Tehnologija izrade strategije za obrazovnu instituciju. Strateški menadžment u stručnom obrazovanju

Strateško planiranje – određuje pravce delovanja (razvoja) škole u promenljivom spoljašnjem i unutrašnjem okruženju. Strateški plan je naučno predviđanje stanja obrazovne ustanove na duži rok. Kriterijumi za dobar plan: plan mora zadovoljiti potrebe ustanove i zahtjeve vanjskog okruženja; mora biti realan i ostvariv sa raspoloživim resursima; planirani rezultati moraju biti jasno definisani; faze ili međufaze plana treba da generišu rezultate koji se mogu procijeniti kvantitativno i kvalitativno; plan treba da definiše jasne rokove za svaku fazu; menadžer, a ne izvođač, treba da bude odgovoran za svaki rezultat; dobar plan treba da uzme u obzir sve moguće promjene u okruženju.

Strateški plan je sastavni dio programa razvoja obrazovne ustanove, a program razvoja je posebna vrsta plana rada škole. Smatra se sredstvom koje osigurava efikasnu i ekonomičnu tranziciju školske zajednice u novo kvalitativno stanje, a ujedno i sredstvom koje osigurava upravljanje ovom tranzicijom. Komponente razvojnog programa: - analitičko opravdanje, - ciljevi i zadaci, - sredstva za postizanje ciljeva, - planiranje najvažnijih radnji, akcija, događaja, događaja koji osiguravaju postizanje cilja u utvrđenom vremenskom okviru, sigurnost i dosljednost ovih radnji, odgovorni izvršioci.

Program – opis modela budućih aktivnosti općenito ili u jednoj/više oblasti. Koncept – 1) glavna tačka gledišta, ideja vodilja; vodeći koncept, konstruktivni princip različitih vrsta aktivnosti; 2) relativno holistički i kompletan, strukturiran skup, sistem pogleda, ideja, ideja. Opis glavnog značenja aktivnosti u cjelini. Školski razvojni program je najvažniji strateški dokument obrazovne ustanove koja prelazi na inovativan način života; - poseban tip plana rada u cijeloj školi, koji se od tradicionalnog razlikuje po usmjerenosti na rješavanje strateških problema, uvođenje krupnih inovacija i implementaciju aktuelnih, obećavajućih, očekivanih, predvidljivih obrazovnih potreba i društvenog poretka obrazovanja.

Ciljevi razvojnog programa: 1. Određivanje mjesta škole u sistemu društvenih odnosa i utvrđivanje dostignutog nivoa njenog razvoja kroz stratešku analizu. 2. Opis slike željenog budućeg stanja škole, njene organizacione strukture i karakteristika poslovanja. 3. Izrada i opis strategije i taktike za prelazak škole iz postojećeg u novo, željeno stanje; priprema posebnog plana za takvu tranziciju.

Odjeljak 1. Informacije o školi je informativni tekst koji ukratko sažima najvažnije podatke o školi. Sadržaj informativnog sertifikata preporučuje se da: – naznači naziv i status škole danas, najvažnije etape u istoriji škole; – dati kratak opis društvenog okruženja škole i opisati prirodu njenog uticaja na obrazovnu ustanovu; – ukratko opisati ulogu škole u društvu, u teritorijalnom obrazovnom sistemu; navesti najvažnije volumetrijske podatke škole (broj učenika, odeljenja - komplete, prisustvo i prirodu tokova i različitih tipova časova, smene časova); – okarakterizirati studentsku populaciju; – okarakterisati nastavno osoblje škole; – okarakterizirati postojeću softversku i metodičku podršku obrazovnim i obrazovnim procesima; – opisuju pristupe dijagnosticiranju rezultata obrazovnog procesa;

Sadržaj informativnog sertifikata preporučuje: – karakterizaciju stanja školske zgrade, infrastrukture obrazovnog procesa, kancelarijskog fonda, obrazovne i materijalne baze škole; – okarakterisati regulatornu, zakonsku i dokumentaciju podrške za rad škole; – ukratko opisati sistem rada sa nastavnim osobljem; – davati informacije o glavnim rezultatima obrazovnog procesa (u dinamici u nizu posljednjih godina), glavnim rezultatima inovativnih procesa i eksperimentalnom radu u školi. Prilikom predstavljanja informacija u pomoći, preporučljivo je koristiti grafikone i dijagrame sa kratkim komentarima.

Odjeljak 2. Koncept željenog budućeg stanja škole je detaljna, iako još uvijek neprecizna, ideja očekivanog rezultata razvoja škole. Propisuje šta škola treba da postane kao rezultat sistemskih inovacija. Koncept razvoja škole je opis prelaska škole u novo stanje (dio koncepta željenog budućeg stanja škole). Koncept željenog budućeg stanja škole pretpostavlja prisustvo sledećih međusobno povezanih blokova: 1. Strateške osnove za život škole i glavne karakteristike unutrašnjeg okruženja škole; 2. Koncept obrazovnog sistema nove škole; 3. Koncept sistema podrške novoj školi; 4. Koncept sistema upravljanja novom školom.

1. Strateške osnove za život škole i glavne karakteristike unutrašnjeg okruženja škole: – sistem vrijednosti škole, njena filozofija; glavni principi njegovog života; opšti smjer škole; – misija obrazovne ustanove; da li škola pripada jednoj ili drugoj vrsti ili vrsti obrazovne ustanove (na primjer, gimnazijama, licejima itd.); – model(i) maturanata, interni školski standard kvaliteta obrazovanja; – principe izgradnje organizacione strukture nove škole, glavne organizacione jedinice i veze među njima; – karakteristike organizacione kulture nove škole; – opšti mehanizam funkcionisanja nove škole i mehanizam njenog prelaska u sledeći razvojni ciklus.

2. Koncept obrazovnog sistema nove škole: – opšti princip, sistem organizovanja obrazovnog procesa (učiono-časovni ili drugi sistem organizacije); – opšta struktura obrazovnog sistema, ciljevi i očekivani rezultati, modeli ishoda obrazovanja (diplomci) za svaku podstrukturu (nivoi, školski moduli itd.); – međuodnos i komplementarnost u obrazovnom sistemu škole didaktičkog podsistema i podsistema vannastavnog obrazovnog rada; – vrste studentskih tokova i obrazovne putanje, vrste časova, principi upisa studenata i formiranje odeljenja i grupa; – principi grupisanja nastavnika za rad sa različitim kategorijama učenika;

3. Koncept pratećeg sistema nove škole: – unutrašnji uslovi života škole, neophodni i dovoljni za njeno uspešno funkcionisanje i dalji razvoj (socio-psihološki, organizaciono-pedagoški, materijalno-realni, društveno-domaćinski, sanitarno-higijenski, estetski, prostorno-vremenski i dr.); – zahtjevi za nomenklaturom, kvalitetom i obimom resursa neophodnih za puno funkcionisanje škole i njenog novog obrazovnog sistema, za stvaranje potrebnih unutrašnjih uslova za život (za svaku vrstu resursa – ljudski, konceptualni, informacioni, regulatorni, pravni, materijalno, tehničko, finansijsko itd.); – opšti principi izgradnje i očekivano buduće stanje školskih struktura, službi, organizacionih jedinica uključenih u obezbeđivanje škole svim potrebnim resursima (takođe za sve vrste resursa); – eksterni odnosi škole i njihov doprinos resursnoj podršci njenog života; – najvažnija svojstva i karakteristike neophodne školskoj zajednici za rešavanje obrazovnih i pomoćnih zadataka (vrednosne orijentacije i karakteristike postavljanja ciljeva, organizacija, kohezija, uključenost u upravljanje, timski rad, odgovornost, kompatibilnost, stabilnost, inovativna mobilnost itd.); – prirodu grupne dinamike i odnosa u timu.

4. Koncept sistema menadžmenta nove škole: – karakteristike fokusa, glavna svojstva sistema upravljanja (npr. – glavni sadržaj upravljačkih aktivnosti, najvažnije funkcije sistema upravljanja (planiranje, organizacija , upravljanje, kontrola), metode i sredstva upravljanja, osnovne tehnologije upravljanja; – organizaciona struktura sistema upravljanja, sastav glavnih subjekata upravljanja i veze među njima, funkcionalne odgovornosti, ovlašćenja, resursno obezbjeđenje subjekata obrazovne djelatnosti; organizacioni mehanizmi upravljanja, stalno delujući standardizovani podsistemi upravljanja (certifikacija osoblja, kontrola itd.) - neophodni uslovi i resursi za aktivnosti upravljanja.

Koncept razvoja škole u njenom razvojnom programu može se iznijeti u dijelu „Strategija i taktika tranzicije (transfera) škole u željenu budućnost“. Blokovi sekcija: 1. Strategija razvoja škole; 2. Specifični ciljevi za sljedeći korak razvoja; 3. Specifičan taktički i operativni plan akcije za implementaciju koncepta.

1. Strategija razvoja škole: – glavne oblasti nadolazećih transformacija (školski podsistemi i njihovi dijelovi koji više od ostalih zahtijevaju ažuriranje); – glavni pravci razvoja u odabranim oblastima (npr. kao oblast je istaknuto „ažuriranje sadržaja obrazovanja“, a „integracija sadržaja obrazovanja“, „humanizacija sadržaja obrazovanja“ itd.) identifikovane kao oblasti. – strategije – opšti planovi za promjene na nivou škola, oblasti i pravci transformacije; – konkretni zadaci za obnovu škole u svim identifikovanim oblastima i odgovarajuće inovacije uz očekivane rezultate; – faze transformacije, redoslijed i vrijeme njihove implementacije. 2. Specifični ciljevi za sljedeći korak razvoja: - specifični, mjerljivi ciljevi i zadaci obrazovnog sistema škole (mogu se formulisati po fazama, paralelama, predmetima, isticanjem ciljeva učenja i vannastavnog obrazovnog rada i sl.); – specifični, mjerljivi ciljevi ostalih školskih podsistema, organizacionih jedinica i odjeljenja. 3. Specifičan taktički i operativni plan akcije za implementaciju koncepta.

Federalna agencija za obrazovanje

AKADEMIJA NAPREDNIH KVALIFIKACIJA I STRUČNOG PREOBRAŽAVANJA PROGRAMSKIH RADNIKA

Strateški menadžment u obrazovanju

Edukativno-metodološki set materijala za obuku tutora

UDK  378 BBK  74,58+74,24

Strateški menadžment u obrazovanju: Obrazovno-metodološki set materijala za obuku tutora. – M.: APK i PPRO, 2007. – 76 str.

Svetenko T.V., Galkovskaya I.V., Yakovleva E.N.

Rukovodilac projekta E.M. Nikitin, doktor pedagoških nauka, prof

Naučni rukovodioci:

Chechel I.D., doktor pedagoških nauka, profesor, Novikova T.G. , doktor pedagoških nauka, vanredni profesor

Recenzenti:

Derzkova N.P., kandidat pedagoških nauka, prorektor agroindustrijskog kompleksa i PPOVtorina E.V., kandidat pedagoških nauka, dekan Fakulteta pedagoških nauka Tomskog pedagoškog univerziteta

Rad je pripremljen u okviru projekta Federalnog centra za edukaciju i obuku „Razvoj i formiranje federalne regionalne mobilne mreže za usavršavanje rukovodećih kadrova u obrazovnom sistemu“, koji se sprovodi u okviru aktivnosti 4 „Organizacija mreže interakcija obrazovnih institucija” Federalnog ciljnog programa razvoja obrazovanja za 2005–2010.

Obrazovno-metodološki komplet, koji uključuje program stručnog usavršavanja i udžbenik sa zadacima za konsolidaciju, namijenjen je za obuku regionalnih tutora, rukovodilaca obrazovnih institucija, rukovodilaca i stručnjaka regionalnih i opštinskih prosvetnih vlasti, regionalnog, opštinskog projekta (strateškog) timovi, razvojni (modernizacijski) timovi ) obrazovne institucije implementirati modularni program obuke za školske administratore. Materijali u priručniku mogu se s jednakim uspjehom koristiti i za kurseve napredne obuke i za samostalan rad. Materijali su praktične prirode, usmjereni na aktivni razvoj teorijskih osnova i regulatornog pravnog okvira koji reguliše pitanja državnog i javnog upravljanja obrazovanjem.

Predloženi materijali su od interesa za direktore, rukovodioce i stručnjake prosvetnih organa, sistema dodatnog stručnog obrazovanja i sistema usavršavanja prosvetnih radnika.

BBK  74,58+74,24

©  T.V. Svetenko, I.V. Galkovskaya, E.N. Yakovleva, 2007 ©  Federalna agencija za obrazovanje, 2007 ©  AIC i PPRO, 2007.

