în care pot supraviețui doar prin câștigarea unui cumpărător pentru bunurile și serviciile lor. Activitatea într-o economie de piață este asociată cu riscul și responsabilitatea: vânzătorii și cumpărătorii își cheltuiesc banii și riscă. Cea mai mare măsură a răspunderii pentru propriile decizii economice este posibila pierdere a proprietății. Întrucât firmele nu primesc obiective planificate, managementul în aceste condiții rezolvă următoarele probleme:

Concentrați-vă pe cerere și pe condițiile pieței;

Producerea acelor tipuri de bunuri care sunt la mare căutare în rândul cumpărătorilor și garantează profitul așteptat;

Asigurarea eficientei operationale. Să luăm în considerare în termeni generali conceptul de „eficiență* -

cel mai important concept din economie. Provine de la cuvântul „efect*”. În economie, un efect înseamnă un rezultat pozitiv specific al unei activități. Aceasta ar putea fi o creștere a profitului, sau a sumei de bani economisite sau o reducere a duratei procesului de producție datorită noii tehnologii.

Dacă amploarea efectului este comparată cu costurile care au cauzat acest efect, obținem formula eficienței:

Eficiență = efect / costuri

Managementul eficient al unei companii ar trebui să conducă la eficiența companiei și la aspectele individuale ale activităților acesteia.

Toate cele de mai sus nu înseamnă că statul nu se amestecă în viața economică a societății. Economia de piață modernă este reglementată de stat, care folosește diferite metode de influențare a acesteia. Astfel de metode includ politica financiară, controlul asupra monopolurilor și asistența pentru antreprenoriat. În sectorul public există un anumit număr de întreprinderi, iar statul însuși este implicat în afaceri. O economie în care piața este reglementată se numește mixtă. Dar chiar și într-o economie mixtă, principiul libertății economice rămâne de neclintit, adică entitatea economică este liberă, se concentrează pe nevoile și cerințele pieței și este responsabilă de rezultatele deciziilor și acțiunilor sale. Activitățile de management în condițiile pieței se numesc management. Ne vom familiariza cu el în secțiunile următoare.

1.3. Ce este managementul?

Astăzi toată lumea cunoaște cuvântul „management”, deoarece în scurt timp a intrat ferm în vocabularul limbii ruse. Tradus din engleză, acest cuvânt (management) sună ca „management”. Mulți dintre cei care erau implicați în producție acum se declară specialiști în management.

Când americanii sau europenii vorbesc despre management, se referă la un manager - o persoană, un subiect de management, care operează în structurile pieței. Vorbim despre acele organizații care sunt angajate în afaceri. Afacerile au ca scop obținerea de profit prin crearea și vânzarea anumitor produse și servicii. Aceasta înseamnă că managementul afacerilor este managementul activităților comerciale, corporațiilor de afaceri. Dar un om de afaceri și un manager nu sunt același lucru. Un om de afaceri este o persoană care „face bani”, proprietarul capitalului care este în circulație și generează venituri. Un om de afaceri este o persoană de afaceri care nu are subordonați sau un proprietar major care nu poate deține nicio funcție permanentă în corporație, dar este proprietarul acțiunilor acesteia. Când oamenii vorbesc despre un manager, de obicei se referă la un manager profesionist care a urmat o pregătire specială, și nu doar un inginer, avocat sau economist. Managerul deține o funcție permanentă în corporație.

Managerii lucrează la toate „eșaloanele” de management și, conform conceptelor americane, sarcina unui manager este de a organiza munca specifică în cadrul unui anumit număr de angajați care îi raportează.

În întreprinderile occidentale există:

Managementul de vârf, adică managementul superior (CEO și alți membri ai consiliului);

Middle management - middle management (șefi de departamente și departamente independente);

Managementul iubitorilor - niveluri inferioare de conducere (șefi de subdepartament și alte unități similare).

Aceasta înseamnă că există conducere la diferite niveluri în guvern, în armată și în biserică, dar conducerea întreprinderilor comerciale diferă de alte tipuri de management prin faptul că scopul întreprinderii și, prin urmare, sarcina conducerii acesteia, este producția de bunuri sau satisfacerea nevoilor sociale prin intermediul pieței.

De asemenea, ar trebui făcută o comparație între concepte precum „manager” și „antreprenor”. Un antreprenor este o persoană care întreprinde ceva din proprie inițiativă, acționând pe propria răspundere, pe propriul risc și risc, bazându-se pe propriile forțe și resurse. În acest sens, antreprenorii pot fi numiți I.V. Tsvetaev - creatorul și primul director al Muzeului de Arte Frumoase. A.S. Pușkin la Moscova, Thor Heyerdahl, care a întreprins celebrele călătorii pe Kon-Tiki, Ra și Tigru, P.M. Tretyakov, fondatorul Galerii Tretiakov din Moscova și mulți alți oameni celebri, ale căror nume în mintea noastră nu sunt în niciun caz asociate cu cuvântul „antreprenoriat”. Într-un sens mai restrâns, antreprenoriatul este un caz special de afaceri, un tip de activitate al unei persoane care desfășoară afaceri, implementează inovații, își investește fondurile proprii într-o afacere nouă, asumându-și riscuri personale.

Dacă un manager gravitează spre un stil de conducere birocratic, atunci diferența dintre el și un antreprenor este foarte mare. Aceste diferențe devin estompate atunci când un manager caută în mod activ oportunități și își asumă riscuri intenționate pentru a realiza schimbarea și îmbunătățirea. Acest stil de management este antreprenorial, iar managerul însuși este antreprenorial.

Managementul este un concept foarte încăpător. L-am definit ca management in conditii de piata, ca un tip special de activitate in managementul unei intreprinderi comerciale. Această definiție a managementului este cunoscută pe scară largă - capacitatea de a atinge obiectivele stabilite folosind forța de muncă, inteligența și motivele comportamentului altor oameni. Această definiție a „ascuns” conținutul acestei activități. Să ne uităm la această definiție.

Îndemânare. Pentru a reuși, trebuie să știi cum să o faci și să poți aplica cunoștințele în practică. Managementul are propriile sale trucuri. Acesta nu este altceva decât un set de principii, metode, mijloace și forme de management al producției cu scopul de a crește eficiența și rentabilitatea acesteia. Acest lucru poate fi învățat, managementul este o știință.

