Jakościowa ocena efektywności wdrożenia systemu erp. Jak ocenić efektywność wdrożenia systemu ERP. Parametry określające efekt ekonomiczny

Jak pokazuje światowa praktyka, duże firmy średnio co pięć lat zmieniają swój system zarządzania komputerem lub przechodzą na całkowicie nową wersję. Dzieje się tak wtedy, gdy firma zrewiduje swoje procesy biznesowe, przestawi się na wykorzystanie nowych technologii informatycznych lub gdy istniejący system zarządzania stanie się przestarzały. Decydując się na zastosowanie nowego jakościowo systemu, przedsiębiorstwo musi postępować w taki sam sposób, jak podczas jego pierwotnego wdrożenia – ocenić efektywność tego procesu.

Jak mierzona jest efektywność wdrożenia systemu?

Efektywność wykorzystania systemu zależy od pomyślnej realizacji strategii biznesowej. Innymi słowy, firma powinna rozważyć wdrożenie systemu ERP 1 przede wszystkim jako sposób na osiągnięcie pożądanego poziomu kluczowych wskaźników charakteryzujących jej pozycję na rynku. Jeśli firma planuje wykorzystać system ERP do realizacji wyłącznie zadań taktycznych, to po jego wdrożeniu może nie nastąpić zasadnicza poprawa funkcjonowania przedsiębiorstwa. W efekcie efektywność użytkowania systemu ulega znacznemu obniżeniu. Głównie z tego powodu panuje powszechna opinia, że ​​nowoczesne systemy ERP są za drogie i nieuzasadnione.

Do oceny efektywności wdrożeń systemów komputerowych stosuje się wskaźniki zwrotu z inwestycji (ROI – zwrot z inwestycji) i całkowity koszt posiadania (TCO - całkowity koszt posiadania), a także analizę kosztów i korzyści (CBA - analiza kosztów i korzyści).

Jednym z głównych wskaźników oceny skuteczności wdrożenia jest całkowity koszt posiadania (TCO). Przy obliczaniu TCO brane są pod uwagę zarówno koszty początkowe (wdrożenia), jak i wszystkie późniejsze koszty (eksploatacji, modyfikacji itp.). Wadą stosowania tego wskaźnika jest to, że pozwala oszacować tylko koszty wdrożenia i obsługi systemu ERP. Dlatego samo obliczenie TCO nie daje pełnego obrazu możliwości wykorzystania systemu: im więcej użytkowników pracuje w jednym systemie i im bardziej złożone są procesy biznesowe, tym wyższy będzie TCO. Jednak korzyści z zainstalowania takiego systemu będą znacznie większe. Dlatego należy wziąć pod uwagę nie tylko koszty, ale i korzyści wdrożenia systemu ERP, które określa się za pomocą wskaźnik zwrotu z inwestycji (ROI). Współczynnik ten pozwala ocenić zwrot z inwestycji w zakup i wdrożenie systemu ERP i obliczany jest według wzoru:

ROI = (Korzyści z wdrożenia systemu - - TCO): TCO x 100%.

Jednak wielu korzyści wynikających z zastosowania systemu ERP na etapie podejmowania decyzji o wyborze systemu nie da się określić ilościowo. W takich sytuacjach, aby ocenić skuteczność wdrożenia systemu, wskazane jest przeprowadzenie analiza kosztów i korzyści (CBA). CVA opiera się na porównaniu dwóch alternatywnych opcji (bez porównania nie ma sensu stosować tej metody). Przy ocenie oczekiwanej skuteczności wdrożenie systemu ERP Rozważane są opcje pracy zarówno z systemem, jak i bez niego. W takim przypadku obliczane są możliwe straty ( koszt alternatywny) w przypadku niezrealizowania projektu wdrożeniowego.

Aby wybrać najlepszą opcję, należy porównać korzyści projektu i koszty wymagane do jego realizacji. Uwzględnia to zarówno wskaźniki ilościowe (na przykład koszt zakupu programu, sprzętu, przyspieszenie rotacji zapasów, wzrost wydajności pracy), jak i wskaźniki jakościowe (na przykład większą lojalność klientów ze względu na zwiększoną efektywność ich obsługi).

W zależności od wymagań korporacyjnych lub wyzwań stojących przed firmą, może ona opracować własne wskaźniki umożliwiające analizę efektywności wdrożenia systemu. Wskaźniki takie z reguły opierają się na ocenie oczekiwanych korzyści z wdrożenia systemu ERP i kosztów jego użytkowania. Przyjrzyjmy się, jak oszacować te korzyści i koszty.

Korzyści z wdrożenia systemu ERP

Cele i zadania firmy, które chcesz rozwiązać za pomocą systemu ERP, muszą być formułowane z uwzględnieniem strategii biznesowej. Aby dokładniej oszacować oczekiwany zwrot z inwestycji, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

1. osiągnięcie jakich wskaźników (strategicznych i taktycznych) jest najważniejsze dla biznesu firmy;
2. czy wyznaczono osoby odpowiedzialne za osiągnięcie oczekiwanych rezultatów i czy określono mechanizm rozliczania dokonanych zmian;
3. Czy wdrożenie systemu pomoże (jeśli tak, to w jaki sposób, w jakim stopniu i kiedy):
   • osiągnąć lub przekroczyć pożądany poziom wydajności;
   • usprawnić planowanie i kontrolę realizacji planów finansowych i operacyjnych;
   • poprawić relacje z klientami;
   • zwiększyć wolumen sprzedaży;
   • skrócić czas realizacji zamówienia;
   • obniżyć koszty produkcji i eksploatacji;
   • zmniejszyć inwestycje w zapasy;
   • skrócić czas opracowania i wprowadzenia nowych produktów na rynek.

Według najnowszych danych zagranicznych agencji informacyjnych2, przy prawidłowym wdrożeniu systemu ERP firmy mogą osiągnąć naprawdę znaczące wyniki, na przykład:

• obniżenie kosztów operacyjnych i zarządzania o 15%;
• oszczędność kapitału obrotowego o 2%;
• skrócenie cyklu sprzedaży produktu o 25%;
• obniżenie kosztów handlowych o 35%;
• zmniejszenie należności o 12%;
• wzrost obrotów funduszy o 25%.

• Osobiste doświadczenie

  Oleg Barinow,

  Dzięki wdrożeniu systemu ERP spodziewaliśmy się optymalizacji:

  • dystrybucja (poprzez automatyzację dostaw, analizę obrotów i szybkości sprzedaży);
  • inwentaryzacja na podstawie prognozy sprzedaży;
  • prognozowanie i codzienna analiza transakcji;
  • monitorowanie warunków rynkowych i aktualnych preferencji konsumentów w czasie rzeczywistym;
  • opodatkowanie sprzedaży detalicznej;
  • planowanie zakupów w oparciu o analizę szybkości sprzedaży, szybkości dostarczenia towaru do sieci dystrybucyjnej, rentowności, obrotów.

  Na etapie planowania wyznaczono metodą ekspercką wskaźnik ROI (zwrot z inwestycji). Było to dość trudne, ponieważ nie można uwzględnić przyszłych zysków pośrednich związanych ze zmianami w procesach biznesowych i łącznym efektem poprawy dużej liczby wskaźników. Niemniej jednak na podstawie wyników obliczeń uznaliśmy, że wdrożenie systemu się opłaci.

