Načini komercijalizacije inovativnog proizvoda. Načini komercijalizacije naučnog istraživanja

Inovacijska aktivnost u svijetu je trenutno veoma važna. Stoga lideri razvijenih zemalja i zemalja u razvoju stvaraju sve uslove za njihov razvoj.

Komercijalizacija inovacija - ovo je privlačenje investitora da finansiraju implementaciju ove inovacije na osnovu učešća u budućim profitima ako uspe. Istovremeno, proces izvođenja inovativnog projekta na tržište je ključna faza inovacijske aktivnosti, nakon koje se (marketing) nadoknađuju troškovi razvojnog (ili vlasnika) inovativnog proizvoda i on dobiva profit od svojih aktivnosti. . Proces izvođenja inovativnog projekta na tržište sadrži nekoliko faza:

1. Ako preduzeće ima više projekata, onda je za izlazak na tržište potrebno odabrati projekte koji imaju komercijalni potencijal i visok stepen spremnosti za razvoj. Pored toga, važne procjene projekata su: potražnja na tržištu, potencijalni period otplate, profitabilnost, rizici.

2. Formiranje finansijskih sredstava. Tipično, preduzeće nema ili nema dovoljno sopstvenih sredstava. U ovom slučaju potrebno je privući investitore.

3. Osiguravanje prava na projekat i distribucija između učesnika.

4. Uvođenje inovacije u proizvodni proces ili organizaciju proizvodnje inovacije sa njenim naknadnim doradom, po potrebi.

Rice. 1

Tokom procesa komercijalizacije, izbor metode je veoma važan. Slika 2 prikazuje glavne načine komercijalizacije inovacija.

Preduzeće ima izbor: samostalno komercijalizirati projekat i proći kroz sve gore navedene faze, ili možete prodati licencu, ili potpuno sva prava. Svaka metoda pruža programerima široke mogućnosti implementacije. Opcije za ostvarivanje profita od projekta zavise i od samog projekta. Ako ste kreirali opremu, onda je možete prodati; ako ste došli do upravljačkih ili tehnoloških inovacija, onda kompanija može pružiti usluge inženjeringa. Možete jednostavno prodati licencu za svoju inovaciju ili je iznajmiti. U ove svrhe, ako je potrebno, kompanija može poslati svog zaposlenog da pomogne partneru u prenošenju tajni. Ponekad je moguće koristiti nekoliko metoda komercijalizacije inovacija odjednom.

Rice. 2

Prije nego što odaberete metodu komercijalizacije, morate razmotriti svaki i odabrati onu koja je najprikladnija za datu situaciju i za dati projekat. Tabela 1 pokazuje glavne prednosti i nedostatke svake metode.

Tabela 1

Prednosti i nedostaci metoda komercijalizacije inovacija

Metode komercijalizacije	Prednosti	Nedostaci
Samostalna upotreba	Uz uspješnu organizaciju proizvodnje i “hvatanje” tržišne niše, vrlo visoka primanja; Stalna kontrola preduzeća i proizvodnje; potpuno raspolaganje pravima intelektualne svojine (inovacije).	Visoki rizici; Dug period otplate; Zahteva značajna finansijska sredstva.
Ustupanje dijela prava na inovaciju	Minimalni rizici; Niski troškovi; Prilično kratak period otplate; Ulazak na nova tržišta na račun drugih kompanija; Mogućnost formiranja vlastite robne marke; Pribavljanje finansiranja od kupca po zaključenju ugovora.	Značajno niži prihod u odnosu na druge metode komercijalizacije; Rizik kršenja patentne licence; Rizik od krivotvorenih proizvoda.
Potpuni prijenos prava na inovaciju	Minimalni rizici; Niski troškovi; Minimalni period povrata; Mogućnost dobijanja veoma visokih prihoda u zavisnosti od značaja razvijene inovacije.	Rizik od izostanka potencijalnog prihoda; Zbog jačanja pozicija konkurenata, vjerovatna je iznuđena promjena aktivnosti.

Za implementaciju prve metode bit će potrebna značajna radna, vremenska i finansijska sredstva. Prodor na tržište i vraćanje će najvjerovatnije biti moguće srednjoročno ili dugoročno. Ali čak i ako je sve dobro organizovano, ostaje rizik da neće biti potražnje za proizvodima.

Odabirom druge ili treće metode, ulaganja u projekat se mogu vratiti u kratkom roku. Ako preduzeće proda licencu, onda zajedno sa njom deo tržišta ide korisniku licence, ali preduzeće može da stekne i deo tržišta korisnika licence. Ako se licenca proda, programer prima stabilan prihod u obliku tantijema. Prilikom prodaje prava, kompanija gubi sva svoja prava na razvoj, ali dobija značajan prihod (u zavisnosti od značaja inovacije).

Postoji nekoliko opcija za klasifikaciju licenci, one mogu biti: patentne i nepatentne, isključive i neekskluzivne, ograničene i neograničene. Drugi problem za preduzeće može biti određivanje vrijednosti nematerijalne imovine.

Za to postoji nekoliko pristupa:

Isplativ pristup
1. metoda troškova
Komparativni pristup
1. metoda rangiranja,
2. metoda industrijskih standarda,
3. metod poštene raspodjele dobiti
Pristup prihodima
1. metoda oslobađanja od tantijema
2. metoda zasnovana na štednji
3. metoda inkrementalnog prihoda

Budući da je ostvarivanje profita glavni cilj, pri analizi metoda komercijalizacije, preduzeće treba da izračuna potencijalne prihode i rashode kada koristi određenu metodu komercijalizacije.

Primjeri komercijalizacije projekta

Mnogo je primjera gdje univerziteti razvijaju inovacije, a onda ih koriste preduzeća ili vlada.

Jedan od uspješnih projekata je i ugovor zaključen između Sibirskog univerziteta i kompanije Enrgolab, u okviru kojeg je uvedeno oko hiljadu uređaja za ekološke laboratorije Rostechnadzora. Razvoj je zaštićen patentima, univerzitet pruža obuku za upotrebu ove opreme, nakon čega izdaje sertifikat.

Još jedan uspješan projekat, u okviru kojeg je prodata licenca, u okviru koje se vrše redovne isplate licenci (tantijema). Ugovor o licenci za korištenje korisnog modela obrazovno-laboratorijskog kompleksa "Hemija".

Inovacije su prisutne u našim životima i neophodne su za razvoj različitih oblasti delatnosti. Po pravilu, inovacije pojednostavljuju naše živote i podižu proizvodnju na novi nivo. Stoga većina razvijenih zemalja ulaže ogromne količine novca u razvoj inovacija, stvarajući sve uslove za mlade naučnike. Ali važan aspekt u razvoju inovacija je njihova komercijalizacija. Projekti moraju biti isplativi i isplatiti. U većini zemalja ne realizuje se više od 10% projekata. Mnogo je poteškoća na putu komercijalizacije, na primjer, patentiranje vaše inovacije. Ovaj proces može trajati do godinu dana. Tada morate odlučiti da sami implementirate projekat, prodate licencu ili sva prava. Ali ako projekat prođe sve poteškoće i uspješno se implementira u praksi, onda se može desetostruko isplatiti.

Posljednje decenije odlikuju se značajnim procesima u ekonomskoj sferi. Svjetska praksa pokazuje da su najefikasnije sredstvo promocije istraživanja i razvoja (R&D) uzajamno korisni komercijalni odnosi između svih učesnika u pretvaranju rezultata naučne aktivnosti u proizvod. Ova metoda se zove komercijalizacija. U njemu su apsolutno svi sudionici procesa, od programera do investitora, ekonomski zainteresirani za brzo postizanje uspjeha korištenjem novih razvoja (da bi se postigao najbolji rezultat, preporučljivo je potražiti usluge centra za komercijalizaciju).

Šta je ovo u modernom smislu?

Komercijalizacija je izgradnja biznisa koji se zasniva na rezultatima naučno-tehničkih istraživanja, a u kojem najčešće učestvuju sami autori razvoja. Suština procesa je izgradnja biznisa koji će formirati održive finansijske veze. Često se vjeruje da je komercijalizacija proces pronalaženja i privlačenja investicija za nastavak istraživačkog rada.

Proces komercijalizacije zahtijeva obaveznu komponentu povratne informacije. Ekonomski rezultat iz naučnog razvoja moguće je dobiti samo ako on povećava nečiju konkurentnost. Istovremeno, potrebno je uvjeriti krajnjeg kupca u preporučljivost takvog izbora i time povećati ne samo svoju dobit, već i profit prodavača.

Komercijalizacija tehnologija

To su svi sudionici uključeni u stvaranje tržišnog proizvoda od intelektualnog vlasništva (IP) za profit. U nizu razvijenih zemalja komercijalizacija tehnologije je temelj konkurentnosti u njenom globalnom smislu. Ove države ulažu sve napore da razviju znanje i inovacije.

Oblici kojima se evidentira komercijalizacija intelektualne svojine uključuju korišćenje sadržaja, dozvolu za korišćenje znanja, ugovore, kao i podugovore za zajedničko istraživanje i razvoj, ugovore o ulaganju, koje sastavlja centar za komercijalizaciju tehnologije.

Komercijalizacija tržišnih inovacija

To je jedan od najvažnijih uslova za razvoj inovativne ekonomije čitavog čovječanstva. Upotreba inovativnog marketinga je važan dio komercijalizacije, što zahtijeva njegovo proučavanje. Upravo će inovativni put razvoja u konačnici biti izlaz iz krize u koju je uključena svjetska ekonomija. Za rješavanje ovog problema zaslužni su prije svega država, nauka, konkurencija, kao i stručnjaci iz oblasti inovativnog marketinga.

Komercijalizacija nije samo aktivnost usmjerena na razvoj i promociju inovativnih proizvoda na svjetskom tržištu, već je određena istim djelovanjem u odnosu na marketinške inovativne pristupe koji su namijenjeni za organizaciju samih tržišnih aktivnosti.

Treba razlikovati da je pronalazak, a inovacija koristi koje će potrošači dobiti. Dakle, izumi moraju biti traženi na svjetskom tržištu, tada će investitori i sam pronalazač dobiti očekivanu korist. Komercijalizacija nije zamjena za koncept marketinga, ona je paradigma za inovativne marketinške aktivnosti, budući da je povezana s formiranjem tržišta, njegovom transformacijom i upravljanjem životnim ciklusom ili upravljanjem kompanijom.

Glavne svrhe korištenja objekata intelektualne svojine

Postoje dva glavna cilja:

Kao glavne kriterije izvodljivosti patentiranja mogu se navesti sljedeće:

ekonomska efikasnost;
tehničke karakteristike objekta;
dostupnost potražnje i tržišta;
know-how;
značaj pronalaska za razvoj nauke i tehnologije;
povećanje konkurentnosti.

Danas je problem unapređenja mehanizama komercijalizacije jedan od najvažnijih aspekata ekonomskog razvoja.

Danas je sve jasnije da je transformacija naučnog i tehničkog razvoja u inovativan proizvod pogodan za proizvodnju i interesantan tržištu možda najteža faza u lancu povezivanja nauke sa potrošačem. Jedan od razloga za poteškoće je slabo razumijevanje od strane stručnjaka o potrebama tržišta i potrošača. Nedostaju im iskustvo u tehnološkom preduzetništvu i relevantno znanje.

Implementacija ili komercijalizacija?

Sada je svaki naučni institut primoran, u ovoj ili onoj mjeri, da za sebe razvije novi pravac - komercijalizaciju dobijenih rezultata. To rade na svakom stranom univerzitetu iu svakom istraživačkom centru koji djeluje u tržišnom okruženju. Nažalost, većina lidera ruskih naučnih timova slabo razumije ovu posebnu oblast. Nekada su radili implementacija i pokušavaju da nastave ovaj posao u novim ekonomskim uslovima. Međutim, implementacija je koncept iz druge ekonomije.

Ključna karika u razvoju inovativne delatnosti u našoj zemlji nije novac, pa čak ni regulatorni okvir, koji, nažalost, takođe usporava stvari, već obuka kadrova, stručnjaka sposobnih da kompetentno komercijalizuju naučni i tehnički razvoj, stupaju u kontakte sa stranim partnerima, iznesite svoj razvoj na svjetsko tržište.

Prodavci i kupci

U procesu komercijalizacije uvijek postoje dva učesnika: prodavac i kupac. Nauka, kao prodavac, već je stigla do tačke komercijalizacije: ideja komercijalizacije preuzima umove čelnika institucija. Počeli su shvaćati da država danas nije u stanju da troši novac u te svrhe i, što je najvažnije, rizikuje. Država više nije jedini partner učesnicima u procesu pretvaranja rezultata istraživanja i razvoja u robu, iako se ni u jednoj zemlji komercijalizacija ne može širiti bez njene podrške.

Malo je teško sa kupcima u Rusiji. Industrijska preduzeća koja moraju igrati ovu ulogu ne vide tehnologiju kao osnovni resurs. Zainteresovani su za resurse kao što su restrukturiranje i oprezno upravljanje postojećim fondovima, iako potraga i implementacija novih tehnologija takođe postepeno ulazi u sferu interesovanja preduzeća.

Stoga je interakcija ruskih naučnih, tehničkih i industrijskih preduzeća u novim tržišnim uslovima jedan od glavnih problema današnjice.

Bolje nešto loše, ali svoje?

Rašireno je mišljenje da je u uslovima niske domaće solventnosti svrsishodnije finansirati razvoj proizvoda koji možda nije najbolji, ali se prodaje u Rusiji. Ovo je pogrešno. Isplativije je donijeti proizvod ili tehnologiju za njegovu proizvodnju koja je već dostupna na svjetskom tržištu nego trošiti novac na razvoj proizvodnje čak i osrednjeg proizvoda. Isplativije je jer je manje rizično, što znači da je jeftinije. Bez konkurentnosti budućeg novog proizvoda nije preporučljivo ulagati novac u njegovo stvaranje. A granični nivo obima tržišta za novi proizvod se obično procjenjuje na 100 miliona dolara. U suprotnom, rizik od neuspjeha je prevelik. Na regionalnom tržištu takav obim je teško dostižan.

Ostaje otvoreno pitanje isplati li se podržati razvoj koji je nekonkurentan na svjetskom tržištu, ali dozvoljava stvaranje prijeko potrebne robe u Rusiji danas.

Ako postoji ideja, biće i novca

Obično svi govore o nedostatku sredstava za razvoj proizvodnje i tržišta. Zapravo, ovaj problem rijetko je glavni. U tržišnom okruženju, ako pokrenete komercijalno značajnu inicijativu, uvijek ima novca. Međutim, pored zanimljive ideje bitna je i organizacija, odnosno sposobnost konkretnih ljudi da ovu ideju implementiraju. I tek onda možemo govoriti o finansijama, koje, međutim, nisu obezbeđene za samu ideju, već za menadžment da je sprovede.

Iskustvo pokazuje da u realnim uslovima, od ideje o stvaranju novog proizvoda do dobijanja prvog prihoda od njegove prodaje na tržištu, obično prođe tri do četiri godine, u retkim slučajevima i manje. Ovo je period inovativnog projekta. Da bi se razvoj od laboratorijskog prototipa doveo do pilot serije, potrebno je oko 1-2 miliona dolara (ovdje ne razmatram troškove povezane s pozadinom razvoja). Toliki novac niko ne daje odmah. Daju u malim porcijama za svaki pojedinačni korak u implementaciji inovativnog projekta. Osnova za ulaganje je legenda koja se zove “buduća veličina tržišta novog proizvoda”. Možete vjerovati u legendu ili ne - to se ne može potvrditi bez novog proizvoda. Kako se stvara i plasira na tržište, legenda se razjašnjava i iznose argumenti u njenu odbranu. Čak i kada se pojavi eksperimentalna serija i prvi kupci, legenda ostaje nepotvrđena: još ne postoji planirano tržište za ovaj proizvod, a niko još nije uzeo 100 miliona dolara iz džepa da ga kupi. Međutim, već je moguće napraviti pouzdane prognoze.

