Plan ličnog razvoja. Plan ličnog razvoja

Lični razvoj: više od motivacije i pozitivnog razmišljanja.
Lični razvoj se događa kada konačno odlučite promijeniti svoj život na bolje. Ali cijeli proces se ne može sastojati samo od pozitivnih iskustava ili formalnih seminara. Čak i negativna iskustva mogu pomoći osobi da pronađe pravi smjer u životu.
Većina trenera osobnog razvoja pokušava usmjeriti našu pažnju na samomotivaciju i pozitivno razmišljanje kao dvije najvažnije komponente koje osiguravaju uspjeh u ličnom razvoju. Da, na neki način su u pravu, ali holistički pristup samorazvoju ide daleko dalje od ova dva faktora. Zatim ćete naučiti šta vam je još potrebno na putu ličnog razvoja.

Plan ličnog razvoja.
Prvo, morate imati uspostavljen sistem za postizanje vaših razvojnih ciljeva. Nema smisla govoriti o tome koliko želite postići samosvijest ili razviti svoju ličnost. Morate prihvatiti sistem i vidjeti živopisnu sliku. Kao što znate, lični razvoj pokriva mnogo različitih oblasti interesovanja i lako se možete izgubiti ako nemate plan. Morate da zapišete na papir sve što nameravate da radite sa svojim životom i gde želite da budete nakon završetka programa koji ste planirali.
Uvijek imajte na umu da ćete samo ako imate određeni plan djelovanja moći utvrditi jeste li postali bolja osoba ili su se okolnosti vašeg života popravile. Ako se uradi ispravno, vaš će plan poslužiti kao okvir prema kojem možete mjeriti svoj napredak.

Odlučan korak.
Možda imate dovoljno motivacije ili pozitivnih misli, ali ako danas ne preduzmete akciju, vaš lični razvoj nikada neće postati stvarnost. Zapamtite, lični napredak ne dolazi preko noći; vrijeme je ključno. Zato poduzmite mjere sada, inače možete izgubiti priliku da se poboljšate. Riskirajte. Život bi trebao biti avantura, pa ako ne izađete iz svoje zone udobnosti, ostat ćete trunuti u trenutnoj situaciji.

Budite otvoreni za promjene.
Operativna riječ u ličnom razvoju je riječ “promjena”. Ako ne možete upravljati promjenama, ne možete se poboljšati. Ali, može se tvrditi da će se promjena dogoditi čak i ako je ne pozdravite. Da li biste radije da vas promijene faktori izvan vaše kontrole? Očigledno je da je bolje biti spreman za vanjske promjene ili lično voditi promjene u svom životu. Na taj način ćete znati koje radnje treba poduzeti.

Sjednite na ramena divova.
Ako želite ubrzati svoj lični razvoj, morate učiti od ljudi koji su bili na vašem mjestu prije vas. Zaista ne morate ponovo izmišljati točak, sve što treba da uradite je da učite iz iskustava drugih ljudi, posebno onih koji su bili uspešni u svojoj potrazi da postanu bolji. Kako biste uštedjeli svoje vrijeme i trud, uvijek možete unajmiti trenere ili mentore ličnog razvoja. Također možete čitati knjigu ili slušati audio knjige o samorazvoju.

Budite odgovorni za svoj lični razvoj.
Vi ste ono što sebi dozvoljavate da budete. Drugim riječima, stvari koje vas danas definiraju dogodile su se zato što ste im dozvolili da se dogode. Ako ste sve ove godine bili lijeni ili ravnodušni, nemate nikoga osim sebe kriviti za ovo gdje ste sada. Čak ni vaša okolina ne može biti odgovorna za to ko ste sada. Vi držite ključ svog razvoja i samo ga možete koristiti. Dakle, preuzimanje inicijative za samorazvoj treba doći od vas, a samo vi ste odgovorni za cjelokupni rezultat koji dobijete iz individualnog razvojnog programa.

Kako započeti program ličnog razvoja?

Započinjanje ličnog programa može se postići povećanjem svijesti o vašoj trenutnoj životnoj situaciji. Jasno razumijevanje vaše početne tačke ključno je za kreiranje uspješnog plana ličnog rasta.
Iako lični entuzijazam za razvoj može uključivati ​​opštu želju za većim rastom i opšte razumevanje oblasti života u kojima treba da se desi lični razvoj, marljiv proces podizanja svesti i planiranja života mora uključivati ​​samoevaluaciju u svakom aspektu svakodnevnog života.

Samopoštovanje za svijest o životu.

Dakle, kao što smo već saznali, moramo stvoriti nivo samopoštovanja u svakoj oblasti života. U tome nam mogu pomoći psihološki testovi.
Osim toga, bit će korisno napraviti listu dodijeljenih uloga i odgovornosti za svako područje života.
Ograničite listu na deset ili dvanaest stavki koje su najvažnije i koje troše najviše vremena i energije.
Ne zaboravite na one oblasti života koje sada nisu važne, ali su poželjne u budućnosti.
Zatim je potrebno dati ocjenu zadovoljstva za svaku oblast. Koristite ocjenu od jedan do deset bodova. Pri čemu deset bodova znači potpuno zadovoljan, a jedan bod potpuno nezadovoljan.
Ako ste iskreni prema sebi dok završite ove testove, moći ćete da razvijete dovoljno tačan i detaljan pogled na život da počnete efikasno planirati svoj život.

Idealan životni plan.

Životni plan mora uključivati ​​viziju budućnosti – životni cilj koji se planira postići.
Vaša vizija vaše životne svrhe je kombinacija svih "savršenih deset" scenarija za svako od deset područja života kojima ste procjenjivali svijest, zadovoljstvo, ulogu i odgovornost.
Kada postavljate životni cilj, važno je da možete vizualizirati ishod. Stoga, kada kreirate cilj za svako područje vašeg života, morate se tamo vidjeti s dovoljno detalja i preciznosti bez mnogo truda. Na primjer, svrha vašeg profesionalnog života može uključivati ​​fraze kao što su: poštovan, priznat, ispunjavajući, dobro plaćen, imati savršenu ravnotežu između posla i života kod kuće.

Planiranje ciljeva u ličnom razvoju.

Istraživanja pokazuju da su najbolji ciljevi izazovni, ali ostvarivi. Utvrđeno je da ciljevi koji su prelaki nisu motivirajući, s druge strane, ciljevi koji se čine preteški također nisu motivirajući jer su šanse za uspjeh smanjene. Najbolji ciljevi su oni koji su izazovni, ali ostvarljivi i ujedno pružaju najveće zadovoljstvo kada se ostvare.
Ako je vaš trenutni rezultat zadovoljstva životom nizak, u rasponu od tri do četiri od deset, moguće je da je vaša vizija idealnog života u ovoj oblasti predaleko od ostvarenja. Što može izgledati nemoguće i dovesti do demotivacije.
U ovom slučaju ne treba skakati iznad sebe, već razviti skup životnih ciljeva koji odražavaju skroman lični rast i nivo rasta koji se može zamisliti i ostvariti.

Početak programa ličnog razvoja.
Početak planiranja ličnog rasta vrši se kroz svijest o životu kroz detaljnu samoprocjenu. Tada ćete moći da formulišete ideje za svoj plan koji će vam poslužiti kao opšti životni cilj.

Postavite jasne ciljeve

Lični plan razvoja liderstva mora biti specifičan i realističan. On mora mobilizirati sve vaše sposobnosti i zahtijevati vašu punu posvećenost. Nudimo nekoliko osnovnih pravila, proizašlih iz prakse, koja će vam pomoći da razvijete takav plan.

Postavite jasne ciljeve. Ljudi ponekad ne uspijevaju jer nemaju pojma o ciljevima kojima teže. Pokušajte mentalno vizualizirati krajnji rezultat koji želite postići i zapišite ga što je moguće detaljnije.

Postavite sebi realne rokove. Zapamtite: navike koje ste stekli tokom života ne možete promijeniti za jedan ili dva dana. Potreban je uporan i sistematičan rad na promjeni vlastitih misaonih obrazaca i obrazaca ponašanja. "Onaj ko hoda savladaće put" - govorili su drevni mudraci. Budite spremni na naporan rad. Vaše trenutno ponašanje rezultat je dugogodišnjeg učenja, tako da će novi obrazac ponašanja prilično sporo zamijeniti stari. Promjena zahtijeva stalnu pažnju i realne rokove.

Odredite po kojim kriterijumima ćete suditi o svom uspehu

Odredite po kojim kriterijumima ćete suditi o svom uspehu. Razviti sistem srednjih ciljeva. Na taj način možete kontrolisati svoj napredak i dati novi zamah svom ličnom planu. Unapređenje liderskih vještina događa se kontinuirano. Čim se postigne jedan cilj, potrebno je postaviti nova područja napora. Kontinuirani uspon do liderskih pozicija često uključuje naporan rad i stalno samousavršavanje.

Budite zadovoljni skromnim napretkom, posebno u početku. Često se to kaže iz malog žira raste veliki hrast . Impulsivna osoba koja se nada da će se promijeniti u tren oka rijetko uspijeva. Uspjeh podstiče uspjeh. Solidan, ali skroman napredak se konsoliduje i postaje odlika stava osobe prema poslu.

spisak ključnih ciljeva važnih za razvoj liderskih vještina u početnoj fazi

Kako biste olakšali zadatak sastavljanja plana, predlažemo da izvršite sljedeću vježbu.
Ispod je lista ključnih ciljeva koji su važni za rani razvoj liderstva. Odaberite najmanje tri cilja sa donje liste koje ćete uključiti u svoj program razvoja vlastitog liderstva. Dopunite ih svojim ličnim ciljevima koji su vam važni.

1. U toku godine prođite najmanje dva kursa obuke ili treninga za samorazvoj. Na primjer, efikasna poslovna komunikacija, liderstvo, javni nastup, vještine upravljanja ličnim vremenom, donošenje odluka itd.

