Személyes fejlesztési terv. Személyes fejlesztési terv

Személyes fejlődés: több, mint motiváció és pozitív gondolkodás.
A személyes fejlődés akkor következik be, amikor végre úgy dönt, hogy jobbá teszi az életét. De az egész folyamat nem csak pozitív tapasztalatokból vagy formális szemináriumokból állhat. Még a negatív tapasztalatok is segíthetnek az embernek megtalálni a helyes irányt az életében.
A legtöbb személyes fejlesztési coach megpróbálja figyelmünket az önmotivációra és a pozitív gondolkodásra összpontosítani, mint a személyes fejlődés sikerét biztosító két legfontosabb összetevőre. Igen, bizonyos szempontból igazuk van, de az önfejlesztés holisztikus megközelítése messze túlmutat ezen a két tényezőn. Ezután megtudhatja, mire van még szüksége a személyes fejlődés útján.

Személyes fejlesztési terv.
Először is rendelkeznie kell egy rendszerrel, amellyel elérheti fejlesztési céljait. Nincs értelme arról beszélni, hogy mennyire szeretné elérni az önismeretet vagy fejleszteni a személyiségét. El kell fogadnia a rendszert, és élénk képet kell látnia. Mint tudod, a személyes fejlődés sokféle érdeklődési területet lefed, és könnyen eltévedhetsz, ha nincs terved. Papírra kell vetnie mindazt, amit tenni szándékozik az életével, és azt, hogy hol szeretne lenni a tervezett program elvégzése után.
Mindig ne feledje, hogy csak egy határozott cselekvési terv birtokában tudja eldönteni, hogy jobb emberré vált-e, vagy élete körülményei javultak-e. Ha helyesen csinálja, a terve keretként szolgál, amelyhez képest mérheti előrehaladását.

Döntő lépés.
Lehet, hogy van elég motivációd vagy pozitív gondolataid, de ha ma nem teszel semmit, akkor személyes fejlődésed sosem válik valósággá. Ne feledje, a személyes fejlődés nem megy egyik napról a másikra, az idő a lényeg. Tehát azonnal cselekedjen, különben elveszítheti az önfejlesztés lehetőségét. Vállalj kockázatokat. Az életnek egy kalandnak kell lennie, így ha nem lépsz ki a komfortzónádból, akkor a jelenlegi helyzetedben fogsz rohadni.

Légy nyitott a változásra.
A személyes fejlődés operatív szava a „változás”. Ha nem tudod kezelni a változást, nem tudod magad javítani. De vitatható, hogy a változás akkor is megtörténik, ha Ön nem fogadja szívesen. Szívesebben változtatna rajtad kívül álló tényezők? Nyilvánvaló, hogy jobb felkészülni a külső változásokra, vagy személyesen vezetni a változásokat az életedben. Így tudni fogja, milyen lépéseket kell tennie.

Ülj az óriások vállára.
Ha fel akarod gyorsítani személyes fejlődésedet, tanulnod kell azoktól az emberektől, akik előtted jártak a helyedben. Valójában nem kell újra feltalálni a kereket, csak tanulni kell mások tapasztalataiból, különösen azokéból, akik sikeresek voltak abban, hogy jobbá váljanak. Időt és fáradságot takaríthat meg, bármikor felvehet személyes fejlesztési edzőket vagy mentorokat. Olvashatsz könyvet vagy hallgathatsz hangoskönyveket az önfejlesztésről.

Legyél felelős a személyes fejlődésedért.
Az vagy, aminek megengeded magadnak. Más szóval, azok a dolgok, amelyek ma meghatároznak téged, azért történtek, mert megengedted, hogy megtörténjenek. Ha ezekben az években lusta vagy közömbös voltál, senkit sem hibáztathatsz, csak magadat azért, ahol most vagy. Még a környezeted sem tehető felelőssé azért, aki most vagy. A fejlődésed kulcsa nálad van, és csak te tudod használni. Tehát az önfejlesztés kezdeményezésének öntől kell származnia, és csak Ön a felelős az egyéni fejlesztési program teljes eredményéért.

Hogyan indítsunk el egy személyes fejlesztési programot?

A személyes program elindítása az aktuális élethelyzet tudatosításával érhető el. A kiindulási pont világos megértése elengedhetetlen egy sikeres személyes növekedési terv elkészítéséhez.
Bár a személyes fejlődés iránti lelkesedés magában foglalhatja a nagyobb növekedés iránti általános vágyat és az élet azon területeinek általános megértését, ahol személyes fejlődésre van szükség, a tudatosság növelésének és az élettervezés szorgalmas folyamatának magában kell foglalnia az önértékelést a mindennapi élet minden területén.

Önbecsülés az élettudatért.

Tehát, amint azt már megtudtuk, az élet minden területén meg kell teremtenünk az önbecsülés szintjét. A pszichológiai tesztek segíthetnek ebben.
Ezenkívül hasznos lesz listát készíteni a kijelölt szerepekről és felelősségekről az élet minden területén.
Korlátozza a listát tíz vagy tizenkét olyan elemre, amelyek a legfontosabbak, és a legtöbb időt és energiát fogyasztják.
Ne feledkezzünk meg az élet azon területeiről sem, amelyek most nem fontosak, de a jövőben kívánatosak.
Ezután minden területre elégedettségi értékelést kell adni. Használjon egytől tíz pontig terjedő értékelést. Ahol tíz pont azt jelenti, hogy teljesen elégedett, egy pont pedig azt, hogy teljesen elégedetlen.
Ha őszinte vagy önmagadhoz, amikor elvégzed ezeket a teszteket, akkor képes leszel kellően pontos és részletes életképet kialakítani ahhoz, hogy hatékonyan megtervezd az életed.

Az ideális életterv.

Az élettervnek tartalmaznia kell egy jövőképet - egy olyan életcélt, amelyet a tervek szerint megvalósítanak.
Az életcélodról alkotott elképzelésed mind a „tökéletes tíz” forgatókönyv kombinációja az élet mind a tíz területére vonatkozóan, amelyekkel a tudatosságot, az elégedettséget, a szerepet és a felelősséget értékelted.
Az életcél kitűzésekor fontos, hogy el tudja képzelni az eredményt. Ezért, amikor élete minden területére célt hoz létre, kellő részletességgel és pontossággal kell látnia magát, anélkül, hogy különösebb erőfeszítést tenne. A szakmai életcélja például tartalmazhat olyan kifejezéseket, mint: tisztelt, elismert, kielégítő, jól fizetett, tökéletes egyensúly a munka és az otthoni élet között.

Célok tervezése a személyes fejlődésben.

A kutatások azt mutatják, hogy a legjobb célok a kihívást jelentő, de elérhető célok. Azt találták, hogy a túl könnyű célok nem motiválnak, másrészt a túl nehéznek tűnő célok sem motiválnak, mert csökken a siker esélye. A legjobb célok azok, amelyek kihívást jelentenek, de elérhetőek, és egyben a legnagyobb elégedettséget is jelentik.
Ha a jelenlegi élettel való elégedettségi pontszáma alacsony, tízből háromtól négyig terjed, lehetséges, hogy az ideális életről alkotott elképzelése ezen a területen túlságosan távol áll a megvalósítástól. Ami lehetetlennek tűnhet, és demotivációhoz vezethet.
Ebben az esetben nem szabad önmaga fölé ugrani, hanem inkább olyan életcélokat kell kialakítania, amelyek tükrözik a szerény személyes növekedést és a növekedés elképzelhető és megvalósítható szintjét.

Személyes fejlesztési program kezdete.
A személyes növekedés tervezésének kezdete az élet tudatosításán keresztül, részletes önértékelésen keresztül történik. Ezután képes lesz olyan ötleteket megfogalmazni a tervéhez, amelyek általános életcéljaként szolgálnak majd.

Tűzz ki világos célokat

A személyes vezetésfejlesztési tervnek konkrétnak és reálisnak kell lennie. Mozgósítania kell minden képességét, és meg kell követelnie teljes elkötelezettségét. Számos gyakorlatból származó alapszabályt kínálunk, amelyek segítenek egy ilyen terv kidolgozásában.

Tűzz ki világos célokat. Az emberek néha kudarcot vallanak, mert kevés fogalmuk van arról, hogy milyen célokra törekednek. Próbáld meg gondolatban elképzelni az elérni kívánt végeredményt, és a lehető legrészletesebben írd le.

Állítson be reális határidőket magának. Ne feledje: az élete során kialakított szokásait nem lehet egy-két nap alatt megváltoztatni. Kitartó és szisztematikus munkára van szükség ahhoz, hogy megváltoztasd saját gondolkodási és viselkedési mintáidat. "Aki jár, az uralja az utat" - mondták az ősi bölcsek. Készülj fel a kemény munkára. Jelenlegi viselkedése sok éves tanulás eredménye, így az új viselkedési minta meglehetősen lassan váltja fel a régit. A változás folyamatos odafigyelést és reális határidőket igényel.