Upravo u ovom trenutku, kada se prodaju pilot serije, počinje proces proširenja proizvodnje. Pretvorivši se u masovnu proizvodnju, obično se prodaje malo preduzeće, čija cijena u pravilu kreće od nekoliko desetina miliona dolara. Ovo je ekonomski smisao inovacije.

Ko će profitirati?

Ko će dobiti novac kao rezultat? Preduzeće i oni koji će do trenutka prodaje preduzeća imati udela u ovom preduzeću, uključujući programera i menadžera koji je bio uključen u inovativni rad. Imajte na umu da je u početku autorov udio bio 100 posto, ali od vrlo malog iznosa, koji je malo tko mogao dati.

Postavlja se prirodno pitanje: koliko postotaka ostaje programeru na cilju? Ako nije uvršten u redove menadžera, već ostaje specijalista koji se bavi samo tehničkim pitanjima, zadržava status autora i prima manje od 10 posto rezultata. Ovo je veoma pristojan novac. Činjenica da je mišljenje većine ovdašnjih naučnika upravo suprotno govori samo o stereotipima koji su se razvili u masovnoj svijesti.

Da biste izračunali stvarni doprinos svih stvaranju novog proizvoda, morate uzeti u obzir da inovativni projekat prolazi kroz 4 glavne faze: analizu koncepta novog proizvoda (konceptualna faza), laboratorijsko testiranje izvodljivosti ideja (laboratorijska faza), izrada prototipa proizvoda (tehnološka faza), priprema proizvodne pilot serije i njena implementacija (faza proizvodnje). Svaka od ovih faza zahtijeva ulaganja koja se povećavaju za red veličine. A onaj ko donese novac “odgrize” dio imovinskih prava.

Naučnici, u pravilu, mogu provesti najviše prve dvije faze koristeći vlastite resurse. Tehnološka baza na kojoj rade nije toliko savršena da na njoj mogu razvijati tehnologiju proizvodnje. Sve osim, možda, kompjuterske tehnologije zahtijeva testiranje u pilot postrojenju. Za ovo je potrebno mnogo novca! Ko će ih dati naučnicima? Od prodaje novih proizvoda još nije moguće zaraditi - još se nema šta prodati.

U tom smislu, najvažnije je garantovati prava autora na naknadu. Uostalom, bez njihovog sudjelovanja u svim fazama stvaranja novog proizvoda, uspjeh se ne može postići.

Zašto su tehnološki parkovi potrebni?

Pored prodavca i kupca, važnu ulogu u procesu komercijalizacije igra infrastruktura, čiji su element tehnološki parkovi.

Tehnoparkovi su u svom razvoju prošli kroz tri faze. U prvoj fazi, inovativnim preduzećima su dali povlašćene prostorije, u suštini obavljajući funkcije nekretnina. U drugoj fazi, tehnološki parkovi su pružali usluge podrške za opštu upotrebu. Treća generacija tehnoloških parkova ima drugu svrhu. Oni upravljaju i to rade s očekivanjem udjela u budućoj dobiti. Uz pomoć tehnološkog parka, kao moćnog informacionog i finansijskog kanala, mala preduzeća mogu otvoriti nove mogućnosti za izlazak na globalno tržište. Kada se tehnološki park pretvori u inkubator, on doprinosi razvoju poslovanja malog inovativnog preduzeća za njegovu kasniju prodaju. Takva je sudbina ovog preduzeća. Naravno, tehnološki park mora imati dovoljno osoblja i ovlaštenja da mu mala poduzeća povjere svoje tehnologije.

Tehnološki park je dizajniran da pomogne da se razvoj pretvori u posao. Cijela njegova mašina je dizajnirana da razvoj koji je u nju uveden, sa ili bez ljudi, pretvori u malo inovativno preduzeće, spremno za prodaju.

Inovatorska sfera jasno je odražavala mnoge promjene u ekonomskom životu zemlje, koje su sa sobom donijele reforme. Pitanja distribucije prava na rezultate istraživanja i razvoja između autora i raznih organizacija u kojima rade, organizaciono-pravni oblici komercijalizacije ovih rezultata, karakteristike finansiranja rizičnih inovativnih projekata, traženje i interakcija sa strateškim partnerom, strateško poslovno planiranje, intelektualno upravljanje imovinom, tehnologije transfera - ovi i drugi aspekti procesa transformacije naučnih i tehničkih proizvoda u robu potpuno su novi za ruske naučnike i proizvodne radnike. Novost stvara sumnje zasnovane na lažnim stereotipima. Odnos prema malom inovativnom preduzetništvu nije uvek prijateljski, posebno u institucijama iz kojih su takva preduzeća nastala. Stoga je polje za diskusiju prilično široko.

1. Standardne strategije i modeli djelovanja za komercijalizaciju primijenjenih rezultata istraživanja i razvoja
2. 2 V.G. Zinov Zamjenik direktora Centra za naučnu i tehničku ekspertizu RANEPA pri predsjedniku Ruske Federacije Direktor Stručnog odjela Društva za upravljanje rizičnim fondom "CIG & TamirFishman" Direktor Tehnološkog inkubatora LLC (Moskva)
3. 3 Glavna pitanja 1. Karakteristike poslovanja inovativne tehnologije 2. Analiza specifičnih situacija tokom komercijalizacije ruskog razvoja
4. Međusobno povezane karakteristike inovativnog i tehnološkog poslovanja Marketing Pravno Finansijsko Organizaciono osoblje
5. Tehnološke inovacije Tržišne inovacije Organizacijske inovacije HR inovacije Ledeni brijeg inovacija Poput sante leda, tehnologija se često pojavljuje „na površini“ procesa inovacije Tehnologija, međutim, često nije ključni faktor uspjeha. Ovi aspekti inovacijske aktivnosti se zapravo značajno preklapaju i dopunjuju jedno drugo
6. Marketinške karakteristike poslovanja inovativne tehnologije
7. Testiranje koncepta novog proizvoda na potencijalnim kupcima Koncept proizvoda - specifična ponuda tržištu u smislu potrošača Testiranje koncepta proizvoda - testiranje na potencijalnim kupcima Rezultati testiranja koncepta proizvoda: razumljiv i pouzdan za kupce kupci potvrđuju prisustvo prednosti stepen zadovoljstva kupaca namjera kupaca da kupe procijenjena cijena poboljšanja ponude kupaca
8. Pravna obilježja inovativnog i tehnološkog poslovanja
9. Kreiranje inovacije - proces proizvodnje intelektualnih resursa novog poslovanja Ideja novog proizvoda Laboratorijski uzorak Prototip Analiza prodaje male serije Opravdanost odluke o: serijskoj proizvodnji, sistemu prodaje, postprodajnom servisu i = 1
10. Struktura intelektualnih resursa novog biznisa Znanje =Poznavanje oblika + Poznavanje neforma 1. Formalizovano znanje (dokumentovano, kodifikovano) – Rezultati naučno-tehničkih aktivnosti na materijalnom mediju 2. Neformalizovano znanje (skriveno). , nedokumentirano) – Tehnički elementi: znanje, sposobnosti, vještine Kreativni potencijal: iskustvo, sposobnosti
11. Finansijske karakteristike poslovanja inovativnih tehnologija
12. Promjena vjerovatnoće prijema investicija u različitim fazama razvoja projekta Vrijeme Vjerovatnoća prijema investicija Koncept Laboratorija. uzorak Prototip Prodaja pilot serija Serijska proizvodnja
Izvori finansiranja inovativnih projekata 1. Lični kapital preduzetnika (ili kapital prijatelja/rođaka) 2. Privatna investicija 3. Državna podrška 4. Venture ulaganja 5. Predfinansiranje od dobavljača i kupaca 6. Sredstva od strateškog partnera
14. Potrebno finansiranje 50-70t.r. 150-250t.r. 300-750t.r. 500-1200t.r. 1-3 miliona rubalja Prosječna cijena rada u fazama inovativnog poslovanja www.ifti.ru Ideja Projekat/kompanija Prototip Tehnologija Proizvod Ulazak na tržište Odabir projekata Upravljanje Prodaja Faza projekta
15. Organizacione i kadrovske karakteristike poslovanja inovativne tehnologije
16. Šema komercijalizacije razvoja NOVA KOMPANIJA R&D PARTNER Intelektualna svojina Isplata licenci, dividende Nalozi za istraživanje i razvoj Investicije Tehnologija Prodaja INDUSTRIJSKA KOMPANIJA
17. Faze razvoja poduzetničkog inovativnog poslovanja Ekspanzija Ekspanzija Rani rast Rani rast Početak Pokretanje Sjetva sjemena Znanje poslovna ideja Novac izlazak
18. Hronologija razvoja uspješnog inovativnog poslovanja 1. Naučna saznanja. 2. Poslovna ideja. 3. Poslovni plan. 4. Osnovana kompanija. 5. IP zaštita. 6. Prototip. 7. Licence, sertifikati, CD. 8. Proizvodnja i prva prodaja. 9. Povećanje obima prodaje. 10. Citati i izlaz. “Sjeme” (Sjemenska faza) je faze 5 – 7 “Start-up” (Start-up biznis) je tačke 8, 9, 10
19. Funkcije uloge učesnika u inovativnom poslovanju Autor Menadžer Preduzetnik Strateški partner Investitor
20. Odlučujući doprinos menadžmenta povećanju vrijednosti inovacije Glavno povećanje vrijednosti inovacije dolazi ne samo od visine troškova pri obavljanju poslova u svakoj fazi inovacijskog projekta, već odlučujući doprinos daje efikasno upravljanje. odluke koje se donose posebno u ranim fazama.Tokom ovog perioda, proizvod i tržište su i dalje hipotetičke prirode.
21. Trening timovi inovativnog poslovanja (projekti) 1. Razvoj pratećih funkcija za planiranje rada u vašoj kompaniji, uključujući: Ekspresnu procjenu komercijalne atraktivnosti inovativnog poslovanja Pravna valjanost inovativnog poslovanja Marketing plan za inovativno poslovanje 2. Obuka u veštinama upravljanja razvojem plana projekta i sistema upravljanja za vašu projektno orijentisanu kompaniju 3. Implementacija sistema menadžmenta u vašoj kompaniji uz učešće konsultanata
22. Karakteristike inovativnog projekta
23. Inovativni projekat za kreiranje novog proizvoda Inovacioni projekat je: predprojektna i predinvesticiona faza investicionog projekta, plan izrade biznis plana, tj. plan za razvoj obrazloženja za odluke menadžmenta o serijskoj proizvodnji, prodaji i postprodajnom servisu
24. Struktura upravljanja u svakoj fazi inovacionog projekta 1. Svrha rada 2. Rezultati obavljenog posla 3. Rezultati informatičkog istraživanja 4. Faktori za odlučivanje o izvodljivosti sljedeće faze
25. Struktura kratke prezentacije za RVC Seed Fund 1. Novost, inovativnost, venture komponenta ideje 2. Scenariji za korišćenje novog proizvoda 3. Portret kupca, njegova potraga i privlačnost 4. Izvori prihoda 5. Konkurenti i analozi, konkurentske prednosti 6. Plan projekta, gdje započeti projekat 7. Projektni tim
26. Standardni modeli komercijalizacije rezultata istraživanja i razvoja 1. Prodaja rezultata istraživanja i razvoja po licenci 2. Prodaja osnovanog poslovanja radi proizvodnje novih proizvoda 3. Primanje naloga za novi istraživački i/ili razvojni rad
27. Prvi model komercijalizacije rezultata istraživanja i razvoja Prodaja rezultata istraživanja i razvoja po licenci
28. Šema komercijalizacije razvoja istraživačkih instituta i univerziteta prodajom licence 1) Kreiranje ideje o proizvodu 2) Potraga za mogućim kupcem 3) Dorada ideje proizvoda za konkretnog kupca o svom trošku
30 Analiza specifične situacije Prodaja Instituta za hemijsku fiziku Ruske akademije nauka (Černogolovka) licence za tehnologiju proizvodnje sintetičkog ulja za motore sa unutrašnjim sagorevanjem ZAO Tatneft
30. Nova metoda katalize za širok spektar sirovina bez rekonstrukcije i zamjene katalizatora - rezultat istraživanja u okviru granta Ruske fondacije za osnovna istraživanja 1. Izbor ideje za novi proizvod: deterdženti ili sintetička ulja 2 Konkurenti: Lukoil, TNK, Slavneft 3. Potrošači: bilo koji transport 4. Tržišni obim samo automobila 100 hiljada tona godišnje
31. Proces pripreme za komercijalizaciju Traženje kupca 1. Pismo predsedniku Republike Tatarstan 2. Predsednik Republike Tatarstan Premijer Republike Tatarstan Tatneftekhiminvestholding 3. Prezentacija na sastanku direktora i glavnih inženjera kompanije holding 4. Okvirni sporazum o saradnji sa Republikom Tatarstan 5. Proizvodnja i ispitivanje sintetičkog ulja iz dd sirovina "Tatneft" na laboratorijskoj instalaciji o trošku Instituta za hemijsku fiziku Ruske akademije nauka
32. Kreiranje prodavca od strane JV RANIS Ugovor o komisiji između IPCP RAS i JV RANIS o prenosu znanja (10%) za jednokratnu komercijalizaciju Cilj je razvoj i prodaja tehničke dokumentacije, tehničkog znanja i iskustva
33. Stvaranje kupca OAO Tatneft-Nizhnekamskneftekhim-Oil OAO Tatneft – 74% OAO Nizhnekamskneftekhim – 26% Cilj je da se obezbedi zajedničko ulaganje RANIS u razvoju, prijemu i nadzoru na terenu za izgradnju fabrike
34. Predmet ugovora i cena Predmet prodaje po ugovoru: Jednokratna upotreba Know-how Izrada osnovnih i glavnih projekata Autorski nadzor nad ugradnjom proizvodnog kompleksa Proizvodnja paladijumskog katalizatora Ugovorna cena - 2.500.000 $
35. Procedura plaćanja Plaćanje za know-how 15% akontacije 40% nakon potvrde o prihvatanju Osnovnog i Detaljnog projekta 45% identično 4 uplate: 1. nakon 12 mjeseci od dana prijema instalacije 2., 3., 4. svakih 6 mjeseci Plaćanje za osnovne i detaljne projekte 20% akontacije 80% nakon aktivacije prema rasporedu isporuke i prijema
36. Prava, dužnosti i odgovornosti Kupac ima pravo na jednokratnu izgradnju Proizvodnog kompleksa.Prilikom prodaje tehnologije i radnog iskustva trećim licima ugovorni iznosi se dijele između KUPCA i PRODAVACA u omjeru od 25% : 75%
37. Naučene lekcije 1. Odlučujuća uloga strateških odluka viših menadžera Instituta za hemijsku fiziku Ruske akademije nauka i OJSC Tatneft 2. Dopuna tehnologije od strane prodavca o svom trošku za zadatke kupca 3. Demonstracija i testiranje prototipova i operativne instalacije 4. Stvaranje kompanije “trećeg tijela” i odabir iskusnog menadžera 5. Udio kupca u stečenoj tehnologiji 6. Dugoročni odnos kupac-prodavac
38. Drugi model komercijalizacije rezultata istraživanja i razvoja Prodaja uspostavljenog poslovanja radi proizvodnje novih proizvoda
39. 40 Analiza specifične situacije Komercijalizacija tehnologije za proizvodnju titanijuma visoke čvrstoće sa minimumom nečistoća na Vazdušno-tehnološkom univerzitetu u Ufi
40. Profesor Ruslan Zufarovič Valiev R.Z. Valiev je osnivač i stalni naučni direktor Instituta za fiziku naprednih materijala pri UGATU od 1995. godine. Početkom 90-ih, prof. Valiev i njegove kolege izveli su prvi rad na proizvodnji ultrafinozrnatih metala i legura primjenom teške plastične deformacije (SPD). Glavna naučna interesovanja obuhvataju proučavanje proizvodnje SPD nanomaterijala, proučavanje njihove mikrostrukture i jedinstvenih svojstava i razvoj načina njihove primene. R.Z. Valiev je koautor i suvlasnik 16 patenata vezanih za SPD nanomaterijale.
41. 42 Generisanje inovativnih ideja R.Z. Valiev je na čelu istraživačkog tima koji je na osnovu SPD-a kreirao novu tehnologiju za proizvodnju titanijumskih šipki povećane čvrstoće i sa najmanjom količinom nečistoća, čime je osigurana najbolja biološka kompatibilnost proizvoda. Međunarodni naučno-tehnički centar omogućio je da se sagledaju izgledi za komercijalizaciju tehnologije za proizvodnju titanovih šipki
42. 43 Početak komercijalizacije tehnologije Oktobar 2007. pozvao je Kamila Khizmatulina da stvori Nanomet LLC za komercijalizaciju tehnologije za proizvodnju titanijumskih šipki Kamil Khizmatulin: diplomac USATU, kandidat tehničkih nauka, iskustvo u vođenju vlastitog građevinskog biznisa
43. 44 Nanomet doo - početak rada decembar 2007. godine – osnivanje Nanomet LLC februara 2008. – primanje granta od Fonda za pomoć razvoju malih inovativnih preduzeća u naučno-tehničkoj sferi – 750.000 rubalja avgust 2008. – primanje granta ISTC-a za proizvodnju i prodaju pilot serije – 500.000 američkih dolara
44. 45 Nanomet LLC – upravljanje intelektualnim resursima 22. oktobar 2008. – zajednička prijava LLC preduzeća i UGATU je podneta Rospatentu za patent Ruske Federacije. Tvrdnje štite sastav supstance, a ne tehnologiju. Struktura kao sastav supstance je patentirana.Prethodno je bilo 35 patenata Ruske Federacije za elemente tehnologije koji su se stalno unapređivali juna 2009. godine - podneta je prijava patenta u okviru PCT sistema Izgradnja poslovnih procesa, uklj. osiguranje povjerljivosti tehnološkog znanja i postizanje održivog kvaliteta proizvoda
45. 46 Nanomet doo - razvoj 2009 - savladana nabavljena oprema, proizvedeni i prodati prvi kilogrami proizvoda u obliku šipki dužine 2 metra i prečnika 6 milimetara Izbor cjenovnog segmenta premium klase - Cijena - 2.500 $ po kg sa otkupnom cijenom sirovina - 120 dolara po kg 2010. – razvoj proizvodnje i uspostavljanje prodajnih kanala integracijom u novu tehnologiju proizvodnje implantata Obim prihoda za 2010. godinu - 12 miliona rubalja
46. 47 Proces prodaje tehnologije 2009 - uz pomoć ISTC-a pronađen je američki partner, CARPENTER - trećina svjetskog tržišta titanijuma, prepiska, sastanci, preliminarna procjena počela 2010 - prema ugovoru o povjerljivosti, CARPENTER se upoznao sa tehnologijom Nanomet LLC 22. aprila 2011. Isteklo je 30 mjeseci od datuma prioriteta prve prijave patenta. Mart 2011. patentne prijave su podnesene u SAD i Južnoj Koreji, 3 dana kasnije prijave su objavljene na web stranicama 10. aprila 2011. potpisan je ugovor u vidu otkupa prava na dobijanje patenta od strane CARPENTER-a
47. 48 Struktura transakcije 1. Pokrivanje svih troškova Nanomet LLC preduzeća za patentiranje 2. Bonusi podnosiocu prijave za prvu i drugu godinu u iznosu od 250.000 dolara 3. Ugovori o istraživanju i razvoju sa USATU od po 1 milion dolara za prvu i drugu godinu 4. Autorske naknade u iznosu od 1% od planiranih obima u iznosu od 50 miliona dolara godišnje 5. Pravo na dobijanje licence prilikom finalizacije tehnologije za proizvodnju ploča 6. Dilerska prava za razne vrste STOLARSKE PROIZVODE
48. Naučene lekcije 1. Postojanje značajnih primijenjenih naučnih rezultata 2. Poziv menadžera koji razumije naučne osnove tehnologije i ima komercijalno iskustvo. Obuka inovacionog menadžera 3. Stvaranje malog inovativnog preduzeća za usavršavanje tehnologije i organizovanje pilot proizvodnje 4. Dobijanje bespovratnih sredstava za pokretanje aktivnosti 5. Izgradnja visoko profitabilnog poslovnog modela, uklj. profesionalno korištenje IP zaštite
49. Treći model komercijalizacije rezultata istraživanja i razvoja Pribavljanje naloga za novi istraživački i/ili razvojni rad
50. Nauka u 2015: glavni trendovi 1. Globalizacija nauke - svaki naučnik je dostupan bilo gdje u svijetu - naučni outsourcing Prekomjerna proizvodnja naučnog znanja - ne naručite novo, tražite među stvorenim Uvođenje semantičkih sistema pretraživanja 2. Podrška snažna istraživači uz dodatno finansiranje i dodjelu novih statusa preduzimaju radikalne mjere prema naučnim organizacijama koje su izgubile resurse.Glavni kriterijum efikasnosti naučnika i istraživačkog instituta je komercijalizacija naučnog istraživanja i citiranja.
51. 52 Razlozi za korištenje modela otvorene inovacije 1. Neophodnost aktivnog širenja korisnog znanja između subjekata inovativne djelatnosti i teškoća obezbjeđivanja curenja komercijalno značajnih informacija. 2. Nema dovoljno resursa da se u potpunosti iskoriste lavini rastući obim rezultata naučnih aktivnosti njihovih odeljenja za istraživanje i razvoj. Primjetan je porast troškova korporativnih naučnih istraživanja. 3. Nedostaje potražnja za velikim brojem patentiranih razvoja koji nisu korišteni u proizvodnji zbog nedostatka potrebnih resursa, opreme i sl. od strane kompanija.
52. Procter & Gamble Naučni odjeli kompanije zapošljavaju oko 8.600 naučnika, a budžet za istraživanje iznosio je 2 milijarde dolara godišnje. Do 30% patenata kompanije kupuje se od malih kompanija trećih strana ili tehnoloških posrednika. Za obavljanje potrage za tehnologijama stvoreno je tehničko obavještajno odjeljenje od 40 ljudi, čiji zadaci uključuju pronalaženje i sklapanje ugovora sa nezavisnim programerima novih ideja širom svijeta. P&G je uz pomoć farmaceutske kompanije Eli Lilly kreirao posebnu web stranicu - www.InnoCentive.com, u čijoj je bazi podataka bilo više od 70 hiljada inovativnih programera
53. Primeri zahteva sa sajta http://www.innocentive.com/ od 20.01.2012: 1. Uređaj za proizvodnju visokoviskoznih kompozicija. Rok za podnošenje prijedloga je 17. mart 2012. godine. Cena rešenja je 20.000 USD 2. Metode i aditivi za dobijanje visokokoncentrovanih hidrofobnih kompozicija Rok za podnošenje predloga je 17.03.2012. Cijena rješenja je 15.000 USD 3. Matematički model za procjenu rizika pacijenata tokom kliničkih ispitivanja Rok za podnošenje prijedloga je 15.03.2012. Cijena rješenja je 20.000 USD
54. NineSigma je kreirala bazu podataka istraživačkih instituta i istraživačkih centara koji pripadaju različitim kompanijama, kao i bazu podataka nezavisnih naučnika i programera, uključujući više od 1,5 miliona stručnjaka. Primjer zahtjeva za inovativne ideje na web stranici kompanije (http: //www.ninesigma .com/): "Zahtjev 66825. Datum objave 21. januar 2011. Traži se izbjeljivač niskog pH za uklanjanje kamenca i dezinfekciju površina." UN/NYAS projekat "Naučnici bez granica" www.scientistswithoutborders.org
55. NetBaseova inteligencija (http://www.netbase.com) Krajem 2010. godine razvijena je inteligentna platforma za pretraživanje za odabir dodatnog, komercijalno vrijednog znanja koje se može izvući iz bilo kojeg sadržaja na Internetu. Platforma može pretraživati više od 8 milijardi web resursa, u strukturiranim i nestrukturiranim tekstovima Platforma je od posebne vrijednosti za industrijske korporacije koje traže specifična tehnološka rješenja
56. Globalni izazovi za oblast naučnog i tehnološkog preduzetništva fenomenalno ubrzanje akumulacije podataka i njihovo usložnjavanje (Big data) povećana konvergencija znanja i tehnologije skraćivanje perioda IDEA-TEHNOLOGIJA globalizacija sektora proizvodnje znanja
60. Mišljenje stranog stručnjaka: Inovativno preduzetništvo = NAUKA + PREDUZETNIŠTVO Univerzitet u Kembridžu: 94% startapa NISU studenti ili profesori Kembridža, već spoljni investitori. „Dajte nam dobru nauku i neće biti problema sa menadžerima za inovacije“...
61. Problem: Inventivna aktivnost u Rusiji 70% nacionalnih patenata su manja poboljšanja u opremi i tehnologiji Inventivna aktivnost je ograničena na domaće tržište Udio Rusije u broju patenata koji su registrovani u EU, SAD i Japanu (broj „ trijade patentne porodice”) – 0,1 %
62. 63 Zinov Vladimir Glebovich m.t. 8-909-680-20-22 [email protected]