2. Intervju – formalno ili neformalno – sa etabliranim i cijenjenim liderima kako biste saslušali njihove ideje o liderstvu i razumjeli kako su do njih došli. Pažnja! Od ovih lidera, ne bi trebalo više od polovine biti u vašoj industriji ili profesiji!

3. Pitajte svoje prijatelje ili kolege šta najviše, a šta najmanje cijene u liderskom ponašanju. Zabilježite i analizirajte njihove odgovore.

4. Pročitajte barem jednu knjigu o liderstvu tokom godine i razvijte najmanje pet praktičnih koraka na osnovu nje.

5. Odgovorite na sljedeća pitanja:

a) Koji su moji ciljevi u karijeri?
b) Kojoj svrsi u životu služe?
c) Kakav značaj pridajem postizanju ovih ciljeva?
d) Kada će biti postignuti? Koji je moj program djelovanja?
d) U kojoj sam fazi sada? Gdje ću dalje?
f) Kako mogu poboljšati svoju radnu efikasnost?
g) Ko su moji najvredniji savjetnici i kritičari?

6. Dobijte tačne informacije o tome kako organizacija u kojoj radite procjenjuje vaš potencijal. Saznajte kako vaši šefovi i kolege ocjenjuju vaše liderske vještine. (Upozorenje: Možda će trebati malo hrabrosti da to iznesete svom šefu!)

7. Ako vam vaš trenutni posao ne pruža mogućnosti za razvoj liderstva ili ne koristi sve vaše sposobnosti, odaberite drugu oblast u kojoj možete dodati svoje iskustvo u rukovođenju. Promjena situacije će vas stimulirati i učiniti napetim.

8. "Znanje je moć." Odaberite jedan dugoročni program obuke (najmanje četiri sedmice) koji će produbiti i proširiti vaša znanja u određenoj oblasti – finansijskom menadžmentu, marketingu, ljudskim resursima itd. - i rukovodstvo uopšte. Razvijte plan kako biste uvjerili svoju kompaniju da je vaša obuka na ovim kursevima u njenom najboljem interesu.

Koje ste ciljeve odabrali?

Jeste li odredili datume za procjenu napretka?

primjer plana ličnog razvoja

Program ličnog razvoja – Izgradnja svijesti.
Pogledajte sljedeći devetnaest sedmični plan ličnog razvoja, a zatim ga modificirajte tako da odgovara vašim ličnim interesima.
Dokazani faktor uspjeha uspješnih ljudi uključuje lični razvojni plan i pridržavanje ga. Sljedeći primjer plana ličnog razvoja pomoći će vam da obezbijedite strukturu i šablon za kreiranje plana ličnog poboljšanja. Fokusiranje na jedan aspekt ličnog rasta svake sedmice od devetnaest sedmica pomoći će vam da iskoristite prednosti kumulativnog rasta.
Lični razvoj počinje podizanjem svijesti.
Samosvijest je ključna komponenta ličnog rasta. Prva polovina ovog plana je o izgradnji samosvesti. Druga polovina proširuje lični rast na vanjski svijet.

Prva sedmica – plan ličnog razvoja mora započeti iskrenim i odvojenim pogledom na život. Koja područja života su uspješna? Koje oblasti zaslužuju poboljšanje? Na osnovu vaše trenutne stvarnosti, razvijte viziju svog života.

Druga sedmica – Otkrijte i razjasnite svoju životnu svrhu ove sedmice. Svaka osoba ima ciljeve u životu, skup obrazaca ponašanja i kvaliteta i pronalazi smisao i svrhu u životu. Razmišljajte o tome nedelju dana i zapišite svoje lično razumevanje svoje životne svrhe pod naslovom „Moja životna svrha“.

Treća sedmica – Ove sedmice entuzijazam za lični rast treba da bude fokusiran na lične snage i strasti. Koje aktivnosti su vam uvijek prijatne, lake i daju odlične rezultate? Napravite listu pod naslovom: "Lične snage i strasti."

Četvrta sedmica – naučite meditirati. Idite na čas, pročitajte knjigu ili naučite o meditaciji na mreži. Inače, na našoj web stranici naći ćete informacije o meditaciji.

Drugi mjesec plana ličnog razvoja.
Prošao je prvi mjesec ličnog razvoja, vrijeme je da pređemo na još veću samosvijest. Budite otvoreni za intuiciju i novo razumijevanje i suzdržite se od prosuđivanja prošlosti.

Peta sedmica – Naučite umjetnost življenja u sadašnjem trenutku. Život je niz sadašnjih trenutaka, proživljenih i izgubljenih.

Šesta nedelja – Vežbajte ove nedelje samosvest o ponašanju i osobinama ličnosti. Ove sedmice pripazite na kvalitete ili karakteristike koje su se pokazale kroz svakodnevne aktivnosti. Da li odgovaraju vašoj ličnoj viziji razvoja prve sedmice?

Sedma sedmica – Fokusirajte se na osnovna uvjerenja i vrijednosti. Počevši od fraze „Vjerujem u to“, identificirajte sva duboko uvriježena uvjerenja. Ponovite ove korake sa "Ovo su moje osnovne vrijednosti."

Osma sedmica – Ove sedmice morate se suočiti sa svojim strahovima i prevazići njihova ograničenja. Lični rast često uključuje izlazak iz vaše lične zone udobnosti. Prepoznajte strahove koji ograničavaju vaš rast i odlučite da krenete naprijed hrabro.

Nastavak ličnog rasta, treći mjesec.
Ovog mjeseca ćemo predstaviti neke alate za razvoj ličnosti.

Deveta sedmica – ovu sedmicu posvetite samo pozitivnim stvarima. Suzdržite se od svih oblika negativnosti, uključujući negativne priče, pogrdne šale i tračeve, kritike, kuknjave i prigovore. Priznajte negativnost, a zatim potražite prilike za poboljšanje.

Deseta sedmica – Naučite da efikasno postavljate ciljeve prateći viziju i plan ličnog razvoja. Istražite SMART proces i primijenite ga na ovaj plan.

Jedanaesta sedmica – Budite zahvalni i zahvalni ove sedmice. Izrazite zahvalnost i zahvalnost za život i sve blagoslove koje imate.

Dvanaesta nedelja – Posvetite ovu nedelju brizi o sebi. Odlučite se da svakodnevno vodite računa o svom fizičkom i mentalnom zdravlju. Preuzmi neke obaveze i postavi ciljeve.

Plan ličnog razvoja, prebacivanje u vanjski svijet.
Vrijeme je da se fokus sa unutrašnjeg rada prebaci na vanjski svijet.

Trinaesta sedmica – Povećanje samosvijesti o korištenju radnog vremena, počevši od evidentiranja vremena i aktivnosti. Ukratko zapišite sve aktivnosti, vodeći evidenciju kako biste oslobodili vrijeme. Na kraju svakog dana odredite koliko ste vremena proveli održavajući svoj lični plan razvoja.

Četrnaesta sedmica – Postanite velikodušni slušatelj. Pažljivo slušajte kako biste razumjeli izgovorene riječi i osnovne emocije. Naučite da slušate mentalno ponavljajući riječi koje je izgovorio sagovornik.

Poboljšanje odnosa i još mnogo toga.
Ovaj mjesec uvodi aspekte ličnog razvoja koji mogu izgledati izazovni. Budite hrabri i vidite nastavak rasta.

Petnaesta sedmica – Fokusirajte se na poboljšanje vaših odnosa. Najveće zadovoljstvo u životu dolazi iz veza. Razmislite o prednostima i slabostima svih veza koje imate.

Šesnaesta sedmica – Vježbajte velikodušnost. Budite velikodušni darivatelj. Biti velikodušan prema drugim ljudima je lak način da postanete sretniji.

Sedamnaesta sedmica – Postavite lične granice. Važno je ne samo definirati lične granice, već i naučiti o njima razgovarati s drugima.

Osamnaesta sedmica je sedmica oproštaja i izvinjenja. Vrijeme je da se dugo izvinite za ponašanje koje je bilo uvredljivo za druge. Ovo je takođe sedmica praštanja, oprosti sebi i drugima.

Devetnaesta nedelja – Razmislite o poslednjih nekoliko meseci ličnog rasta. Primijetite gdje ste dobro napredovali, a gdje je vaš rast bio prilično spor. Kreirajte svoj lični plan razvoja za sljedeća četiri mjeseca modifikujući ovaj primjer plana.

Efikasan plan ličnog razvoja.
Plan ličnog razvoja pruža osnovu za lični razvoj, koji je dokazan faktor uspjeha uspješnih ljudi: imati viziju, plan i izvršavanje plana. Promijenite primjer ovog plana tako da odgovara vašim potrebama za još veću efikasnost.

Planirajte idealnu budućnost

Bonus “Idealna budućnost”

Uzmite olovku i komad papira. Zamislite svoju idealnu budućnost. Postoji nekoliko karakteristika kvalitetnog života.

Prvo, prihod. Napišite odakle će doći novac. Razmislite o dvije kategorije: pasivni i aktivni prihod. Pasivni novčani tokovi su stvoreni kapital, autorske naknade, prihod od posla koji posluje bez vas, investicije. Aktivni prihod se pojavljuje uz vaše direktno učešće. Ovo je vaš vlastiti posao u poslu, rad na projektima, grantovi - idealno nešto što volite da radite.

Drugo, emocije. Oni su sol života, moćan motor. Zapišite koje biste emocije doživjeli u svom idealnom životu. To je zadovoljstvo od samospoznaje, radost od početka novog dana, harmonija sa svijetom, energija od bavljenja sportom, radost od komunikacije s djetetom - svako ima svoje emocije. Najvažnije je da budu pozitivni, da život učine bogatim, svijetlim i živahnim.

Treće, vještine i znanje. Fokusirajte se na vještine. Znanje samo po sebi daje malo, ali vještine donose konkretne rezultate. Više se radi o poslovnim vještinama.
Navedite ih. Svako ima svoje veštine: sposobnost da utiče na ljude, govori u javnosti, prodaje, kreira uspešan posao itd.