Határozza meg, milyen szempontok alapján ítéli meg sikerét

Határozza meg, milyen szempontok alapján ítéli meg sikerét. A köztes célok rendszerének kialakítása. Ily módon ellenőrizheti előrehaladását, és új lendületet adhat személyes tervének. A vezetői készségek fejlesztése folyamatosan történik. Amint egy célt elérünk, új erőfeszítési területeket kell meghatározni. A vezetői pozíciókba való folyamatos felemelkedés gyakran kemény munkával és állandó önfejlesztéssel jár.

Örülj a szerény előrelépésnek, különösen eleinte. Gyakran mondják, hogy kis makkból nagy tölgy nő . Egy impulzív embernek, aki abban reménykedik, hogy egy szempillantás alatt megváltoztathatja magát, ritkán sikerül. A siker táplálja a sikert. A szilárd, de szerény haladás megszilárdul, és az ember munkához való hozzáállásának jellemzőjévé válik.

a vezetői készségek kezdeti szakaszban történő fejlesztése szempontjából fontos kulcsfontosságú célok listája

A terv elkészítésének megkönnyítése érdekében javasoljuk az alábbi gyakorlat elvégzését.
Az alábbiakban felsoroljuk azokat a kulcsfontosságú célokat, amelyek fontosak a korai vezetésfejlesztéshez. Válasszon ki legalább három célt az alábbi listából, hogy beépítse önvezető vezetői fejlesztési programjába. Egészítse ki őket saját személyes céljaival, amelyek fontosak az Ön számára.

1. Az év során vegyen részt legalább két képzésen vagy önfejlesztő tréningen. Például hatékony üzleti kommunikáció, vezetés, nyilvános beszéd, személyes időgazdálkodási készségek, döntéshozatal stb.

2. Interjú - formálisan vagy informálisan - elismert és elismert vezetőkkel, hogy meghallgassák a vezetésről alkotott elképzeléseiket, és megértsék, hogyan jutottak el hozzájuk. Figyelem! Ezeknek a vezetőknek legfeljebb fele az Ön iparágában vagy szakmájában legyen!

3. Kérdezze meg barátait vagy kollégáit, mit értékelnek a legjobban és mit a legkevésbé a vezetői magatartásban. Rögzítse és elemezze válaszaikat.

4. Olvasson el legalább egy könyvet a vezetésről az év során, és ennek alapján dolgozzon ki legalább öt gyakorlati lépést.

5. Válaszoljon a következő kérdésekre:

a) Mik a karrierem céljai?
b) Milyen életcélt szolgálnak?
c) Milyen jelentőséget tulajdonítok e célok elérésének?
d) Mikor valósulnak meg? Mi a cselekvési programom?
d) Milyen stádiumban vagyok most? Hova megyek legközelebb?
f) Hogyan javíthatom a munka hatékonyságát?
g) Kik a legértékesebb tanácsadóim és kritikusaim?

6. Szerezzen pontos információkat arról, hogy a szervezet, amelyben dolgozik, hogyan méri fel lehetőségeit. Tudja meg, hogyan értékelik főnökei és kollégái vezetői képességeit. (Figyelmeztetés: Lehet, hogy egy kis bátorság kell ahhoz, hogy ezt felhozd a főnöködnek!)

7. Ha jelenlegi munkája nem biztosít vezetői fejlődési lehetőséget, vagy nem használja ki minden képességét, válasszon másik területet, amelyen tovább bővítheti vezetői múltját. A helyzet megváltoztatása serkenti és feszültté tesz.

8. „A tudás hatalom.” Válasszon egy hosszú távú képzési programot (legalább négy hét), amely elmélyíti és bővíti ismereteit egy adott területen - pénzügyi menedzsment, marketing, humán erőforrás stb. - és általában a vezetés. Készítsen tervet, amellyel meggyőzheti vállalatát arról, hogy az ezeken a kurzusokon való képzés a legjobb érdekeit szolgálja.

Milyen célokat választottál?

Meghatároztál időpontokat a haladás értékelésére?

személyes fejlesztési terv példa

Személyes Fejlesztési Program – Tudatosságépítés.
Tekintse meg a következő tizenkilenc hetes személyes fejlődési tervet, majd módosítsa személyes érdeklődési körének megfelelően.
A sikeres emberek bizonyított sikertényezője a személyes fejlődési terv megléte és az ahhoz való ragaszkodás. Az alábbi minta személyes fejlesztési terv segít abban, hogy struktúrát és sablont adjon a személyes fejlesztési terv elkészítéséhez. Ha tizenkilenc hétből hetente a személyes növekedés egy aspektusára összpontosít, az segít kihasználni a halmozott növekedés előnyeit.
A személyes fejlődés a tudatosság növelésével kezdődik.
Az önismeret a személyes fejlődés alapvető összetevője. Ennek a tervnek az első fele az öntudat építéséről szól. A második fele kiterjeszti a személyes növekedést a külvilágra.

Első hét – a személyes fejlesztési tervnek az élet őszinte és távolságtartó szemléletével kell kezdődnie. Az élet mely területei teljesítenek jól? Mely területek érdemelnek fejlesztést? A jelenlegi valóságod alapján alakíts ki egy jövőképet az életedről.

Második hét – Fedezze fel és tisztázza életcélját ezen a héten. Minden embernek vannak életcéljai, viselkedési mintái és tulajdonságai, és megtalálja az élet értelmét és célját. Gondolkodj el ezen egy hétig, és írd le az életcélod személyes megértését az „Életem célja” címszó alatt.

Harmadik hét – Ezen a héten a személyes fejlődés iránti lelkesedésnek a személyes erősségekre és szenvedélyekre kell összpontosítania. Mely tevékenységek mindig élvezetesek, könnyűek az Ön számára és hoznak kiváló eredményeket? Készítsen listát a „Személyes erősségek és szenvedélyek” címszó alatt.

Negyedik hét – tanulj meg meditálni. Vegyen részt egy tanfolyamon, olvasson könyvet, vagy tanuljon a meditációról online. Honlapunkon egyébként a meditációval kapcsolatos információkat talál.

A személyes fejlesztési terv második hónapja.
A személyes fejlődés első hónapja véget ért, ideje továbblépni a még nagyobb önismeret felé. Legyen nyitott az intuícióra és az új megértésre, és tartózkodjon a múlt megítélésétől.

Ötödik hét – Tanuld meg a jelen pillanatban való megélés művészetét. Az élet jelen pillanatok sorozata, megélt és elveszett.

Hat hét – Ezen a héten gyakorold a viselkedés és a személyiségjegyek önismeretét. Ezen a héten tartsa szemmel azokat a tulajdonságokat vagy jellemzőket, amelyek a napi tevékenységek során megmutatkoztak. Megfelelnek-e az Ön személyes elképzelésének az első hét fejlődéséről?

Hetedik hét – Fókuszban az alapvető hiedelmekre és értékekre. Kezdve az „én hiszek ebben” kifejezéssel, azonosítson minden mélyen megőrzött hiedelmet. Ismételje meg ezeket a lépéseket az „Ezek az alapvető értékeim” szöveggel.

Nyolcadik hét – Ezen a héten szembe kell néznie a félelmeivel, és le kell győznie korlátaikat. A személyes fejlődés gyakran azzal jár, hogy kilépsz a személyes komfortzónádból. Ismerd fel a félelmeket, amelyek korlátozzák növekedésedet, és határozd el, hogy bátran haladsz előre.

Folyamatos személyes fejlődés, harmadik hónap.
Ebben a hónapban bemutatunk néhány személyiségfejlesztő eszközt.

Kilencedik hét – ezt a hetet csak pozitív dolgoknak szentelje. Tartózkodjon a negativitás minden formájától, beleértve a negatív beszédet, a becsmérlő vicceket és pletykákat, a kritikát, a nyafogást és a panaszkodást. Ismerd el a negativitást, majd keresd a lehetőségeket a fejlődésre.

Tizedik hét – Tanuljon meg hatékonyan célokat kitűzni egy jövőkép és személyes fejlődési terv követésével. Kutassa fel a SMART folyamatot, és alkalmazza ezt a tervet.

Tizenegyedik hét – Légy hálás és hálás ezen a héten. Fejezz ki háládat és elismerésedet az életedért és minden áldásodért.

Tizenkettedik hét – Ezt a hetet szentelje az öngondoskodásnak. Döntse el, hogy napi szinten gondoskodik testi és lelki egészségéről. Tegyen néhány kötelezettséget és tűzzen ki célokat.

Személyes fejlesztési terv, elmozdulás a külvilág felé.
Ideje áthelyezni a hangsúlyt a belső munkáról a külső világra.

Tizenharmadik hét – A munkaidő-felhasználás önismeretének növelése, kezdve az idő- és tevékenységnaplóval. Röviden írjon le minden tevékenységet, és vezessen nyilvántartást, hogy időt szabadítson fel. Minden nap végén határozza meg, hogy mennyi időt töltött személyes fejlesztési tervének fenntartásával.