Obține. În management, este necesar nu numai să încerci tot ce poți, ci și să obții. Până nu obținem rezultatul dorit, nu putem considera că am învățat să ne descurcăm.

Obiective stabilite. Obiectivele trebuie alese și stabilite corect, altfel totul anterioară își pierde sensul. Fondatorul școlii de management științific F.U. Taylor a definit stabilirea și implementarea obiectivelor ca fiind arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum să le faci în cel mai bun și mai ieftin mod. Principalul lucru în management este de a stabili obiective care să răspundă intereselor întreprinderii.

Folosind munca, inteligența și motivele comportamentului oamenilor. O întreprindere este, în primul rând, oameni. Prin urmare, managementul este organizarea muncii oamenilor, angajaților. Și ar trebui să fie astfel încât să răspundă nevoilor angajaților în măsura maximă, să le intensifice munca și să crească eficiența muncii lor.

Lucrul cu oamenii este întotdeauna foarte dificil. La urma urmei, fiecare are propriile caracteristici psihologice, abilități și deficiențe, care se manifestă diferit în diferite situații specifice. Un manager trebuie să posede cunoștințe științifice, care vor primi un nou „sunet” de fiecare dată în activitatea sa practică. Aplicarea creativă a cunoștințelor în diferite situații de management necesită și dezvoltarea calităților personale ale unui manager. Toate acestea sugerează că managementul poate fi considerat pe drept nu doar o știință, ci și o artă.

Întrucât managerii sunt cei care gestionează organizația, managementul este adesea identificat cu manageri - o anumită categorie de oameni. Managementul se referă și la aparatul de conducere sau organismul specific al unei întreprinderi comerciale funcționale. Orice întreprindere are un astfel de organism, adică are conducere, sau conducere. Conducerea acestei întreprinderi o reprezintă în societate; Succesele și eșecurile unei întreprinderi sunt, în primul rând, succesele și eșecurile managementului.

„Strategic Market Management” este una dintre cele mai semnificative lucrări ale celebrului om de știință, recunoscut clasic al managementului David Aaker, dedicată dezvoltării și implementării strategiilor de afaceri. După ce o citești, vei putea să înțelegi și să controlezi corect mediul dinamic, să propui abordări de viitor și creative adecvate condițiilor și schimbărilor cu care se confruntă compania și să creezi strategii bazate pe avantaje competitive sustenabile. Această carte va fi utilă managerilor care dezvoltă strategii de dezvoltare a întreprinderii; în plus, poate deveni baza cursurilor de formare privind marketingul strategic, managementul strategic și planificarea strategică a pieței.

Prefață la ediția rusă
Prefaţă

Partea 1: Introducere și prezentare generală

Capitolul 1. Strategia de afaceri: Concept și tendințe
Ce este strategia de afaceri?
Principalele direcții strategice - calea către UCM
Conceptul de unitate strategică de afaceri
Management strategic al pieței: analiză istorică
Managementul strategic al pieței: caracteristici și tendințe
Necesitatea unui management strategic al pieței
Ideile principale

Capitolul 2. Managementul strategic al pieței: revizuirea subiectului
Analiza externă
Analiza internă
Viziunea de afaceri
Identificarea și selectarea strategiei
Selectarea opțiunilor strategice
Proces
Ideile principale

Partea 2. Analiza strategică

Capitolul 3. Analiza externă și a clienților
Analiza externă
Subiectul analizei clientului
Segmentarea
Motivele cumpărătorului
Nevoi nesatisfăcute
Ideile principale

Capitolul 4. Analiza concurenței
Identificarea competitorilor din perspectiva cumpărătorului
Definirea competitorilor ca grupuri strategice
Concurenți potențiali
Analiza concurenței: studierea rivalilor
Punctele forte și punctele slabe ale concurentului
Colectarea de informații despre concurenți
Ideile principale

Capitolul 5. Analiza pieței
Direcții de analiză a pieței
Volumele reale și potențiale ale pieței
Rata de creștere a pieței
Analiza rentabilității pieței
Structura costurilor
Sisteme de distributie
Tendințele pieței
Factorii cheie de succes ca bază a concurenței
Riscuri pe piețele cu creștere mare
Ideile principale

Capitolul 6. Analiza de mediu și incertitudinea strategică
Componentele analizei de mediu
Problema incertitudinilor strategice
Analiza impactului: Evaluarea impactului incertitudinilor strategice
Analiza scenariului
Ideile principale

Capitolul 7. Analiza internă
Situația financiară: volumul vânzărilor și rentabilitatea
Evaluarea performanței: nu numai profitul
Determinanți ai opțiunilor strategice
De la analiză la strategie
Analiza portofoliului de afaceri
Ideile principale
Aplicație

Partea 3. Strategii alternative de afaceri

Capitolul 8: Crearea unui avantaj competitiv durabil
Avantaje competitive durabile
Rolul sinergiei
Viziune strategică și oportunism strategic
Viziune dinamică
Ideile principale

Capitolul 9: Strategii de diferențiere
Ce este o strategie eficientă de diferențiere
Calitatea ca opțiune strategică
Construirea unor mărci puternice
Ideile principale

Capitolul 10: Strategii pentru reducerea costurilor, concentrare și preempțiune
Strategii de reducere a costurilor
Strategii de focalizare
Strategii de preempțiune
Ideile principale

Capitolul 11. Poziționarea strategică
Rolul poziționării strategice
Opțiuni pentru poziții strategice
Dezvoltarea și selectarea unei poziții strategice
Ideile principale

Capitolul 12. Strategii de creștere
Creștere pe piețele de produse existente
Dezvoltarea unui produs nou pentru o piață existentă
Extinderea pieței folosind produsele existente
Strategii de integrare verticală
Idee
Ideile principale

Capitolul 13. Diversificare
Diversificare aferentă
Miraje sinergice
Diversificare fără legătură
Strategii de intrare pe o nouă piață a produselor
Ideile principale

Capitolul 14: Strategii pentru piețele ostile și în declin
Crearea condițiilor de creștere pe piețele în declin
Supraviețuire profitabilă
„Muls” sau „recoltare”
Diversificarea sau lichidarea unei afaceri
Alegerea strategiei potrivite în timpul unei scăderi a pieței
Piețe ostile
Ideile principale

Capitolul 15. Strategii globale
Motive pentru strategii globale
Standardizare și personalizare
Lider global brand global
Management global de brand
Alianțe strategice
Ideile principale

