Plan rozwoju osobistego. Plan rozwoju osobistego

Rozwój osobisty: więcej niż motywacja i pozytywne myślenie.
Rozwój osobisty następuje wtedy, gdy w końcu decydujesz się zmienić swoje życie na lepsze. Ale cały proces nie może składać się wyłącznie z pozytywnych doświadczeń lub formalnych seminariów. Nawet negatywne doświadczenia mogą pomóc osobie znaleźć właściwy kierunek w życiu.
Większość trenerów rozwoju osobistego stara się skupić naszą uwagę na automotywacji i pozytywnym myśleniu, jako dwóch najważniejszych elementach zapewniających sukces w rozwoju osobistym. Tak, w pewnym sensie mają rację, ale holistyczne podejście do samorozwoju wykracza daleko poza te dwa czynniki. Następnie dowiesz się, czego jeszcze potrzebujesz na swojej ścieżce rozwoju osobistego.

Plan rozwoju osobistego.
Po pierwsze, musisz mieć system, który umożliwi osiągnięcie celów rozwojowych. Nie ma sensu mówić o tym, jak bardzo chcesz osiągnąć samoświadomość lub rozwinąć swoją osobowość. Trzeba zaakceptować system i zobaczyć żywy obraz. Jak wiadomo, rozwój osobisty obejmuje wiele różnych obszarów zainteresowań i łatwo można się pogubić, jeśli nie ma się planu. Musisz spisać na papierze wszystko, co zamierzasz zrobić ze swoim życiem i gdzie chcesz się znaleźć po ukończeniu zaplanowanego programu.
Zawsze pamiętaj, że tylko mając konkretny plan działania, będziesz w stanie określić, czy stałeś się lepszą osobą i czy poprawiły się okoliczności twojego życia. Jeśli zostanie wykonany prawidłowo, Twój plan będzie służyć jako podstawa, według której będziesz mógł mierzyć swoje postępy.

Decydujący krok.
Możesz mieć wystarczającą motywację i pozytywne myśli, ale jeśli nie podejmiesz działań dzisiaj, Twój rozwój osobisty nigdy nie stanie się rzeczywistością. Pamiętaj, że rozwój osobisty nie następuje z dnia na dzień; czas jest tu najważniejszy. Podejmij więc działania już teraz, w przeciwnym razie możesz stracić szansę na poprawę siebie. Podejmij ryzyko. Życie powinno być przygodą, więc jeśli nie wyjdziesz ze swojej strefy komfortu, w obecnej sytuacji gnijesz.

Bądź otwarty na zmiany.
Słowem kluczowym w rozwoju osobistym jest słowo „zmiana”. Jeśli nie potrafisz zarządzać zmianami, nie możesz się doskonalić. Można jednak argumentować, że zmiany nastąpią, nawet jeśli nie będziesz ich mile widziany. Czy wolałbyś ulegać zmianom pod wpływem czynników, na które nie masz wpływu? Wiadomo, że lepiej być przygotowanym na zmiany zewnętrzne lub osobiście przewodzić zmianom w swoim życiu. Dzięki temu będziesz wiedzieć, jakie działania należy podjąć.

Usiądź na ramionach gigantów.
Jeśli chcesz przyspieszyć swój rozwój osobisty, musisz uczyć się od osób, które były na Twoim miejscu przed Tobą. Naprawdę nie musisz wymyślać koła na nowo, wystarczy, że wyciągniesz wnioski z doświadczeń innych ludzi, zwłaszcza tych, którym udało się osiągnąć sukces w dążeniu do stania się lepszym. Aby zaoszczędzić czas i wysiłek, zawsze możesz zatrudnić trenerów lub mentorów rozwoju osobistego. Możesz także przeczytać książkę lub posłuchać audiobooków na temat samorozwoju.

Bądź odpowiedzialny za swój rozwój osobisty.
Jesteś tym, na co pozwalasz sobie być. Innymi słowy, rzeczy, które Cię dzisiaj definiują, wydarzyły się, ponieważ na to pozwoliłeś. Jeśli przez te wszystkie lata byłeś leniwy lub obojętny, za to, gdzie jesteś teraz, możesz winić tylko siebie. Nawet twoje środowisko nie może być pociągane do odpowiedzialności za to, kim teraz jesteś. Masz klucz do swojego rozwoju i tylko Ty możesz z niego skorzystać. Zatem przejęcie inicjatywy w zakresie samorozwoju powinno wyjść od Ciebie i tylko Ty jesteś odpowiedzialny za cały rezultat, jaki uzyskasz z indywidualnego programu rozwoju.

Jak rozpocząć program rozwoju osobistego?

Rozpoczęcie programu osobistego można osiągnąć poprzez zwiększenie świadomości swojej obecnej sytuacji życiowej. Jasne zrozumienie punktu wyjścia jest niezbędne do stworzenia skutecznego planu rozwoju osobistego.
Chociaż osobisty entuzjazm dla rozwoju może obejmować ogólne pragnienie większego wzrostu i ogólne zrozumienie dziedzin życia, w których musi nastąpić rozwój osobisty, sumienny proces podnoszenia świadomości i planowania życia musi obejmować samoocenę w każdym aspekcie codziennego życia.

Poczucie własnej wartości dla świadomości życia.

Jak już się dowiedzieliśmy, musimy stworzyć poziom poczucia własnej wartości w każdej dziedzinie życia. Pomogą nam w tym testy psychologiczne.
Ponadto przydatne będzie sporządzenie listy przypisanych ról i obowiązków dla każdej dziedziny życia.
Ogranicz listę do dziesięciu lub dwunastu pozycji, które są najważniejsze i pochłaniają najwięcej czasu i energii.
Nie zapominaj o tych obszarach życia, które nie są ważne teraz, ale będą pożądane w przyszłości.
Następnie konieczne jest podanie oceny satysfakcji dla każdego obszaru. Użyj oceny od jednego do dziesięciu punktów. Gdzie dziesięć punktów oznacza całkowicie zadowolony, a jeden punkt oznacza całkowicie niezadowolony.
Jeśli będziesz ze sobą szczery podczas wypełniania tych testów, będziesz w stanie opracować wystarczająco dokładny i szczegółowy obraz życia, aby rozpocząć skuteczne planowanie swojego życia.

Idealny plan na życie.

Plan na życie musi zawierać wizję przyszłości - cel życiowy, który planuje się osiągnąć.
Twoja wizja celu życiowego jest kombinacją wszystkich „idealnych dziesięciu” scenariuszy dla każdego z dziesięciu obszarów życia, według których oceniałeś świadomość, satysfakcję, rolę i odpowiedzialność.
Wyznaczając cel życiowy, ważne jest, aby móc wizualizować jego wynik. Dlatego tworząc cel dla każdego obszaru swojego życia, musisz zobaczyć siebie tam z wystarczającą szczegółowością i dokładnością, bez większego wysiłku. Na przykład Twój cel w życiu zawodowym może obejmować wyrażenia takie jak: szanowany, uznawany, spełniający się, dobrze opłacany, zachowujący idealną równowagę między pracą a życiem rodzinnym.

Planowanie celów w rozwoju osobistym.

Badania pokazują, że najlepsze cele to cele wymagające, ale możliwe do osiągnięcia. Stwierdzono, że cele, które są zbyt łatwe, nie motywują, natomiast cele, które wydają się zbyt trudne, również nie są motywujące, ponieważ zmniejszają się szanse na sukces. Najlepsze cele to te, które stanowią wyzwanie, ale są możliwe do osiągnięcia, a ich osiągnięcie daje największą satysfakcję.
Jeśli Twój obecny poziom zadowolenia z życia jest niski i waha się od trzech do czterech na dziesięć, możliwe, że Twoja wizja idealnego życia w tym obszarze może być zbyt odległa od osiągnięcia. Co może wydawać się niemożliwe i prowadzić do demotywacji.
W takim przypadku nie powinieneś skakać ponad siebie, ale raczej opracować zestaw celów życiowych, które odzwierciedlają skromny rozwój osobisty i poziom wzrostu, który można sobie wyobrazić i zrealizować.

Rozpoczęcie programu rozwoju osobistego.
Początek planowania rozwoju osobistego odbywa się poprzez świadomość życia poprzez szczegółową samoocenę. Będziesz wtedy mógł sformułować pomysły na swój plan, który będzie służył jako ogólny cel życiowy.

Wyznaczaj jasne cele

Plan rozwoju osobistego przywództwa musi być konkretny i realistyczny. Musi zmobilizować wszystkie Twoje możliwości i zażądać od Ciebie pełnego zaangażowania. Oferujemy kilka podstawowych zasad, zaczerpniętych z praktyki, które pomogą Ci opracować taki plan.

Wyznaczaj jasne cele. Ludzie czasami ponoszą porażkę, ponieważ nie mają pojęcia o celach, do których dążą. Spróbuj w myślach wyobrazić sobie efekt końcowy, który chcesz osiągnąć, i zapisz go tak szczegółowo, jak to możliwe.

Ustal sobie realistyczne terminy. Pamiętaj: nawyków, które wykształciłeś przez całe życie, nie można zmienić w ciągu jednego lub dwóch dni. Zmiana własnych wzorców myślenia i zachowań wymaga wytrwałej i systematycznej pracy. „Kto idzie, ten opanuje drogę” - powiedzieli starożytni mędrcy. Bądź przygotowany na ciężką pracę. Twoje obecne zachowanie jest wynikiem wielu lat nauki, więc nowy wzorzec zachowania będzie raczej powoli zastępował stary. Zmiana wymaga ciągłej uwagi i realistycznych terminów.

Określ, według jakich kryteriów będziesz oceniać swój sukces

Określ, według jakich kryteriów będziesz oceniać swój sukces. Opracuj system celów pośrednich. W ten sposób możesz kontrolować swoje postępy i nadać nowy impuls swojemu osobistemu planowi. Doskonalenie umiejętności przywódczych następuje w sposób ciągły. Gdy tylko jeden cel zostanie osiągnięty, należy wyznaczyć nowe obszary wysiłków. Ciągły awans na stanowiska kierownicze często wiąże się z ciężką pracą i ciągłym samodoskonaleniem.

Ciesz się ze skromnych postępów, szczególnie na początku. Często się tak mówi z małego żołędzia wyrasta duży dąb . Osoba impulsywna, która ma nadzieję zmienić się w mgnieniu oka, rzadko odnosi sukces. Sukces napędza sukces. Solidny, choć umiarkowany postęp utrwala się i staje się cechą postawy człowieka wobec pracy.

listę kluczowych celów ważnych dla rozwijania umiejętności przywódczych na początkowym etapie

Aby ułatwić zadanie sporządzenia planu, sugerujemy wykonanie poniższego ćwiczenia.
Poniżej znajduje się lista kluczowych celów, które są ważne dla wczesnego rozwoju przywództwa. Wybierz co najmniej trzy cele z poniższej listy, które chcesz uwzględnić w swoim programie rozwoju samodzielnego przywództwa. Uzupełnij je własnymi, osobistymi celami, które są dla Ciebie ważne.