Tizennegyedik hét – Legyen nagylelkű hallgató. Figyelmesen figyeljen, hogy megértse a kimondott szavakat és a mögöttes érzelmeket. Tanulj meg hallgatni úgy, hogy gondolatban ismételgeti a beszélgetőpartner által elmondott szavakat.

A kapcsolatok javítása és így tovább.
Ez a hónap a személyes fejlődés olyan aspektusait mutatja be, amelyek kihívást jelenthetnek. Légy bátor, és lásd a folyamatos növekedést.

Tizenötödik hét – Fókuszálj kapcsolataid javítására. A legnagyobb elégedettség az életben a kapcsolatokból származik. Gondold végig az összes kapcsolatod erősségeit és gyengeségeit.

Tizenhatodik hét – Gyakorold a nagylelkűséget. Legyen nagylelkű adakozó. Nagylelkűnek lenni másokkal egy egyszerű módja annak, hogy boldogabbá válj.

Tizenhetedik hét – Állíts be személyes határokat. Nemcsak a személyes határok meghatározása fontos, hanem az is, hogy megtanuljunk beszélni róluk másoknak.

A tizennyolcadik hét a megbocsátás és a bocsánatkérés hete. Itt az ideje, hogy régóta esedékes bocsánatkérést kérj a mások számára sértő viselkedésért. Ez a megbocsátás hete is, bocsáss meg magadnak és másoknak.

Tizenkilencedik hét – Gondolj a személyes fejlődés elmúlt néhány hónapjára. Figyeld meg, hol fejlődtél jól, és hol volt lassú a növekedésed. Készítse el saját személyes fejlesztési tervét a következő négy hónapra a példaterv módosításával.

Hatékony személyes fejlesztési terv.
A személyes fejlődési terv a személyes fejlődés alapja, ami a sikeres emberek bizonyítottan sikertényezője: jövőkép, terv és a terv végrehajtása. Változtassa meg ennek a tervnek a példáját, hogy megfeleljen igényeinek a még nagyobb hatékonyság érdekében.

Tervezze meg az ideális jövőt

"Ideális jövő" bónusz

Vegyünk egy tollat és egy darab papírt. Képzeld el az ideális jövődet. A minőségi életnek számos jellemzője van.

Először is a bevétel. Írd meg, honnan lesz pénz. Gondoljon két kategóriára: passzív és aktív jövedelemre. A passzív pénzáramlások tőke, jogdíjak, nélküled működő vállalkozásból származó bevételek, befektetések. Az aktív jövedelem az Ön közvetlen részvételével jelenik meg. Ez az Ön saját üzleti tevékenysége, projekteken való munka, támogatások – ideális esetben olyasvalami, amit szeret csinálni.

Másodszor, érzelmek. Ők az élet sója, egy erős motor. Írd le, milyen érzelmeket élnél át ideális életedben. Ez elégedettség az önmegvalósításból, öröm egy új nap kezdetétől, harmónia a világgal, lendület a sportolásból, öröm a gyermekekkel való kommunikációból - mindenkinek megvannak a saját érzelmei. A lényeg az, hogy pozitívak legyenek, gazdagok, fényesek és élénkek legyenek.

Harmadszor, készségek és tudás. Koncentrálj a készségekre. A tudás önmagában keveset ad, de a készségek konkrét eredményeket hoznak. Ez inkább az üzleti készségekről szól.
Sorolja fel őket. Mindenkinek megvannak a saját készségei: képes befolyásolni az embereket, nyilvánosan beszélni, eladni, sikeres üzletet hoz létre, és így tovább.

Negyedszer, öröm. Az elégedettségnek három fajtája van: a fogyasztásból, az aktuális eseményekből, a cél eléréséből. Van egy negyedik típus – abból, ami másoknak örömet okoz. Írd le, mi okozna örömet az ideális életedben.

Ötödször, élőhely. Írja le, hol él: a fővárosban vagy egy vidéki városban, a tenger közelében, a hegyekben, az erdőben, a tó közelében. Lehet, hogy nyáron az egyik helyen laksz, télen pedig egy másik helyen. Írja le, mi van a házban, mit látsz az ablakból, milyen bútorok vannak a házban, hány szobája van, hogyan néz ki a hálószoba, a nappali és a konyha. Gondold át, milyen autód van, hova mész a hétvégén, hol töltöd a nyaralást. Írjon le mindent a legapróbb részletekig.

Hatodszor, kapcsolatok. Milyenek a szülőkkel, gyerekekkel, szeretett személlyel, barátokkal. Hogyan látod őket egy ideális életben?

Hetedik, egészségügyi és sporteredmények. Mindenki egészséges akar lenni és jól néz ki. Írj minderről. Milyen sportot űz, milyen gyakran, milyen eredményeket ért el ideális életében.

Nyolcadszor, az idő. mire költöd? Ha mindened megvan, de nincs időd, nincs semmi. Idő, pénz, mobilitás – a siker három összetevője. Az idő értékes erőforrás. Írd meg, hogyan telik az ideális napod, mivel töltöd az idődet.

Kilencedik, értékek. Mit hozol a világnak, mit hagysz magad mögött? Írd le.

Minden nap tekintse át ideális jövőjét. Ez lesz az energiaforrásod, amely segít előrelépni. Az emberek gyakran azt hiszik, hogy ha sok pénzt keresel, vagy éjjel-nappal dolgozol, minden megtörténik. Ez rossz. Mindent párhuzamosan kell csinálni.
Minden nap, amikor csinálsz valamit, fel kell tenned a kérdést: ez közelebb visz az ideális életemhez?

Az állandó fejlődés vágya a professzionalizmus jele, melynek birtokában a szakember mind saját, mind pedig a dolgozó szervezet hatékonyságát növeli. Nem titok, hogy a vezetők az esetek túlnyomó többségében olyan nagy potenciállal rendelkező munkatársakat szeretnének a csapatukban látni, akik készek saját kompetenciáikat a vállalat stratégiai céljait figyelembe véve fejleszteni. Nyilvánvalóan az ilyen személyzet motivációja az, hogy lehetőséget biztosítsanak az önfejlesztésre. De szinte lehetetlen hatékonyan lebonyolítani a szakember fejlesztésének folyamatát világosan összeállított terv nélkül. Emellett fontos szem előtt tartani, hogy például egy banki alkalmazott és egy értékesítési vezető fejlesztési megközelítése eltérő lesz, és itt nincs univerzális „recept”. Egy adott szakember fejlesztésének asszisztense az egyéni fejlesztési terv (IDP).

Egyéni fejlesztési tervezés- ez egy olyan megközelítés, amely feltételezi a munkavállaló független irányítását saját fejlesztési folyamata felett.

Azok a cégek, amelyek megértik alkalmazottaik fejlesztésének fontosságát, egyértelműen tisztában vannak az IPR kialakításának szükségességével, melynek fő céljai:
személyre szabott tanulási stratégiák kidolgozása;

tudásmenedzsment;
szellemi tőke képzése;
a vezetési hatékonyság növelése a szervezetben.

E problémák megoldása érdekében a vállalatok éves személyzeti felméréseket, fejlesztési központokat és egyéb értékelési tevékenységeket végeznek, amelyek célja az egyes alkalmazottak teljesítményének tanulmányozása: azonosítják erősségeit és gyengeségeit, fejlesztendő készségeit vagy további kompetenciák fejlesztésének szükségességét a továbblépéshez. problémák megoldása magasabb szinten.

Annak érdekében, hogy segítse a vezetőket és a HR-szakembereket a munkavállalói fejlesztési folyamat helyes felépítésében, a websitessia cég egy kényelmes és hasznos eszközt fejlesztett ki - Fejlesztő akciók gyűjteménye, amely érdekes és hozzáférhető formában gyakorlati ajánlásokat fogalmaz meg az egyéni fejlesztési terv elkészítéséhez. A gyűjtemény ajánlásait követve a munkavállaló elsajátíthatja a hatékony fejlesztési módszereket, módszereket, valamint meghatározhatja, mely szakmai készségeket kell fejleszteni vagy tovább elsajátítani, és azonnal megkezdheti a kiválasztott kompetenciák magas színvonalú fejlesztését.

Ahhoz, hogy a kidolgozott fejlesztési terv eredményes legyen, annak elkészítése előtt meg kell érteni, hogy a munkavállaló milyen teljesítményekkel, készségekkel, tudással rendelkezik már, és azt is meg kell határozni, hogy mi a fejlesztési igény. Fontos, hogy az erősségeket és a fejlesztési területeket is a munkakörnyezet összefüggésében lássuk.

Az egyéni fejlesztési tervezési módszer elsősorban azokban az esetekben lesz hasznos, ahol a kritériumok (kompetenciák) előre megfogalmazásra kerültek és azok formai értékelése megtörtént. Tekintettel arra, hogy egy munkavállaló egy éven belül egyszerre csak 1-3 kompetenciát tud fejleszteni, célszerű a legrelevánsabbakat kiválasztani.