Partea 4. Implementare

Capitolul 16. Implementare
Idee de diagramă conceptuală
Structura
Sisteme
oameni
Cultură
Atingerea congruenței strategice
Organizare inovatoare
Rezumatul managementului strategic al pieței
Ideile principale
Aplicație. Formulare de planificare

Index de nume
index al subiectelor
Indexul companiilor și mărcilor

Capitolul 1
Strategia de afaceri: concept și tendințe
Planurile nu sunt nimic, planificarea este totul.
Dwight Eisenhower
Chiar dacă ești pe drumul cel bun, nu te opri, altfel vei fi lovit.
Will Rogers
Dacă superioritatea absolută nu poate fi atinsă, tu, folosind cu îndemânare resursele disponibile, trebuie să atingi superioritatea relativă în cel mai important punct.
Carl von Clausewitz
În anii 1930. Lanțurile de magazine americane Sears și Montgomery Ward aveau capacități și potențial aproximativ egale și aveau volume de vânzări și profitabilitate comparabile. Dar în două decenii, Sears a fost de aproape trei ori mai mare decât concurentul său neglijent și inactiv. În mod interesant, unul dintre principalele motive pentru care magazinele Ward au rămas în urmă concurentului său sa datorat credinței șefului companiei, Suel Avery, că depresiunile economice au urmat inevitabil războaie. Pe baza acestor considerente, în perioada 1941–1957. Ward nu a deschis niciun magazin universal nou. Un alt motiv a fost că, realizând importanța tot mai mare a automobilului în cumpărături, conducerea Sears a decis în 1946 că era necesar un pas agresiv și costisitor, și anume, construirea unor centre comerciale suburbane cu parcări imense. Dar nici Sears, nici Ward nu au acordat atenție apariției de noi concurenți, cum ar fi magazinele cu discount, pe de o parte, și comercianții cu amănuntul de specialitate, pe de altă parte, și nu și-au ajustat strategiile. În cele din urmă, magazinele Montgomery Ward au fost „eliminate” și Sears a supraviețuit în mare parte datorită activelor sale unice, cum ar fi mărcile Craftsman și Kenmore.
Succesul Wal-Mart pe piața americană s-a datorat în mare măsură sistemului său de distribuție eficient, care se baza pe active și competențe indisponibile altor companii. Dezvoltarea și îmbunătățirea lor a dus la creșterea rapidă a Wal-Mart. Pentru referință, indicatorii de performanță nesatisfăcători ai oricărui lanț de retail sunt de obicei cauzați de incapacitatea de a crea activele și competențele necesare. De exemplu, fiasco-ul e-commerce Macy's a fost predeterminat de eșecul său de a dezvolta competențe operaționale care să-l diferențieze de concurenții săi și de eșecul de a conecta comerțul electronic cu cărămidă și mortar.
În cele din urmă, soarta Sears și Montgomery Ward, precum și a Wal-Mart, Macy's și a altor jucători, este determinată de dacă aceștia au fost capabili să analizeze mediul competitiv, să facă alegerile strategice corecte și să îi sprijine cu inițiative strategice. Analiza experienței istorice ne permite să concluzionam că aproape fiecare organizație este dependentă de deciziile strategice luate de managementul său (corect sau greșit).
Această carte este concepută pentru a ajuta managerii să identifice, să selecteze și să implementeze strategii. Am dori să prezentăm cititorilor concepte, metode și proceduri pe care le pot folosi pentru a îmbunătăți calitatea deciziilor lor.
În cap. În capitolele 1 și 2, trecem în revistă abordarea strategiei și managementului strategiei și introducem o serie de concepte și tehnici. Ele oferă, de asemenea, o prezentare generală introductivă și un rezumat al cărții, precum și o explicație a structurii. Astfel, pe viitor, pentru a împrospăta memoria materialului abordat, am recomanda cititorilor să apeleze la primele două capitole.
Ch. Capitolul 1 începe prin definirea conceptului de strategie de afaceri, apoi trecem în revistă cele cinci direcții strategice de bază și conceptul de bază al unității strategice de afaceri, analizăm dezvoltarea strategiei ca una dintre componentele afacerii și încheiem prin examinarea unora dintre motivele apariției, caracteristicile și tendințele managementului strategic al pieței.
CE ESTE STRATEGIA DE AFACERI?
Înainte de a începe să vorbim despre dezvoltarea strategiilor, să ne punem întrebarea: „Ce este aceasta, strategia de afaceri?” Strategia de afaceri, numită uneori și strategie competitivă sau pur și simplu strategie, este determinată de șase elemente, sau direcții. Primele patru dintre ele se aplică oricărei afaceri, chiar dacă vorbim de o companie independentă, iar încă două „intră în joc” atunci când vorbim de o organizație formată din mai multe unități de afaceri. Elaborarea unei strategii presupune identificarea următoarelor aspecte ale afacerii.
1. Piața produsului pe care va concura afacerea. Sfera afacerii este determinată de bunurile pe care compania intenționează să le ofere și pe care refuză să le producă; piețele pe care dorește sau nu să le deservească; concurenții cu care va concura și conflictele pe care încearcă să le evite; precum şi nivelul de integrare verticală. Uneori, cea mai importantă decizie cu privire la o zonă de business este alegerea produselor sau a segmentelor pe care o companie ar trebui să le evite în mod special, deoarece aceste tipuri de alegeri - dacă sunt strict respectate, bineînțeles - economisesc resursele necesare pentru a concura cu succes pe alte piețe.
2. Nivelul investiției. Există opțiuni și abordări evidente aici; și, totuși, considerăm oportun să conceptualizăm opțiunile disponibile:
investiții în creștere (sau intrare pe piața produselor);
investiții în consolidarea pozițiilor existente;
exploatarea (“muls”) a afacerii prin minimizarea investițiilor;
restituirea sumei maxime posibile de active din lichidarea sau cesionarea (vânzarea) afacerii.
3. Strategii funcționale necesare pentru a concura pe piața produsului selectat. Un anumit mod de competiție este de obicei caracterizat de una sau mai multe strategii funcționale, cum ar fi:
strategia de produs;
strategie de comunicare;
Strategia de stabilire a prețurilor;
strategia de distributie;
strategia de productie;
strategia de informare;
strategia de segmentare;
strategie globală;
Internet.