  Pod koniec sierpnia 2002 roku system został wdrożony iw ciągu kilku miesięcy zaczął przynosić rezultaty: wzrosła lojalność klientów, ponieważ dostawy zaczęły być realizowane w optymalnych terminach i bardzo szybko reagowaliśmy na zmiany warunków rynkowych; zmniejszono stany minimalne poprzez optymalizację okresu przydatności towarów do spożycia; Dzięki automatyzacji systemu zamówień uwolniono zasoby na prace analityczne i zarządcze.

  Timothy'ego Irwina McMurraya

  Decydując się na wdrożenie systemu, planowaliśmy zwiększyć efektywność procesów biznesowych w firmie, a także uzyskać dokładność i terminowość otrzymywania informacji finansowych. Dodatkowo bardzo ważna była dla nas integracja systemu ERP z systemem Klient-Bank.

  Na etapie przygotowania projektu określono oczekiwaną efektywność projektu. Przede wszystkim interesowała nas możliwość skrócenia czasu potrzebnego na realizację naszych specyficznych procesów i procedur poprzez ich automatyzację.

  System działa już pół roku i w pełni spełnia nasze oczekiwania. Jesteśmy pewni, że w dłuższej perspektywie wyniki będą jeszcze lepsze.

Koszty korzystania z systemu ERP

Aby obliczyć efektywność wykorzystania systemu ERP, należy dokładnie oszacować przyszłe koszty, które pojawią się w ciągu całego życia systemu.

Cykl życia systemu ERP można podzielić na sześć etapów:

• wybór;
• nabytek;
• realizacja;
• eksploatacja;
• poprawa;
• wymianę na nowy.

W trakcie realizacji każdego etapu wymagane będą znaczne koszty obejmujące sprzęt, oprogramowanie systemowe i aplikacyjne (oprogramowanie), usługi zewnętrznych konsultantów (doradztwo zewnętrzne), wynagrodzenia dla pracowników zaangażowanych we wdrożenie i obsługę systemu ERP (wewnętrzne doradztwo), a także ogólne koszty produkcji związane z wdrożeniem systemu. Przyjrzyjmy się bliżej, jakie wydatki firma powinna planować na każdym etapie cyklu życia systemu ERP.

Koszty przy wyborze systemu

Przystępując do wyboru systemu należy zorganizować grupę wewnętrzną (roboczą), która będzie pracować z systemem przez cały okres jego życia. Należy jednak unikać skrajności, gdy menedżerowie firmy angażują w proces wyboru systemu wyłącznie swoich pracowników lub wyłącznie zewnętrznych konsultantów. Struktura i wielkość kosztów związanych z wdrożeniem systemu ERP może różnić się w zależności od sytuacji.

Tak więc przy wyborze systemu wymagane będą koszty:

• doradztwo zewnętrzne- zbieranie, dokumentowanie i analiza wymagań dla przyszłego systemu informatycznego; stworzenie modelu istniejących procesów biznesowych;
• doradztwo wewnętrzne- analiza i ocena proponowanych rozwiązań od różnych dostawców.

Koszty nabycia systemu

Na tym etapie znaczące koszty oprogramowania komputerowego oraz oprogramowania systemowego i aplikacyjnego. Jeśli oprogramowanie jest dostarczane przez różnych dostawców, jest to możliwe koszty zaangażowania strony trzeciej do analizy kompatybilności wybranego oprogramowania.

Dojdą także wydatki na pracę działu zaopatrzenia i obsługę prawną firmy (przygotowanie i weryfikacja umów dostaw itp.).

Cena zakupionego systemu może wahać się od 1500 do 5000 dolarów za stanowisko. Należy pamiętać, że korzystając z najdroższych systemów, często trzeba płacić za te funkcje programu, na które najprawdopodobniej nie będzie popytu.

Koszty wdrożenia systemu

Na etapie wdrażania może zaistnieć konieczność zakupu dodatkowe wyposażenie. Często wynika to z faktu, że na poprzednich etapach nie uwzględniono wszystkich niuansów, np. moc serwera korporacyjnego okazała się niewystarczająca do korzystania z systemu ERP.

Będziesz także potrzebował koszty zewnętrznych konsultantów uruchomienie systemu, obejmujące modelowanie przyszłych procesów biznesowych, szkolenie użytkowników, testowanie systemu, przygotowanie i ładowanie danych, doradztwo z użytkownikami w trakcie użytkowania nowego systemu.

Ponadto opracowanie i zatwierdzenie modelu przyszłych procesów biznesowych odbędzie się w samym przedsiębiorstwie, co będzie wymagało zaangażowania pracowników i, co za tym idzie, dodatkowych kosztów. Również pracownicy będą musieli przeznaczyć swój czas pracy (i pieniądze firmy) na szkolenia z pracy w nowym systemie i udział w jego testach.

Stosunek kosztu wdrożenia systemu ERP do ceny oprogramowania można w przybliżeniu oszacować na 1 do 1,5 dla systemów ze średniej półki (np. Microsoft Navision Attain) i 1 do 3 dla systemów z wyższej półki (np. SAP R/3). Koszt wdrożenia jednego stanowiska pracy dla systemów ERP dla dużych przedsiębiorstw jest kilkukrotnie wyższy niż w przypadku systemów dla średnich firm.

Doradztwo dla dyrektorów finansowych planujących wdrożenie systemu ERP Oleg Barinow, Dyrektor Działu Technologii Informatycznych firmy „SV-Technosila” (Moskwa) Z reguły trudno jest znaleźć gotowe rozwiązania IT. Dlatego musisz wybrać system, który w pełni spełnia niezbędne wymagania i można go ulepszyć w przyszłości. W każdym przypadku system będzie musiał zostać dostosowany do charakterystyki firmy, jej przewag konkurencyjnych i schematów pracy. Problem polega na wyborze najbardziej rozwiniętego systemu pod kątem jego wykorzystania i dostosowania do wymagań firmy, które muszą być jasno sformułowane i zrozumiane. Timothy'ego Irwina McMurraya Dyrektor Finansowy Deloitte & Touche CIS (Moskwa) Projekt musi mieć wsparcie najwyższego kierownictwa firmy. Zamierzone korzyści z korzystania z systemu muszą być wyrażone w sposób jasny i mierzalny. Musisz mieć pewność, że korzyści z wdrożenia systemu ERP przewyższą koszty jego wdrożenia, użytkowania i utrzymania. Od początku projektu wskazane jest zaangażowanie w ten proces pracowników działu technologii informatycznych firmy. Aby monitorować postęp projektu, należy rozważyć możliwość udziału we wdrożeniu systemu strony trzeciej – niezależnych ekspertów. Konsultanci pomogą także „odciążyć” dyrektora finansowego, który zmuszony jest poświęcać projektowi większość swojego czasu pracy. Użytkownicy końcowi muszą być zaangażowani już na wczesnym etapie procesu wdrożenia, aby ich zaangażowanie w realizację celu przełożyło się na powodzenie projektu.

Koszty operacyjne systemu

Ten etap wiąże się z kosztami doradztwa zewnętrznego i wewnętrznego.

Na doradztwo zewnętrzne możliwe koszty za:

• szkolenie nowych pracowników;
• weryfikacja danych;
• rozwój nowych formularzy sprawozdawczych;
• wprowadzanie zmian w systemie związanych z wymogami prawnymi; - tworzenie dodatkowych stanowisk pracy w systemie związanych z powstawaniem nowych kierunków, działów itp.