Egyéni fejlődés: hol kezdjem?

Az egyéni fejlesztési folyamatban való részvétellel a munkavállaló felelősséget vállal saját kiemelt fejlesztési szükségleteinek feltárásáért, a tanulási célok, módszerek és technikák megválasztásáért, saját eredményeinek értékeléséért.

Bármely fejlődés folyamata, beleértve az egyéni fejlődést is, több szakaszra osztható:

Az első és legfontosabb lépés az egyéni fejlődés felé az megérteni ennek a fejlesztésnek a szükségességét. Itt egy HR-szakértő tud segíteni és tanácsot ad a jelöltnek, vagy átadja neki a szükséges értékelési adatokat az elvégzett tevékenységek eredményei alapján. De ismételjük, a fejlesztésről csak maga a jelölt dönt.
A második szakasz az lesz a fejlesztés hatókörének vagy irányának meghatározása, amelyben a vezető vagy a HR osztálya által a munkavállaló rendelkezésére bocsátott egy vagy több forrásból származó adatok hasznosak lesznek. Ebbe beletartozik: az éves értékelés eredményei, a fejlesztőközpont áthaladása, a kollégák visszajelzései stb.
A kapott információk rendszerezésére rendelkezésre áll az SHL - UCF (Universal Competency Framework) Univerzális Kompetencia Modell (Universal Competency Framework), ahol arra kérik a munkavállalót, hogy elemezze 8 tényező megnyilvánulásának mértékét, mint pl.: vezetés és döntéshozatal, támogatás és együttműködés, interakciós és prezentációs készségek, elemzés és értelmezés stb.
Harmadik szakasz - a tanulási folyamat jellemzőinek elemzése, tanulási stílusa sajátosságainak és a munkateljesítményt befolyásoló okoknak a tudatosítása. Ebben a szakaszban a jelölt meghatározza tanulói profilját és preferált tanítási módszereit.
Negyedik szakasz - azonnali egyéni fejlesztési terv készítése, amelyekhez meg kell határozni az egyes fejlesztési területekre (SMART technológia alapján) az eredményt, ki kell választani a szükséges fejlesztési akciókat, meg kell jelölni azok végrehajtásának határidejét és azokat a kollégákat, akik ebben a folyamatban részt vesznek.

Ahhoz, hogy a tervezett fejlesztési terv a kitűzött céloknak megfelelően megvalósuljon, szükséges a célok eredményeknek való megfelelésének rendszeres általános ellenőrzése. Az ellenőrzést a munkavállalóval közösen 3-4 havonta, illetve a fejlesztő tevékenység ütemtervétől függően kell elvégezni. Itt nem annyira bizonyos eredmények elérésére kell összpontosítani, hanem magukra a fejlesztési akciók végrehajtására.

Gyakorlati tanácsok az egyéni fejlesztési terv elkészítéséhez, beleértve a kitöltési példát is, itt találhatók Fejlesztő akciók gyűjteménye cég honlapja ssia.

Erről az eszközről és a vele való munkavégzés funkcióiról részletesebb tájékoztatást kaphat fiókkezelőjétől vagy a vállalat webhelyének irodáiban.

Az egyéni munkavállalói fejlesztési terv olyan tevékenységi program, amelynek célja a munkavállaló hatékonyságának és szakmai fejlődésének növelése a vállalatnál.

A személyes „menetrend” kialakítása stratégiailag fontos pont. A szakembernek világos elképzelése van arról, hogyan építse fel karrierjét, ami nyilvánvaló ösztönző. Egy szervezet számára ez a lojális és méltó személyzet csoportjának kialakítása. A Rabota.ru portál úgy döntött, hogy megtudja, hogyan készítenek a vállalatok személyes karrierterveket.

Minden alkalmazott számára személyesen állítanak össze egy karrier-útmutatót. Egyedi terv határozza meg a kiemelt területeket, stratégiákat és ajánlásokat a szakember fejlesztésére. A műveletek pontos listáját tartalmazza. Például egy alkalmazottnak javasolható, hogy vegyen részt bizonyos képzéseken és szemináriumokon készségeinek fejlesztése, szakirodalom tanulmányozása, idegen nyelvek tanulása, speciális készségek fejlesztése - például üzleti tárgyalások lebonyolításához. Ezenkívül a karrierterv tartalmazhat speciális feladatok elvégzését és bármilyen projekt kidolgozását stb.

Az egyéni karrier „térkép” nemcsak képet ad a szakembernek a vállalati munkavégzés jövőbeli kilátásairól, hanem kiváló ösztönzést is jelent a munkafeladatok magas színvonalú ellátásához és a szakmai előmenetelhez.

Munkaerő-piaci szakértők meséltek a Rabota.ru portálnak az egyéni fejlesztési terv elkészítésében szerzett tapasztalataikról, annak kialakításának módszertanáról, mit tartalmazhat egy személyes „útmutató”, és ami a legfontosabb, mit kaphat a munkavállaló céljainak elérése után?

1. eset. "LANIT"

Ekaterina Chebysheva, a Vezetési Tanácsadó Osztály igazgatóhelyettese,
Irányítási rendszerek és tanácsadó osztály, LANIT cég:

„Az egyéni fejlesztési terv a főbb feladatokat, tevékenységeket tükröző dokumentum
a munkavállaló meghatározott ideig tartó szakmai és személyes fejlődésével kapcsolatos.

A fejlesztési tervet jellemzően egy vezető, egy HR-szakember vagy maga a munkavállaló készíti el meghatározott célok elérése érdekében. Például:

— felkészítés új pozícióban való munkára;
— új kötelezettségek teljesítése;
— a jelenlegi pozícióban teljesített teljesítmény javításához szükséges készségek fejlesztése;
— a munkavállalók felcserélhetőségének, a tudás és készségek egyetemességének biztosítása;
— személyi tartalék készítés stb.

A fejlesztési terv irányadó dokumentumként alakítható ki, ha például tudás vagy tapasztalat hiánya miatt a munkavállaló teljesítménye alacsony. Ebben az esetben a képzési és fejlesztési tervet a vezető vagy a HR-szakember készíti el, és a munkavállaló köteles azokat a meghatározott időkereten belül teljesíteni. A terv elkészíthető a munkavállaló és a közvetlen vezető által egyeztetett dokumentumként is, amely nemcsak a munkáltató szakmai fejlődéssel kapcsolatos követelményeit és elvárásait veszi figyelembe, hanem a munkavállaló szakmai fejlődéssel kapcsolatos véleményét és kívánságait is.

Ebben az esetben a fejlesztési terv készítése általában része a munkavállaló teljesítményének és képzettségének rendszeres értékelésének. Egy megbeszélés-visszajelzés alkalmával a meghatározott időszak eredményeinek összesítése során a vezető és a munkatárs megbeszélik a munkavégzés eredményeit, és közösen azonosítják a szakember erősségeit, fejlesztést igénylő területeit, fejlesztési területeit, valamint a munkavállaló karrierlehetőségei a vállalatnál.

Az egyéni fejlesztési terv rendszerint tartalmazza a fejlesztő tevékenységek listáját. A cég tevékenységi körétől függően ez a lista nagyon sokrétű lehet, és többek között a következőket tartalmazhatja:

— képzés (cégen belül és külsőleg egyaránt);
- önképzés;
— olyan projektekben való részvétel, ahol az alkalmazott értékes tapasztalatokat szerezhet;
— munkaköri rotáció;
— mentorálás;
— mentorálás és coaching;
— szakmai gyakorlatok;
— további feladatok, szerepkörök, megbízások ellátása;
– bizonyítvány megszerzése.

A fejlesztési tervek általában nem tartalmaznak konkrét KPI-k vagy célok elérésével kapcsolatos feladatokat. Ezek szerepelnek a teljesítménytervekben. De vannak olyan helyzetek, amikor az alkalmazottak fejlesztési céljai részét képezik a teljesítménycéloknak.

A LANIT-nál a fejlesztési terveket a munkavállalói (vállalati és műszaki) kompetenciamérés és a teljesítményértékelés eredményeinek figyelembevételével alakítják ki. A kezdőknek hat hónapra, a tapasztaltabbaknak egy évre készülnek a fejlesztési tervek. A vezető és a munkavállaló közösen döntik el, hogy a munkavállalónak milyen tudásra és készségekre van szüksége ahhoz, hogy a következő karrierszintre lépjen (az egyes szintekre vonatkozó követelmények formalizáltak). A menedzser elmagyarázza azt is, hogy mely területeken mely szakemberekre van szüksége a cégnek a további fejlődéshez. Szóba kerül az alkalmazott teljesítménye és erősségei, tehetségének legjobb kibontakoztatása, valamint, hogy mely területeken tudja teljes mértékben kiaknázni a benne rejlő lehetőségeket. Megfelelően megszervezve az ilyen találkozók motiválhatják az alkalmazottakat készségeik és munkahatékonyságuk fejlesztésére, és óriási előnyökkel járhatnak.