4. Active sau competențe strategice care oferă avantaje competitive sustenabile (SCA), pe care se bazează strategia de afaceri. Competențele strategice sunt anumite domenii de activitate care sunt semnificative din punct de vedere strategic pentru o unitate de afaceri în care aceasta este cea mai puternică (de exemplu, producția sau promovarea de bunuri). Activele strategice sunt înțelese ca anumite resurse (de exemplu, o marcă sau clienți actuali) care sunt superioare în parametrii lor resurselor similare ale concurenților. Procesul de formulare a strategiei trebuie să ia în considerare costurile și capacitățile tehnice de creare sau menținere a activelor sau competențelor care stau la baza CSM.
O organizație care activează în mai multe domenii de activitate
Cu excepția câtorva întreprinderi acum foarte specializate, majoritatea companiilor moderne constau din mai multe unități strategice de afaceri. La cel mai înalt nivel, ne referim la un grup de divizii, fiecare dintre ele angajată în mai multe tipuri de afaceri. La cel mai de jos nivel, acest gen de structura organizatorica inseamna ca un singur produs este destinat mai multor piete strict segmentate sau o situatie in care mai multe modificari ale unui produs sunt orientate catre o anumita piata comuna. În oricare dintre aceste situații, putem vorbi despre conceptul de strategie de afaceri pentru un grup de unități de afaceri, în care apar două componente suplimentare:
5. Repartizarea resurselor între unitățile de afaceri. Resursele financiare generate în cadrul sau în afara organizației, precum și instalațiile, echipamentele și oamenii, sunt supuse alocării. Chiar și într-o organizație mică, deciziile de alocare a resurselor joacă un rol cheie în strategia de afaceri.
6. Existența efectelor sinergice între companii: beneficiind de complementaritate și sprijin reciproc al unităților de afaceri. Pare logic să presupunem că organizațiile cu mai multe tipuri de afaceri care sunt capabile să obțină efecte sinergetice câștigă un avantaj față de cele care ignoră sau nu sunt capabile să realizeze sinergii.
Cele șase elemente ale strategiei de afaceri pot fi reprezentate ca trei componente principale.
Decizia privind investițiile pe piața produsului determină sfera de activitate, intensitatea investiției în aceasta și distribuția resurselor între mai multe companii.
Strategii ale zonei funcționale - Ce faceți mai exact.
Baza avantajului competitiv sustenabil (SCA) sunt activele, competențele și/sau sinergiile corespunzătoare strategiilor funcționale.
PRINCIPALE DIRECȚII STRATEGICE - CALEA CĂTRE UKP
O direcție strategică majoră (tipul, tema sau orientarea strategiei de afaceri) este un concept general care definește sau, dacă doriți, clasifică strategiile de afaceri și abordările pentru realizarea BCM în grupuri, în funcție de ideile care stau la baza acestora. Se obișnuiește să se evidențieze diverse direcții strategice principale, în special inovația, globalitatea, antreprenoriatul și utilizarea tehnologiilor avansate de informare sau producție.
Separat, trebuie evidențiate două direcții strategice principale: diferențierea și reducerea costurilor. Profesorul de la Universitatea Harvard, Michael Porter, economist și cercetător proeminent în strategie, a sugerat că diferențierea și reducerea costurilor sunt două strategii de bază și toate strategiile de afaceri eficiente implică una sau ambele dintre acestea.1 În plus, vom discuta despre alte trei, adesea strategice. , domenii care nu sunt acoperite pe deplin de ideile de diferențiere și costuri reduse, și anume focalizare, preempțiune și sinergie.
Strategii de diferențiere și costuri reduse
În cadrul unei strategii de diferențiere, oferta de produse a unei firme trebuie să se diferențieze de ofertele concurenților și să ofere o valoare mai mare consumatorilor, poate printr-o eficiență operațională îmbunătățită, calitate, prestigiu, funcționalitate, suport de servicii, fiabilitate sau comoditatea produsului. O strategie de diferențiere de succes pentru companii precum Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar sau Marriott asigură faptul că clienții nu consideră prețul produsului/serviciului oferit drept factorul cel mai semnificativ, ceea ce permite furnizorului să primească un preț mai mare. preț special. Strategiile de diferențiere ale unor companii precum Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video și altele, cu prețuri egale cu cele ale concurenților, ajută la creșterea nivelului de fidelizare a consumatorilor.
O strategie cu costuri reduse, pe de altă parte, implică obținerea unui avantaj competitiv durabil într-un element important al unui produs sau serviciu. Poziția celui mai scăzut lider al costurilor totale poate fi atinsă prin deținerea unei cote de piață semnificative sau a altor avantaje, cum ar fi accesul prioritar la materii prime sau utilizarea echipamentelor de producție de înaltă tehnologie. Trebuie remarcat faptul că o astfel de companie dezvoltă de obicei o strategie cuprinzătoare de reducere a costurilor și o cultură corespunzătoare. O strategie de reducere a costurilor nu este întotdeauna însoțită de prețuri mici: economiile se pot transforma în profituri suplimentare sau pot servi drept sursă de creștere a costurilor de publicitate și promovare.
În unele industrii, utilizarea unei singure strategii de bază destabiliza poziția companiei, care devine vulnerabilă la atacurile concurenților. Caterpillar, de exemplu, și-a construit o poziție dominantă pe piața echipamentelor de terasament prin concentrarea pe piese și servicii. În același timp, eforturile angajaților săi de a reduce costurile au contribuit la creșterea vânzărilor. Southwest Airlines a reușit să reducă costurile zborurilor sale prin modelul său de la oraș la oraș (fără hub-uri centrale), servicii fără pretenții și operațiuni eficiente. Dar, în același timp, a reușit să se diferențieze de concurenți prin respectarea strictă a programelor de zbor și atitudinea atentă față de pasageri.
Deci, majoritatea strategiilor implică fie diferențierea, reducerea costurilor, fie ambele. De asemenea, pare legitimă identificarea altor direcții strategice (sau tipuri de strategie), cum ar fi inovația, gândirea globală, stilul antreprenorial de activitate, utilizarea tehnologiei informației și concentrarea asupra operațiunilor. Ne vom uita la cele trei cele mai importante din punct de vedere strategic - concentrare, anticipare și sinergie.
Strategia de focalizare