Četvrto, radost. Postoje tri vrste zadovoljstva: od potrošnje, od trenutnih dešavanja, od postizanja cilja. Postoji i četvrti tip – od onoga što drugima donosi radost. Zapišite šta bi vam donelo radost u vašem idealnom životu.

Peto, stanište. Napišite gdje živite: u glavnom ili provincijskom gradu, blizu mora, u planini, u šumi, blizu jezera. Možda ljeti živite na jednom mjestu, a zimi na drugom. Opišite šta se nalazi u kući, šta vidite sa prozora, koji je namještaj u kući, koliko soba ima, kako izgledaju spavaća soba, dnevni boravak i kuhinja. Razmislite kakav auto imate, gdje ćete ići za vikend, gdje ćete provesti odmor. Opišite sve do najsitnijih detalja.

Šesto, odnosi. Kakvi su sa roditeljima, decom, sa voljenom osobom, sa prijateljima. Kako ih vidite u idealnom životu?

Sedmo, zdravstvena i sportska dostignuća. Svaka osoba želi da bude zdrava i dobro izgleda. Pišite o svemu. Kojim sportovima se bavite, koliko često, koje rezultate ste postigli u svom idealnom životu.

Osmo, vreme. Na šta ga trošiš? Ako imate sve, a nemate vremena, nema ništa. Vrijeme, novac, mobilnost - tri komponente uspjeha. Vrijeme je vrijedan resurs. Napišite kako prolazi vaš idealan dan, na šta trošite svoje vrijeme.

Deveto, vrijednosti. Šta donosiš na svijet, šta ćeš ostaviti iza sebe? Zapisati.

Pregledajte svoju idealnu budućnost svaki dan. Ovo će postati vaš izvor energije koji će vam pomoći da krenete naprijed. Ljudi često vjeruju da će se sve dogoditi ako zarađujete puno novca ili radite 24 sata dnevno. Ovo je pogrešno. Sve treba raditi paralelno.
Svaki dan kada nešto radite, treba da postavite pitanje: da li me to približava mom idealnom životu?

Želja za stalnim razvojem znak je profesionalizma, posjedovanjem kojeg specijalista povećava kako svoju efikasnost, tako i efikasnost organizacije u kojoj radi. Nije tajna da menadžeri u ogromnoj većini slučajeva žele u svojim timovima vidjeti zaposlenike visokog potencijala koji su spremni razviti vlastite kompetencije uzimajući u obzir strateške ciljeve kompanije. Očigledno, motivacija za takvo osoblje je pružanje mogućnosti za samorazvoj. Ali gotovo je nemoguće efikasno voditi proces razvoja specijaliste bez jasno sačinjenog plana. Osim toga, važno je imati na umu da će pristup razvoju, na primjer, bankarskog službenika i menadžera prodaje biti drugačiji, a tu ne postoji univerzalni „recept“. Asistent za razvoj određenog profesionalca je individualni razvojni plan (IDP).

Individualno planiranje razvoja- ovo je pristup koji pretpostavlja nezavisnu kontrolu zaposlenika nad procesom vlastitog razvoja.

One kompanije koje razumiju važnost razvoja svojih zaposlenih jasno su svjesne potrebe za formiranjem IPR-a, čiji su glavni ciljevi:
razvijanje personaliziranih strategija učenja;

• upravljanje znanjem;
• formiranje intelektualnog kapitala;
• povećanje efikasnosti upravljanja u organizaciji.

Da bi riješile ove probleme, kompanije provode godišnje procjene osoblja, razvojne centre i druge aktivnosti procjene koje imaju za cilj proučavanje učinka svakog zaposlenog: prepoznavanje njegovih snaga i slabosti, vještina koje treba razviti ili identificiranje potrebe za razvojem dodatnih kompetencija za prelazak na rješavanje problema višeg nivoa.

Kako bi pomogli menadžerima i stručnjacima za ljudske resurse da pravilno strukturiraju proces razvoja zaposlenika, kompanija websitessia razvila je zgodan i koristan alat - Zbirka razvojnih radnji, koji u zanimljivom i pristupačnom obliku iznosi praktične preporuke za izradu individualnog razvojnog plana. Praćenje preporuka zbirke omogućiće zaposleniku da ovlada efikasnim metodama i metodama razvoja, kao i da odredi koje profesionalne vještine treba razvijati ili dalje savladavati, te odmah započeti kvalitetan razvoj odabranih kompetencija.

Da bi izrađeni razvojni plan bio efikasan, prije njegove izrade potrebno je razumjeti koja postignuća, vještine i znanja zaposleni već posjeduje, kao i utvrditi koja je potreba za razvojem. Važno je sagledati i prednosti i oblasti razvoja u kontekstu radnog okruženja.

Metoda individualnog planiranja razvoja bit će korisna, prije svega, u slučajevima kada su kriteriji (kompetencije) unaprijed formulisani i izvršena njihova formalna procjena. S obzirom na to da zaposlenik može istovremeno razviti samo 1 do 3 kompetencije u roku od jedne godine, preporučljivo je odabrati one najrelevantnije.

Individualni razvoj: odakle početi?

Učešćem u procesu individualnog razvoja, zaposleni preuzima odgovornost za utvrđivanje vlastitih prioritetnih razvojnih potreba, odabir ciljeva učenja, metoda i tehnika, te evaluaciju vlastitih rezultata.

Proces bilo kojeg razvoja, uključujući i individualni razvoj, može se podijeliti u nekoliko faza:

• Prvi i najvažniji korak ka individualnom razvoju je razumijevanje potrebe za ovim razvojem. Ovdje stručnjak za ljudske resurse može priskočiti u pomoć i posavjetovati kandidata ili mu dati potrebne podatke o procjeni na osnovu rezultata provedenih aktivnosti. Ali, ponavljamo, odluku o razvoju donosi samo sam kandidat.
• Druga faza će biti određivanje obima ili pravca razvoja, u kojem će biti korisni podaci iz jednog ili više izvora koje zaposleniku daje njegov menadžer ili odjel za ljudske resurse. To uključuje: rezultate godišnje procjene, prolazak razvojnog centra, povratne informacije od kolega itd.
• Za sistematizaciju dobijenih informacija dostupan je Univerzalni model kompetencija SHL - UCF (Universal Competency Framework) u kojem se od zaposlenog traži da analizira stepen ispoljavanja 8 faktora, kao što su: liderstvo i donošenje odluka, podrška i saradnja, vještine interakcije i prezentacije, analize i interpretacije, itd.
• Treća faza - analiza karakteristika procesa učenja, svijest o specifičnostima vašeg stila učenja i razlozima koji mogu utjecati na radni učinak. U ovoj fazi, kandidat određuje svoj profil učenika i preferirane nastavne metode.
• Četvrta faza - trenutna formiranje individualnog plana razvoja, za koje je potrebno odrediti rezultat za svako područje razvoja (na bazi SMART tehnologije), odabrati potrebne razvojne radnje, naznačiti rokove za njihovu implementaciju i one kolege koji će biti uključeni u ovaj proces.

Da bi se planirani razvojni plan realizovao u skladu sa postavljenim ciljevima, potrebno je redovno sprovoditi generalno praćenje usklađenosti ciljeva sa rezultatima. Ovakva kontrola se mora provoditi zajedno sa zaposlenim jednom u 3-4 mjeseca, ili u zavisnosti od rasporeda razvojnih aktivnosti. Ovdje je potrebno fokusirati se ne toliko na postizanje određenih rezultata, koliko na implementaciju samih razvojnih akcija.

Praktični savjeti o izradi individualnog plana razvoja, uključujući primjer kako ga ispuniti, možete pronaći u Zbirka razvojnih radnji web stranica kompanije ssia.

Detaljnije informacije o ovom alatu i mogućnostima rada s njim možete dobiti od svog upravitelja naloga ili u uredima web stranice kompanije.

Individualni plan razvoja zaposlenih je program aktivnosti usmerenih na povećanje efikasnosti zaposlenog i njegov profesionalni razvoj u kompaniji.

Formiranje ličnog „rasporeda“ je strateški važna tačka. Specijalista ima jasnu ideju kako da izgradi svoju karijeru, što je očigledan podsticaj. Za organizaciju, ovo je formiranje grupe lojalnih i dostojnih kadrova. Portal Rabota.ru odlučio je da sazna kako kompanije kreiraju lične planove za karijeru.

Karijerni „vodič“ se sastavlja lično za svakog zaposlenog. Individualni plan utvrđuje prioritetne oblasti, strategije i preporuke za razvoj specijaliste. Sadrži preciznu listu radnji. Na primjer, zaposleniku se može preporučiti da prođe određene obuke i seminare kako bi unaprijedio svoje vještine, proučavao stručnu literaturu, učio strane jezike, razvijao specifične vještine - na primjer, za vođenje poslovnih pregovora. Osim toga, plan karijere može uključivati ​​obavljanje posebnih zadataka i razvoj bilo kakvih projekata itd.

Individualna karijerna „mapa“ ne samo da daje stručnjaku ideju o budućim izgledima za rad u kompaniji, već je i odličan poticaj za kvalitetno obavljanje radnih obaveza i napredovanje u karijeri.

Stručnjaci za tržište rada ispričali su portalu Rabota.ru o svom iskustvu u izradi individualnog razvojnog plana, metodologiji njegovog formiranja, šta može sadržavati lični „vodič“ i što je najvažnije, šta zaposlenik može dobiti nakon postizanja svojih ciljeva?

Slučaj 1. "LANIT"

Ekaterina Chebysheva, zamjenica direktora Odjela za konsalting menadžmenta,
Sektor za sisteme upravljanja i konsalting, kompanija LANIT:

„Individualni razvojni plan je dokument koji odražava glavne zadatke i aktivnosti
vezano za profesionalni i lični razvoj zaposlenog u određenom vremenskom periodu.