Za pomocą doradztwo wewnętrzne Mogą wystąpić koszty związane z utrzymaniem funkcjonalności sprzętu, systemów operacyjnych, serwerów itp. oraz sposobami integracji systemu ERP z innymi programami, a także regularną archiwizacją danych.

W trakcie funkcjonowania systemu z reguły istnieje potrzeba udziału w systemie nowych działów i oddziałów. To z kolei będzie wymagało dodatkowych kosztów sprzętu, systemu i oprogramowania aplikacyjnego.

Koszty ulepszenia systemu

Z biegiem czasu konieczne są modyfikacje systemu: nie tylko zwiększenie liczby pracujących w nim pracowników, ale także poszerzenie obszarów funkcjonalnych zastosowań systemu. Ponownie będzie to wiązać się z dodatkowymi kosztami na zakup sprzętu, systemu i oprogramowania aplikacyjnego. Dlatego też planując koszty projektu, bardzo ważne jest uwzględnienie wszystkich możliwych opcji rozwoju systemu. Na tym etapie może tak być koszty doradztwa zewnętrznego- reengineering procesów biznesowych, a także częściowa lub całkowita reimplementacja systemu. Dodatkowo będziesz musiał ponieść wydatki na doradztwo wewnętrzne, a będą one związane z tą samą pracą, co podczas wdrożenia systemu.

Koszty wymiany układu na nowy

Na tym etapie koszty dla sprzętu i oprogramowania systemowego zależy od tego, jak powszechne są standardy, na których opiera się system, z którego korzysta firma. Im częstsze będą, tym tańsze będzie kolejne wdrożenie.

Koszty za doradztwo zewnętrzne zależy od tego, jak trudno będzie przenieść dane do nowego systemu i je przekształcić.

Koszty ogólne

Przeanalizowaliśmy więc główne koszty na wszystkich etapach cyklu życia systemu ERP. Jednakże na żadnym etapie nie uwzględniono kosztów ogólnych, ponieważ lepiej je obliczyć dla całego projektu.

Obliczając koszty ogólne, należy wziąć pod uwagę:

• koszty organizacji spotkań z potencjalnymi i wybranymi dostawcami systemów ERP;
• wydatki na zakup materiałów informacyjnych i analitycznych;
• koszt wynajmu lokalu, w którym pracuje wewnętrzny zespół wdrożeniowy;
• koszty amortyzacji sprzętu wykorzystywanego przez wewnętrzną grupę wdrożeniową.

Dodatkowe ryzyka przy wdrażaniu systemu ERP

Obliczenie planowanego całkowitego kosztu systemu nie będzie dokładne, jeśli nie zostaną uwzględnione ryzyka związane z wdrożeniem systemu. Ponieważ praca nad minimalizacją ryzyk (a najlepiej ich wyeliminowaniem) będzie wymagała od firmy dodatkowych kosztów, zwrócimy uwagę na główne ryzyka, które pojawiają się podczas wdrażania systemu ERP.

1. Funkcje oprogramowania są nieodpowiednie dla zautomatyzowanych procesów biznesowych:
   • „nadpłata” (opłacane są funkcje, które nie będą wykorzystywane w najbliższej przyszłości);
   • „słaby system” (oprogramowanie nie posiada zestawu funkcji niezbędnych do skutecznej automatyzacji procesów biznesowych).
2. Przekroczenie kosztorysu wdrożenia systemu (usługi doradcze):
   • niedoszacowanie skali projektu;
   • przeszacowanie zasobów ludzkich firmy, brak możliwości zatrudnienia wymaganych specjalistów i wreszcie niedostateczne przygotowanie zawodowe pracowników;
   • niezadowalające zarządzanie projektami wdrożeniowymi.
3. Zmiana celów firmy. W trakcie długiego procesu wdrożeniowego mogą zmienić się priorytety i metody działania firmy (wdrożenie systemu ERP trwa zwykle dłużej niż rok. - przyp. red.). W momencie uruchomienia system może nie spełniać już nowych wymagań przedsiębiorstwa. Ponadto im bardziej szczegółowy jest system, tym trudniej jest go odbudować w zależności od warunków zewnętrznych.
4. Spadek efektywności przedsiębiorstwa:
   • opór personelu wobec wprowadzanych zmian;
   • wewnętrzne przepływy informacji w systemie nie mają pełnego zastosowania lub w ogóle nie mają zastosowania w przypadku konkretnego przedsiębiorstwa;
   • długotrwały proces wdrożenia wymaga stałego zaangażowania wewnętrznych ekspertów przedsiębiorstwa;
   • długoterminowe szkolenia dla niedoświadczonych użytkowników.

Wybierając system trzeba wziąć pod uwagę, że nie należy nagle „przeskakiwać” z systemów niższej klasy na systemy wyższej klasy (np. wymiana systemu 1C:Enterprise na SAP R/3). Zdaniem autora wskazane jest zastąpienie systemu niskiej klasy systemem klasy średniej (np. Microsoft Navision Attain). Podejmując ostateczną decyzję o wdrożeniu nowego systemu, należy rozważyć wszystkie możliwe konsekwencje takiej decyzji – korzyści, koszty i dodatkowe ryzyka, które zostały przeanalizowane powyżej.

___________________________________
1 O systemach ERP patrz artykuły „Systemy ERP: zalety i wady”, „Dyrektor Finansowy”, 2002, nr 1; „Jak przygotować się do wyboru i wdrożenia korporacyjnego systemu informacyjnego”, „Dyrektor Finansowy”, 2002, nr 3. - Notatka redaktorzy.
2 Analizę badań efektywności wykorzystania systemów ERP przeprowadziła obsługa marketingowa Grupy Konsultingowej ATK.

Systemy informatyczne do planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) stały się powszechnym narzędziem dla dużych i średnich przedsiębiorstw. Ich głównym zadaniem jest automatyzacja procesów biznesowych przedsiębiorstwa (produkcja, zaopatrzenie, sprzedaż), a także funkcji zarządczych (planowanie, księgowość, kontrola). Jednak statystyki dotyczące wdrożeń systemów ERP są dość alarmujące.

System ERP to nie całkiem program „pudełkowy” jak na przykład Microsoft Office, który z równą wydajnością można zainstalować na komputerach dowolnego przedsiębiorstwa. Efektywność systemu ERP w dużej mierze zależy od jego dostosowania do specyficznych zadań konkretnego przedsiębiorstwa. Tylko odpowiednio zaprojektowany i skonfigurowany system ERP naprawdę „pomaga” uczynić biznes łatwiejszym w zarządzaniu i „przejrzystym” dla kierownictwa firmy.