Lucrările lui M. Porter discută o strategie de focalizare, care implică limitarea domeniului de aplicare a activităților unei organizații la satisfacerea unui grup relativ mic de clienți sau producerea unei game restrânse de bunuri. Focusul poate fi principala sursă a CSM și, prin urmare, forța motrice a strategiei, chiar dacă aceasta din urmă se bazează pe diferențiere sau pe costuri reduse. Astfel, un retailer își poate concentra eforturile pe vânzarea de îmbrăcăminte pentru femei în mărimi rare (mari sau mici) sau pe o gamă relativ restrânsă (de exemplu, accesorii de modă).
Strategia de manevră preventivă
Strategia de manevră proactivă presupune că compania devine un pionier în domeniul său de afaceri, datorită căruia este prima care creează activele sau competențele care devin baza UKP. Condiția pentru succesul preempționării este incapacitatea concurenților de a repeta manevra sau de a interveni în ea. Compania Coca-Cola a realizat SCM în Japonia, asigurând sprijinul celor mai buni distribuitori din fiecare regiune geografică. Pepsi și alți concurenți s-au aflat într-o situație semnificativ mai proastă doar pentru că Coca-Cola a intrat prima pe piața promițătoare.
Sinergie
Sinergia este un avantaj de afaceri care decurge din relațiile sale cu alte unități de afaceri din cadrul unei divizii sau unei firme. Două unități de afaceri, de exemplu, pot împărți o forță de vânzări, un birou sau un depozit, reducând astfel costurile sau investițiile. Unitățile de afaceri pot oferi clienților o combinație perfectă a produselor lor, cum ar fi îmbrăcăminte de tenis și pantofi asorți. În majoritatea cazurilor, această combinație se dovedește a fi mai profitabilă pentru companie decât dacă produsele ar fi oferite separat. Vom analiza sinergiile și conceptul de PCM mai detaliat în Cap. 8. Strategiile de diferențiere sunt discutate în Capitolul. 9, iar strategiile low-cost, focalizare și preempțiune sunt analizate în Cap. 10.
CONCEPTUL DE UNITATE DE AFACERI STRATEGICE
O unitate strategică de afaceri (SBU) este orice unitate organizațională care are (sau trebuie să aibă) propria strategie de afaceri și un manager responsabil cu asigurarea vânzărilor și generarea de profituri. Acest concept a fost implementat pentru prima dată de General Electric. În procesul implementării sale, corporația și-a urmărit obiectivele de a dezvolta spiritul antreprenorial în numeroasele sale divizii, oferind unităților de afaceri o autonomie largă și reducând gradul de centralizare a procesului de dezvoltare a strategiei.
Un SBU poate deține o singură marcă, poate produce un singur produs sau poate servi o singură piață (de exemplu, piața din SUA pentru imprimante HP LaserJet). Majoritatea firmelor, totuși, au nevoie să reunească mărci, produse sau piețe, ceea ce le permite să creeze SBU-uri mai eficiente, care răspund la schimbările nevoilor clienților. Astfel, Procter & Gamble Corporation, pentru a răspunde mai rapid cererilor de retail, combină mărcile Head & Shoulders, Pert și Pantene în categoria produselor de îngrijire a părului. HP își poate simplifica familia de imprimante LaserJet, deoarece unele dintre imprimantele sale de acasă și de birou au caracteristici similare. Mobil Corporation unește țările în regiuni, în timp ce alte companii împart lumea în SBU-uri globale. Este de remarcat aici că alegerea între efectuarea operațiunilor într-o anumită țară, regiune și agregare globală este una dintre cele mai importante decizii strategice.
Nivelul de agregare a afacerilor depinde în mare măsură de doi factori: asemănarea și dimensiunea. Atunci când două companii au asemănări semnificative în zonele lor de producție și distribuție sau țintă segmente de clienți, evitarea nepotrivirilor devine importantă din punct de vedere strategic. Integrarea lor într-un singur SBU va asigura coordonarea dezvoltării strategiilor și implementării acestora. Al doilea factor este dimensiunea: SBU trebuie să fie suficient de mare pentru a funcționa independent. Desigur, pentru a economisi costuri, două unități de afaceri pot avea elemente comune, precum personalul de vânzări sau echipamentele comune, dar funcționarea SBU necesită un grad semnificativ de autonomie.
MANAGEMENTUL STRATEGIC DE PIAȚĂ: ANALIZA ISTORICĂ
Procesul de creare și implementare a strategiilor este discutat de mulți, mulți ani. Oricum s-a numit - bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic al pieței. Toate conceptele pe care le-am enumerat au un conținut în mare măsură similar și sunt adesea folosite ca sinonime. Cu toate acestea, când le priviți dintr-o perspectivă istorică, anumite diferențe devin evidente.2
Bugetarea
Apariția unui astfel de sistem de management ca bugetarea (planificarea bugetului) datează aproximativ de la începutul anilor 1900. Se concentrează pe controlul variației și pe gestionarea complexității. Inițial, se stabilește un buget anual pentru diferite departamente ale companiei, iar conducerea organizației analizează cu atenție toate abaterile de la acesta, identifică cauzele acestora și, dacă este necesar, decide asupra acțiunilor corective. Presupunerea de bază a acestui sistem este că viitorul este o continuare a trecutului.
Planificare pe termen lung
Al doilea prezentat în fig. 1.2 sisteme de management - planificare pe termen lung. Se concentrează pe prognozarea creșterii și gestionarea complexității. În plus, se presupune că tendințele care au apărut în trecut vor continua și în viitorul viitor. Principalul teoretician al strategiei Igor Ansoff datează apariția planificării pe termen lung în anii 1950 și 1960. Procesul de planificare implică de obicei previziuni, bazate pe date istorice și experiența anterioară, volumele vânzărilor, costurile, schimbările tehnologice etc. Sarcina planificării, prin urmare, este de a pregăti resursele umane și instalațiile de producție pentru creșterea sau contracția așteptate a activităților. Orizontul de planificare, spre deosebire de sistemul de bugetare, poate fi de doi, cinci sau zece ani, în funcție de situația specifică.
Aici puteți evidenția analiza lacunelor sau discrepanțelor. Un decalaj apare într-o situație în care cifrele estimate ale vânzărilor și profitului nu coincid cu obiectivele organizației. Pentru a o elimina, organizația face modificările necesare (de exemplu, dimensiunea departamentului de vânzări și/sau capacitatea de producție a întreprinderilor crește).
Planificare strategica