Obično plan razvoja sastavlja menadžer, stručnjak za ljudske resurse ili sam zaposleni kako bi se postigli određeni ciljevi. Na primjer:

— priprema za rad na novoj poziciji;
— ispunjavanje novih obaveza;
— razvoj vještina neophodnih za poboljšanje učinka na trenutnoj poziciji;
— osiguravanje zamjenjivosti zaposlenih, univerzalnosti znanja i vještina;
— priprema kadrovske rezerve itd.

Razvojni plan se može formirati kao dokument direktive ako je, na primjer, učinak zaposlenika nizak zbog nedostatka znanja ili iskustva. U tom slučaju plan obuke i razvoja sastavlja rukovodilac ili stručnjak za ljudske resurse, a zaposleni je dužan da ih završi u predviđenom roku. Takođe, plan se može izraditi i kao dokument o kojem se usaglase zaposleni i resorni rukovodilac, a uzima u obzir ne samo zahtjeve i očekivanja poslodavca za stručno usavršavanje, već i mišljenja i želje zaposlenika u oblasti stručnog usavršavanja.

U ovom slučaju, izrada plana razvoja obično je dio procedure za redovno ocjenjivanje učinka i kvalifikacija zaposlenika. Na sastanku i povratnoj informaciji tokom sumiranja rezultata za određeni period, menadžer i zaposleni razgovaraju o rezultatima rada i zajednički identifikuju područja i područja razvoja specijaliste, uzimajući u obzir prednosti i područja koja zahtijevaju razvoj, kao i izgledi za karijeru zaposlenog u kompaniji.

Individualni plan razvoja, po pravilu, sadrži listu razvojnih aktivnosti. Ovisno o području djelatnosti kompanije, ova lista može biti vrlo raznolika i, između ostalog, može uključivati:

— obuka (u kompaniji i eksterno);
- samoobrazovanje;
— učešće u projektima u kojima zaposleni može steći dragocjeno iskustvo;
— rotacija poslova;
— mentorstvo;
— mentorstvo i podučavanje;
— stažiranje;
— obavljanje dodatnih zadataka, uloga, zadataka;
— polaganje sertifikata.

Razvojni planovi obično ne uključuju zadatke koji se odnose na postizanje specifičnih KPI ili ciljeva. Oni su uključeni u planove efikasnosti. Ali postoje situacije kada su razvojni ciljevi zaposlenika dio njegovih ciljeva učinka.

U LANIT-u se planovi razvoja formiraju uzimajući u obzir rezultate procene kompetencija zaposlenih (korporativnih i tehničkih) i rezultate procene učinka. Razvojni planovi za početnike izrađuju se na šest mjeseci, za iskusnije - na godinu dana. Menadžer i zaposleni zajednički odlučuju koja znanja i vještine su zaposleniku potrebne da pređe na sljedeći nivo karijere (zahtjevi za svaki nivo su formalizirani). Menadžer takođe objašnjava koji su stručnjaci u kojim oblastima kompaniji potrebni za dalji razvoj. Također se razgovara o postignućima i prednostima zaposlenika, kako najbolje razviti svoje talente i u kojim oblastima može u potpunosti ostvariti svoj potencijal. Kada se pravilno organizuju, ovakvi sastanci mogu motivisati zaposlene da unaprede svoje veštine i radnu efikasnost i donesu ogromne koristi.

Podređeni i menadžer imaju mogućnost da daju potpune i redovne povratne informacije i utvrde profesionalne i karijerne izglede zaposlenog u kompaniji. Rezultat se ogleda u razvojnom planu u vidu liste konkretnih mjera koje je potrebno poduzeti da bi se postigli ciljevi. Za održavanje razvojnih planova, LANIT koristi specijalizovano softversko rešenje, ETWeb Enterprise. Ovaj sistem takođe organizuje obračun i odobravanje prijava za obuku i sertifikaciju, kao i troškove razvoja svakog specijaliste. Čuva se cjelokupna historija i svi podaci o fazama razvoja zaposlenika.

Razvojni planovi nisu direktno povezani sa materijalnim podsticajima zaposlenih. Profesionalci zainteresovani za profesionalni i karijerni razvoj imaju priliku da dobiju neophodna sredstva i pomoć. U slučajevima kada je unapređenje kvalifikacija zaposlenog i dobijanje određenih sertifikata važno za kompaniju, zadaci iz razvojnih planova mogu biti uključeni u plan rada i zaposleni dobija bonuse za njihovu realizaciju.

Prilikom sprovođenja završne procene, menadžer uvek obraća pažnju na izvršenje zadataka koji su uključeni u razvojni plan i na to kako se zaposleni oseća po pitanju unapređenja sopstvenih kvalifikacija. Ove informacije mogu uticati na veličinu povećanja plata, odluku o prelasku na sljedeći nivo karijere ili uključivanje u kadrovsku rezervu.”

Slučaj 2. Euroset

Pavels Romasins, direktor Odjeljenja za razvoj i obuku kadrova,
korporativna kultura Euroset Corporation:

“Dve ključne misli:

1. Plašite li se da će vas ostaviti, ako ih naučite? Bojte se da ih nećete obučiti i oni će ostati!

Razvoj vaših (sic!) zaposlenih je koristan u svakom pogledu. A zaista moćni poslovni timovi to mogu učiniti! Mi u Eurosetu smo ponosni na tržišnu vrijednost onih koji sa nama rade najmanje godinu dana i brzinu kojom pronalaze posao.

2. Takođe smo ponosni što nas naši menadžeri „svojom voljom“ rijetko napuštaju, jer je Euroset pravi Univerzitet moći (UM).

Ako s nekim ne radimo dobro, neka mu je sa srećom na novom mjestu. Ako neko nije mogao da se nosi sa tim, a mi smo iscrpili vremensko ograničenje da se „integriše“ u naš sistem za stvaranje moćnih rezultata, neka uspe u drugoj kompaniji.

Individualni razvojni plan je uvijek i direktno povezan sa konceptom kadrovske rezerve. U suštini, to je razvojni plan koji zaposleni ispunjavaju kako bi postigli viši nivo (obično menadžerske) pozicije.

Vrlo rijetko se u zapadnim kompanijama koristi individualni plan razvoja za horizontalne rotacije (tzv. mobilna rezerva), što je važno za maloprodajna preduzeća sa razvijenom mrežom poslovnica. Ali! Za nas to najvjerovatnije nije relevantno iz više razloga. U Ruskoj Federaciji se takva praksa ne primjećuje, prvenstveno zbog toga što poslodavci traže zaposlene po principu „sa iskustvom u ovom profilu“. Osim toga, rusko tržište rada danas je i dalje tržište poslodavca, koji može zaposliti vanjskog radnika koji je spreman za rad, umjesto da prekvalifikacija svog, što je red veličine skuplje. Prekvalifikacija unutar kompanije postala je egzotika iz istih razloga.

Mjesto individualnog razvojnog plana u sistemu obuke kadrovske rezerve: procjena rezerviste - identifikacija razvojnih zona (analiza nedostataka) - priprema IPR - implementacija IPR - procjena stepena implementacije IPR - preporuke za imenovanje u rukovodstvo pozicija.

Individualni razvojni plan je spisak aktivnosti koje imaju za cilj profesionalni i menadžerski razvoj zaposlenog. Vrste događaja:

— edukativni (usmjeren na stjecanje novih znanja);
— razvojni (usmjeren na usavršavanje u profesionalnom polju);
— jačanje (događaji koji jačaju vještine).

Plan je individualan, jer se zasniva na identifikovanju individualnih jazova između nivoa stručnih kompetencija koje zaposleni trenutno ima i onog koji će se od njega tražiti na višoj poziciji.

IPR se sastavlja na osnovu različitih postupaka procjene, uključujući razgovor između menadžera i samog zaposlenog. U ovom slučaju, sve ovisi o specifičnostima djelatnosti i poziciji koju specijalista zauzima.

U zavisnosti od toga koje ciljeve obuke i razvoja postavimo, koriste se odgovarajuće metode ocjenjivanja.

Klasični IPR sadrži tri elementa – znanja, vještine i sposobnosti koje treba da razvije rezervista.

U implementaciji prava intelektualne svojine koristi se najširi spektar alata. Zavisi kako od rezultata procjene rezerviste, tako i od pozicije za koju ga spremamo.

IPR najčešće uključuje pohađanje internih i eksternih obuka i usavršavanja (cijeli mogući raspon – od prakse u složenijoj oblasti do sticanja MBA), kao i razne projektne zadatke, najčešće menadžerske prirode.

Posebno se navode elementi pripravničkog staža i stepen složenosti zadataka koji su delegirani ovom zaposleniku. U pravilu su za red veličine složeniji nego inače.

Korporacija Euroset je u ovom trenutku jasno postavila kurs za stalnu obuku određenog broja rezervista za pozicije direktora prodavnica i regionalnih direktora (operativni menadžeri koji upravljaju „klasterom” prodavnica). To su stotine ljudi širom Rusije, Ukrajine i Bjelorusije.

Ovaj zadatak je najambiciozniji jer uključuje procjenu, obuku i razvoj velikog broja zaposlenih.

Individualni razvojni plan za rezerviste će uključivati ​​obavezne kurseve i obuke menadžmenta, projektni rad koji se odnosi na analizu ekonomskih varijabli u poslovanju prodavnice, te plan realizacije upravljačkih zadataka koje delegira neposredni rukovodilac.

Obuka rezerviste za višu poziciju traje oko godinu dana, ponekad i manje, u zavisnosti od pozicije za koju ga spremamo. Šest mjeseci školujemo direktora, godinu dana regionalnog direktora. Međutim, mnogo zavisi od svake osobe pojedinačno. Nekima je dovoljno tri mjeseca da budu spremni za unapređenje, dok je drugima teško ispuniti navedenih šest mjeseci ili godinu dana (što nije nužno „kontraindikacija“ za imenovanje).

Rezultat uspješno obavljenog IPR-a je preporuka za imenovanje na višu poziciju. Ako se rezervista ne može nositi s provedbom individualnog razvojnog plana, tada može biti izbačen iz kadrovske rezerve ili nastaviti studirati.