Schematycznie model większości systemów ERP można opisać w następujący sposób: wszystkie podstawowe informacje o działalności przedsiębiorstwa gromadzone są w jednej bazie danych i na ich podstawie program buduje różne raporty, wykresy, prognozy, jednym słowem dostarcza kompletne informacje analityczne. Transakcje biznesowe rejestrowane są w systemie jednorazowo, a ich wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa można od razu ocenić poprzez otrzymanie odpowiedniego raportu. Zatem główną wartością systemu ERP jest zapewnienie integracji informacyjnej wszystkich obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

Pomimo tego, że możliwości współczesnych systemów ERP są dość rozwinięte i stale rosną, cud może się nie wydarzyć. Często po wdrożeniu korporacyjnego systemu informacyjnego kierownictwo nadal nie jest usatysfakcjonowane jakością wsparcia informacyjnego. Na przykład, wbrew wszelkim oczekiwaniom, koszty pracy związane z wykonywaniem rutynowych operacji nie ulegają zmniejszeniu, a co ważniejsze, pozostają wszystkie niedociągnięcia związane z wcześniej ustaloną praktyką prowadzenia działalności produkcyjnej i biznesowej. Zwykle mówimy o nieprawidłowym wykonaniu dokumentów podstawowych, obecności nadwyżek zapasów, naruszeniach polityki sprzedaży, w szczególności o wydaniu produktów klientom, którzy mają niespełnione zobowiązania itp. Co więcej, często projektowany system ERP jest na tyle skomplikowany i nieadekwatny do bieżących zadań, że w firmie w ogóle go nie wykorzystuje. I nie są to odosobnione przypadki! Według niektórych danych, na Zachodzie mniej niż 50% wdrożeń systemów ERP uważa się za jednoznacznie udane. Nie ma jeszcze wiarygodnych informacji na temat sytuacji w Rosji, ale jest mało prawdopodobne, aby tendencja była odmienna.

Powodów nieudanych wdrożeń są setki. Jednak z reguły opierają się one na naruszeniu podstawowych zasad projektowania zautomatyzowanych systemów sterowania (ACS). Zazwyczaj projekty wdrożeń systemów ERP nie przynoszą oczekiwanych rezultatów ze względu na swoją konstrukcję bez uwzględnienia strategii rozwoju biznesu; naruszenia zasady budowania systemu „odgórnego”; nadmierny entuzjazm dla reengineeringu procesów biznesowych i ich czasami nieuzasadnionego podporządkowania wymaganiom standardowej funkcjonalności podstawowego systemu ERP i odwrotnie, radykalne przeprojektowanie podstawowej funkcjonalności.

Błąd nr 1. Projektowanie systemu ERP bez uwzględnienia strategii rozwoju firmy

To jeden z typowych błędów. Wiadomo, że konfigurując system nie da się uwzględnić wszystkich potencjalnych sposobów rozwoju firmy w odległej przyszłości. W ciągu ostatnich lat otoczenie gospodarcze, w którym działają rosyjskie przedsiębiorstwa, uległo znacznym zmianom. Na przykład w spółkach z branży naftowo-gazowej doszło do transformacji struktury właścicielskiej: organizacje usunęły prawie wszystkie aktywa niezwiązane z podstawową działalnością, o których informacje stanowiły integralną część zautomatyzowanego systemu kontroli i były uwzględniane przy sporządzaniu skonsolidowanych sprawozdań. Wiele firm z branży metalurgicznej znacząco zredukowało liczbę pracowników (niektóre prawie o połowę), co w naturalny sposób wpłynęło na liczbę zautomatyzowanych stanowisk pracy.

Wiadomo, że z biegiem czasu systemy ERP, tworzone w oderwaniu od planów restrukturyzacji przedsiębiorstw, będą wymagały radykalnej modernizacji. W przeciwnym razie staną się obciążeniem zakłócającym bieżące zarządzanie, a nawet obieg dokumentów. Stworzenie i wdrożenie w pełni funkcjonalnego systemu ERP to długi proces, który w dużych przedsiębiorstwach może zająć od 3 do nawet 5 lat. Ponadto system musi być zaprojektowany tak, aby działał 2-3 lata bez modernizacji. Dlatego przy projektowaniu ważne jest wyobrażenie sobie struktury i skali biznesu w przyszłości na co najmniej 3 lata. Błędy w prognozowaniu mogą skutkować nieuzasadnionymi dużymi wydatkami, w szczególności na zakup dodatkowego sprzętu sieciowego i płatności za ruch internetowy, które stanowią znaczną część kosztów posiadania systemu ERP. To zupełnie nieprzyjemna opcja, gdy po roku, dwóch potrzeba przeniesienia systemu ERP na inną platformę techniczną staje się oczywista.

Inne typowe obszary rozwoju biznesu to poszerzanie praktyki produkcji na małą skalę, tworzenie sieci oddziałów, wymiana dostawców, zmniejszanie zapasów zapasowych i zaostrzanie wymagań dotyczących terminów dostaw. W związku z tym wydajność wewnętrznych kanałów telekomunikacyjnych musi być zaprojektowana na zwiększone obciążenie, na przykład gdy przepływ danych wzrasta w wyniku zmniejszenia częstotliwości aktualizacji informacji. Jeśli wydajność kanałów i samej bazy danych nie wystarczy, rejestracja transakcji biznesowych będzie przebiegać wolniej. W związku z tym wszelkie dane analityczne na temat aktualnej sytuacji nie będą w pełni wiarygodne.

Błąd nr 2. Projektowanie systemu ERP od podstaw

Włączenie celów firmy i perspektyw jej rozwoju do systemu ERP jest możliwe tylko przy projektowaniu od góry do dołu, a nie odwrotnie. Tworzenie systemu zarządzania informacją to kosztowna przyjemność. Rejestracja w nim wszystkich danych występujących w firmie jest co do zasady niemożliwa. I naturalnie, projektując, każdy programista staje przed koniecznością przejścia od tej pełnej, w pewnym sensie „nieograniczonej” ilości informacji do pewnego rodzaju limitu. Dlatego tworząc system ERP, projektant zawsze rozwiązuje problem selekcji danych istotnych dla podejmowania decyzji zarządczych w powiązaniu z „ceną emisyjną” za jej realizację. W każdym przedsiębiorstwie codziennie krążą ogromne strumienie informacji o zasobach materiałowych i technicznych, klientach, personelu, potencjale produkcyjnym itp. Powstaje pytanie: czy system ERP jest niezbędny do uzyskania konkretnej informacji, powiedzmy o wydajności maszyny w ciągu ostatnich 2 godzin lub o liczbie półproduktów na stole konkretnego pracownika w danej chwili, mimo że informacje te są niewątpliwie wykorzystywane w działaniach zarządczych?

Każdy poziom zarządzania ma swoje własne potrzeby w zakresie wsparcia informacyjnego. Jednak w żadnym wypadku dane te nie powinny być zbędne.

Rozkład przepływów informacji będzie prawidłowy, jeśli budowę systemu zaczniemy od doprecyzowania potrzeb informacyjnych wyższych szczebli zarządzania, stopniowo schodząc w dół. Przy takim podejściu przede wszystkim tworzone i ustalane są wskaźniki wymagane przez najwyższe kierownictwo, a także częstotliwość ich obliczania. Następnie ustalane są dane wymagane przez kolejny poziom zarządzania w hierarchii itp. Eliminuje to ryzyko stworzenia systemu, który będzie generował informacje niewystarczające dla wyższej kadry kierowniczej do podejmowania decyzji zarządczych.

W praktyce projektanci, nie nastawiając się na wspomaganie informacyjne podejmowania decyzji zarządczych, albo starają się wprowadzić do systemu maksymalną ilość danych, zwiększając w ten sposób w sposób nieuzasadniony koszt zautomatyzowanego systemu sterowania, albo pomijają część informacji ważnych dla niektórych poziom zarządzania. W rezultacie kierownictwo cierpi z powodu niewystarczającego i przedwczesnego wsparcia informacyjnego.

A zarząd firmy w najlepszym razie uzyskuje dostęp do przestrzeni informacyjnej zawierającej ogromne ilości danych. Jednak prawie nigdy nie otrzymuje precyzyjnych, zbiorczych informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. Oczywiście tak ważny cel stworzenia i wdrożenia systemu ERP, jak wzmocnienie kontroli, również nie został osiągnięty.