Planificarea strategică, a cărei apariție datează din anii 1960, 1970 și 1980, este asociată cu schimbări în direcțiile și capacitățile strategice. Principalul său punct este următorul: extrapolarea trecutului nu reflectă în mod adecvat viitorul, abaterile de la previziunile trecute și noile tendințe necesită ajustări strategice. De exemplu, dacă vorbim de o direcție, aceasta ar putea fi intrarea pe o nouă piață a produselor; în cazul capacităților strategice, ar putea fi dezvoltarea competențelor în domeniul cercetării și dezvoltării (C&D).
Planificarea strategică se concentrează pe mediul de piață în care își desfășoară activitatea firma. Astfel, se acordă atenție nu numai previziunii, ci și cercetării de piață aprofundate, în special cercetării activităților concurenților și nevoilor clienților. Procedând astfel, firma speră să examineze situația actuală și să anticipeze schimbări care pot avea implicații strategice.
Planificarea strategică este similară cu bugetarea și planificarea pe termen lung prin periodicitate - de regulă, sistemul implică o analiză anuală. Cel mai adesea, o organizație elaborează un plan strategic primăvara și vara, iar în toamnă, pe baza acestuia, se determină planuri operaționale și bugete pentru anul următor. Astfel, se acordă timp în ciclul de planificare pentru abordarea problemelor strategice. În absența unui astfel de instrument, deși artificial, chiar și managerii care înțeleg în mod clar importanța gândirii strategice se pot „îneca” în problemele și problemele de zi cu zi.
Dezavantajul proceselor de planificare periodică este că nevoia de analiză strategică și de luare a deciziilor nu apare în mod regulat. Mediul extern și tehnologiile se pot schimba atât de repede, iar șocurile pot fi atât de bruște, încât o legătură rigidă cu ciclul de planificare duce la o schimbare a semnului de la „plus” la „minus”. Atunci când răspunsul strategic este subordonat procesului de planificare, eficiența eforturilor atât ale SBU-ului, cât și ale companiei în ansamblu poate fi compromisă, în special în industriile în curs de dezvoltare dinamică.
Un studiu a examinat dependența tipurilor de planificare de condițiile externe. Managerii participanți au fost rugați să ia decizii cu privire la strategia companiilor fictive. S-a dovedit că, odată cu creșterea turbulențelor din mediul extern (scurtarea ciclului de viață al produsului și accelerarea schimbărilor în gama de modele), companiile care trebuiau să adere la planificarea formală (adică să-și prezică activitățile folosind tehnici standard) s-au dovedit a fi mai slabe decât companii care au ignorat necesitatea activităților planificate. Dar într-un mediu mai puțin volatil situația este inversată.
Managementul Strategic al Pietei
Baza managementului strategic al pieței (sau pur și simplu managementului strategic, managementului strategic) este ipoteza că, în condițiile unui mediu extern extrem de turbulent, planificarea ciclică nu este aplicabilă. Pentru a face față „surprizelor strategice” sub forma unor amenințări și oportunități neașteptate, deciziile strategice trebuie luate rapid, independent de ciclul de planificare.
Înțelegerea cerințelor unui mediu extrem de variabil încurajează dezvoltarea și utilizarea activă a unor metode, sisteme și concepte noi, mai sensibile (de exemplu, implementarea unui sistem informațional în timp real în locul sau în plus față de analiza periodică). Analiza mai receptivă a mediului, identificarea și monitorizarea constantă a zonelor sărace în informații, flexibilitatea strategică sporită, dezvoltarea spiritului antreprenorial - toate acestea au un impact pozitiv asupra rezultatelor organizației. O zonă săracă în informații este înțeleasă ca o zonă de incertitudine care poate afecta strategia (de exemplu, apariția unor noi interese în rândul consumatorilor). Flexibilitatea strategică implică decizii strategice care oferă un răspuns rapid și adecvat la schimbările externe bruște.
Managementul strategic al pieței este de natură preventivă și de perspectivă. Strategii nu ar trebui să fie supuși mediului, nu ar trebui să-l ia de la sine înțeles. Aceștia sunt obligați să anticipeze posibilele schimbări și să influențeze schimbările care apar în interiorul și în afara companiei. Astfel, prin strategii creative, proactive, este posibil să influențezi (poate chiar să controlezi) politicile guvernamentale, nevoile consumatorilor și progresele tehnologice.
Gary Hamel și K. Prahalad susțin că managerii companiei trebuie să aibă o viziune unică și clară despre cum va fi industria lor în 10 ani, precum și o direcție strategică pentru operațiuni. În special, ele evidențiază următoarele cerințe pentru companiile moderne.
Managerii companiei adoptă o abordare distinctă, pe termen lung.
Managementul de vârf se concentrează pe regenerarea strategiilor de bază, mai degrabă decât pe reproiectarea proceselor de bază.
Concurenții văd compania ca stabilind „regulile jocului”, mai degrabă decât să le implementeze cu supunere.
Punctele forte ale companiei constau mai mult în inovare și creștere decât în ​​eficiența operațională.
Compania se află în „avangarda” industriei și nu în mulțimea celor care ajung din urmă.
De remarcat faptul că cele prezentate în fig. Sistemele 1.2 nu și-au înlocuit predecesorii, ci le-au dezvoltat și completat. Astfel, managementul strategic al pieței include toate cele patru sisteme de management: bugetare, prognoză caracteristică planificării pe termen lung, elemente de planificare strategică și instrumente de luare a deciziilor strategice în timp real. În managementul strategic al pieței, procesul de planificare periodică este completat de metode prin care organizația menține o viteză mare de răspuns strategic indiferent de ciclul de planificare.
Faptul că cuvântul „piață” a apărut în termenul „management strategic” ne atrage din nou atenția asupra faptului că dezvoltarea strategiei trebuie să se bazeze pe piață și pe mediul extern, și nu pe orientarea internă a companiei. El subliniază, de asemenea, că acest proces ar trebui să fie mai degrabă proactiv decât reactiv, că este necesar să se lupte nu pentru adaptare, ci pentru schimbări în mediu în interesul propriu.
MANAGEMENTUL STRATEGIC DE PIAȚĂ: CARACTERISTICI ȘI TENDINȚE
Sfera strategică a organizațiilor este caracterizată de anumite tendințe și caracteristici individuale, dintre care unele le-am menționat deja. Trecerea în revistă a acestor domenii sau tendințe ne va oferi o mai bună înțelegere a ceea ce este managementul strategic al pieței și despre ce va discuta această carte.
Orientare externă