Koliki je rizik da će stariji zaposleni dati otkaz? Postoji rizik ako je broj rezervista pogrešno planiran. Ako ne budu propisani u naredna 1-2 mjeseca.”

Slučaj 3. “BAT Rusija”

Anton Gevorkyan, menadžer za obuku i razvoj osoblja u BAT Russia:

U British American Tobacco Russia, individualni plan razvoja sastavlja za svakog zaposlenog njegov neposredni rukovodilac.

U pravilu, IPR se osmišljava na 1 godinu, ali u nekim slučajevima, na primjer, pri planiranju karijere zaposlenika s visokim potencijalom, koristi se dugoročno planiranje - za 3-5 godina. U našoj kompaniji izrada individualnog plana razvoja je obavezna za svakog zaposlenog.

Plan je sastavljen sa ciljem da se identifikuju sve veštine i sposobnosti neophodne za efikasan rad na trenutnoj poziciji, da se među njima identifikuju one veštine koje je potrebno usmeriti na razvoj pre svega, kao i veštine koje su neophodne za daljnji razvoj karijere zaposlenika. U isto vrijeme, individualni razvojni plan pruža razumijevanje o tome koje će alate stručnjak koristiti za razvoj nedostajućih kompetencija.

„Nagrada“ u slučaju uspješne implementacije razvojnog plana će biti povećana efikasnost profesionalnih aktivnosti zaposlenika, pažljivo osmišljeni razvoj karijere, kao i visok nivo samorealizacije i zadovoljstva poslom.

Za izradu individualnog plana razvoja mogu se koristiti sljedeći alati:

— povratne informacije od menadžera na osnovu učinka zaposlenika;
— samoprocjena od strane specijaliste nivoa njegovih kompetencija;
— anketa „360 stepeni“;
— testiranje;
— skup vježbi usmjerenih na identifikaciju jakih i nedostajućih vještina i kompetencija. Izvršenost zadataka provjeravaju profesionalni treneri, koji naknadno daju povratne informacije.

Plan razvoja može uključivati ​​sljedeće alate za obuku:

— obuke;
— online učenje (e-learning);
— podučavanje i mentorstvo;
— čitanje stručne literature;
— učešće u međufunkcionalnim projektima;
— prisustvovanje konferencijama;
— obuka ostalih zaposlenih;
— razvoj na radnom mjestu, odnosno razvoj jedne ili druge kompetencije u procesu rada.”

Praksa pokazuje da je individualni plan razvoja zaposlenih sastavni element upravljanja i razvoja kadrova u velikim kompanijama. Ovaj alat podiže profesionalni nivo stručnjaka, što je zauzvrat izuzetno važno ne samo za samog zaposlenika, već i za kompaniju. Visokokvalifikovani, efikasni kadrovi ključ su uspješnog poslovanja.

Po disciplini

Upravljanje razvojem osoblja

Karijera: individualni razvojni plan

Moskva - 2009

UVOD

Grant Donovan, direktor Perception Mapping-a (Australija), jednom je u razgovoru iznio sljedeću misao: „Budućnost korporativne obuke leži u individualnom pristupu i planiranju. Ako kompanija želi da izvuče maksimalan učinak od svakog zaposlenog, mora im pružiti što više mogućnosti da isprave svoje lične profesionalne nedostatke. Mislim da individualni razvojni planovi mogu biti dobar alat za upravljanje ovim procesom. Oni su budućnost."

Odlična perspektiva, zar ne? Zaista, IPR može uzeti u obzir i očekivanja organizacije od zaposlenika i lične aspiracije osobe. Osim toga, sam proces izrade IPR-a zaposleniku pokazuje razne mogućnosti obuke i razvoja, ne samo one koje kompanija pruža, već i one koje zaposlenik može sam otkriti ako je fokusiran na napredovanje. Formiranje i implementacija IPR, prema mišljenju mnogih stručnjaka, prebacuje odgovornost za razvoj i obuku sa organizacije na samog zaposlenog. Zaista, često, posebno na vrhuncu „rata za talente“, HR menadžeri su se žalili na potrošački stav osoblja prema kompaniji, uključujući obuku. "Nauči me!" - bio je u vazduhu u kompanijama. Ako je IPR sastavljen ispravno i uravnotežen, ne bi trebalo biti takvih izobličenja.

ZA KOGA SE ZAVRŠAVA IPR?

Za koga treba razviti IPR? Ovo je izbor svake kompanije. Ne postoji pravi odgovor, ali postoji nekoliko pristupa rješavanju ovog pitanja.

Prvi pristup je da se IPR sastavlja za svakog zaposlenog u organizaciji. Ovaj pristup slijede, na primjer, kompanije kao što su MTS i DHL. Njegovi apologeti se pridržavaju gledišta sličnog gore opisanom stavu Granta Donovana: nije važno u kojoj je klasi zaposleni, važno je da njegov rad bude efikasan za kompaniju. A pošto idealni radnici ne postoje i stepen „nesavršenosti“ je različit za svakoga, onda svaka osoba mora imati svoj put poboljšanja.

Drugi pristup kaže: IPR se razvija za kadrovsku rezervu, zaposlene sa visokim potencijalom ili kandidate za visoke pozicije. Ovaj pristup se koristi u mnogim kompanijama, a često upravo sa ovom kategorijom osoblja počinje širenje prava intelektualne svojine na druge grupe zaposlenih. Njegovi pristalice smatraju da je izrada IPR-a prilično radno intenzivan proces u koji bi trebao biti uključen sam zaposlenik, njegov supervizor, HR menadžer i/ili trener i mentor (ako ga ima). Međutim, kada bi se ova praksa proširila na sve zaposlene, to bi bilo preskupo za kompaniju.

Konačno, treći pristup podrazumijeva da se IPR kreira za sve menadžere kompanije, od najnižih do najviših menadžera. Pristalice ovog pristupa svoj izbor objašnjavaju činjenicom da su jak menadžerski element organizacije i dobro razvijene liderske kompetencije ključ njenog uspjeha, a upravo menadžeri svih rangova treba da budu u fokusu ulaganja i truda sa strane. odjela za ljudske resurse. Ali kreiranje obuka ili programa za njih nije dovoljno – potrebno je uzeti u obzir njihove individualne karakteristike i potrebe, zbog čega je IPR neophodan.

Zajedničko svim pristupima je odnos prema zaposlenima u kompaniji. Svi ljudi su različiti, svi imaju svoj nivo obuke i nemoguće je postići maksimalan učinak od zaposlenog bez individualnog pristupa razvoju njegovih profesionalnih kvaliteta. Ako je vaša kompanija na ivici implementacije prava intelektualne svojine, preporučujemo da počnete s malim: odaberite pilot grupu osoblja i testirajte pristup koji ste odabrali na njoj. Pilot grupa može biti kadrovska rezerva, zaposlenici ključnog odjela za kompaniju (na primjer, odjel prodaje ili odjel za korisničku podršku) ili zaposlenici ogranka organizacije (svi odjeli, svi zaposleni). Postoji iskustvo u pokretanju IPR-a u grupi službenika front officea (call centra).

KO JE STVORENO IPR?

Ako govorimo o idealnoj situaciji, onda IPR treba da sačini menadžer zajedno sa svojim podređenim na osnovu rezultata ocjenjivanja rada, certificiranja i drugih vrsta procjena zaposlenih. Ali ako pogledamo listu onoga što menadžer mora znati da bi IPR bio dobro sastavljen, postaje jasno: menadžeru je, barem u početnoj fazi, potrebna podrška.

Dakle, da bi napravio visokokvalitetno intelektualno vlasništvo, menadžer mora znati:

---------------- koji tipovi/oblici obuke i razvoja u principu postoje;

---------------- koje od njih kompanija već ima (kataloge treninga licem u lice i na daljinu, seminare trening centra i eksternih dobavljača; aktuelni projekti u kojima možete uključiti zaposlenog u razvojne svrhe, programe obuke/mentorstva u koje možete uključiti zaposlenog, biblioteke, itd.);

---------------- kako možete razviti zaposlenog na radnom mjestu (neke kompanije kreiraju posebna uputstva koja navode specifične metode razvoja na radnom mjestu, ali je važno da menadžer može generirati opcije sam);

---------------- koji su rezultati procene zaposlenih, koju ne sprovodi sam menadžer (metoda „360 stepeni“, DISC, centar za procenu itd. - zavisno od alata kompanije);

---------------- kolika je veličina budžeta za obuku unutar odjeljenja (ako je posebno dodijeljen);

---------------- koje su lične aspiracije zaposlenika u profesionalnoj ili menadžerskoj karijeri, koje su njegove stvarne mogućnosti;

---------------- koje metode i oblici obuke su najefikasniji za zaposlenog (postoje ljudi koji bolje uče u grupi, a drugi više vole čitanje; za neke učenje na daljinu je korisno, dok drugi ne percipiraju dobro informacije na ekranu);

昧 koju obuku je zaposlenik prethodno prošao (u vašoj ili drugoj kompaniji, ako je nov);

Mogu se zasnivati ​​na rezultatima internog ili eksternog benchmarkinga. Na primjer, prema Trening INDEX`09, u 2008. godini bilo je 35 sati obuke sa punim radnim vremenom po zaposlenom u kategoriji „linearni menadžer“. Ako je ovaj pokazatelj niži, to zaposleni može shvatiti kao nedostatak kompanije, jer Mogućnosti za obuku, prema brojnim studijama, su važna komponenta brendiranja poslodavca. Osim toga, istraživanje Svjetske banke pokazalo je da dodavanje deset sati obuke godišnje po zaposlenom povećava produktivnost za 0,6%2.

Nažalost, samo nekoliko menadžera ima kompletan set informacija i/ili vještina za kvalitetnu pripremu IPR, ali njihova uloga u ovom procesu je ključna. Kako možete pomoći u ovoj situaciji?

Kako bi poboljšali kvalitet izrade IPR-a, HR menadžeri kompanija koriste niz korisnih i neophodnih alata.