W praktyce istnieje wiele przykładów, gdy nawet w pełni funkcjonalny, zautomatyzowany system klasy ERP nie zaspokaja potrzeb informacyjnych aparatu zarządzającego. Przykładowo, kierownik jednego z przedsiębiorstw metalurgicznych, analizując sytuację z należnościami, stanął przed następującym problemem: system zastosowany w pracy mógł jedynie zapewnić nieustrukturyzowaną listę dłużników, bez żadnego grupowania według ważności, udziału w sumie kwota zadłużenia, warunki itp.

Aby przedsiębiorstwo po wydaniu znacznych środków nie otrzymało systemu księgowego nieefektywnego ze względu na fragmentację, należy zaprojektować system ERP w oparciu o cele przedsiębiorstwa, konsekwentnie określając rodzaj i charakterystykę informacji wymaganych przez przedsiębiorstwo. każdego szczebla zarządzania, począwszy od najwyższego kierownictwa.

Błąd nr 3. Nadmierna reengineering procesów biznesowych

Dość często firma wdrażająca system ERP albo zgadza się na przeprojektowanie wszystkich procesów biznesowych i podporządkowanie ich wymaganiom podstawowej funkcjonalności wybranego systemu, albo nalega na utrzymanie dotychczasowych praktyk pracy i w związku z tym radykalną restrukturyzację wybranego systemu (a czasem po całkowitym przepisaniu). ). Te dwie skrajności uzupełniają listę przyczyn niepowodzeń przy tworzeniu i wdrażaniu systemów ERP.

W pierwszym przypadku istnieje duże ryzyko, że system tworzony z myślą o radykalnej restrukturyzacji procesów biznesowych w ogóle nie zostanie wykorzystany. Doświadczenie pokazuje, że zasadnicze zmiany w procesach biznesowych są trudne i rzadko się zakorzeniają, a mimo to lepiej jest doskonalić system zarządzania firmą w sposób ewolucyjny.

Zachodnie systemy ERP powstają z uwzględnieniem światowych doświadczeń w budowaniu i optymalizacji procesów biznesowych. Oczywiście wszystko to należy wziąć pod uwagę przy ulepszaniu systemu zarządzania rosyjskimi przedsiębiorstwami. Jednocześnie często stosowane przez projektantów odniesienia do zachodnich praktyk nie są do końca trafne, gdyż Krajowe firmy działają w innym otoczeniu gospodarczym i nie zawsze przejście na zachodnie standardy jest wskazane.

W drugim przypadku powstały system traci swoją niezawodność w wyniku modyfikacji i przeróbek. W związku z tym ryzyko błędnego przetwarzania informacji wejściowych gwałtownie wzrasta. Co więcej, automatyzacja nieefektywnych procesów biznesowych firmy nie przyniesie żadnych korzyści. Wręcz przeciwnie, straci szansę na usprawnienie swojej działalności, ponieważ zostaną wciśnięte w sztywne ramy programu. W tym względzie niezwykle ważne jest prawidłowe określenie optymalnej równowagi pomiędzy reengineeringiem procesów biznesowych a modyfikacją systemu.

Błąd nr 4. Błędna ocena efektywności ekonomicznej wdrożenia systemu ERP

Opłacalność wdrożenia systemu ERP to chyba najtrudniejsze pytanie, na które będzie musiał odpowiedzieć menadżer. Oczywiste jest, że wdrożenie wiąże się ze znacznymi kosztami ogólnej automatyzacji (komputery, serwery, sprzęt sieciowy, licencje, usługi doradcze itp.). W tym kontekście ważne jest porównanie kosztów automatyzacji konkretnego procesu, biorąc pod uwagę jego miejsce w systemie ERP, z końcowymi wynikami ekonomicznymi projektu jako całości. Czyli należy odpowiedzieć sobie na pytanie, co można osiągnąć prowadząc ewidencję odpowiednich operacji w systemie lub przekazując takie a takie dane takiemu a takiemu menadżerowi? Jakich strat pomoże to uniknąć? Jak zwiększyć efektywność wykorzystywanych zasobów? Jakie rezerwy będą mogły być zaangażowane w działalność wydobywczą? W przeciwnym razie wzrasta ryzyko, że koszty automatyzacji procesów się nie zwrócą.

Należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki jest koszt uwzględniania jakichkolwiek informacji na wszystkich etapach projektowania systemu ERP. Najpierw przy ustalaniu jego struktury funkcjonalnej, doborze platformy bazowej, sprzętu i innych ogólnych rozwiązań systemu na etapie opracowywania jego koncepcji, następnie przy opracowywaniu specyfikacji technicznych. Ponadto istotne jest zadawanie pytań o opłacalność już na etapie opracowywania prototypu systemu, aż do wersji finalnej.

Jednocześnie należy pamiętać, że najlepsze efekty wdrożenia systemu ERP można osiągnąć, jeśli jest on zaprojektowany dla przedsiębiorstwa z dobrze zorganizowanym systemem zarządzania.

Technologia i praktyka projektowania systemów ERP.

W praktyce proces projektowania wygląda następująco: Klient formułuje powiększone wymagania dla tworzonego systemu, które stanowią podstawę Koncepcji i Specyfikacji Technicznych opracowanych przez zewnętrzną organizację projektową. Proces ten jest zawsze poprzedzony analizą działalności produkcyjnej i ekonomicznej firmy Klienta. Celem badania procesów biznesowych jest identyfikacja wąskich gardeł w wsparciu informacyjnym oraz identyfikacja rezerw na poprawę efektywności przedsiębiorstwa. Na podstawie badań wariantowych Koncepcja określa zarys tworzonego systemu, czyli: podstawowy system ERP; funkcjonalna struktura; Wsparcie informacyjne; liczba wymaganych zautomatyzowanych stanowisk pracy; pomoc techniczna. Przy opracowywaniu Koncepcji szczególną uwagę zwraca się na perspektywy rozwoju biznesu Klienta. Ramy, w jakich ważne jest zrozumienie (przedstawienie) perspektyw rozwoju biznesu, wyznaczane są w oparciu o ramy czasowe na opracowanie i wdrożenie systemu (które zależą od wielkości firmy: od 6 miesięcy do 3 lat); okres funkcjonowania systemu bez konieczności jego modernizacji (pożądane jest, aby okres przestarzałości systemu wynosił co najmniej dwa lata). Powstała na podstawie ankiety przedprojektowej Koncepcja może zawierać kilka głównych alternatywnych opcji rozwoju automatyzacji systemu sterowania klienta. Każdą opcję należy ocenić na podstawie stosunku kosztów do efektywności. Wybór Koncepcji dokonywany jest przez Klienta i stanowi podstawę do opracowania Specyfikacji Technicznych (TOR). Tutaj szczegółowo omówiono wymagania dotyczące systemu. Specyfikacja techniczna to główny dokument określający wymagania, organizację i sposób wykonania prac, zgodnie z którymi projektowany i dostarczany jest system ERP. Kolejnym etapem jest opracowanie modelu procesów biznesowych (procesów biznesowych w kontekście funkcjonowania systemu ERP). Model tworzony jest na podstawie specyfikacji technicznych i szczegółowo opisuje relacje zarządcze i informacyjne w systemie. Ten etap jest kluczowy w tworzeniu systemu ERP. Tłumaczy się to tym, że jego wyniki pozwalają pracownikom i kierownictwu firmy klienta sformułować wizję funkcjonowania ich przedsiębiorstwa w warunkach korzystania z systemu ERP i sprecyzować wymagania dla niego. W przypadku dużych firm wskazane jest opracowanie Draft Design (przed opracowaniem przyszłego modelu procesu biznesowego), który określa główne rozwiązania projektowe (przy liczbie stanowisk powyżej 60). W oparciu o specyfikację techniczną, rozwiązania projektowe zatwierdzone na etapie projektowania wstępnego oraz model procesu biznesowego, który ma powstać, wykonywany jest projekt techniczny i wykonawczy. Na tym etapie należy przeprowadzić analizę zgodności algorytmów obliczeniowych i metod zarządzania wbudowanych w oprogramowanie wdrożonego systemu ERP z konkretnymi algorytmami i metodami stosowanymi w praktyce operacyjnej firmy klienta. Na podstawie wyników analizy identyfikowane są „luki” w funkcjonalności systemu i podejmowane są niezbędne decyzje projektowe mające na celu ich wyeliminowanie. Efektywność projektów tworzenia i wdrażania złożonych systemów automatyki jest tym większa, im ściślejsza jest współpraca klienta z deweloperem na wszystkich etapach projektowania.