1. Odbyć w ciągu roku co najmniej dwa szkolenia lub szkolenia z zakresu samorozwoju. Na przykład skuteczna komunikacja biznesowa, przywództwo, wystąpienia publiczne, umiejętności zarządzania czasem osobistym, podejmowanie decyzji itp.

2. Wywiad – formalny lub nieformalny – z uznanymi i szanowanymi liderami, aby wysłuchać ich pomysłów na temat przywództwa i zrozumieć, w jaki sposób do nich doszli. Uwaga! Spośród tych liderów nie więcej niż połowa powinna pracować w Twojej branży lub zawodzie!

3. Zapytaj znajomych lub współpracowników, co cenią najbardziej, a co najmniej w zachowaniach przywódczych. Zapisz i przeanalizuj ich odpowiedzi.

4. Przeczytaj w ciągu roku przynajmniej jedną książkę na temat przywództwa i opracuj na jej podstawie co najmniej pięć praktycznych kroków.

5. Odpowiedz na następujące pytania:

a) Jakie są moje cele zawodowe?
b) Jakiemu celowi w życiu służą?
c) Jaką wagę przywiązuję do osiągnięcia tych celów?
d) Kiedy zostaną osiągnięte? Jaki jest mój program działania?
d) Na jakim etapie jestem teraz? Gdzie pójdę dalej?
f) Jak mogę poprawić efektywność swojej pracy?
g) Kim są moi najcenniejsi doradcy i krytycy?

6. Zdobądź dokładne informacje o tym, jak organizacja, w której pracujesz, ocenia Twój potencjał. Dowiedz się, jak Twoi szefowie i współpracownicy oceniają Twoje umiejętności przywódcze. (Ostrzeżenie: poruszenie tej kwestii ze swoim szefem może wymagać trochę odwagi!)

7. Jeśli Twoja obecna praca nie zapewnia Ci możliwości rozwoju przywództwa lub nie wykorzystuje wszystkich Twoich umiejętności, wybierz inny obszar, w którym możesz poszerzyć swoje doświadczenie przywódcze. Zmiana sytuacji pobudzi Cię i sprawi, że będziesz napięty.

8. „Wiedza to potęga”. Wybierz jeden długoterminowy program szkoleniowy (co najmniej cztery tygodnie), który pogłębi i poszerzy Twoją wiedzę w konkretnym obszarze – zarządzanie finansami, marketing, zasoby ludzkie itp. - i ogólnie przywództwo. Opracuj plan, aby przekonać swoją firmę, że szkolenie w ramach tych kursów leży w jej najlepszym interesie.

Jakie cele wybrałeś?

Czy ustaliłeś daty oceny postępów?

przykład planu rozwoju osobistego

Program Rozwoju Osobistego – Budowanie Świadomości.
Przyjrzyj się poniższemu dziewiętnastotygodniowemu planowi rozwoju osobistego, a następnie zmodyfikuj go tak, aby odpowiadał Twoim osobistym zainteresowaniom.
Sprawdzonym czynnikiem sukcesu ludzi sukcesu jest posiadanie planu rozwoju osobistego i trzymanie się go. Poniższy przykładowy plan rozwoju osobistego pomoże Ci zapewnić strukturę i szablon do stworzenia planu rozwoju osobistego. Koncentrowanie się na jednym aspekcie rozwoju osobistego w każdym tygodniu z dziewiętnastu tygodni pomoże ci czerpać korzyści z skumulowanego rozwoju.
Rozwój osobisty zaczyna się od podnoszenia świadomości.
Samoświadomość jest kluczowym elementem rozwoju osobistego. Pierwsza połowa tego planu dotyczy budowania samoświadomości. Druga połowa rozszerza rozwój osobisty na świat zewnętrzny.

Tydzień pierwszy – plan rozwoju osobistego musi zaczynać się od uczciwego i bezstronnego spojrzenia na życie. Jakie obszary życia radzą sobie dobrze? Które obszary zasługują na poprawę? W oparciu o Twoją obecną rzeczywistość opracuj wizję swojego życia.

Tydzień drugi – Odkryj i wyjaśnij swój cel życiowy w tym tygodniu. Każdy człowiek ma cele w życiu, zestaw wzorców zachowań i cech, a także odnajduje sens i cel w życiu. Zastanów się nad tym przez tydzień i zapisz swoje osobiste zrozumienie celu swojego życia pod nagłówkiem „Mój cel życiowy”.

Tydzień trzeci – W tym tygodniu entuzjazm dla rozwoju osobistego powinien skupiać się na osobistych mocnych stronach i pasjach. Jakie zajęcia są dla Ciebie zawsze przyjemne, łatwe i dają doskonałe rezultaty? Zrób listę pod nagłówkiem: „Osobiste mocne strony i pasje”.

Tydzień czwarty – naucz się medytować. Weź udział w zajęciach, przeczytaj książkę lub dowiedz się o medytacji online. Przy okazji, na naszej stronie znajdziesz informacje na temat medytacji.

Drugi miesiąc planu rozwoju osobistego.
Pierwszy miesiąc rozwoju osobistego za nami, czas przejść do jeszcze większej samoświadomości. Otwórz się na intuicję i nowe zrozumienie i powstrzymaj się od osądzania przeszłości.

Tydzień piąty – Naucz się sztuki życia chwilą obecną. Życie to seria chwil obecnych, przeżytych i utraconych.

Tydzień szósty – W tym tygodniu ćwicz samoświadomość zachowań i cech osobowości. W tym tygodniu zwróć uwagę na cechy lub właściwości, które przejawiają się w codziennych czynnościach. Czy odpowiadają one Twojej osobistej wizji rozwoju pierwszego tygodnia?

Tydzień siódmy – Skoncentruj się na podstawowych przekonaniach i wartościach. Zaczynając od wyrażenia „Wierzę w to”, wskaż wszelkie głęboko zakorzenione przekonania. Powtórz te kroki z „To są moje podstawowe wartości”.

Tydzień ósmy – W tym tygodniu musisz stawić czoła swoim lękom i pokonać ich ograniczenia. Rozwój osobisty często wiąże się z wychodzeniem z osobistej strefy komfortu. Rozpoznaj lęki, które ograniczają Twój rozwój i odważnie idź naprzód.

Dalszy rozwój osobisty, miesiąc trzeci.
W tym miesiącu przedstawimy kilka narzędzi rozwoju osobowości.

Tydzień dziewiąty – poświęć ten tydzień wyłącznie pozytywnym rzeczom. Powstrzymaj się od wszelkich form negatywnego nastawienia, w tym negatywnych rozmów, uwłaczających żartów i plotek, krytyki, marudzenia i narzekania. Uznaj negatywność, a następnie poszukaj możliwości poprawy.

Tydzień dziesiąty – Naucz się skutecznie wyznaczać cele, kierując się wizją i planem rozwoju osobistego. Zbadaj proces SMART i zastosuj go w tym planie.

Tydzień jedenasty – Bądź wdzięczny i wdzięczny w tym tygodniu. Wyraź wdzięczność i uznanie za życie i wszystkie błogosławieństwa, jakie posiadasz.

Tydzień dwunasty – Poświęć ten tydzień dbaniu o siebie. Podejmij decyzję o codziennym dbaniu o swoje zdrowie fizyczne i psychiczne. Podejmij pewne zobowiązania i wyznacz cele.

Plan rozwoju osobistego, przejście do świata zewnętrznego.
Nadszedł czas, aby przenieść punkt ciężkości z pracy wewnętrznej na świat zewnętrzny.

Tydzień trzynasty – Zwiększanie samoświadomości wykorzystania czasu pracy, zaczynając od rejestrowania czasu i aktywności. Krótko zapisuj wszystkie czynności, zapisując je, aby zyskać czas. Na koniec każdego dnia określ, ile czasu poświęciłeś na realizację swojego planu rozwoju osobistego.

Tydzień czternasty – Zostań hojnym słuchaczem. Słuchaj uważnie, aby zrozumieć wypowiadane słowa i leżące u ich podstaw emocje. Naucz się słuchać, powtarzając w myślach słowa wypowiadane przez rozmówcę.

Poprawa relacji i nie tylko.
W tym miesiącu przedstawiamy aspekty rozwoju osobistego, które mogą wydawać się trudne. Bądź odważny i obserwuj ciągły rozwój.

Tydzień piętnasty – Skoncentruj się na poprawie swoich relacji. Największą satysfakcję w życiu czerpią z relacji. Pomyśl o mocnych i słabych stronach wszystkich relacji, które tworzysz.

Tydzień szesnasty – Praktykuj hojność. Bądź hojnym dawcą. Bycie hojnym wobec innych ludzi to łatwy sposób na stanie się szczęśliwszym.

Tydzień siedemnasty – Ustal osobiste granice. Ważne jest nie tylko zdefiniowanie osobistych granic, ale także nauczenie się rozmawiania o nich z innymi.

Tydzień osiemnasty to tydzień przebaczenia i przeprosin. Nadszedł czas, aby od dawna przeprosić za zachowanie, które było obraźliwe dla innych. To także tydzień przebaczenia, przebacz sobie i innym.

Tydzień dziewiętnasty – Zastanów się nad kilkoma ostatnimi miesiącami rozwoju osobistego. Zauważ, gdzie zrobiłeś dobry postęp, a gdzie twój rozwój był raczej powolny. Stwórz swój własny plan rozwoju osobistego na kolejne cztery miesiące, modyfikując ten przykładowy plan.

Skuteczny plan rozwoju osobistego.
Plan rozwoju osobistego stanowi podstawę rozwoju osobistego, który jest sprawdzonym czynnikiem sukcesu ludzi sukcesu: posiadanie wizji, planu i jego realizacja. Zmień przykład tego planu tak, aby odpowiadał Twoim potrzebom, aby uzyskać jeszcze większą efektywność.

Zaplanuj idealną przyszłość

Bonus „Idealna przyszłość”

Weź długopis i kartkę papieru. Wyobraź sobie swoją idealną przyszłość. Dobre życie charakteryzuje się kilkoma cechami.

Po pierwsze, dochód. Napisz skąd będą pochodzić pieniądze. Pomyśl o dwóch kategoriach: dochód pasywny i aktywny. Pasywne przepływy pieniężne to kapitał, tantiemy, dochód z firmy, która działa bez Ciebie, inwestycje. Aktywny dochód pojawia się przy Twoim bezpośrednim udziale. To Twoja własna praca w biznesie, praca nad projektami, grantami – najlepiej coś, co kochasz robić.