Udžbenik sadrži širok spektar praktičnih preporuka, čija je svrha da razviju kod čitalaca vještine izgradnje efikasnog poslovanja zasnovanog na obećavajućim naučnim i tehničkim dostignućima i originalnim upravljačkim odlukama. Priručnik se može koristiti u programima obuke menadžera i stručnjaka na različitim nivoima za nacionalnu inovacionu infrastrukturu, kao i zaposlenih u preduzećima čije funkcije uključuju upravljanje razvojem, proizvodnjom i promocijom novog proizvoda. Priručnik se može koristiti i za samostalno učenje.

Serije: Obrazovne inovacije

* * *

po litarskoj kompaniji.

Kretanje od ideje do tržišta: komercijalizacija tehnologije

1.1. Proces komercijalizacije tehnologije

Komercijalizacija tehnologije je proces kojim se rezultati istraživanja i razvoja na vrijeme pretvaraju u proizvode i usluge na tržištu. Ovaj proces zahtijeva aktivnu razmjenu ideja i mišljenja o tehnološkim i tržišnim pitanjima. Rezultati procesa komercijalizacije donose koristi ne samo u vidu povrata ulaganja u istraživanje i razvoj, već i u obliku povećanja proizvodnje proizvoda, povećanja kvaliteta proizvoda i smanjenja cijene, te pomažu u određivanju zahtjeva za obukom. za zaposlene kako bi osigurali poslovanje kompanije na postojećim i novostvorenim tržištima. Upravo je komercijalizacija tehnologije često glavna pokretačka snaga stvaranja novih i podmlađivanja starih industrijskih sektora.

Šta se danas podrazumijeva pod komercijalizacijom? Prije samo 10-15 godina u Rusiji jednostavno nije postojala takva riječ ni u profesionalnoj ni u svakodnevnoj upotrebi. Početkom 90-ih. XX vijek ovaj termin je u našu zemlju došao zajedno sa stranim projektima, čija je svrha bila traženje i kupovina ruskih tehnologija za njihovu implementaciju na zapadnim tržištima. Sa tržišne tačke gledišta, bilo je glupo da Zapad propusti priliku da za malo novca traži i nabavlja zanimljive izume i tehnologije na osnovu kojih bi se mogao izgraditi novi visoko profitabilan posao.

Od tada se situacija značajno promijenila. Danas je komercijalizacija, prije svega, izgradnja biznisa na osnovu rezultata naučnih istraživanja, u čemu po pravilu učestvuju sami autori tehnologija, a učešće stranih partnera uopšte nije neophodno. Često naučnici shvataju komercijalizaciju kao proces pronalaženja i privlačenja dodatnih sredstava za nastavak naučnog istraživanja. Ovo je fundamentalno pogrešna ideja. Suština komercijalizacije je da se izgradi „uređaj za generisanje novca“, odnosno biznis koji generiše održive finansijske tokove.

Trenutno se u praksi koriste dvije definicije pojma „komercijalizacija istraživanja i razvoja i tehnologije“, od kojih svaka na svoj način odražava suštinu ovog pojma:

Komercijalizacija– prva faza privatizacije državnog preduzeća, u kojoj su rukovodioci preduzeća odgovorni za finansijske rezultate njegovog poslovanja, a država prestaje da daje subvencije za pokrivanje gubitaka iz poslovnih aktivnosti.

Komercijalizacija tehnologija– oblik transfera tehnologije u kojem potrošač (kupac) stiče prava na korištenje znanja i plaća svom vlasniku (programeru tehnologije) u ovom ili onom obliku naknadu u iznosu utvrđenom uslovima licencnog (ili drugog) ugovora između njima.

Komercijalizacija naučnog razvoja i tehnologija jasno je povezana sa inovacionim procesom, inovacionim aktivnostima, tokom kojih se implementira naučni rezultat ili tehnološki razvoj radi dobijanja komercijalnog efekta. U idealnom slučaju, zainteresovani kupac ili potrošač plaća istraživanje i razvoj ili licencu za tehnologiju, a prijeko potrebna finansijska sredstva dolaze nauci i programerima.

Međutim, ova idila “nauka – tehnologija – novac”, kao i unapređenje procesa inovacije od početka do završetka, zahtijeva obaveznu povratnu informaciju od međurezultata i tržišta, jer se novac može dobiti samo na tržištu, a implementacija znanstveni rezultat ili tehnologija mogu se postići samo ako su u stanju ojačati nečiju konkurentsku prednost, uvjeriti krajnjeg kupca u jedini ispravan izbor i na taj način donijeti ili povećati profit prodavcu novog proizvoda.

Komercijalni oblici transfera tehnologije uključuju ugovore o licenciranju za prenos prava korišćenja tehničke dokumentacije; davanje prava na korištenje intelektualne (industrijske) imovine i znanja; ugovori za obavljanje poslova kao što je „inženjering”; ugovori i podugovori za zajedničko istraživanje i razvoj, prijenos naučnih i tehničkih podataka, softver; investicioni ugovori. Komercijalni oblici transfera tehnologije uključuju i ugovore o stvaranju, rekonstrukciji i modernizaciji proizvodnih i drugih objekata; industrijska i druga obuka; pružanje tehničke pomoći; isporuka pojedinačnih uzoraka proizvoda, u kojima se otkriva proizvodna (komercijalna) tajna vlasnika naučno-tehničkih saznanja i propisuju uslovi za sticanje, ustupanje, prenos i zaštitu njegovih prava.