A beosztottnak és a vezetőnek lehetősége van teljes és rendszeres visszajelzést adni, meghatározni a munkavállaló szakmai és karrierlehetőségeit a vállalatnál. Az eredmény a fejlesztési tervben a célok eléréséhez szükséges konkrét intézkedések felsorolása formájában jelenik meg. A fejlesztési tervek fenntartásához a LANIT speciális szoftvermegoldást, az ETWeb Enterprise-t használ. Ez a rendszer szervezi a képzési és minősítési kérelmek elszámolását, jóváhagyását, valamint az egyes szakemberek fejlesztésének költségeit is. A teljes előzmény és az alkalmazottak fejlődésének szakaszaira vonatkozó adatok mentésre kerülnek.

A fejlesztési tervek nem kapcsolódnak közvetlenül a munkavállalók anyagi ösztönzéséhez. A szakmai és karrier növekedésben érdekelt szakembereknek lehetőségük van a szükséges forrásokhoz és segítséghez hozzájutni. Azokban az esetekben, amikor a vállalat számára fontos a munkavállaló képzettségének javítása és bizonyos bizonyítványok megszerzése, a fejlesztési tervekből származó feladatok beépíthetők a teljesítménytervbe, és ezek végrehajtásáért a munkavállaló prémiumot kap.

A vezető a végső értékelés során mindig odafigyel a fejlesztési tervben szereplő feladatok elvégzésére, illetve arra, hogy a munkavállaló hogyan vélekedik saját képzettségének javításáról. Ezek az információk befolyásolhatják a fizetésemelés mértékét, a következő karrierszintre való átlépésről vagy a személyi tartalékba való felvételről szóló döntést.”

2. eset. Euroset

Pavels Romasins, a Személyzetfejlesztési és Képzési Osztály igazgatója,
Az Euroset Corporation vállalati kultúrája:

"Két fontos gondolat:

1. Félsz attól, hogy ha tanítod őket, elhagynak téged? Félj, hogy nem képezed ki őket, és maradnak!

A (sic!) dolgozói fejlesztése minden szempontból előnyös. Az igazán erős üzleti csapatok pedig képesek erre! Mi, az Eurosetnél büszkék vagyunk azok piaci értékére, akik legalább egy éve dolgoznak nálunk, és milyen gyorsan találnak munkát.

2. Arra is büszkék vagyunk, hogy menedzsereink „saját akaratukból” ritkán hagynak el minket, mert az Euroset egy igazi Erőegyetem (UM).

Ha valakivel nem működünk jól, sok sikert neki az új helyén. Ha valaki nem tudta kezelni, és kimerítettük az időkeretet, hogy „beépüljön” a rendszerünkbe, hogy erőteljes eredményeket érjen el, legyen sikeres egy másik cégnél.

Az egyéni fejlesztési terv mindig és közvetlenül kapcsolódik a személyi tartalék fogalmához. Lényegében egy fejlesztési tervről van szó, amelyet az alkalmazottak teljesítenek egy magasabb szintű (általában vezetői) pozíció elérése érdekében.

A nyugati cégeknél nagyon ritkán alkalmaznak egyedi fejlesztési tervet a horizontális rotációhoz (ún. mobil tartalék), ami a fejlett fiókhálózattal rendelkező kiskereskedelmi cégeknél fontos. De! Számunkra ez valószínűleg több okból sem releváns. Az Orosz Föderációban ezt a gyakorlatot nem tartják be, elsősorban azért, mert a munkaadók a „tapasztalattal ebben a profilban” elv alapján keresnek alkalmazottakat. Ráadásul az orosz munkaerőpiac ma még mindig munkaadói piac, amely ahelyett, hogy átképezné a sajátját, ami egy nagyságrenddel drágább, inkább külső munkavállalót alkalmazhat, aki kész dolgozni. A vállalaton belüli átképzés ugyanezen okok miatt vált egzotikussá.

Egyéni fejlesztési terv helye a személyi tartalék képzési rendszerben: tartalékos felmérése - fejlesztési zónák meghatározása (hiányelemzés) - IPR előkészítése - IPR megvalósítása - IPR megvalósulásának mértékének felmérése - vezetői kinevezési javaslatok pozíció.

Az egyéni fejlesztési terv a munkavállaló szakmai és vezetői fejlesztését célzó tevékenységek listája. Rendezvény típusok:

— oktatási (új ismeretek megszerzését célzó);
— fejlesztő (a szakmai területen való fejlődést célozza);
— megerősítés (készségeket erősítő események).

A terv egyedi, hiszen az egyéni szakadékok azonosításán alapul a munkavállaló jelenlegi és a magasabb beosztásban megkövetelt szakmai kompetenciái között.

Az IPR összeállítása különféle értékelési eljárások, köztük a vezető és a munkavállaló közötti beszélgetés alapján történik. Ebben az esetben minden a tevékenység sajátosságaitól és a szakember által elfoglalt pozíciótól függ.

Attól függően, hogy milyen képzési, fejlesztési célokat tűzünk ki, megfelelő értékelési módszereket alkalmazunk.

A klasszikus IPR három elemet tartalmaz – ismereteket, készségeket és képességeket, amelyeket a tartalékos katonának kell fejlesztenie.

Az IPR megvalósítása során a legszélesebb körű eszközöket alkalmazzák. Ez függ a tartalékos értékelésének eredményétől és attól, hogy milyen pozícióra készítjük fel.

Az IPR leggyakrabban belső és külső tréningeken és továbbképzéseken való részvételt foglal magában (a teljes lehetséges tartomány - a bonyolultabb területen végzett gyakorlattól az MBA megszerzéséig), valamint különféle, általában vezetői jellegű projektfeladatokat.

A szakmai gyakorlat elemei és az erre a munkavállalóra delegált feladatok összetettségi szintje külön kerül meghatározásra. Általában a szokásosnál egy nagyságrenddel összetettebbek.

Jelenleg az Euroset Corporation egyértelműen meghatározott számú tartalékos folyamatos képzésének irányát tűzte ki az üzletigazgatói és regionális igazgatói (az üzletek „klaszterét” irányító operatív vezetők) beosztására. Több száz emberről van szó Oroszországban, Ukrajnában és Fehéroroszországban.

Ez a feladat a legambiciózusabb, mert nagyszámú munkavállaló felmérését, képzését és fejlesztését foglalja magában.

A tartalékosok egyéni fejlesztési tervében szerepelni fog a kötelező vezetői tanfolyamok és képzések, az áruház működésében a gazdasági változók elemzésével kapcsolatos projektmunka, valamint a közvetlen felettes által delegált vezetői feladatok végrehajtásának terve.

Egy tartalékos kiképzése magasabb beosztásra körülbelül egy évig tart, esetenként kevesebb is, attól függően, hogy milyen beosztásra készítjük fel. Igazgatót hat hónapig, regionális igazgatót egy évig képezünk. Sok múlik azonban minden egyes emberen. Van, akinek három hónap is elegendő az előléptetéshez, míg másoknak nehéz a megadott hat hónap vagy év teljesítése (ami nem feltétlenül „ellenjavallat” a kinevezésnek).

A sikeresen teljesített IPR eredménye egy magasabb pozícióra történő kinevezés. Ha a tartalékos nem tud megbirkózni az egyéni fejlesztési terv végrehajtásával, akkor kizárható a személyi tartalékból, vagy továbbtanulhat.

Mi a kockázata annak, hogy az idősebb alkalmazottak felmondanak? Fennáll a veszély, ha a tartalékosok létszámát rosszul tervezik meg. Ha a következő 1-2 hónapban nem írják fel őket.”

3. eset: „BAT Russia”

Anton Gevorkyan, a BAT Russia képzési és személyzeti fejlesztési vezetője:

A British American Tobacco Russia-nál minden alkalmazott számára egyéni fejlesztési tervet készít közvetlen felettese.

Az IPR-t általában 1 évre tervezték, de bizonyos esetekben, például a nagy potenciállal rendelkező munkavállalók karrierjének tervezésekor, hosszabb távú tervezést alkalmaznak - 3-5 évre. Cégünkben minden dolgozó számára kötelező az egyéni fejlesztési terv elkészítése.

A terv azzal a céllal készült, hogy a jelenlegi pozícióban való hatékony munkavégzéshez szükséges összes készséget és képességet azonosítsa, ezek között azonosítsa azokat a készségeket, amelyeknek elsősorban a fejlesztésre kell összpontosítania, valamint azokat a készségeket, amelyek szükségesek. a munkavállaló karrierjének további növekedése érdekében. Az egyéni fejlesztési terv ugyanakkor megértést ad arról, hogy a szakember milyen eszközökkel fejleszti a hiányzó kompetenciákat.

A fejlesztési terv sikeres megvalósítása esetén a „jutalom” a munkavállaló szakmai tevékenységének hatékonyságának növelése, a gondosan átgondolt karrier-növekedés, valamint a magas szintű önmegvalósítás és a munkával való elégedettség.