Po drugie emocje. Są solą życia i potężnym silnikiem. Zapisz, jakich emocji doświadczyłabyś w swoim idealnym życiu. To satysfakcja z samorealizacji, radość z rozpoczęcia nowego dnia, harmonia ze światem, wigor z uprawiania sportu, radość z komunikacji z dzieckiem – każdy ma swoje emocje. Najważniejsze, aby były pozytywne, czyniły życie bogatym, jasnym i żywym.

Po trzecie, umiejętności i wiedza. Skoncentruj się na umiejętnościach. Sama wiedza niewiele daje, ale umiejętności przynoszą konkretne rezultaty. Tu raczej chodzi o umiejętności biznesowe.
Wymień je. Każdy ma swoje umiejętności: umiejętność wpływania na ludzi, wypowiadania się publicznie, sprzedawania, tworzenia udanego biznesu i tak dalej.

Po czwarte, radość. Istnieją trzy rodzaje satysfakcji: z konsumpcji, z bieżących wydarzeń, z osiągnięcia celu. Jest jeszcze czwarty typ – ten, który sprawia radość innym. Zapisz, co sprawiłoby Ci radość w Twoim idealnym życiu.

Po piąte, siedlisko. Napisz gdzie mieszkasz: w stolicy czy w prowincjonalnym miasteczku, blisko morza, w górach, w lesie, nad jeziorem. Może latem mieszkasz w jednym miejscu, a zimą w innym. Opisz, co jest w domu, co widzisz z okna, jakie meble się w nim znajdują, ile ma pokoi, jak wygląda sypialnia, salon i kuchnia. Zastanów się, jaki masz samochód, dokąd pojedziesz na weekend, gdzie spędzisz wakacje. Opisz wszystko w najdrobniejszych szczegółach.

Po szóste, relacje. Jacy są z rodzicami, dziećmi, z ukochaną osobą, z przyjaciółmi. Jak widzisz je w idealnym życiu?

Po siódme, zdrowie i osiągnięcia sportowe. Każdy człowiek chce być zdrowy i dobrze wyglądać. Napisz o tym wszystkim. Jakie sporty uprawiasz, jak często, jakie wyniki osiągnąłeś w swoim idealnym życiu.

Po ósme, czas. Na co je wydajesz? Jeśli masz wszystko, ale nie masz czasu, nie ma nic. Czas, pieniądze, mobilność – trzy elementy sukcesu. Czas jest cennym zasobem. Napisz jak wygląda Twój idealny dzień, na czym spędzasz czas.

Po dziewiąte, wartości. Co wnosisz do świata, co po sobie zostawiasz? Zapisz to.

Codziennie przeglądaj swoją idealną przyszłość. To stanie się Twoim źródłem energii, która pomoże Ci iść do przodu. Ludzie często wierzą, że jeśli zarobisz dużo pieniędzy lub będziesz pracować na okrągło, wszystko się wydarzy. To jest źle. Wszystko trzeba robić równolegle.
Każdego dnia, gdy coś robisz, powinieneś zadać sobie pytanie: czy to przybliża mnie do mojego idealnego życia?

Chęć ciągłego rozwoju jest przejawem profesjonalizmu, którego posiadanie przez specjalistę zwiększa zarówno efektywność własną, jak i efektywność organizacji, w której pracuje. Nie jest tajemnicą, że menedżerowie w przeważającej większości chcą widzieć w swoich zespołach pracowników o wysokim potencjale, gotowych rozwijać własne kompetencje z uwzględnieniem celów strategicznych firmy. Motywacją dla takiego personelu jest oczywiście zapewnienie możliwości samorozwoju. Ale prawie niemożliwe jest skuteczne przeprowadzenie procesu rozwoju specjalisty bez jasno opracowanego planu. Dodatkowo trzeba mieć na uwadze, że podejście do rozwoju np. pracownika banku i kierownika sprzedaży będzie odmienne i nie ma tu uniwersalnej „przepisu”. Asystentem rozwoju konkretnego profesjonalisty jest indywidualny plan rozwoju (IDP).

Indywidualne planowanie rozwoju- jest to podejście, które zakłada niezależną kontrolę pracownika nad procesem własnego rozwoju.

Te firmy, które rozumieją znaczenie rozwoju swoich pracowników, doskonale zdają sobie sprawę z konieczności utworzenia PWI, którego głównymi celami są:
opracowywanie spersonalizowanych strategii uczenia się;

• zarządzanie wiedzą;
• tworzenie kapitału intelektualnego;
• zwiększenie efektywności zarządzania w organizacji.

Aby rozwiązać te problemy, firmy przeprowadzają roczne oceny personelu, centra rozwoju i inne działania oceniające mające na celu zbadanie wyników każdego pracownika: określenie jego mocnych i słabych stron, umiejętności, które należy rozwinąć lub określenie potrzeby rozwinięcia dodatkowych kompetencji, aby przejść do rozwiązywanie problemów na wyższym poziomie.

Aby pomóc menedżerom i specjalistom HR w prawidłowym ustrukturyzowaniu procesu rozwoju pracowników, firma Websitesia opracowała wygodne i przydatne narzędzie - Zbiór działań rozwojowych, który w ciekawej i przystępnej formie zawiera praktyczne zalecenia dotyczące sporządzenia indywidualnego planu rozwoju. Kierowanie się zaleceniami kolekcji pozwoli pracownikowi opanować skuteczne metody i metody rozwoju, a także określić, które umiejętności zawodowe wymagają rozwoju lub dalszego doskonalenia i od razu rozpocząć wysokiej jakości rozwój wybranych kompetencji.

Aby opracowany plan rozwoju był skuteczny, przed jego sporządzeniem należy zrozumieć, jakie osiągnięcia, umiejętności i wiedzę posiada już pracownik, a także określić, jaka jest potrzeba rozwoju. Ważne jest, aby widzieć zarówno mocne strony, jak i obszary do rozwoju w kontekście środowiska pracy.

Metoda indywidualnego planowania rozwoju będzie przydatna przede wszystkim w przypadkach, gdy kryteria (kompetencje) zostały wcześniej sformułowane i przeprowadzono ich formalną ocenę. Z uwagi na to, że pracownik w ciągu jednego roku może jednocześnie rozwijać tylko od 1 do 3 kompetencji, wskazane jest wybranie tych najbardziej odpowiednich.

Rozwój indywidualny: od czego zacząć?

Uczestnicząc w indywidualnym procesie rozwoju, pracownik bierze odpowiedzialność za identyfikację własnych priorytetowych potrzeb rozwojowych, wybór celów, metod i technik uczenia się oraz ocenę własnych wyników.

Proces każdego rozwoju, w tym rozwoju indywidualnego, można podzielić na kilka etapów:

• Pierwszym i najważniejszym krokiem w kierunku indywidualnego rozwoju jest zrozumienie potrzeby tego rozwoju. Tutaj z pomocą może przyjść specjalista HR, który doradzi kandydatowi lub dostarczy mu niezbędnych danych do oceny na podstawie wyników przeprowadzonych działań. Ale powtarzamy, decyzję o rozwoju podejmuje wyłącznie sam kandydat.
• Drugi etap będzie określenie zakresu lub kierunku rozwoju, w którym przydatne będą dane z jednego lub większej liczby źródeł przekazane pracownikowi przez jego menadżera lub dział HR. Obejmuje to: wyniki oceny rocznej, zdanie centrum rozwoju, informację zwrotną od współpracowników itp.
• W celu usystematyzowania otrzymywanych informacji dostępny jest Uniwersalny Model Kompetencji SHL – UCF (Universal Competency Framework), w którym pracownik proszony jest o analizę stopnia, w jakim przejawia się 8 czynników, takich jak: przywództwo i podejmowanie decyzji, wsparcie i współpraca, umiejętności interakcji i prezentacji, analizy i interpretacji itp.
• Trzeci etap - analiza cech procesu uczenia się,świadomość specyfiki Twojego stylu uczenia się i przyczyn, które mogą mieć wpływ na wydajność pracy. Na tym etapie kandydat określa swój profil ucznia i preferowane metody nauczania.
• Etap czwarty – natychmiastowy opracowanie indywidualnego planu rozwoju, dla których konieczne jest określenie wyniku dla każdego obszaru rozwoju (w oparciu o technologię SMART), wybranie niezbędnych działań rozwojowych, wskazanie terminów ich realizacji oraz współpracowników, którzy zostaną włączeni w ten proces.

Aby zaplanowany plan rozwoju został zrealizowany zgodnie z założonymi celami, konieczne jest regularne prowadzenie ogólnego monitoringu zgodności celów z wynikami. Kontrolę taką należy przeprowadzać wspólnie z pracownikiem raz na 3-4 miesiące lub w zależności od harmonogramu działań rozwojowych. Tutaj należy skupić się nie tyle na osiągnięciu określonych rezultatów, ile na realizacji samych działań rozwojowych.

Praktyczne porady dotyczące sporządzenia indywidualnego planu zagospodarowania przestrzennego, wraz z przykładem jego wypełnienia, można znaleźć w Zbiór działań rozwojowych strona firmowa ssia.

Bardziej szczegółowe informacje na temat tego narzędzia i możliwości pracy z nim można uzyskać u swojego opiekuna klienta lub w biurach na stronie internetowej firmy.

Indywidualny plan rozwoju pracownika to program działań mających na celu zwiększenie efektywności pracownika i jego rozwój zawodowy w firmie.

Utworzenie osobistego „harmonogramu” jest strategicznie ważnym punktem. Specjalista ma jasny pomysł na to, jak zbudować swoją karierę, co jest oczywistą zachętą. Dla organizacji oznacza to utworzenie grupy lojalnego i godnego personelu. Portal Rabota.ru postanowił dowiedzieć się, w jaki sposób firmy tworzą osobiste plany kariery.

„Przewodnik” kariery jest opracowywany osobiście dla każdego pracownika. Indywidualny plan określa priorytetowe obszary, strategie i rekomendacje dotyczące rozwoju specjalisty. Zawiera dokładną listę działań. Przykładowo pracownikowi można polecić odbycie określonych szkoleń i seminariów w celu doskonalenia swoich umiejętności, studiowania literatury specjalistycznej, nauki języków obcych, rozwijania określonych umiejętności - np. prowadzenia negocjacji biznesowych. Ponadto plan kariery może obejmować wykonywanie zadań specjalnych i opracowywanie dowolnych projektów itp.

Indywidualna „mapa” kariery nie tylko daje specjalistom wyobrażenie o przyszłych perspektywach pracy w firmie, ale jest także doskonałą zachętą do wysokiej jakości wykonywania obowiązków służbowych i awansu zawodowego.