Strateški menadžment u obrazovanju: Program modula ..............................
..................................
ODJELJAK 1. Misija i vrijednosti škole u STRATEŠKOM SISTEMU
PLANIRANJE ................................................ .................................................... ........................................
Vizija i misija obrazovne ustanove................................................ ........................................................
Procedura razvoja misije................................................... ................................................................... .......................... ...
Organizaciona kultura škole ................................................. ........................................................ .......
ODJELJAK 2. analitička faza razvoja strateškog planiranja.........
Analiza eksternog i unutrašnjeg okruženja obrazovne ustanove.................................................. .............
Koristeći različite vrste analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja
u aktivnostima upravljanja ................................................ ................................................................... .......................... ..
Problemsko orijentisana analiza.................................................. ........................................................ ..............
“Metodološkom portfelju direktora”........................................ ........................................................
ODJELJAK 3. Formiranje školskog strateškog plana .............................................
Postavljanje strateških ciljeva................................................... ................................................................... .......................... .
Definisanje ciljeva strateškog plana.................................................. ........................................................................ .........
Kriterijumi za efektivnost upravljačkih odluka ................................................ ...................... ...................
“U direktorovom metodološkom portfelju .............................................. ............................................................ ......
ODJELJAK 4. Ciljni programi i projekti u sistemu
OPERATIVNO PLANIRANJE.................................................................................................
Sistem operativnog planiranja.................................................. ................................................................... .............
Projekti i ciljni programi u sistemu operativnog planiranja........................................ ...........
“Metodološkom portfelju direktora”........................................ ........................................................
ODJELJAK 5. Izgradnja efikasnog tima TOKOM RAZVOJNOG PROCESA
I IMPLEMENTACIJA STRATEŠKOG PLANA.................................................................................
Karakteristike efikasnog tima................................................. ........................................................ .............
Tehnike za stvaranje efikasnog tima.................................................. ........................................................ ............
“Metodološkom portfelju direktora”........................................ ........................................................
Pojmovnik ................................................... ................................................... ........................................................
Književnost ................................................. ........................................................ ............................................................

Strateški menadžment u obrazovanju: Program modula Objašnjenje

Program je osmišljen da pomogne u prilagođavanju novim uslovima profesionalne delatnosti u oblasti obrazovanja i usmeren je na obuku regionalnih tutora u sadržaju

I metode nastave naučnih osnova izrade strateškog programa razvoja škole u uslovima promjena.

Osnova za odabir sadržaja za obuku tutora o metodama izrade školskih razvojnih programa bio je sljedeći normativni model rada školskih administratora.

Predmet je izgrađen na kombinaciji predavanja, koja interaktivno pružaju minimalne neophodne opšte teorijske informacije (koncepti, pristupi, teorijska opravdanja metoda rada), i praktične nastave, na kojoj se uvežbavaju metode za izradu strateškog plana razvoja škole i metode za razvoj škole. podučavanje članova školskog tima od strane tutora.

Program takođe predviđa grupne konsultacije za pripremu tutora za samostalno izvođenje nastave sa članovima školskih timova. U procesu grupnih konsultacija, zajedno sa studentima, razmatraju se pitanja osmišljavanja sadržaja i nastavnih metoda, izrade vježbi za obuku školskih administratora.

Predloženi program svaki student može savladati pojedinačno u načinu koji mu odgovara, jer je izgrađen na modularnom principu, gdje svaki modul predstavlja smisleno završen blok informacija, uključujući zadatak učenja, metodološke preporuke i indikativnu osnovu za akcije

I sredstva praćenja (samopraćenja) uspješnosti savladavanja nastavnog materijala.

Program je prvenstveno namijenjen nastavnicima sistema usavršavanja rukovodećeg kadra koji imaju iskustva u podučavanju naučnih osnova upravljanja školom, a posebno planiranju razvoja obrazovne ustanove.

Program će takođe biti od koristi svim osobama uključenim u obuku rukovodnog osoblja u sistemu opšteg obrazovanja: metodičarima centara i opštinskih metodičkih službi, rukovodiocima i stručnjacima opštinskih prosvetnih vlasti.

Modul je namenjen rukovodiocima obrazovnih institucija, kao i rukovodiocima i stručnjacima regionalnih i opštinskih obrazovnih vlasti.

Uslovi za završetak programa

Za uspješno savladavanje programa poželjno je da studenti imaju iskustva u praktičnim (nastavnim i/ili upravljačkim) aktivnostima u obrazovnom sistemu, razumiju potrebu za promjenama koje se sprovode u savremenom obrazovnom sistemu, posjeduju vještine korištenja računara i pretraživanja. za informaciju.

macije na Internetu, a izrazili su i spremnost da prihvate nove ideje i implementiraju ih u praksi.

Kratak sažetak

Cilj programa: ovladavanje inovativnim praksama upravljanja razvojem obrazovnih institucija u kontekstu modernizacije obrazovanja.

Ovaj cilj se ostvaruje kroz organizaciju učioničkog i samostalnog rada studenata, kao i kroz implementaciju praksi orijentisanog istraživanja i upravljanja projektima u njihovim obrazovnim institucijama.

Proces savladavanja programa izgrađen je na kombinaciji obuka u učionici(zasnovan na interaktivnim oblicima savladavanja obrazovnih sadržaja, kao i na korištenju primjera i situacija iz vlastitog upravljačkog iskustva učenika) i samostalan rad, fokusirani na ugradnju savladanih metodičkih alata u realnu praksu za rješavanje specifičnih problema u svojim obrazovnim institucijama.

Proces savladavanja programa bilježi se u portfoliju studenta, što je ujedno i oblik autentične procjene napretka i rezultata rada sa obrazovnim sadržajima.

IN rezultat treninga slušaoci koji uspješno

Oni koji su završili modul moći će:

napisati razvojni program uzimajući u obzir moderne

varijabilni zahtjevi;

kreirajte vlastite projekte i ciljane programe usmjerene na rješavanje strateških

ciljevi obrazovanja;

razviti sopstvene sisteme praćenja uzimajući u obzir ciljeve i ciljeve strateškog

planiranje;

planirati upravljačke akcije za uspostavljanje nove obrazovne kulture zasnovane na principima kompetentnog pristupa, samostalnog djelovanja i kreativnosti.

Savladavanje modula uključuje kombinaciju obuka u učionici zasnovano na interaktivnim oblicima savladavanja obrazovnih sadržaja, kao i na korištenju primjera i situacija iz vlastitog upravljačkog iskustva učenika (najbolje prakse) i samostalan rad, fokusirani na inkorporiranje savladanih metodoloških alata u realnu praksu za rješavanje specifičnih problema u svojim organizacijama i institucijama.

Proces savladavanja modula bilježi se u metodičkom portfoliju studenta, koji je ujedno i oblik autentične procjene napretka i rezultata rada sa obrazovnim sadržajima.

Ključni koncepti modula: misija, vrijednosti obrazovanja, inovacije, tehnike i metode strateške analize, projektno ciljani pristup, strateško planiranje, liderstvo, menadžment tim, monitoring, refleksivni metodološki portfolio.

IN kao rezultat savladavanja modula portfolio slušanja -

tijelo će uključivati:

Uzorci izjava o misiji, strateškim ciljevima, ciljevima;

Približna lista trenutnih vrijednosti u istraživačkim kvalifikacijama i usmjerenih na sekundarno

sistem savremenog obrazovanja;

Metode analize eksternog i unutrašnjeg okruženja obrazovnog sistema;

Varijabilne metode za odabir prioritetnih oblasti razvoja i strateškog planiranja;

Radne verzije projekata i ciljnih programa koje kreiraju studenti;

Metode odabira kriterijuma, indikatora i indikatora za kreiranje sistema praćenja strateškog plana;

Tehnike izgradnje tima za razvoj i implementaciju strateškog plana;

Završni refleksivni esej.

Učionički oblici organizacije nastave: Interaktivno predavanje– oblik časa, predseks

davanje interaktivne prezentacije nastavnika jedne od tema kursa. Glavni cilj je ažuriranje znanja učenika o temi, postavljanje i isticanje problema, postizanje razumijevanja iznesenih informacija od strane učenika kroz refleksivne procedure i podsticanje interesa za temu koja se proučava.

Interaktivni seminar– poliloški oblik konsolidacije i produbljivanja znanja, u kojem učenici unaprijed pripremaju informacije o određenim temama i iznose ih koristeći metode i tehnike interaktivnog učenja.

Individualne konsultacije portfolio – predstavljaju vannastavni oblik rada između nastavnika i pojedinog učenika, uključujući diskusiju o onim dijelovima portfolija koji ili uzrokuju poteškoće kod učenika ili su povezani s njegovim dubljim interesovanjem za određeni problem.

Radionički oblik interaktivne lekcije primijenjene prirode. Omogućava razvoj različitih metodoloških alata za implementaciju pojedinačnih projekata za transformaciju prakse upravljanja.

Ostali oblici rada - grupni i zajednički rad na projektu, vježbanje poslovnih igara, analiza kritičnih situacija, obuka praktičnih vještina, prezentacija rasporeda organizatora, portfolio konferencija.

8. Resursi modula:

Ukupno trajanje programa je 24 sata. Nastava u učionici 24 sata.

Problematična pitanja

1. Da li misiju obrazovne ustanove koju predlaže direktor/uprava treba prihvatiti svi članovi nastavnog osoblja?

2. Da li organizaciona kultura obrazovne ustanove zavisi od nivoa kulture direktora?

3. Da li je javno upravljanje obrazovanjem stvarna potreba ili je to samo još jedna nedovršena administrativna reforma?

5. Da li je moguće razvijati ugovorne odnose u obrazovnom sistemu u okviru postojećeg regulatornog okvira?

6. Kako možemo riješiti kontradikciju između potreba pojedinih obrazovnih institucija za povećanom

statističku školu po državnom sistemu usavršavanja?

Praktična lekcija: razvoj obuke

nove zadatke.

„Odobravam“ prorektora za nastavno-metodički rad

____________________

"_____"______200 g.

Nastavni plan i program

Cilj: pripremiti regionalne tutore za implementaciju modularnog programa obuke za školske administratore i obrazovne vlasti

Trajanje obuke: 24 sata.

Oblik obuke: van posla

Raspored nastave: 8-10 sati dnevno

		Naziv sekcija
		Uvodna lekcija
		Odjeljak 1. Misija i vrijednosti
		sistem strateškog plana
		izravnavanje
		Odjeljak 2. Analitička faza
		strateško planiranje
		Odjeljak 3. Formiranje zemlje
		školski plan
		Odjeljak 4. Ciljni programi
		i projekti u operativnom sistemu
		planiranje
		Odjeljak 5. Razvoj sistema
		strateško praćenje
		Odjeljak 6. Stvaranje efektivnog
		tim tokom procesa razvoja
		botki i implementacija strateških
		tehnički plan
		Završna lekcija

„Odobreno“ od prorektora za nastavno-metodički rad

____________________

"_____"______200__g.

Edukativni tematski plan

Cilj: pripremiti regionalne tutore za implementaciju modularnog programa obuke za školske administratore i stručnjake iz obrazovnih vlasti

Trajanje obuke: 24 sata.

Oblik obuke: van posla

Raspored nastave: 8-10 sati. za jedan dan

Uključujući i po vrsti zanimanja

Praktične lekcije

praktično

praktično

Grupne konsultacije

Naziv sekcija UE

Ukupno sati

Poslovne igre

konsultacije

Okrugli stolovi

kontrolu

Bilješka

Seminari

Treninzi

konferencije

Dijagnostika

U posjeti

Pojedinac

Uvodna lekcija

Odjeljak 1. Misija i vrijednosti u strateškom sistemu

planiranje

Odjeljak 2. Analitička faza strateškog planiranja

Tema 1. Analiza i procjena vanjskog i unutrašnjeg okruženja

Tema 2. Problemsko polje razvoja

Odjeljak 3. Formiranje školskog strateškog plana

Odjeljak 4. Ciljni programi i projekti u operativnom sistemu

tivno planiranje

Odjeljak 5. Razvoj sistema strateškog praćenja

ko je plan

Odjeljak 6: Izgradnja efikasnog tima u procesu

razvoj i implementacija strateškog plana

Tema 1. Izgradnja efikasnog tima

Tema 2. Profesionalni razvoj članova tima

Završna lekcija

Uvodna lekcija

Svrha, strategije i ključni koncepti modula; metode, tehnike i oblici rada sa modulskim materijalima; rezultate savladavanja modula.

Odjeljak 1. Misija i vrijednosti u sistemu strateškog planiranja

Misija i vrijednosti obrazovanja kao orijentacijskog polja za razvoj; vizija - slika željene budućnosti, društveni poredak za obrazovanje, inovacije, uloga lidera u definisanju i implementaciji strategije, kultura organizacije.

