Technológia egy oktatási intézmény stratégiájának kidolgozásához. Stratégiai menedzsment a szakképzésben
Stratégiai tervezés – meghatározza az iskola tevékenységi (fejlesztési) irányait változó külső és belső környezetben. A stratégiai terv egy oktatási intézmény hosszú távú állapotának tudományos előrejelzése. A jó terv kritériumai: a tervnek meg kell felelnie az intézmény igényeinek és a külső környezet követelményeinek; reálisnak és a rendelkezésre álló erőforrásokkal elérhetőnek kell lennie; a tervezett eredményeket egyértelműen meg kell határozni; a terv szakaszainak vagy köztes szakaszainak mennyiségileg és minőségileg értékelhető eredményeket kell eredményezniük; a tervnek világos határidőket kell meghatároznia minden fázisra; a menedzsernek, nem az előadónak kell felelnie minden egyes eredményért; egy jó tervnek figyelembe kell vennie a környezet minden lehetséges változását.
A stratégiai terv az oktatási intézmény fejlesztési programjának szerves részét képezi, a fejlesztési program az iskolai szintű munkaterv speciális típusa. Olyan eszköznek tekintik, amely biztosítja az iskolai közösség hatékony és gazdaságos átmenetét egy új minőségi állapotba, és egyben olyan eszköznek, amely biztosítja ennek az átmenetnek a kezelését. A fejlesztési program összetevői: - elemző indoklás, - célok és célkitűzések, - a célok elérésének eszközei, - a legfontosabb cselekvések, akciók, események, események megtervezése, amelyek a kitűzött időkereten belül biztosítják a cél elérését, a biztonság, ill. e cselekvések következetessége, felelős végrehajtók.
Program – a jövőbeni tevékenységek modelljének leírása általában vagy egy/több területen. Koncepció – 1) a fő nézőpont, a vezérgondolat; vezető koncepció, különböző típusú tevékenységek építő elve; 2) egy viszonylag holisztikus és teljes, strukturált halmaz, nézetek, eszmék, eszmék rendszere. A tevékenység egészének fő jelentésének leírása. Az iskolafejlesztési program az innovatív életmódra áttérő oktatási intézmény legfontosabb stratégiai dokumentuma; - egy speciális iskolai szintű munkaterv, amely a hagyományostól eltérően a stratégiai problémák megoldására, a jelentősebb újítások bevezetésére, a jelenlegi, ígéretes, várható, előrelátható nevelési igények, az oktatás társadalmi rendjének megvalósítására összpontosít.
A fejlesztési program céljai: 1. Az iskola társadalmi kapcsolatrendszerben elfoglalt helyének meghatározása, fejlesztése elért szintjének azonosítása stratégiai elemzéssel. 2. Az iskola kívánt jövőbeni állapotáról alkotott kép, szervezeti felépítése és működési sajátosságai leírása. 3. Az iskola meglévőből az új, kívánt állapotba való átmenet stratégiájának és taktikájának kidolgozása, leírása; egy ilyen átmenetre vonatkozó konkrét terv elkészítése.
Az 1. rész Az iskolával kapcsolatos információk egy tájékoztató szöveg, amely röviden összefoglalja az iskolával kapcsolatos legfontosabb tudnivalókat. A tájékoztató bizonyítvány tartalmában ajánlott: – feltüntetni az iskola mai nevét, státuszát, az iskola történetének legfontosabb állomásait; – röviden írja le az iskola társadalmi környezetét, és írja le annak az oktatási intézményre gyakorolt hatását; – röviden ismertesse az iskola szerepét a társadalomban, a területi oktatási rendszerben; tüntesse fel az iskola legfontosabb térfogati adatait (tanulók száma, osztályok - halmazok, a folyamok és a különböző típusú osztályok jelenléte és jellege, az osztályok műszakai); – jellemezze a hallgatói populációt; – jellemezze az iskola tantestületét; – jellemzi az oktatási és oktatási folyamatok jelenlegi szoftverét és módszertani támogatását; – írja le az oktatási folyamat eredményeinek diagnosztizálására szolgáló megközelítéseket;
A tájékoztató okirat tartalma javasolja: – az iskola épületének állapotának, az oktatási folyamat infrastruktúrájának, az irodai alapnak, az iskola oktatási és tárgyi bázisának jellemzését; – jellemezze az iskola munkájának szabályozási, jogi és dokumentációs támogatottságát; – röviden ismertesse a tanári karral való munka rendszerét; – tájékoztatást adni az oktatási folyamat főbb eredményeiről (az elmúlt évek dinamikájában), az innovációs folyamatok főbb eredményeiről és az iskolai kísérleti munkáról. A súgó információinak bemutatásakor célszerű grafikonokat és diagramokat használni rövid megjegyzésekkel.
2. szakasz Az iskola kívánt jövőbeni állapotának koncepciója egy részletes, bár még nem teljesen meghatározott elképzelés az iskola fejlesztésének várható eredményéről. Előírja, hogy a rendszerszintű innovációk eredményeként milyenvé kell válnia egy iskolának. Az iskolafejlesztés fogalma az iskola új állapotba való átmenetének leírása (az iskola kívánt jövőbeli állapota koncepciójának része). Az iskola kívánt jövőbeni állapotának koncepciója a következő, egymással összefüggő blokkok jelenlétét feltételezi: 1. Az iskola életének stratégiai alapjai és az iskola belső környezetének főbb jellemzői; 2. Az új iskola oktatási rendszerének koncepciója; 3. Az új iskola támogatási rendszerének koncepciója; 4. Az új iskola irányítási rendszerének koncepciója.
1. Az iskola életének stratégiai alapjai és az iskola belső környezetének főbb jellemzői: – az iskola értékrendje, filozófiája; életének főbb elvei; az iskola általános irányítása; – az oktatási intézmény küldetése; az iskola az oktatási intézmény egyik vagy másik típusához vagy fajtájához tartozik-e (például gimnáziumokhoz, líceumokhoz stb.); – az iskolát végzettek modellje(i), az oktatás belső iskolai minőségi színvonala; – egy új iskola szervezeti felépítésének elvei, főbb szervezeti egységei és ezek közötti kapcsolatok; – az új iskola szervezeti kultúrájának jellemzői; – az új iskola általános működési mechanizmusa és a következő fejlesztési ciklusba való átmenetének mechanizmusa.
2. Az új iskola oktatási rendszerének koncepciója: – általános elv, a nevelési folyamat szervezésének rendszere (tanterem - óra vagy egyéb szervezési rendszer); – az oktatási rendszer általános felépítése, célkitűzései és elvárt eredményei, az oktatási eredmények (végzettek) modelljei az egyes alstruktúrákra (szintek, iskolai modulok stb.); – kölcsönös kapcsolat és komplementaritás az iskola oktatási rendszerében a didaktikai alrendszer és a tanórán kívüli nevelőmunka alrendszere; – a tanulóáramlás típusai és az oktatási pályák, az óratípusok, a tanulói beiratkozás és az osztályok, csoportok kialakításának elvei; – a tanárok csoportosításának elvei, hogy a tanulók különböző kategóriáival dolgozzanak;
3. Az új iskola támogatási rendszerének koncepciója: – az iskola életének belső feltételei, a sikeres működéséhez és továbbfejlesztéséhez szükségesek és elégségesek (szociálpszichológiai, szervezeti-pedagógiai, tárgyi-reális, szociális-háztartási, egészségügyi-higiéniai, esztétikai, térbeli-időbeli stb.); – az iskola és új oktatási rendszere teljes körű működéséhez, az élethez szükséges belső feltételek megteremtéséhez szükséges erőforrások nómenklatúrájára, minőségére és mennyiségére vonatkozó követelmények (erőforrásonként - humán, fogalmi, információs, szabályozási, jogi, anyagi, műszaki, pénzügyi stb.); – az általános építési elvek és az iskola minden szükséges erőforrással való ellátásában részt vevő iskolai struktúrák, szolgáltatások, szervezeti egységek várható jövőbeni állapota (minden forrástípus esetében is); – az iskola külső kapcsolatai és ezek hozzájárulása az iskola életének erőforrás-támogatásához; – az iskolai közösség számára a nevelési és támogatási feladatok megoldásához szükséges legfontosabb tulajdonságok, jellemzők (értékorientációk és a célmeghatározás, szervezettség, kohézió, irányításba való bekapcsolódás, csapatmunka, felelősségvállalás, kompatibilitás, stabilitás, innovatív mobilitás stb. jellemzői); – a csoportdinamika és kapcsolatok jellege a csapatban.
4. Az új iskola irányítási rendszerének koncepciója: – a fókusz jellemzői, az irányítási rendszer főbb tulajdonságai (például – a vezetési tevékenységek fő tartalma, az irányítási rendszer legfontosabb funkciói (tervezés, szervezés) , irányítás, irányítás), irányítási módszerek és eszközök, alapvető irányítási technológiák; – az irányítási rendszer szervezeti felépítése, a vezetés fő alanyainak összetétele és a köztük lévő kapcsolatok, az oktatási tevékenység tantárgyainak funkcionális felelőssége, hatásköre, erőforrás-ellátása; szervezeti irányítási mechanizmusok, állandóan működő szabványosított irányítási alrendszerek (személyi tanúsítás, ellenőrzés stb.), - a vezetési tevékenységhez szükséges feltételek és erőforrások.
Az iskolafejlesztés koncepciója fejlesztési programjában az „Az iskola a kívánt jövőbe való átmenetének (áthelyezésének) stratégiája és taktikái” részben rögzíthető. Szakaszblokkok: 1. Iskolafejlesztési stratégia; 2. Konkrét célok a fejlesztés következő lépéséhez; 3. Konkrét taktikai és hadműveleti cselekvési terv a koncepció megvalósításához.
1. Iskolafejlesztési stratégia: – a soron következő átalakítások főbb területei (az iskolai alrendszerek és azok részei, amelyek a többinél nagyobb mértékben igényelnek frissítést); – a kiválasztott területeken a fő fejlesztési irányok (például területként kiemelve az „oktatás tartalmi aktualizálása”, illetve az „oktatás tartalmi integrációja”, „az oktatás tartalmának humanizálása” stb.) területekként azonosítják. – stratégiák – általános iskolai szintű változtatási tervek, az átalakulás területei és irányai; – az iskolaújítás konkrét feladatai az összes azonosított területen és az ezekhez kapcsolódó innovációk a várt eredményekkel együtt; – az átalakítás szakaszai, végrehajtásuk sorrendje és időzítése. 2. Konkrét célok a fejlesztés következő lépéséhez: - az iskola oktatási rendszerének konkrét, mérhető céljai és célkitűzései (megfogalmazhatók szakaszonként, párhuzamosan, tantárgyanként, kiemelve a tanulási célokat és a tanórán kívüli nevelőmunkát stb.); – más iskolai alrendszerek, szervezeti egységek, részlegek konkrét, mérhető céljai. 3. Konkrét taktikai és hadműveleti cselekvési terv a koncepció megvalósításához.
Szövetségi Oktatási Ügynökség
AZ OKTATÁSI MUNKÁSOK FELELŐSSÉGI AKADÉMÁJA ÉS SZAKMAI ÁTKÉPZÉSE
Stratégiai menedzsment az oktatásban
Oktatási és módszertani anyagkészlet oktatók képzéséhez
UDC 378 BBK 74,58+74,24
Stratégiai menedzsment az oktatásban: Oktatási és módszertani anyagkészlet a tutorok képzéséhez. – M.: APK és PPRO, 2007. – 76 p.
Svetenko T.V., Galkovskaya I.V., Yakovleva E.N.
Projektmenedzser E. M. Nikitin, a pedagógiai tudományok doktora, professzor
Tudományos témavezetők:
Chechel I.D., a pedagógiai tudományok doktora, professzor, Novikova T.G. , a pedagógiai tudományok doktora, egyetemi docens
Ellenőrzők:
Derzkova N.P., a pedagógiai tudományok kandidátusa, az Agro-Industrial Complex rektorhelyettese és PPOVtorina E.V., a pedagógiai tudományok kandidátusa, a Tomszki Pedagógiai Egyetem Pedagógiai Tudományok Karának dékánja
A munka a Szövetségi Oktatási és Képzési Központ „Szövetségi regionális mobilhálózat fejlesztése és kialakítása az oktatási rendszerben a vezetők továbbképzésére” című projekt keretében készült, a 4. „Hálózat szervezése” tevékenység keretében. oktatási intézmények interakciója” című szövetségi oktatásfejlesztési célprogram 2005–2010.
Az oktatási és módszertani készlet, amely magában foglalja a szakmai fejlesztési programot és a konszolidációs feladatokkal ellátott tankönyvet, regionális oktatók, oktatási intézményvezetők, regionális és önkormányzati oktatási hatóságok vezetői és szakemberei képzésére szolgál, regionális, önkormányzati projekt (stratégiai) csapatok, fejlesztési (korszerűsítési) csapatok ) oktatási intézmények az iskolai adminisztrátorok moduláris képzési programjának megvalósítására. A kézikönyv anyagai egyforma sikerrel használhatók továbbképzésekhez és önálló munkához egyaránt. Az anyagok gyakorlatorientáltak, az oktatás állami és állami irányítási kérdéseit szabályozó elméleti alapok és szabályozási jogi keretek aktív fejlesztését célozzák.
A javasolt anyagok érdekesek az oktatási hatóságok igazgatóinak, vezetőinek és szakembereinek, a kiegészítő szakmai képzés rendszerének, valamint az oktatási dolgozók továbbképzési rendszerének.