Eksperci rynku pracy opowiedzieli portalowi Rabota.ru o swoich doświadczeniach w opracowywaniu indywidualnego planu rozwoju, metodologii jego tworzenia, co może zawierać osobisty „przewodnik” i co najważniejsze, co może zyskać pracownik po osiągnięciu swoich celów?

Przypadek 1. „LANIT”

Ekaterina Czebyszewa, Zastępca Dyrektora Działu Doradztwa Zarządzania,
Dział systemów zarządzania i konsultingu, firma LANIT:

„Indywidualny plan rozwoju to dokument odzwierciedlający główne zadania i działania
związane z rozwojem zawodowym i osobistym pracownika przez określony czas.

Zazwyczaj plan rozwoju tworzony jest przez menedżera, specjalistę HR lub samego pracownika, aby osiągnąć określone cele. Na przykład:

— przygotowanie do pracy na nowym stanowisku;
— wypełnienie nowych obowiązków;
— rozwój umiejętności niezbędnych do poprawy wyników na obecnym stanowisku;
— zapewnienie wymienności pracowników, powszechności wiedzy i umiejętności;
— przygotowanie rezerwy kadrowej itp.

Plan rozwoju może zostać sporządzony w formie dokumentu dyrektywnego, jeśli na przykład wydajność pracownika jest niska ze względu na brak wiedzy lub doświadczenia. W takim przypadku plan szkoleń i rozwoju sporządza menadżer lub specjalista HR, a pracownik ma obowiązek go zrealizować w określonym terminie. Plan może być również sporządzony w formie dokumentu uzgodnionego przez pracownika z przełożonym i uwzględniać nie tylko wymagania i oczekiwania pracodawcy co do rozwoju zawodowego, ale także opinie i życzenia pracownika w zakresie rozwoju zawodowego.

W takim przypadku sporządzenie planu rozwoju jest zwykle częścią procedury regularnej oceny wyników i kwalifikacji pracownika. Podczas sesji podsumowującej wyniki za dany okres kierownik i pracownik omawiają wyniki pracy i wspólnie identyfikują obszary i obszary rozwoju specjalisty, biorąc pod uwagę mocne strony i obszary wymagające rozwoju, a także perspektywy kariery pracownika w firmie.

Indywidualny plan rozwoju z reguły zawiera listę działań rozwojowych. W zależności od dziedziny działalności firmy lista ta może być bardzo zróżnicowana i obejmować m.in.:

— szkolenia (zarówno w firmie, jak i na zewnątrz);
- samokształcenie;
— udział w projektach, w których pracownik może zdobyć cenne doświadczenie;
- rotacja pracy;
— mentoring;
— mentoring i coaching;
— staże;
— wykonywanie dodatkowych zadań, ról, zadań;
– zdanie certyfikatu.

Plany rozwoju zazwyczaj nie uwzględniają zadań związanych z osiągnięciem konkretnych KPI czy celów. Są one uwzględnione w planach wyników. Są jednak sytuacje, w których cele rozwojowe pracownika są częścią jego celów wydajnościowych.

W LANIT plany rozwoju tworzone są z uwzględnieniem wyników oceny kompetencji pracowników (korporacyjnych i technicznych) oraz wyników oceny wyników pracy. Plany rozwoju dla początkujących sporządzane są na sześć miesięcy, dla bardziej doświadczonych – na rok. Menedżer i pracownik wspólnie decydują, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje pracownik, aby przejść na kolejny szczebel kariery (wymagania dla każdego poziomu są sformalizowane). Menedżer wyjaśnia także, jakich specjalistów w jakich obszarach potrzebuje firma do dalszego rozwoju. Omawiane są także osiągnięcia i mocne strony pracownika, jak najlepiej rozwijać swoje talenty i w jakich obszarach może on w pełni realizować swój potencjał. Odpowiednio zorganizowane takie spotkania mogą zmotywować pracowników do podnoszenia swoich kwalifikacji i efektywności pracy oraz przynieść ogromne korzyści.

Podwładny i menadżer mają możliwość przekazywania pełnej i regularnej informacji zwrotnej oraz ustalania perspektyw zawodowych i zawodowych pracownika w firmie. Wynik znajduje odzwierciedlenie w planie rozwoju w postaci listy konkretnych działań, które należy podjąć, aby osiągnąć cele. Aby utrzymać plany rozwojowe, LANIT korzysta ze specjalistycznego oprogramowania ETWeb Enterprise. System ten organizuje także rozliczanie i zatwierdzanie wniosków o szkolenia i certyfikację, a także koszty rozwoju każdego specjalisty. Zapisana jest cała historia i wszystkie dane dotyczące etapów rozwoju pracownika.

Plany rozwojowe nie są bezpośrednio powiązane z zachętami materialnymi dla pracowników. Profesjonaliści zainteresowani rozwojem zawodowym i karierą mają możliwość otrzymania niezbędnych zasobów i pomocy. W przypadkach, gdy dla firmy ważne jest podnoszenie kwalifikacji pracownika i uzyskanie określonych certyfikatów, zadania z planów rozwoju można ująć w planie wyników, a pracownik otrzymuje premie za ich realizację.

Dokonując oceny końcowej, menedżer zawsze zwraca uwagę na realizację zadań przewidzianych w planie rozwoju oraz na to, jak pracownik czuje się w związku z podnoszeniem własnych kwalifikacji. Informacje te mogą mieć wpływ na wysokość podwyżki, decyzję o przejściu na kolejny szczebel kariery czy też o włączeniu do rezerwy kadrowej.”

Przypadek 2. Euroset

Pavels Romasins, Dyrektor Działu Rozwoju Kadr i Szkoleń,
kultura korporacyjna Euroset Corporation:

„Dwie kluczowe myśli:

1. Czy boisz się, że jeśli będziesz ich uczył, opuszczą Cię? Bój się, że ich nie wytrenujesz i zostaną!

Rozwój (sic!) pracowników jest korzystny pod każdym względem. I naprawdę potężne zespoły biznesowe mogą tego dokonać! W Euroset jesteśmy dumni z wartości rynkowej osób, które pracują z nami przez co najmniej rok, oraz szybkości, z jaką znajdują pracę.

2. Jesteśmy również dumni, że nasi menadżerowie „z własnej woli” rzadko nas opuszczają, bo Euroset to prawdziwy Uniwersytet Mocy (UM).

Jeżeli nie układa nam się z kimś dobrze, to życzymy mu powodzenia na nowym miejscu. Jeśli ktoś sobie z tym nie radził i wyczerpaliśmy limit czasu na jego „integrację” z naszym systemem w celu uzyskania mocnych wyników, pozwólmy mu odnieść sukces w innej firmie.

Indywidualny plan rozwoju zawsze i bezpośrednio wiąże się z koncepcją rezerwy kadrowej. Zasadniczo jest to plan rozwoju, który realizują pracownicy, aby osiągnąć stanowisko wyższego szczebla (zazwyczaj kierowniczego).

Bardzo rzadko w firmach zachodnich przy rotacjach poziomych stosuje się indywidualny plan rozwoju (tzw. rezerwa mobilna), co jest istotne w przypadku firm detalicznych z rozwiniętą siecią oddziałów. Ale! Dla nas jest to najprawdopodobniej nieistotne z wielu powodów. W Federacji Rosyjskiej takiej praktyki nie obserwuje się przede wszystkim dlatego, że pracodawcy poszukują pracowników na zasadzie „z doświadczeniem w tym profilu”. Ponadto rosyjski rynek pracy jest dziś w dalszym ciągu rynkiem pracodawcy, który może zatrudnić gotowego do pracy pracownika zewnętrznego, zamiast przekwalifikowywać własnego, co jest o rząd wielkości droższe. Przekwalifikowanie się w firmie stało się egzotyczne z tych samych powodów.

Miejsce indywidualnego planu rozwoju w systemie szkolenia rezerwy kadrowej: ocena rezerwisty - identyfikacja stref rozwoju (analiza luk) - przygotowanie PWI - realizacja PWI - ocena stopnia realizacji PWI - rekomendacje dotyczące powołania na stanowisko kierownicze pozycja.

Indywidualny plan rozwoju to zestaw działań mających na celu rozwój zawodowy i menedżerski pracownika. Typy wydarzeń:

— edukacyjne (nastawione na zdobywanie nowej wiedzy);
— rozwojowy (mający na celu doskonalenie w swojej dziedzinie zawodowej);
— wzmacniające (wydarzenia wzmacniające umiejętności).

Plan ma charakter indywidualny, gdyż opiera się na identyfikacji indywidualnych luk pomiędzy poziomem kompetencji zawodowych, jakie pracownik posiada aktualnie, a tymi, które będą od niego wymagane na wyższym stanowisku.

PWI opracowywane jest na podstawie różnych procedur oceny, w tym rozmowy menedżera z samym pracownikiem. W tym przypadku wszystko zależy od specyfiki działalności i stanowiska, jakie zajmuje specjalista.

W zależności od tego, jakie cele szkoleniowe i rozwojowe sobie wyznaczamy, stosujemy odpowiednie metody oceny.

Klasyczne IPR zawiera trzy elementy – wiedzę, umiejętności i zdolności, które powinien rozwijać rezerwista.

Najszerszy zakres narzędzi wykorzystywany jest przy wdrażaniu PWI. Zależy to zarówno od wyników oceny rezerwisty, jak i od stanowiska, do którego go przygotowujemy.

Najczęściej IPR obejmuje udział w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych oraz szkoleniach zaawansowanych (cały możliwy zakres – od stażu w bardziej złożonym obszarze po uzyskanie tytułu MBA), a także różnorodne zadania projektowe, zwykle o charakterze menadżerskim.

Odrębnie określa się elementy staży oraz stopień złożoności zadań powierzonych temu pracownikowi. Z reguły są one o rząd wielkości bardziej złożone niż zwykle.

Na chwilę obecną Korporacja Euroset wyraźnie wyznaczyła kurs stałego szkolenia określonej liczby rezerwistów na stanowiska dyrektorów sklepów i dyrektorów regionalnych (menedżerów operacyjnych zarządzających „klasterem” sklepów). To setki osób w całej Rosji, Ukrainie i Białorusi.

To zadanie jest najbardziej ambitne, ponieważ wiąże się z oceną, szkoleniem i rozwojem dużej liczby pracowników.

Indywidualny plan rozwoju rezerwisty będzie obejmował obowiązkowe kursy i szkolenia menedżerskie, prace projektowe związane z analizą zmiennych ekonomicznych w funkcjonowaniu sklepu oraz plan realizacji zadań menedżerskich powierzonych przez bezpośredniego przełożonego.