Organizațiile trebuie să fie concentrate pe mediul extern - pe clienți, concurenți, pe piață și pe mediul pieței. Spre deosebire de sistemele de planificare pe termen lung bazate pe previziuni, orientate intern, managementul strategic al pieței își propune să dezvolte strategii de piață care să reflecte nevoile clienților.
Strategii proactive
O strategie proactivă presupune că compania încearcă să influențeze evenimentele care au loc în mediul extern și nu pur și simplu să reacționeze la circumstanțele externe pe măsură ce acestea apar. Importanța unei astfel de strategii se datorează a cel puțin două motive. În primul rând, participarea la schimbările care apar în mediu garantează detectarea lor în timp util și răspunsul adecvat. În al doilea rând, deoarece schimbările din mediul extern pot avea o amploare și consecințe semnificative, influențarea acestora poate fi foarte vitală pentru organizație. De exemplu, este benefic ca o companie de asigurări să participe la reforma codului civil (dacă se întâmplă).
Rolul sistemului informatic
Orientarea externă impune anumite cerinţe asupra sistemului informaţional utilizat de companie. Eficacitatea procesului de elaborare a strategiei depinde în mare măsură de determinarea informațiilor necesare, a modalităților raționale și eficiente de colectare a acestora, precum și de analiza, prelucrarea și stocarea datelor.
Management de cunoștințe
Cunoașterea, fie că este vorba despre tehnologie, marketing sau alte procese, devine unul dintre cele mai importante active ale oricărei companii. Deoarece cunoștințele sunt concentrate în mintea oamenilor, acestea trebuie gestionate în așa fel încât să fie accesibile unor grupuri mari de oameni, păstrate și sporite.
Analiza informațiilor și luarea deciziilor în timp real
Organizațiile trec de la un ciclu anual de planificare la un sistem continuu, „online”, pentru colectarea informațiilor, analizarea acestora și luarea deciziilor strategice. Dezvoltarea unui astfel de sistem nu este o sarcină ușoară, necesitând utilizarea de noi metode și concepte. Trebuie să fie suficient de structurat pentru a oferi asistență în situații complexe de luare a deciziilor, suficient de sensibil pentru a identifica necesitatea unor alegeri strategice rapide și suficient de flexibil pentru a fi aplicat la o mare varietate de situații.
Stilul antreprenorial
Recent, s-a vorbit mult despre importanța dezvoltării și susținerii spiritului antreprenorial în organizație, ceea ce presupune crearea unor astfel de forme organizaționale și susținerea unor sisteme de management strategic al pieței care să permită companiei să utilizeze mai activ oportunitățile care deschid pana la el. Această prevedere este de o importanță deosebită pentru companiile mari, diversificate, precum și pentru companiile care operează în industrii cu creștere rapidă (jocuri video, CD-uri, videoclipuri). În condiții extrem de turbulente, strategia companiei ar trebui să contribuie la formarea unui mediu favorabil dezvoltării antreprenoriatului.
Implementarea
Procesul de implementare a strategiei joacă un rol critic în managementul strategic al pieței. Aici compania se confruntă cu o alegere: ar trebui strategia să se potrivească organizației, structurii, sistemelor, oamenilor și culturii acesteia, sau organizația ar trebui să se schimbe în conformitate cu strategia? Strategia trebuie să fie legată de politicile departamentelor funcționale și de planul de operare. Problemele de implementare sunt discutate în detaliu în Cap. 16.
Realitatea globală
Globalizarea este un alt atribut integral al multor strategii moderne. O varietate de companii se gândesc astăzi la piețele globale, de la Boeing la McDonald’s. Este o companie rară care nu se confruntă cu concurența nici din partea companiilor străine, nici „de același sânge cu ea”, dar care au devenit deja companii globale. Acest element de strategie reprezintă atât oportunități, cât și amenințări, atât directe, cât și indirecte. O criză financiară într-o țară care este principala piață a companiei sau o penurie larg răspândită a unor materii prime pot necesita o schimbare radicală a țării.
Etichete. Problemele strategiilor globale sunt analizate în Capitolul. 15.
Extinderea orizontului de planificare
Majoritatea companiilor trebuie să-și extindă orizonturile de planificare pentru a derula inițiative strategice care vizează dezvoltarea activelor și a competențelor, principalii factori de succes. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să echilibreze răbdarea și disciplina cu nevoia de analiză în timp real, flexibilitate în strategie și cerințele rezultatelor pe termen scurt. În plus, nu trebuie să uităm nevoia de constructe și metode care să reflecte abordări pe termen lung.
Cercetare empirică
Din punct de vedere istoric, chestiunile de strategie au fost dominate de opinii personale și observații din experiență (doar uitați-vă la lucrările „arhitectului” General Motors Alfred Sloan și autorului cărții clasice „The Practice of Management” Peter Drucker). Recent, însă, cercetarea empirică a fost folosită din ce în ce mai mult, completată de utilizarea metodelor cantitative pentru a studia performanța și caracteristicile unităților de afaceri. Abordări similare sunt folosite astăzi în majoritatea disciplinelor majore, iar domeniul strategiei nu face excepție. Prin urmare, ea este la îndemână
a atins stadiul de maturitate când teoriile pot deveni – și devin – obiecte de testare științifică.
Dezvoltare interdisciplinară
Unul dintre scopurile cărții noastre este de a revizui și integra cunoștințele dintr-o mare varietate de discipline științifice. Dintre acestea, până acum surprinzător de izolate atât de managementul strategic al pieței, cât și unele de altele, trebuie evidențiate următoarele.
Marketing
Marketingul, prin natura sa, este o parte integrantă a interacțiunilor dintre firmă și piață. În ultimul deceniu, atenția acordată deciziilor strategice în acest domeniu a crescut semnificativ. Conceptele de echitate a mărcii, satisfacția clienților, poziționare, ciclul de viață al produsului, managementul global al mărcii, managementul categoriilor de produse, analiza nevoilor clienților și alte instrumente vor ajuta la îmbunătățirea calității deciziilor strategice.
Comportament organizational