---------------- Obuka samih menadžera u vještinama vođenja razgovora o procjeni i izrade IPR-a; podizanje njihove svijesti o metodama i oblicima razvoja kadrova, posebno na radnom mjestu. Na primjer, jedna od međunarodnih kompanija koje posluju u Rusiji tri puta godišnje održava forume za učenje za menadžere svih nivoa koji su u potpunosti posvećeni pitanjima obuke i razvoja njihovih podređenih. Program foruma uključuje ne samo treninge, već i razmjenu uspješnog iskustva u razvoju kadrova. Forum za učenje nagrađuje i najbolje menadžere-trenere, koji se biraju na osnovu ankete zaposlenih u kompaniji.

---------------- Pomoć u obavljanju certifikacijskih intervjua i izradi prava intelektualne svojine. Na primer, menadžeri ljudskih resursa kompanije MTS deluju kao treneri za menadžere u sprovođenju procedure procene učinka, kao rezultat čega se sastavlja IPR. Stručnjaci za ljudske resurse prisustvuju samoj ocjeni i/ili nakon toga vode sesiju koučinga s menadžerom kako bi poboljšali njegov učinak. Kao rezultat toga, kvalitet procjene učinka je značajno poboljšan.

---------------- Revizija sastavljenih IPR-a. Ovo je opcija da HR menadžeri podrže menadžera: provjeravaju sastavljeni IPR (selektivno ili sve), a oni planovi čiji kvalitet ne odgovara HR stručnjaku se prilagođavaju zasebno zajedno sa menadžerom i podređenim.

---------------- Izrada uputstava (menija, priručnika) za menadžere u vezi sa mogućim razvojnim aktivnostima i aktivnostima obuke unutar i izvan organizacije. Preporučujemo korištenje modela korporativnih kompetencija ili njegovih analoga kao osnove za ovaj dokument. Loša strana povezivanja svake opcije menija razvojne aktivnosti sa specifičnom kompetencijom je povezivanje svake centralizovane aktivnosti učenja unutar kompanije sa jednom ili više kompetencija.

Dakle, pored menadžera, u proces kreiranja IPR-a može biti uključen i HR menadžer. Istovremeno, bez uključivanja menadžera, menadžer ljudskih resursa neće moći izraditi visokokvalitetan IPR. To je zbog činjenice da IPR uključuje rad, na primjer, u tekućim projektima odjela i posebnim projektima za koje menadžer ljudskih resursa možda nije svjestan. U nekim kompanijama, IPR može kreirati sam zaposleni. Na primjer, Alberta Public Services je razvila tako sveobuhvatan priručnik za razvoj kompetencija da kreiranje prava intelektualnog vlasništva na osnovu njega nije teško. Priručnik se zove Savjeti za razvoj i sadrži listu različitih mogućnosti za razvoj svake kompetencije (u kompaniji ih ima ukupno sedam):

1) savete o razvoju na radnom mestu;

2) spisak kurseva Akademije Alberta i eksternih pružalaca (preduzeća za obuku, univerziteti);

3) spisak knjiga;

4) spisak filmova.

Ponekad je trener ili mentor zaposlenog (obično kandidata za visoku poziciju) uključen u proces razvoja prava intelektualne svojine. Trener može biti ili zaposlenik kompanije ili pozvani specijalista. Budući da je u ovom slučaju trener profesionalac u izradi IPR-a (ovo je važna kompetencija svakog kouča), prisustvo HR menadžera s tim u vezi nije neophodno. Dakle, u kreiranju IPR-a moraju učestvovati najmanje dvije osobe – zaposlenik i menadžer, ali se proces najefikasnije provodi uz uključivanje internog (HR menadžer, mentor) ili eksternog (coach, razvojni konsultant) konsultanta.

IPR se u pravilu sastoji od tri bloka:

1) podatke o zaposlenom (ime i prezime, radno mesto i sl.);

2) razvojni ciljevi za svaku od kompetencija (preporučujemo da se formulišu u smislu opisa same kompetencije, sa akcentom na ono što zaposleni treba da bude u stanju da uradi na kraju perioda implementacije IPR);

3) spisak aktivnosti razvoja i obuke.

Primjeri formulacije razvojnih ciljeva (iz postojećih modela kompetencija): „Postavite ciljeve u skladu sa SMART principima“; „Razvijati različite opcije za rješavanje problema, donositi utemeljene zaključke, identificirati prednosti i potencijalne poteškoće u potrebnom vremenskom okviru“; “Procijeniti i poboljšati kvalitet usluga koje se pružaju internim i eksternim klijentima.” Ako je organizacija usvojila određenu paradigmu obuke, onda se struktura liste razvojnih radnji u IPR-u određuje sama. Na primjer, kompanija Mars koristi princip razvoja kompetencija 70/20/10 (usput rečeno, prilično uobičajen u globalnoj T&D praksi), prema kojem:

---------------- 70% vremena predviđenog za obuku i razvoj treba da bude posvećeno praktičnim vežbama (zaposlenik treba da uradi nešto što nikada ranije nije radio, da pokuša i da rizikuje) ;

​ 20% vremena zaposleni treba da uči na primjeru drugih (od dobrih uzora - šta da radi, od loših uzora - šta ne treba raditi);

---------------- 10% vremena obuke treba posvetiti nastavi (treninzi, seminari, konferencije, predavanja, itd.).

U kompanijama u kojima se primjenjuje ovaj princip, prilikom izrade IPR-a nastoje da održe neophodnu ravnotežu razvojnih aktivnosti, a struktura odjeljka IPR „Lista razvojnih radnji“ određuje se sama.

Neke kompanije dijele listu razvojnih aktivnosti u grupe koje odražavaju oblike i vrste obuke. U tabeli je prikazana najpotpunija struktura liste razvojnih radnji na primjeru razvoja kompetencije „Strateško razmišljanje“ (razvojni cilj je izrada strategije za aktivnosti odjela, koja osigurava optimalnu ravnotežu rizika i profita). Uopće nije potrebno sastavljati potpunu listu razvojnih radnji za sve kategorije osoblja ili za svaku kompetenciju. Što je niži nivo osoblja, to bi ova lista trebala biti jednostavnija i kraća. Na primjer, možete se fokusirati na samostalno učenje (knjige, promatranje najiskusnijih kolega) i pohađanje korporativnih obuka. Što je viši nivo osoblja, to bi IPR trebalo da bude raznovrsnije u pogledu korišćenja različitih oblika obuke i usavršavanja. Ali u isto vrijeme, IPR se ne može preopteretiti, inače zaposlenik jednostavno neće završiti sve razvojne radnje. Ne zaboravimo da osoblje prije svega treba da radi, a ne da se pretjerano uključuje u vlastitu obuku. Svaka razvojna akcija, kao i razvojni cilj, treba što detaljnije opisati terminologijom akcije. Drugim riječima, potrebno je odgovoriti na pitanja: zašto zaposleni ima potrebu za obavljanjem ove razvojne radnje, kako će ga ona dovesti do postizanja odgovarajućeg cilja? Posebnu pažnju treba obratiti na radnje koje zaposleni obavlja samostalno (na primjer, posmatranje iskusnijih kolega ili čitanje). Da bi bili što efikasniji, zaposleni mora barem analizirati ono što je vidio, čuo i pročitao. Uključite u IPR zadatak da zabilježite korisne ideje i mogućnosti njihove primjene u praksi. Ako više zaposlenika izvodi iste razvojne radnje, ujedinite ih u grupu i zamolite ih da međusobno razgovaraju o rezultatima. Posebne poteškoće u određivanju razvojnih radnji izazivaju same kompetencije. Sigurno se svako od nas susreo sa glomaznim modelima kompetencija (postoje kompanije u kojima je broj kompetencija veći od 20, a većina njih nije razvijena), stoga, pri planiranju uticaja na kompetencije koje je teško razviti („Otvorenost za nove stvari “, “Fleksibilnost”, “Kreativnost”, “Odgovornost”), “Lojalnost”, “Timski rad”, “Posvećenost” itd.) pokušajte da se fokusirate na neformalno učenje. Ove kompetencije se teško razvijaju jer su povezane sa ličnim stavovima koji su postavljeni u detinjstvu. Zato se povratne informacije o njima doživljavaju bolno, a sama promjena stavova zahtijeva mnogo rada i vremena. Za razvoj ovih kompetencija prikladne su metode i oblici kao što je coaching (najefikasniji); razne simulacije i fasilitacije, gdje postoji aktivna grupna diskusija o lekcijama i zaključcima; učešće u projektima za razvojne svrhe; privremeni angažmani sa povećanom odgovornošću (duži zadaci); govori motivacionih govornika itd.

Za proširenje spektra mogućih metoda i oblika razvoja kompetencija preporučujemo:

、sprovođenje stalnog praćenja prijedloga dobavljača (oni se također razvijaju i mogu ponuditi zanimljive ideje);

---------------- proučavanje globalne i ruske prakse u razvoju kompetencija;

---------------- aktivno razmjenjivati ​​iskustva sa HR kolegama iz drugih kompanija;

---------------- prisustvovati stručnim konferencijama, izložbama, klubovima;

Učestvujte u eksternom benchmarkingu.