Praktični zadaci

1. Rad sa slučajevima kako bi se odredile moguće opcije misije u svakoj konkretnoj situaciji.

2. Savladajte tehnologiju razvoja misije vaše organizacije i analizirajte njenu usklađenost sa principima obrazovne politike regiona.

3. Rad sa slučajevima: analizirati situacije u kojima se manifestuju različite menadžerske kompetencije menadžera.

4. Kreirajte lični profil upravljačkih kompetencija.

5. Metodologija formiranja vrijednosnih orijentacija razvojnog tima.

Odjeljak 2. Analitička faza strateškog planiranja

Analiza i procjena internih i eksternih mogućnosti za utvrđivanje strategije razvoja. Organizaciona kultura kao resurs razvoja u uspostavljen

hvatanje promjena. Metode za analizu spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Definicija problemskog polja razvoja. Izbor prioritetnih oblasti razvoja.

Praktični zadaci

1. Provođenje SWOT i PEST analize.

2. Izgradnja profila organizacione kulture

3. Sprovođenje komparativne analize profila organizacione kulture i ličnog profila menadžerskih kompetencija menadžera.

4. Popunjavanje tabela „Faktori uspjeha – faktori rizika“.

5. Sistematizacija problemskog polja razvoja.

6. Utvrđivanje rezultata strateškog razvoja u obliku konkretnih proizvoda.

Odjeljak 3. Formiranje školskog strateškog plana

Formati strateških planova. Proces razvoja strukture strateškog plana. Određivanje resursne baze za implementaciju strateškog plana. Proizvodne strategije za realizaciju plana. Naučno-metodološka i organizacijska upravljačka podrška za izradu i implementaciju strateškog plana.

Praktični zadaci

1. Utvrđivanje značajnih događaja u razvoju sistema kroz „Krug sjećanja“.

2. Ovladavanje metodologijom “Ogledalo progresivnih transformacija”.

3. Komparativna analiza varijabilnih oblika strateškog plana.

4. Obuka u formulisanju ciljeva i zadataka.

5. Popunjavanje tabele „Akcioni zadaci“.

6. Rad sa slučajevima: analiza strateških razvojnih planova iz različitih regiona Rusije.

7. Izrada radne verzije strateškog plana.

Odjeljak 4. Ciljani programi i projekti u sistemu strateškog planiranja

Ciljni program kao oblik operativnog planiranja implementacije inovacija. Tehnologija za razvoj ciljanih programa. Projekat kao način upravljanja kontinuiranim razvojem obrazovnog sistema.

Praktični zadaci

1. Rad sa slučajevima: analiza ciljnih programa.

2. Izrada ciljnog programa za izbor učenika.

3. Izrada plana za implementaciju bilo kog specifičnog cilja strateškog plana, korišćenjem varijabilnih tehnika na izbor (Gantov dijagram, ogledalo progresivnih transformacija, mrežni dijagram, matrica, itd.).

4. Analiza slučaja: projekti različitih tema, implementirani u obrazovnim sistemima različitih regiona.

5. Izrada projekta u jednoj od oblasti strateškog plana.

Odjeljak 5. Razvoj sistema praćenja strateškog plana

Praćenje i kontrola u sistemu strateškog planiranja. Vrste monitoringa. Kontrola

posljedice inovacija u obrazovnom sistemu. Usklađivanje planova.

Praktični zadaci

1. Rad sa slučajevima: uzorci strateških planova.

2. Popunjavanje tabele “Standardi – indikatori – indikatori”.

3. Rad sa kartom upravljanja kvalitetom u jednoj od oblasti strateškog plana.

Odjeljak 6: Izgradnja efikasnog tima u razvoju i implementaciji strateškog plana

Principi izgradnje efikasnog tima. Metode i tehnike team buildinga. Raspodjela uloga u timu. Planiranje profesionalnog rasta članova tima (coaching).

Praktični zadaci

1. Tehnike team buildinga “Izgradnja mosta”, “Osam koraka”.

2. Identificiranje i rješavanje problema interakcije

3. Tehnike razmjene informacija.

4. Raspodjela uloga u timu.

5. Profil efikasnog tima.

Završna lekcija

Tehnike refleksivne analize vlastitih upravljačkih aktivnosti. Menadžerski portfolio kao oblik autentične procjene učinka. Izgledi za korištenje savladanih metodoloških alata u stvarnoj inovativnoj praksi. Portfolio konferencija.

Strateški menadžment u obrazovanju: Udžbenik

Uvod

Razvoj prognoza i strategija razvoja i modernizacije dolazi do izražaja u obrazovnoj politici moderne Rusije, kako na saveznom, tako i na regionalnom nivou. Kao što je navedeno u jednom od članaka E.N. Soboleva i I.D. Frumina, „i dalje je rasprostranjena politika pisanja važnih strateških dokumenata samo na osnovu iskazanih interesa i, u najboljem slučaju, na osnovu kratkih stručnih rasprava... baza znanja za izradu obrazovne strategije ostavlja mnogo da se želi.” Međutim, ova situacija se mijenja. Sve je veća potražnja za tehnologijama projektovanja, planiranja i analitičkog predviđanja, koje su sastavni dio postupka strateškog planiranja.

Ovaj priručnik je namijenjen rukovodiocima obrazovnih institucija koji određuju strategiju razvoja škole u kontekstu promjena koje se dešavaju u ruskom obrazovnom sistemu. Svaki direktor pred izborom: osjećati se kao da su on i njegov tim bespomoćni komadić u moru obrazovnih reformi ili biti kapetan broda koji samouvjereno ide ka poboljšanju

kvaliteta obrazovanja, za stvaranje sve povoljnijih uslova za život i razvoj djece i nastavnika, nesumnjivo će u ovom priručniku pronaći potrebne odgovore na niz ključnih upravljačkih pitanja našeg vremena.

Nabrojimo rukovodeće zadatke koje svaki direktor danas mora riješiti, bez obzira na to gdje se njegova škola nalazi – u malom selu ili u velikom gradu. Koji pravni status najbolje odgovara stanju i perspektivama razvoja škole? Kako osigurati prelazak škole na finansijsku nezavisnost? Kako osigurati efikasno funkcionisanje mehanizama upravljanja javnim školama? Kako će se život škole promijeniti u procesu izgradnje partnerstva sa drugim obrazovnim institucijama, sa lokalnom zajednicom, sa kulturnim institucijama, javnim organizacijama, poslovnim strukturama? Koji profil odabrati za viši menadžment? Kako u škole uvesti nove obrazovne tehnologije kompetentnog pristupa?

Ako ovu menadžersku stvarnost direktora pokušamo opisati u generaliziranom obliku, onda ćemo biti primorani priznati da ni u jednom, većini

Detaljan priručnik ne može odgovoriti na sva pitanja odjednom. Upravo zato sadržaj priručnika fokusiran samo na jednu oblast iz širokog spektra upravljačkih aktivnosti – predviđanje i planiranje rada direktora škole u uslovima promjena. Ovo objašnjava logičan slijed poglavlja priručnika, koji vam omogućava da odgovorite na sljedeća pitanja:

Po čemu se naša škola razlikuje od drugih? Koja je njegova posebnost, njena svrha u društvu? (video

cija, misija, vrijednosti)

S kojim se problemima škola susreće na tom putu? (analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja

Koje ciljeve nastoji postići? Koje resurse ima za to? (strateški

cue plan)

Kako će se ostvariti strateški ciljevi?

(operativni plan, projekti, ciljni programi)

Kako organizovati nastavno osoblje da realizuje plan? (efikasni nastavnici

gične komande)

Ako se ovaj logički niz grafički predstavi, dobiće se sljedeći dijagram:

Prikazana logika je sačuvana iu teorijskom iu praktičnom dijelu priručnika.

Istovremeno, svaki dio priručnika je autonoman i može se savladati bilo kojim redoslijedom, ovisno o potrebama i zahtjevima upravljačkih aktivnosti određenog direktora. Zbog toga je značajno proširena sposobnost direktora da bira i donosi kompetentne upravljačke odluke.

Uspješno savladavanje udžbenika treba da omogući studentima da efikasno rješavaju probleme upravljanja.

Materijali predstavljeni u metodološkom portfoliju direktora pomoći će u jačanju i poboljšanju kursa studija.

ODJELJAK 1. MISIJA I VRIJEDNOSTI ŠKOLE U SISTEMU STRATEŠKOG PLANIRANJA

svoju organizacionu kulturu. Sistem internih školskih ciljeva i vrijednosti postaje značajan alat strateškog upravljanja, omogućavajući školi da djeluje kao jedinstvena cjelina.

Logički dijagram organizacije strukture priručnika za obuku

ȼɢɞɟɧɢɟ, ɦɢɫɫɢɹ	ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɟ		ɭɬɨɱɧɟɧɢɟ ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɯ
	ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɹ	ɫɢɬɭɚɰɢɢ:	ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɣ, ɤɨɧɤɪɟɬɢ-
	ɪɚɡɜɢɬɢɹ	ɨɝɪɚɧɢɱɟɧɢɹ ɢ	ɡɚɰɢɹ ɰɟɥɟɣ
	ɤɨɧɤɪɟɬɧɨɣ ɲɤɨɥɵ	ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɢ

ɞɟɪɟɜɨ ɰɟɥɟɣ

ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɞɨɫɬɢɠɟɧɢɹ ɰɟɥɟɣ ɢɡɦɟɧɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɯɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɲɤɨɥɵ

ɫ ɬɨɱɤɢ ɡɪɟɧɢɹ

ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ								ɪɟɫɭɪɫɨɜ
		ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɣ		ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ		ɫɬɪɭɤɬɭɪɧɵɯ
ɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɹ		ɨɛɭɱɟɧɢɹ				ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɣ

ɩɨɫɪɟɞɫɬɜɨɦ

ɩɪɨɟɤɬɨɜ ɩɪɨɝɪɚɦɦ ɩɨ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɰɟɥɟɣ ɢ ɡɚɞɚɱ

Vrijednosno orijentaciono polje razvoja škole pojavljuje se u ovom poglavlju kao misija škole. Posebna pažnja posvećena je vanjskim i unutrašnjim funkcijama misije, postupku njenog razvoja. Ispituje se odnos misije i vrijednosti kao osnove organizacijske kulture škole. Ističe se uloga direktora škole kao predvodnika promjena u obrazovnoj ustanovi.

Nakon proučavanja ovog odjeljka, moći ćete:

− istaknite jedinstvene karakteristike vaše škole kada je uporedite sa drugim sličnim obrazovnim institucijama;

− sami odredite izglede za razvoj vaše obrazovne ustanove, izgradite sliku željene budućnosti škole;

− definisati i predstaviti viziju idealnog stanja vaše škole;

– izradi plan organizacionih mjera za uključivanje nastavnog osoblja u proces razvoja i formulisanja misije;

– identifikovati faktore koji utiču na razvoj organizacione kulture škole.

Struktura sekcije:

NG 1. Vizija i misija obrazovne ustanove.

UE 2. Procedura za razvijanje misije UE 3. Organizaciona kultura škole.

UE 4. "U direktorov metodološki portfelj."

NG 1. Vizija i misija obrazovne ustanove

Za ovo poglavlje, ključni koncept je misija. Da se odmah složimo: pojam „misija“ dolazi do nas u potpunosti u skladu sa logikom upravljanja obrazovnom institucijom kroz formiranje i razvoj njene organizacijske kulture. U priručnicima za menadžere najnovije generacije ovaj pristup (naravno, u kombinaciji sa elementima tradicionalnih tehnologija upravljanja) je dominantan. Teorija i praksa menadžmenta - kao i svaka druga teorija - prolaze kroz značajne promjene tokom vremena. Dakle, možemo smatrati da je „upravljanje školom kroz razvoj njene organizacione kulture“ duh vremena. Iako…. Lev Nikolajevič Tolstoj

V svojevremeno je govorio o „duhu škole“; Anton Semenovič Makarenko imao je tradiciju i principe; Viktor Nikolajevič Soroka Rosinski govorio je o vrednostima škole... Ovaj niz se može nastaviti u nedogled, dopunjujući ga imenima koja su zvučna i draga ruskoj kulturi... Organizaciona kultura svake ustanove zasniva se na vrednostima koje dele svi ili većina učesnika u obrazovnom procesu, principima, tradiciji, uobičajenim načinima rešavanja ovog ili onog problema, navikama dragim srcu, uopšte, svemu što daje. svaka škola "pojedinačni izraz" (Kornetov B.G. Istorija pedagogije. - M., 2003). Htjeli mi to ili ne, vjerovali mi to ili ne

V postojanje organizacione kulture škole, ali ona postoji protiv naše volje, određujući postupke i ponašanja ljudi sa većim autoritetom od dejstva bilo koje direktive. Ovaj koncept možemo zamijeniti bilo kojim drugim, na primjer - st-

Nemoguće je govoriti o pedagoškoj kulturi škole ili „obilježjima organizacije pedagoškog procesa“, ali bez obzira koje riječi koristimo, govorit ćemo o jednostavnoj logici upravljanja, koja se svodi na staru rusku poslovicu: „ posijajte akciju, požnjećete naviku, posejete naviku, požnjećete karakter.” U našem slučaju, princip upravljanja zvuči još jednostavnije: pokretanje novog posla

– pobrinite se da se zasniva na čvrstoj osnovi vrijednosti. Savremeni lider, prije nego što napravi operativne planove i delegira ovlaštenja, utrošit će dovoljno vremena da osigura da svi njegovi sudionici shvate značenje promjena koje se vrše ne na nivou pojedinačnih akcija, već na dubokom nivou vrijednosti i ciljeva.