Komercijalizacija tehnologija obično oduzima više vremena i troškova nego što se očekivalo, a na tom putu ne samo da se donose dobre odluke, već se prave i greške. Proces komercijalizacije povezan je sa visokim stepenom neizvjesnosti, stoga je razumnije planirati inovativne aktivnosti i sami provoditi ovu aktivnost koristeći tzv. projektni pristup, odnosno upravljanje procesom komercijalizacije kao inovativnog projekta.

Inovacijski projekat- ovo je skup međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva u datom vremenu i sa utvrđenim budžetom u periodu testiranja i finalizacije ideje stvaranja novog proizvoda, uključujući predviđanje njegove tržišne atraktivnosti prilikom prodaje pilot serije. Cilj inovacionog projekta je dobijanje potvrde planiranih tehničkih, tehnoloških i komercijalnih parametara daljeg poslovanja, odnosno potkrepljivanje poslovnog plana za investicioni projekat za serijsku proizvodnju, prodaju i postprodajni servis razvijenog proizvoda.

Kada se raspravlja o ključnim faktorima komercijalizacije tehnologije koji određuju uspjeh inovativnog projekta, obično se razlikuju tri glavne grupe parametara:

Sama tehnologija (njen nivo, konkurentske prednosti, tržišnost);

Potrebna sredstva (među kojima se finansiranje često stavlja na prvo mjesto);

Menadžment (koji se podrazumeva i kao prisustvo odgovarajućih svetlih lidera i specifična strategija upravljanja, koja odražava, posebno, razumevanje zakona ulaska na tržište).

Kao što je više puta naglašeno u literaturi o investicionoj praksi, odluku o finansiranju inovativnog projekta određuje ne samo i ne toliko tehnologija, već menadžment. Novac ne osigurava tehnologija, već ljudi koji upravljaju inovativnim projektom. Uvjerljiva strategija upravljanja igra odlučujuću ulogu.

1.2. Potreba za inovacijom. Suština inovacije

Uključivanje plodova ljudske intelektualne aktivnosti u ekonomski promet je osnova savremene svjetske ekonomije. Jednostavna razmjena robe koja se traži da bi se zadovoljile osnovne ljudske potrebe je davno prošla faza. Danas su ekonomske institucije svih razvijenih zemalja svijeta usmjerene na traženje i formiranje ovakvih ljudskih potreba, čije je zadovoljenje bez ozbiljnog istraživačkog rada jednostavno nezamislivo.

Moderni proizvodi široke potrošnje plod su rada mnogih hiljada inženjera i dizajnera, ekonomista i psihologa. Šta tjera inženjere i trgovce da pokreću napredak, ispunjavajući ionako lijep automobil desetinama elektronskih pomoćnika, razvijenih korištenjem stotina inženjerskih rješenja, od kojih je svako samo po sebi rezultat dugogodišnjeg istraživanja desetina naučnih institucija? Zašto „ponovno izmišljati točak” kada su pre nekoliko vekova ljudi naučili da voze jedinice na dva točka vođene snagom mišića? Šta tjera kupca da izdvaja sve više i više “miliona” kako bi zadovoljio iste, na prvi pogled, potrebe? Šta vodi pronalazače i inženjere kada precrtaju istu jedinicu na desetine puta, iz nekog razloga pokušavajući da poboljšaju njene funkcionalne performanse za nekoliko posto?

Odgovor na sva ova retorička pitanja dao je u svojim radovima istaknuti ekonomista, autor pojma „inovacija“ i osnivač teorije inovacije, Joseph Alois Schumpeter.

Šta je suština inovacije? Schumpeter u svojim radovima piše da je to “uloga inovatora u privlačenju rješenja u poslovanje koja će mu omogućiti da ostvari višak profita u odnosu na konkurente”. Odnosno, glavni zadatak inovacije je povećanje profitabilnosti poslovanja unošenjem novih, netradicionalnih rješenja i tehnologija u ovoj oblasti.

Poduzetnik koji prvi put počne koristiti nešto novo, nekonvencionalno u svom poslovanju, ili koji prvi put nudi novi proizvod na tržištu, dobija jedinstvenu priliku da pridobije lojalnost kupaca. Šumpeter je upravo te preduzetnike nazvao „inovatorima“. Kada se drugi sudionici na tržištu osjete i takođe počnu svojim kupcima nuditi sličan proizvod, ovaj proizvod više neće biti novitet i donositi super-profit - inovacija će zaokružiti svoj ciklus i postati tradicionalni proizvod. Za postizanje sljedećeg super-profita bit će potrebna sljedeća inovacija itd.

Zapravo, imamo posla s monopolom koji se formira neko vrijeme dok konkurenti ne nauče proizvoditi sličan proizvod. Ovaj monopol se naziva „monopol na inovacije“. San svakog poslovnog čovjeka je da bude monopolista, a korištenje inovacija je jedinstvena šansa koja mu omogućava da stekne ovaj zakonski monopol.

Dakle, atraktivnost inovativne djelatnosti za poslovanje je da stekne mogućnost i pravo da na određeni period postane monopolski prodavac na tržištu, diktira cijenu svog jedinstvenog proizvoda u okviru kupovne moći potrošača.

Prilikom definisanja funkcija učesnika u procesima komercijalizacije treba izdvojiti još dva koncepta koji karakterišu razliku u pristupima tipičnog autora i menadžera. Često razlika između značenja pojmova “naučna aktivnost” i “inovatorska aktivnost” doprinosi nesporazumu između njih.

Rečnik ekonomije i finansija. Glosar, ru:

Naučna djelatnost– intelektualna aktivnost usmjerena na sticanje i primjenu novih znanja za:

rješenja tehnoloških, inženjerskih, ekonomskih, socijalnih, humanitarnih i drugih problema;

osiguranje funkcionisanja nauke, tehnologije i proizvodnje kao jedinstvenog sistema.

Inovacijske aktivnosti– aktivnosti usmjerene na komercijalizaciju akumuliranog znanja, tehnologija i opreme. Rezultat inovativne aktivnosti su nova ili dodatna roba/usluga ili roba/usluga sa novim kvalitetima.

Postojeće definicije su tačne, ali za naše razumijevanje potrebno je uvesti konkretnije definicije. U okviru obuke specijalista za inovacione aktivnosti, na Fakultetu za inovativno i tehnološko poslovanje Akademije narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije usvojene su sledeće kratke definicije:

Naučna djelatnost– korištenje resursa za stvaranje novog znanja.

Inovacijske aktivnosti– primjena novih znanja za ostvarivanje profita.

Posljednjih godina, zahvaljujući popularizaciji inovacijske aktivnosti, uključujući i iz usta visokih dužnosnika naše države, u društvu se počelo pojavljivati ne sasvim ispravno razumijevanje ovog pojma. Velika većina naučnih i tehničkih radnika i istraživača počela je sebe da naziva inovatorima, pozivajući se na činjenicu da je suština inovacije generisanje znanja. Ovo je duboka zabluda. Stvaranje znanja jedan je od ključnih zadataka čovječanstva u cjelini. Ovo je neophodan alat za postojanje i razvoj ljudske civilizacije. Generisanje, očuvanje i prenošenje znanja potomcima je globalno pitanje stvaranja naučne i kulturne baštine svake moderne države, ali ne i pitanje inovativnog preduzetništva.

Dakle, inovativna djelatnost i komercijalizacija su u suštini mikroekonomske kategorije koje djeluju u interesu određenih poslovnih subjekata. Koristeći nerazumevanje razlika između naučnih i inovativnih aktivnosti, mnogi naučnici zamenjuju koncepte i pokušavaju da traže nove izvore finansiranja za svoje istraživačke aktivnosti pod zastavom komercijalizacije.

Poduzetnik, koji je po pravilu voditelj projekta komercijalizacije, orijentiran je na sasvim drugačiji način. Za njega je glavna stvar profit. Da bi to učinio, spreman je koristiti svoje znanje, vještine, nagađanja i intuiciju. Uključivanje autora tehnologija u projekat i korištenje njihovog znanja podliježe istom cilju – ostvarivanju profita.

Zanimljivo je da u savremenoj ekonomiji potrošači postaju, s jedne strane, sve izbirljiviji i zahtjevniji, as druge sve više ovisni o proizvođačima. Proizvođači se nadmeću jedni s drugima u ponudi sve naprednije i sofisticiranije robe i usluga, uvjeravajući kupce da im je (potrošačima) upravo ovaj proizvod u ovom trenutku apsolutno neophodan. Svaki prodavac jednostavno igra svoju ulogu „inovatora“, pokušavajući na trenutak postati monopolista. Ovo nije ništa drugo nego manifestacija konkurencije, pobjeda u kojoj je praktički nemoguća bez upotrebe takvog oružja kao novog, „inovativnog“ proizvoda.

Moda za inovacije dolazi svakih šest godina. Svaka nova generacija vrhunskih menadžera s entuzijazmom kreće putem pronalaska sljedeće inovacije koja će promijeniti svijet, a suočava se s istim poteškoćama – potrebom da se iščupa korov koji guši krhke klice inovacije. U proteklih 25 godina postojala su najmanje četiri talasa povećane konkurencije, a time i široka popularnost inovacija.

Prvi se dogodio kasnih 1970-ih i ranih 1980-ih. Ovo je vrijeme Applea i IBM-a, Sony Walkman plejera i Toyotinih automobila. Istovremeno je počela pomama za konceptom integrisanog, odnosno “totalnog” upravljanja kvalitetom.

Drugi talas stigao je kasnih 1980-ih. Tada su kompanije hitno izvršile reorganizaciju kako bi se izbjegla agresivna preuzimanja. Kompanije su stvorile nove divizije kako bi same zaradile na svojim idejama, a ne da bi igrale na ruku čudovištima poput Microsofta. Uz to, era reorganizacije favorizirala je proizvode koji su mogli odmah osvojiti svjetsko tržište.

Treći talas nastao je procvatom Interneta 1990-ih. Mnoge zrele kompanije počele su tražiti fundamentalno nove poslovne modele. Tradicionalne kompanije od "krvi i mesa" požurile su da kreiraju autonomne internet projekte, često nevezane za glavni posao, ili mu čak kontradiktorne.

Sadašnji talas inovacija nastao je u potpuno drugačijem okruženju. Shvativši da ne mogu zauvijek sticati nove poslove i oslobođene čarolije tehnologije, kompanije su se usmjerile na organski rast. General Electric, IBM i drugi preživjeli giganti počeli su gledati na razvoj inovacija kao na dio korporativne politike. Ovog puta, glavni oblik inovacije su novi proizvodi koji zadovoljavaju nove potrebe potrošača. U ovoj eri, inovacije kao što su Appleov iPod i Procter & Gamble Swilfer krpe mogu se smatrati kultnim.

Kako možemo prenijeti kupcu da treba kupiti mobilni telefon naše kompanije? Mora se na neki način izdvojiti iz mnoštva sličnih uređaja. Na primjer, možete kombinirati mobilni telefon sa kamerom. Hoće li bolje pozivati i obavljati osnovne funkcije? Teško. Ali malo je veća vjerovatnoća da će ga kupiti.

Mobilni telefoni sa ugrađenom kamerom prvi put je na tržište uvela japanska kompanija J-Phone 2000. godine. Već 2003. godine svaki šesti (!) prodati mobilni telefon u svijetu bio je opremljen ugrađenom kamerom. U 2006. ovaj broj se udvostručio.

Kada su se takvi uređaji prvi put pojavili, kvaliteta fotografija ostavila je mnogo da se poželi. U rezultirajućem kadru bilo je moguće razlikovati samo glavne motive slike, bez ikakvih zahtjeva za fotografskom preciznošću. Moderni telefoni sa kamerom omogućavaju vam da snimate slike dobrog kvaliteta, uporedive sa onima koje prave digitalni fotoaparati početnog nivoa. Neki modeli danas se već mogu pohvaliti sasvim pristojnom optikom i rezolucijom.

Konkurentska borba je ta koja tjera proizvođače da izmišljaju sve sofisticiranije načine da iskrive kupčeve ideje o njegovim potrebama na takav način da kada vidi novi proizvod, on uranja u nirvanu i osjeća da je konačno pronašao upravo ono što mu treba. trenutno. Uzimajući u obzir visok stepen pronicljivosti savremenog kupca, „idealan“ proizvod može biti samo neki novi predlog, uključujući i onaj zasnovan na primeni rezultata istraživanja i razvoja u proizvodnji ovog proizvoda. Očigledno je da je J-Phone prije lansiranja mobilnog telefona s ugrađenom kamerom na tržište proveo značajnu količinu istraživanja i tehničkog testiranja na svom novom proizvodu.

Smiješno je da su ulaganja u nova visokotehnološka poduzeća dugo vremena stručnjaci smatrali „neopravdanim ulaganjima“. Kao što je Gleason Archer napisao 1938. godine, „Petnaest godina je prosječan period testiranja tokom kojeg pronalazač, menadžer i investitor koji vidi svijetlu budućnost izuma može izgubiti svoje pantalone. Društvena potražnja, čak i za velikim izumom, obično se razvija sporije. Zbog toga se razboriti kapitalisti drže podalje od eksploatacije novih tehnologija.” Čak i danas, neke kompanije koje donose nove tehnologije na tržište pridržavaju se principa „sve ili ništa“ – i ništa između. Postoji neuspeh u primeni principa upravljanja procesima komercijalizacije. Kompanije ulažu novac na starinski način i gledaju spolja: hoće li moći da zauzmu tržište, hoće li imati sreće sa slučajnim faktorima? Neki uspijevaju, ali većina više ne. Novi ritam moderne ekonomije zahtijeva pažljivije upravljanje procesima uvođenja novih proizvoda na tržište.

Kako utrti put od ideje o novom proizvodu do krajnjeg kupca? Ovaj put nije lak i prilično dug. Svakodnevno se izmišljaju stotine novih uređaja, a širom svijeta se registruju hiljade patenata. Brane se stotine doktorskih disertacija - i sve "za dobro čovjeka". Obim ljudskog znanja svakodnevno se povećava. Očigledno je da je javni institut nauke izgrađen na principu odloženog ekonomskog efekta. Danas ulažemo ogromne količine novca u istraživanje i razvoj, a možda će za nekoliko decenija čovječanstvo osjetiti pozitivne efekte današnjih napora i troškova. Međutim, svakog poduzetnika danas zanima ostvarivanje profita, pa mu je u interesu da sa rezultata naučnog istraživanja i razvoja pređe direktno na tržište, odnosno u ostvarivanje profita.

1.3. Kretanje od ideje do tržišta

Za početak, definirajmo pojmovni i terminološki aparat. Evo jedne ideje. Šta se obično podrazumijeva pod ovim pojmom? Ima mnogo definicija, na primjer:

Objašnjavajući rečnik živog velikoruskog jezika Vladimira Dala:

IDEJA, f., lat. Koncept stvari; mentalni koncept, ideja, mašta o objektu; mentalna slika. II Misao, izum, izum, izum II Namjera, plan.

Objašnjavajući rečnik ruskog jezika D.N. Ushakova:

IDEJA, i, w. [grčki ideja]. Misao, koncept o nečemu. subjekat, slika shvaćena umom.

Velika sovjetska enciklopedija:

IDEJA(grčka ideja) - oblik misaonog shvatanja fenomena objektivne stvarnosti, uključujući svest o cilju i projekciju daljeg znanja i praktične transformacije sveta.