BARIJERE ZA IMPLEMENTACIJU IPR

Očigledno, glavna prepreka implementaciji IPR-a je nedostatak motivacije za njegovo dovršenje, tako da prije svega morate raditi s njim. Da bi se to postiglo, potrebno je kod zaposlenog formirati razumijevanje zašto je potrebno implementirati IPR. Ako je IPR uravnotežen i uzima u obzir lične aspiracije zaposlenika, onda ne bi trebalo biti problema s motivacijom, iako je i dalje morate podržati. Neke kompanije daju poruku: „Ovako to radimo i drugačije se ne može“, druge (na primjer, General Electric3) jasno stavljaju do znanja da će, ako se zaposlenik ne razvija, biti kandidat za otpuštanje na sledeći rang kadrova (u GE terminologiji - kategorija “C”, 10% najmanje korisnih zaposlenih za kompaniju). Preostali rizici – nedostatak vremena, formalni odnos prema intelektualnoj svojini, prioritet poslovnih ciljeva nad ciljevima prava intelektualne svojine – mogu se pripisati posledicama nemotivisanosti („ako sam hteo, uradio sam to“), ali, prema iskustvu pokazuje, čak i najmotivisaniji zaposleni možda neće uspeti da implementiraju prava intelektualne svojine van fokusa. Prve dvije ili tri sedmice nakon sastavljanja IPR-a, zaposlenik može ostati visoko motiviran da ga završi, kao što je rekao direktor jednog ruskog korporativnog univerziteta: „U korporativnoj biblioteci se stvara virtuelni red, a knjige se prodaju kao vruće torte.” Ali onda se rutina svakodnevnih aktivnosti odugovlači, vrijeme i trud zahtijevaju složeni i hitni poslovni zadaci koji se moraju završiti. Kao rezultat toga, fokus zaposlenika se pomjera sa razvoja na druge ciljeve. Sve kompanije, čak i one sa jakom kulturom učenja, suočavaju se sa ovom barijerom. Ovaj rizik se ne može svesti na nulu, ali se njime može upravljati.

Prvo, oduprite se iskušenju da koristite monetarnu motivaciju. Kao što pokazuje iskustvo mnogih kompanija, to čini da zaposleni ne žele da sprovode IPR, već da ga učine očigledno izvodljivim (drugim rečima, primitivnim). Osoblje počinje da percipira IPR kao izvor prihoda i formalno tretira njegovu implementaciju.

Drugo, razmislite kako možete podržati svoje zaposlenike i menadžere dok implementiraju IPR. Ako trener (kadrovska rezerva, nasljednici) radi sa zaposlenim, onda možete biti mirni oko ovog procesa, jer razvoj mentija je jedan od zadataka trenera. U nekim kompanijama je procenat završenosti IPR-a pokazatelj efikasnosti coachinga.

Ako nema “kontrolora” u osobi trenera, onda će tu ulogu morati preuzeti stručnjak za upravljanje ljudskim resursima. Možda će jedan od sljedećih alata odgovarati vašoj kompaniji:

---------------- redovni centralizirani podsjetnici putem e-maila / korporativne publikacije (elektronske, štampane) o potrebi provjere napretka IPR;

---------------- individualni rad sa rukovodiocima, podsjećajući ih na potrebu provjere napretka implementacije IPR;

---------------- postavljanje na korporativni portal snimka govora čelnika kompanije o značaju stručnog usavršavanja i mjestu intelektualne svojine u njemu;

---------------- slanje pisama zaposlenima putem interne pošte (u kovertu se stavlja odštampani IPR sa pozivom „Označite kvadratić da ste već popunili” ili podsetnikom da postoji preostalo je n dana do sljedećeg postupka ocjene učinka);

---------------- selektivni lični pozivi menadžera ljudskih resursa menadžerima ili zaposlenima koji pitaju kako stvari napreduju u implementaciji IPR-a i da li je potrebna pomoć;

---------------- stalna aktivna interna komunikacija usmjerena na informiranje zaposlenih o važnosti i djelotvornosti prava intelektualne svojine.

Pored nedovoljnog nivoa motivacije, mogu se pojaviti i čisto organizacijski rizici: smanjenje/zamrzavanje budžeta za obuku, otkazivanje dijela korporativnih kurseva zbog otpuštanja internog trenera, raskid odnosa sa kompanijom za obuku, zamrzavanje poslovanja putni budžet itd. Da bi se ovi rizici mogli upravljati, prvo, ni u kom slučaju ne bi trebalo veliki postotak obuke koja zahtijeva direktne troškove uključivati ​​u IPR; drugo, potrebno je aktivno promovirati među zaposlenima ideju da se obuka odvija ne samo i to ne toliko u učionici, koliko na radnom mjestu. Pošto je intelektualna svojina samo jedan od alata sistema upravljanja kadrovima, ona zavisi i utiče na druge HR procese. Neki stručnjaci za ljudske resurse smatraju da je najbolji način upravljanja rizicima prilikom implementacije prava intelektualne svojine unajmiti zaposlenike koji su a priori usmjereni na stručno usavršavanje i koji IPR doživljavaju kao pomoć u određivanju fokusa razvoja.

Procjene sa portretom „idealnog“ zaposlenika omogućavaju prepoznavanje nedostataka u stručnoj obuci i mjere za njihovo otklanjanje. Najvažnije sredstvo profesionalnog razvoja osoblja je stručno osposobljavanje – proces direktnog prenošenja novih profesionalnih vještina ili znanja zaposlenima u organizaciji. Primjer stručne obuke bi bio...

Ovakvi planovi, sa odgovarajućim odnosom menadžmenta prema njima, imaju snažan motivacioni efekat na ljude i omogućavaju im da ostvare i kontrolu od strane menadžera i samokontrolu. 8. Koncept kretanja kadrova u organizaciji. Fluktuacija kadrova je pojava koja se čini direktnim uzrokom ove štete, odnosno spontanog, neorganizovanog kretanja radne snage. ...

Individualni plan razvoja zaposlenih je program aktivnosti usmerenih na povećanje efikasnosti zaposlenog i njegov profesionalni razvoj u kompaniji.

Formiranje ličnog „rasporeda“ je strateški važna tačka. Specijalista ima jasnu ideju kako da izgradi svoju karijeru, što je očigledan podsticaj. Za organizaciju, ovo je formiranje grupe lojalnih i dostojnih kadrova. Portal Rabota.ru odlučio je da sazna kako kompanije kreiraju lične planove za karijeru.

Karijerni „vodič“ se sastavlja lično za svakog zaposlenog. Individualni plan utvrđuje prioritetne oblasti, strategije i preporuke za razvoj specijaliste. Sadrži preciznu listu radnji. Na primjer, zaposleniku se može preporučiti da prođe određene obuke i seminare kako bi unaprijedio svoje vještine, proučavao stručnu literaturu, učio strane jezike, razvijao specifične vještine - na primjer, za vođenje poslovnih pregovora. Osim toga, plan karijere može uključivati ​​obavljanje posebnih zadataka i razvoj bilo kakvih projekata itd.

Individualna karijerna „mapa“ ne samo da daje stručnjaku ideju o budućim izgledima za rad u kompaniji, već je i odličan poticaj za kvalitetno obavljanje radnih obaveza i napredovanje u karijeri.

Stručnjaci za tržište rada ispričali su portalu Rabota.ru o svom iskustvu u izradi individualnog razvojnog plana, metodologiji njegovog formiranja, šta može sadržavati lični „vodič“ i što je najvažnije, šta zaposlenik može dobiti nakon postizanja svojih ciljeva?

Slučaj 1. "LANIT"

Ekaterina Chebysheva, zamjenica direktora Odjela za konsalting menadžmenta,
Sektor za sisteme upravljanja i konsalting, kompanija LANIT:

„Individualni razvojni plan je dokument koji odražava glavne zadatke i aktivnosti
vezano za profesionalni i lični razvoj zaposlenog u određenom vremenskom periodu.

Obično plan razvoja sastavlja menadžer, stručnjak za ljudske resurse ili sam zaposleni kako bi se postigli određeni ciljevi. Na primjer:

— priprema za rad na novoj poziciji;
— ispunjavanje novih obaveza;
— razvoj vještina neophodnih za poboljšanje učinka na trenutnoj poziciji;
— osiguravanje zamjenjivosti zaposlenih, univerzalnosti znanja i vještina;
— priprema kadrovske rezerve itd.

Razvojni plan se može formirati kao dokument direktive ako je, na primjer, učinak zaposlenika nizak zbog nedostatka znanja ili iskustva. U tom slučaju plan obuke i razvoja sastavlja rukovodilac ili stručnjak za ljudske resurse, a zaposleni je dužan da ih završi u predviđenom roku. Takođe, plan se može izraditi i kao dokument o kojem se usaglase zaposleni i resorni rukovodilac, a uzima u obzir ne samo zahtjeve i očekivanja poslodavca za stručno usavršavanje, već i mišljenja i želje zaposlenika u oblasti stručnog usavršavanja.

U ovom slučaju, izrada plana razvoja obično je dio procedure za redovno ocjenjivanje učinka i kvalifikacija zaposlenika. Na sastanku i povratnoj informaciji tokom sumiranja rezultata za određeni period, menadžer i zaposleni razgovaraju o rezultatima rada i zajednički identifikuju područja i područja razvoja specijaliste, uzimajući u obzir prednosti i područja koja zahtijevaju razvoj, kao i izgledi za karijeru zaposlenog u kompaniji.

Individualni plan razvoja, po pravilu, sadrži listu razvojnih aktivnosti. Ovisno o području djelatnosti kompanije, ova lista može biti vrlo raznolika i, između ostalog, može uključivati:

— obuka (u kompaniji i eksterno);
- samoobrazovanje;
— učešće u projektima u kojima zaposleni može steći dragocjeno iskustvo;
— rotacija poslova;
— mentorstvo;
— mentorstvo i podučavanje;
— stažiranje;
— obavljanje dodatnih zadataka, uloga, zadataka;
— polaganje sertifikata.

Razvojni planovi obično ne uključuju zadatke koji se odnose na postizanje specifičnih KPI ili ciljeva. Oni su uključeni u planove efikasnosti. Ali postoje situacije kada su razvojni ciljevi zaposlenika dio njegovih ciljeva učinka.

U LANIT-u se planovi razvoja formiraju uzimajući u obzir rezultate procene kompetencija zaposlenih (korporativnih i tehničkih) i rezultate procene učinka. Razvojni planovi za početnike izrađuju se na šest mjeseci, za iskusnije - na godinu dana. Menadžer i zaposleni zajednički odlučuju koja znanja i vještine su zaposleniku potrebne da pređe na sljedeći nivo karijere (zahtjevi za svaki nivo su formalizirani). Menadžer takođe objašnjava koji su stručnjaci u kojim oblastima kompaniji potrebni za dalji razvoj. Također se razgovara o postignućima i prednostima zaposlenika, kako najbolje razviti svoje talente i u kojim oblastima može u potpunosti ostvariti svoj potencijal. Kada se pravilno organizuju, ovakvi sastanci mogu motivisati zaposlene da unaprede svoje veštine i radnu efikasnost i donesu ogromne koristi.