Neko će sigurno reći, kako se vrednosti jedne škole mogu razlikovati od vrednosti druge škole? Svi nastojimo pružiti kvalitetno obrazovanje. Svi mi ažuriramo obrazovni proces. Svi smo primorani da vodimo računa o povećanju efikasnosti našeg rada. Svi smo na ivici prelaska u novi pravni status, ulazimo u mreže, savladavamo mehanizme samostalnog ekonomskog upravljanja, borimo se za studente i nastavnike... Ali ipak….

Svako ko zna bilo šta o školama u svom susjedstvu razumije da među njima mogu postojati velike razlike, čak i ako su škole istog tipa. Na primjer, jedna škola je poznata po visokoj akademskoj izvrsnosti, dok druga teži svestranom razvoju učenika i stavlja poseban naglasak na društvene i kreativne aspekte obrazovanja. Učenici, roditelji i drugi zainteresovani mogu shvatiti misiju škole ako pažljivo pogledaju kako je u njoj strukturirano obrazovanje i na koje vrijednosti je usmjereno.

Misija se može opisati kao skup ciljeva i povezanih uvjerenja, stavova i aktivnosti specifičnih za određenu školu. Inače, ne možemo govoriti samo o misiji škole, već, na primjer, o misiji obrazovnog sistema u cjelini, pa čak i o misiji procesa reforme obrazovnog sistema. Misija se također naziva “obrazovna vizija”, “osnovne vrijednosti” ili “obrazovna vizija”.

Na primjer, L.N. Tolstoj je misiju svoje škole vidio u pomaganju slobodnom razvoju djeteta. A.S. Makarenko je glavnu vrijednost vidio u timu, pa se njegov pedagoški koncept temeljio na ideji „edukacije u timu, kroz tim, uz pomoć posebne organizacije tima“.

Razlozi za stvaranje misije mogu se podijeliti na eksterne i interne (Carstanje P. Misija škole: koncept, funkcije, razvoj. / Obrazovni menadžment. Sankt Peterburg, 1996.) Eksterni razlozi uključuju potrebu formiranja imidža škole. obrazovna institucija u uslovima sve veće konkurencije, na primjer, za škole to može biti takmičenje za privlačenje učenika. U situaciji škole koja ima nizak nivo organizacione kulture, ili nema jakog lidera lidera, potrebno je utvrditi

definiranje polja za traženje rješenja problema; det manje-više potpun, ako se utvrdi

određivanje opšteg prioriteta za poverenike škole, opštinske prosvetne

povećati nivo međusobnog razumijevanja i moći će im ponuditi, pored svog

saradnju u organizaciji.

Veoma je važno da misija bude formulisana na način da je školski administratori i nastavnici mogu koristiti kao osnovu prilikom diskusije i donošenja odluka o obrazovnom stilu. Moraju biti u stanju da utvrde da li je određena odluka ili metod rada u skladu sa misijom škole, koju bi idealno trebalo zajednički razvijati. Tada će se moći saznati i ocijeniti u kojoj mjeri je misija škole ostvarena.

Misija je “vizit karta” škole. Trebalo bi biti privlačno i razumljivo svima koji mogu koristiti obrazovne usluge škole. Stoga je ključno pitanje za određivanje misije „Kome ​​sve ovo treba i zašto?“ Da biste optimalno formulisali misiju vaše organizacije, preporučljivo je pronaći odgovore na nekoliko pitanja „zašto?“.

Zašto je ova škola potrebna osnivačima? Odgovor na ovo pitanje pomaže da se razumiju očekivanja osnivača i uzmu u obzir pri odabiru razvoja škole; s jedne strane, sačuvati obraz, s druge strane, biti svjestan promjena koje se dešavaju u obrazovnom sistemu.

Zašto je ova obrazovna ustanova o

društvo (društvo)? Oni koji pronađu odgovor na ovo pitanje dobijaju mnogo ozbiljnih beneficija. Prije svega, tačno razumijevanje klijenta, onih na koje su usmjerene njihove aktivnosti, kao i određivanje šta se i kako nudi kao odgovor na njegov zahtjev.

Pokušajte barem mentalno uporediti svoja osjećanja zamišljajući da radite u organizaciji koja se zove “Horns and Hooves” office ili Evropska banka za obnovu i razvoj. Razliku nije teško uočiti, a nije teško uočiti ni da naziv ove druge organizacije, zapravo, sadrži formulaciju njene misije. Vjerovatno nije slučajno da su čak i razbojnici i pljačkaši stoljećima često pokrivali svoje poslovanje društveno privlačnim motivima – mitom o “Robin Hudu”, borcu za pravdu ili branitelju siromašnih.

Zašto je ljudima koji tamo rade potrebna ova škola?

da li se tope? Kolektivna potraga za odgovorom na ovo pitanje pomaže u stvaranju atmosfere uključenosti u sve što se dešava u školi, saučesništva u njenim poslovima, osjećaja društvene pripadnosti koji je toliko važan u našem vremenu, omogućava vam da otkrijete po čemu se zaposlenici razlikuju. vaše škole od ostalih.

Odgovori na ova pitanja omogućavaju da se misija škole figurativno predstavi kao „zastava” koja je potrebna za njeno predstavljanje spoljnom svetu (pre svega klijentima), a istovremeno i „baner” pod kojim se ljudi okupljaju da donesu to za život kao ujedinjeni tim stvari koje se očekuju

privatne usluge? Šta je škola spremna da uradi za svoje zaposlene? Šta će škola učiniti za opštinski obrazovni sistem i šire društveno okruženje? Važno je napomenuti da se izbor misije škole nužno mora dogovoriti sa subjektima opštinskog obrazovnog sistema, koji izražavaju interese cjelokupnog stanovništva date teritorije.

Dakle, misija škole odražava razlog njenog postojanja. Ne povezuje se sa ostvarivanjem profita, uvek je lepa, altruistična i ima temu služenja. Misija je uvijek individualna, jedinstvena, izvanredna, sadrži glavni „zest“, sliku „noviteta“, jedinstvenost tima, svrhu škole u svijetu u cjelini,

I posebno u svijetu obrazovanja.

IN Istovremeno, u misiji bilo koje obrazovne ustanove mogu se razlikovati opći elementi (ono što je svojstveno svrsi svake škole), specifični (ono što je tipično za datu vrstu ili modifikaciju obrazovne ustanove, na primjer, gimnaziju). , licej), jedinstven (šta je jedinstvena misija i svrha ove organizacije i koja je razlikuje od svih ostalih).

To ćete vidjeti ako pogledate primjere u nastavku.

PRIMJER. Otvaranje prostora za razvoj potencijalnih sposobnosti i samorealizaciju djece i odraslih.

Dati svakom učeniku priliku da pronađe i izrazi se u skladu sa svojim mogućnostima.

Odgajanje učenika koji je spreman da brine o svom zdravlju i zdravlju ljudi oko sebe, koji je iskusan u tehnologijama koje štede zdravlje.

Stvaranje moralne i psihološke udobnosti za učesnike u obrazovnom procesu, priprema učenika za izbor u koji je osoba uključena tokom čitavog života; obezbjeđivanje organizaciono-pedagoških uslova za unapređenje opšte i umjetničko-estetske kulture učenika u mikrookrugu.

Izgradnja škole u kojoj je razvoj djece uslovljen očuvanjem njihovog zdravlja. Otkrivanje

I razvoj sposobnosti svakog učenika, formiranje duhovno bogate, slobodne, fizički zdrave, kreativno misleće ličnosti, usmerene na izbor profesije, sposobne da naknadno učestvuje u duhovnom i ekonomskom razvoju društva.

Formiranje osobina tjelesno razvijene ličnosti, usmjerene na kreativnu transformaciju stvarnosti i samorazvoj, na zdrav način života, obrazovanu i samostalnu ličnost, koja teži da ovlada iskustvom duhovnog života, moralnog ponašanja i ovlada vrijednostima nacionalne kulture.

1. 1. STRATEŠKI MENADŽMENT U OBRAZOVNOM SISTEMU ________________________________________________ Autor – doktor fizičko-matematičkih nauka, profesor G.N. Konstantinov ________________________________________________
2. 2. “Strateško razmišljanje je sinteza strateške vizije, intuicije i kreativnosti.” G. Mintzberg
3. 3. Strateško razmišljanje Izgradnja i utemeljenje hipoteza
4. 4. Prvo viđeno Prvo Razmišljanje Izrada prve ideje Umjetnost Vizualna vizija Strategija Nauka Verbalna analiza Preduzetnička energija Zanat Intuitivna improvizacija
5. 5. Viđena prva vizija Razmišljanje prvo Razmišljanje Prvo radnje strateško razmišljanje Formalni sistemi strateškog planiranja Efikasno reagovanje na prilike i izazove Strategija
6. 6. “...Tragedija života je u tome što je možete razumjeti samo retrospektivno, ali morate živjeti u perspektivi.” S. Kierkegaard, danski filozof
7. 7. Šest oblika kapitala neophodnih za razvoj Znanje Rad Prirodni i proizvodni resursi Finansije Investiciona klima Društveni kapital Ukupan kapital neophodan za razvoj investicione privrede Ukupan kapital potreban za razvoj inovativne privrede
8. 8. Osnove strateškog menadžmenta STRATEŠKO UPRAVLJANJE STRATEŠKO PLANIRANJE DUGOROČNO PLANIRANJE PLANIRANJE BUDŽETA Strateško razmišljanje Vizija budućnosti Prognoza budućnosti Izvršenje budžeta
9. 9. Strategija je model ponašanja u toku budućih događaja koji omogućava organizaciji da na najbolji način iskoristi raspoložive resurse kako bi ispunila svoju misiju i ostvarila održivu konkurentsku prednost.
10. 10. Misija je formulisanje dugoročne vizije smisla postojanja organizacije, izraz njene svrhe, suštine i principa delovanja. CILJEVI FORMULACIJE MISIJE: omogućiti zajedničko razumijevanje svrhe organizacije; obezbediti osnovu za mobilizaciju organizacionih resursa; razvijanje standarda za raspodjelu organizacionih resursa; uspostaviti dominantan ton organizacione klime; privući u saradnju one koji dijele i pozdravljaju smjer razvoja organizacije; promovisati transformaciju ciljeva u specifične organizacione strukture, raspodelu zadataka i odgovornosti unutar organizacije; pretvoriti opći smjer u specifične ciljeve, mjerene u smislu troškova, vremena i drugih parametara koji se mogu koristiti za evaluaciju i kontrolu organizacionih procesa.
11. 11. Ključne komponente misije  Orijentacija na proizvod-tržište-tehnologija Koji osnovni proizvod ili uslugu kompanija nudi? Na koja tržišta je namijenjen? Ko su glavni potrošači? Koje su glavne tehnologije koje se koriste za njegovu proizvodnju? Ciljevi kompanije Na šta je kompanija fokusirana (produktivnost, liderstvo)? Kako kompanija pristupa riziku? Kako distribuira resurse? Filozofija kompanije Koje osnovne vrijednosti kompanija razvija? Koji je kodeks ponašanja kompanije? Koji su pristupi liderstvu i donošenju odluka? Kakvo je ponašanje osoblja dobrodošlo u kompaniji? Kako kompanija komunicira sa kupcima i eksternim okruženjem? Kako kompanija razumije svoju društvenu odgovornost? Imidž kompanije Kako bi kompanija željela da izgleda u očima kupaca, dobavljača, investitora i društva u cjelini?
12. 12. Ključna strateška pitanja Gdje smo sada? Procjena prošlih strategija, faktori učinka. Analiza konkurencije i tržišta. Identifikujte kritične faktore uspeha. Identifikacija strateških resursa i sposobnosti. Gdje želimo biti? Misija, vizija, ciljevi. Strateške alternative i njihovo rangiranje. Odabir željenih pravaca. Definicija strateških prednosti. Šta nas sprečava? Kognitivna disonanca. Neefikasni timovi i odluke. Otpor promjenama. Sistematske promjene. Loše vodstvo i nedostatak fokusa. Šta da radimo? Projektna implementacija strategije. Program rada u strateškom pravcu. Sistematsko planiranje. Povezivanje strateškog uspjeha s nagradama. Transformacija strategije u strukturu.
13. 13. Pet zadataka strateškog menadžmenta 1. Formiranje strateške vizije i misije organizacije 2. Definisanje ciljeva 3. Izrada strategije za postizanje ciljeva 4. Uvođenje i implementacija strategije. 5. Procjena rada, proučavanje novih trendova i provođenje korektivnih mjera A.A. Thompson, A.J. Strickland
14. 14. Misija kompanije Analiza i procjena eksternog okruženja Generisanje i analiza alternativa Interna revizija Dugoročni ciljevi Kratkoročni ciljevi Institucionalizacija i upravljanje promjenama Formulacija strategije Funkcionalne strategije Vrednovanje rezultata učinka Moguće Moguće Željeno Željeno Strateški model upravljanja
15. 15. X Y Q P Potrošačka vrijednost proizvoda Visoka Niska Visoka Niska Potrošačka cijena
16. 16. Potrošačka vrijednost proizvoda Visoka Niska Visoka Niska Potrošačka cijena A C B
17. 17. Potrošačka vrijednost proizvoda Visoka Niska Visoka Niska Potrošačka cijena/trošak VX Q P Z X X1 Y1 Granica vrijednosti
18. 18. STRATEŠKE SPOSOBNOSTI STRATEŠKI PROIZVODI PROIZVODI/USLUGE Sposobnost stvaranja novih vrsta poslovanja, strasti, efikasnosti kroz pravu kombinaciju vještina i sposobnosti Liderstvo u poboljšanju proizvoda, stvaranje veće vrijednosti za kupce Konkurencija u zoni krive vrijednosti, borba za udio na tržištu
19. 19. LEADER MENADŽER ADMINISTRATOR Vizija budućnosti i identifikacija mogućnosti Motivisanje drugih Osoba koja predstavlja organizaciju Davanje značenja organizaciji Planiranje Organizacija Regrutovanje Obezbeđivanje resursa Praćenje i kontrola Pregovori i komunikacija Izvođenje rutinskih operacija Osiguravanje funkcionalnosti sistema za prikupljanje, skladištenje i analiziranje informacija
20. 20. OBIM ORGANIZACIJE Ekonomski uticaji Sociodemografski uticaji Institucionalni uticaji Politički uticaji Uticaji na životnu sredinu Tehnološki uticaji Strateška analiza
21. 21. INTENZITET DOMAĆE KONKURENCIJE Tržišna moć potrošača Sposobnost potrošača da diktiraju cijene Prijetnja novih konkurenata Prepreke ulasku i izlasku iz industrije Tržišna moć dobavljača Sposobnost potrošača da diktiraju cijene Prijetnja pojave fundamentalno novih proizvoda
22. 22. Cilj Cilj Normativna vrijednost Finansijske perspektive Cilj Cilj Normativna vrijednost Eksterne perspektive (perspektive kupaca) Cilj Cilj Normativna vrijednost Unutrašnje perspektive Cilj Cilj Normativna vrijednost Učenje i rast Misija i strategija Međusobne veze indikatora u strategijskoj mapi: Meisel format Opći uravnotežen format kartice