74,58+74,24 BBK
© T.V. Svetenko, I.V. Galkovszkaja, E.N. Yakovleva, 2007 © Szövetségi Oktatási Ügynökség, 2007 © AIC és PPRO, 2007
Stratégiai menedzsment az oktatásban: Modul program .............................. | |
.................................. | |
1. SZAKASZ Az iskola küldetése és értékei a STRATÉGIAI RENDSZERBEN | |
TERVEZÉS .................................................. ...................................................... ...................................... | |
Az oktatási intézmény jövőképe és küldetése................................................ ...................................... | |
A küldetésfejlesztési eljárás ................................................ .............................................................. .......................... | |
Az iskola szervezeti kultúrája................................................ ...................................................... ....... | |
2. SZAKASZ. A stratégiai tervezés fejlesztésének elemző szakasza......... | |
Az oktatási intézmény külső és belső környezetének elemzése................................................ .............. | |
A belső és külső környezet különböző elemzési típusainak alkalmazása | |
vezetői tevékenységben................................................ .............................................................. .......................... .. | |
Problémaorientált elemzés.................................................. .............................................................. .............. | |
„Az igazgató módszertani portfóliójához”................................................ ...................................................... | |
3. SZAKASZ Iskolai stratégiai terv kialakítása ............................................. | |
Stratégiai célok kitűzése................................................ .............................................................. .......................... . | |
A stratégiai terv céljainak meghatározása................................................ .......................................................... ........ | |
A vezetői döntések hatékonyságának kritériumai................................................ .................................................. | |
„Az igazgató módszertani portfóliójában................................................ .............................................................. ...... | |
4. SZAKASZ. Célprogramok és projektek a rendszerben | |
MŰKÖDÉSI TERVEZÉS................................................................................................. | |
Üzemeltetési tervezési rendszer................................................ .............................................................. .............. | |
Projektek és célprogramok az operatív tervezési rendszerben................................................ ........ | |
„Az igazgató módszertani portfóliójához”................................................ ...................................................... | |
5. SZAKASZ: Hatékony csapat felépítése A FEJLESZTÉSI FOLYAMAT SORÁN | |
ÉS A STRATÉGIAI TERV VÉGREHAJTÁSA................................................................................. | |
A hatékony csapat jellemzői................................................ ...................................................... .............. | |
A hatékony csapat létrehozásának technikái................................................ .......................................... ............ | |
„Az igazgató módszertani portfóliójához”................................................ ...................................................... | |
Szójegyzék .................................................. ................................................... ...................................................... | |
Irodalom ................................................. ...................................................... ................................................... |
Stratégiai menedzsment az oktatásban: Modulprogram Magyarázat
A program célja, hogy segítse az oktatás területén a szakmai tevékenység új feltételeihez való alkalmazkodást, és a regionális oktatók képzésére összpontosít.
És az iskolafejlesztési stratégiai program kidolgozásának tudományos alapjainak tanításának módszerei a változások körülményei között.
Az iskolafejlesztési programok kidolgozásának módszereivel kapcsolatos oktatóképzési tartalom kiválasztásának alapja az iskolafenntartók tevékenységének alábbi normatív modellje volt.
A kurzus olyan előadások kombinációjára épül, amelyek interaktív módon biztosítják a minimálisan szükséges általános elméleti információkat (fogalmak, megközelítések, a tevékenységi módszerek elméleti indoklása), valamint gyakorlati órák, amelyek az iskolafejlesztési stratégiai terv kidolgozásának módszereit és módszereit gyakorolják. az iskolai csapat tagjait oktatók tanítják.
A program csoportos konzultációkat is biztosít, hogy felkészítsék az oktatókat az iskolai csapatok tagjaival végzett önálló órák vezetésére. A csoportos konzultációk során a hallgatókkal közösen megvitatják a tartalom és az oktatási módszerek kialakításának kérdéseit, az iskolai adminisztrátorok képzési gyakorlatainak kidolgozását.
A javasolt programot minden hallgató egyénileg elsajátíthatja a számára kényelmes módban, mivel moduláris elven épül fel, ahol minden modul egy értelmesen kitöltött információtömböt jelent, amely magában foglal egy tanulási feladatot, módszertani ajánlásokat és indikatív alapot. akciókat
És az oktatási anyagok elsajátításának sikerességének nyomon követésének (önellenőrzésének) eszközei.
A program elsősorban azoknak a vezetői továbbképzési rendszer tanárainak szól, akik tapasztalattal rendelkeznek az iskolavezetés tudományos alapjainak oktatásában, és különösen az oktatási intézmény fejlesztésének tervezésében.
A program hasznos lesz minden olyan személy számára is, aki részt vesz az általános oktatási rendszer vezetői képzésében: a központok és az önkormányzati módszertani szolgálatok módszertani szakemberei, az önkormányzati oktatási hatóságok vezetői és szakemberei.
A modul oktatási intézmények vezetőinek, valamint regionális és önkormányzati oktatási hatóságok vezetőinek és szakembereinek szól.
A program teljesítésének feltételei
A program sikeres elsajátításához kívánatos, hogy a hallgatók tapasztalattal rendelkezzenek az oktatási rendszer gyakorlati (tanítási és/vagy irányítási) tevékenységeiben, megértsék a modern oktatási rendszerben végrehajtandó változtatások szükségességét, rendelkezzenek számítógép-használati és keresési ismeretekkel. információért.
az interneten, és kifejezték készségét az új ötletek elfogadására és azok gyakorlati megvalósítására.
Rövid összefoglaló
A program célja: innovatív gyakorlatok elsajátítása az oktatási intézmények fejlesztésének irányítására az oktatás korszerűsítésével összefüggésben.
Ezt a célt a tanulók tantermi és önálló munkaszervezésével, valamint gyakorlatorientált kutatások és projektmenedzsment megvalósításával érik el oktatási intézményeikben.
A program elsajátításának folyamata kombinációra épül tantermi képzés(az oktatási tartalmak elsajátításának interaktív formáira, valamint a hallgatók saját vezetési tapasztalataiból származó példák és helyzetek felhasználására) ill. önálló munkavégzés, az elsajátított módszertani eszközök valós gyakorlatba való beépítésére összpontosítottak oktatási intézményeik konkrét problémáinak megoldására.
A program elsajátításának folyamatát rögzítik a hallgató portfóliójában, amely egyben az oktatási tartalommal végzett munka előrehaladásának és eredményeinek hiteles értékelésének egy formája is.
BAN BEN edzés eredménye hallgatók, akik sikeresen
Azok, akik elvégezték a modult, képesek lesznek:
korszerű figyelembe vételével fejlesztési programot írni
változó követelmények;
hozzon létre saját projekteket és célzott programokat, amelyek stratégiai megoldását célozzák
az oktatás céljai;
a stratégia céljait és célkitűzéseit figyelembe véve alakítsa ki saját monitoring rendszereit
tervezés;
a kompetencia alapú szemlélet, az önálló tevékenység és a kreativitás elvein alapuló új oktatási kultúra kialakítása érdekében vezetői akciókat tervezzen.
A modul elsajátítása kombinációt foglal magában tantermi képzés az oktatási tartalmak elsajátításának interaktív formáira, valamint a hallgatók saját vezetési tapasztalataiból (best practice) származó példák és helyzetek felhasználására, ill. önálló munkavégzés, amelynek középpontjában az elsajátított módszertani eszközök valós gyakorlatba való beépítése állt, hogy megoldják szervezeteik és intézményeik konkrét problémáit.
A modul elsajátításának folyamata rögzítésre kerül a hallgató módszertani portfóliójában, amely egyben az oktatási tartalommal végzett munka előrehaladásának és eredményeinek hiteles értékelésének egy formája is.
A modul legfontosabb fogalmai: küldetés, az oktatás értékei, innováció, stratégiai elemzés technikái és módszerei, projekt-célzott megközelítés, stratégiai tervezés, vezetés, vezetői csapat, monitoring, reflexív módszertani portfólió.
BAN BEN a hallgatás portfólió modul elsajátítása eredményeként -
a test tartalmazni fogja:
Minták küldetésnyilatkozatokból, stratégiai célokból, célkitűzésekből;
A kutatói képesítések jelenlegi értékeinek hozzávetőleges listája, és a középfokúra irányul
modern oktatási rendszer;
Az oktatási rendszer külső és belső környezetének elemzési módszerei;
Változó módszerek a fejlesztési és stratégiai tervezés kiemelt területeinek kiválasztására;
Diákok által készített projektek és célprogramok működő változatai;
Kritériumok, indikátorok és indikátorok kiválasztásának módszerei a stratégiai terv monitoring rendszerének létrehozásához;
Csapatépítő technikák stratégiai terv kidolgozásához és megvalósításához;
Záró reflektív esszé.
Az óraszervezés tantermi formái: Interaktív előadás– lecke formája, előszex
interaktív előadás tartása a tanár által a tanfolyam egyik témájában. A fő cél a tanulók témával kapcsolatos ismereteinek frissítése, a probléma felvetése és kiemelése, a reflektív eljárások segítségével elérendő, hogy a tanulók megértsék a bemutatott információkat, és felkeltsék az érdeklődést a vizsgált téma iránt.
Interaktív szeminárium– az ismeretek megszilárdításának, elmélyítésének polilógus formája, amelyben a tanulók bizonyos témákról előzetesen információkat készítenek, és az interaktív tanulás módszereivel, technikáival bemutatják.
Egyéni konzultációk portfólió – egy tanórán kívüli munkaforma egy tanár és egy diák között, beleértve a portfólió azon részeinek megvitatását, amelyek vagy nehézségeket okoznak a hallgató számára, vagy a tanulónak egy adott probléma iránti mélyreható érdeklődésével kapcsolatosak.
Alkalmazott jellegű interaktív óra műhelyforma. Különféle módszertani eszközök kidolgozását biztosítja az egyes projektek megvalósításához a vezetési gyakorlat átalakításához.
Egyéb munkaformák - csoportos és közös munka egy projekten, üzleti játékok gyakorlása, kritikus helyzetek elemzése, gyakorlati ismeretek képzése, menetrendszervezők bemutatása, portfólió konferencia.
8. Modul erőforrásai:
A program teljes időtartama 24 óra. Tantermi órák 24 órában.
Problémás kérdések
1. Elfogadja-e az oktatási intézmény igazgató/adminisztrációja által javasolt küldetését a tantestület minden tagja?
2. Függ-e egy oktatási intézmény szervezeti kultúrája az igazgatói kultúra szintjétől?
3. Valós szükségszerűség-e az oktatás állami irányítása, vagy csak egy újabb befejezetlen közigazgatási reform?
5. Lehetséges-e szerződéses kapcsolatok fejlesztése az oktatási rendszerben a meglévő szabályozási keretek között?
6. Hogyan tudjuk feloldani az ellentmondást az egyes oktatási intézmények fokozott igényei között
statisztikai iskola az állami emelt szintű képzési rendszer által?
Gyakorlati lecke: képzés fejlesztése
új feladatokat.
„Jóváhagyom” az oktatási és módszertani munka rektorhelyettesét
____________________
"_"__________200 g.
Tanmenet
Cél: regionális oktatók felkészítése egy moduláris képzési program megvalósítására iskolafenntartók és oktatási hatóságok számára
A képzés időtartama: 24 óra.
Képzési forma: munkahelyen kívül
Órarend: napi 8-10 óra
A szakaszok neve | ||||||
Bevezető óra | ||||||
1. szakasz. Küldetés és értékek | ||||||
stratégiai tervrendszer | ||||||
szintezés | ||||||
2. szakasz. Analitikai szakasz | ||||||
stratégiai tervezés | ||||||
3. szakasz Az ország kialakulása | ||||||
iskolai terv | ||||||
4. szakasz. Célprogramok | ||||||
és projektek az operációs rendszerben | ||||||
tervezés | ||||||
5. szakasz Rendszerfejlesztés | ||||||
stratégiai monitoring | ||||||
6. szakasz Hatékony létrehozása | ||||||
csapat a fejlesztési folyamat során | ||||||
botki és stratégiai megvalósítása | ||||||
műszaki terv | ||||||
Utolsó lecke | ||||||
„Jóváhagyta” az oktatási és módszertani munka rektorhelyettese
____________________
"_"______200__g.
Oktatási tematikus terv
Cél: regionális oktatók felkészítése egy moduláris képzési program megvalósítására iskolaigazgatók és oktatási hatóságok szakemberei számára
A képzés időtartama: 24 óra.
Képzési forma: munkahelyen kívül
Órarend: 8-10 óra. egy napon belül
Beleértve a foglalkozás típusa szerint is | ||||||||||||||||
Gyakorlati leckék | gyakorlati | gyakorlati | Csoportos konzultációk | |||||||||||||
Az UE szakaszainak neve | Összes óra | Üzleti játékok | konzultációk | Kerek asztalok | ellenőrzés | jegyzet |
||||||||||
Szemináriumok | Képzések | konferenciákon | Diagnosztika | |||||||||||||
Látogató | Egyedi | |||||||||||||||
Bevezető óra | ||||||||||||||||
1. rész. Küldetés és értékek a stratégiai rendszerben | ||||||||||||||||
tervezés | ||||||||||||||||
2. szakasz. A stratégiai tervezés elemző szakasza | ||||||||||||||||
1. témakör A külső és belső környezet elemzése, értékelése | ||||||||||||||||
Téma 2. Fejlesztési problématerület | ||||||||||||||||
3. szakasz Iskolai stratégiai terv kialakítása | ||||||||||||||||
4. szakasz Célprogramok és projektek az operációs rendszerben | ||||||||||||||||
tív tervezés | ||||||||||||||||
5. szakasz Stratégiai monitoring rendszer kialakítása | ||||||||||||||||
kinek a terve | ||||||||||||||||
6. szakasz: Hatékony csapat felépítése a folyamatban | ||||||||||||||||
stratégiai terv kidolgozása és végrehajtása | ||||||||||||||||
1. téma: Hatékony csapat felépítése | ||||||||||||||||
2. témakör. A csapattagok szakmai fejlődése | ||||||||||||||||
Utolsó lecke | ||||||||||||||||
Bevezető óra
A modul célja, stratégiái és kulcsfogalmai; a modulanyagokkal való munkavégzés módszerei, technikái és formái; a modul elsajátításának eredményei.
1. rész. Küldetés és értékek a stratégiai tervezési rendszerben
Az oktatás küldetése és értékei, mint a fejlődés orientációs területe; jövőkép - a vágyott jövő képe, az oktatás társadalmi rendje, az innováció, a vezető szerepe a stratégia meghatározásában és megvalósításában, a szervezet kultúrája.