Przygotowanie rezerwisty na wyższe stanowisko trwa około roku, czasem krócej, w zależności od stanowiska, na jakie go przygotowujemy. Szkolimy dyrektora przez sześć miesięcy, dyrektora regionalnego przez rok. Wiele jednak zależy od indywidualnej osoby. Niektórym wystarczą trzy miesiące, aby przygotować się do awansu, innym zaś trudno dotrzymać określonych sześciu miesięcy czy roku (co niekoniecznie jest „przeciwwskazaniem” do nominacji).

Efektem pomyślnie zakończonego IPR jest rekomendacja do powołania na wyższe stanowisko. Jeżeli rezerwista nie poradzi sobie z realizacją indywidualnego planu rozwoju, może zostać wydalony z rezerwy kadrowej lub kontynuować naukę.

Jakie jest ryzyko, że starsi pracownicy odejdą? Istnieje ryzyko, jeśli liczba rezerwistów zostanie nieprawidłowo zaplanowana. Jeśli nie zostaną przepisane w ciągu najbliższych 1-2 miesięcy.”

Przypadek 3. „BAT Rosja”

Anton Gevorkyan, kierownik ds. szkoleń i rozwoju personelu w BAT Rosja:

W British American Tobacco Russia indywidualny plan rozwoju dla każdego pracownika opracowywany jest przez jego bezpośredniego przełożonego.

Z reguły PWI projektuje się na 1 rok, ale w niektórych przypadkach, np. przy planowaniu kariery pracowników o wysokim potencjale, stosuje się planowanie długoterminowe – na 3-5 lat. W naszej firmie opracowanie indywidualnego planu rozwoju jest obowiązkowe dla każdego pracownika.

Plan sporządzany jest w celu zidentyfikowania wszystkich umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy na obecnym stanowisku, wśród nich zidentyfikowania tych umiejętności, które w pierwszej kolejności należy nastawić na rozwój, a także tych, które są niezbędne na dalszy rozwój kariery pracownika. Jednocześnie indywidualny plan rozwoju daje zrozumienie, z jakich narzędzi specjalista będzie korzystał, aby rozwijać brakujące kompetencje.

„Nagrodą” w przypadku pomyślnej realizacji planu rozwoju będzie zwiększona efektywność działań zawodowych pracownika, przemyślany rozwój kariery, a także wysoki poziom samorealizacji i satysfakcji z pracy.

Do opracowania indywidualnego planu rozwoju można wykorzystać następujące narzędzia:

— informacja zwrotna od przełożonego na podstawie wyników pracownika;
— samoocena przez specjalistę poziomu jego kompetencji;
— badanie „360 stopni”;
— testowanie;
— zestaw ćwiczeń mających na celu identyfikację mocnych i brakujących umiejętności i kompetencji. Wykonanie zadań sprawdzane jest przez profesjonalnych trenerów, którzy następnie przekazują informację zwrotną.

Plan rozwoju może uwzględniać następujące narzędzia szkoleniowe:

— szkolenia;
— nauka on-line (e-learning);
— coaching i mentoring;
— czytanie literatury fachowej;
— udział w projektach interdyscyplinarnych;
— uczestnictwo w konferencjach;
— szkolenie pozostałych pracowników;
— rozwój w miejscu pracy, czyli rozwój tej czy innej kompetencji w procesie pracy.”

Praktyka pokazuje, że indywidualny plan rozwoju pracownika jest integralnym elementem zarządzania i rozwoju personelu w dużych firmach. Narzędzie to podnosi poziom zawodowy specjalisty, co z kolei jest niezwykle ważne nie tylko dla samego pracownika, ale także dla firmy. Wysoko wykwalifikowana i sprawna kadra jest kluczem do udanego biznesu.

Przez dyscyplinę

Zarządzanie rozwojem personelu

Kariera: indywidualny plan rozwoju

Moskwa – 2009

WSTĘP

Grant Donovan, dyrektor Perception Mapping (Australia), wyraził kiedyś w rozmowie następującą myśl: „Przyszłość szkoleń korporacyjnych leży w indywidualnym podejściu i planowaniu. Jeśli firma chce wycisnąć maksimum wydajności z każdego pracownika, musi zapewnić mu jak najwięcej możliwości skorygowania osobistych niedociągnięć zawodowych. Myślę, że dobrym narzędziem zarządzania tym procesem mogą być indywidualne plany rozwoju. Oni są przyszłością.”

Świetna perspektywa, nie sądzisz? Rzeczywiście, PWI mogą uwzględniać zarówno oczekiwania organizacji wobec pracownika, jak i osobiste aspiracje danej osoby. Ponadto sam proces sporządzania PWI pokazuje pracownikowi różnorodne możliwości szkoleń i rozwoju, nie tylko te, które zapewnia firma, ale także te, które pracownik może sam odkryć, jeśli skupi się na dalszym rozwoju. Powstanie i wdrożenie IPR, zdaniem wielu ekspertów, przenosi odpowiedzialność za rozwój i szkolenia z organizacji na samego pracownika. Rzeczywiście często, szczególnie w szczytowym okresie „wojny o talenty”, menedżerowie HR narzekali na konsumpcyjne podejście personelu do firmy, w tym do szkoleń. "Naucz mnie!" - wisiało w powietrzu w firmach. Jeżeli PWI zostaną sporządzone prawidłowo i wyważone, nie powinno dojść do takich zniekształceń.

DLA KOGO JEST WYKONANE PWI?

Dla kogo należy rozwijać PWI? To wybór każdej firmy. Nie ma właściwej odpowiedzi, ale istnieje kilka podejść do rozwiązania tego pytania.

Pierwsze podejście polega na tym, że PWI sporządza się dla każdego pracownika organizacji. Takie podejście stosują na przykład takie firmy jak MTS i DHL. Jego apologeci wyznają punkt widzenia podobny do opisanego powyżej stanowiska Granta Donovana: nie ma znaczenia, na jakim stanowisku jest pracownik, ważne, aby jego praca była efektywna dla firmy. A ponieważ idealni pracownicy nie istnieją, a stopień „niedoskonałości” jest dla każdego inny, to każda osoba musi mieć własną ścieżkę doskonalenia.

Drugie podejście mówi: IPR opracowywane jest dla rezerwy kadrowej, pracowników o wysokim potencjale lub kandydatów na wysokie stanowiska. Takie podejście stosowane jest w wielu firmach i często właśnie od tej kategorii personelu rozpoczyna się ekspansja PWI na inne grupy pracowników. Jej zwolennicy uważają, że sporządzenie PWI jest procesem dość pracochłonnym, w który powinien być zaangażowany sam pracownik, jego przełożony, menadżer HR i/lub coach i mentor (jeśli taki posiada). Gdyby jednak rozszerzyć tę praktykę na wszystkich pracowników, byłoby to zbyt kosztowne dla firmy.

Wreszcie trzecie podejście zakłada, że ​​IPR jest tworzone dla wszystkich menedżerów firmy, od menedżerów najniższych do najwyższych. Zwolennicy tego podejścia tłumaczą swój wybór faktem, że silny element menedżerski organizacji i dobrze rozwinięte kompetencje przywódcze są kluczem do jej sukcesu, a to właśnie menedżerowie wszystkich szczebli powinni stać się przedmiotem inwestycji i wysiłku ze strony działu HR. Jednak stworzenie dla nich szkoleń czy programów nie wystarczy – konieczne jest uwzględnienie ich indywidualnych cech i potrzeb, dlatego konieczne jest IPR.

Cechą wspólną wszystkich podejść jest podejście do pracowników firmy. Wszyscy ludzie są różni, każdy ma swój własny poziom wyszkolenia i niemożliwe jest osiągnięcie maksymalnej wydajności pracownika bez indywidualnego podejścia do rozwoju jego cech zawodowych. Jeśli Twoja firma jest o krok od wdrożenia praw własności intelektualnej, zalecamy zacząć od małych rzeczy: wybrać pilotażową grupę personelu i przetestować na niej wybrane podejście. Grupę pilotażową może stanowić rezerwa kadrowa, pracownicy kluczowego dla firmy działu (na przykład działu sprzedaży lub działu obsługi klienta) lub pracownicy oddziału organizacji (wszystkie działy, wszyscy pracownicy). Istnieje doświadczenie w uruchamianiu PWI w grupie pracowników front office (call center).

KTO JEST TWORZONY PWI?

Jeśli mówimy o sytuacji idealnej, to PWI powinien być sporządzany przez menedżera wraz ze swoim podwładnym w oparciu o wyniki ocen pracowniczych, certyfikacji i innego rodzaju ocen pracowniczych. Jeśli jednak spojrzymy na listę tego, co menedżer musi wiedzieć, aby dobrze sporządzić PWI, staje się jasne: menedżer, przynajmniej na początkowym etapie, potrzebuje wsparcia.

Aby zatem sporządzić wysokiej jakości PWI, menedżer musi wiedzieć:

---------------- jakie zasadniczo istnieją rodzaje/formy szkoleń i rozwoju;

---------------- które z nich firma już posiada (katalogi szkoleń stacjonarnych i zdalnych, seminaria centrum szkoleniowego i dostawców zewnętrznych; aktualne projekty, w których można zaangażowanie pracownika w celach rozwojowych, programy coachingowe/mentoringowe, w które można włączyć pracownika, biblioteki itp. .);

---------------- jak można rozwijać pracownika w miejscu pracy (niektóre firmy tworzą specjalne instrukcje, które wymieniają konkretne metody rozwoju w miejscu pracy, ważne jednak, aby menadżer potrafił wygenerować sam opcje);

---------------- jakie są wyniki oceny pracownika, której nie przeprowadza sam menadżer (metoda „360 stopni”, DISC, Assessment Centre itp. - w zależności od narzędzi firmy);

---------------- jaka jest wielkość budżetu szkoleniowego w ramach działu (jeśli jest on specjalnie alokowany);

---------------- jakie są osobiste aspiracje pracownika w karierze zawodowej lub menadżerskiej, jakie są jego realne możliwości;

---------------- jakie metody i formy szkoleń są najskuteczniejsze dla pracownika (są osoby, które uczą się lepiej w grupie, i inne, które wolą czytać; dla niektórych nauka na odległość jest przydatny, a inni źle odbierają informacje na ekranie);

昧 jakie szkolenie przeszedł wcześniej pracownik (w Twojej firmie lub innej firmie, jeśli jest nowy);

Mogą opierać się na wynikach wewnętrznego lub zewnętrznego benchmarkingu. Przykładowo, według Trainings INDEX`09, w 2008 roku na jednego pracownika w kategorii „menedżer liniowy” przypadało 35 godzin szkoleń w pełnym wymiarze godzin. Jeżeli ten wskaźnik będzie niższy, pracownik może to odebrać jako wadę firmy, gdyż Jak wynika z licznych badań, szkolenia są ważnym elementem budowania marki pracodawcy. Ponadto badanie Banku Światowego wykazało, że dodanie dziesięciu godzin szkoleń rocznie na pracownika zwiększa produktywność o 0,6%2.