Kao rezultat savladavanja gradiva iz ovog poglavlja, učenici će:

znam

• teorijske i metodološke osnove inovativnih projektnih aktivnosti u obrazovanju;
• metodologija za projektovanje procesa i rezultata razvoja obrazovnih sistema;
• osnove projektovanja upravljanja razvojem obrazovnih sistema;

biti u mogućnosti

• izabrati vrijednosno-semantičke i konceptualne osnove za implementaciju procesa razvoja obrazovnih sistema;
• vrši dijagnostiku stanja obrazovne organizacije kao osnove za izradu programa njenog razvoja;
• predvidjeti moguća buduća stanja obrazovnog sistema;
• povezuju različite obrazovne potrebe i ciljeve subjekata obrazovnog procesa na osnovu poznavanja principa različitosti i interakcije;
• utvrđuje faktore samorazvoja i samoorganizacije obrazovnog sistema i osmišljava aktivnosti upravljanja u cilju unapređenja aktivnosti obrazovne organizacije;

vlastiti

• vještine analize vanjskog i internog okruženja obrazovne organizacije, isticanje ključnih faktora;
• tehnologije za formulisanje misije, vizije i strateških ciljeva obrazovne organizacije;
• vještine izrade programa i planova za inovativni razvoj obrazovne organizacije;
• načini primjene metoda za prevazilaženje otpora kadrova pri realizaciji strateškog plana.

Osnove strateškog menadžmenta

Kada se počne sa razmatranjem pitanja strateškog upravljanja obrazovnom organizacijom, čini se da je potrebno razmotriti koncepte kao što su „strategija“ i „strateški menadžment“ kako bi se analizirao potencijal za korišćenje ideja strateškog menadžmenta u procesu upravljanja razvojem obrazovne organizacije. organizacije, kao i da se identifikuju specifičnosti strateškog menadžmenta u obrazovanju.

Kao poseban pravac u menadžmentu, strateški menadžment je prepoznat tek sredinom - drugom polovinom 20. vijeka, a u ovom vrlo kratkom periodu pojavilo se i izjasnilo se u svijetu preko 10 različitih naučnih škola iz oblasti strateškog menadžmenta. Međutim, porijeklo ideje strateškog upravljanja seže u davna vremena. Reč "strateg" dolazi iz Stare Grčke od grčkog στρατηγία - "umetnost komandanta", gde se vojskovođa zvao strateg. Na crkvenom jeziku, arhanđel Mihailo, kao vođa nebeske vojske, naziva se arhanđelom - glavnim vojskovođom. U skladu s tim, umjetnost vojnog vodstva nazvana je strategija, a kasnije i njen opis u teorijskim radovima samih zapovjednika ili vojnih teoretičara, a prvi strateški radovi briljantnog kineskog zapovjednika Sun Tzua 2 datiraju iz 5. stoljeća. BC. Dakle, u izvornom shvatanju, strategija je ego koncept postizanja pobede.

Razvojem teorije vojne umjetnosti, uz strategiju (kao područje vezano za opću sudbinu vojnog obračuna, rata, vojnog pohoda), počeli su razlikovati i:

• - operativna umjetnost (kao umjetnost vođenja velikih vojnih operacija, bitaka, bitaka);
• - taktika (umjetnost vođenja odvojene bitke).

Iz vojnojezičkog arsenala riječi „strategija“ i „taktika“ potom su migrirale u jezik politike, što je sasvim prirodno, budući da mnogi problemi najviše vojne umjetnosti, čiji je ključ određivanje pravih puteva do pobjede, slični su problemima upravljanja aktivnostima bilo koje organizacije koja posluje u uslovima složenog i promenljivog okruženja.

Ova karakteristika je bila karakteristična i za našu zemlju, gde je KPSS, kao vladajuća partija, stalno govorila o strategiji i taktici svog delovanja. Štaviše, u sovjetskom periodu ruske istorije, strategija se obično shvatala kao dugoročni i najvažniji ciljevi i zadaci, a taktika je bila trenutni zadaci i radnje neophodne za sprovođenje strategije u realnim uslovima. Konstatacija ove činjenice je važna iz razloga što se shvatanje strategije u okviru ideja strateškog planiranja i upravljanja prilično značajno razlikuje od njenog shvatanja u političkim dokumentima sovjetske ere.

Istaknimo ključne razlike.

U strateškim pristupima proteklih godina, ideja strategije se povezivala, prije svega, sa značajem i dugoročnim ciljevima, sa stabilnošću, nepromjenjivosti i nepovredivosti deklariranih osnovnih principa. U nedostatku tržišnih odnosa i ekonomske konkurencije, ova ideja je potaknula dugoročne planove i programe osmišljene za 20 godina.

Savremeni koncept strateškog upravljanja rođen je u drugačijoj situaciji i na različitim osnovama. Njegovi autori snažno ističu

razlike između strateškog planiranja i upravljanja i dugoročnog upravljanja i planiranja. Činjenica je da je sama ideja strateškog upravljanja povezana sa naglim porastom globalne ekonomske konkurencije i borbom za klijenta nakon Drugog svjetskog rata, uz svijest menadžera o naglom prelasku iz relativno stabilnog i predvidljivog vanjskog okruženja. organizacija u okruženje koje se mijenja oštro i neočekivano, dinamično i teško predvidljivo. U takvoj situaciji strateški menadžment ima za cilj da vrlo brzo i fleksibilno odgovori na situaciju u vanjskom okruženju, osiguravajući opstanak i prosperitet svoje organizacije, i to dugoročno.

Dakle, ako u originalnom shvatanju strategija je nešto što se dugo uzima, zatim u modernoj interpretaciji strateško upravljanje i razmišljanje moraju biti, prije svega, fleksibilni i agilni kako bismo išli ukorak sa promjenama životne sredine, iako je jasno da strategija ne može biti trenutna i ne treba se mijenjati svaki dan. Ako je u sovjetskim vremenima bilo uobičajeno govoriti o strategiji samo u odnosu na ratnu umjetnost i aktivnosti najvišeg partijskog i državnog vodstva, onda je moderna ideja strateškog upravljanja izravno povezana s bilo kojom manje ili više autonomnom društvenom organizacijom. , a nakon usvajanja 1992. godine Zakona Ruske Federacije "O obrazovanju" (a posebno nakon pojave "Zakona o obrazovanju u Ruskoj Federaciji" 2012. godine) - čini osnovu djelovanja svake obrazovne organizacije. Član 7. čl. 28. Zakona „Nadležnost, prava, dužnosti i odgovornosti obrazovne organizacije“ direktno stoji da „nadležnost obrazovne organizacije u utvrđenoj oblasti delatnosti obuhvata... izradu i odobravanje, u dogovoru sa osnivačem, program razvoja obrazovne organizacije...”

Dakle, ako su se ranije sudbonosni zadaci obrazovanja rješavali daleko izvan granica obrazovne organizacije, a ona se smatrala izvršiocem i dirigentom ideja koje dolaze odozgo, sada je sama obrazovna organizacija (naravno, u okviru Zakona, uzimajući u obzir nacionalne programe za razvoj obrazovanja, standarde i stvarne potrebe kupaca) dobila je pravo da odlučuje o fundamentalnim pitanjima svog života, što je umnogome povećalo njenu odgovornost, a samim tim i odgovornost njenih rukovodilaca.

Ako je tradicionalni menadžment bio fokusiran na interne resurse i mogućnosti organizacije, onda savremeni strateški menadžment, prije svega, teži da radi sa fokusom na potrošača, svjestan je svog odnosa sa vanjskim okruženjem i pokazuje znakove otvorenosti. sistem. U obrazovnim organizacijama koje su razvojno orijentisane i dijele pristup orijentiran na klijenta, to nalazi vrlo konkretan izraz u činjenici da strateško planiranje uvijek počinje analizom i predviđanjem vanjskog okruženja.

u Ruskoj Federaciji“ (sa izmjenama i dopunama, stupio na snagu 24. jula 2015.).

i društvenog poretka upućenog obrazovnoj organizaciji, te se na osnovu toga okreće unutrašnjoj analizi stvari u njoj samoj.

Ako se ranije riječ „strategija“ povezivala samo s najvećim i najvažnijim zadacima, u modernoj praksi upravljanja ona se razumije mnogo šire, kada se strategija posmatra kao generalizirani plan, principijelan pristup rješavanju gotovo svakog problema. Drugim riječima, zadatak možda nije strateški, u smislu značaja za budućnost obrazovne organizacije, ali pristup menadžera njegovom rješavanju ipak može biti povezan s izborom razumne strategije za njegovo rješavanje.

Na osnovu ovog shvatanja, hajde da sada pređemo na razmatranje koncepta „strategije“.

U savremenoj teoriji strateškog menadžmenta razmatra se niz aspekata koji su uključeni u koncept „strategije“ (slika 7.1):

• - najopštiji model djelovanja usmjerenog na postizanje ciljeva;
• - jedinstvo glavnih ciljeva organizacije i glavnih načina za njihovo postizanje;
• - detaljan sveobuhvatan sveobuhvatni plan za realizaciju misije i postizanje ciljeva organizacije sa maksimalnom efikasnošću;

integrativni integritet akcija koje predviđa organizacija (proaktivna strategija) i njen adaptivni odgovor na situacione promene (reaktivna strategija);

skup odluka koje donosi menadžment na osnovu osnovnih principa i pravila, tj. obaveza da se postupi na određeni način.