Zastosowanie w pełni funkcjonalnego, jednolitego systemu zarządzania zasobami przedsiębiorstwa może zapewnić przedsiębiorstwu ogromne korzyści w zakresie organizacji efektywnego zarządzania firmą, zwiększenia szybkości reakcji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym oraz poprawy jakości obsługi klientów. Posiadanie takiego systemu to dla firmy dość znaczny koszt, a korzyści płynące z tych kosztów muszą być dokładnie skalkulowane i przeanalizowane. Do obliczenia wydajności stosuje się następujące współczynniki:

 Zwrot z inwestycji (ROI);

 Całkowity koszt posiadania (TCO);

 Analiza kosztów i korzyści.

Wskaźniki te nie są niezależne – zwrot z inwestycji i efektywność kosztowa obliczane są na podstawie całkowitego kosztu posiadania systemu. Jednocześnie obliczenie całkowitego kosztu posiadania bez porównania innych parametrów nie może dać wyobrażenia o wykonalności korzystania z systemu: im więcej użytkowników pracuje w jednym systemie i im bardziej złożone są procesy biznesowe leżące u podstaw systemu , tym wyższy będzie całkowity koszt posiadania, ale i korzyści z takiego systemu, który zapewni ujednoliconą przestrzeń informacyjną, będą niezaprzeczalnie większe.

W zależności od wewnętrznych wymagań korporacyjnych firma może wybrać wskaźniki wydajności. W tym artykule postaramy się odzwierciedlić czynniki, które należy wziąć pod uwagę przy obliczaniu wymaganych wskaźników efektywności.

Główne motywacje do rozpoczęcia wdrożenia systemu erp

Jak pokazuje światowa praktyka, duże firmy zmieniają swój komputerowy system zarządzania lub przechodzą na zasadniczo nową wersję systemu co 5 lat. Wynika to z różnych czynników.

Przegląd procesów biznesowych

Zmiana celów strategicznych firmy;

Zwiększona konkurencja na rynku;

Podnoszenie kompetencji pracowników i zwiększanie zrozumienia potrzeb wewnątrz firmy;

Konieczność wdrożenia nowoczesnych, zorientowanych komputerowo technologii zarządzania takich jak Planowanie Zasobów Produkcyjnych (MRP II), Just-In-Time (JIT), Zarządzanie Łańcuchem Dostaw (SCM), Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM), Kalkulacja kosztów działań (ABC)) i tak dalej.

Przestarzałość istniejącego systemu

Przejście na korzystanie z nowej platformy sprzętowej;

Przejście na wykorzystanie nowoczesnego oprogramowania systemowego;

Istniejący system nie jest w stanie sprostać wymaganiom wydajnościowym: w zakresie ilości przechowywanych informacji, szybkości przetwarzania transakcji itp.

Przejście na wykorzystanie nowych technologii informatycznych

2 lub 3 poziomowa architektura klient-serwer;

Obsługa zdalnych lokalizacji klientów za pośrednictwem Internetu;

Wdrażanie systemów samoobsługi dla partnerów i klientów: systemy B2B, B2C;

Konieczność integracji z różnorodnymi aplikacjami biurowymi.

Jednocześnie bardzo ważne dla analizy jest to, że przedsiębiorstwo nie tylko analizuje korzyści funkcjonalne i technologiczne, jakie zapewnia dla firmy system ERP, ale także porównuje te zalety z wymogami strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa. Zadanie wyliczenia ewentualnych strat (kosztów alternatywnych) wynikających z niezrealizowania projektu wdrożeniowego sprowadza się do wyliczenia strat z tytułu niezrealizowania strategicznych i/lub taktycznych planów biznesowych firmy.

Dziś temat wdrażania systemów ERP w przedsiębiorstwie jest dość aktualny nie tylko ze względu na brak wiedzy na ten temat, ale także ze względu na szybki rozwój stosowanych systemów informatycznych. W ciągu ostatnich 20 lat liczba firm wdrażających takie systemy rośnie z każdym dniem, a liczba firm, które doświadczyły pozytywnego działania ERP, rośnie wykładniczo. Doskonałym wskaźnikiem rozwoju tego sektora rynku jest także rozwój firm dostarczających systemy ERP oraz firm konsultingowych zajmujących się ich wdrożeniami. Na przykład baza klientów SAP, niemieckiego producenta oprogramowania, wzrosła z 17 500 do 91 500 klientów tylko w ciągu ostatnich 10 lat, a roczny obrót w 2012 roku wyniósł 15 miliardów euro.

Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP), co w tłumaczeniu oznacza systemy informacyjne do planowania zasobów przedsiębiorstwa, od dawna stały się powszechnym obszarem działalności średnich i dużych przedsiębiorstw. Wprowadzenie sieci informatycznych ma na celu zwiększenie efektywności procesów biznesowych, do których zaliczają się zaopatrzenie, sprzedaż i produkcja. Wprowadzenie tej technologii ma znaczący wpływ na zwiększenie produktywności całego przedsiębiorstwa. Ale ERP to nie tylko automatyzacja procesów biznesowych, to także automatyzacja funkcji zarządczych, takich jak planowanie, kontrola i księgowość.

System ERP różni się radykalnie od znanego programu Microsoft Office, który działa tak samo na wszystkich komputerach. Funkcjonalność systemu ERP zależy bezpośrednio od jasnego zdefiniowania zadań konkretnego przedsiębiorstwa i jego konfiguracji pod kątem tych zadań. Pełną efektywność wykorzystania tego systemu można osiągnąć tylko wtedy, gdy zostanie on odpowiednio zaprojektowany i skonfigurowany, co w przyszłości ułatwi zarządzanie przedsiębiorstwem.

Temat systemów ERP jest jeszcze stosunkowo młody: nie ma jasno opracowanych zasad, metod i porad, jednak to, co czyni go tak wyjątkowym, to duże zapotrzebowanie na nie firm. Z każdym rokiem coraz więcej firm decyduje się na korporacyjne systemy informacyjne, ponieważ Oczywistym staje się, że bez tego rodzaju systemów przedsiębiorstwo nie może być uznane za konkurencyjne w dobie technologii informatycznych. Niekończąca się pogoń za zyskiem i poszukiwanie najlepszych rozwiązań jest wyczerpująca i dziś, w tak szybko zmieniającym się świecie, niemal nie sposób wyobrazić sobie istnienia firmy bez asystenta w postaci ERP.