U našem slučaju, pod pojmom “ideja” pristajemo da razumijemo određeni skup mentalnih zaključaka koji se mogu materijalizirati u slici određenog objekta ili neke tehnologije. Ove vrste tehničkih ideja obično su rezultat dugogodišnjeg mukotrpnog istraživačkog rada. Čak i oni koji sebe nazivaju pronalazačima, u ogromnoj većini slučajeva stvaraju nova znanja ne kao rezultat uvida, već kao rezultat prilično dugih razmišljanja o suštini problema koji se rješava.

Dakle, ideja je određeni rezultat mentalnog rada. Međutim, vrijedno je napomenuti da većina tehnički orijentiranih pronalazača ne napreduje dalje od faze koncepta. Koncept implementiran u obliku gotovog uređaja ili u obliku tehnološke dokumentacije predstavlja sljedeću fazu znanja, on više nije ideja u svom čistom obliku. Za takvo napredovanje potrebno je nekoliko drugih sposobnosti, pored sposobnosti generiranja tehničkih ideja i rješenja.

Moderna svjetska ekonomija pokazuje rast bez presedana. Nove korporacije niču brzo kao što su mala preduzeća nastala u prošlosti. Ritam ekonomskih odnosa tjera sve učesnike da im se prilagode. Ova prilagodba se izražava u potrebi da stalno generišete neku vrstu upravljačkih odluka i koristite sve više novih proizvoda u svom poslovanju, neprestano nudeći tržištu nove proizvode i usluge. Na mnogo načina, nova ideja je rezultat autorovog uvida. Uvidi u umove se često javljaju, ali uspjeh implementacije ideja u velikoj većini slučajeva određuje uspješan slučaj okolnosti. Primjer patenata je ilustrativan. Registriraju se, prenose na autore i postaju svojevrsni "trofeji" pronalazača - ukrašavaju autorov "zid časti", što je dokaz njegovih tehničkih dostignuća. Mnogo je neopravdano skupih tehničkih rješenja uključenih u nove ili modernizirane proizvode koji ne postižu planirani uspjeh na tržištu.

Neke tehnologije ne uspijevaju jer se primjenjuju na proizvode za kojima trenutno nema potražnje i najvjerovatnije se više nikada neće pojaviti, uprkos očekivanju takve potražnje od strane kompanije koja promovira proizvod. Drugim riječima, autori tehnologije i proizvoda pogriješili su u predviđanju potencijalne potražnje za njima. Druge tehnologije nastavljaju da traže proizvode u kojima se mogu primeniti, ponekad ostajući decenijama nepotraženi. Zatim se guraju u kategoriju tehnologija koje ne uspijevaju jer njihove navedene karakteristike više ne zadovoljavaju moderne potrebe ili zato što više ne privlače dovoljno interesa ili zahtijevaju previše resursa da bi ponovo demonstrirali svoje sposobnosti.

Kao rezultat toga, samostalan ulazak na tržište nekih tehnologija ima niz nepremostivih barijera. Poput trenutnog čuda, neke tehnologije se pojavljuju na trenutak i više se za njih ne čuju. Njihov problem je pozicioniranje i prenošenje informacija potencijalnom kupcu. Nisu bili u stanju da pronađu adekvatan put za prodor na tržište, a nisu bili u stanju da se uklope u održivi proces komercijalizacije zasnovan na isključivo konkurentskim prednostima.

Da bismo razumjeli gdje su takve tehnologije pogriješile, potrebno je znati gdje su najveći rizici u procesima komercijalizacije i kakva je njihova priroda. Nakon analize desetina primjera, možemo sumirati tipične faze u kojima će se najvjerovatnije pojaviti situacije kada stvari počnu ići potpuno drugačije nego što je prvobitno planirano:

Izgradnja adekvatnog odnosa između suštine predložene tehnologije i postojeće tržišne prilike.

Transfer tehnologije onima koji imaju moć da dozvole ili spriječe njeno širenje.

Razvijanje tehnologije do faze koja je dovoljna za realizaciju njenog pravog potencijala, uključujući i to da li će njeni troškovi biti efikasni u postizanju planiranih rezultata.

Mobilizirati adekvatne resurse za demonstraciju tehnologije.

Uspješna demonstracija tehnologije u kontekstu u kojem će se koristiti.

Mobilizacija tržišnih alata neophodnih za postizanje tržišnog uspjeha i profit od implementacije tehnologije.

Promoviranje gotovog proizvoda među publikom koja je obično skeptična.

Odabir odgovarajućeg poslovnog modela za poslovanje u okviru relevantnog sektora privrede.

Izgradnja održivog inovativnog poslovanja u cilju ostvarivanja održivog profita od implementacije tehnologije.

Na sl. Slika 1.1 prikazuje pet glavnih faza koje karakterišu implementaciju procesa komercijalizacije.

Kao što se može vidjeti sa slike, postoji pet faza, odnosno faza, na putu nove tehnologije od njene početne generacije do uspjeha na tržištu. Očigledno, svaka faza je važna na svoj način. Ako odvojite bilo koju kariku iz lanca, ona će se srušiti. Analogno ovom lancu, razmotrimo redoslijed povećanja vrijednosti u procesima komercijalizacije (slika 1.2).

Rice. 1.1. Glavne faze komercijalizacije i odnos između njih

Rice. 1.2. Lanac komercijalizacije

Obje ilustracije su konceptualno slične. Očigledno, generiranje ideja je uvijek na prvom mjestu. U svakom projektu komercijalizacije uloga autora je neosporna. Bez autora sam rezultat istraživanja i razvoja je nemoguć. Međutim, moramo biti svjesni da ideja sama po sebi nema vrijednost. Prema kanonima marketinga, kupac je spreman da plati samo da bi zadovoljio svoje potrebe. Kako pronaći način da transformišete ideju u zadovoljavanje potrebe? To je suština komercijalizacije.

Vraćajući se na lanac povećanja vrijednosti znanja (slika 1.2), treba napomenuti da ovaj koncept vrijedi za razumijevanje ne samo procesa komercijalizacije rezultata i tehnologija istraživanja i razvoja, već i procesa uključivanja bilo kakvih menadžerskih i organizacionih odluke u delatnosti komercijalnih preduzeća. Za upravljačke odluke ostaju na snazi glavne faze komercijalizacije: neko generiše rešenje, zatim ono dobije potvrdu njegove funkcionalnosti (laboratorijska faza), zatim ono poprima oblik vodiča za akciju (uputstva su neka vrsta prototipa, prototipa). budućeg proizvoda), onda se ovo rešenje implementira u određenim odeljenjima, gde se proučava njegova efikasnost u realnim uslovima (analiza malih serija). Ako govorimo o jednostavnim ponovljivim upravljačkim odlukama, tada je relevantna i posljednja faza: odabrano i testirano rješenje se „pušta u proizvodnju“, odnosno implementira se u svim odjelima kompanije. Za kompleksne tehnologije upravljanja, implementacija je ograničena na jednu ili više divizija ili grana.

Da bismo razumjeli kako treba upravljati procesima komercijalizacije, potrebno je detaljno analizirati koji se zadaci zapravo rješavaju u svakoj fazi koja čini komercijalizaciju, kakva je logička veza između ovih zadataka i koje su uloge glavnih učesnika u ovom procesu.

Faza generisanja ideje

U ovoj fazi se pokreće projekat komercijalizacije. Autor novog tehničkog ili upravljačkog rješenja nudi nešto što je potencijalno traženo na tržištu. To „nešto“ može biti ili proizvod ili proces sa novim tehničkim karakteristikama, ili neka organizacijska ili pravna modernizacija postojećeg poslovanja.

U ovom predmetu fokusiramo se na projekte komercijalizacije rezultata i tehnologija istraživanja i razvoja, odnosno prvenstveno na one inovativne tehnologije koje se temelje na novim tehničkim rješenjima. Vrlo je važno u prvoj fazi procesa komercijalizacije donijeti odluku o tome gdje ćete krenuti u istraživanju. Nema puno opcija, odnosno samo dvije.

Možete nastaviti znanstveno istraživanje i tražiti načine za daljnji razvoj tehničkog rješenja i optimizaciju za postizanje sve viših naučnih i tehničkih rezultata. Ovo je, kao što smo se već ranije složili, naučna aktivnost koja nema direktnu vezu sa inovacijama.

Druga opcija je pokretanje procesa komercijalizacije, odnosno uključivanje novih znanja u komercijalni promet. Da biste to učinili, potrebno je uspostaviti povratnu informaciju s tržišta. Što se ranije ova veza pojavi u projektu (koji se može implementirati na različite načine), to će sam projekat biti efikasniji. Na tržište se može iznijeti samo ono što tržište očekuje, a što odgovara osjećajima potencijalnih kupaca. Mnogo je primjera zaista revolucionarnih izuma koji su jednostavno bili ispred svog vremena. U decembru 1845. Robert William Thomson, trgovac iz Edinburga (Škotska), dobio je patent za pneumatsku gumu. Ali pneumatske gume postale su zaista tražene tek krajem 19. stoljeća. sa pojavom prvih automobila. Danas je to industrija vrijedna više milijardi dolara.

Riznica takvih primjera je priča o Leonardu da Vinčiju. Prema istorijskim arhivima, Majstor je u svom dnevniku između 1483. i 1486. godine napravio zapis (opisao određenu spravu). Nekoliko vekova kasnije, takva naprava je nazvana „padobran“ (od grčkog para - protiv i francuskog chute - pada). Prva padobranska spuštanja izvršili su Francuzi - inženjer Veranzio (sa krova visokog tornja 1617.) i aeronaut Garneran (sa balona na vrući vazduh 1797.). Zanimljivo je da je Leonardovu ideju do svog logičnog zaključka doveo tek ruski izumitelj Kotelnikov, koji je 1911. godine stvorio prvi padobran za spašavanje ruksaka pričvršćen za leđa pilota. U KhUv. čovječanstvu nije bio potreban „uređaj protiv pada“. Danas padobranci nisu samo sredstvo preživljavanja, već i čitava industrija zabave.

Kako osigurati povezanost sa tržištem? U najmanju ruku, projektni tim treba da se fokusira na tržišne mehanizme za odabir optimalnih upravljačkih odluka. Ko treba da odredi dalji pravac unapređenja tehničkog uređaja? Da li je to samo autor, programer? Sigurno ne. Već u fazi generiranja ideje vrijedi uključiti stručnjake za marketing ili barem ljude s poduzetničkim iskustvom u projekt.

Konkurencija se počinje pojavljivati već u ovoj proaktivnoj fazi procesa komercijalizacije. Već u ovom trenutku morate jasno shvatiti da ne govorimo o uspjesima u naučnom polju, na koje možete biti ponosni, već detaljno o putu kojim biste trebali ići da dođete do sličnih rezultata. Ako je cilj istinski komercijalizacija i profit, onda su rezultati istraživanja i razvoja potencijalna konkurentska prednost u borbi za privlačenje novih kupaca ili zadržavanje postojećih. Upravo to će omogućiti preduzeću da pobijedi konkurenciju i razvije nova tržišta. Curenje informacija može koštati više od mnogo novca - može sahraniti posao koji još nije rođen.

Konkurencija na tržištu inovativnih proizvoda i tehnologija počinje, po pravilu, u fazi generisanja ideja. Konkurencija ideja i koncepata je u svakom slučaju žestoka kao konkurencija roba i usluga, ponekad čak i žešća.

Visok stepen konkurencije u fazi generisanja ideje dobro je demonstrirao poznati eksperiment koji je sproveo Danish Product. Uprava kompanije je 1972. godine odlučila da izvede veliki projekat u potrazi za novim idejama i novim partnerima. Danski tehnološki institut postao je ovlašteni izvođač radova. Stručnjaci ovog instituta razvili su zahtjeve kompanije za nove prijedloge. Od 1977. godine izvršena je detaljna revizija danskih visokoškolskih ustanova. Rezultati ovog dugotrajnog (do 1990.) mukotrpnog istraživanja bili su zadivljujući. Od 5 hiljada pregledanih naučnih rezultata, samo 350 (7 posto!) pokazalo se da je zaista originalno i nije imalo znakova kršenja autorskih prava. Svih preostalih 93% tehnologija su u jednom ili drugom stepenu posuđene jedna od druge. Od odabranih 350 projekata, samo 94 su prošla na sledeći nivo selekcije kao zadovoljavajući osnovni uslov kompanije - patentabilnost. Od toga, 30 prijedloga je dovedeno u proizvodnju, a 15 se masovno proizvodilo više od 5 godina.

Ovaj projekat traženja prijedloga naknadno je ponovljen u drugim zemljama, a svugdje je omjer razmatranih i uspješnih prijedloga bio približno isti.

Činjenicu da većina izuma nije komercijalizovana treba uzeti zdravo za gotovo, bez vezivanja za karakteristike ili nedostatke određene tehnologije. Jasno je da se na tehnološkom tržištu dešava neka vrsta devalvacije. Oni postaju jeftiniji jer se istovremeno stvara previše sličnih tehnologija, što potiče potencijalne kupce da obrate pažnju na njih. Na kraju krajeva, sudbinu novih tehnologija određuju ovi kupci – investitori koji odluče da se klade na ovu ponudu i na njoj izgrade posao.

Izuzetno ilustrativan u tom pogledu je primjer Chestera Carlsona, koji je 1937. svim silama pokušavao da privuče pažnju na svoj izum. Stvorio je tehnologiju elektrofotografije (ili fotokopiranja, što je običnom čovjeku razumljivije). Nakon što je Charles Carlson dobio svoj patent 1937. godine, kontaktirao je više od dvadesetak naprednih kompanija u to vrijeme, kao što su IBM, RCA, Kodak. Njegov uređaj je omogućio dobijanje jasnih crno-belih kopija bilo kojih dokumenata i slika. Međutim, nijedna od kompanija nije počela ozbiljno razmatrati njegov prijedlog i nije izdvojila ni centa za razvoj proizvodnje takve opreme, ne prepoznajući izum Charlesa Carlsona kao koristan i "prodavan". Samo sedam godina kasnije, 1944. godine, Battle Development Corporation je pristala da izdvoji potrebna sredstva, pošto se jedan od njenih vodećih fizičara ozbiljno zainteresovao za Carlsonovu tehnologiju.

Suprotan primjer dogodio se s Ariad Pharmaceuticals Inc. je biotehnološka kompanija koju je 1991. godine osnovao Harvey Berger, bivši šef istraživanja i razvoja u Centocoru. Misija Ariad Pharmaceuticals Inc. bio je da se razviju novi tipovi lekova zasnovani na efektu transdukcije (efektu prenošenja genetskih informacija unutar ćelije). Velika većina zainteresovanih spekulisala je o tome koliko bi ovaj efekat bio važan, kakvu bi posebnu ulogu moglo da ima njegovo otkriće u lečenju složenih bolesti, ali sam efekat nije bio dobro shvaćen. Međutim, zahvaljujući pravovremenoj komercijalizaciji sa dobrim stručnjacima za predmet, Ariad Pharmaceuticals Inc. bio je u stanju da se na vrijeme snađe u tržišnim uslovima i dobije investicije u iznosu od 46 miliona dolara, u fazi formiranja poslovanja - mnogo prije nego što je sam efekat transdukcije bio proučen i detaljno prikazan.