Istovremeno, za bilo koju definiciju strategije mogu se razlikovati četiri elementa koja je definišu.

• 1. Prilagođavanje vanjskom okruženju je sistemski element svake strategije, koji predviđa sve radnje koje mogu osigurati efikasnu adaptaciju organizacije na promjenjive uslove okruženja, uzimajući u obzir njene snage i slabosti, kao i prilike i prijetnje koje stvaraju. spoljašnjim okruženjem.
• 2. Interna koordinacija je sastavni dio strategije i vodeći mehanizam prilagođavanja vanjskom okruženju, koji podrazumijeva fokusiranje na osiguravanje da djelovanje i unutrašnja struktura organizacije optimalno odgovaraju vanjskim uslovima.
• 3. Alokacija resursa je proces distribucije ograničenih organizacionih resursa na ona područja djelovanja, čija implementacija osigurava prilagođavanje vanjskom okruženju.
• 4. Stvaranje održive konkurentske prednosti je srž i glavni cilj strategije. Suština ovog elementa strategije je da identifikuje jedinstvenu priliku za organizaciju da kreira i iznese na tržište proizvod ili uslugu koja je superiornija po potrošačkoj vrednosti u odnosu na proizvod ili uslugu konkurenata.

Prelazeći na razmatranje kategorije „strateški menadžment“, napominjemo da u savremenoj teoriji menadžmenta postoji mnogo pristupa definisanju ovog koncepta. Ove definicije nisu u suprotnosti jedna s drugom, već se fokusiraju na različite aspekte strateškog upravljanja, općenito povezane semantičkim linijama koje odražavaju specifičnosti četiri definirajuća elementa strategije o kojima smo gore govorili:

• analiza stanja, trendova i izazova eksternog okruženja koje je značajno za organizaciju;
• identifikovanje ciljeva organizacije u vezi sa fundamentalnim promenama u njenom delovanju i pozicioniranju u konkurentskom okruženju, i načinima za njihovo postizanje, u cilju rešavanja pitanja dugoročnog opstanka i prosperiteta organizacije;
• pristup aktivnosti, fokusiranje na aktivnosti za implementaciju strategije sa fokusom na interese potrošača;
• oslanjanje na ljudski faktor kao glavni;
• fleksibilnost, spremnost da se napravi optimalan izbor na osnovu poređenja različitih alternativa.

Zato se čini da je od svih ovih trendova najpotpunija i najreflektirajuća definicija koju je predložio O. S. Vikhansky, jedan od prvih domaćih udžbenika o strateškom menadžmentu: „Strateški menadžment je upravljanje organizacijom koje se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu organizacija, orijentiše proizvodne aktivnosti na zahteve potrošača, sprovodi fleksibilnu regulaciju i pravovremene promene u organizaciji koje ispunjavaju izazove iz okruženja i omogućavaju postizanje specifičnih prednosti, što zajedno, kao rezultat, omogućava organizaciji da opstane i ostvari svoj cilj u dugoročno."

Treba napomenuti da u gornjoj definiciji riječ „dugoročni“ ne znači nepromjenjivo postojanje ciljeva koji su jednom postavljeni dugi niz godina, već mogućnost da organizacija postigne pozitivne rezultate tokom mnogih narednih godina.

Iz gornje definicije postaje jasno zašto se tip upravljanja koji se razmatra naziva strateškim. To je zbog činjenice da se takvo upravljanje zasniva na posebnoj upravljačkoj odluci, usmjerenoj na osiguranje postizanja strateških ciljeva organizacije i koja sadrži metode i glavne mehanizme koji bi do toga trebali dovesti.

Implikacija je da se strategija može izabrati između niza alternativnih opcija na osnovu unaprijed određenog plana i uzimajući u obzir stvarne promjene u vanjskom okruženju i u samoj organizaciji koje se stalno dešavaju.

Suština strateškog menadžmenta se jasno otkriva kada se uporedi strateški i operativni menadžment. Uz genetske sličnosti, oba su područja aktivnosti upravljanja, međutim, postoje bitne razlike između ovih tipova upravljanja (tabela 7.1).

Tabela 7.1

Razlike između strateškog i operativnog upravljanja

Strateški menadžment	Operativno upravljanje
Upravljanje razvojem organizacije. Fokus je na pronalaženju mogućnosti za stvaranje konkurentske prednosti	Upravljanje njegovim funkcionisanjem. Fokus je na unutrašnjem okruženju organizacije i optimizaciji procesa korišćenja resursa
Fokusiran u ciljnoj komponenti na potencijalni razvoj, dugoročnu perspektivu	Fokusiran u ciljnoj komponenti na trenutno stanje, kratkoročno i srednjoročno
Bavi se problemima koji se ne ponavljaju	Bavi se poznatim problemima koji se ponavljaju
Po prirodi je vjerovatnoća, zasnovana na koordinisanoj promjeni u organizaciji i vanjskom okruženju	Po prirodi je inkrementalna, sa ciljevima postavljenim „na osnovu onoga što je postignuto“
Ključne kompetencije: predviđanje, ovladavanje inovacijama, upravljanje promjenama	Ključne kompetencije: dijagnostika, koordinacija i kontrola

Dakle, oba tipa upravljačkih aktivnosti su u dijalektičkom jedinstvu i neophodna su u svakoj organizaciji, a uspješno upravljanje organizacijom uključuje efikasno i strateško i operativno upravljanje.

S obzirom na sadržaj procesa strateškog menadžmenta, napominjemo da se on generalno može predstaviti kao skup sljedećih koraka (slika 7.2).

Rice. 7.2.

Ovi koraci se mogu razložiti u sistem aktivnosti koji se sastoji od mnogo međusobno povezanih elemenata, od kojih svaki predstavlja i proces. Ovi elementi su logički međusobno povezani i zajedno čine algoritam strateškog upravljanja, koji uključuje implementaciju sljedećih pet zadataka (slika 7.3):

• - formiranje strateške vizije i definisanje misije organizacije;
• - utvrđivanje strateških ciljeva i specifikacija zadataka neophodnih za njihovo postizanje;
• - izrada strateškog plana;
• - praktična implementacija strategije;
• - ocjenjivanje rezultata implementacije strategije, izmjena strateškog plana ili načina njegove implementacije.

Dajemo kratak opis ovog algoritma.

Strateška vizija je ideja idealnog imidža obrazovne organizacije, njenih aktivnosti i rezultata koje treba postići do određenog trenutka u doglednoj budućnosti. Sljedeći zahtjevi se odnose na izjavu o viziji.

Ciljni lik. Prije svega, moraju se opisati željeni rezultati djelovanja obrazovne organizacije i njihove društvene posljedice, kao što su uticaj obrazovne organizacije na društvo i promjene njenog položaja i rejtinga u obrazovnom sistemu.

Realizam i atraktivnost vizije. Vizija mora, zadržavajući idealno-indikativni karakter, biti realna i biti u zoni proksimalnog razvoja kadrova obrazovne organizacije i njenog rukovodioca. Nova slika organizacije ne bi trebalo da sadrži utopijske karakteristike. Dobra formulacija novog imidža obrazovne ustanove orijentiše zaposlene na aktivan rad koji ima dobru budućnost.

Jasna manifestacija u opisivanju vizije najvažnijih razlika i prednosti obrazovne organizacije u odnosu na status quo. Za strateško planiranje postoji veoma težak i istovremeno veoma važan zadatak - kreiranje vizije koja bi, ostajući u granicama izvodljivosti, pokazala značajne razlike u odnosu na prethodno stanje. Bez inspirativnog imidža i njegovih razlika, teško je moguće voditi tim naprijed bez rizika od brzog razočaranja. Lider ima dodatni teret: da razvije ne samo realističnu, već i inspirativnu viziju, da uči sebe i uči druge da sve vreme „osećaju razliku“, da bude usmeren na konkretne, ostvarive i merljive progresivne promene u instituciji. i njegove rezultate. Ako postoje poteškoće u ovom pitanju i one se ne prevladaju na vrijeme, postoji velika opasnost od razvoja neproduktivne strategije.

Oslanjajući se na viziju na širok spektar izvora i na različite ideje o sutrašnjim zahtjevima za obrazovnu organizaciju. Potrebna je vizija kako bi se sadašnje stanje uporedilo sa njim i shvatilo šta danas nije dovoljno za dostizanje novog, višeg nivoa razvoja, koje su potrebe organizacije, njeni problemi. Stoga bi ključna riječ trebala biti "obavezna". Ono što je potrebno u strateškom planiranju treba da se zasniva na slici trenutnih i, što je najvažnije, budućih potreba društvenih korisnika, i na vrednostima same obrazovne organizacije, i na njenim stvarnim mogućnostima, i na trendovima u domaćim i svjetsko obrazovno iskustvo. U tom slučaju smo pouzdanije osigurani od putovanja u pravcu koji niko ne želi i od postavljanja lažnih ciljeva.

Konciznost. Vizija ne zahtijeva potpun i detaljan opis svih očekivanih rezultata razvoja obrazovne organizacije. Vizija je pre njihov zajednički okvir, zajednička polazna tačka za njihov razvoj.

Misija organizacije zasniva se na strateškoj viziji.

Misija je formulirana izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, u kojoj se očituje razlika između ove organizacije i drugih organizacija. Obično izjava o misiji uključuje:

deklaracija o osnovnim vrijednostima organizacije (zašto ćemo to učiniti?);

• - opis ciljne publike i usluga koje namjerava ponuditi (šta i za koga ćemo raditi?);
• - specifičnosti organizacije (ko smo mi?);
• - očekivani efekat budućih aktivnosti (zašto će ono što radimo biti dobro?).

Formulirana misija omogućava:

• - predstavi obrazovnu organizaciju u spoljašnjem okruženju i utiče na formiranje njenog imidža, određujući čemu teži, u čijim interesima deluje i šta namerava da uradi za to;
• - ujediniti tim, formirati timski duh, odrediti smisao zajedničkih aktivnosti i postati osnova za formiranje organizacione kulture obrazovne organizacije.

Karakteristične karakteristike misije su:

Detaljno opisuje status organizacije, definiše principe njenog rada i najvažnije karakteristike organizacije;

ispoljavanje namjera menadžmenta;

• - nezavisnost misije od trenutnog stanja organizacije, oblika i metoda njenog rada, njen fokus na budućnost, pokazivanje ka čemu će biti usmereni napori i koje vrednosti će biti prioritet;
• - dostupnost odgovora na pitanje šta je glavni cilj organizacije;

formulisanje misije od strane višeg menadžmenta, koji snosi primarnu odgovornost za njeno sprovođenje postavljanjem i realizacijom ciljeva organizacije.

Nemoguće je postići visoke rezultate bez kompetentne implementacije procesa postavljanja ciljeva. Ciljevi prevode ključne ideje misije u praktičnu ravan i, za razliku od nje, koja je usmjerena na cjelinu, izražavaju željeno konačno stanje individualnih karakteristika obrazovne organizacije povezanih sa određenim područjima njenog djelovanja.

Opšti ciljevi obrazovne organizacije u okviru strateškog menadžmenta moraju ispuniti zahtjeve tzv. SBMAKTEK analize, tj. biti: sa - složenim; b - specifično: w - mjerljivo; a - izvodljivo; g - realno; I- vremenski lokalizovan; e - procjenjivo i g - fiksno.

Osim toga, ciljevi se moraju međusobno podržavati, tj. akcije i odluke koje vode ka postizanju jednog cilja moraju doprinijeti postizanju drugih ciljeva. Posljednji zahtjev se odnosi na izgradnju takozvanog „drveta ciljeva“ u skladu sa sljedećim postulatima.

• 1. Ciljevi sistema se formiraju na osnovu integracije refleksije sopstvenog potencijala za samorazvoj i odgovora na zahteve sistema višeg nivoa.
• 2. „Opšti cilj“ nije sumativan, tj. nije rezultat zbrajanja privatnih i malih ciljeva, već je konstruisan od strane višeg sistema, a zatim se razlaže na podciljeve.
• 3. „Opšti cilj“ ili „cilj najvišeg nivoa“ formulisan je uopšteno u agregiranim oblicima. Njegova formulacija je

od "agregata" - pojedinačnih fraza ujedinjenih prema konceptualnoj osnovi.

• 4. Ciljevi koji se nalaze na najvišim nivoima „drveta ciljeva” ne postižu se direktno, sami po sebi, već kroz postizanje podciljeva na koje se razlažu. Sredstva za postizanje cilja postaju njegovi podciljevi i, zauzvrat, ciljevi za sljedeći niži nivo „drveta ciljeva“.
• 5. Ciljevi koji su na različitim nivoima, ali su podređeni povezani, moraju biti i logički povezani, tj. donji su izvedeni iz gornjih.