Systemy ERP to zestaw zintegrowanych aplikacji, które pozwalają stworzyć ujednolicone środowisko do automatyzacji planowania, rozliczania, kontroli i analizy wszystkich najważniejszych operacji biznesowych w skali przedsiębiorstwa. Należą do nich planowanie zasobów produkcyjnych, zarządzanie operacyjne planem produkcji, rozliczanie i analiza wyników wydajności itp. Wszystkie operacje planowania i analizy są podzielone w ERP na osobne moduły funkcjonalne: planowanie zasobów (finansowych, ludzkich, materiałowych) do produkcji towarów lub usług, kontrola operacyjna nad realizacją planów (dostawy, sprzedaż), realizacja kontraktów, wszystkie rodzaje rachunkowości, analiza wyników biznesowych. Wszystkie informacje gromadzone są w jednej bazie danych, skąd można je uzyskać w każdej chwili na żądanie

Ryż. 2. Schemat organizacji planowania procesów w skali przedsiębiorstwa

Wdrażając systemy zarządzania firma uzyskuje szereg korzyści:

Przede wszystkim jest to stabilność i ujednolicenie wszystkich procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Systemy klasy ERP to zintegrowane systemy zarządzania, czyli:

• · nie są bezpośrednio związane z procesem produkcyjnym, nie są zautomatyzowanymi systemami sterowania procesem, ale zajmują się modelem procesu technologicznego;
• · ich praca polega na doskonaleniu działalności przedsiębiorstwa, optymalizacji przepływów rzeczowo-finansowych w oparciu o informacje wprowadzane na stanowisku pracy;
• · jeden system obejmuje planowanie i zarządzanie WSZYSTKIMI działaniami przedsiębiorstwa produkcyjnego, od zakupu surowców po wysyłkę towaru do konsumenta;
• · informacja jest wprowadzana do systemu tylko raz w dziale, z którego pochodzi, przechowywana w jednym miejscu i wielokrotnie wykorzystywana przez wszystkie zainteresowane działy.

Innymi słowy, celem systemu ERP jest osiągnięcie spójności w pracy różnych działów firmy, co może znacznie obniżyć koszty administracyjne i wyeliminować problem integracji danych dla różnych aplikacji, gdyż całe przedsiębiorstwo pracuje na jednym systemie .

Zastosowanie systemów ERP zapewnia firmie poważną przewagę nad konkurencją poprzez optymalizację procesów biznesowych i znaczne obniżenie kosztów operacyjnych. Systemy zarządzania zostały stworzone specjalnie w celu kontroli kosztów produktów, prowadząc do osiągnięcia korzyści konkurencyjnych. Systemy początkowo zawierają metody planowania i zarządzania, które umożliwiają:

• · regulować ilość produktów, eliminując niedobory lub nadwyżki, co pozwala znacząco obniżyć koszty magazynowania;
• · planować procesy produkcyjne zgodnie ze wzrostem lub spadkiem zapotrzebowania na określone produkty; jednocześnie planowane są procesy produkcyjne zgodnie z terminem realizacji zamówienia klienta;
• · ocenić możliwość realizacji zamówienia na podstawie analizy pojemności roboczej dostępnej w przedsiębiorstwie;
• · optymalizować procesy biznesowe poprzez redukcję kosztów materiałowych i czasowych produkcji;
• · monitorować i analizować rzeczywistą produktywność każdej jednostki produkcyjnej, porównywać ją z planowaną wydajnością i na bieżąco wprowadzać korekty i zmiany w planach produkcyjnych;
• · bardziej elastycznie reagować na popyt poprzez skrócenie cyklu produkcyjnego i czasu realizacji zamówień;
• · zwiększać poziom zaufania klientów i klientów poprzez terminową realizację dostaw i optymalizację obsługi.

Systemy ERP są potężnym narzędziem zwiększania zysków poprzez elastyczne zarządzanie kosztami, pozwalające na różnicowanie ceny rynkowej produktów (w dół), co stanowi potężną przewagę w walce konkurencyjnej. Wdrożenie systemu ERP przez konkurencję jest sygnałem do podjęcia podobnej decyzji, gdyż dziś wiadomo, że zautomatyzowane systemy zarządzania procesami biznesowymi są potężnym narzędziem optymalizacji biznesu i sposobem na przetrwanie w zmieniających się warunkach rynkowych.

Ryż. 3.

Cechą wyróżniającą system ERP na tle innych systemów jest to, że pomaga on gromadzić dane dotyczące działalności przedsiębiorstwa i dopiero na podstawie zebranych informacji system będzie mógł je analizować. Ważną cechą tego systemu jest to, że transakcje biznesowe w systemie rejestrowane są tylko raz, a na podstawie otrzymanych raportów możemy od razu analizować ich wpływ na działalność przedsiębiorstwa.

System informacyjny planowania zasobów przedsiębiorstwa jest systemem dość rozwiniętym i jego funkcje znajdują się w ciągłym stanie rozwoju i doskonalenia, jednak zdarza się, że po wdrożeniu systemu ERP w danym przedsiębiorstwie i opracowaniu wszystkich metod jego wdrożenia stosowane prawidłowo, przedsiębiorstwa zarządzające w dalszym ciągu nie są w stanie uzyskać pełnej kontroli informacyjnej nad działalnością przedsiębiorstwa. I co najciekawsze, nie dzieje się nic istotnego, a wręcz przeciwnie, wszystko pozostaje takie samo. O co tu chodzi? Czynników wpływających na nieprawidłowe działanie systemu ERP może być wiele. Może to być na przykład nieprawidłowe wykonanie dokumentów podstawowych, awarie i naruszenia polityki sprzedaży lub obecność nadmiernych rezerw w przedsiębiorstwie. Może się nawet zdarzyć, że wiele przedsiębiorstw po wdrożeniu systemu ERP porzuci go, ze względu na to, że rzekomo nieodpowiednio i nieterminowo reaguje na powierzone mu zadania. Ale nie dotyczy to tylko naszych przedsiębiorstw, istnieją informacje, że na Zachodzie odsetek udanych wdrożeń systemów ERP w przedsiębiorstwach wynosi niecałe 50%.

Dlaczego jednak tak duży odsetek wdrożeń systemów ERP kończy się niepowodzeniem? Jeśli przeanalizujemy nieudane wdrożenia systemu ERP, stanie się jasne, że jednym z głównych czynników nieudanych wdrożeń jest naruszenie zasady projektowania systemów automatycznego sterowania (ACS). Wśród ekspertów panuje opinia, że ​​projekty wdrożenia zautomatyzowanych systemów sterowania nie dają pozytywnych rezultatów ze względu na to, że przy projektowaniu tych systemów nie bierze się pod uwagę strategii rozwoju biznesu, a procesy biznesowe są zbyt często przeprogramowywane.

Za pomocą " 1C:ERP» w swoim przedsiębiorstwie otrzymujesz kompleksowy system informacji zarządczej, który zapewni terminowe podejmowanie decyzji zarządczych, przejrzystość procesów biznesowych oraz ocenę efektywności przedsiębiorstwa, poszczególnych pionów i personelu. Poniżej przedstawiono procentowe wskaźniki wzrostu przewag konkurencyjnych oraz efektu ekonomicznego wdrożenia rozwiązań ERP na platformie 1C:Enterprise 8.

