Kaizen javaslatok a gyártásban. Még egy hétköznapi munkás is képes ésszerű javaslatokat tenni a termelés hatékony felhasználására. Lean gyártás: Hogyan távolítsuk el a pazarlást és tegyük virágzóvá cégét

A termelés során felmerülő nehézségeket nem szabad a vállalkozás egyéb folyamataitól elkülönítve kezelni. Végül is, ha csak egy munkaterület javítására tesz intézkedéseket, fennáll annak a lehetősége, hogy nem éri el a szükséges eredményeket. Az üzletnek egyetlen mechanizmusként kell működnie.

Tanulni fogsz:

• Mi a hatékony termelés?
• Miért nem hatékony a termelés?
• Lehetséges-e hatékonyságot elérni pusztán a költségek csökkentésével?
• Hogyan értékeljük a hatékonyságot.
• Milyen tényezők befolyásolják a termelés hatékonyságát.
• Mi a kaizen és mi a lényege.
• A kaizen alkalmazásának módja.
• Melyek a fő módszerei és mennyire hatékonyak?
• Milyen könyvek segítenek a hatékony termelés kialakításában.

Mi a hatékony termelés

A termelési hatékonyság a vállalat tevékenységének mutatója az erőforrások árutermelés céljából történő elosztásában és feldolgozásában.

A hatékony termelés folyamat, nem pedig annak eredménye. Nem húzhat határt egy termék elkészítésekor, és nem választhatja el a produktív műveleteket azoktól, amelyek nem hozzák meg a kívánt eredményt. Ezért a termelés hatékonysága nehéz, lassú, mindennapos folyamat, amelyben folyamatosan javítani kell. Érdemes egy pillanatra pihenni, és...

Szinte minden szervezet ugyanazokkal a kihívásokkal néz szembe. Sok közülük nyilvánvaló, és az alkalmazottak ismerik őket. A hatékony termelés nem szenved a következő problémáktól:

• A megrendeléseket nem teljesítik időben. Ez leggyakrabban annak a ténynek köszönhető, hogy nem rendelkezik megfelelő vezérlőrendszerrel az alkalmazások előrehaladása felett. Vagy a személyzet nagyon alacsony hatékonysággal dolgozik. Ne felejtse el, hogy az ok bármilyen külső körülmény is lehet, amelytől függhet.
• Fenntarthatatlan termelés. Ez a probléma a legtöbb vállalkozásnál megfigyelhető. Ez annak köszönhető, hogy a munkaköri leírásokat nem követik, vagy egyáltalán nincsenek. Szintén nincs egyértelmű tervezés a vállalkozásnál.
• Ellátási nehézségek. A termelés tétlenül áll bizonyos típusú nyersanyagok elégtelen mennyisége miatt. Nagy mennyiségű felesleges anyag jelenik meg a raktárakban azok nem hatékony felhasználása miatt. A fent leírt okok miatt az erőforrás-konverzió nagyon kicsinek bizonyul.
• csökkent. Előfordulnak olyan helyzetek, amikor a termékekre nincs kereslet a piacon, nincs kereslet, vagy ez a termék szezonalitásából adódik. Vagy hiány van bizonyos termékekből, de nem állítják elő a szükséges mennyiségben.
• Nincs rendszer. A vállalat hatékonyságának növelését célzó különféle tevékenységek, programok végrehajtása után nem tapasztalható eredmény.

Nagyon ritka, hogy az ilyen típusú problémákat gyorsan meg lehet oldani. Leggyakrabban bizonyos erőfeszítéseket kell tennie a teljes munkafolyamat megszervezéséhez.

A legtöbb esetben egy jól működő vállalkozás létrehozásakor minden szakaszban elemezni kell a termelés hatékonyságának feltételeit, ami önmagában is munkaigényes feladat. A könyvelést, az értékesítést és az ellátást ellenőriznie kell anélkül, hogy leállítaná a vállalat többi folyamatát. Az egyes vállalatok gyenge láncszemének azonosításához részletesen mérlegelnie kell a megrendelés minden szakaszát, attól a pillanattól kezdve, hogy a menedzser megkapja a kérelmet, egészen az áruk ügyfélhez történő kiszállításáig. Ez nagyon nehéz feladat.