Niestety, tylko kilku menedżerów posiada pełny zestaw informacji i/lub umiejętności potrzebnych do wysokiej jakości przygotowania praw własności intelektualnej, ale ich rola w tym procesie jest kluczowa. Jak możesz pomóc w tej sytuacji?

Aby poprawić jakość kompilowania praw własności intelektualnej, menedżerowie HR firm korzystają z szeregu przydatnych i niezbędnych narzędzi.

---------------- Szkolenie samych menedżerów w zakresie umiejętności prowadzenia rozmowy oceniającej i sporządzania PWI; zwiększenie ich świadomości w zakresie metod i form rozwoju personelu, szczególnie w miejscu pracy. Przykładowo, jedna z międzynarodowych firm działających w Rosji trzy razy w roku organizuje fora edukacyjne dla menedżerów wszystkich szczebli, które w całości poświęcone są zagadnieniom szkolenia i rozwoju swoich podwładnych. Program forum obejmuje nie tylko szkolenia, ale także wymianę udanych doświadczeń w zakresie rozwoju personelu. Forum edukacyjne nagradza także najlepszych menedżerów-coachów, których wyłania się na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród pracowników firmy.

---------------- Pomoc w przeprowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych i sporządzeniu PWI. Na przykład menedżerowie HR firmy MTS pełnią rolę trenerów menedżerów w zakresie wdrażania procedury oceny wyników, w wyniku której sporządzane jest PWI. Specjaliści HR biorą udział w samej ocenie i/lub po jej zakończeniu przeprowadzają sesję coachingową z menedżerem, aby poprawić jego wyniki. W rezultacie jakość oceny wyników ulega znacznej poprawie.

---------------- Audyt skompilowanych praw własności intelektualnej. Jest to opcja, którą menedżerowie HR mogą wesprzeć menedżera: sprawdzają opracowane PWI (wybiórczo lub wszystkie), a te plany, których jakość nie odpowiada specjaliście HR, są korygowane osobno wspólnie z menadżerem i podwładnym.

---------------- Opracowywanie instrukcji (menu, podręczników) dla menedżerów dotyczących możliwych działań rozwojowych i działań szkoleniowych wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Jako podstawę dla tego dokumentu rekomendujemy wykorzystanie korporacyjnego modelu kompetencji lub jego odpowiedników. Wadą łączenia każdej opcji menu działań rozwojowych z konkretną kompetencją jest powiązanie każdego scentralizowanego działania edukacyjnego w firmie z jedną lub większą liczbą kompetencji.

Zatem oprócz menedżera w proces tworzenia PWI może być zaangażowany także menedżer HR. Jednocześnie bez zaangażowania menedżera menedżer HR nie będzie w stanie sporządzić wysokiej jakości praw własności intelektualnej. Wynika to z faktu, że PWI obejmuje pracę np. w bieżących projektach działowych i projektach specjalnych, o których menadżer HR może nie wiedzieć. W niektórych firmach PWI może zostać utworzone przez samego pracownika. Przykładowo Alberta Public Services opracowała na tyle obszerny podręcznik rozwoju kompetencji, że stworzenie na jego podstawie PWI nie jest trudne. Podręcznik nazywa się Poradami Rozwojowymi i zawiera listę różnych możliwości rozwoju każdej kompetencji (w firmie jest ich w sumie siedem):

1) doradztwo w zakresie rozwoju w miejscu pracy;

2) wykaz kursów z Alberta Academy oraz dostawców zewnętrznych (firm szkoleniowych, uczelni);

3) wykaz książek;

4) wykaz filmów.

Czasami w proces opracowywania PWI włącza się coacha lub mentora pracownika (zwykle osoby ubiegającej się o wysokie stanowisko). Coachem może być zarówno pracownik firmy, jak i zaproszony specjalista. Ponieważ w tym przypadku to coach jest profesjonalistą w kreowaniu praw własności intelektualnej (jest to ważna kompetencja każdego coacha), obecność menedżera HR w tym zakresie nie jest konieczna. Zatem w tworzeniu PWI muszą brać udział co najmniej dwie osoby – pracownik i menadżer, jednak najskuteczniej proces ten realizowany jest przy zaangażowaniu konsultanta wewnętrznego (menedżer HR, mentor) lub zewnętrznego (coach, konsultant ds. rozwoju).

Prawa własności intelektualnej z reguły składają się z trzech bloków:

1) informacje o pracowniku (imię i nazwisko, stanowisko itp.);

2) cele rozwojowe dla każdej z kompetencji (zalecamy formułować je w kategoriach opisu samej kompetencji, z naciskiem na to, co pracownik powinien umieć na koniec okresu wdrażania PWI);

3) wykaz działań rozwojowych i szkoleniowych.

Przykładowe sformułowania celów rozwojowych (z istniejących modeli kompetencyjnych): „Wyznaczaj cele zgodnie z zasadami SMART”; „Opracuj różne opcje rozwiązania problemów, wyciągnij świadome wnioski, zidentyfikuj zalety i potencjalne trudności w wymaganej skali czasu”; „Ocena i doskonalenie jakości usług świadczonych klientom wewnętrznym i zewnętrznym.” Jeżeli organizacja przyjęła określony paradygmat szkoleniowy, wówczas strukturę listy działań rozwojowych w PWI ustala sama. Przykładowo firma Mars stosuje zasadę rozwoju kompetencji 70/20/10 (swoją drogą dość powszechną w światowej praktyce T&D), według której:

---------------- 70% czasu przeznaczonego na szkolenia i rozwój należy przeznaczyć na ćwiczenia praktyczne (pracownik powinien zrobić coś, czego nigdy wcześniej nie robił, próbować podjąć ryzyko) ;

​ 20% czasu pracownik powinien uczyć się na przykładzie innych (od dobrych wzorców do naśladowania – co robić, od złych – czego nie robić);

---------------- 10% czasu szkolenia należy przeznaczyć na dydaktykę (szkolenia, seminaria, konferencje, wykłady itp.).

W spółkach, w których obowiązuje ta zasada, sporządzając PWI, starają się zachować niezbędną równowagę działań rozwojowych, a strukturę sekcji PWI „Lista Działań Rozwojowych” ustala sama.

Niektóre firmy dzielą listę działań rozwojowych na grupy, które odzwierciedlają formy i rodzaje szkoleń. Tabela przedstawia najbardziej kompletną strukturę listy działań rozwojowych na przykładzie rozwijania kompetencji „Myślenie strategiczne” (celem rozwojowym jest opracowanie strategii działań działu, która zapewnia optymalną równowagę ryzyka i zysku). Nie jest konieczne sporządzanie pełnej listy działań rozwojowych dla wszystkich kategorii personelu lub dla każdej kompetencji. Im niższy poziom personelu, tym prostsza i krótsza powinna być ta lista. Możesz na przykład skupić się na samodzielnej nauce (książki, obserwacja najbardziej doświadczonych kolegów) i uczęszczaniu na szkolenia korporacyjne. Im wyższy poziom personelu, tym bardziej zróżnicowane powinno być IPR pod względem stosowania różnych form szkolenia i rozwoju. Ale jednocześnie PWI nie można przeciążać, w przeciwnym razie pracownik po prostu nie ukończy wszystkich działań rozwojowych. Nie zapominajmy, że kadra powinna przede wszystkim pracować, a nie nadmiernie angażować się we własne szkolenia. Każde działanie rozwojowe, a także cel rozwoju powinny być opisane w terminologii działań możliwie najdokładniej. Innymi słowy, należy odpowiedzieć na pytania: dlaczego pracownik musi wykonać to działanie rozwojowe, w jaki sposób doprowadzi go to do osiągnięcia odpowiedniego celu? Szczególną uwagę należy zwrócić na czynności, które pracownik wykonuje samodzielnie (na przykład obserwowanie bardziej doświadczonych kolegów lub czytanie). Aby były jak najbardziej skuteczne, pracownik musi przynajmniej przeanalizować to, co widział, słyszał i czytał. Uwzględnij w PWI zadanie zapisywania przydatnych pomysłów i możliwości ich zastosowania w praktyce. Jeśli kilku pracowników wykonuje te same działania rozwojowe, zjednocz ich w grupę i poproś o omówienie między sobą wyników. Same kompetencje powodują szczególne trudności w określeniu działań rozwojowych. Z pewnością każdy z nas spotkał się z uciążliwymi modelami kompetencyjnymi (są firmy, w których jest ich więcej niż 20 i większość z nich nie jest rozwinięta), dlatego planując oddziaływania na kompetencje trudne do rozwinięcia („Otwartość na nowe rzeczy ”, „Elastyczność”, „Kreatywność”, „Odpowiedzialność”), „Lojalność”, „Praca zespołowa”, „Zaangażowanie” itp.) starają się skupić na uczeniu się nieformalnym. Kompetencje te są trudne do rozwijania, ponieważ są związane z postawami osobistymi ukształtowanymi w dzieciństwie. Dlatego informacja zwrotna na ich temat jest odbierana boleśnie, a sama zmiana postaw wymaga dużo pracy i czasu. Do rozwijania tych kompetencji odpowiednie są metody i formy takie jak coaching (najbardziej efektywny); różnorodne symulacje i facylitacje, podczas których prowadzona jest aktywna dyskusja grupowa na temat lekcji i wniosków; udział w projektach o charakterze rozwojowym; tymczasowe nominacje o zwiększonej odpowiedzialności (rozciągnięte zadania); przemówienia mówców motywacyjnych itp.

Aby poszerzyć zakres możliwych metod i form rozwoju kompetencji, polecamy:

、prowadzić stały monitoring propozycji dostawców (oni też się rozwijają i mogą zaproponować ciekawe pomysły);

---------------- studiować globalne i rosyjskie praktyki w zakresie rozwijania kompetencji;

---------------- aktywnie wymieniać doświadczenia z kolegami z działów HR z innych firm;

---------------- uczestniczyć w konferencjach branżowych, wystawach, klubach;

Weź udział w benchmarkingu zewnętrznym.