S obzirom na trenutnu popularnost kserografije, teško je identifikovati razloge zašto je Charles Carlson imao tako teškoće u pronalaženju investitora za svoj projekat, iako je demonstrirao radni prototip uređaja, dok je Harvey Berger osnovao kompaniju kada je i sam efekat transdukcije imao još nije adekvatno istražen. Štaviše, svojevremeno je tehnologija fotokopiranja bila apsolutno jedinstvena - nije bilo analoga u principu, ali je bilo mnogo alternativnih pogleda i koncepata vezanih za rješavanje problema prijenosa genetskih informacija unutar ćelije, a ipak je Harvey Berger osnovao svoju kompaniju i uspio dobiti višemilionske investicije.

Poređenje ova dva primjera uvijek će biti subjektivno. Jedno od objašnjenja za paradoksalnu prirodu onoga što se dogodilo može se pronaći u dobro poznatom izrazu „nismo mi izmislili“ ili „nije izmišljeno ovde“.

“Nismo mi izmislili” - ovo objašnjenje je fenomen iz oblasti socijalne psihologije. Neobičan sindrom: ako su sve ostale jednake, tuđi prijedlog uvijek izgleda gori od vašeg. Ovaj sindrom je svojstven kako tehničkim stručnjacima koji su spremni da beskrajno rade na vlastitoj tehnologiji, krećući se sve dalje od rješenja, umjesto da obraćaju pažnju na činjenicu da je problem odavno riješen na druge načine, tako i menadžerima koji to rade. ne primjećujemo prijedloge partnera i kolega, jer inicijativa u ovom slučaju ne dolazi od njih.

Dešava se i: neki od ljudi koji odlučuju o finansiranju projekata komercijalizacije smatraju da su najvažnije tehničke i funkcionalne karakteristike budućeg proizvoda, dok drugi ljudi sa istim ovlaštenjima smatraju da je prije svega potrebno fokusirati se na situaciju na tržištu i, što je najvažnije, na vrijeme ponuditi tržištu upravo ono što je trenutno najtraženije. Drugi razlog tako snažnog uticaja subjektivnog ljudskog faktora je takozvani „osjećaj stada“, koji aktivno iskorištavaju profesionalni berzanski igrači. Čovjek je po prirodi navikao da se rukovodi mišljenjem drugih. Svi su počeli da prodaju – i ja ću, svi kupuju – i ja kupujem. Ovo „stado“ omogućava kompetentnim brokerima da zarade milijarde na berzi. Kada se razmatraju nove tehnologije, na djelu je isti psihološki faktor: ako osoba smatra da javno mnijenje ukazuje da je ova oblast tehnologije uzaludna, najvjerovatnije neće ni ulaziti u suštinu prijedloga. Međutim, moguće je da je naišao na svega desetak mišljenja novinara koji nisu specijalisti za tu oblast, a profesionalci znaju da je ova tehnologija budućnost. Javno mnijenje je važan faktor, ali je, nažalost, krajnje nestabilno i nepredvidivo. Možete se sjetiti koliko je razgovora i javnih rasprava bilo na temu štete koju mobilni telefoni nanose ljudskom zdravlju. Međutim, nekoliko milijardi "tuba" je već prodato širom svijeta. Preduzetnici koji su se nekada oslanjali na mobilne tehnologije postali su milijarderi.

Faza rasta

Prepoznavanje ideje koja obećava i pronalaženje njenih pristalica i partnera samo je početak. Privlačenje resursa i novih učesnika omogućava da proces komercijalizacije pređe u sljedeću fazu. Ideja (ili novi koncept) zahtijeva nedvosmislen dokaz izvodljivosti. Potrebno je jasno i uvjerljivo pokazati da je ideja održiva i da se može koristiti kao osnova za buduće održivo poslovanje. Zapravo, ovo je faza stvaranja laboratorijskog uzorka, kada ideja poprima oblik tehnologije.

U ovoj fazi razvoja projekta utvrđuje se komercijalnost tehnologije, odnosno potencijalna prilika da se na njoj izgradi biznis. Ako sudionici projekta pokažu izvodljivost tehnologije i uvjerljivo pokažu prednosti ove tehnologije u odnosu na alternativne, tada će se dobiti potvrda komercijalizacije projekta.

Unatoč činjenici da su se u prethodnoj fazi našli pristalice ideje (koncepta) ili su čak i dobivena sredstva, privlačenje novih partnera zahtijeva sve vještiju argumentaciju. Jedan od razloga za probleme koji se javljaju prilikom procjene komercijalnosti tehnologija je činjenica da promovirane tehnologije i naučne teorije koje su u njihovoj osnovi često nisu u potpunosti shvaćene i ne postoji konsenzus naučnog mišljenja koje bi jasno podržavalo ove pristupe.

Pogledajmo primjer koji ilustruje ovu činjenicu. Električnu kontrolu fluidnosti tečnosti otkrio je i patentirao Willis Winslow kasnih 40-ih. XX vijeka, a prvi pomen mogućnosti ovakvog efekta pronađen je 100 godina ranije. Učinak promjene hidrauličkih karakteristika tekućina je da ako pomiješate dielektričnu tekućinu (na primjer, ulje) sa zdrobljenim provodnikom (metalnim komadićima), tada ova mješavina postaje gel kada se propušta električna struja i ponaša se kao tekućina u odsustvo toga. Štaviše, promjena karakteristika ovih mješavina, koje se danas nazivaju "pametna tekućina", događa se gotovo trenutno (vrijeme prijelaza varira od hiljaditih do jedne desethiljaditi dio sekunde). Štaviše, što je veći električni napon primijenjen na smjesu, ona postaje manje fluidna.

Mnoge primjene ovog efekta bile su očigledne od samog početka. To su hidraulički amortizeri, hidraulički pogoni i mehanizmi, stege, spojnice, ventili, kao i npr. štapovi za pecanje, prijenosne antene, koje ostaju fleksibilne tokom transporta i gotovo trenutno mogu dobiti krutost potrebnu za rad itd. ove potencijalne primjene tehnologije nisu uspješno demonstrirane sve do 1990-ih, kada je konačno razvijena teorijska osnova i razvijen matematički aparat za opisivanje procesa prilagođavanja fluidnosti tekućina pod utjecajem električnog polja.

Danas se ova tehnologija uspješno koristi u automobilskoj industriji (amortizeri čije se karakteristike mogu promijeniti jednim klikom na dugme u automobilu), te u medicini (ortopedske proteze promjenjive krutosti zglobova) itd. upotreba tehnologije zaostaje decenijama. Razlog je taj što u vrijeme kada je projekat trebao ući u fazu kultivacije, sami principi na kojima tehnologija funkcionira nisu bili u potpunosti shvaćeni. Nije postojao adekvatan teorijski opis suštine razvoja. Nauka, tehnologija i društvo nisu bili spremni prihvatiti ovu tehnologiju.

Glavni zadatak u fazi razvoja tehnologije je identificirati i analizirati tržišne izglede tehnologije, odrediti kritično vrijeme tokom kojeg je potrebno pripremiti radni uzorak novog tržišnog proizvoda kako bi se tehnologija na odgovarajući način materijalizirala u obliku novog proizvoda, nove tržišne ponude.

Demonstracijska faza

Uspješno završena faza razvoja tehnologije i opravdanje njene potencijalne komercijalizacije logično dovodi do sljedeće faze komercijalizacije – demonstracije prototipa tržišne ponude. Zapravo, u ovoj fazi potrebno je prijeći s laboratorijskog uzorka (koji pokazuje samo tehničku izvodljivost ideje) na eksperimentalni uzorak. Prototip je prva aproksimacija gotovog proizvoda koji se već može demonstrirati potencijalnim kupcima.

Na jednom ruskom institutu već dugi niz godina grupa naučnika proučava ponašanje heterogenih medija, posebno dinamiku protoka koji se sastoji od mješavine plina nosača i čvrstog praha. Kao rezultat dugog i mukotrpnog istraživanja, otkriveno je da ako možete osigurati stabilan protok plina koji nosi fini abrazivni prah, možete napraviti uređaj za precizno rezanje tvrdih materijala. Tehnologija, nazvana „heterogeni rezač“, vrlo je bliska poznatoj tehnologiji obrade površine pjeskarenjem, ali se od nje razlikuje po određenim naučnim i tehničkim sadržajima. Demonstrirano je u laboratorijskoj postavci smještenoj u velikoj prostoriji punoj raznih kontrolnih i mjernih instrumenata, gdje je montiran eksperimentalni štand. Demonstracija je omogućila da se potvrdi da je ovaj metod rezanja materijala u principu izvodljiv. Međutim, svi potencijalno zainteresovani, vidjevši eksperimentalni štand, koji je bilo nemoguće zamisliti osim prostorija, nisu željeli ni govoriti o bilo kakvim investicijama ili partnerstvima, jer tržišne ponude još nije bilo. Bio je potreban takozvani prototip.

Takav uzorak trebao bi u potpunosti odgovoriti na većinu pitanja budućih kupaca. Što se tiče „heterogenog rezača“, moglo bi se reći da bi to trebalo da bude neka vrsta kompletnog uređaja u posebnom kućištu, sa određenim korisničkim interfejsom prikazanim na prednjoj ploči, nije povezan ni sa kakvim eksternim uređajima ili linijama, sa izuzetkom napajanja. i, možda, centralni vod sa komprimiranim zrakom, ako je ovaj uređaj predstavljen u formatu industrijskog pneumatskog alata. U ovom obliku mogao bi se demonstrirati ne samo kolegama naučnicima, već i budućim kupcima - privatnim zanatlijama ili zanatlijama i tehnolozima industrijskih preduzeća.

Kada kupac vidi prototip budućeg proizvoda, već može procijeniti ovu ponudu sa stanovišta svojih potreba i preferencija. Jedno je vjerovati da se određena instalacija može „smotati“ u prijenosnu jedinicu, a druga je vidjeti gotovu instalaciju, procijeniti njene dimenzije, težinu, lakoću transporta i upotrebe.

Demonstracija prototipova nam takođe omogućava da uspostavimo povratne informacije sa kupcima, što je važno. Uređaj možda nije dovoljno mobilan, dovoljno moćan ili previše bučan za određene radne uslove. Takve informacije mogu se dobiti samo od budućih korisnika proizvoda ili usluge.

Demonstracija novih proizvoda mora biti fokusirana na trenutno stanje povezanih tehnologija i ljudskih očekivanja. Sljedeći primjeri su vrlo ilustrativni. Videofon je telefon u kombinaciji sa video kamerom i monitorom. Danas video konferencijski sistem neće nikoga iznenaditi, ali mnogi ne znaju da je koncept videofona predložio AT&T još sredinom 60-ih. prošlog veka. Prototipovi su bili prilično glomazan uređaj koji je, osim što je omogućio redovnu telefonsku vezu, omogućio prenošenje nepokretne crno-bijele slike sagovornika. Više je bilo nemoguće zbog nedovoljnog kapaciteta tadašnjih telefonskih linija. Sa pojavom sistema slikanja u boji, ova barijera se samo povećala. Čak i kada su se pojavili sistemi za kompresiju slike u svijetu, videofoni su i dalje prenosili samo mirne slike, u najboljem slučaju omogućavajući prijenos videa brzinom od 10 sličica u sekundi, što je potpuno nedovoljno za potpunu video komunikaciju. Kompaktne, pouzdane video kamere sa velikim otvorom blende i odgovarajući monitori pojavili su se mnogo kasnije, krajem 80-ih. Prototip videofona bio je 20 godina ispred svog vremena.

Još jedna prepreka koja do danas ograničava raširenu upotrebu videofona u svakodnevnom životu ostaje čisto psihološki aspekt. Većina potencijalnih korisnika želi da vidi osobu s kojom razgovara, ali ne želi da bude viđena sama. Dakle, video komunikacija ostaje domen profesionalnih video konferencija, gdje je slika dodatni kanal za prijenos važnih informacija, a ne samo dodatna funkcija telefona.

Drugi primjer. Ranih 1970-ih. Praveen Chaudhari, potpredsjednik za nauku u IBM-u, izumio je tehnologiju za pohranu podataka velike brzine u toku rada koristeći laser u čvrstom stanju. Prepisivi magneto-optički diskovi koji koriste efekte feromagnetizma dobili su priznanje mnogo kasnije, početkom 1990-ih. 1970-ih godina ova tehnologija nije bila toliko tražena: solid-state laseri su i dalje bili preskupi, nije bilo potrebe za skladištenjem i brzim pristupom velikim količinama informacija, a dokazana i dostupna tehnologija magnetnih traka široko se koristila za pohranjivanje arhiva.

Problem povećanja odnosa signal-šum, koji su riješili i uspješno riješili izumitelji magneto-optike, nadmašio je pojavu pristupačnih lasera u čvrstom stanju. A potreba tržišta za kompaktnim, prepisivanim i prostranim medijima za pohranu podataka pojavila se tek pojavom osobnih računala na tržištu, a smiješno je da je upravo IBM smatrao da je razvoj osobnih računala uzaludan smjer.

Kompromis između dva pola – fundamentalno nove funkcionalnosti tehnologije i trenutnih tržišnih očekivanja – nalazi se među velikom raznolikošću rješenja, od kojih svako ima svoje troškove i rizike. U nekim slučajevima vrijedi se uroniti u dodatna istraživanja, koja će vam omogućiti da napredujete u razvoju tehnologije malo dalje od prvobitno planiranog, u drugim je vrijedno hitno tražiti kompromis na razini tržišne ponude, moguće pojednostavljenje ponude na uštrb funkcionalnosti, jer trenutno tržište jednostavno nije spremno za nešto više.

Faza promocije

Vrlo mali broj izuma, ideja i tehnologija, koliko god dobro i duboko razvijeni i demonstrirani, budu automatski prihvaćeni od strane tržišta i dodijeljeno im “zasluženo” mjesto na njemu. Nije tako jednostavno.

Analizirajući priče o neuspješnim projektima komercijalizacije, nekoliko istraživača je došlo do približno sličnih podataka. Za otprilike 75% ovih projekata postaje jasno da su neuspješni tek nakon izrade prototipa i pokušaja prodaje malih serija proizvoda. Oko 40% preostalih projekata dostiže najskuplju fazu - fazu promocije novih proizvoda na tržištu, a neuspjeh ih zadesi u ovoj fazi, sa financijske tačke gledišta najskupljoj.

Razlog neuspjeha ovih projekata leži u oblasti tržišnih odnosa. Otprilike četvrtina svih novih roba i usluga nestaje sa tržišta zbog pojave nepredvidivih tržišnih faktora. Pogriješili su u prognozi prodaje, nisu uzeli u obzir preferencije potrošača, pojavili su se jeftiniji zamjenski proizvodi, predstavljena su naprednija tehnička rješenja itd. Gotovo je nemoguće sve to predvidjeti. Uvođenje bilo kojeg novog proizvoda na tržište je projekt visokog rizika, događaj s visokim stupnjem tržišne neizvjesnosti.

Bez obzira na to koliko duboko menadžeri i trgovci analiziraju tržišne uslove tokom razvoja proizvoda, gotovo je nemoguće predvidjeti reakciju potrošača na pojavu novog proizvoda. Tehnološke inovacije imaju inherentni problem svih novih potrošačkih koncepata - prisiljene su stvoriti novo, ranije nepostojeće tržište.

Dovoljno je prisjetiti se primjera sa patent zatvaračem. Ljudi su se dobro snalazili bez patentnih zatvarača: tradicionalna dugmad su se vekovima nosila sa svojim zadacima. Onima koji su plasirali "rajsferšluse" bilo je potrebno više od 20 (!) godina da razviju javno prihvatanje novog tipa zatvarača. Štaviše, "rajsferšlusi" su ušli na tržište ne zbog stvarne potrebe za ovakvim zatvaračima na pozadini diskreditacije običnih dugmadi, već tek na tragu modne industrije i nekih novih javnih ideja o modernoj odjeći.