De éppen annak a fő problémának a feltárása, amely miatt a gyártási folyamat romlik, a legfontosabb cél. Ahhoz, hogy egy egyszerű vállalkozásból hatékony termelést hozzunk létre, azonnal meg kell határozni a kiváltó okot, és minden erőfeszítést erre kell összpontosítani.

Anyag letöltése:

A rosszul feltett kérdések megnehezítik a mögöttes teljesítményproblémák azonosítását a termelési folyamatokban. Tehát egyrészt a költségcsökkentés a helyes döntés. A hatékony termelés megtakarításokat eredményez a következő költségek csökkentésével:

• bérlés;
• nyersanyagok;
• fizetés;
• anyagi értékek.

Tőketermelékenység.

Ez a mutató megmutatja, hogy a szervezet mennyire hatékonyan használja az állóeszközöket, megmutatja, hogy mennyi bevétel esik az összes tárgyi eszköz költségegységére.

Ne feledje, hogy a tőketermelékenység a termékek értékesítéséből származó bevétel és a szervezet által már meglévő munkaerő költségének aránya, nem pedig a felhasznált termelési eszközök és erőforrások hatékonysága. Ezt a hatékonyságot több éves tőketermelékenység értékeinek összehasonlításával, vagy más, ugyanazon tevékenységi területen működő vállalkozások hasonló mutatóival való összehasonlításával lehet látni.

Tőketermelékenység = Bevétel / Befektetett eszközök

A vállalkozás befektetett eszközeinek értékének pontosabb kiszámításához nem a végső időszak értékeit kell venni, hanem a teljes időszak átlagos adatait, amelyre a bevételt vették (a bevétel összege). a kezdeti és a záró periódus értékeit el kell osztani kettővel).

A piaci feltételek melletti profit minden vállalkozó fő célja és a hatékony termelés alapja. Ezenkívül figyelembe kell venni a vállalkozás jövedelmezőségi szintjét is. Egy részletesebb számítás során ezeket a tényezőket együtt vesszük figyelembe.

Kiemeljük a következő jövedelmezőségi mutatókat:

• a nettó nyereség és a termelési költségek aránya;
• a nettó nyereségnek az állóeszközök értékéhez (vagy egy vállalkozás tőkeköltségéhez) viszonyított aránya.

A fentiek alapján megállapíthatjuk: a termelés hatékonyságának fő mutatói a tőkeintenzitás, az anyagintenzitás, a termékminőség és a munkatermelékenység. A kemény verseny kezdetekor a versenyképesség jelentősége megnő a termelésfejlesztés eredményességének értékelése során. Ennek a mutatónak az értékét számos kritérium befolyásolja, amelyek között fontos szerepet játszik az áruk minősége és ára.

Emiatt mikro- és makroszinten az iparcikkek tulajdonságainak javítása sem utolsó tényező a termelés hatékony felhasználásában. Bizonyos körülmények között azonban a hatékony termelést és annak általános irányát befolyásoló feltételek dinamikája változtatható. Például a termékek minőségének javulásával valószínűleg drágább anyagokat vásárolnak, ami növeli a termékköltségeket.

A termelési tevékenységek gazdasági hatékonyságának mértéke számos októl függ. Mindegyik nem külön-külön, hanem egymást keresztezve hat. Ezek egy része a termelési erőforrások felhasználási szintjéhez kapcsolódik, másik részük a tudományos és technológiai fejlődéstől vagy a vállalat teljes munkájától függ. A hatékony termelési mutatók növekedési tényezőit három kritérium szerint osztályozzák:

• a termelési költségek és erőforrások típusai (növekedési források);
• a termelés fejlesztésének és javításának irányai;
• az a hely, ahol a tényezőket implementálják az üzletirányítási rendszerben.