Gyakorlati feladatok
1. Esetekkel való munka, hogy meghatározzuk a lehetséges küldetési lehetőségeket minden konkrét helyzetben.
2. Sajátítsa el szervezete küldetésének fejlesztésének technológiáját, és elemezze annak megfelelését a régió oktatáspolitikájának elveivel.
3. Munka esetekkel: olyan helyzetek elemzése, amelyekben a vezető különféle vezetői kompetenciái megnyilvánulnak.
4. Hozzon létre egy személyes profilt a vezetői kompetenciákról.
5. A fejlesztőcsapat értékorientációinak kialakításának módszertana.
2. szakasz. A stratégiai tervezés elemző szakasza
Belső és külső lehetőségek elemzése és értékelése a fejlesztési stratégia meghatározásához. A szervezeti kultúra, mint a fejlődés forrása a kialakult
változások megragadása. A külső és belső környezet elemzési módszerei. A fejlesztési problématerület meghatározása. A kiemelt fejlesztési területek kiválasztása.
Gyakorlati feladatok
1. SWOT és PEST elemzés készítése.
2. A szervezeti kultúra profiljának kialakítása
3. A szervezeti kultúra profiljának és a vezető vezetői kompetenciáinak személyes profiljának összehasonlító elemzésének lefolytatása.
4. A „Sikertényezők – Kockázati tényezők” táblázatok kitöltése.
5. A fejlesztési problématerület rendszerezése.
6. A stratégiai fejlesztés eredményeinek meghatározása konkrét termékek formájában.
3. szakasz Iskolai stratégiai terv kialakítása
A stratégiai tervek formátumai. A stratégiai tervstruktúra kialakításának folyamata. A stratégiai terv megvalósításához szükséges forrásbázis meghatározása. Termelési stratégiák a terv megvalósításához. Tudományos módszertani és szervezetirányítási támogatás a stratégiai terv kidolgozásához és megvalósításához.
Gyakorlati feladatok
1. A rendszer fejlődésének jelentős eseményeinek meghatározása az „Emlékkör” révén.
2. A „Progresszív átalakulások tükre” módszertan elsajátítása.
3. A stratégiai terv változó formáinak összehasonlító elemzése.
4. Célok és célkitűzések megfogalmazásának képzése.
5. Töltse ki a „Műveletfeladatok” táblázatot.
6. Munka esetekkel: stratégiai fejlesztési tervek elemzése Oroszország különböző régióiból.
7. A stratégiai terv munkaváltozatának kidolgozása.
4. szakasz Célprogramok és projektek a stratégiai tervezési rendszerben
Célprogram, mint az innovációk megvalósításának operatív tervezési formája. Célprogramok kidolgozásának technológiája. A projekt, mint az oktatási rendszer folyamatos fejlesztésének menedzselése.
Gyakorlati feladatok
1. Esetekkel való munka: célprogramok elemzése.
2. Célprogram készítése a tanulók kiválasztására.
3. Terv készítése a stratégiai terv bármely konkrét céljának megvalósítására, választható változó technikák felhasználásával (Gantt-diagram, progresszív transzformációk tükre, hálózati diagram, mátrix stb.).
4. Esetelemzés: különböző témákat érintő projektek, amelyek különböző régiók oktatási rendszerében valósulnak meg.
5. Projekt kidolgozása a stratégiai terv valamelyik területén.
5. szakasz Stratégiai terv monitoring rendszer kidolgozása
Monitoring és ellenőrzés a stratégiai tervezési rendszerben. A megfigyelés típusai. Ellenőrzés
az oktatási rendszer innovációinak következményei. A tervek kiigazítása.
Gyakorlati feladatok
1. Esetekkel való munka: stratégiai tervek mintái.
2. A „Szabványok – mutatók – mutatók” táblázat kitöltése.
3. Minőségirányítási térképpel való munkavégzés a stratégiai terv valamelyik területén.
6. szakasz: Hatékony csapat felépítése a stratégiai terv kidolgozása és végrehajtása során
A hatékony csapatépítés alapelvei. A csapatépítés módszerei és technikái. A szerepek elosztása a csapatban. A csapattagok szakmai fejlődésének tervezése (coaching).
Gyakorlati feladatok
1. Csapatépítő technikák „Hídépítés”, „Nyolc lépés”.
2. Interakciós problémák azonosítása és megoldása
3. Információcsere technikák.
4. A szerepek elosztása a csapatban.
5. Egy hatékony csapat profilja.
Utolsó lecke
A saját vezetési tevékenységek reflektív elemzésének technikái. A menedzser portfóliója, mint a hiteles teljesítményértékelés egyik formája. Az elsajátított módszertani eszközök valódi innovatív gyakorlatban való felhasználásának kilátásai. Portfólió konferencia.
Stratégiai menedzsment az oktatásban: Tankönyv
Bevezetés
A fejlesztési és modernizációs előrejelzések és stratégiák kidolgozása előtérbe kerül a modern Oroszország oktatáspolitikájában, mind szövetségi, mind regionális szinten. Amint azt E.N. Soboleva és I.D. Frumina szerint „még mindig széles körben elterjedt az a politika, hogy fontos stratégiai dokumentumokat csak kifejezett érdekek, legjobb esetben rövid szakértői megbeszélések alapján írjunk meg... az oktatási stratégia kidolgozásához szükséges tudásbázis sok kívánnivalót hagy maga után”. Ez a helyzet azonban változik. Egyre nagyobb az igény a tervezési, tervezési és elemző előrejelzési technológiák iránt, amelyek a stratégiai tervezési eljárás szerves részét képezik.
Ez a kézikönyv azoknak az oktatási intézmények vezetőinek szól, akik az orosz oktatási rendszerben bekövetkező változásokkal összefüggésben meghatározzák az iskolafejlesztési stratégiát. Bármely igazgató választás előtt áll: úgy érzi magát és csapatát az oktatási reformok tengerének tehetetlen szeletének, vagy egy hajó kapitányának lenni, amely magabiztosan halad a fejlődés felé.
Az oktatás minőségének javítása, a gyermekek és a pedagógusok életének és fejlődésének egyre kedvezőbb feltételeinek megteremtése, kétségtelenül megtalálja ebben a kézikönyvben a szükséges választ korunk számos kulcsfontosságú irányítási kérdésére.
Soroljuk fel azokat a gazdálkodási feladatokat, amelyeket ma minden igazgatónak meg kell oldania, függetlenül attól, hogy hol található az iskolája - egy kis faluban vagy egy nagyvárosban. Milyen jogállás felel meg leginkább az iskola állapotának és fejlődési kilátásainak? Hogyan biztosítható az iskola anyagi függetlenségre való átállása? Hogyan biztosítható az állami iskolairányítási mechanizmusok hatékony működése? Hogyan változik meg az iskola élete a más oktatási intézményekkel, a helyi közösséggel, a kulturális intézményekkel, az állami szervezetekkel és az üzleti struktúrákkal való partneri kapcsolatok kiépítése során? Melyik profilt válassza a felső vezetésnek? Hogyan lehet új, kompetencia alapú oktatási technológiákat bevezetni az iskolákba?
Ha megpróbáljuk általánosított formában leírni ezt az igazgatói menedzseri valóságot, akkor kénytelenek leszünk elismerni, hogy nem egy, a legtöbb
Egy részletes kézikönyv nem tud egyszerre minden kérdésre válaszolni. Pontosan ezért a kézikönyv tartalma a vezetői tevékenységek széles skálájából csak egy területre összpontosított - az iskolaigazgatói munka előrejelzésére és tervezésére a változások körülményei között. Ez magyarázza a kézikönyv fejezeteinek logikai sorrendjét, amely lehetővé teszi a következő kérdések megválaszolását:
Miben különbözik a mi iskolánk a többitől? Mi a sajátossága, mi a célja a társadalomban? (videó
misszió, küldetés, értékek)
Milyen problémákkal szembesül az iskola az út során? (belső és külső környezet elemzése
Milyen célok elérésére törekszik? Milyen erőforrásai vannak erre? (stratégiai
jel terv)
Hogyan valósulnak meg a stratégiai célok?
(operatív terv, projektek, célprogramok)
Hogyan szervezzük meg a tanári állományt a terv megvalósításához? (hatékony tanárok
gikus parancsok)
Ha ezt a logikai sorrendet grafikusan ábrázoljuk, a következő diagramot kapjuk:
A bemutatott logika a kézikönyv elméleti és gyakorlati részében egyaránt megmarad.
Ugyanakkor a kézikönyv minden része önálló, és tetszőleges sorrendben elsajátítható, az adott igazgató irányítási tevékenységeinek igényeitől és követelményeitől függően. Ennek köszönhetően jelentősen bővül az igazgató választási és kompetens vezetői döntéshozatali lehetősége.
A tankönyv sikeres elsajátításának lehetővé kell tennie a hallgatók számára a menedzsment problémák hatékony megoldását.
Az Igazgató Módszertani Portfóliójában bemutatott anyagok segítik a tanulmányi folyamat erősítését és javítását.
1. SZAKASZ AZ ISKOLA KÜLDETÉSE ÉS ÉRTÉKEI A STRATÉGIAI TERVEZÉSI RENDSZERBEN
annak szervezeti kultúráját. A belső iskolai célok és értékek rendszere jelentős stratégiai irányítási eszközzé válik, amely lehetővé teszi az iskola egységes egészének működését.
A képzési kézikönyv szerkezetének felépítésének logikai diagramja
ȼɢɞɟɧɢɟ, ɦɢɫɫɢɹ | ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɟ | ɭɬɨɱɧɟɧɢɟ ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɯ |
|
ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɹ | ɫɢɬɭɚɰɢɢ: | ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɣ, ɤɨɧɤɪɟɬɢ- |
|
ɪɚɡɜɢɬɢɹ | ɨɝɪɚɧɢɱɟɧɢɹ ɢ | ɡɚɰɢɹ ɰɟɥɟɣ |
|
ɤɨɧɤɪɟɬɧɨɣ ɲɤɨɥɵ | ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɢ |
ɞɟɪɟɜɨ ɰɟɥɟɣ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɞɨɫɬɢɠɟɧɢɹ ɰɟɥɟɣ ɢɡɦɟɧɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɯɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɲɤɨɥɵ
ɫ ɬɨɱɤɢ ɡɪɟɧɢɹ
ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ | ɪɟɫɭɪɫɨɜ |
||||||||
ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɣ | ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ | ɫɬɪɭɤɬɭɪɧɵɯ |
|||||||
ɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɹ | ɨɛɭɱɟɧɢɹ | ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɣ | |||||||
ɩɨɫɪɟɞɫɬɜɨɦ
ɩɪɨɟɤɬɨɜ ɩɪɨɝɪɚɦɦ ɩɨ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɰɟɥɟɣ ɢ ɡɚɞɚɱ
Az iskolafejlesztés értékorientált területe iskolamisszióként jelenik meg a fejezetben. Különös figyelmet fordítanak a misszió külső és belső funkcióira, fejlesztésének eljárására. Vizsgálják a küldetés és az értékek kapcsolatát, mint az iskola szervezeti kultúrájának alapját. Kiemelt szerepet kap az iskolaigazgató, mint a változást vezető szerep egy oktatási intézményben.
A szakasz tanulmányozása után képes lesz:
− emelje ki iskolája egyedi jellemzőit, ha összehasonlítja más hasonló oktatási intézményekkel;
− határozza meg magának az oktatási intézménye fejlesztésének kilátásait, építsen képet az iskola kívánt jövőjéről;
− határozzon meg és mutasson be egy elképzelést iskolája ideális állapotáról;
– szervezési intézkedési terv kidolgozása a tanári kar bevonására a küldetés kialakításának és megfogalmazásának folyamatába;
– azonosítsa az iskola szervezeti kultúrájának alakulását befolyásoló tényezőket.
Szakasz felépítése:
UE 1. Az oktatási intézmény jövőképe és küldetése.
UE 2. A küldetés kialakításának eljárása UE 3. Az iskola szervezeti kultúrája.
UE 4. – Az igazgató módszertani portfóliójába.
UE 1. Az oktatási intézmény jövőképe és küldetése
Ebben a fejezetben a kulcsfogalom a küldetés. Rögtön egyezzünk meg: a „küldetés” kifejezés teljesen megegyezik azzal a logikával, hogy egy oktatási intézményt szervezeti kultúrájának kialakításán és fejlesztésén keresztül irányítsanak. A legújabb generációs menedzserek kézikönyveiben ez a megközelítés (természetesen a hagyományos vezetési technológiák elemeivel kombinálva) a domináns. A menedzsment elmélete és gyakorlata – mint minden más elmélet – jelentős változásokon megy keresztül az idő múlásával. Felfoghatjuk tehát, hogy „az iskolavezetés szervezeti kultúrájának fejlesztésén keresztül” a kor szelleme. Habár…. Lev Nyikolajevics Tolsztoj
V egy időben az „iskola szelleméről” beszélt; Anton Szemenovics Makarenkonak voltak hagyományai és elvei; Victor Nikolaevich Soroka Rossinsky beszélt az iskola értékeiről... Ez a sorozat a végtelenségig folytatható, kiegészítve hangzatos és az orosz kultúra számára kedves nevekkel... Bármely intézmény szervezeti kultúrája az oktatási folyamat valamennyi résztvevője vagy többsége által megosztott értékeken, elveken, hagyományokon, egy adott probléma megoldásának szokásos módjain, a szívnek kedves szokásokon, általában mindenen, amit ad. minden iskola „egyéni kifejezés” (Kornetov B.G. A pedagógia története. - M., 2003). Akár akarjuk, akár nem, akár hisszük, akár nem
V az iskola szervezeti kultúrájának megléte, de akaratunk ellenére létezik, minden direktíva hatásánál nagyobb tekintéllyel határozza meg az emberek cselekedeteit, magatartását. Ezt a fogalmat lecserélhetjük bármilyen másra, például - st-
Lehetetlen beszélni az iskola pedagógiai kultúrájáról vagy „a pedagógiai folyamat megszervezésének jellemzőiről”, de nem számít, milyen szavakat használunk, egyszerű vezetési logikáról beszélünk, amely a régi orosz közmondásra vezethető vissza: „ vess el cselekedetet, szokást aratsz, szokást vess el, karaktert aratsz." Esetünkben az irányítási elv még egyszerűbben hangzik: új vállalkozás indítása
– győződjön meg arról, hogy szilárd értékalapokon nyugszik. A modern vezető, mielőtt operatív terveket készít és hatáskört ruház át, elegendő időt fordít arra, hogy minden résztvevője megértse a végrehajtott változtatások értelmét nem az egyéni cselekvések szintjén, hanem az értékek és a célok mély szintjén.