Dva su glavna pravca u promociji novih proizvoda na tržištu. Prvo, naglasak bi trebao biti na uvjeravanju društva da prihvati novi proizvod. Neophodno je raditi sa javnim institucijama, stručnim zajednicama i medijima. Novi prijedlozi bi trebali postati moderni i popularni. Stvaranje posebnih besplatnih centara u kojima možete testirati novi proizvod, besplatna distribucija novih proizvoda među profesionalnim korisnicima kako biste dobili povratne informacije i preporuke, stvaranje jedinica za obuku koje će obučavati nove korisnike – to je samo nekoliko očiglednih načina da se steći javno priznanje.

Drugo, trebali biste uzeti u obzir infrastrukturu potrošnje vaše ponude novih proizvoda, uzimajući u obzir tehnički razvoj regije i kulturu potrošnje ove vrste proizvoda. Nema smisla promovirati nove vrste plinskih grijača u negasificiranom selu. Ne samo da pojedinačni potrošači moraju biti spremni za potrošnju, već i opći nivo tehničke i potrošačke kulture mora biti prilično visok.

Postojeća infrastruktura u određenoj mjeri štiti tehnologije starenja. Prisjetimo se koliko je u početku bila teška distribucija kućnih DVD plejera u Rusiji. Svi tezgi bili su zatrpani originalnim i falsifikovanim video kasetama, a DVD-ovi su, prvo, bili prilično skupi, a drugo, pronalaženje originalnih diskova, posebno s prijevodima na ruski, bio je pravi problem. Kada je infrastruktura za distribuciju videa prešla, uz pomoć pirata, sa video kaseta na DVD, tržište DVD plejera je bukvalno poraslo. Smiješno je da su različite zemlje krenule malo drugačijim putevima. Sovjetski građani, a potom i Rusi, praktički nisu pronašli takozvane „video kompakt diskove“. Imali smo video kasete, a nakon njih DVD plejeri su odmah osvojili tržište. Određeni broj zemalja praktično nije iskusio eru video kaseta (na primjer, neke zemlje jugoistočne Azije). Tamo je video industrija odmah došla sa video kompakt diskovima, zaobilazeći eru magnetnog video snimanja. A era DVD-a je došla da zameni CD-ove.

Promjena ustaljenih preferencija potrošača često zahtijeva ogroman napor. Prije svega, ovi napori moraju biti opravdani potencijalom buduće prodaje nove opreme. Potrebno je opravdati obim budućeg tržišta kako bi se omogućilo privlačenje dodatnih resursa za preokret situacije na tradicionalnom tržištu. Opravdanje za buduću prodaju zasniva se na identifikovanju potreba tržišta i očekivanja potrošača. Problem je u tome što sama očekivanja i potreba mogu postojati samo ako postoji odgovarajuća infrastruktura. Često je moguće prekinuti ovaj začarani krug i riješiti problem “kokoške i jajeta” samo privlačenjem resursa koji premašuju sve dosadašnje troškove razvoja same tehnologije.

Stadij stabilnosti

Cilj svake komercijalizacije je stvaranje održivih novčanih tokova zasnovanih na primjeni znanja i rezultata istraživanja. Moramo biti sigurni da će posao izgrađen na novim znanjima, prvo, trajati dovoljno dugo; drugo, zauzet će značajan ili značajan tržišni udio; treće, dugoročno će pokrenuti novi posao.

U modernom potrošačkom društvu, naglasak u novom poslovanju treba biti na izgradnji sistema redovne potrošnje vašeg novog proizvoda ili nove usluge. Primer kućnih inkjet štampača je izuzetno ilustrativan. Nije tajna da inkjet štampač u boji, koji ima prilično dobre potrošačke karakteristike i koji može štampati slike gotovo fotografskog kvaliteta, nije toliko skup. Moglo bi se čak reći da je jeftin u usporedbi s cijenom novog seta zamjenskih kertridža za njega. Ili su kertridži skupi u odnosu na cijenu same jedinice? Ali to nije toliko važno. Proizvođač vam može čak i pokloniti štampač, pod uslovom da naknadno kupite rezervne kertridže za njega. Dakle, proizvođač ostvaruje glavni promet od prodaje ne samog štampača, već komponenti i radnih (potrošnih) materijala.

Moderno kino svojim posjetiteljima pruža uslugu gledanja novih filmova, uz istovremeno prodaju kokica i pića kupcima. Sva moderna kina ostvaruju više prihoda od prodaje hrane i pića nego od prodaje ulaznica. Ovo je u redu. Ovo je održiv, dobro osmišljen posao.

1.4. Stvaranje dodatne vrijednosti. Povećanje vrijednosti inovacije tokom procesa komercijalizacije

U prethodnom pasusu ispitan je slijed faza komercijalizacije određenog rezultata istraživanja i razvoja, od pojave ideje za novi proizvod do izgradnje održivog poslovanja. Očigledno je da se prolaskom kroz navedene faze povećavaju kapitalna ulaganja u projekat, povećava se broj ljudi koji su u njega uključeni, a rizici smanjuju. Svi ovi faktori ukazuju na to da se atraktivnost projekta povećava kako se približava završnoj fazi, što znači da, relativno govoreći, postaje skuplji. Kakva je priroda povećanja troškova projekta, šta na kraju postaje skuplje?

Takvo jedinstveno znanje se formira u svakoj fazi komercijalizacije. Kada se sa ideje pređe na laboratorijski uzorak, znanje dobija dodatnu vrednost. Znati kako laboratorijska postavka funkcionira i kako demonstrirati izvodljivost nove tehnologije sve košta. U trenutku ove tranzicije, znanje iz pojedinca (ideja se uvijek javlja u glavi jedne osobe) prelazi u kategoriju kolektiva. Po pravilu, laboratorijske instalacije kreira grupa stručnjaka. Naravno, ovih dana još uvijek postoje pojedinačni pronalazači, ali oni su minijaturni u odnosu na timove istraživačkih centara koji stvaraju nova znanja na pokretnoj traci.

Prelazak iz faze inkubacije u fazu demonstracije, odnosno izrada prototipa, također unosi dodatnu vrijednost u projekat. Prototip se već može demonstrirati budućim korisnicima, a na osnovu rezultata rada sa korisnicima se brzo unose izmjene. Sve ove informacije u obliku izvještaja (formalizovano znanje) i kadrovskog iskustva (prećutno znanje) čine projekat još skupljim. Projekti koji se prodaju u ovoj fazi već su procijenjeni nekoliko puta i desetine puta skuplji nego u fazi ideje ili laboratorijskog uzorka.

Fazu promocije karakteriše prva prodaja. Ovdje znanje iz tehničke kategorije dobija povećanje u obliku komercijalnog znanja. Projektni tim više ne zna samo šta prodaje, već i kako to prodati, kome i po kojoj cijeni. Ovo znanje je neophodno. Bez toga je nemoguć prelazak na masovnu proizvodnju i održivo poslovanje. Iskustvo u prodaji male serije proizvoda može spasiti projektni tim od ozbiljnih grešaka pri prelasku na opravdavanje masovne proizvodnje. Znanje iz kolektiva ili grupe prelazi u kategoriju organizacionog. Organizacija koja ima iskustvo u prodaji proizvoda već sama po sebi stječe vrijednost.

Nakon što su prve probne serije proizvoda prodate, tim priprema slučaj za masovnu proizvodnju s ciljem prelaska na održivo poslovanje. Kada se pripremi takvo opravdanje, kompanija (ili projekat) ponovo povećava svoju cijenu. Jasno je da je znanje o tome kako izgraditi stabilan moderan biznis veoma skupo, oko dva reda veličine skuplje nego što bi koštao posao u fazi prototipa.

Model 1:10:100

Dakle, promoviranje projekta komercijalizacije podrazumijeva povećanje vrijednosti znanja. Paralelno s tim raste i privlačenje resursa za projekat. Tradicionalno, postoje tri karakteristične prekretnice kada je potrebno privući značajna sredstva u projekat. To su prijelazi od faze ideje do laboratorijskog uzorka, od laboratorijskog uzorka do prototipa i od prototipa kroz prodaju male serije do opravdanja za serijsku proizvodnju.

Ako kao smjernicu uzmemo, kao konvencionalnu jedinicu, količinu resursa potrebnih za stvaranje laboratorijskog prototipa na osnovu tehničke ideje, onda cijenu prelaska na sljedeću fazu demonstracije (tj. količinu odgovarajućih resursa potrebnih za stvaranje prototip) će biti otprilike 10 puta veći. To su troškovi za uzimanje u obzir nedostataka tehnologije, i za razvoj dizajna, i za implementaciju rješenja rasporeda, i za izradu ergonomije.

Dalji razvoj projekta - prelazak sa prototipa i prodaje male serije u opravdanje za masovnu proizvodnju - zahtijeva ulaganja koja se mogu procijeniti na oko 100 konvencionalnih jedinica.

Vidljiva je karakteristična proporcija koja se ponavlja iz godine u godinu u velikoj većini projekata komercijalizacije - 1:10:100. Ovaj odnos dobro ilustruje finansijske odnose partnera u okviru projekta. Jasno je vidljiv udio autora tehnologije, koji stalno opada kako projekat napreduje. To je očigledno, jer kako se projekat razvija, u rad je uključeno sve više komercijalnih, a ne tehničkih stručnjaka. Dakle, jasno je da je objektivni udio autora, ako ne učestvuje u projektu na bilo koji drugi način osim kao nosilac tehničkog koncepta, i ne privuče dodatna sredstva u projekat, 7 puta veći od troškova. budući stabilan posao. Međutim, vrijedi zapamtiti da kako se projekt i posao razvijaju, apsolutni prihod autora i ostalih sudionika raste i 1/111 stabilnog poslovanja će najvjerovatnije koštati mnogo više od iznosa za koji bi autor mogao prodati „gole ideja”.

Krivulje entuzijazam-vrijeme i trošak-vrijeme

Na sl. 1.3 prikazuje primjer koji karakteriše visok stepen haotičnog raspoloženja u timu tokom realizacije projekta. Ova kriva duž vremenske ose prolazi kroz sve faze uzastopno - od generisanja ideje do stvaranja relativno stabilnog poslovanja. Visok stepen anksioznosti među timom odražava visoku nestabilnost tehnološkog poslovanja u povojima. Ova ilustracija je svakako kvalitativne prirode; osi nemaju skale ili skale.

Rice. 1.3. Kriva entuzijazam-vrijeme

Ako ste projekt menadžer za komercijalizaciju R&D proizvoda ili tehnologije, morate imati na umu da takvi porasti interesa osoblja imaju negativan utjecaj na njihov učinak i na kraju mogu utjecati na ukupne poslovne rezultate.

Kako bi se nekako nadoknadila neizvjesnost tima, mogu se koristiti različite metode i metode. Najčešća je raspodjela dijela dionica ili dionica u maloj kompaniji između ključnih zaposlenika, onih od čijeg djelovanja (ili nečinjenja) ovisi sudbina cijelog projekta. Takvi stručnjaci, po pravilu, čine okosnicu tima malog preduzeća i zajedno razvijaju posao od trenutka njegovog osnivanja. Međutim, treba imati na umu da će vam, kako se projekat bude razvijao, biti potrebno sve više kvalificiranih djelatnika, koji će također morati biti na neki način motivirani. Ovdje je moguća situacija koju najbolje opisuje izraz “tempirana bomba” – kada su “stari” zaposlenici suvlasnici poslovanja, a da im se u pomoć dovode novi, kojima se ne obećava udio u budućim prihodima. Ako se ovi zaposleni nađu na istom nivou vlasti, ako se pojave poteškoće za kompaniju, mogu nastati problemi sa motivacijom („oni kao suvlasnici rade za buduće prihode i mogu biti strpljivi, ali ja moram da prehranim svoju porodicu” ).

Treba imati na umu da su svi ljudi različiti, svi imaju svoje vrijednosti i svoj sistem prioriteta, kao i svoju granicu strpljenja. Pažljivo pogledajte sl. 1.3 – svaki neuspjeh može uzrokovati odlazak ključnog zaposlenika zbog njegovog gubitka interesa za projekat. Kako se krećete udesno, uspjeh će sve manje zavisiti od ličnog entuzijazma; kompanija će steći iskustvo, propise i uputstva. Ostaće sve manje nezamenljivih specijalista – „nosilaca jedinstvenog znanja“.

Na sl. 1.4 pokazuje moguće kvalitativne scenarije za promjene cijene nove tehnologije i male kompanije čije je poslovanje izgrađeno na ovoj tehnologiji. Kriva 1 odražava idealnu opciju. Na primjer, ovako se razvijala povijest razvoja Sony Walkman projekta: ideja rođena u glavi jednog zaposlenika podigla je val entuzijazma u kompaniji, a ovaj projekt je brzo pretvoren u čitavu oblast veoma profitabilna aktivnost za korporaciju. Suprotan primjer je kriva 3. Na primjer, Sony Corporation, koja je uložila mnogo novca u razvoj i promociju mini-CD-a, takozvanog MiniDisk. Ista sudbina zadesila je i zajednički razvoj korporacija Sony i Philips - digitalnu audio kasetu. Neke tehnologije uspijevaju “zasvijetliti” na tržištu (očigledna su značajna ulaganja

u reklamiranju, u promociji), ali vrlo brzo se na njih zaboravlja. Najvjerovatnije, sudbina slijedeće krivulje 3 čeka takve moderne proizvode i rješenja kao što je WAP tehnologija, za koju se pokazalo da je gotovo nezatražena pojavom „običnih“ internet pretraživača u mobilnim telefonima s podrškom za napredniju i praktičniju GPRS tehnologiju. Ovdje je važno razlikovati tehnologije „slijepe ulice“, koje iz nekog razloga nisu uspjele osvojiti planirane količine tržišta, i tehnologije koje su uspješno ispunile svoju misiju i jednostavno ustupile mjesto novim proizvodima. To uključuje, na primjer, bušene kartice, a zatim magnetne diskete, video kasete u YHS formatu.

Rice. 1.5. Promjena poslovne vrijednosti

1 – idealan projekat; 2 – tipičan projekat; 3 – neuspješan projekat

Ali u stvarnosti, projekti su uvijek daleko od ekstrema. Većina projekata koji se razvijaju i na kraju postižu uspjeh prati krivulju 2. Da, ima uspona i padova, ali najvažnije je težiti rezultatima. Zapravo, kriva 2 odražava stohastičku prirodu tržišta inovacija; ova kriva je sasvim adekvatno kombinovana sa sl. 1.4. Možemo reći da su u matematičkom smislu ove zavisnosti prirode „jako zavisne od početnih uslova“, odnosno njihovo ponašanje je uvek dvosmisleno i može se radikalno promeniti pod uticajem naizgled beznačajnog faktora.

1.5. Inovacija: klasične greške i kako ih popraviti

Svaki val inovativne aktivnosti udario je o iste stijene. Najveći dio problema generiran je sudarom dvije međusobno isključive želje - da se dobije trenutno vitalni profit iz postojećeg poslovanja i da se razviju nove ideje koje će vjerovatno odrediti budućnost kompanije.