A hatékony termelést befolyásoló fő okok jellemzőikben eltérőek. A közgazdasági elméletben nincsenek pontos kritériumok annak meghatározására, hogy mi a hatékony termelés, és ezek az okok milyen mértékben befolyásolják a vállalkozás teljesítményét. Ezek azonban a következőképpen csoportosíthatók:

• tudományos és technikai tényezők– Tudományos és technológiai fejlődés, nemcsak a legújabb anyagok, hanem a másodlagos erőforrások felhasználása, a hulladékmentes technológiák alkalmazása, a termelés automatizálása és gépesítése és egyebek;
• szervezeti és gazdasági– a munkaerőköltségek csökkentése, az állásidők megszüntetése, a termelésben a munkaerő irányításának és megszervezésének javítása, a berendezések üzembe helyezési idejének csökkentése, a szállítási költségek csökkentése, a GOST-ok szigorú betartása, a termékminőségi rendszer és mások;
• szociálpszichológiai tényezők– magas szintű végrehajtás, felelősség a rábízott feladatokért, fegyelem és rend a szervezetben, magasan kvalifikált alkalmazottak (szakemberek), anyagi, erkölcsi és etikai érdeklődés és mások;
• külső gazdasági tényezők– nyitott ajtók politika alkalmazása, szabad gazdasági övezetek, külkereskedelem fejlesztése, közös szervezetek létrehozása és egyebek.

Szakértői vélemény

A helyi hatékonyság fejlesztése nehéz és egyszerű

Jevgenyij Tsodokov,

A moszkvai Eksmo vezérigazgatója

Amikor az alkalmazottak megértik az összefüggést egy adott feladat és a munkaköri kötelezettségeik között, akkor elkezdenek törekedni céljaik elérésére. Ennek eredményeként pedig a vállalat hatékonysági szintje jelentősen javulni fog.

A vezetőség a következő pénzügyi KPI-ket használja:

• termékértékesítési tervek követése;
• becslés;
• adósság a vállalkozásnál.

További KPI-k:

• a határbevétel növelése;
• eladások számának növekedése (db);

A KPI-rendszer létrehozásakor nem szabad mindig szigorúan az elmélet szerint cselekedni, hanem be kell vezetni azokat a hatékony termelési mutatókat, amelyek kifejezetten az Ön cégében működnek. Éppen ezért ennek a rendszernek a használata egyszerű és egyben összetett feladat.

Meg kell tervezni a mérések gyakoriságát, ki kell számítani az egyes mutatók részét a teljes rendszerben. Vállalkozásunkban folyamatosan értékeljük, felülvizsgáljuk és javítjuk a vállalati teljesítményjellemzőket a leghatékonyabb termelés létrehozása érdekében.

Az Ön döntése, hogy használ-e KPI-ket a munkájában. Önnek magának kell mérlegelnie mindent, és értékelnie kell azt a piacot, amelyen cége működik. Példaként elmondhatjuk, hogy a kiadóknak már nagyon régóta szükségük van egy KPI rendszer bevezetésére, ennek oka az ezen a területen tapasztalható nagy verseny. Azáltal, hogy a vezető kiadók nem értékelik a teljesítménymutatókat, jelentősen csökkentik esélyeiket a piacon.

Hatékony gyártási technológiák és kaizen

A Kaizen (japánul - „folyamatos fejlesztés”) egy olyan fogalom, amely magában foglalja a japán filozófiát, valamint az elméleti és gyakorlati menedzsmentet. Ez a technológia lehetővé teszi szervezete versenyképességének modern szintre emelését. Az irányítási rendszerben ennek a kifejezésnek van egy szinonimája - folyamatos fejlesztési folyamat (NPS, német - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, angol - CIP, Continuous Improvement Process).

Ez a koncepció segít a költséghatékony termelés megteremtésében. Alkalmazható a vállalat különböző funkcióinak átalakítására, a technológiától a menedzsmentig.

A „kaizen” szó jelentése a következőképpen megfejthető: „kai” - változás és „zen” - jó vagy jobb. Ezt a technológiát először Japánban használták különböző vállalatoknál, amelyek a második világháború után a hatékony termelést állították helyre, és azóta széles körben elterjedt. Ma a rendszert az egész világon használják. A hatékony oroszországi termelés szintén a kaizen alapelvein alapul.