Valaki biztosan azt fogja mondani, hogyan különbözhetnek egy iskola értékei egy másik iskoláétól? Mindannyian arra törekszünk, hogy minőségi oktatást nyújtsunk. Mindannyian frissítjük az oktatási folyamatot. Mindannyian kénytelenek vagyunk gondoskodni munkánk hatékonyságának növeléséről. Mindannyian az új jogállásra való átállás küszöbén állunk, hálózatokba lépünk, elsajátítjuk az önálló gazdaságirányítás mechanizmusait, harcolunk a diákokért, tanárokért... De még mindig….
Aki tud valamit a szomszédságában lévő iskolákról, az érti, hogy nagy különbségek lehetnek köztük, még akkor is, ha azonos típusú iskolákról van szó. Például az egyik iskola a magas tanulmányi kiválóságáról híres, míg egy másik a tanulók sokoldalú fejlesztésére törekszik, és kiemelt hangsúlyt fektet az oktatás szociális és kreatív aspektusaira. A diákok, szülők és más érdeklődők megérthetik az iskola küldetését, ha alaposan megnézik, hogyan épül fel az oktatás, milyen értékekre irányul.
A küldetés úgy írható le, mint egy adott iskolára jellemző célok és kapcsolódó meggyőződések, attitűdök és tevékenységek összessége. Nemcsak az iskola küldetéséről beszélhetünk egyébként, hanem például az oktatási rendszer egészének, vagy akár az oktatási rendszer reformfolyamatának küldetéséről is. A küldetést „oktatási jövőképnek”, „alapértékeknek” vagy „oktatási jövőképnek” is nevezik.
Például L.N. Tolsztoj iskolája küldetésének tekintette a gyermek szabad fejlődésének elősegítését. MINT. Makarenko a fő értéket a csapatban látta, így pedagógiai koncepciója a „csapatban, a csapaton keresztül, a csapat speciális szervezetének segítségével történő nevelés” gondolatán alapult.
A küldetés létrehozásának okai külső és belső okokra oszthatók (Carstanje P. Az iskola küldetése: koncepció, funkciók, fejlesztés. / Menedzsment az oktatásban. St. Petersburg, 1996.) A külső okok között szerepel az arculat kialakításának igénye. egy oktatási intézmény a növekvő verseny körülményei között, például az iskolák számára ez lehet a tanulók vonzásának versenye. Egy alacsony szintű szervezeti kultúrával rendelkező, vagy nem erős vezető vezetővel rendelkező iskola helyzetében meg kell határozni
a problémák megoldásának keresési területének meghatározása; det többé-kevésbé teljes, ha meghatározzák
általános prioritás meghatározása az iskolai, önkormányzati oktatási megbízottak számára
növeli a kölcsönös megértés szintjét, és képes lesz felajánlani nekik a sajátjuk mellett
együttműködés a szervezetben.
Nagyon fontos, hogy a küldetést úgy fogalmazzák meg, hogy az iskolai adminisztrátorok és a tanárok alapul szolgálhassanak az oktatási stílusról szóló megbeszélések és döntések meghozatalakor. Képesnek kell lenniük meghatározni, hogy egy adott döntés vagy működési mód összhangban van-e az iskola küldetésével, amelyet ideális esetben közösen kell kidolgozni. Ekkor lehet majd kideríteni és értékelni, hogy az iskola küldetését mennyire sikerült megvalósítani.
A küldetés az iskola „hívókártyája”. Vonzónak és érthetőnek kell lennie mindenki számára, aki igénybe tudja venni az iskola oktatási szolgáltatásait. Ezért a küldetés meghatározásának kulcskérdése: „Kinek van szüksége mindezekre és miért?” Szervezete küldetésének optimális megfogalmazásához több „miért?” kérdésre is célszerű választ találni.
Miért van szükségük az alapítóknak erre az iskolára? A kérdésre adott válasz segít megérteni az alapítók elvárásait, és figyelembe venni az iskola fejlesztésének megválasztásakor; egyrészt megmenteni az arcot, másrészt tisztában lenni az oktatási rendszerben végbemenő változásokkal.
Miért szól ez az oktatási intézmény
társadalom (társadalom)? Azok, akik megtalálják a választ erre a kérdésre, sok komoly előnyben részesülnek. Mindenekelőtt az ügyfél pontos megértése, azok, akikre tevékenységeik irányulnak, valamint annak meghatározása, hogy mit és hogyan kínálnak fel a kérésére.
Próbáld meg legalább gondolatban összehasonlítani az érzéseidet, képzeld el, hogy a „Szarvak és Paták” iroda vagy az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank nevű szervezetben dolgozol. A különbséget nem nehéz észrevenni, és nem nehéz észrevenni, hogy ez utóbbi szervezet neve valójában küldetésének megfogalmazását tartalmazza. Valószínűleg nem véletlen, hogy évszázadokon át még a banditák és rablók is gyakran társadalmilag vonzó motívumokkal fedték be vállalkozásukat - „Robin Hood”, az igazságért harcoló vagy a szegények védelmezőjének mítosza.
Miért van szükségük erre az iskolára az ott dolgozóknak?
olvadnak? Az erre a kérdésre adott válasz kollektív keresése segít olyan légkör kialakításában, amelyben mindenben, ami az iskolában történik, részt vesznek az iskolában, bűnrészesek az ügyekben, a társadalmi összetartozás érzése, amely korunkban oly fontos, lehetővé teszi, hogy felfedezze, mi különbözteti meg a személyzetet. az iskoládból a többi közül.
Az ezekre a kérdésekre adott válaszok lehetővé teszik, hogy az iskola küldetését képletesen „zászlóként” mutassuk be, amelyre szükség van a külvilág (elsősorban az ügyfelek) felé történő bemutatáshoz, és egyben „zászlóként”, amely alatt az emberek összegyűlnek, hogy magukkal vigyék. hogy egységes csapatként éljen, amitől elvárható
magánszolgáltatások? Mit kész tenni az iskola alkalmazottaiért? Mit tesz az iskola az önkormányzati oktatási rendszerért és a tágabb társadalmi környezetért? Fontos megjegyezni, hogy az iskola küldetésének megválasztását feltétlenül meg kell egyezni az önkormányzati oktatási rendszer alanyaival, akik az adott terület teljes lakosságának érdekeit fejezik ki.
Így az iskola küldetése tükrözi fennállásának okát. Nem a haszonszerzéshez kapcsolódik, mindig szép, altruista, és a szolgáltatás témája van. A küldetés mindig egyéni, egyedi, rendkívüli, benne van a fő „kedv”, az „újdonság” arculata, a csapat egyedisége, az iskola célja a világ egészében,
És különösen az oktatás világában.
BAN BEN Ugyanakkor bármely oktatási intézmény küldetésében megkülönböztethetők az általános elemek (ami minden iskola céljában rejlik), a specifikus (ami jellemző egy oktatási intézmény adott típusára vagy módosítására, például egy tornateremre , líceum), egyedi (mi ennek a szervezetnek az egyedi küldetése és célja, és megkülönbözteti az összes többitől).
Ezt látni fogja, ha megnézi az alábbi példákat.
PÉLDA. Tér megnyitása a gyermekek és felnőttek potenciális képességeinek fejlesztésére és önmegvalósítására.
Lehetőséget adni minden tanulónak, hogy képességeinek megfelelően megtalálja és kifejezze magát.
Olyan tanuló nevelése, aki kész gondoskodni saját és a körülötte lévő emberek egészségéről, jártas az egészségmegőrző technológiákban.
Erkölcsi és pszichológiai kényelem megteremtése az oktatási folyamat résztvevői számára, felkészítve a tanulókat arra a választásra, amelyben az ember egész életében részt vesz; szervezeti és pedagógiai feltételek biztosítása a mikrokörzet tanulói általános és művészeti, esztétikai kultúrájának fejlesztéséhez.
Olyan iskola építése, amelyben a gyermekek fejlődésének feltétele az egészség megőrzése. Leleplező
És minden tanuló képességeinek fejlesztése, lelkileg gazdag, szabad, testileg egészséges, kreatívan gondolkodó, szakmaválasztásra koncentráló, a társadalom szellemi és gazdasági fejlődésében utólagosan részt vevő személyiség kialakítása.
Fizikailag fejlett, a valóság kreatív átalakítására és önfejlesztésére, az egészséges életmódra, a művelt és önálló személyiségre összpontosító, a lelki élet tapasztalatainak, erkölcsi magatartásának elsajátítására, az értékek elsajátítására törekvő személyiség jegyeinek kialakítása. a nemzeti kultúra.
- 1. STRATÉGIAI IRÁNYÍTÁS AZ OKTATÁSI RENDSZERBEN ________________________________________________________________________________________________________________ Szerző – a fizikai és matematikai tudományok doktora, professzor G.N. Konsztantyinov _________________________________________________________
- 2. „A stratégiai gondolkodás a stratégiai jövőkép, az intuíció és a kreativitás szintézise.” G. Mintzberg
- 3. Stratégiai gondolkodás Hipotézisek felépítése és megalapozása
- 4. Látni először Gondolkodni először Csinálni az első ötletet Művészet Vizuális Vízió Stratégia Tudomány Verbális Elemzés Vállalkozói Energia Kézművesség Intuitív improvizáció
- 5. Látott első vízió Először gondolkodni Gondolkodni először csinálni Stratégiai gondolkodás Formális stratégiai tervezési rendszerek Hatékony reagálás a lehetőségekre és kihívásokra Stratégia
- 6. „...Az élet tragédiája, hogy csak utólag lehet megérteni, de perspektívában kell élni.” S. Kierkegaard, dán filozófus
- 7. A fejlesztéshez szükséges hat tőkeforma Tudás Munka Természeti és termelési erőforrások Pénzügy Befektetési klíma Társadalmi tőke A befektetési gazdaság fejlesztéséhez szükséges összes tőke Innovatív gazdaság fejlesztéséhez szükséges összes tőke
- 8. A stratégiai menedzsment alapjai STRATÉGIAI MENEDZSMENT STRATÉGIAI TERVEZÉS HOSSZÚ TÁVÚ TERVEZÉS KÖLTSÉGVETÉS TERVEZÉS Stratégiai gondolkodás Jövőkép A jövő előrejelzése Költségvetés végrehajtása
- 9. A stratégia egy olyan viselkedési modell a jövőbeli események folyamatában, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat a lehető legjobban használja fel küldetésének teljesítése és fenntartható versenyelőny elérése érdekében.
- 10. A küldetés egy hosszú távú jövőkép megfogalmazása a szervezet létezésének értelméről, a szervezet céljának, lényegének és tevékenységi elveinek kifejezése. A KÜLDETÉS MEGFOGALMAZÁSÁNAK CÉLJAI: a szervezet céljának közös megértése; alapot biztosítanak a szervezeti erőforrások mozgósításához; szabványokat dolgoz ki a szervezeti erőforrások elosztására vonatkozóan; a szervezeti klíma uralkodó tónusának kialakítása; az együttműködésre vonzzák azokat, akik osztják és üdvözlik a szervezet fejlődési irányát; elősegíteni a célok meghatározott szervezeti struktúrákká alakítását, a feladatok és felelősségek szervezeten belüli megosztását; az általános irányt konkrét célokra lefordítani, költség-, idő- és egyéb paraméterekkel mérve, amelyek a szervezeti folyamatok értékelésére és ellenőrzésére használhatók.
- 11. A küldetés legfontosabb összetevői Termék-piac-technológia orientáció Milyen alapterméket vagy szolgáltatást kínál a cég? Milyen piacokra irányul? Kik a fő fogyasztók? Melyek a főbb gyártástechnológiák? Vállalati célok Mire összpontosít a vállalat (termelékenység, vezetés)? Hogyan viszonyul a vállalat a kockázatokhoz? Hogyan osztja el az erőforrásokat? Vállalati filozófia Milyen alapértékeket fejleszt a cég? Mi a cég magatartási kódexe? Milyen megközelítések léteznek a vezetésben és a döntéshozatalban? Milyen alkalmazotti magatartás üdvözlendő a vállalatnál? Hogyan lép kapcsolatba a vállalat az ügyfelekkel és a külső környezettel? Hogyan érti a vállalat társadalmi felelősségvállalását? Vállalatimázs Hogyan szeretne a vállalat kinézni az ügyfelek, a beszállítók, a befektetők és a társadalom egésze szemében?
- 12. Kulcsfontosságú stratégiai kérdések Hol vagyunk most? Múltbeli stratégiák, teljesítménytényezők értékelése. A verseny és a piacok elemzése. A kritikus sikertényezők azonosítása. A stratégiai erőforrások és képességek azonosítása. Hol akarunk lenni? Küldetés, jövőkép, célok. Stratégiai alternatívák és rangsoruk. A preferált irányok kiválasztása. A stratégiai előnyök meghatározása. Mi akadályoz meg minket? A kognitív disszonancia. Hatástalan csapatok és döntések. Ellenáll a változásnak. Szisztematikus változtatások. Rossz vezetés és összpontosítás hiánya. Mit tegyünk? A stratégia projekt megvalósítása. Munkaprogram stratégiai irányban. Szisztematikus tervezés. A stratégiai siker összekapcsolása jutalommal. Stratégia átalakítása struktúrává.