Efekt ekonomiczny wdrożenia rozwiązań ERP na platformie 1C:Enterprise 8

Ponad 100 przedsiębiorstw z branży przemysłu, budownictwa i handlu podzieliło się swoimi wskaźnikami efektywności ekonomicznej po wdrożeniu systemu” 1C: Zarządzanie przedsiębiorstwem ERP 2».

Jeśli Twoje zadanie jest nietypowe i wymaga nowych, niestandardowych podejść, nasi analitycy przeprowadzą niezbędne badania, zaproponują rozwiązania i opracują specyfikacje techniczne. Jesteśmy gotowi zrealizować Twoje najśmielsze pomysły.

Aby podjąć decyzję o konieczności wdrożenia systemu ERP, zwykle wymagana jest wstępna ocena efektu ekonomicznego, jaki zostanie uzyskany w wyniku tego wdrożenia. Ponieważ określenie oceny ilościowej jest dość trudne, eksperci starają się na jej podstawie uzasadnić potrzebę wprowadzenia przyszłego projektu ERP następujące cechy jakościowe:

• zwiększenie przejrzystości biznesowej;
• podnoszenie jakości podejmowanych decyzji zarządczych;
• skrócenie czasu przygotowania raportów.< /li>

Wiele organizacji nie uważa także za konieczne przygotowanie uzasadnienia biznesowego zawierającego uzasadnienie ekonomiczne wdrożenia systemu ERP, uważając, że jest to już oczywiste. Stosowane są następujące argumenty:

• Od dawna wiadomo, że zastosowanie systemu ERP usprawnia działanie przedsiębiorstwa – na to nie potrzeba dowodów;
• wprowadzenie ERP to projekt na dużą skalę, który będzie miał wpływ na wszystkie działy firmy;
• organizacja musi uporządkować sytuację i wymienić przestarzałe, ujednolicone systemy ERP;
• budżet na realizację i tak został już przydzielony.

Potrzeba uzasadnienia biznesowego dla pomyślnego wdrożenia systemów ERP

• Wstępna ocena efektywności pozwala obliczyć budżet przyszłego projektu i realistycznie ocenić wszystkie zasoby, które będą potrzebne do jego realizacji.
• Jeżeli zespół zaangażowany w realizację projektu wdrożenia ERP nie będzie dokładnie rozumiał, jakie cele należy osiągnąć wdrażając system, wiele z nich nie znajdzie odzwierciedlenia w funkcjonalności i konstrukcji programu, a także w podejściu do organizacji sam projekt.
• Ekonomiczna ocena wyniku wdrożenia pozwoli lepiej wyobrazić sobie możliwe ryzyka i określić dokładne wskaźniki efektywności – KPI.

Większa dbałość o cele projektu gwarantuje jego powodzenie i dalsze efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem.

Typowe wskaźniki oceny efektu ekonomicznego projektu informatycznego:

• wartość bieżąca netto (NPV)
• wewnętrzna stopa zwrotu (IRR)
• Okres zwrotu
• kalkulacja zdyskontowanych przepływów pieniężnych

Efekt ekonomiczny wprowadzenia systemów ERP

• Wzrost przychodów (nie da się dokładnie oszacować)
• Redukcja kosztów (oszacowana dość dokładnie)

Rodzaje kosztów zredukowanych po wdrożeniu ERP i parametry obliczania efektu ekonomicznego

Koszty płac są obniżone ze względu na:

• ogólne skrócenie czasu potrzebnego na wykonanie wszystkich operacji;
• eliminacja powielania funkcji wprowadzania danych i przygotowywania raportów;
• szybsza weryfikacja danych i korekcja błędów;
• skrócenie czasu potrzebnego na koordynację i zatwierdzanie dokumentów;
• skrócenie czasu modyfikacji i administrowania poszczególnymi systemami przez specjalistów firmy.

• liczba zduplikowanych lokalizacji raportowania i wprowadzania danych;
• ocena czasu faktycznie poświęconego na ręczne uzgadnianie, zatwierdzanie i poprawianie błędów;
• średni koszt godziny pracy lub wielkość funduszu wynagrodzeń w przeliczeniu na pracowników;
• liczba godzin lub zwolnionych pracowników – FTE.

Koszty oprogramowania są obniżone dzięki:

• odmowa udzielenia licencji na różne aplikacje od poszczególnych programistów.

• bieżące koszty uzyskania licencji na poszczególne programy.

Koszty sprzętu zmniejszają się poprzez:

• zmniejszenie ilości wymaganego sprzętu serwerowego.

Parametry określające efekt ekonomiczny:

• Liczba darmowych serwerów;
• Cena osobnego serwera;
• Koszt utrzymania sprzętu serwerowego.

Niedobory i nadużycia są redukowane dzięki:

• ograniczenie niewłaściwego wydatkowania środków;
• ograniczenie braków i kradzieży dzięki zwiększonej kontroli.

Parametry określające efekt ekonomiczny:

• ocena braków zidentyfikowanych w procesie inwentaryzacji w wartości rzeczywistej;
• liczbę i kwotę płatności dokonanych bez wymaganego upoważnienia.

Grzywny i kary stają się mniejsze z następujących powodów:

• Ograniczenie błędów w raportach i przypadków nieprawidłowego wykonania dokumentów.

Parametry określające efekt ekonomiczny:

• zapłacone grzywny i kary;
• koszty prowadzenia sporów podatkowych.

Koszty audytu są obniżone dzięki:

• skrócenie czasu potrzebnego na zakończenie procedur audytu;
• zmniejszenie ryzyka audytu.

Parametry określające efekt ekonomiczny:

• harmonogram audytów;
• liczba specjalistów audytorów;
• średnie wynagrodzenie godzinowe pracownika audytu.

Koszty usług zewnętrznego wsparcia technicznego ulegają obniżeniu dzięki temu, że:

• Zmniejsza potrzebę obsługi i wdrażania oddzielnych programów od różnych dostawców.

Parametr określający efekt ekonomiczny:

• Cena zewnętrznego wsparcia technicznego w zależności od używanej aplikacji.

System ERP jako czynnik zwiększający efektywność przedsiębiorstwa

Oprócz wykorzystania funkcji samego systemu zarządzania zasobami przedsiębiorstwa, redukcja kosztów i zwiększenie przychodów firmy następuje również dzięki udanej reorganizacji procesów biznesowych i wzmocnieniu kontroli.

Efekt ekonomiczny będzie najbardziej zauważalny, gdy wdrożony system ERP będzie wykorzystywany maksymalnie efektywnie. ERP jest najważniejszym czynnikiem pozytywnych zmian i usprawnień w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, pozwalającym osiągnąć potężny efekt ekonomiczny.

• Oceniając zakres automatyzacji i jej konieczność, należy określić, do jakich celów będzie wykorzystywana funkcjonalność systemu i jakie zadania ma rozwiązywać.
• Ilościowa ocena wydajności jest konieczna przy określaniu ulepszeń standardowej funkcjonalności - decyzje dotyczące ulepszeń, określenie zaangażowania biznesowego i szczegółowy opis wymaganych funkcji.
• Jakościowe i ilościowe wskaźniki efektywności projektu muszą być stale monitorowane, aby można je było wykorzystać do zarządzania projektami i oceny efektywności wdrożenia systemu ERP.