Podređeni i menadžer imaju mogućnost da daju potpune i redovne povratne informacije i utvrde profesionalne i karijerne izglede zaposlenog u kompaniji. Rezultat se ogleda u razvojnom planu u vidu liste konkretnih mjera koje je potrebno poduzeti da bi se postigli ciljevi. Za održavanje razvojnih planova, LANIT koristi specijalizovano softversko rešenje, ETWeb Enterprise. Ovaj sistem takođe organizuje obračun i odobravanje prijava za obuku i sertifikaciju, kao i troškove razvoja svakog specijaliste. Čuva se cjelokupna historija i svi podaci o fazama razvoja zaposlenika.

Razvojni planovi nisu direktno povezani sa materijalnim podsticajima zaposlenih. Profesionalci zainteresovani za profesionalni i karijerni razvoj imaju priliku da dobiju neophodna sredstva i pomoć. U slučajevima kada je unapređenje kvalifikacija zaposlenog i dobijanje određenih sertifikata važno za kompaniju, zadaci iz razvojnih planova mogu biti uključeni u plan rada i zaposleni dobija bonuse za njihovu realizaciju.

Prilikom sprovođenja završne procene, menadžer uvek obraća pažnju na izvršenje zadataka koji su uključeni u razvojni plan i na to kako se zaposleni oseća po pitanju unapređenja sopstvenih kvalifikacija. Ove informacije mogu uticati na veličinu povećanja plata, odluku o prelasku na sljedeći nivo karijere ili uključivanje u kadrovsku rezervu.”

Slučaj 2. Euroset

Pavels Romasins, direktor Odjeljenja za razvoj i obuku kadrova,
korporativna kultura Euroset Corporation:

“Dve ključne misli:

1. Plašite li se da će vas ostaviti, ako ih naučite? Bojte se da ih nećete obučiti i oni će ostati!

Razvoj vaših (sic!) zaposlenih je koristan u svakom pogledu. A zaista moćni poslovni timovi to mogu učiniti! Mi u Eurosetu smo ponosni na tržišnu vrijednost onih koji sa nama rade najmanje godinu dana i brzinu kojom pronalaze posao.

2. Takođe smo ponosni što nas naši menadžeri „svojom voljom“ rijetko napuštaju, jer je Euroset pravi Univerzitet moći (UM).

Ako s nekim ne radimo dobro, neka mu je sa srećom na novom mjestu. Ako neko nije mogao da se nosi sa tim, a mi smo iscrpili vremensko ograničenje da se „integriše“ u naš sistem za stvaranje moćnih rezultata, neka uspe u drugoj kompaniji.

Individualni razvojni plan je uvijek i direktno povezan sa konceptom kadrovske rezerve. U suštini, to je razvojni plan koji zaposleni ispunjavaju kako bi postigli viši nivo (obično menadžerske) pozicije.

Vrlo rijetko se u zapadnim kompanijama koristi individualni plan razvoja za horizontalne rotacije (tzv. mobilna rezerva), što je važno za maloprodajna preduzeća sa razvijenom mrežom poslovnica. Ali! Za nas to najvjerovatnije nije relevantno iz više razloga. U Ruskoj Federaciji se takva praksa ne primjećuje, prvenstveno zbog toga što poslodavci traže zaposlene po principu „sa iskustvom u ovom profilu“. Osim toga, rusko tržište rada danas je i dalje tržište poslodavca, koji može zaposliti vanjskog radnika koji je spreman za rad, umjesto da prekvalifikacija svog, što je red veličine skuplje. Prekvalifikacija unutar kompanije postala je egzotika iz istih razloga.

Mjesto individualnog razvojnog plana u sistemu obuke kadrovske rezerve: procjena rezerviste - identifikacija razvojnih zona (analiza nedostataka) - priprema IPR - implementacija IPR - procjena stepena implementacije IPR - preporuke za imenovanje u rukovodstvo pozicija.

Individualni razvojni plan je spisak aktivnosti koje imaju za cilj profesionalni i menadžerski razvoj zaposlenog. Vrste događaja:

— edukativni (usmjeren na stjecanje novih znanja);
— razvojni (usmjeren na usavršavanje u profesionalnom polju);
— jačanje (događaji koji jačaju vještine).

Plan je individualan, jer se zasniva na identifikovanju individualnih jazova između nivoa stručnih kompetencija koje zaposleni trenutno ima i onog koji će se od njega tražiti na višoj poziciji.

IPR se sastavlja na osnovu različitih postupaka procjene, uključujući razgovor između menadžera i samog zaposlenog. U ovom slučaju, sve ovisi o specifičnostima djelatnosti i poziciji koju specijalista zauzima.

U zavisnosti od toga koje ciljeve obuke i razvoja postavimo, koriste se odgovarajuće metode ocjenjivanja.

Klasični IPR sadrži tri elementa – znanja, vještine i sposobnosti koje treba da razvije rezervista.

U implementaciji prava intelektualne svojine koristi se najširi spektar alata. Zavisi kako od rezultata procjene rezerviste, tako i od pozicije za koju ga spremamo.

IPR najčešće uključuje pohađanje internih i eksternih obuka i usavršavanja (cijeli mogući raspon – od prakse u složenijoj oblasti do sticanja MBA), kao i razne projektne zadatke, najčešće menadžerske prirode.

Posebno se navode elementi pripravničkog staža i stepen složenosti zadataka koji su delegirani ovom zaposleniku. U pravilu su za red veličine složeniji nego inače.

Korporacija Euroset je u ovom trenutku jasno postavila kurs za stalnu obuku određenog broja rezervista za pozicije direktora prodavnica i regionalnih direktora (operativni menadžeri koji upravljaju „klasterom” prodavnica). To su stotine ljudi širom Rusije, Ukrajine i Bjelorusije.

Ovaj zadatak je najambiciozniji jer uključuje procjenu, obuku i razvoj velikog broja zaposlenih.

Individualni razvojni plan za rezerviste će uključivati ​​obavezne kurseve i obuke menadžmenta, projektni rad koji se odnosi na analizu ekonomskih varijabli u poslovanju prodavnice, te plan realizacije upravljačkih zadataka koje delegira neposredni rukovodilac.

Obuka rezerviste za višu poziciju traje oko godinu dana, ponekad i manje, u zavisnosti od pozicije za koju ga spremamo. Šest mjeseci školujemo direktora, godinu dana regionalnog direktora. Međutim, mnogo zavisi od svake osobe pojedinačno. Nekima je dovoljno tri mjeseca da budu spremni za unapređenje, dok je drugima teško ispuniti navedenih šest mjeseci ili godinu dana (što nije nužno „kontraindikacija“ za imenovanje).

Rezultat uspješno obavljenog IPR-a je preporuka za imenovanje na višu poziciju. Ako se rezervista ne može nositi s provedbom individualnog razvojnog plana, tada može biti izbačen iz kadrovske rezerve ili nastaviti studirati.

Koliki je rizik da će stariji zaposleni dati otkaz? Postoji rizik ako je broj rezervista pogrešno planiran. Ako ne budu propisani u naredna 1-2 mjeseca.”

Slučaj 3. “BAT Rusija”

Anton Gevorkyan, menadžer za obuku i razvoj osoblja u BAT Russia:

U British American Tobacco Russia, individualni plan razvoja sastavlja za svakog zaposlenog njegov neposredni rukovodilac.

U pravilu, IPR se osmišljava na 1 godinu, ali u nekim slučajevima, na primjer, pri planiranju karijere zaposlenika s visokim potencijalom, koristi se dugoročno planiranje - za 3-5 godina. U našoj kompaniji izrada individualnog plana razvoja je obavezna za svakog zaposlenog.

Plan je sastavljen sa ciljem da se identifikuju sve veštine i sposobnosti neophodne za efikasan rad na trenutnoj poziciji, da se među njima identifikuju one veštine koje je potrebno usmeriti na razvoj pre svega, kao i veštine koje su neophodne za daljnji razvoj karijere zaposlenika. U isto vrijeme, individualni razvojni plan pruža razumijevanje o tome koje će alate stručnjak koristiti za razvoj nedostajućih kompetencija.

„Nagrada“ u slučaju uspješne implementacije razvojnog plana će biti povećana efikasnost profesionalnih aktivnosti zaposlenika, pažljivo osmišljeni razvoj karijere, kao i visok nivo samorealizacije i zadovoljstva poslom.

Za izradu individualnog plana razvoja mogu se koristiti sljedeći alati:

— povratne informacije od menadžera na osnovu učinka zaposlenika;
— samoprocjena od strane specijaliste nivoa njegovih kompetencija;
— anketa „360 stepeni“;
— testiranje;
— skup vježbi usmjerenih na identifikaciju jakih i nedostajućih vještina i kompetencija. Izvršenost zadataka provjeravaju profesionalni treneri, koji naknadno daju povratne informacije.

Plan razvoja može uključivati ​​sljedeće alate za obuku:

— obuke;
— online učenje (e-learning);
— podučavanje i mentorstvo;
— čitanje stručne literature;
— učešće u međufunkcionalnim projektima;
— prisustvovanje konferencijama;
— obuka ostalih zaposlenih;
— razvoj na radnom mjestu, odnosno razvoj jedne ili druge kompetencije u procesu rada.”

Praksa pokazuje da je individualni plan razvoja zaposlenih sastavni element upravljanja i razvoja kadrova u velikim kompanijama. Ovaj alat podiže profesionalni nivo stručnjaka, što je zauzvrat izuzetno važno ne samo za samog zaposlenika, već i za kompaniju. Visokokvalifikovani, efikasni kadrovi ključ su uspješnog poslovanja.