- 13. A stratégiai menedzsment öt feladata 1. A szervezet stratégiai jövőképének és küldetésének kialakítása 2. Célok meghatározása 3. A célok elérését szolgáló stratégia kidolgozása 4. A stratégia bevezetése és megvalósítása. 5. Munka értékelése, új trendek tanulmányozása és korrekciós intézkedések végrehajtása A.A. Thompson, A.J. Strickland
- 14. Vállalati küldetés Külső környezet elemzése, értékelése Alternatívák generálása és elemzése Belső ellenőrzés Hosszú távú célok Rövid távú célok Intézményesítés és változásmenedzsment Stratégia megfogalmazás Funkcionális stratégiák Teljesítményeredmények értékelése Lehetséges Lehetséges Kívánatos Stratégiai irányítási modell
- 15. X Y Q P A termék fogyasztói értéke Magas Alacsony Magas Alacsony Fogyasztói ár
- 16. A termék fogyasztói értéke Magas Alacsony Magas Alacsony Fogyasztói ár A C B
- 17. A termék fogyasztói értéke Magas Alacsony Magas Alacsony Fogyasztói ár/költség VX Q P Z X X1 Y1 Értékhatár
- 18. STRATÉGIAI KÉPESSÉGEK STRATÉGIAI TERMÉKEK TERMÉKEK/SZOLGÁLTATÁSOK Új típusú üzletek létrehozásának képessége, szenvedélyek, hatékonyság a készségek és képességek megfelelő kombinációja révén Vezetés a termék fejlesztésében, magasabb vásárlói érték létrehozása Verseny az értékgörbe zónájában, harc a piaci részesedésért
- 19. LEADER MANAGER ADMINISTRATOR Jövőkép és lehetőségek azonosítása Mások motiválása A szervezetet képviselő személy A szervezet jelentésének adása Tervezés Szervezet Toborzás Erőforrások biztosítása Monitorozás és ellenőrzés Tárgyalás és kommunikáció Rutinműveletek végzése A rendszer működőképességének biztosítása a gyűjtő, tároló, ill. információk elemzése
- 20. A SZERVEZET HATÁLYA Gazdasági hatások Szociodemográfiai hatások Intézményi hatások Politikai hatások Környezeti hatások Technológiai hatások Stratégiai elemzés
- 21. A HAZAI VERSENY INTENZITÁSA A fogyasztók piaci ereje A fogyasztók árszabási képessége Új versenytársak veszélye Az iparba való belépés és az onnan való kilépés akadályai A beszállítók piaci ereje A fogyasztók árszabási képessége Alapvetően új termékek megjelenésének veszélye
- 22. Cél Cél Normatív értékPénzügyi kilátások Cél Cél Normatív érték Külső kilátások (vevői nézőpontok) Cél Cél Normatív értékBelső nézőpontok Cél Cél Normatív értékTanulás és növekedés Küldetés és stratégia A mutatók összefüggései a stratégiai térképen: Meisel formátum Általános kiegyensúlyozott eredménykártya formátum
A fejezet anyagának elsajátítása eredményeként a tanulók:
tud
- innovatív projekttevékenységek elméleti és módszertani alapjai az oktatásban;
- az oktatási rendszerek fejlesztési folyamatainak és eredményeinek tervezési módszertana;
- az oktatási rendszerek fejlesztése irányításának tervezésének alapjai;
képesnek lenni
- válasszon értékszemantikai és fogalmi alapokat az oktatási rendszerfejlesztési folyamatok megvalósításához;
- elvégzi az oktatási szervezet állapotának diagnosztikáját, amely a fejlesztési program összeállításának alapja;
- előre jelezni az oktatási rendszer lehetséges jövőbeli állapotait;
- a sokszínűség és interakció elveinek ismerete alapján össze kell hangolni az oktatási folyamat tantárgyainak különböző oktatási igényeit és céljait;
- meghatározza az oktatási rendszer önfejlesztésének és önszerveződésének tényezőit, valamint az oktatási szervezet tevékenységének javítását célzó menedzsment tevékenységeket;
saját
- az oktatási szervezet külső és belső környezetének elemzéséhez szükséges készségek, a kulcstényezők kiemelése;
- az oktatási szervezet küldetésének, jövőképének és stratégiai céljainak megfogalmazására szolgáló technológiák;
- készségek egy oktatási szervezet innovatív fejlesztésére szolgáló programok és tervek kidolgozásához;
- módszerek alkalmazásának módjai a személyzeti ellenállás leküzdésére a stratégiai terv végrehajtása során.
A stratégiai menedzsment alapjai
Amikor egy oktatási szervezet stratégiai irányításával foglalkozunk, szükségesnek tűnik az olyan fogalmak figyelembe vétele, mint a „stratégia” és a „stratégiai menedzsment”, hogy elemezze a stratégiai menedzsment ötletek alkalmazásának lehetőségét az oktatási szervezet fejlesztésének irányítási folyamatában. szervezése, valamint az oktatás stratégiai menedzsment sajátosságainak azonosítása.
A stratégiai menedzsmentet mint külön irányt a menedzsmentben csak a 20. század közepén-második felében ismerték fel, és ezalatt a nagyon rövid idő alatt több mint 10 különböző tudományos iskola jelent meg és nyilatkozott a világban a stratégiai menedzsment területén. A stratégiai menedzsment gondolatának eredete azonban az ókorba nyúlik vissza. A „stratéga” szó az ókori Görögországból származik, a görög στρατηγία szóból – „a parancsnok művészete”, ahol a katonai vezetőt stratégának nevezték. Az egyházi nyelven Mihály arkangyalt, mint a mennyei hadsereg vezetőjét arkangyalnak nevezik - a fő katonai vezetőnek. Ennek megfelelően a katonai vezetés művészetét stratégiának nevezték, majd leírását maguk a parancsnokok vagy a katonai teoretikusok elméleti munkáiban, a zseniális kínai parancsnok, Sun Tzu 2 első stratégiai munkái pedig az V. századból származnak. IDŐSZÁMÍTÁSUNK ELŐTT. Így az eredeti felfogás szerint a stratégia a győzelem elérésének ego-fogalma.
A hadművészet elméletének fejlődésével a stratégia mellett (mint a katonai konfrontáció, a háború, a hadjárat általános sorsához kapcsolódó terület) elkezdték megkülönböztetni:
- - hadműveleti művészet (mint a nagy hadműveletek, csaták, csaták lebonyolításának művészete);
- - taktika (egy külön csata lebonyolításának művészete).
A katonai nyelvi arzenálból aztán a „stratégia” és a „taktika” szavak bevándoroltak a politika nyelvébe, ami teljesen természetes, hiszen a legmagasabb katonai művészet számos problémája, amelynek kulcsa a győzelem helyes útjainak meghatározása, hasonlóak bármely összetett és változó környezetben működő szervezet tevékenységének irányításának problémáihoz.
Ez a vonás hazánkra is jellemző volt, ahol az SZKP kormánypártként folyamatosan beszélt akciói stratégiájáról és taktikájáról. Ráadásul az orosz történelem szovjet korszakában stratégián általában hosszú távú és legfontosabb célokat és célkitűzéseket értek, a taktika pedig a stratégia valós körülmények közötti megvalósításához szükséges aktuális feladatok és cselekvések. Ennek a ténynek a megállapítása azért fontos, mert a stratégia felfogása a stratégiai tervezés és menedzsment eszméinek keretein belül jelentősen eltér a szovjet korszak politikai dokumentumaiban foglaltaktól.
Mutassuk meg a legfontosabb különbségeket.
Az elmúlt évek stratégiai megközelítéseiben a stratégia gondolata mindenekelőtt a jelentőséggel és a hosszú távú célkitűzésekkel, a deklarált alapelvek stabilitásával, megváltoztathatatlanságával és sérthetetlenségével társult. Piaci viszonyok és gazdasági verseny hiányában ebből az elképzelésből 20 évre tervezett hosszú távú tervek, programok születtek.
A stratégiai menedzsment modern koncepciója más helyzetben és más alapokon született meg. Szerzői erősen hangsúlyozzák
különbségek a stratégiai tervezés és menedzsment, valamint a hosszú távú irányítás és tervezés között. A helyzet az, hogy maga a stratégiai menedzsment gondolata a globális gazdasági verseny éles növekedéséhez és a második világháború utáni ügyfelekért folytatott küzdelemhez kapcsolódik, valamint a vezetők tudatában annak, hogy a viszonylag stabil és kiszámítható külső környezetből hirtelen áttérnek. szervezeteket olyan környezetbe, amely élesen és váratlanul, dinamikusan változik és nehezen megjósolható. Ilyen helyzetben a stratégiai menedzsment célja, hogy nagyon gyorsan és rugalmasan reagáljon a külső környezet helyzetére, biztosítva szervezete fennmaradását, boldogulását, és hosszú távon.
Tehát, ha az eredeti felfogás szerint A stratégia olyan dolog, amit hosszú ideig tartanak, akkor a modern értelmezésben A stratégiai vezetésnek és gondolkodásnak mindenekelőtt rugalmasnak és agilisnak kell lennie lépést tartani a környezeti változásokkal, bár nyilvánvaló, hogy a stratégia nem lehet pillanatnyi, és nem szabad naponta változnia. Ha a szovjet időkben szokás volt a stratégiáról csak a háború művészetével, valamint a legfelsőbb párt- és állami vezetés tevékenységével kapcsolatban beszélni, akkor a stratégiai menedzsment modern elképzelése közvetlenül kapcsolódik bármilyen többé-kevésbé autonóm társadalmi szervezethez. , és az Orosz Föderáció oktatási törvényének 1992-es elfogadása után (és különösen az "Orosz Föderáció oktatási törvényének" 2012-es megjelenése után) - minden oktatási szervezet tevékenységének alapját képezi. 7. pontja törvény 28. §-a „Az oktatási szervezet hatásköre, jogai, kötelességei és felelőssége” közvetlenül kimondja, hogy „az oktatási szervezet hatásköre a megállapított tevékenységi körben magában foglalja... az alapítóval egyetértésben az oktatási szervezet kidolgozását és jóváhagyását. oktatási szervezet fejlesztési programja...”
Így, ha korábban az oktatás sorsdöntő feladatait messze az oktatási szervezet határain túl oldották meg, és a felülről jövő ötletek végrehajtójának, lebonyolítójának tekintették, akkor most magát az oktatási szervezetet (természetesen a törvény keretein belül, figyelembe véve az országos oktatásfejlesztési programokat, a szabványokat és az ügyfelek valós igényeit ) élete alapvető kérdéseiben döntési jogot kapott, ami jelentősen megnövelte felelősségét, és ebből következően vezetőinek felelősségét is.
Ha a hagyományos menedzsment a szervezet belső erőforrásaira és képességeire összpontosított, akkor a modern stratégiai menedzsment elsősorban a fogyasztóra fókuszál, tisztában van a külső környezettel való kapcsolatával, és a nyitottság jeleit mutatja. rendszer. Azokban az oktatási szervezetekben, amelyek fejlesztés-orientált és ügyfélközpontú megközelítést alkalmaznak, ez nagyon konkrétan abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai tervezés mindig a külső környezet elemzésével és előrejelzésével kezdődik.
az Orosz Föderációban" (módosítva és kiegészítve, 2015. július 24-én lépett hatályba).
és a társadalmi rendet az oktatási szervezetnek címezi, és ennek alapján önmagában az ügyek belső elemzéséhez fordul.
Ha korábban a „stratégia” szót csak a legnagyobb és legfontosabb feladatokkal társították, a modern vezetési gyakorlatban sokkal tágabban értik, amikor a stratégiát általánosított tervnek, szinte minden probléma megoldásának elvi megközelítésének tekintik. Más szóval, lehet, hogy a feladat nem stratégiai, az oktatási szervezet jövője szempontjából fontos, de a megoldáshoz való vezetői hozzáállás mégis összefügghet a megoldásra vonatkozó ésszerű stratégia kiválasztásával.
Ezen felfogás alapján térjünk át a „stratégia” fogalmára.
A stratégiai menedzsment modern elmélete számos olyan szempontot vesz figyelembe, amelyek a „stratégia” fogalmába beletartoznak (7.1. ábra):
- - a célok elérését célzó cselekvések legáltalánosabb modellje;
- - a szervezet fő céljainak egysége és azok elérésének főbb módjai;
- - részletes átfogó átfogó terv a küldetés megvalósítására és a szervezet céljainak maximális hatékonysággal való megvalósítására;
a szervezet által tervezett cselekvések integratív integritása (proaktív stratégia) és a helyzeti változásokra adott adaptív válasza (reaktív stratégia);
a vezetés által az alapvető elvek és szabályok alapján hozott döntések összessége, azaz. egy bizonyos módon történő cselekvés kötelezettsége.
Ugyanakkor a stratégia bármely definíciójához négy, azt meghatározó elem különböztethető meg.
- 1. A külső környezethez való alkalmazkodás minden stratégia rendszeralkotó eleme, amely minden olyan tevékenységről rendelkezik, amely biztosítja a szervezet hatékony alkalmazkodását a változó környezeti feltételekhez, figyelembe véve erősségeit és gyengeségeit, valamint a felmerülő lehetőségeket és veszélyeket. a külső környezet által.
- 2. A belső koordináció a stratégia szerves része és a külső környezethez való alkalmazkodás vezető mechanizmusa, amely magában foglalja annak biztosítását, hogy a szervezet cselekvései és belső struktúrája optimálisan megfeleljen a külső feltételeknek.
- 3. Az erőforrás-allokáció az a folyamat, amelynek során korlátozott szervezeti erőforrásokat osztanak fel azokra a tevékenységi területekre, amelyek megvalósítása biztosítja a külső környezethez való alkalmazkodást.
- 4. A fenntartható versenyelőny megteremtése a stratégia lényege és fő célja. Ennek a stratégiai elemnek a lényege, hogy azonosítson egy egyedi lehetőséget a szervezet számára, hogy olyan terméket vagy szolgáltatást hozzon létre és hozzon piacra, amely fogyasztói értékében felülmúlja a versenytársak termékét vagy szolgáltatását.