A japán Toyota Motor Corporation megalkotta a kaizen egyik leghíresebb gyakorlati alkalmazását. Ez lett a teljes minőségirányítás (VMK, angol - TQM (Total Quality Management)) fő alapja. Ez magában foglalja a veszteségek megelőzését célzó különféle tevékenységeket, valamint az innovációkkal és a legmodernebb szabványokkal való munkát.

• „Kaizen úgy gondolja, hogy nincsenek problémamentes vállalkozások. Ennek a technológiának a használata azt jelenti, hogy a dolgozókat nem büntetik pénzbírsággal, de garantálják, hogy a továbbiakban nem merülnek fel komplikációk.”
• "A Kaizen stratégia azon a tényen alapul, hogy a menedzsmentnek, amelynek célja a profitszerzés, elsődleges feladata az ügyfél és igényeinek kielégítése."
• „A Kaizen egy ügyfélközpontú fejlesztési stratégia.”
• „Kaizen úgy véli, hogy a vállalat teljes folyamatának arra kell törekednie, hogy növelje az ügyfelek elégedettségét. Ennek eredményeként különbségek vannak a belső és a külső ügyfelek filozófiája között.”

E rendszer hatékonyságának egyértelmű megerősítése az 1989-es japán, német és amerikai innovációs szint mutatóinak összehasonlítása. Nyilvánvaló, hogy az összes racionalizálási javaslat 83%-át bevezető Japán (míg Németország csak 40%-át, az USA - 30%) költséghatékony termelést és alkalmazottanként több mint 30 innovatív ötletet kapott évente, míg az USA-ban és Németországban. ez a szám egyenlő 0,15.

Amikor egy folyamatos fejlesztési folyamat indul be a hatékony termelés megszervezésének elvei alapján, annak középpontjában egy tudással és képességekkel rendelkező személy áll, amely a vállalat legfontosabb tőkéje. Tegyük hozzá, hogy a munkafolyamat során felmerülő problémákat a vállalat igyekszik pozitívan érzékelni, mert ezek katalizátorként szolgálnak a fejlődéshez. A fő helyet nem a nehézségek okozói, hanem a megoldásukra irányuló erőfeszítések foglalják el. A vállalat gondolkodásának alapja nem a hibákért való büntetés, hanem az a képesség, hogy hatékony termelést hozzon létre a jobb teljesítmény érdekében a jövőben. A problémák okainak azonosítására és örökre való megszüntetésére irányuló vágy a fő dolog!

Növekvő kreativitás, mentális energia, azonosulás, motivációs forrás – ezek a hatékony termelés megszervezésének alapelvei, amelyek alapján a dolgozói csapatnak vezérelnie kell. A Continuous Improvement Process (CIP) egy állandó, szekvenciális és folyamatos munka a következő kritériumok szerint:

• a megfelelő célok kitűzése és azok felé való elmozdulás;
• akadályok megszüntetése;
• javítási módok megtalálása;
• a pazarlás megelőzése a termelés minden szintjén, minden alkalmazottnál.

Folyamatos fejlesztési folyamat egy teljesen másfajta interakció, nem csak a legújabb eszközök és technológiák felfedezése. A hatékony termelést felépítő szakembereknek szervezettebbnek kell lenniük a munkahelyükön. Nagyobb személyes felelősséget kell viselniük, és jobban ki kell fejleszteni a vállalkozás innovációs potenciálját. Mindezzel a menedzsment további értelmet nyer. Az eredményesség a módszertani és szakmai kompetencián túl azon múlik, hogy a szakember mennyire szociálisan alkalmazkodott, felkészült.

Ahhoz, hogy a munkában megkezdődjenek a szükséges változások a jobbhoz, vezető-menedzserre van szükség. A munkások ránézése („alulról felfelé”) inspirálódik, és önfejlesztésre törekszik. Ez az intézkedés minőségi garanciát jelent a sikeres munkavégzéshez a műszakilag hatékony gyártás minden szakaszában.