Treća faza strateškog upravljanja je strateško planiranje. Rezultat ove faze trebao bi biti strateški plan - dokument koji uključuje opis ciljeva organizacije, pravce njenog razvoja, dugoročne i kratkoročne ciljeve. Svrha ovog procesa je da jasno i sistematski opiše strateške izbore koje organizacija donosi kako bi osigurala svoj dugoročni razvoj, a koji se moraju pretočiti u odluke i programe djelovanja. Opšta šema strateškog planiranja prikazana je na Sl. 7.4.

Algoritam strateškog planiranja uključuje:

• 1. Analiza spoljašnjeg okruženja - proces procene promena u spoljašnjem okruženju koje utiču na različite aspekte njegovog delovanja; identifikuje emanirajuće prilike i pretnje. Drugim riječima, analiza eksternog okruženja je alat koji omogućava kreatorima strategije da procijene stanje i predvide trendove u promjenama faktora izvan organizacije.
• 2. Analiza unutrašnjeg okruženja – sličan proces, ali već introspektivno orijentisan, tj. unutar organizacije kako bi se identifikovale njene snage i slabosti.
• 3. Upoređujući unutrašnje snage i slabosti sa spoljnim pretnjama i prilikama, kreatori strategije počinju da biraju odgovarajuću stratešku alternativu. Cilj ove faze je odabir specifične i nedvosmislene strateške alternative koja će maksimizirati dugoročnu efektivnost organizacije.

Ranije smo već skrenuli pažnju na činjenicu da ovaj izbor treba da bude najviše u skladu sa uslovima spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, tj. ona ograničenja koja se uspostavljaju kao rezultat situacione analize organizacionog okruženja, kao i izabranih ciljeva aktivnosti organizacije, budući da efikasnost izbora strategije u velikoj meri zavisi od ispravne procene svake strateške alternative.

Planiranje strategije se obično završava uspostavljanjem opštih pravaca, po kojima se osigurava opstanak i razvoj organizacije.

Četvrta faza strateškog upravljanja je implementacija strategije, tj. pretvarajući to u konkretne akcije, a zatim u rezultate. Razvijena strategija mora biti integrisana sa drugim organizacionim funkcijama i akcijama kako bi se sprovela kroz taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika, koja je, kao i strategija, izvorno vojni termin, čije je značenje manevrisanje snaga za postizanje određenih ciljeva. U menadžerskom razumijevanju, taktika je odluka o tome kako treba raspodijeliti resurse da bi se nešto postiglo.

Karakteristične karakteristike taktike su:

Razvoj strategije razvoja;

proizvodnja uglavnom na srednjem nivou menadžmenta;

Fokusirajte se na kraći vremenski period od strategije;

brzo i lako korelirano sa konkretnim radnjama ispoljavanje rezultata.

Politika se može tumačiti kao opšti vodič za djelovanje i donošenje odluka koji olakšava postizanje strateških ciljeva, kao unutarorganizacijski „kodeks zakona“ koji definira opći okvir za donošenje odluka i djelovanje.

Procedure su programirana rješenja. Oni opisuju niz radnji koje je potrebno preduzeti u situacijama koje se često dešavaju u organizaciji.

Za razliku od procedure, pravilo je dizajnirano za određeno i ograničeno pitanje. Pravilo definiše šta se mora učiniti u određenoj pojedinačnoj situaciji.

Implementacija strategije je najkompleksniji i dugotrajniji dio strateškog menadžmenta, budući da u njenoj implementaciji učestvuju svi odjeli i svi članovi obrazovne organizacije, te stoga podrazumijeva uglavnom upravljanje procesima koji se odvijaju u organizaciji i aktivnostima subjekata. u okviru ovih procesa.

Strateški menadžment, kao i svaka upravljačka aktivnost, nemoguć je bez povratnih informacija. Stoga su evaluacija rezultata učinka, analiza promjena i prilagođavanje strategije završne komponente procesa strateškog upravljanja. U procesu ocjenjivanja rezultata učinka kao jednog od zadataka strateškog menadžmenta mogu se izdvojiti tri faze:

• - razvoj sistema indikatora učinka i efikasnosti prema kojima se ocjenjuje strategija;
• - evidentiranje dobijenih rezultata i njihovo poređenje sa planiranim;
• - sprovođenje korekcije u slučaju neslaganja između stvarno dobijenih rezultata i planiranih.

Dakle, korektivne radnje zatvaraju ciklus strateškog upravljanja, kao završetak i početak kontinuiranog procesa upravljanja, u okviru kojeg je izuzetno važno stalno tražiti načine za unapređenje usvojene strategije, pratiti njeno sprovođenje, blagovremeno identifikovati i kada potrebno, izvršiti odgovarajuće promjene u strategiji i metodama njene implementacije.

Aspekti strateškog menadžmenta o kojima je bilo riječi gore mogu se u potpunosti pripisati strateškom menadžmentu u obrazovanju. Stoga je ovladavanje idejama strateškog menadžmenta neophodno za menadžere bilo koje obrazovne organizacije. Potreba za tim nije objašnjena drugim načinom, već realnom situacijom koja se razvila unutar i izvan ruskog obrazovnog sistema u modernoj eri i objektivno zahtijeva strateško razmišljanje i strateško donošenje odluka. To su promjenjivost okruženja, nedostatak zagarantovane ponude resursa, razvoj konkurencije u industriji i sve veća svijest kupaca o njihovim pravima i mogućnostima da utiču na proces i rezultate obrazovanja.

Da bi se izgradio sistem strateškog upravljanja obrazovnom organizacijom, neophodno je prevazići određene stereotipe koji su se razvili u prethodnim sistemima upravljanja. Dakle, L. M. Moiseev identificira niz takvih stereotipa:

• - uvjerenje da je razvoj strategija odgovornost viših nivoa vlasti i menadžmenta, a zadatak obrazovne organizacije njihova implementacija;
• - raspoloženje je vjerojatnije da dobijete gotove preporuke za svakodnevno upravljanje obrazovnom organizacijom nego da razvijate vlastite strateške planove;
• - miješanje strateškog upravljanja sa njegovom inherentnom fleksibilnošću i mobilnosti sa dugoročnim upravljanjem, u kojem se može usvojiti plan

jednokratno i ne podrazumeva stalno prilagođavanje ciljeva i sredstava za njihovo postizanje;

Razumijevanje strateškog upravljanja obrazovnom organizacijom kao isključive nadležnosti i prerogativa njenog lidera; stav da menadžer vrši samo strateško upravljanje obrazovnom organizacijom, a operativno i taktičko upravljanje se javlja samo na nižim nivoima upravljanja 1.

Inače, uspjeh savladavanja strateškog menadžmenta povezan je sa stvarnim sticanjem od strane obrazovnih menadžera potrebnih znanja i vještina, budući da strateški menadžment razvija širinu menadžerskog razmišljanja menadžera i pretvara ih u istinske subjekte razvoja njihovih organizacija.

zaključci

• 1. Počeci ideje strateškog upravljanja sežu u antičko doba, gdje je strategija shvaćena kao umjetnost vojnog vodstva, koncept postizanja pobjede.
• 2. U strateškim pristupima proteklih godina, ideja strategije se povezivala, prije svega, sa značajem i dugoročnim ciljevima, sa stabilnošću, nepromjenjivosti i nepovredivosti deklariranih osnovnih principa.
• 3. U savremenoj teoriji menadžmenta, strateški menadžment se smatra: najopštijim modelom delovanja u cilju postizanja postavljenih ciljeva; detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan za implementaciju misije i postizanje ciljeva organizacije sa maksimalnom efikasnošću; skup odluka koje donosi menadžment na osnovu osnovnih principa i pravila.
Šifrin M. B. Strateški menadžment. Sankt Peterburg: Petar, 2007.
• Vikhansky O. S. Strateški menadžment: udžbenik. M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta. 1995. str. 12.
• Shifrin L/. B. Strateški menadžment. P. 24.
• Shifrin L/. B. Strateški menadžment. P. 28.

Metoda upravljanja je skup tehnika i metoda utjecaja na objekt kojim se upravlja kako bi se postigli ciljevi koje je postavila organizacija.

Riječ “metoda” je grčkog porijekla, što znači način za postizanje cilja. Osnovni sadržaj aktivnosti upravljanja ostvaruje se kroz metode upravljanja.

U stvari, metode izvođenja upravljačkih aktivnosti koje se koriste za postavljanje i postizanje ciljeva organizacije djeluju kao metode upravljanja. Prilikom rješavanja određenog problema upravljanja, metode služe svrsi praktičnog menadžmenta, pružajući mu na raspolaganju sistem pravila, tehnika i pristupa koji smanjuju utrošak vremena i drugih resursa na postavljanje i implementaciju ciljeva.

Metode upravljanja koje razmatramo primjenjuju se na radne timove općenito, a posebno na pojedinačne radnike. Stoga ih treba tumačiti kao metode menadžerskog uticaja na radne grupe i pojedince. Ovaj pristup je povezan sa opštim konceptom upravljanja kao ciljanog uticaja na upravljane objekte, a to su preduzeća, organizacije, udruženja i timovi radnika.

Mnoštvo metoda upravljanja i različiti pristupi njihovoj klasifikaciji otežavaju zadatak odabira onih koji će biti efikasniji u rješavanju specifičnih problema upravljanja. Trend povećanja broja i raznovrsnosti metoda upravljanja zahtijeva sređivanje cjelokupnog njihovog skupa klasifikacijom prema određenim kriterijima.

Prilikom karakterizacije metoda upravljanja potrebno je otkriti njihov fokus, sadržaj i organizacioni oblik.

Fokus metoda upravljanja je usmjeren na sistem upravljanja (objekat) (firma, odjel, odjel, kompanija, itd.).

Organizacioni oblik – uticaj na konkretnu situaciju. To može biti direktan (neposredan) ili indirektan (postavljanje zadatka i stvaranje stimulativnih uslova) uticaj.

U praksi upravljanja, u pravilu, istovremeno se koriste različite metode i njihove kombinacije. Treba napomenuti da u ekonomskoj literaturi ne postoji jednoobrazno tumačenje sadržaja, predmeta uticaja i klasifikacije metoda upravljanja.

Neki autori klasifikuju metode upravljanja u zavisnosti od njihovog sadržaja, fokusa i organizacione forme, što suštinski odražava administrativni, ekonomski i društveni uticaj na upravljani sistem. Drugi ih karakteriziraju metodama i metodama utjecaja. Na ovaj ili onaj način, sve metode upravljanja se organski nadopunjuju i nalaze se u stalnoj dinamičkoj ravnoteži. Fokus metoda upravljanja je uvijek isti – na ljude koji se bave različitim vrstama radnih aktivnosti.

Treba pretpostaviti da se u određenoj metodi upravljanja, na određeni način kombinuju (interagiraju) sadržaj, pravac i organizacioni oblik. S tim u vezi, mogu se razlikovati sljedeće metode upravljanja:

• - administrativni;
• - ekonomski;
• - socio-psihološki.

Administrativne metode su zasnovane na moći, disciplini i kaznama i poznate su u istoriji kao metode biča. Ekonomske metode se zasnivaju na pravilnoj upotrebi ekonomskih zakona i, na osnovu njihovih metoda uticaja, poznate su kao metode šargarepe. Socijalno-psihološke metode zasnivaju se na metodama motivacije i moralnog utjecaja na ljude i poznate su kao metode uvjeravanja.

Administrativne metode su usmjerene na takve motive ponašanja kao što su uočena potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji i radna kultura. Ove metode se razlikuju po direktnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i administrativni akt podliježe obaveznom izvršenju. Upravne metode karakteriše njihova usklađenost sa zakonskim normama koje su na snazi ​​na određenom nivou upravljanja, kao i sa aktima i naredbama viših organa upravljanja. Upravljački uticaj ekonomskih i socio-psiholoških metoda je indirektan. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda i teško je odrediti jačinu njihovog utjecaja na konačni učinak.

Pogledajmo detaljnije svaku metodu posebno.

1. Administrativne metode upravljanja zasnivaju se na odnosu jedinstva komandovanja, discipline i odgovornosti, a sprovode se u vidu organizacionog i administrativnog uticaja.

Organizacioni uticaj je usmeren na organizovanje procesa proizvodnje i upravljanja i obuhvata organizacionu regulativu, organizacionu regulativu i organizaciono-metodološko uputstvo.

Organizaciona regulativa određuje šta zaposleni u menadžmentu treba da radi, a predstavljena je propisima o strukturnim odjeljenjima kojima se utvrđuju zadaci, funkcije, prava, dužnosti i odgovornosti odjeljenja i službi organizacije i njihovih rukovodilaca. Na osnovu pravilnika, sastavlja se kadrovski raspored ove jedinice i organizuje njene dnevne aktivnosti. Primjena odredbi omogućava vam da ocijenite rezultate rada strukturne jedinice i donesete odluke o moralnim i materijalnim poticajima za njene zaposlenike.