Áttérve a „stratégiai menedzsment” kategóriára, megjegyezzük, hogy a modern menedzsmentelméletben számos megközelítés létezik e fogalom meghatározására. Ezek a definíciók nem mondanak ellent egymásnak, hanem a stratégiai menedzsment különböző aspektusaira összpontosítanak, amelyeket általában szemantikai vonalak kapcsolnak össze, amelyek tükrözik a stratégia négy meghatározó elemének sajátosságait, amelyeket fentebb tárgyaltunk:
- a szervezet számára jelentős külső környezet állapotának, trendjeinek, kihívásainak elemzése;
- a szervezet tevékenységében és a versenykörnyezetben való elhelyezkedésében bekövetkezett alapvető változásokkal kapcsolatos céljainak meghatározása és ezek elérésének módjai, amelyek célja a szervezet hosszú távú fennmaradása és jólétének megoldása;
- tevékenységi megközelítés, amely a stratégia végrehajtását szolgáló tevékenységekre összpontosít, a fogyasztói érdekekre összpontosítva;
- az emberi tényezőre való támaszkodás, mint fő tényezőre;
- rugalmasság, készség a különböző alternatívák összehasonlítása alapján az optimális választás meghozatalára.
Ezért tűnik a legteljesebbnek és leginkább tükrözőnek ezen irányzatok közül az O. S. Vikhansky által javasolt definíció, amely az egyik első hazai stratégiai menedzsment tankönyv: „A stratégiai menedzsment egy olyan szervezet vezetése, amely az emberi potenciálra támaszkodik. a szervezet a termelési tevékenységet a fogyasztói igényekhez igazítja, rugalmas szabályozást és időben történő változtatásokat hajt végre a szervezetben, amelyek megfelelnek a környezet kihívásainak, és lehetővé teszik olyan konkrét előnyök elérését, amelyek együttesen lehetővé teszik a szervezet fennmaradását és céljának elérését. hosszú távon."
Megjegyzendő, hogy a fenti definícióban a „hosszú távú” szó nem az egyszer már hosszú évekre kitűzött célok változatlan meglétét jelenti, hanem azt a lehetőséget, hogy a szervezet több éven keresztül is pozitív eredményeket érjen el.
A fenti definícióból világossá válik, hogy a vizsgált menedzsment típust miért nevezzük stratégiainak. Ez annak köszönhető, hogy az ilyen irányítás egy speciális vezetői döntésen alapul, amely a szervezet stratégiai céljainak elérésére összpontosít, és tartalmazza azokat a módszereket és főbb mechanizmusokat, amelyek ehhez vezetnek.
Ebből az következik, hogy a stratégia számos alternatív lehetőség közül választható egy előre meghatározott terv alapján, figyelembe véve a külső környezetben és magában a szervezetben folyamatosan bekövetkező valós változásokat.
A stratégiai menedzsment lényege világosan megmutatkozik a stratégiai és az operatív menedzsment összehasonlításakor. Genetikai hasonlóságokkal mindkettő a menedzsment tevékenységi területe, azonban lényeges különbségek vannak ezen gazdálkodási típusok között (7.1. táblázat).
7.1. táblázat
A stratégiai és az operatív menedzsment közötti különbségek
|
Stratégiai menedzsment |
Operatív irányítás |
|
Szervezetfejlesztési menedzsment. A hangsúly a versenyelőny megteremtésének lehetőségeinek megtalálásán van |
Működésének irányítása. A középpontban a szervezet belső környezete és az erőforrások felhasználási folyamatának optimalizálása áll |
|
A célkomponensben a potenciális fejlődésre, a hosszú távú perspektívára összpontosít |
A célkomponensben a jelenlegi állapotra fókuszál, rövid és középtávon |
|
Nem visszatérő problémákkal foglalkozik |
Az ismétlődő ismert problémákkal foglalkozik |
|
Valószínűségi jellegű, a szervezet és a külső környezet összehangolt változásán alapul |
Inkrementális jellegű, a célokat „az elért eredmények alapján” határozzák meg. |
|
Kulcskompetenciák: előrejelzés, innováció elsajátítása, változásmenedzsment |
Kulcskompetenciák: diagnosztika, koordináció és kontroll |
Így mindkét típusú irányítási tevékenység dialektikus egységben van, és minden szervezetben szükséges, és a szervezet sikeres irányítása magában foglalja a hatékony stratégiai és operatív irányítást egyaránt.
A stratégiai irányítási folyamat tartalmát tekintve megjegyezzük, hogy általánosságban a következő lépések összességeként mutatható be (7.2. ábra).
Rizs. 7.2.
Ezek a lépések sok, egymással összefüggő elemből álló tevékenységrendszerre bonthatók, amelyek mindegyike egy-egy folyamatot is képvisel. Ezek az elemek logikailag összekapcsolódnak, és együtt alkotnak egy stratégiai menedzsment algoritmust, amely a következő öt feladat végrehajtását tartalmazza (7.3. ábra):
- - stratégiai jövőkép kialakítása és a szervezet küldetésének meghatározása;
- - stratégiai célok meghatározása és az ezek eléréséhez szükséges feladatok pontosítása;
- - stratégiai terv kidolgozása;
- - a stratégia gyakorlati megvalósítása;
- - a stratégia megvalósításának eredményeinek értékelése, a stratégiai terv vagy a megvalósítás módjainak módosítása.
Adjuk meg ennek az algoritmusnak a rövid leírását.
A stratégiai jövőkép egy oktatási szervezet ideális képének, tevékenységeinek és eredményeinek elképzelése, amelyet a belátható jövőben egy bizonyos időpontig el kell érni. A jövőképre a következő követelmények vonatkoznak.
Cél karakter. Mindenekelőtt ismertetni kell az oktatási szervezet tevékenységének kívánt eredményeit és azok társadalmi következményeit, így az oktatási szervezet társadalomra gyakorolt hatását, az oktatási rendszerben elfoglalt helyzetének és minősítésének változásait.
A vízió realizmusa és vonzereje. A jövőképnek az ideális-indikatív jelleg megőrzése mellett reálisnak kell lennie, és az oktatási szervezet munkatársainak és vezetőjének proximális fejlődési zónájában kell lennie. A szervezet új arculata nem tartalmazhat utópisztikus vonásokat. Az oktatási intézmény új arculatának jó megfogalmazása a jó jövő előtt álló aktív munka felé orientálja a dolgozókat.
Egyértelmű megnyilvánulása egy oktatási szervezet legfontosabb különbségeinek és előnyeinek víziójának leírásában a status quo-hoz képest. A stratégiai tervezés számára egy nagyon nehéz és egyben nagyon fontos feladat - olyan jövőkép megalkotása, amely a megvalósíthatóság határain belül marad, de jelentős eltéréseket mutatna a korábbi állapothoz képest. Inspiráló imázs és különbségei nélkül aligha lehet előrevinni a csapatot a gyors csalódás veszélye nélkül. A vezetőnek további terhe van: ne csak reális, hanem inspiráló látásmódot is kialakítson, saját magát tanulja meg, és tanítson másokat arra, hogy állandóan „érzékeljék a különbséget”, hogy konkrét, elérhető és mérhető, progresszív változásokra irányuljanak az intézményben. és annak eredményei. Ha ebben a kérdésben nehézségek merülnek fel, és azokat nem sikerül időben leküzdeni, nagy a veszélye annak, hogy terméketlen stratégiát dolgozunk ki.
A jövőkép a források széles körére és a jövő oktatási szervezetekkel szembeni követelményeivel kapcsolatos különböző elképzelésekre támaszkodva. Jövőképre van szükség ahhoz, hogy a jelenlegi állapotot össze tudjuk hasonlítani vele, és megértsük, mi nem elég ma egy új, magasabb szintű fejlődéshez, mik a szervezet igényei, problémái. Ezért a kulcsszó legyen "kötelező". A stratégiai tervezésben megköveteltnek a társadalmi ügyfelek jelenlegi és legfőképpen jövőbeli igényeiről alkotott képre, valamint magának az oktatási szervezet értékeinek és valós képességeinek, valamint a hazai, ill. oktatási világtapasztalat. Ebben az esetben megbízhatóbbak vagyunk a senki által nem kívánt irányba történő utazás és a téves célok kitűzése ellen.
Tömörség. A jövőkép nem igényli az oktatási szervezet fejlesztésének összes várható eredményének teljes és részletes leírását. A vízió inkább közös keretük, közös kiindulópontja fejlődésüknek.
A szervezet küldetése a stratégiai jövőképre épül.
A küldetés a szervezet létezésének értelmét feltáró megfogalmazott nyilatkozat, amelyben megnyilvánul a szervezet és más szervezetek közötti különbség. A küldetésnyilatkozat általában a következőket tartalmazza:
a szervezet alapvető értékeinek nyilatkozata (miért tesszük ezt?);
- - a célközönség és az általa kínálni kívánt szolgáltatások leírása (mit és kinek fogunk tenni?);
- - a szervezet sajátosságai (kik vagyunk mi?);
- - a jövőbeni tevékenységek várható hatása (miért lesz jó, amit csinálunk?).
A megfogalmazott küldetés lehetővé teszi:
- - bemutatni az oktatási szervezetet a külső környezetben, befolyásolni arculatának kialakítását, meghatározva, hogy mire törekszik, kinek az érdekében cselekszik és mit szándékozik tenni ennek érdekében;
- - a csapat összefogása, csapatszellem kialakítása, a közös tevékenységek értelmének meghatározása és az oktatási szervezet szervezeti kultúrájának kialakításának alapjává válás.
A küldetés jellemzői a következők:
Részletezi a szervezet státuszát, meghatározza munkájának alapelveit és a szervezet legfontosabb jellemzőit;
a vezetési szándékok megnyilvánulása;
- - a küldetés függetlensége a szervezet jelenlegi állapotától, munkavégzési formáitól és módszereitől, a jövőre való összpontosítása, annak bemutatása, hogy milyen erőfeszítések irányulnak és milyen értékek lesznek prioritások;
- - válasz elérhetősége arra a kérdésre, hogy mi a szervezet fő célja;
a küldetés megfogalmazása a felső vezetés által, aki elsődleges felelősséget visel annak megvalósításáért a szervezeti célok kitűzésével és megvalósításával.
Lehetetlen magas eredményeket elérni a célmeghatározási folyamat hozzáértő végrehajtása nélkül. A célok gyakorlati síkra fordítják a küldetés kulcsfontosságú gondolatait, és ezzel ellentétben az egészre koncentrálóan kifejezik az oktatási szervezet egyedi jellemzőinek kívánt végső állapotát, amelyek tevékenységének meghatározott területeihez kapcsolódnak.
Az oktatási szervezet általános céljainak a stratégiai menedzsment keretein belül meg kell felelniük az úgynevezett SBMAKTEK elemzés követelményeinek, i.e. legyen: -val - komplex; b - specifikus: w - mérhető; a - megvalósítható; g - reális; én- időben lokalizált; e - értékelhető és g - fix.
Emellett a céloknak egymást támogatónak kell lenniük, pl. az egyik cél eléréséhez vezető cselekvéseknek és döntéseknek hozzá kell járulniuk más célok eléréséhez. Az utolsó követelmény az úgynevezett „célfa” felépítéséhez kapcsolódik, az alábbi posztulátumok szerint.
- 1. A rendszer céljai a saját önfejlesztési potenciál tükröződésének integrálása és a magasabb szintű rendszer követelményeire való reagálás alapján alakulnak ki.
- 2. Az „általános cél” nem összegző, azaz. nem a magáncélok és a kis célok összeadásának eredménye, hanem egy magasabb rendszer konstruálja meg, majd részcélokra bomlik.
- 3. Az „általános cél” vagy „legfelső szintű cél” általánosságban, összesített formában kerül megfogalmazásra. A megfogalmazása az
„aggregátumokból” - fogalmi alap szerint egyesített egyes kifejezések.
- 4. A „célfa” legmagasabb szintjein elhelyezkedő célokat nem közvetlenül, önmagukban érik el, hanem olyan részcélok elérésével, amelyekre lebontják őket. A cél elérésének eszközei a részcélokká válnak, és a „célok fája” következő alsó szintjének céljaivá válnak.
- 5. A különböző szintű, de alárendelten összefüggő célokat logikailag is össze kell kapcsolni, pl. az alsók a felsőkből származnak.
A stratégiai menedzsment harmadik szakasza a stratégiai tervezés. Ennek a szakasznak az eredménye egy stratégiai terv - egy dokumentum, amely tartalmazza a szervezet céljainak leírását, fejlesztési irányait, hosszú távú és rövid távú célkitűzéseit. Ennek a folyamatnak az a célja, hogy világosan és szisztematikusan leírja a szervezet által a hosszú távú fejlődése érdekében meghozott stratégiai döntéseket, amelyeket döntésekké, cselekvési programokká kell alakítani. A stratégiai tervezés általános sémája az ábrán látható. 7.4.
A stratégiai tervezési algoritmus a következőket tartalmazza:
- 1. A külső környezet elemzése - a külső környezet változásainak értékelési folyamata, amelyek tevékenységének különböző aspektusait érintik; azonosítja a felszabaduló lehetőségeket és veszélyeket. Más szavakkal, a külső környezet elemzése egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi a stratégia kidolgozói számára, hogy felmérjék a szervezeten kívüli tényezők állapotát és előre jelezzék a változás tendenciáit.
- 2. A belső környezet elemzése - hasonló folyamat, de már introspektív orientált, i.e. szervezeten belül, hogy azonosítsa erősségeit és gyengeségeit.
- 3. A belső erősségek és gyengeségek külső fenyegetésekkel és lehetőségekkel való összehasonlítása után a stratégiafejlesztők elkezdik kiválasztani a megfelelő stratégiai alternatívát. Ennek a szakasznak a célja egy konkrét és egyértelmű stratégiai alternatíva kiválasztása, amely maximalizálja a szervezet hosszú távú hatékonyságát.
Korábban már felhívtuk a figyelmet arra, hogy ez a választás legyen leginkább összhangban a külső és belső környezet feltételeivel, pl. azokat a korlátozásokat, amelyeket a szervezeti környezet helyzetelemzése, valamint a szervezet tevékenységének kiválasztott céljai alapján állapítanak meg, mivel a stratégiaválasztás hatékonysága nagymértékben függ az egyes stratégiai alternatívák helyes értékelésétől.