Az NPS gazdasági céljai:

• a minőséget javítani kell;
• a termelékenységet javítani kell;
• bármilyen hulladék elleni küzdelem;
• a logisztikát javítani kell;
• A készletek minimálisak.

Az NPC társadalmi céljai:

• a résztvevőknek a lehető legmotiváltabbnak kell lenniük;
• a csapat képességeit fejleszteni kell;
• nő a személyzet személyes felelőssége;
• az alkalmazottaknak azonosulniuk kell a vállalat termékével;
• a vállalatnak saját vezetési stílussal kell rendelkeznie;
• a személyzet folyamatos intenzív képzése.

A kaizen termelés hatékony változatát felépítő vállalkozások termelésirányítási működésének legfontosabb része az állandó folyamat, amely javítja a vállalati munka minőségét. Feltételezi:

• szervezés és irányítás (szervezeti felépítés, hatékony felelősségelosztás, koordináció, ellenőrzési mechanizmus, témaválasztás, csapatalakítás);
• minősítő rendezvények (módszertani és magatartási tréningek);
• szisztematika (rendszeresség, dokumentálás, munkacsoportok lefedettsége, eszközök);
• ösztönző mechanizmusok (anyagi és egyéb formában megjelenő racionalizálási ötletek megérdemelt jutalma).

Irány	A kaizen szerkezeti elemei	Kaizen folyamatok jelei
A személyzet bevonása	Munkakörök és csoportok, kaizen vezetők Többfunkciós csapatok: Azon alkalmazottak %-a, akik: részt vesz javaslatokat oszt meg kis csoportok (változási ügynökök) vezetője	Új vezetők készülnek a változás irányítására. Pontos beszámolók az elvégzett munkáról
A célok és azok követése	Világos célokat tűztek ki Vannak mutatók erre a célra	Van egy képernyő, ahol nyomon követheti mindenki célját és azt, hogy hogyan halad felé
Elégedett fogyasztó		A fogyasztói igények összegyűjtése folyamatban van Az ügyfelek elégedettsége növekszik (ezt valamilyen módon nyomon követik)
Ajánlatok	A javaslatok rendszere, az elbírálásukra felállított bizottság, a végrehajtás menete: javaslat visszajelzési határideje döntési határidő végrehajtási időszak	A javaslatok horizontális megvalósítása: a végrehajtott javaslatok száma mennyit költöttek a megvalósításra megtakarító hatás
Szabványosítás	Rugalmas szabványok. Változnak, de mindig megfelelnek a folyamatnak, miközben a feladat szintje emelkedik	A szabványok javítása és fenntartása
Példák és a velük való munka	A hatáskörök átruházása. Mindenki a saját szintjén oldja meg a problémákat	A problémákat rögzítik, és gyorsan reagálnak rájuk

A nagy modulok mellett léteznek speciális eszközök is, amelyek használhatók vagy nem, hatékony termelést alkotva. Az eszközök a következő csoportokra oszthatók:

Szakértői vélemény

Még egy hétköznapi munkás is képes ésszerű javaslatokat tenni a termelés hatékony felhasználására

Marina Antyufeeva,

szakértő a lean termelés megszervezésében, Moszkva

A gyakorlati évek során sokszor láttam, hogy a művezetők vagy a hétköznapi alkalmazottak sok érdekes javaslatot tettek a termelési tényezők ésszerű felhasználására. Az alábbiakban különféle ötletek találhatók a teljesítménymutatók javítására.

• Új csomagolás modellezése a termelékenység növelése érdekében.

Egy gépgyártó vállalkozásnál az egyik műhelyben ellenőrizték a villanymotorok kiegyensúlyozását, amit szintén az üzemben gyártott speciális pasztával végeztek. A paszta átlagosan három óra elteltével keményedett meg. Ennek az üzemnek a dolgozói műszakuk alatt 3-4 alkalommal hiányoztak a raktárból, ami havi tizennégy órás veszteséggel járt (műszakonként kb. negyven perc).