BARIERY W REALIZACJI PWI

Oczywiście główną barierą we wdrażaniu PWI jest brak motywacji do jego ukończenia, dlatego przede wszystkim trzeba nad tym popracować. W tym celu konieczne jest uświadomienie pracownikowi, dlaczego musi wdrożyć PWI. Jeśli PWI jest wyważone i uwzględnia osobiste aspiracje pracownika, to nie powinno być problemów z motywacją, choć trzeba ją jeszcze wspierać. Niektóre firmy dają komunikat: „My tak to robimy i inaczej się nie da”, inne (np. General Electric3) dają jasno do zrozumienia, że ​​jeśli pracownik się nie rozwinie, będzie kandydatem do zwolnienia na stanowisku kolejny ranking kadr (w terminologii GE - Kategoria „C”, 10% najmniej przydatnych dla firmy pracowników). Pozostałe ryzyka – brak czasu, formalne podejście do PWI, pierwszeństwo celów biznesowych nad celami PWI – można przypisać konsekwencjom braku motywacji („chciałem, to to zrobiłem”), ale jak wynika z doświadczenia pokazuje, że nawet najbardziej zmotywowani pracownicy mogą nie skupić się na wdrażaniu praw własności intelektualnej. Przez pierwsze dwa lub trzy tygodnie po sporządzeniu PWI pracownik może być bardzo zmotywowany do jego ukończenia, jak powiedział dyrektor jednego z rosyjskich uniwersytetów korporacyjnych: „W bibliotece firmowej tworzy się wirtualna kolejka, a książki sprzedają się jak gorące ciastka." Ale wtedy rutyna codziennych czynności się przeciąga, czasu i wysiłku wymagają złożone i pilne zadania biznesowe, które należy wykonać. W rezultacie uwaga pracownika przesuwa się z rozwoju na inne cele. Wszystkie firmy, nawet te o silnej kulturze uczenia się, borykają się z tą barierą. Ryzyka tego nie da się zredukować do zera, ale można nim zarządzać.

Po pierwsze, oprzyj się pokusie stosowania motywacji pieniężnej. Jak pokazuje doświadczenie wielu firm, powoduje to, że pracownicy nie chcą przeprowadzać PWI, ale uczynić je w sposób oczywisty wykonalny (czyli prymitywny). Pracownicy zaczynają postrzegać IPR jako źródło dochodu, a jego realizację traktują formalnie.

Po drugie, zastanów się, w jaki sposób możesz wesprzeć swoich pracowników i menedżerów podczas wdrażania PWI. Jeśli coach (rezerwa kadrowa, następcy) współpracuje z pracownikiem, to można być spokojnym o ten proces, bo Rozwój podopiecznego jest jednym z zadań coacha. W niektórych firmach to właśnie procent ukończenia PWI jest wskaźnikiem efektywności coachingu.

Jeżeli w osobie coacha nie ma „kontrolera”, to rolę tę będzie musiał przejąć specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Być może jedno z poniższych narzędzi będzie odpowiednie dla Twojej firmy:

---------------- regularne scentralizowane przypomnienia za pośrednictwem poczty elektronicznej / publikacji korporacyjnych (elektronicznych, drukowanych) o konieczności sprawdzania postępu PWI;

---------------- indywidualna praca z menadżerami, przypominająca im o konieczności sprawdzania postępów w realizacji PWI;

---------------- umieszczenie na portalu korporacyjnym nagrania przemówienia najwyższych urzędników spółki na temat znaczenia rozwoju zawodowego i miejsca w nim PWI;

---------------- wysyłanie pism do pracowników pocztą wewnętrzną (wydrukowane PWI umieszcza się w kopercie z wezwaniem „Zaznacz pole, które już wypełniłeś” lub przypomnieniem o konieczności pozostało n dni do następnej procedury oceny wyników);

---------------- selektywne osobiste rozmowy telefoniczne kierownika HR do menedżerów lub pracowników z pytaniem, jak postępują prace nad wdrażaniem PWI i czy potrzebna jest pomoc;

---------------- stała aktywna komunikacja wewnętrzna mająca na celu informowanie pracowników o znaczeniu i skuteczności PWI.

Oprócz niewystarczającego poziomu motywacji mogą pojawić się ryzyka czysto organizacyjne: zmniejszenie/zamrożenie budżetu szkoleniowego, rezygnacja z części kursów korporacyjnych w związku ze zwolnieniem trenera wewnętrznego, zakończenie współpracy z firmą szkoleniową, zamrożenie działalności budżet na podróże itp. Aby zapobiec ryzyku, po pierwsze, w żadnym wypadku nie należy uwzględniać w PWI dużego odsetka szkoleń wymagających kosztów bezpośrednich, po drugie, konieczne jest aktywne propagowanie wśród personelu idei, że szkolenie odbywa się nie tylko i to nie tyle w klasie, ile w miejscu pracy. Ponieważ prawa własności intelektualnej są tylko jednym z narzędzi systemu zarządzania personelem, zależą od innych procesów HR i na nie wpływają. Niektórzy specjaliści HR uważają, że najlepszym sposobem zarządzania ryzykiem przy wdrażaniu praw własności intelektualnej jest zatrudnianie pracowników, którzy z założenia są nastawieni na doskonalenie zawodowe i postrzegają prawa własności intelektualnej jako pomoc w określeniu kierunków rozwoju.

Oceny z portretem „idealnego” pracownika pozwalają zidentyfikować luki w szkoleniu zawodowym i zapewnić działania mające na celu ich eliminację. Najważniejszym środkiem rozwoju zawodowego personelu jest szkolenie zawodowe - proces bezpośredniego przekazywania nowych umiejętności zawodowych lub wiedzy pracownikom organizacji. Przykładem szkolenia zawodowego może być...

Plany takie, przy odpowiednim podejściu kierownictwa do nich, wywierają silny wpływ motywacyjny na ludzi i pozwalają im sprawować zarówno kontrolę ze strony menedżerów, jak i samokontrolę. 8. Koncepcja przepływu personelu w organizacji. Rotacja personelu jest zjawiskiem, które wydaje się być bezpośrednią przyczyną tych szkód, a mianowicie spontanicznym, niezorganizowanym przepływem siły roboczej. ...

Indywidualny plan rozwoju pracownika to program działań mających na celu zwiększenie efektywności pracownika i jego rozwój zawodowy w firmie.

Utworzenie osobistego „harmonogramu” jest strategicznie ważnym punktem. Specjalista ma jasny pomysł na to, jak zbudować swoją karierę, co jest oczywistą zachętą. Dla organizacji oznacza to utworzenie grupy lojalnego i godnego personelu. Portal Rabota.ru postanowił dowiedzieć się, w jaki sposób firmy tworzą osobiste plany kariery.

„Przewodnik” kariery jest opracowywany osobiście dla każdego pracownika. Indywidualny plan określa priorytetowe obszary, strategie i rekomendacje dotyczące rozwoju specjalisty. Zawiera dokładną listę działań. Przykładowo pracownikowi można polecić odbycie określonych szkoleń i seminariów w celu doskonalenia swoich umiejętności, studiowania literatury specjalistycznej, nauki języków obcych, rozwijania określonych umiejętności - np. prowadzenia negocjacji biznesowych. Ponadto plan kariery może obejmować wykonywanie zadań specjalnych i opracowywanie dowolnych projektów itp.

Indywidualna „mapa” kariery nie tylko daje specjalistom wyobrażenie o przyszłych perspektywach pracy w firmie, ale jest także doskonałą zachętą do wysokiej jakości wykonywania obowiązków służbowych i awansu zawodowego.

Eksperci rynku pracy opowiedzieli portalowi Rabota.ru o swoich doświadczeniach w opracowywaniu indywidualnego planu rozwoju, metodologii jego tworzenia, co może zawierać osobisty „przewodnik” i co najważniejsze, co może zyskać pracownik po osiągnięciu swoich celów?

Przypadek 1. „LANIT”

Ekaterina Czebyszewa, Zastępca Dyrektora Działu Doradztwa Zarządzania,
Dział systemów zarządzania i konsultingu, firma LANIT:

„Indywidualny plan rozwoju to dokument odzwierciedlający główne zadania i działania
związane z rozwojem zawodowym i osobistym pracownika przez określony czas.

Zazwyczaj plan rozwoju tworzony jest przez menedżera, specjalistę HR lub samego pracownika, aby osiągnąć określone cele. Na przykład:

— przygotowanie do pracy na nowym stanowisku;
— wypełnienie nowych obowiązków;
— rozwój umiejętności niezbędnych do poprawy wyników na obecnym stanowisku;
— zapewnienie wymienności pracowników, powszechności wiedzy i umiejętności;
— przygotowanie rezerwy kadrowej itp.

Plan rozwoju może zostać sporządzony w formie dokumentu dyrektywnego, jeśli na przykład wydajność pracownika jest niska ze względu na brak wiedzy lub doświadczenia. W takim przypadku plan szkoleń i rozwoju sporządza menadżer lub specjalista HR, a pracownik ma obowiązek go zrealizować w określonym terminie. Plan może być również sporządzony w formie dokumentu uzgodnionego przez pracownika z przełożonym i uwzględniać nie tylko wymagania i oczekiwania pracodawcy co do rozwoju zawodowego, ale także opinie i życzenia pracownika w zakresie rozwoju zawodowego.

W takim przypadku sporządzenie planu rozwoju jest zwykle częścią procedury regularnej oceny wyników i kwalifikacji pracownika. Podczas sesji podsumowującej wyniki za dany okres kierownik i pracownik omawiają wyniki pracy i wspólnie identyfikują obszary i obszary rozwoju specjalisty, biorąc pod uwagę mocne strony i obszary wymagające rozwoju, a także perspektywy kariery pracownika w firmie.

Indywidualny plan rozwoju z reguły zawiera listę działań rozwojowych. W zależności od dziedziny działalności firmy lista ta może być bardzo zróżnicowana i obejmować m.in.:

— szkolenia (zarówno w firmie, jak i na zewnątrz);
- samokształcenie;
— udział w projektach, w których pracownik może zdobyć cenne doświadczenie;
- rotacja pracy;
— mentoring;
— mentoring i coaching;
— staże;
— wykonywanie dodatkowych zadań, ról, zadań;
– zdanie certyfikatu.

Plany rozwoju zazwyczaj nie uwzględniają zadań związanych z osiągnięciem konkretnych KPI czy celów. Są one uwzględnione w planach wyników. Są jednak sytuacje, w których cele rozwojowe pracownika są częścią jego celów wydajnościowych.

W LANIT plany rozwoju tworzone są z uwzględnieniem wyników oceny kompetencji pracowników (korporacyjnych i technicznych) oraz wyników oceny wyników pracy. Plany rozwoju dla początkujących sporządzane są na sześć miesięcy, dla bardziej doświadczonych – na rok. Menedżer i pracownik wspólnie decydują, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje pracownik, aby przejść na kolejny szczebel kariery (wymagania dla każdego poziomu są sformalizowane). Menedżer wyjaśnia także, jakich specjalistów w jakich obszarach potrzebuje firma do dalszego rozwoju. Omawiane są także osiągnięcia i mocne strony pracownika, jak najlepiej rozwijać swoje talenty i w jakich obszarach może on w pełni realizować swój potencjał. Odpowiednio zorganizowane takie spotkania mogą zmotywować pracowników do podnoszenia swoich kwalifikacji i efektywności pracy oraz przynieść ogromne korzyści.