A stratégiai tervezés általában általános irányvonalak kialakításával zárul, amelyek követése biztosítja a szervezet fennmaradását, fejlődését.
A stratégiai menedzsment negyedik szakasza a stratégia megvalósítása, azaz. konkrét cselekvésekké, majd eredményekké alakítva. A kidolgozott stratégiát integrálni kell más szervezeti funkciókkal és akciókkal annak megvalósítása érdekében, taktikák, politikák, eljárások és szabályok révén.
Taktika, amely a stratégiához hasonlóan eredetileg katonai kifejezés, jelentése az erők manőverezése bizonyos célok elérése érdekében. Vezetői felfogásban a taktika egy döntés arról, hogyan kell elosztani az erőforrásokat valami elérése érdekében.
A taktika jellemzői a következők:
Stratégiafejlesztés kidolgozása;
termelés elsősorban a középvezetői szinten;
A stratégiánál rövidebb időszakra összpontosítson;
gyors és könnyen összefüggésbe hozható konkrét cselekvésekkel az eredmények megnyilvánulása.
A politika a stratégiai célok elérését elősegítő általános cselekvési és döntési útmutatóként, szervezeten belüli „törvénykódexként” értelmezhető, amely meghatározza a döntéshozatal és cselekvés általános kereteit.
Az eljárások programozott megoldások. Olyan cselekvések sorozatát írják le, amelyeket a szervezetben gyakran előforduló helyzetekben meg kell tenni.
A szabály, az eljárástól eltérően, egy meghatározott és korlátozott kérdésre készült. Egy szabály határozza meg, hogy mit kell tenni egy adott helyzetben.
A stratégia megvalósítása a stratégiai menedzsment legösszetettebb és legidőigényesebb része, hiszen megvalósításában az oktatási szervezet minden részlege és minden tagja részt vesz, ezért elsősorban a szervezetben lezajló folyamatok, tantárgyak tevékenységének irányítását foglalja magában. ezeken a folyamatokon belül.
A stratégiai menedzsment, mint minden menedzsment tevékenység, visszacsatolás nélkül lehetetlen. Ezért a teljesítményeredmények értékelése, a változások elemzése és a stratégia kiigazítása a stratégiai irányítási folyamat utolsó összetevője. A teljesítményeredmények értékelésének folyamatában, mint a stratégiai menedzsment feladatai között, három szakasz különböztethető meg:
- - teljesítmény- és hatékonysági mutatók rendszerének kidolgozása, amely alapján a stratégiát értékelik;
- - a kapott eredmények rögzítése és összehasonlítása a tervezettekkel;
- - korrekció végrehajtása a ténylegesen elért és a tervezett eredmények közötti eltérés esetén.
Így a korrekciós intézkedések lezárják a stratégiai menedzsment ciklusát, egy folyamatos irányítási folyamat végét és kezdetét is jelenti, amelyen belül rendkívül fontos az elfogadott stratégia tökéletesítésének folyamatos keresése, végrehajtásának nyomon követése, azonnali azonosítása és amikor szükség esetén megfelelő változtatásokat hajtson végre a stratégiában és a megvalósítás módjaiban.
A stratégiai menedzsment fentebb tárgyalt szempontjai teljes mértékben az oktatási stratégiai menedzsmentnek tulajdoníthatók. Így a stratégiai menedzsment gondolatainak elsajátítása minden oktatási szervezet vezetőjének szükséges. Ennek szükségességét nem egy másik divat magyarázza, hanem az a valós helyzet, amely a modern korban az orosz oktatási rendszeren belül és kívül kialakult, és objektíve stratégiai gondolkodást és stratégiai döntéshozatalt igényel. Ezek a környezet változékonysága, a garantált erőforrás-utánpótlás hiánya, az iparági verseny kialakulása, valamint az, hogy a vásárlók egyre jobban tudatában vannak az oktatás folyamatának és eredményeinek befolyásolására vonatkozó jogaiknak és lehetőségeiknek.
Egy oktatási szervezet stratégiai irányítási rendszerének felépítéséhez szükséges bizonyos, a korábbi irányítási rendszerekben kialakult sztereotípiák leküzdése. Így L. M. Moiseev számos ilyen sztereotípiát azonosít:
- - az a meggyőződés, hogy a stratégiák kidolgozása a kormányzat és a vezetés felső szintjének feladata, az oktatási szervezet feladata pedig a megvalósítás;
- - a hangulat nagyobb valószínűséggel kap kész receptajánlatokat egy oktatási szervezet napi irányításához, mintsem saját stratégiai terveket dolgozzon ki;
- - a stratégiai menedzsment keverése a benne rejlő rugalmassággal és mobilitással a hosszú távú menedzsmenttel, amelyben terv elfogadható
egyszer, és nem jár a célok és az eléréséhez szükséges eszközök állandó módosításával;
Egy oktatási szervezet stratégiai irányításának megértése, mint vezetőjének kizárólagos kompetenciája és kiváltsága; az az attitűd, hogy a vezető csak az oktatási szervezet stratégiai irányítását végzi, az operatív és taktikai irányítás pedig csak az alsóbb vezetési szinteken fordul elő.
Egyébként a stratégiai menedzsment elsajátításának sikere összefügg azzal, hogy az oktatási vezetők ténylegesen elsajátítják a szükséges ismereteket és készségeket, mivel a stratégiai menedzsment fejleszti a vezetők vezetői gondolkodásának szélességét, és szervezeteik fejlesztésének valódi alanyaivá alakítja őket.
következtetéseket
- 1. A stratégiai menedzsment gondolatának eredete az ókorba nyúlik vissza, ahol a stratégiát a katonai vezetés művészetének, a győzelem elérésének fogalmának fogták fel.
- 2. Az elmúlt évek stratégiai megközelítéseiben a stratégia gondolata elsősorban a jelentőséggel és a hosszú távú célkitűzésekkel, a deklarált alapelvek stabilitásával, megváltoztathatatlanságával és sérthetetlenségével társult.
- 3. A modern menedzsmentelméletben a stratégiai vezetést a következőknek tekintik: a kitűzött célok elérését célzó cselekvések legáltalánosabb modellje; részletes, átfogó, átfogó tervet a küldetés megvalósítására és a szervezet céljainak maximális hatékonysággal való elérésére; a vezetés által az alapvető elveken és szabályokon alapuló döntések összessége. Shifrin M. B. Stratégiai menedzsment. Szentpétervár: Péter, 2007.
- Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: tankönyv. M.: Moszkvai Állami Egyetemi Kiadó. 1995. 12. o.
- Shifrin L/. B. Stratégiai menedzsment. 24. o.
- Shifrin L/. B. Stratégiai menedzsment. 28. o.
A vezetési módszer olyan technikák és módszerek összessége, amelyek egy menedzselt objektumot befolyásolnak a szervezet által kitűzött célok elérése érdekében.
A „módszer” szó görög eredetű, ami a cél elérésének útját jelenti. A vezetői tevékenységek fő tartalma irányítási módszereken keresztül valósul meg.
Valójában a szervezet céljainak kitűzésére és elérésére használt vezetési tevékenységek végzésének módszerei vezetési módszerekként működnek. Egy adott vezetési probléma megoldása során a módszerek a gyakorlati irányítás céljait szolgálják, olyan szabályok, technikák és megközelítések rendszerét biztosítva a rendelkezésére, amelyek csökkentik a célok kitűzésére és megvalósítására fordított idő- és egyéb erőforrások ráfordítását.
Az általunk vizsgált irányítási módszerek általában a munkacsoportokra és különösen az egyéni dolgozókra vonatkoznak. Ezért ezeket a munkacsoportokra és az egyénekre gyakorolt vezetői befolyásolás módszereiként kell értelmezni. Ez a megközelítés a menedzsment általános koncepciójához kapcsolódik, mint a menedzselt objektumokra, azaz a vállalatokra, szervezetekre, egyesületekre és munkavállalói csoportokra gyakorolt célzott hatás.
Az irányítási módszerek sokfélesége és az osztályozásuk különböző megközelítései megnehezítik azt a feladatot, hogy kiválasszuk azokat, amelyek hatékonyabbak lesznek az adott irányítási problémák megoldásában. A gazdálkodási módszerek számának és változatosságának növekedése felé mutató tendencia megköveteli, hogy azok teljes halmazát osztályozásonként, meghatározott szempontok szerint rendezzék.
A vezetési módszerek jellemzésekor fel kell tárni azok fókuszát, tartalmát és szervezeti formáját.
A vezetési módszerek fókuszában az irányítási rendszer (objektum) áll (cég, részleg, részleg, vállalat stb.).
Szervezeti forma - hatás egy adott helyzetre. Ez lehet közvetlen (azonnali) vagy közvetett (feladat kitűzése és ösztönző feltételek megteremtése) hatás.
A vezetési gyakorlatban általában különböző módszereket és azok kombinációit alkalmazzák egyidejűleg. Megjegyzendő, hogy a közgazdasági szakirodalomban nincs egységes értelmezés a tartalom, a hatás tárgya és a gazdálkodási módszerek osztályozása tekintetében.
Egyes szerzők az irányítási módszereket tartalmuk, fókuszuk és szervezeti formájuk szerint osztályozzák, ami lényegében az irányított rendszerre gyakorolt adminisztratív, gazdasági és társadalmi hatást tükrözi. Mások a befolyásolás módszereivel és módszereivel jellemzik őket. Így vagy úgy, minden irányítási módszer szervesen kiegészíti egymást, és állandó dinamikus egyensúlyban van.A vezetési módszerek fókusza mindig ugyanaz - a különböző típusú munkatevékenységet végző embereken.
Fel kell tételezni, hogy egy adott irányítási módszerben a tartalom, az irány és a szervezeti forma bizonyos módon kombinálódik (kölcsönhatásba lép). Ebben a tekintetben a következő kezelési módszereket lehet megkülönböztetni:
- - adminisztratív;
- - gazdasági;
- - szociálpszichológiai.
Az adminisztratív módszerek hatalmon, fegyelemen és büntetéseken alapulnak, és a történelemben ostoros módszerekként ismertek. A közgazdasági módszerek a gazdasági törvényszerűségek helyes alkalmazásán alapulnak, és hatásmódszereik alapján sárgarépa-módszerként ismertek. A szociálpszichológiai módszerek a motiváció és az emberekre gyakorolt erkölcsi befolyásolás módszerein alapulnak, és meggyőzési módszerként ismertek.
Az adminisztratív módszerek olyan viselkedési motívumokra összpontosítanak, mint a munkafegyelem iránti észlelt igény, a kötelességtudat, az ember azon vágya, hogy egy bizonyos szervezetben dolgozzon, és a munkakultúra. Ezeket a módszereket a hatás közvetlen jellege különbözteti meg: minden szabályozási és közigazgatási aktust kötelező végrehajtani. Az adminisztratív módszereket az jellemzi, hogy megfelelnek egy bizonyos vezetési szinten hatályos jogi normáknak, valamint a felsőbb vezetői szervek aktusainak és rendelkezéseinek. A gazdasági és szociálpszichológiai módszerek menedzseri hatása közvetett. Lehetetlen ezeknek a módszereknek az automatikus hatásával számolni, és nehéz meghatározni a végső hatásra gyakorolt hatásuk erősségét.
Nézzük meg közelebbről az egyes módszereket külön-külön.
1. Az adminisztratív irányítási módszerek a parancs, a fegyelem és a felelősség egységének viszonyán alapulnak, és szervezeti és adminisztratív befolyásolás formájában valósulnak meg.
A szervezeti befolyásolás a termelési és irányítási folyamat megszervezésére irányul, és magában foglalja a szervezeti szabályozást, a szervezeti szabályozást és a szervezeti és módszertani utasításokat.
A szervezeti szabályozás határozza meg, hogy a menedzsment alkalmazottjának mit kell tennie, és képviseli a szervezeti egységekre vonatkozó szabályzat, amely meghatározza a szervezet részlegeinek, szolgálatainak és vezetőiknek a feladatait, funkcióit, jogait, kötelességeit és felelősségét. Az előírások alapján ennek az egységnek a létszámbeosztása kerül összeállításra és napi tevékenységének megszervezésére. A rendelkezések alkalmazása lehetővé teszi egy szervezeti egység tevékenységének eredményeinek értékelését, és döntéshozatalt az alkalmazottak erkölcsi és anyagi ösztönzésére vonatkozóan.
A szervezeti szabályozás számos szabványt ír elő, beleértve:
- - minőségi és műszaki szabványok (műszaki feltételek, szervezeti szabványok stb.);
- - technológiai (útvonal- és technológiai térképek stb.);
- - működés és javítás (például a tervezett megelőző karbantartás szabványai);
- - munkaügyi normák (osztályzatok, díjak, bónusztáblázatok);
- - pénzügyi és hitel (saját forgótőke összege, banki hitelek törlesztése);
- - a jövedelmezőség normái és a költségvetéssel való kapcsolat (a költségvetésből való levonások);
- - anyag-, ellátási és szállítási szabványok (anyagfelhasználásra vonatkozó szabványok, a be- és kirakodáskor tétlen kocsikra vonatkozó szabványok stb.);
- - szervezési és vezetési normák (belső szabályzatok, felvételi, elbocsátási, áthelyezési, üzleti utakra vonatkozó eljárások). Ezek a szabványok a szervezet tevékenységének minden aspektusát érintik. Különösen fontos az információk arányosítása, mivel annak áramlása és mennyisége folyamatosan növekszik. Egy szervezetben az automatizált vezérlőrendszer működési feltételei között a normák és szabványok tömbjei vannak szervezve a szervezet információs és számítástechnikai központjában lévő információhordozókon.
A szervezeti és módszertani oktatás a szervezetben érvényben lévő különféle utasítások, irányelvek formájában történik. A szervezési és módszertani utasításokban ajánlásokat fogalmaznak meg egyes korszerű vezetési eszközök használatára, és figyelembe veszik a vezetők értékes tapasztalatait.