Az egyéni fejlesztési terv elkészítéséhez a következő eszközök használhatók:

— a vezető visszajelzése a munkavállaló teljesítménye alapján;
— szakember által végzett önértékelés kompetenciáinak szintjéről;
— „360 fokos” felmérés;
— tesztelés;
— gyakorlatok sorozata, amelyek célja az erős és hiányzó készségek és kompetenciák azonosítása. A feladatok elvégzését professzionális oktatók ellenőrzik, akik ezt követően visszajelzést adnak.

A fejlesztési terv a következő képzési eszközöket tartalmazhatja:

— képzések;
— online tanulás (e-learning);
— coaching és mentorálás;
— szakirodalom olvasása;
— többfunkciós projektekben való részvétel;
– konferenciákon való részvétel;
— más alkalmazottak képzése;
— munkahelyi fejlesztés, azaz egyik vagy másik kompetencia fejlesztése a munkafolyamatban.”

A gyakorlat azt mutatja, hogy az egyéni munkavállalói fejlesztési terv a nagyvállalatok személyzeti irányításának és fejlesztésének szerves eleme. Ez az eszköz emeli a szakember szakmai színvonalát, ami viszont rendkívül fontos nemcsak magának a munkavállalónak, hanem a vállalatnak is. A magasan képzett, hatékony személyzet a sikeres üzlet kulcsa.

A fegyelem szerint

Személyzetfejlesztési menedzsment

Pályafutás: egyéni fejlesztési terv

Moszkva - 2009

BEVEZETÉS

Grant Donovan, a Perception Mapping (Ausztrália) igazgatója egyszer a következő gondolatot fejtette ki egy beszélgetés során: „A vállalati képzés jövője az egyéni megközelítésben és tervezésben rejlik. Ha egy cég minden dolgozóból maximális teljesítményt szeretne kihozni, akkor a lehető legtöbb lehetőséget kell biztosítania számára személyes szakmai hiányosságaik kijavítására. Úgy gondolom, hogy az egyéni fejlesztési tervek jó eszközt jelenthetnek ennek a folyamatnak a kezelésére. Ők a jövő."

Remek kilátás, nem gondolod? Valójában az IPR figyelembe tudja venni mind a szervezet elvárásait a munkavállalóval szemben, mind a személy személyes törekvéseit. Ezen túlmenően maga az IPR elkészítésének folyamata is sokféle képzési és fejlesztési lehetőséget mutat be a munkavállalónak, nem csak azokat, amelyeket a vállalat biztosít, hanem azokat is, amelyeket a munkavállaló maga fedezhet fel, ha a továbblépésre koncentrál. Az IPR kialakulása és megvalósítása sok szakértő szerint a fejlesztési és képzési felelősséget a szervezetről magára a munkavállalóra hárítja át. Valójában gyakran, különösen a „tehetségekért vívott háború” csúcspontján, a HR-menedzserek panaszkodtak a munkatársak fogyasztói hozzáállása miatt a vállalathoz, beleértve a képzést is. "Taníts!" - volt a levegőben a társaságokban. Ha a szellemi tulajdonjogot helyesen és kiegyensúlyozottan állítják össze, akkor nem lehetnek ilyen torzulások.

KINEK SZÁMÁRA KÉSZÜLT AZ IPR?

Kinek kell a szellemi tulajdonjogot fejleszteni? Ez minden cég választása. Nincs helyes válasz, de többféle megközelítés létezik a kérdés megoldására.

Az első megközelítés az, hogy a szervezet minden alkalmazottja számára IPR-t állítanak össze. Ezt a megközelítést követik például olyan cégek, mint az MTS és a DHL. Mentegetői Grant Donovan fentebb leírt álláspontjához hasonló állásponthoz ragaszkodnak: nem mindegy, hogy egy alkalmazott milyen besorolású, fontos, hogy munkája eredményes legyen a cég számára. És mivel ideális dolgozók nem léteznek, és a „tökéletlenség” mértéke mindenkinél más, ezért mindenkinek meg kell haladnia a saját fejlődési útját.

A második megközelítés szerint a szellemi tulajdonjogot a személyzeti tartalék, a nagy potenciállal rendelkező alkalmazottak vagy a magas pozíciókra pályázók számára fejlesztik ki. Ezt a megközelítést sok vállalat alkalmazza, és gyakran éppen ezzel a személyi kategóriával kezdődik az IPR kiterjesztése más munkavállalói csoportokra. Támogatói úgy vélik, hogy az IPR megalkotása meglehetősen munkaigényes folyamat, amelyben magát a munkavállalót, a felettesét, a HR vezetőt és/vagy coachot és mentort (ha van) be kell vonni. Ha azonban ezt a gyakorlatot minden alkalmazottra kiterjesztenék, az túl költséges lenne a vállalat számára.

Végül, a harmadik megközelítés azt jelenti, hogy a szellemi tulajdonjogot a vállalat minden vezetőjének megteremtik, a legalacsonyabb vezetőktől a felső vezetőkig. E megközelítés hívei azzal magyarázzák választásukat, hogy a szervezet erős vezetői eleme és a jól fejlett vezetői kompetenciák a siker kulcsa, és minden rangú vezetőnek kell a befektetés és erőfeszítés középpontjába kerülnie. a HR osztálytól. De nem elég képzéseket vagy programokat létrehozni számukra – figyelembe kell venni az egyéni sajátosságaikat és igényeiket, ezért van szükség az IPR-re.

Minden megközelítésben közös a vállalat alkalmazottaihoz való hozzáállás. Minden ember más, mindenkinek megvan a maga képzettségi szintje, és lehetetlen maximális teljesítményt elérni egy alkalmazotttól anélkül, hogy egyéni megközelítést alkalmazna a szakmai tulajdonságainak fejlesztésére. Ha cége az IPR bevezetésének küszöbén áll, javasoljuk, hogy kezdje kicsiben: válasszon egy kísérleti személyzeti csoportot, és tesztelje az Ön által választott megközelítést. A kísérleti csoport lehet személyzeti tartalék, a vállalat kulcsfontosságú részlegének alkalmazottai (például értékesítési osztály vagy ügyfélszolgálati osztály), vagy a szervezet egy ágának alkalmazottai (minden részleg, minden alkalmazott). Van tapasztalat a szellemi tulajdonjogok bevezetésében front office (call center) alkalmazottak csoportjában.

KI AZ IPR LÉTREHOZÁSA?

Ha ideális helyzetről beszélünk, akkor az IPR-t a vezetőnek a beosztottjával együtt kell elkészítenie a teljesítményértékelés, tanúsítás és egyéb alkalmazotti értékelések eredményei alapján. Ám ha megnézzük azt a listát, hogy mit kell tudnia egy menedzsernek ahhoz, hogy az IPR jól készüljön, világossá válik: a menedzsernek, legalábbis a kezdeti szakaszban, támogatásra van szüksége.

Tehát a jó minőségű szellemi tulajdonjog elkészítéséhez a menedzsernek tudnia kell:

---------------- milyen képzési és fejlesztési típusok/formák léteznek elvileg;

---------------- ezek közül melyekkel rendelkezik már a cég (személyes és távoktatási katalógusok, oktatóközpont és külső beszállítók szemináriumai; aktuális projektek, amelyekben munkavállaló bevonása fejlesztési célokra, coaching/mentor programok, amelyekbe munkavállalót bevonhat, könyvtárak stb.);

---------------- hogyan lehet fejleszteni egy alkalmazottat a munkahelyen (egyes cégek speciális utasításokat készítenek, amelyek konkrét fejlesztési módszereket sorolnak fel a munkahelyen, de fontos, hogy a vezető tudjon generálni maga opciók);

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- a cég eszközeitől függően);

---------------- mekkora a tanszéken belüli képzési költségvetés (ha külön van rá elkülönítve);

---------------- mik a munkavállaló személyes törekvései a szakmai vagy vezetői karrierben, melyek a valós képességei;

---------------- milyen képzési módszerek és formák a leghatékonyabbak egy alkalmazott számára (van, aki csoportban tanul jobban, van, aki inkább olvas, van akinél a távoktatás hasznos, míg mások nem érzékelik jól a képernyőn megjelenő információkat);

昧 milyen képzésben részesült a munkavállaló korábban (az Ön cégénél vagy más cégnél, ha új);

Ezek a belső vagy külső benchmarking eredményein alapulhatnak. Például a Trainings INDEX`09 szerint 2008-ban a „vonali vezető” kategóriában alkalmazottanként 35 óra teljes munkaidős képzés jutott. Ha ez a mutató alacsonyabb, akkor ezt a munkavállaló a cég hiányosságaként fogja fel, mert A képzési lehetőségek számos tanulmány szerint a munkáltatói márkaépítés fontos elemei. Ezenkívül a Világbank tanulmánya megállapította, hogy ha alkalmazottanként évi tíz óra képzést adunk hozzá, az 0,6%-kal növeli a termelékenységet2.