Podwładny i menadżer mają możliwość przekazywania pełnej i regularnej informacji zwrotnej oraz ustalania perspektyw zawodowych i zawodowych pracownika w firmie. Wynik znajduje odzwierciedlenie w planie rozwoju w postaci listy konkretnych działań, które należy podjąć, aby osiągnąć cele. Aby utrzymać plany rozwojowe, LANIT korzysta ze specjalistycznego oprogramowania ETWeb Enterprise. System ten organizuje także rozliczanie i zatwierdzanie wniosków o szkolenia i certyfikację, a także koszty rozwoju każdego specjalisty. Zapisana jest cała historia i wszystkie dane dotyczące etapów rozwoju pracownika.

Plany rozwojowe nie są bezpośrednio powiązane z zachętami materialnymi dla pracowników. Profesjonaliści zainteresowani rozwojem zawodowym i karierą mają możliwość otrzymania niezbędnych zasobów i pomocy. W przypadkach, gdy dla firmy ważne jest podnoszenie kwalifikacji pracownika i uzyskanie określonych certyfikatów, zadania z planów rozwoju można ująć w planie wyników, a pracownik otrzymuje premie za ich realizację.

Dokonując oceny końcowej, menedżer zawsze zwraca uwagę na realizację zadań przewidzianych w planie rozwoju oraz na to, jak pracownik czuje się w związku z podnoszeniem własnych kwalifikacji. Informacje te mogą mieć wpływ na wysokość podwyżki, decyzję o przejściu na kolejny szczebel kariery czy też o włączeniu do rezerwy kadrowej.”

Przypadek 2. Euroset

Pavels Romasins, Dyrektor Działu Rozwoju Kadr i Szkoleń,
kultura korporacyjna Euroset Corporation:

„Dwie kluczowe myśli:

1. Czy boisz się, że jeśli będziesz ich uczył, opuszczą Cię? Bój się, że ich nie wytrenujesz i zostaną!

Rozwój (sic!) pracowników jest korzystny pod każdym względem. I naprawdę potężne zespoły biznesowe mogą tego dokonać! W Euroset jesteśmy dumni z wartości rynkowej osób, które pracują z nami przez co najmniej rok, oraz szybkości, z jaką znajdują pracę.

2. Jesteśmy również dumni, że nasi menadżerowie „z własnej woli” rzadko nas opuszczają, bo Euroset to prawdziwy Uniwersytet Mocy (UM).

Jeżeli nie układa nam się z kimś dobrze, to życzymy mu powodzenia na nowym miejscu. Jeśli ktoś sobie z tym nie radził i wyczerpaliśmy limit czasu na jego „integrację” z naszym systemem w celu uzyskania mocnych wyników, pozwólmy mu odnieść sukces w innej firmie.

Indywidualny plan rozwoju zawsze i bezpośrednio wiąże się z koncepcją rezerwy kadrowej. Zasadniczo jest to plan rozwoju, który realizują pracownicy, aby osiągnąć stanowisko wyższego szczebla (zazwyczaj kierowniczego).

Bardzo rzadko w firmach zachodnich przy rotacjach poziomych stosuje się indywidualny plan rozwoju (tzw. rezerwa mobilna), co jest istotne w przypadku firm detalicznych z rozwiniętą siecią oddziałów. Ale! Dla nas jest to najprawdopodobniej nieistotne z wielu powodów. W Federacji Rosyjskiej takiej praktyki nie obserwuje się przede wszystkim dlatego, że pracodawcy poszukują pracowników na zasadzie „z doświadczeniem w tym profilu”. Ponadto rosyjski rynek pracy jest dziś w dalszym ciągu rynkiem pracodawcy, który może zatrudnić gotowego do pracy pracownika zewnętrznego, zamiast przekwalifikowywać własnego, co jest o rząd wielkości droższe. Przekwalifikowanie się w firmie stało się egzotyczne z tych samych powodów.

Miejsce indywidualnego planu rozwoju w systemie szkolenia rezerwy kadrowej: ocena rezerwisty - identyfikacja stref rozwoju (analiza luk) - przygotowanie PWI - realizacja PWI - ocena stopnia realizacji PWI - rekomendacje dotyczące powołania na stanowisko kierownicze pozycja.

Indywidualny plan rozwoju to zestaw działań mających na celu rozwój zawodowy i menedżerski pracownika. Typy wydarzeń:

— edukacyjne (nastawione na zdobywanie nowej wiedzy);
— rozwojowy (mający na celu doskonalenie w swojej dziedzinie zawodowej);
— wzmacniające (wydarzenia wzmacniające umiejętności).

Plan ma charakter indywidualny, gdyż opiera się na identyfikacji indywidualnych luk pomiędzy poziomem kompetencji zawodowych, jakie pracownik posiada aktualnie, a tymi, które będą od niego wymagane na wyższym stanowisku.

PWI opracowywane jest na podstawie różnych procedur oceny, w tym rozmowy menedżera z samym pracownikiem. W tym przypadku wszystko zależy od specyfiki działalności i stanowiska, jakie zajmuje specjalista.

W zależności od tego, jakie cele szkoleniowe i rozwojowe sobie wyznaczamy, stosujemy odpowiednie metody oceny.

Klasyczne IPR zawiera trzy elementy – wiedzę, umiejętności i zdolności, które powinien rozwijać rezerwista.

Najszerszy zakres narzędzi wykorzystywany jest przy wdrażaniu PWI. Zależy to zarówno od wyników oceny rezerwisty, jak i od stanowiska, do którego go przygotowujemy.

Najczęściej IPR obejmuje udział w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych oraz szkoleniach zaawansowanych (cały możliwy zakres – od stażu w bardziej złożonym obszarze po uzyskanie tytułu MBA), a także różnorodne zadania projektowe, zwykle o charakterze menadżerskim.

Odrębnie określa się elementy staży oraz stopień złożoności zadań powierzonych temu pracownikowi. Z reguły są one o rząd wielkości bardziej złożone niż zwykle.

Na chwilę obecną Korporacja Euroset wyraźnie wyznaczyła kurs stałego szkolenia określonej liczby rezerwistów na stanowiska dyrektorów sklepów i dyrektorów regionalnych (menedżerów operacyjnych zarządzających „klasterem” sklepów). To setki osób w całej Rosji, Ukrainie i Białorusi.

To zadanie jest najbardziej ambitne, ponieważ wiąże się z oceną, szkoleniem i rozwojem dużej liczby pracowników.

Indywidualny plan rozwoju rezerwisty będzie obejmował obowiązkowe kursy i szkolenia menedżerskie, prace projektowe związane z analizą zmiennych ekonomicznych w funkcjonowaniu sklepu oraz plan realizacji zadań menedżerskich powierzonych przez bezpośredniego przełożonego.

Przygotowanie rezerwisty na wyższe stanowisko trwa około roku, czasem krócej, w zależności od stanowiska, na jakie go przygotowujemy. Szkolimy dyrektora przez sześć miesięcy, dyrektora regionalnego przez rok. Wiele jednak zależy od indywidualnej osoby. Niektórym wystarczą trzy miesiące, aby przygotować się do awansu, innym zaś trudno dotrzymać określonych sześciu miesięcy czy roku (co niekoniecznie jest „przeciwwskazaniem” do nominacji).

Efektem pomyślnie zakończonego IPR jest rekomendacja do powołania na wyższe stanowisko. Jeżeli rezerwista nie poradzi sobie z realizacją indywidualnego planu rozwoju, może zostać wydalony z rezerwy kadrowej lub kontynuować naukę.

Jakie jest ryzyko, że starsi pracownicy odejdą? Istnieje ryzyko, jeśli liczba rezerwistów zostanie nieprawidłowo zaplanowana. Jeśli nie zostaną przepisane w ciągu najbliższych 1-2 miesięcy.”

Przypadek 3. „BAT Rosja”

Anton Gevorkyan, kierownik ds. szkoleń i rozwoju personelu w BAT Rosja:

W British American Tobacco Russia indywidualny plan rozwoju dla każdego pracownika opracowywany jest przez jego bezpośredniego przełożonego.

Z reguły PWI projektuje się na 1 rok, ale w niektórych przypadkach, np. przy planowaniu kariery pracowników o wysokim potencjale, stosuje się planowanie długoterminowe – na 3-5 lat. W naszej firmie opracowanie indywidualnego planu rozwoju jest obowiązkowe dla każdego pracownika.

Plan sporządzany jest w celu zidentyfikowania wszystkich umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy na obecnym stanowisku, wśród nich zidentyfikowania tych umiejętności, które w pierwszej kolejności należy nastawić na rozwój, a także tych, które są niezbędne na dalszy rozwój kariery pracownika. Jednocześnie indywidualny plan rozwoju daje zrozumienie, z jakich narzędzi specjalista będzie korzystał, aby rozwijać brakujące kompetencje.

„Nagrodą” w przypadku pomyślnej realizacji planu rozwoju będzie zwiększona efektywność działań zawodowych pracownika, przemyślany rozwój kariery, a także wysoki poziom samorealizacji i satysfakcji z pracy.

Do opracowania indywidualnego planu rozwoju można wykorzystać następujące narzędzia:

— informacja zwrotna od przełożonego na podstawie wyników pracownika;
— samoocena przez specjalistę poziomu jego kompetencji;
— badanie „360 stopni”;
— testowanie;
— zestaw ćwiczeń mających na celu identyfikację mocnych i brakujących umiejętności i kompetencji. Wykonanie zadań sprawdzane jest przez profesjonalnych trenerów, którzy następnie przekazują informację zwrotną.

Plan rozwoju może uwzględniać następujące narzędzia szkoleniowe:

— szkolenia;
— nauka on-line (e-learning);
— coaching i mentoring;
— czytanie literatury fachowej;
— udział w projektach interdyscyplinarnych;
— uczestnictwo w konferencjach;
— szkolenie pozostałych pracowników;
— rozwój w miejscu pracy, czyli rozwój tej czy innej kompetencji w procesie pracy.”

Praktyka pokazuje, że indywidualny plan rozwoju pracownika jest integralnym elementem zarządzania i rozwoju personelu w dużych firmach. Narzędzie to podnosi poziom zawodowy specjalisty, co z kolei jest niezwykle ważne nie tylko dla samego pracownika, ale także dla firmy. Wysoko wykwalifikowana i sprawna kadra jest kluczem do udanego biznesu.