Organizaciona regulativa predviđa veliki broj standarda, uključujući:

• - standardi kvaliteta i tehnički (tehnički uslovi, organizacioni standardi i sl.);
• - tehnološke (trase i tehnološke karte i sl.);
• - operativne i popravke (na primjer, standardi za planirano preventivno održavanje);
• - standardi rada (ocene, stope, skale bonusa);
• - finansijsko-kreditni (iznos sopstvenih obrtnih sredstava, otplata bankarskih kredita);
• - standardi profitabilnosti i odnosi sa budžetom (odbici u budžet);
• - standardi materijala, snabdijevanja i transporta (standardi za potrošnju materijala, standardi za vagone koji miruju za utovar i istovar, itd.);
• - organizacioni i upravljački standardi (interni propisi, procedure zapošljavanja, otpuštanja, premeštaja, službena putovanja). Ovi standardi utiču na sve aspekte aktivnosti organizacije. Od posebnog značaja je racionalizacija informacija, jer se njihov protok i obim stalno povećavaju. U uslovima funkcionisanja automatizovanog sistema upravljanja u organizaciji, nizovi normi i standarda se organizuju na informacionim medijima u informaciono-računskom centru organizacije.

Organizaciona i metodološka nastava se sprovodi u vidu različitih uputstava i smernica koje su na snazi ​​u organizaciji. U aktima organizaciono-metodološkog uputstva date su preporuke za korišćenje određenih savremenih upravljačkih alata, a uzeto je u obzir i dragoceno iskustvo koje poseduje rukovodstvo.

Akti organizacionog i metodološkog poučavanja obuhvataju:

• - opis poslova kojim se utvrđuju prava i funkcionalne odgovornosti rukovodnog osoblja;
• - smjernice (preporuke) koje opisuju izvođenje sklopova radova koji su međusobno povezani i imaju zajedničku svrhu;
• - metodološka uputstva koja određuju red, metode i oblike rada za rješavanje posebnog tehničko-ekonomskog problema;
• - radna uputstva koja definišu redosled radnji koje čine proces upravljanja. Oni ukazuju na proceduru za provođenje procesa operativnog upravljanja.

Akti organizacione regulative, standardizacije i organizaciono-metodološko uputstvo su normativni. Objavljuje ih rukovodilac organizacije, a u slučajevima predviđenim važećim zakonodavstvom - zajednički ili u dogovoru sa relevantnim javnim organizacijama i obavezujući su za odjele, službe, službenike i namještenike kojima su upućeni.

Upravni uticaj se izražava u obliku naredbe, uputstva ili uputstva, koji su pravni akti nenormativne prirode. Izdaju se radi osiguranja usklađenosti, primjene i primjene važećeg zakonodavstva i drugih propisa, kao i davanja pravne snage odlukama uprave. Naloge izdaje linijski rukovodilac organizacije. Naredbe i uputstva izdaje rukovodilac proizvodne jedinice, odjeljenja, službe organizacije ili rukovodilac funkcionalne jedinice. Naredba je pismeni ili usmeni zahtjev menadžera da se riješi određeni problem ili izvrši neki zadatak. Naredba je pismeni ili usmeni zahtjev od podređenih da riješe određena pitanja vezana za dati zadatak ili zadatak.

Administrativni uticaj, češće nego organizacioni, zahteva kontrolu i proveru izvršenja, koja mora biti jasno organizovana. U tu svrhu uspostavlja jedinstvenu proceduru za računovodstvo, registraciju i kontrolu sprovođenja naredbi, uputstava i uputstava.

Metode ekonomskog upravljanja su elementi ekonomskog mehanizma koji osigurava kretanje organizacije naprijed.

Najvažniji ekonomski metod upravljanja kadrovima je tehničko i ekonomsko planiranje, koje kombinuje i sintetizuje sve metode ekonomskog upravljanja. Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Nakon odobrenja, planovi se šalju linijskim rukovodiocima da usmjeravaju rad na njihovoj implementaciji. Svaki odjel dobija dugoročne i tekuće planove za određeni broj indikatora.

Od velikog značaja u sistemu materijalnog podsticaja je efikasna organizacija zarada u skladu sa kvantitetom i kvalitetom rada. U tržišnom ekonomskom sistemu, u uslovima složene interakcije između sistema cena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje, povećava se uloga metoda ekonomskog upravljanja. Oni postaju najvažniji uslov za stvaranje holističkog, efektivnog i fleksibilnog sistema ekonomskog upravljanja organizacijom.

Plansko ekonomsko upravljanje je glavni zakon funkcionisanja svake organizacije koja ima jasno razvijene ciljeve i strategiju za njihovo postizanje. U tržišnoj ekonomiji, manifestacija ekonomskih metoda ima drugačiji karakter nego u administrativnoj privredi. Dakle, umjesto centraliziranog planiranja, tvrdi se da je organizacija slobodan proizvođač robe koji djeluje na tržištu kao ravnopravan partner drugim organizacijama u društvenoj saradnji rada. Plan ekonomskog razvoja je glavni oblik osiguranja ravnoteže između tržišne potražnje za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje roba i usluga. Državna narudžba se pretvara u portfelj narudžbi organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju, u kojoj državni nalog više nema dominantnu ulogu. Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definisati kriterijume efikasnosti i krajnje rezultate proizvodnje u vidu seta indikatora utvrđenih planom ekonomskog razvoja.

Ekonomsko računovodstvo je metoda ekonomskog upravljanja zasnovana na poređenju troškova proizvodnje preduzeća sa rezultatima ekonomskih aktivnosti (obim prodaje, prihod), potpunom nadoknadi troškova proizvodnje iz primljenog prihoda, osiguravanju rentabilnosti proizvodnje, ekonomičnom korišćenju resursa. i materijalni interes radnika za rezultate rada. Omogućava vam da kombinujete interese preduzeća sa interesima odeljenja i pojedinačnih zaposlenih. Ekonomsko računovodstvo se zasniva na nezavisnosti, kada su preduzeća (organizacije) pravna lica i na tržištu djeluju kao slobodni proizvođači proizvoda, radova i usluga. Samodovoljnost preduzeća je određena nedostatkom budžetskih sredstava i subvencija za pokrivanje gubitaka, tj. u potpunosti nadoknađuje svoje troškove iz prihoda i, u slučaju produžene nerentabilnosti, proglašava se bankrotom. Samofinansiranje je glavni princip proširene reprodukcije i razvoja preduzeća na račun sopstvene dobiti.

Nagrada je glavni motiv radne aktivnosti i novčana mjera cijene rada. On pruža vezu između rezultata rada i njegovog procesa i odražava količinu i složenost rada radnika različitih kvalifikacija. Određivanjem službenih plata za zaposlene i tarifnih stavova za radnike, menadžment preduzeća utvrđuje standardnu ​​cijenu rada, uzimajući u obzir prosječne troškove rada za njegovo normalno trajanje.

Dodatne plate vam omogućavaju da uzmete u obzir složenost i kvalifikacije rada, kombinaciju zanimanja, prekovremeni rad, socijalne garancije preduzeća u slučaju trudnoće ili obuke zaposlenih, itd. Naknada određuje individualni doprinos zaposlenih krajnjim rezultatima proizvodnju u određenim vremenskim periodima. Bonus direktno povezuje rezultate rada svakog odeljenja i zaposlenog sa glavnim ekonomskim kriterijumom preduzeća - profitom.

Rukovodilac preduzeća može, koristeći navedene komponente naknade, regulisati materijalni interes radnika sa ekonomski mogućim troškovima proizvodnje pod rubrikom „plate“, primeniti različite sisteme nagrađivanja - po komadu ili po vremenu, od materijalnih i duhovnih potreba. radnika i osigurati rast njihovog životnog standarda.

Tržišno određivanje cijena je regulator robno-novčanih odnosa i važan ekonomski alat u mjerenju prihoda i rashoda, cijena i troškova proizvodnje. Troškovi proizvoda odražavaju društveno potrebne troškove rada za proizvodnju i određuju se odnosom bruto vrijednosti robe proizvedene u državi u toku godine prema broju robe.

Socio-psihološke metode upravljanja zasnivaju se na korištenju mehanizma socijalnog upravljanja (sistem odnosa u timu, društvene potrebe, itd.). Specifičnost ovih metoda je u značajnoj upotrebi neformalnih faktora, interesa pojedinca, grupe i tima u procesu upravljanja kadrovima.

Socio-psihološke metode su načini implementacije upravljačkih uticaja na kadrove, zasnovani na korišćenju zakona sociologije i psihologije. Objekti uticaja ovih metoda su grupe ljudi i pojedinci. Na osnovu razmjera i metoda utjecaja, ove metode se mogu podijeliti u dvije glavne grupe:

• - sociološke metode;
• - psihološke metode;

Prvi su osmišljeni tako da utiču na cijeli tim (socijalno planiranje, stvaranje optimalne psihološke klime, proučavanje javnog mnijenja, itd.), a drugi - na pojedine radnike (metode psihološke selekcije, proučavanje i evaluacija osoblja, itd.).

Ova podjela je prilično proizvoljna, budući da u modernoj društvenoj proizvodnji osoba uvijek djeluje ne izolovano, već u grupi ljudi s različitim psihološkim karakteristikama. Međutim, efikasno upravljanje ljudskim resursima, koje se sastoji od skupa visokorazvijenih pojedinaca, zahtijeva poznavanje i socioloških i psiholoških metoda.

Nedovoljna pažnja prema socijalnim i psihološkim aspektima upravljanja uzrokuje nezdrave odnose u timu, što smanjuje produktivnost rada. Kao što pokazuje praksa, formiranje zdrave moralne i psihološke klime, njegovanje osjećaja drugarske uzajamne pomoći i kolektivizma aktivnije je u grupama tržišnog tipa. Tako 91% ispitanika smatra da je među članovima radnih kolektiva počela da se stvara atmosfera međusobnih zahteva i odgovornosti, promenio se odnos prema radu i raspodeli plate (nabolje), 82% anketiranih radnika masovno zanimanja zanimaju i „navijaju“ za uspjehe svojih kolega.

Dakle, da bi uticaj na tim bio najefikasniji, potrebno je ne samo poznavati moralne i psihološke karakteristike pojedinih izvođača, socio-psihološke karakteristike pojedinih grupa i timova, već i vršiti kontrolu. U te svrhe koriste se socio-psihološke metode koje predstavljaju skup specifičnih načina uticaja na lične odnose i veze koje nastaju u radnim grupama, kao i na društvene procese koji se u njima odvijaju. Oni se zasnivaju na korišćenju moralnih podsticaja za rad, uticaju na pojedinca pomoću psiholoških tehnika kako bi se administrativni zadatak pretvorio u svjesnu dužnost, unutarnju ljudsku potrebu. To se postiže tehnikama koje su lične prirode (lični primjer, autoritet, itd.).

Osnovni cilj korištenja ovih metoda je formiranje pozitivne socio-psihološke klime u timu, zahvaljujući kojoj će se u velikoj mjeri rješavati obrazovni, organizacijski i ekonomski problemi. Drugim riječima, ciljevi postavljeni timu mogu se postići korištenjem jednog od najvažnijih kriterija efikasnosti i kvaliteta rada – ljudskog faktora. Sposobnost uzimanja u obzir ove okolnosti omogućit će menadžeru da ciljano utiče na tim, stvori povoljne uslove za rad i, na kraju, formira tim sa zajedničkim ciljevima i zadacima.

Glavno sredstvo utjecaja na tim je uvjeravanje. Prilikom uvjeravanja, vođa mora što potpunije uzeti u obzir prirodu ljudskog ponašanja i međuljudskih odnosa u procesu zajedničkog djelovanja. Liderovo razumijevanje biološke prirode i unutrašnjeg svijeta pojedinca pomaže mu da odabere najefikasnije oblike jedinstva i aktiviranja tima. Predmet socio-psihološkog vođenja u radnom kolektivu su odnosi između radnika, njihov odnos prema sredstvima rada i okolini.

Tehnike i metode socio-psihološkog uticaja u velikoj meri su determinisane spremnošću lidera, njegovom kompetentnošću, organizacionim sposobnostima i znanjem iz oblasti socijalne psihologije.

Socio-psihološke metode upravljanja zahtijevaju da tim vode ljudi koji su dovoljno fleksibilni i koji znaju koristiti različite aspekte upravljanja. Uspjeh lidera u ovom pravcu ovisi o tome koliko pravilno primjenjuje različite oblike socio-psihološkog utjecaja, koji će u konačnici formirati zdrave međuljudske odnose.