A szervezési és módszertani utasítások közé tartozik:
- - a vezetők jogait és funkcionális felelősségét meghatározó munkaköri leírások;
- - az egymáshoz kapcsolódó, közös célú alkotáshalmazok megvalósítását leíró iránymutatások (ajánlások);
- - módszertani utasítások, amelyek meghatározzák az önálló műszaki-gazdasági probléma megoldásának rendjét, módszereit és munkaformáit;
- - munkautasítások, amelyek meghatározzák az irányítási folyamatot alkotó műveletek sorrendjét. Jelzik az operatív irányítási folyamatok végrehajtásának eljárását.
A szervezeti szabályozási, szabványosítási és szervezeti és módszertani utasítások normatívak. Ezeket a szervezet vezetője teszi közzé, a hatályos jogszabályokban meghatározott esetekben - az érintett állami szervezetekkel közösen vagy egyetértésben, és kötelező érvényűek a címzett osztályokra, szolgálatokra, tisztviselőkre és alkalmazottakra.
Az adminisztratív befolyás parancs, utasítás vagy utasítás formájában fejeződik ki, amelyek nem normatív jellegű jogi aktusok. Ezeket a hatályos jogszabályok és egyéb előírások betartásának, végrehajtásának és alkalmazásának biztosítására, valamint a vezetői döntések jogerőssé tételére adják ki. A megbízásokat a szervezet közvetlen vezetője adja ki. A parancsokat és utasításokat a szervezet termelőegységének, részlegének, szolgálatának vagy funkcionális egységének vezetője adja ki. A megbízás a vezető írásbeli vagy szóbeli követelménye egy bizonyos probléma megoldására vagy valamilyen feladat elvégzésére. A megbízás a beosztottak írásbeli vagy szóbeli kötelezettsége az adott feladattal, feladattal kapcsolatos bizonyos kérdések megoldására.
Az adminisztratív befolyás gyakrabban, mint a szervezeti befolyásolás, megköveteli a végrehajtás ellenőrzését és ellenőrzését, amelyet egyértelműen meg kell szervezni. Ennek érdekében egységes elszámolási, nyilvántartási, valamint a parancsok, utasítások, utasítások végrehajtásának ellenőrzési rendjét alakítja ki.
A gazdaságirányítási módszerek a gazdasági mechanizmus elemei, amelyek biztosítják a szervezet előrehaladását.
A személyzetirányítás legfontosabb közgazdasági módszere a műszaki-gazdasági tervezés, amely egyesíti és szintetizálja az összes gazdaságirányítási módszert. A tervezés segítségével meghatározzák a szervezet tevékenységének programját. Jóváhagyás után a terveket elküldik a közvetlen vezetőknek, hogy irányítsák a megvalósításukkal kapcsolatos munkát. Minden részleg hosszú távú és aktuális terveket kap bizonyos számú mutatóhoz.
Az anyagi ösztönző rendszerben nagy jelentősége van a munka mennyiségének és minőségének megfelelő hatékony bérszervezésnek. Piacgazdasági rendszerben, az árak, a nyereség és veszteség, a kereslet és a kínálat komplex kölcsönhatásának körülményei között megnő a gazdaságirányítási módszerek szerepe. Ezek válnak a legfontosabb feltételévé a szervezet holisztikus, hatékony és rugalmas gazdaságirányítási rendszerének kialakításának.
A tervszerű gazdaságirányítás minden olyan szervezet működésének fő törvénye, amelynek világosan kidolgozott céljai és megvalósítási stratégiája van. A piacgazdaságban a gazdasági módszerek megnyilvánulása más jellegű, mint az adminisztratív gazdaságban. Így a központosított tervezés helyett azt állítják, hogy a szervezet szabad árutermelő, aki a piacon más szervezetek egyenrangú partnereként lép fel a munkaerő társadalmi együttműködésében. A gazdaságfejlesztési terv a termék piaci kereslete, a szükséges erőforrások és az áruk és szolgáltatások előállítása közötti egyensúly biztosításának fő formája. Az állami megrendelés a kereslet és kínálat figyelembevételével átalakul a szervezet megrendelési portfóliójává, amelyben már nincs meghatározó szerepe az állami megrendelésnek. A kitűzött célok eléréséhez egyértelműen meg kell határozni a hatékonysági kritériumokat és a termelés végeredményét a gazdaságfejlesztési tervben meghatározott mutatószámok formájában.
A gazdasági számvitel olyan gazdaságirányítási módszer, amely a vállalkozás termelési költségeinek a gazdasági tevékenység eredményeivel (értékesítési volumen, árbevétel) összehasonlításán, a termelési költségeknek a kapott bevételből történő teljes megtérítésén, a termelés jövedelmezőségének biztosításán, az erőforrások gazdaságos felhasználásán alapul. és a munkások anyagi érdeke a munka eredményei iránt. Lehetővé teszi a vállalkozás érdekeinek ötvözését a részlegek és az egyes alkalmazottak érdekeivel. A gazdasági számvitel a függetlenségen alapul, amikor a vállalkozások (szervezetek) jogi személyek, és a piacon szabad termékek, munkák és szolgáltatások előállítójaként lépnek fel. A vállalkozás önellátását a költségvetési források és a veszteségfedezeti támogatások hiánya határozza meg, pl. költségeit teljes mértékben bevételből téríti meg, és tartós veszteség esetén csődöt jelent. Az önfinanszírozás a vállalkozás saját nyeresége rovására történő kiterjesztett újratermelésének és fejlesztésének fő elve.
A díjazás a munkatevékenység fő motívuma, és a munkaköltség pénzbeli mérőszáma. Kapcsolatot teremt a munka eredménye és folyamata között, és tükrözi a különböző képzettségű munkavállalók munkájának mennyiségét és összetettségét. Az alkalmazottak hivatalos fizetésének és a munkavállalók tarifáinak meghatározásával a vállalkozás vezetése meghatározza a munkavégzés standard költségét, figyelembe véve a szokásos időtartamra vonatkozó átlagos munkaerőköltségeket.
A kiegészítő bérek lehetővé teszik, hogy figyelembe vegyék a munka összetettségét és képzettségét, a szakmák kombinációját, a túlórát, a vállalkozás szociális garanciáit terhesség vagy a munkavállalók képzése esetén stb. termelés meghatározott időszakokban. A bónusz közvetlenül összekapcsolja az egyes részlegek és alkalmazottak munkaeredményeit a vállalkozás fő gazdasági kritériumával - a nyereséggel.
A vállalkozás vezetője a felsorolt javadalmazási összetevők felhasználásával a „bér” címszó alatt szabályozhatja a munkavállalók anyagi érdekeit a gazdaságosan lehetséges termelési költségekkel, alkalmazhat különféle - darab- vagy időalapú - javadalmazási rendszereket, kialakíthatja az anyagi és lelki szükségleteket. biztosítják életszínvonaluk növekedését.
A piaci árképzés az áru-pénz kapcsolatok szabályozója, valamint fontos gazdasági eszköz a bevételek és kiadások, az árak és a termelési költségek mérésében. A termék költsége a termelés társadalmilag szükséges munkaerőköltségét tükrözi, és az államban az év során előállított áruk bruttó értékének az áruk számához viszonyított aránya határozza meg.
A szociálpszichológiai menedzsment módszerek egy szociális menedzsment mechanizmus (csapatbeli kapcsolatrendszer, szociális szükségletek stb.) alkalmazásán alapulnak. E módszerek sajátossága az informális tényezők, az egyén, a csoport és a csapat érdekeinek jelentős felhasználása a személyzeti menedzsment folyamatában.
A szociálpszichológiai módszerek a szociológia és pszichológia törvényeinek felhasználásán alapuló vezetői hatások megvalósításának módjai a személyzetre. E módszerek befolyási tárgyai embercsoportok és egyének. A hatás mértéke és módszerei alapján ezek a módszerek két fő csoportra oszthatók:
- - szociológiai módszerek;
- - pszichológiai módszerek;
Az előbbiek az egész csapatot hivatottak befolyásolni (társadalmi tervezés, optimális pszichológiai légkör kialakítása, közvélemény tanulmányozása stb.), az utóbbiak pedig az egyes dolgozókra (pszichológiai kiválasztási módszerek, a személyzet tanulmányozása és értékelése stb.).
Ez a felosztás meglehetősen önkényes, mivel a modern társadalmi termelésben az ember mindig nem elszigetelten, hanem különböző pszichológiai jellemzőkkel rendelkező emberek csoportjában cselekszik. Az emberi erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás azonban, amely magasan fejlett egyénekből áll, szociológiai és pszichológiai módszerek ismeretét is megköveteli.
A menedzsment szociális és pszichológiai vonatkozásaira való elégtelen figyelem egészségtelen kapcsolatokat okoz a csapatban, ami csökkenti a munka termelékenységét. A gyakorlat azt mutatja, hogy a piaci típusú csoportokban aktívabb az egészséges erkölcsi és pszichológiai légkör kialakítása, a bajtársi kölcsönös segítségnyújtás és a kollektivizmus ápolása. Így a válaszadók 91%-a úgy gondolja, hogy a munkakollektívák tagjai között elkezdett kialakulni a kölcsönös igényesség és felelősség légköre, megváltozott (jobbra) a munkához való hozzáállás és a fizetés elosztása, a tömegesen megkérdezett munkavállalók 82%-a. szakmák érdeklődnek kollégáik sikerei iránt, és „szurkolnak” nekik.
Ahhoz tehát, hogy a csapatra gyakorolt hatás a leghatékonyabb legyen, nemcsak az egyes előadók erkölcsi és pszichológiai jellemzőinek, az egyes csoportok, csapatok szociálpszichológiai jellemzőinek ismerete szükséges, hanem az ellenőrzés gyakorlása is. E célok érdekében olyan szociálpszichológiai módszereket alkalmaznak, amelyek a munkacsoportokban létrejövő személyes kapcsolatok, kapcsolatok, valamint az azokban zajló társadalmi folyamatok sajátos befolyásolási módozatait jelentik. A munkára való erkölcsi ösztönzésen alapulnak, pszichológiai technikákkal befolyásolják az egyént annak érdekében, hogy az adminisztrációs feladatot tudatos kötelességgé, belső emberi szükségletté alakítsák. Ezt olyan technikákkal érik el, amelyek személyes jellegűek (személyes példa, tekintély stb.).
E módszerek alkalmazásának fő célja a pozitív szociálpszichológiai légkör kialakítása a csapatban, aminek köszönhetően az oktatási, szervezési és gazdasági problémák nagymértékben megoldódnak. Vagyis a csapat számára kitűzött célokat a munka hatékonyságának és minőségének egyik legfontosabb kritériuma - az emberi tényező - segítségével lehet elérni. Az a képesség, hogy ezt a körülményt figyelembe tudja venni, lehetővé teszi a vezető számára, hogy célirányosan befolyásolja a csapatot, kedvező munkakörülményeket teremtsen, és végső soron közös célokkal és célkitűzésekkel rendelkező csapatot alakítson ki.
A csapat befolyásolásának fő eszköze a meggyőzés. A meggyőzés során a vezetőnek a lehető legteljesebb mértékben figyelembe kell vennie az emberi viselkedés és az emberi kapcsolatok természetét a közös tevékenység során. A vezetőnek az egyén biológiai természetének és belső világának megértése segít kiválasztani a csapat egységének és aktivizálásának leghatékonyabb formáit. A szociálpszichológiai vezetés tárgya a munkakollektívában a dolgozók közötti kapcsolatok, a munkaeszközökhöz és a környezethez való viszonyulásuk.
A szociálpszichológiai befolyásolás technikáit és módszereit nagymértékben meghatározza a vezető felkészültsége, kompetenciája, szervezőkészsége és szociálpszichológiai ismeretei.
A szociálpszichológiai menedzsment módszerek megkövetelik, hogy a csapatot olyan emberek vezessék, akik kellően rugalmasak, és tudják, hogyan kell használni a menedzsment különböző aspektusait. A vezető sikere ebben az irányban attól függ, hogy mennyire helyesen alkalmazza a szociálpszichológiai befolyásolás különböző formáit, amelyek végső soron egészséges interperszonális kapcsolatokat alakítanak ki.
Hasonló cikkek
-
Köles kása sütőtökkel a sütőben
A köleses kása sütőtökkel az első étel, ami eszünkbe jut, ha valami finom tökös főzésre gondolunk. Ezt a kását többféleképpen főzheti: vízzel vagy tejjel, viszkózussá vagy omlóssá varázsolhatja, hozzáadhatja vagy nem...
-
Sült karfiol: gyors, ízletes és egészséges
A karfiol a káposzta egyik fajtája, vitaminokban és mikroelemekben gazdag zöldség. A fehér káposztához képest 2-szer több C, B1, B2, B6, PP vitamint tartalmaz. Mikroelemei közül vasat, foszfort,...
-
Hogyan kell főzni sült almát a sütőben: receptek gyerekeknek és felnőtteknek
A fáról frissen leszedett nagyon finom alma is unalmassá válhat. Ezután a sütőben sült alma jön segítségül - mindennapi diétás étel vagy elegáns ünnepi csemege, attól függően, hogy milyen alapanyagokból...
-
Piték hagymás tojással Hogyan készítsünk pitéket tojással és hagymával
Üdv mindenkinek!Ma pitékkel jövök hozzátok: Sült piték zöldhagymás tojással.A piték (sütve-sült) tészta receptje megegyezik a májas pitével, kézzel vagy kenyérsütőgépben is gyúrható (): 1 tojás és víz...
-
Az önképzés témája az idősebb csoportban: „A didaktikai játékok használata a matematikai képességek fejlesztésének módjaként
Városi óvodai nevelési intézmény, gyermekfejlesztő központ - 161. számú óvoda Önképzési terv a témában: Gladysheva Evgenia Igorevna Pedagógus, Tver, 2014 Egyéni önképzési terv On...
-
Gyermek megismertetése űrkonzultációval (csoportos) Önálló produktív tevékenység témában
MADO Bolshealekseevsky kombinált óvoda "KALINKA" Stupinsky önkormányzati kerület Konzultáció a szülőknek a következő témában: "Gyermekek az űrről." Felkészítő: Fomina N.V. 2016 „Az űr minden, ami van, ami valaha volt és...