Sajnos csak néhány vezető rendelkezik teljes körű információval és/vagy készségekkel az IPR magas színvonalú előkészítéséhez, de szerepük ebben a folyamatban kulcsfontosságú. Hogyan segíthetsz ebben a helyzetben?

Az IPR összeállítás minőségének javítása érdekében a vállalatok HR vezetői számos hasznos és szükséges eszközt alkalmaznak.

---------------- Maguk vezetők képzése az értékelő beszélgetés lefolytatására és a szellemi tulajdonjogok összeállítására; a személyzetfejlesztés módszereivel és formáival kapcsolatos tudatosságuk növelése, különösen a munkahelyen. Például az egyik Oroszországban működő nemzetközi cég évente háromszor tart tanulási fórumot minden szintű vezető számára, amelyek teljes egészében a beosztottak képzésének és fejlesztésének a kérdéseivel foglalkoznak. A fórum programjában nem csak tréningek szerepelnek, hanem a személyzetfejlesztéssel kapcsolatos sikeres tapasztalatcsere is. A tanulási fórum a legjobb menedzser-coachokat is díjazza, akiket a vállalati alkalmazottak körében végzett felmérés alapján választanak ki.

---------------- Segítség a tanúsítási interjúk lefolytatásában és a szellemi tulajdonjogok kidolgozásában. Például az MTS cég HR vezetői a vezetők coach-jaként járnak el a teljesítményértékelési eljárás végrehajtása során, amelynek eredményeként IPR készül. A HR-szakemberek részt vesznek magán az értékelésen, és/vagy utána coachingot tartanak a vezetővel, hogy javítsák a teljesítményét. Ennek eredményeként jelentősen javul a teljesítményértékelés minősége.

---------------- Összeállított szellemi tulajdonjogok auditja. A HR vezetők számára ez a lehetőség a vezető támogatására: ellenőrzik az összeállított IPR-t (szelektíven vagy mind), és azokat a terveket, amelyek minősége nem felel meg a HR-esnek, külön egyeztetik a vezetővel és a beosztottal együtt.

------------------ Utasítások (menük, kézikönyvek) készítése a vezetők számára a szervezeten belüli és kívüli fejlesztési tevékenységek és képzési tevékenységek vonatkozásában. Javasoljuk, hogy a dokumentum alapjául a vállalati kompetencia modellt vagy annak analógjait használja. Az egyes fejlesztési tevékenység menüopciók egy adott kompetenciához való kapcsolásának hátulütője az, hogy a vállalaton belül minden egyes központosított tanulási tevékenységet egy vagy több kompetenciához kapcsolnak.

Így a menedzser mellett egy HR vezető is bevonható az IPR létrehozásának folyamatába. Ugyanakkor a vezető bevonása nélkül a HR vezető nem tud minőségi IPR-t készíteni. Ez annak köszönhető, hogy az IPR olyan munkát foglal magában, például az aktuális részlegprojektekben és speciális projektekben, amelyekről a HR-vezető esetleg nem tud. Egyes cégeknél a szellemi tulajdonjogot a munkavállaló maga is létrehozhatja. Például az Alberta Public Services olyan átfogó kompetenciafejlesztési kézikönyvet dolgozott ki, hogy az alapján nem nehéz IPR-t létrehozni. A kézikönyv neve Fejlesztési tippek, és egy listát tartalmaz az egyes kompetenciák fejlesztésére szolgáló különféle lehetőségekről (összesen hét van a vállalatnál):

1) tanácsadás a munkahelyi fejlesztéssel kapcsolatban;

2) az Alberta Akadémia és külső szolgáltatók (képző cégek, egyetemek) tanfolyamainak listája;

3) a könyvek listája;

4) a filmek listája.

Néha egy alkalmazott edzője vagy mentora (általában magas pozícióra jelentkező) részt vesz a szellemi tulajdonjogok kidolgozásában. A coach lehet a cég alkalmazottja vagy meghívott szakember. Mivel ebben az esetben a coach az, aki profi az IPR kidolgozásában (ez minden coach fontos kompetenciája), HR vezető jelenléte ezzel kapcsolatban nem szükséges. Tehát az IPR létrehozásában legalább két embernek kell részt vennie - egy alkalmazottnak és egy vezetőnek, de a folyamat leghatékonyabban belső (HR vezető, mentor) vagy külső (coach, fejlesztési tanácsadó) tanácsadó bevonásával valósul meg.

A szellemi tulajdonjog általában három blokkból áll:

1) az alkalmazottra vonatkozó adatok (teljes név, beosztás stb.);

2) az egyes kompetenciákra vonatkozó fejlesztési célok (javasljuk megfogalmazását magának a kompetenciának a leírásában, hangsúlyt fektetve arra, hogy a munkavállalónak mire kell képes az IPR megvalósítási időszakának végén);

3) a fejlesztő és képzési tevékenységek listája.

Példák fejlesztési célok megfogalmazására (meglévő kompetencia modellekből): „Célok kitűzése a SMART elvekkel összhangban”; „Különböző lehetőségek kidolgozása a problémák megoldására, megalapozott következtetések levonása, az előnyök és a lehetséges nehézségek azonosítása a szükséges időtávon”; "Értékelje és javítsa a belső és külső ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások minőségét." Ha egy szervezet felvett egy bizonyos képzési paradigmát, akkor az IPR-ben szereplő fejlesztési tevékenységek listájának felépítését maga határozza meg. A Mars cég például a 70/20/10 kompetenciafejlesztési elvet alkalmazza (egyébként a globális T&D gyakorlatban eléggé elterjedt), amely szerint:

---------------- A képzésre, fejlesztésre szánt idő 70%-át gyakorlati gyakorlatokra kell fordítani (a munkavállaló tegyen olyat, amit még soha, próbáljon kockáztatni) ;

Az esetek 20%-ában a munkavállalónak tanulnia kell mások példájából (jó példaképektől - mit tegyen, rossz példaképtől - mit ne tegyen);

---------------- A képzési idő 10%-át oktatásra kell fordítani (képzések, szemináriumok, konferenciák, előadások stb.).

Azon cégeknél, ahol ez az elv érvényesül, az IPR kialakítása során igyekeznek fenntartani a fejlesztési tevékenységek szükséges egyensúlyát, a „Fejlesztési akciók listája” IPR rovat felépítését pedig maga határozza meg.

Egyes cégek a fejlesztő tevékenységek listáját csoportokra osztják, amelyek tükrözik a képzés formáit és típusait. A táblázat a fejlesztési tevékenységek listájának legteljesebb felépítését mutatja be a „Stratégiai gondolkodás” kompetencia fejlesztésének példáján keresztül (a fejlesztési cél az osztály tevékenységére vonatkozó stratégia kidolgozása, amely biztosítja a kockázat és a haszon optimális egyensúlyát). Egyáltalán nem szükséges a fejlesztő tevékenységek teljes listáját összeállítani a személyzet minden kategóriájára vagy minden kompetenciára vonatkozóan. Minél alacsonyabb a személyzet szintje, annál egyszerűbbnek és rövidebbnek kell lennie ennek a listának. Például koncentrálhat az önálló tanulásra (könyvek, a legtapasztaltabb kollégák megfigyelése) és a vállalati tréningeken való részvételre. Minél magasabb a személyzet szintje, annál sokrétűbbnek kell lennie az IPR-nek a különböző képzési és fejlesztési formák felhasználása szempontjából. Ugyanakkor az IPR-t nem lehet túlterhelni, különben a munkavállaló egyszerűen nem hajtja végre az összes fejlesztési tevékenységet. Ne felejtsük el, hogy a személyzetnek mindenekelőtt dolgoznia kell, és nem kell túlzottan részt vennie a saját képzésében. Minden egyes fejlesztési akciót, valamint a fejlesztési célt a lehető legrészletesebben le kell írni a cselekvési terminológiában. Vagyis meg kell válaszolni a kérdéseket: miért kell a munkavállalónak végrehajtania ezt a fejlesztő tevékenységet, hogyan fogja ez elvezetni a megfelelő cél eléréséhez? Különös figyelmet kell fordítani azokra a tevékenységekre, amelyeket a munkavállaló önállóan hajt végre (például tapasztaltabb kollégák megfigyelése vagy olvasás). Ahhoz, hogy ezek a lehető leghatékonyabbak legyenek, a munkavállalónak legalább elemeznie kell, amit látott, hallott és olvasott. Az IPR-be iktasson be egy feladatot a hasznos ötletek és azok gyakorlati alkalmazási lehetőségeinek rögzítésére. Ha több alkalmazott ugyanazt a fejlesztő tevékenységet hajtja végre, akkor vonja őket egy csoportba, és kérje meg őket, hogy beszéljék meg egymás között az eredményeket. A kompetenciák önmagukban is különös nehézséget okoznak a fejlesztő cselekvések meghatározásában. Bizonyára mindannyian találkoztunk nehézkes kompetenciamodellekkel (vannak olyan cégek, ahol a kompetenciák száma meghaladja a 20-at, és ezek többsége nincs kifejlesztve), ezért a nehezen fejleszthető kompetenciákra gyakorolt hatások tervezése során („Nyitottság új dolgokra ”, „Rugalmasság”, „Kreativitás”, „Felelősség”) ”, „Hűség”, „Csapatmunka”, „Elkötelezettség” stb.) próbáljon meg az informális tanulásra koncentrálni. Ezeket a kompetenciákat nehéz fejleszteni, mert a gyermekkorban lefektetett személyes attitűdökhöz kapcsolódnak. Éppen ezért fájdalmasan érzékelik a rájuk vonatkozó visszajelzéseket, és maga a szemléletváltás is sok munkát és időt igényel. Ezen kompetenciák fejlesztésére olyan módszerek és formák alkalmasak, mint a coaching (a leghatékonyabb); különféle szimulációk és facilitációk, ahol aktív csoportos megbeszélés zajlik a leckékről és a következtetésekről; fejlesztési célú projektekben való részvétel; ideiglenes kinevezések fokozott felelősséggel (nyúló megbízások); motivációs előadók beszédei stb.