Teoreticienii comportamentului organizațional au făcut progrese semnificative în studiul relațiilor dintre strategie și structura organizațională, cultură și sisteme. Cercetările au arătat că o lipsă de aliniere între cele două poate avea un impact negativ asupra performanței unei companii. Comportamentul organizațional oferă multe teorii și constructe, a căror utilizare poate îmbunătăți semnificativ eficiența implementării strategiei.
Contabilitate financiara si audit
Una dintre cele mai importante evoluții în aceste discipline este analiza valorii pentru acționari (a se vedea capitolul 7). În conformitate cu acest concept, în procesul de elaborare a unei strategii, este necesar să se calculeze impactul acesteia asupra valorii companiei. Este imposibil să nu remarcăm tradiția îndelungată de cercetare a problemelor diversificării, fuziunilor și achizițiilor. Conceptul de risc și management al riscului poate fi împrumutat și din contabilitatea financiară.
Economie
În teoria organizării industriale ca subsecțiune a economiei, au fost dezvoltate concepte precum structura industriei, barierele de intrare și ieșire din industrie și grupuri strategice. Mai mult, vorbind despre integrarea verticală, nu avem dreptul să „trecem pe lângă” conceptul de costuri de tranzacție. În cele din urmă, economiștii au dezvoltat conceptul de curbă experienței, a cărui importanță strategică este binecunoscută.
Strategie
Domeniul studiilor strategice nu numai că se suprapune cu multe alte discipline, dar se conturează în sine ca un domeniu matur de cunoaștere. Un semn al acestui lucru este utilizarea activă a cercetării cantitative. Un alt indicator este forma finită a unor instrumente și tehnici. Trebuie remarcat faptul că publicația științifică de top despre strategie, „Strategic Management Journal”, a fost publicată de mai bine de două decenii; ea acoperă cele mai semnificative dezvoltări teoretice și empirice ale cercetătorilor.
NEVOIA DE MANAGEMENT STRATEGIC DE PIAȚĂ
Adesea, eforturile care vizează implementarea managementului strategic al pieței sunt percepute ca în zadar - mediul extern este uneori atât de neînțeles și imprevizibil. Comunicările care trebuie să apară în organizație și alegerile pe care aceasta trebuie să le facă provoacă tensiune și rezistență internă. Cea mai valoroasă resursă organizațională – timpul – dispare irevocabil. Alternativa, adică așteptarea unor oportunități favorabile, este adesea percepută ca fiind cea mai rațională, adecvată soluție.
Cu toate acestea, chiar și luând în considerare aceste probleme și costuri, managementul strategic al pieței permite:
Forțați luarea în considerare a alternativelor strategice. Ce se întâmplă în mediul extern care creează oportunități și amenințări la care trebuie răspuns în timp util și corect? Cu ce ​​provocări strategice se confruntă firmele? Ce opțiuni de strategie ar trebui să luați în considerare? O alternativă la managementul strategic al pieței devine de obicei deriva strategică, atunci când atenția conducerii companiei este absorbită în întregime de rezolvarea problemelor de zi cu zi. Nu există nimic mai tragic decât o organizație care eșuează pentru că întârzie luarea unei decizii strategice.
Luați o viziune pe termen lung asupra lucrurilor. O orientare pe termen scurt are multe beneficii tentante, dar duce adesea la greșeli strategice.
Justificați alocarea resurselor. Cea mai ușoară modalitate este de a încredința alocarea resurselor sistemului contabil, liderilor politici, sau în general a o desfășura prin inerție, repetând deciziile odată luate. Unul dintre rezultatele acestei abordări este că zonele mici, dar promițătoare (sau în faza de planificare) suferă de lipsă de resurse, iar suprafețele mari cu „probleme” le absorb în cantități nemeritate.
Asistență în analiza strategică și luarea deciziilor. Concepte, modele, tehnici - toate ajută compania să colecteze și să analizeze informațiile utilizate în luarea deciziilor strategice.
Creați un sistem de management și control strategic. Concentrarea asupra activelor și aptitudinilor strategice, stabilirea obiectivelor și dezvoltarea programelor bazate pe direcții strategice devin toate baza managementului strategic al afacerii.
Asigurarea comunicatiilor orizontale si verticale si functionarea sistemelor de coordonare. Managementul strategic al pieței este o modalitate de a comunica despre problemele emergente și strategiile propuse în cadrul organizațiilor, în special asigură o mai mare acuratețe.
Ajutați compania să facă față schimbărilor. Dacă mediul este cu adevărat stabil și produce volume de vânzări satisfăcătoare, nu este nevoie de schimbări strategice (direcția sau intensitatea activității). În acest caz, managementul strategic al pieței nu este atât de relevant. Cu toate acestea, majoritatea organizațiilor moderne operează în medii care se schimbă rapid, imprevizibile și, prin urmare, necesită metode strategice de supraviețuire.
IDEILE PRINCIPALE
Elaborarea unei strategii de afaceri presupune definirea pieței produsului (adică domeniului de activitate), a intensității investițiilor, a strategiilor funcționale, precum și a activelor și competențelor strategice. Dacă o organizație este formată din mai multe unități de afaceri, strategia determină și alocarea resurselor între acestea și modul de realizare a sinergiilor.
Dintre numeroasele direcții strategice sau căi către CSM trebuie evidențiate diferențierea, reducerea costurilor, concentrarea, manevrele proactive și sinergiile.
Managementul strategic al pieței a evoluat de la și include bugetare, planificare pe termen lung și strategică.
Managementul strategic al pieței se caracterizează printr-o orientare spre exterior, o abordare proactivă, promptitudine a deciziilor, spirit antreprenorial, sprijinirea sistemelor informaționale și a programelor de management al cunoștințelor la scară globală.
NOTE
1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, capitolul 2.
2. Această secțiune și Fig. 1.2 se bazează pe lucrările lui I. Ansoff. Cele mai cunoscute articole ale sale au fost: „Strategic Issue Management”, Strategic Management Journal, aprilie-iunie 1980, pp. 131–148; și „The State of Practice in Planning Systems”, Sloan Management Review, iarna 1977, pp. 61–69.
3. Rashi Glazer și Alan Weiss, „Planificarea într-un mediu turbulent”, Journal of Marketing Research, noiembrie 1993, pp. 509–521.
4. Gary Hamel și C. K. Prahalad, „Competiting for the Future”, Harvard Business Review, iulie-august 1994, pp. 122–128.

Managementul strategic al pieței. Ed. a VI-a / Aaker D. - Sankt Petersburg: Peter, 2003. - 544 p.