Izvršni direktori kažu da im treba sve više i više inovacija, a zatim pitaju: „Ko to još radi?“ Kažu da su u potrazi za novim idejama, ali su voljni otpustiti svakoga ko im dođe s tim idejama. Korporacije, uz nekoliko značajnih izuzetaka kao što su Intel i Reuters, nikada neće shvatiti da nove divizije stvorene za razvoj inovativnih proizvoda rijetko koriste osnovnom poslovanju.

Strateške greške: letvica je previsoka, okvir je preuzak

Svaki lider sanja o inovativnom hitu. Ali u potrazi za senzacijom, menadžeri ponekad odbacuju ideje koje na prvi pogled izgledaju previše skromne, a zaposleni koji nisu uključeni u velike projekte osjećaju se kao građani drugog reda.

Time, magazinsko odjeljenje Time Warnera, oklijevalo je da pokrene nove publikacije jer je menadžment postavio previsoko ljestvicu za ulaganje u nešto poput People ili Sports Illustrated. Sve do 1992. godine, kada je Don Logan preuzeo uzde, gotovo da nije izlazio novi časopis. Nakon što je Logan predložio novu strategiju inovacija, odjel je stvorio (ili kupio) oko 100 časopisa, povećavajući svoj prihod višestruko. Iako tržište nije dočekalo svaki novi proizvod s entuzijazmom, zaposlenici Time su naučili ono što uspješni inovatori znaju: da biste postigli veliki uspjeh, ne morate se bojati riskirati i propasti.

Još jedna česta greška su proizvodi sa kratkim spojem. Nove ideje se mogu crpiti iz različitih područja aktivnosti - kako u proizvodnji tako iu marketingu. Na primjer, kompanija Ocean Spray, koja je proizvodila sok od brusnice, oslonila se na novo pakovanje - kupila je ekskluzivno pravo prodaje voćnog soka na američkom tržištu u Tetra Cancer pakovanjima na godinu i po dana i pretekla najveće američke dobavljače sokova (uključujući P&G i Coca-Cola).

Gledajući oko sebe i oponašajući uspješne konkurente po principu „mi i mi“, kompanija počinje da rasipa svoju inovativnu energiju na beznačajne projekte poduzete samo zarad trenutnog profita, što u konačnici dovodi do visokih troškova. Ne pokušavajući izvojevati male, ali česte pobjede, kompanija propušta mnoge primamljive prilike. Nije bolje ako se pretjeruje s nevažnim projektima – kada su nove ideje samo skromne varijacije na postojećem proizvodu, to dovodi do kvantitativnog, a ne kvalitativnog rasta, što slabi brend i obmanjuje kupce.

Organizacijske greške: prestrog menadžment

Druga vrsta klasične greške odnosi se na sistem upravljanja. Kompanije nastoje primijeniti iste poluge na inovativne projekte kao i na zrela poduzeća: planiranje, budžete, izvještaje - i na taj način ih ugušiti. Neizvjesnost je sastavna karakteristika inovacije. "Upstart" Ocean Spray uspio je preći put velikim američkim proizvođačima jer su im sredstva raspoređena godinu dana unaprijed i nisu mogli ni korak u stranu nakon što im je odobrena vrsta ambalaže.

Mjerenje rezultata zasnovanih na davno uspostavljenim metrikama je još jedna opasnost za inovacije. Zrelim kompanijama nisu potrebni samo planovi; potrebni su im lideri da se pridržavaju tih planova. Zaposleni su ovdje obično plaćeni za obavljanje preciznih zadataka, a smatra se lošim ponašanjem mijenjati se u skladu sa okolnostima.

Strukturne greške: malo zajedničkog, mnogo razlika

Kako bi se izbjegao sukob korporativnih kultura i sukob prioriteta, potrebno je voditi politiku mirne koegzistencije, kompetentno gradeći odnos između dvije strukture. U tom smislu, General Motors je napravio klasičnu grešku kada je osnovao Saturn, autonomnu kompaniju za proizvodnju niskobudžetnih kompaktnih automobila. Saturn se neko vrijeme nije povinovao GM pravilima. Novi tim je dobio slobodu da bude kreativan u razvoju, proizvodnji, marketingu, prodaji i korisničkoj službi, uz očekivanje da će GM tada usvojiti najbolje ideje nove kompanije. Ali umjesto toga, Saturn je nakon uspješnog starta uključen u GM, a mnoga inovativna rješenja ostala su na papiru.

Poenta je da eksperimentalna i osnovna struktura imaju malo zajedničkog. Često se radikalna rješenja ne uklapaju u okvire postojećih pravaca, ili inovatori predlažu korištenje postojećih resursa na potpuno neočekivan način. Ako potencijalne inovacije zahtijevaju znanje ili tehnologiju iz drugih industrija, povećava se šansa da će kompanije propustiti ili uništiti inovaciju. Lideri u osnovnoj organizaciji možda neće shvatiti suštinu nove ideje i mogu biti zastrašeni njome.

Čak i ako se u okviru postojećeg poslovanja pokrene novi poduhvat, sukob korporativnih kultura poprima karakter klasne borbe, budući da postoje dvije klase korporativnih građana – oni koji se „lupaju i uživaju u životu“ i oni koji "naporno radi." Inovatori - zaposleni u posebno stvorenoj jedinici - dobijaju status kreatora budućnosti. Slobodni su od pravila, ne moraju razmišljati o profitu, mogu se zabavljati idejama koje se još nisu dokazale. A njihove kolege su dužne da poštuju pravila i zarađuju novac za kompaniju.

Kadrovske greške: slabo upravljanje, loša informisanost

Podcjenjivanje ljudskog faktora i nedovoljna pažnja prema njemu također su tipične greške. Vrlo često, vrhunski menadžeri povjeravaju sudbinu inovacija ne najboljim menadžerima, već najboljim tehničkim stručnjacima. Ovo često propušta priliku da se ljudi psihološki zbliže, što je neophodno da bi se sirove ideje pretvorile u korisne inovacije.

Grupe odabrane bez uzimanja u obzir faktora kompatibilnosti ljudi doživljavaju razne poteškoće. Potrebno je vrijeme da članovi tima nauče vjerovati jedni drugima i raditi zajedno, a samo u takvoj atmosferi se dešavaju sjajni uvidi.

Ako programeri žele da se njihove ideje prepoznaju, ne mogu se izolovati. Neophodno je tražiti i okupljati saveznike koji bi govorili sa svojih pozicija, branili ih na sastancima menadžmenta i sponzorisali inovacije u različitim fazama „rasta“. Da bi ideja bila dobro prihvaćena, mora se pripremiti teren za to, što znači da inovatori moraju jasno objasniti šta je novo u njoj. Ako je riječ o “remetilačkoj” inovaciji, onda je potrebno ublažiti prijetnju, uvjeravajući potencijalne protivnike da novi proizvod ne ukida pravo postojanja starih proizvoda ili tehnologija. Dešava se da tehničari, umjesto da prosvijetle svoje slušaoce, svima uspiju samo zbuniti glavu. A onda izgube podršku: na kraju krajeva, reći „ne“ je uvek lakše nego reći „da“. Grupe koje svoj rad okružuju u tajnosti i prezentuju javnosti ideje sa gotovim idejama nailaze na neočekivane zamjerke, a ponekad se projekt na tome i završava.

Istorija poznaje primjere uspješnih inovacija. Evo četiri puta do pobede.

Strateške mjere proširite pretragu, zumirajte. Kompanije mogu razviti inovativnu strategiju koja će ih podržati na tri nivoa piramide inovacija. Na vrhu je nekoliko velikih projekata na koje se kompanija kladi. Oni postavljaju pravac budućeg razvoja i primaju lavovski dio sredstava. Sljedeći je skup obećavajućih ideja srednjeg kalibra, koje su razvili timovi stvoreni za tu svrhu. I konačno, širok spektar nerazvijenih ideja i inovacija koje uključuju postepeno poboljšanje proizvoda. Impulsi se šire piramidom od vrha do dna, ali ponekad i odozdo prema gore, jer se dešava da velike inovacije počinju malim stvarima.

Inovacijska piramida će pomoći rukovodiocima da bolje procijene trenutna dešavanja, izvrše prilagođavanja ako se ideje pokažu obećavajuće i zahtijevaju daljnji razvoj, te da jasnije vide šta se dešava na sva tri nivoa. Kultura inovacija napreduje kada svi imaju pravo glasa. Dok odabrane grupe rade na velikim projektima, a privremeni timovi njeguju ideje srednje veličine, ostali zaposlenici kompanije također doprinose idejama u korporativnu riznicu.

Svako može biti inovator i inicijator projekta. IBM je održao trodnevni onlajn forum InnovationJa u julu 2006. godine, tokom kojeg je oko 140.000 zaposlenih i kupaca iz 104 zemlje dalo oko 37.000 predloga. Kao rezultat toga, IBM je dobio ogromnu količinu inovativnih sirovina.

Organizacione mjere učiniti planiranje i kontrolu fleksibilnijim. Jedan od načina da se osigura da se inovativne aktivnosti mogu aktivno razvijati bez ugrožavanja odobrenih planova i budžeta je ostaviti rezervna sredstva za nepredviđene troškove. U ovom slučaju, inovatori neće morati da odlažu obećavajuće ideje i čekaju na sljedeću proceduru budžetiranja ili da ispružene ruke idu do “velikog” menadžmenta, fiksiranog na tekuću dobit i prihode.

Inovacioni projekti zahtevaju posebne modele finansiranja i saradnje sa partnerima, ali ih ipak treba osloboditi nekih korporativnih pravila. Na primjer, inovacija se može razviti brzom proizvodnjom prototipova i testiranjem njihovih prednosti i mana uz niz blitz testova; to znači da će se zahtjevi za dodatnim finansiranjem pojaviti brže nego kod matične kompanije.

Strukturne mjere uspostaviti saradnju između glavne kompanije i novog sektora. Potrebno je uspostaviti bliže kontakte između učesnika u inovacionim projektima i svih ostalih zaposlenih. Važno je da se inovatori i rukovodioci matične kompanije redovno sastaju i da imaju produktivne razgovore. Održavanje eksternih odnosa trebalo bi da bude jedna od odgovornosti inovacionih timova, ali i „glavni“ lideri treba da stimulišu saradnju kako između njih i inovatora ne samo da nema trvenja i antagonizma, već, naprotiv, jača međusobno poštovanje. Učesnici radnih sastanaka treba da razmjenjuju znanja, razgovaraju o tome kako spriječiti da stari proizvodi apsorbiraju novi ili kako najefikasnije formirati pojedinačna područja djelovanja na osnovu razvoja odjela za inovacije.

Bliska interakcija je olakšana fleksibilnom organizacijskom strukturom, u kojoj predstavnici različitih odjela rade zajedno na pronalaženju rješenja za probleme. Uspjeh diverzificirane maloprodajne korporacije Williams-Sonoma u internet trgovini je rezultat činjenice da su njeni web inovatori shvatili kako da u svom razvoju uzmu u obzir interese ostatka kompanije. Od samog početka, izvršni direktor Howard Lester je vjerovao da su internet biznisi koji stoje sami po sebi smiješni. Williams-Sonoma je otvorila online prodavnicu poklona u junu 1999. godine, au novembru je počela prodavati kuhinjske elemente i prateće proizvode na mreži kako bi podržala svoje offline poslovanje. Nakon razrade pilot projekata, formiran je odjel e-trgovine koji je smješten u posebnoj zgradi. Ali novi odjel nije konkurirao starim odjelima, već je smislio kako poboljšati i proširiti njihov rad. Kako bi ojačali kontakte sa cijelom kompanijom, divizija se obavezala da će ostale zaposlenike besplatno podučiti o detaljima rada na internetu.

Kadrovske mjere birati lidere i podsticati saradnju. One kompanije koje cijene i razvijaju organizacijske vještine svojih zaposlenika vjerovatnije će stvoriti izvanredne inovacije. Williams-Sonoma je brzo uspjela u e-trgovini dijelom jer se fokusirala na ljude. Shelley Nandkeolar, prvi šef grupe za internet trgovinu, ne samo da je smatran najboljim stručnjakom - on je bio prirodni vođa. Shvatio je važnost dobrih odnosa i stoga je pozvao zaposlene iz različitih odjela da se pridruže njegovom timu kako bi mogli održavati kontakt sa bivšim kolegama; osim toga, angažovao je ljude izvana koji su znali šta njegovi ljudi ne mogu. Nandkeoljar je organizirao savjetodavne odbore iz različitih odjela, a ti odbori su blisko sarađivali sa njegovom grupom. Došao je na poziciju integratora koji je uspostavio komunikaciju između radnih grupa.

* * *

Navedeni uvodni fragment knjige Inovativno poslovanje. Formiranje modela komercijalizacije za obećavajući razvoj (N. V. Nechaeva, 2011) obezbedio naš partner za knjige -

Slični članci

Sočni od raženog brašna Sočni za Uzašašće

Sochen je somun presavijen na pola sa filom. Posebnost sochnya (za razliku od pravih pita) je da se ne štipa i da se kvasac testo ne digne i izađe, već se iseče i odmah stavi u rernu. Zbog toga...
Sočni raž sa svježim sirom. Sok od raženog brašna. Sočni za Uzašašće

Ideju za sokove od raži potekla je od mike_cookinga, koji je na ovo čudo naišao na etno-kulinarskoj ekspediciji. Recept sam odabrao na osnovu recepta za "obične" sokove od pšenice i na instinktu :) Pokhlebkin, međutim, tvrdi da ćemo sočni na...
Kompot od jabuka za zimu - pristupačni recepti kod kuće

Korak po korak recepti za pravljenje kompota od jabuka za zimu: klasično, brzo i jednostavno u spori šporet bez šećera, rajski kompot sa mentom, ogrozda, višanja, grožđa 2018-06-14 Irina Naumova Ocena recepta 846...
Piće za desert - škrobni žele

Zavisi koliko je vaš žele gust. I također - na kvalitetu škroba. Ponekad je škrob lošeg kvaliteta – ne daje dobru konzistenciju, koliko god ga dodavali. Obično na pakovanju piše koliko kašika skroba vam treba...
Kako zamrznuti lubenicu kod kuće: jednostavni recepti za pripremu za zimu Da li je moguće jesti smrznutu lubenicu?

Lubenica je velika, slatka bobica u kojoj mnogi ljudi uživaju. Nažalost, period kada možete od srca uživati je kratak, ali je veoma prijatno pojesti komad sočne lubenice u prohladno jesenje veče ili skuvati ukusnu...
Novogodišnja salata bez majoneza

Prava čarolija i tjeskobno iščekivanje čuda, treperenje svijeća i sjaj bujnih šljokica, zimska zabava, dugo očekivani pokloni i svečana gozba - sve nas to očekuje uoči Nove 2017. godine. Ako su pokloni za prijatelje i porodicu već...

Načini komercijalizacije inovativnog proizvoda. Načini komercijalizacije naučnog istraživanja

Šta je ovo u modernom smislu?

Komercijalizacija tehnologija

Komercijalizacija tržišnih inovacija

Glavne svrhe korištenja objekata intelektualne svojine

* * *

* * *

Slični članci

Sočni od raženog brašna Sočni za Uzašašće

Sočni raž sa svježim sirom. Sok od raženog brašna. Sočni za Uzašašće

Kompot od jabuka za zimu - pristupačni recepti kod kuće

Piće za desert - škrobni žele

Kako zamrznuti lubenicu kod kuće: jednostavni recepti za pripremu za zimu Da li je moguće jesti smrznutu lubenicu?

Novogodišnja salata bez majoneza