A lehetséges kompetenciafejlesztési módszerek és formák körének bővítéséhez javasoljuk:

、folyamatos figyelemmel kísérni a szolgáltatók javaslatait (ők is fejlődnek, és érdekes ötleteket kínálhatnak);

---------------- globális és orosz gyakorlatok tanulmányozása a kompetenciák fejlesztésében;

---------------- aktív tapasztalatcsere más cégek HR kollégáival;

---------------- részt venni szakmai konferenciákon, kiállításokon, klubokban;

Vegyen részt külső benchmarkingban.

A szellemi tulajdonjogok végrehajtásának akadályai

Nyilvánvalóan az IPR megvalósításának fő akadálya a motiváció hiánya a megvalósításhoz, ezért mindenekelőtt dolgozni kell vele. Ehhez megértést kell kialakítani a munkavállalóban arról, hogy miért van szüksége az IPR végrehajtására. Ha az IPR kiegyensúlyozott és figyelembe veszi a munkavállaló személyes törekvéseit, akkor a motivációval nem lehet gond, bár ezt továbbra is támogatni kell. Egyes cégek azt üzenik: „Így csináljuk, és nem lehet másként”, mások (például a General Electric3) egyértelművé teszik, hogy ha egy alkalmazott nem fejlődik, akkor elbocsátható lesz. következő személyi rangsor (a GE terminológiájában - „C” kategória, a vállalat számára legkevésbé hasznos alkalmazottak 10%-a). A fennmaradó kockázatok - időhiány, formális hozzáállás az IPR-hez, az üzleti célok prioritása az IPR céljaival szemben - a motiváció hiányának következményeire tehetők („ha akartam, megtettem”), de tapasztalatként azt mutatja, hogy még a legmotiváltabb alkalmazottak sem tudják életlenül megvalósítani a szellemi tulajdonjogokat. Az IPR elkészítése utáni első két-három hétben a munkavállaló továbbra is nagyon motivált maradhat annak elvégzésére, ahogy az egyik orosz vállalati egyetem igazgatója elmondta: „Virtuális sor alakul ki a vállalati könyvtárban, és a könyvek forrón fogynak. sütemények.” Ekkor azonban elhúzódik a napi tevékenységek rutinja, időt és erőfeszítést igényelnek az összetett és sürgős üzleti feladatok, amelyeket végre kell hajtani. Ennek eredményeként a munkavállaló fókusza a fejlesztésről más célokra helyeződik át. Minden vállalat, még azok is, amelyek erős tanulási kultúrával rendelkeznek, szembesülnek ezzel a korláttal. Ez a kockázat nem csökkenthető nullára, de kezelhető.

Először is, álljon ellen a kísértésnek, hogy monetáris motivációt használjon. Amint azt sok cég tapasztalata mutatja, ez arra készteti a munkavállalókat, hogy ne az IPR-t végezzék, hanem azt, hogy azt nyilvánvalóan megvalósíthatóvá (vagyis primitívé) tegyék. Az alkalmazottak kezdik az IPR-t bevételi forrásként felfogni, és formálisan kezelik a végrehajtását.

Másodszor, fontolja meg, hogyan tudja támogatni alkalmazottait és vezetőit a szellemi tulajdonjogok végrehajtása során. Ha egy coach (személyi tartalék, utódok) dolgozik egy alkalmazottal, akkor nyugodt lehet a folyamatot illetően, mert a mentorált fejlesztése a coach feladatai közé tartozik. Egyes vállalatoknál az IPR teljesítésének százalékos aránya a coaching hatékonyságának mutatója.

Ha nincs „kontroller” coach személyében, akkor ezt a szerepet humánerőforrás-menedzsment szakembernek kell elvállalnia. Talán az alábbi eszközök valamelyike megfelel az Ön cégének:

---------------- rendszeres központosított emlékeztetők e-mailben / vállalati kiadványban (elektronikus, nyomtatott) a szellemi tulajdonjog előrehaladásának ellenőrzésének szükségességéről;

---------------- egyéni munka a vezetőkkel, emlékeztetve őket arra, hogy ellenőrizni kell az IPR végrehajtásának előrehaladását;

-------------------A vállalati legfontosabb tisztviselők által a szakmai fejlődés fontosságáról és az IPR helyének a vállalati portáljának a vállalati portálon történő elhelyezése;

---------------- levelek küldése az alkalmazottaknak belső levélben (a borítékban nyomtatott szellemi tulajdonjogot helyeznek el a „Jelölje be azt a négyzetet, amelyet már kitöltött” felhívással vagy emlékeztetővel, hogy n nap van hátra a következő teljesítményértékelési eljárásig);

---------------- szelektív személyes hívások a HR vezetőtől a vezetőkhöz vagy alkalmazottakhoz, hogy hogyan haladnak a dolgok az IPR végrehajtásában, és szükség van-e segítségre;

---------------- folyamatos aktív belső kommunikáció, melynek célja a munkavállalók tájékoztatása az IPR fontosságáról és hatékonyságáról.

Az elégtelen motiváció mellett pusztán szervezési kockázatok is felmerülhetnek: képzési költségvetés csökkentése/befagyasztása, vállalati tanfolyamok egy részének törlése belső tréner elbocsátása miatt, oktató céggel való kapcsolat megszakítása, vállalkozás befagyasztása Az utazási költségkeret stb. Ahhoz, hogy ezeket a kockázatokat kezelhetővé tegyük, egyrészt semmi esetre sem szabad a közvetlen költségeket igénylő képzés nagy százalékát belefoglalni a szellemi tulajdonjogba, másrészt aktívan népszerűsíteni kell a személyzet körében, hogy a képzés ne csak és nem annyira az osztályteremben, hanem a munkahelyen. Mivel az IPR csak az egyik eszköze a személyzetirányítási rendszernek, más HR-folyamatoktól függ és befolyásolja azokat. Egyes HR-szakemberek úgy vélik, hogy az IPR megvalósítása során a kockázatkezelés legjobb módja az, ha olyan alkalmazottakat vesznek fel, akik eleve a szakmai fejlődésre törekednek, és az IPR-t a fejlesztés fókuszának meghatározásában segítő segítségnek tekintik.

Az „ideális” munkavállaló portréjával végzett értékelések lehetővé teszik a szakmai képzés hiányosságainak azonosítását, és intézkedések meghozatalát azok megszüntetésére. A személyzet szakmai fejlődésének legfontosabb eszköze a szakmai képzés - az új szakmai készségek vagy ismeretek közvetlen átadása a szervezet alkalmazottai számára. A szakképzésre példa lenne...

Az ilyen tervek, megfelelő vezetői hozzáállással, erős motiváló hatással vannak az emberekre, és lehetővé teszik számukra a vezetői kontroll és az önkontroll gyakorlását. 8. A személyi mozgás fogalma a szervezetben. A személyi fluktuáció olyan jelenség, amely úgy tűnik, hogy ennek a kárnak a közvetlen oka, a munkaerő spontán, szervezetlen mozgása. ...

Az egyéni munkavállalói fejlesztési terv olyan tevékenységi program, amelynek célja a munkavállaló hatékonyságának és szakmai fejlődésének növelése a vállalatnál.

1. eset. "LANIT"

Ekaterina Chebysheva, a Vezetési Tanácsadó Osztály igazgatóhelyettese,
Irányítási rendszerek és tanácsadó osztály, LANIT cég:

„Az egyéni fejlesztési terv a főbb feladatokat, tevékenységeket tükröző dokumentum
a munkavállaló meghatározott ideig tartó szakmai és személyes fejlődésével kapcsolatos.

A fejlesztési tervet jellemzően egy vezető, egy HR-szakember vagy maga a munkavállaló készíti el meghatározott célok elérése érdekében. Például:

2. eset. Euroset