Az egyik telephelyi művezető azzal az ötlettel állt elő, hogy a dolgozók ne a raktárba menjenek tésztaért, hanem a raktáros maga szállítsa azt minden munkahelyre. Ez jelentősen növelte a munka termelékenységét és a termelés hatékonyságát. De nem ez volt az egyetlen javaslata. A következő változás a kész, nem száradó, tubusos paszta vásárlásáról szóló megállapodás volt. Most a tésztát nem háromszor osztották ki műszakonként, hanem csak egyszer. Természetesen a művezető megérdemelt jutalmat kapott, a munkások fizetésemelést is kaptak, ráadásul a telephelyen nőtt a termelékenység. Ráadásul az üzem végleg leállította a káros paszta előállítását. Mindez annak köszönhető, hogy egy másik hatékony gyártási módszert találtak fel.

• Ergonomikusan elrendezett berendezések és segédmechanizmusok a gyártásban.

Íme egy másik példa ugyanabból az üzemből, hogyan lehet műszakilag hatékony termelést létrehozni. Az innovációk bevezetése előtt a termelésben dolgozó nők manuálisan rakták a termékeket konténerekbe és szállították a következő technológiai művelet helyére. A folyamat nem volt gépesítve és rendszerezve, nem volt pontos ütemterv, és nem volt külön tárolási hely sem.

Az üzemben számos rendezvényt tartottak, amelyeken a hatékony termelés feltételeinek elemzését végezték el, és új ötleteket fontolgattak a telephely termelékenységének javítására és hatékonyságának növelésére. Ezt követően a dolgozók azt a feladatot kapták, hogy a műhelyben lezajló technológiai folyamatoknak megfelelően válasszanak a berendezéseket. A dolgozók speciális fémbevonatú mini szállítószalagok felszerelését javasolták a gépek közé, amelyek segítségével elkezdték a félkész termékeket egyik szakaszból a másikba mozgatni, ami jelentősen megkönnyítette az összeszerelési folyamatot és felgyorsította az alkatrészek mozgását, ami azt jelenti, hogy hogy a termelés hatékonysága nőtt.

A legfontosabb eredmény azonban az volt, hogy a nőknek többé nem kellett nehéz terheket cipelniük, miközben a műhelyben dolgoznak. A korszerűsítés előtt egy hónapon belül mindegyik mintegy négy és fél tonna rakományt szállított. Ez pedig egy építkezésen homokot szállító KamAZ teherautó teherbírása.

• Szivattyú felszerelése, amely csökkenti a munkavállalók sérülésének kockázatát.

A gyártási folyamat során olajra volt szükség a berendezések kenéséhez. Az olajat egy raktárban, nagy hordókban tárolták. A hordót megdöntötték, és más tartályokat megtöltöttek. A munkásoknak közösen kellett elvégezniük az olajkitermelést, mivel a hordó túl nehéz volt ahhoz, hogy egy ember felemelje. Ezen túlmenően, amikor az olajat hordóból egy másik tartályba öntötték, a kenőanyag gyakran a padlóra szivárgott, ami további veszteségeket okozott a vállalkozásnak és a munkavállaló sérülésének kockázatát. Az alkalmazottak időt töltöttek a kiömlött olaj feltakarításával is. Mindez sértette a hatékony termelés megszervezésének elveit.

Egy napon az egyik munkás azt az ötletet javasolta, hogy szereljenek fel egy kis szivattyút egy hordóra, amely körülbelül tízezer orosz rubelbe kerül. Az eredmény az lett, hogy most már egy ember ki tudta önteni az olajat, a termék már nem ömlött ki, és jelentősen csökkent a valószínűsége annak, hogy a munkások megsérülnek a folyamat során. A sebesség nőtt, és a hatékony termelés egy lépéssel közelebb került ehhez az üzemhez.

• A „Traffic Light” elv alapján jelentősen megnőtt a problémákra való reagálás sebessége.

A műhely nagyszámú nyomásmérővel van felszerelve, amelyek leolvasása határozza meg a berendezés működését. Ezen leolvasások ellenőrzésére az ügyeletes kezelő rendszeres köröket tesz. Az alkalmazottak javaslatot tettek: minden nyomásmérő mellé akasszon ki speciális táblákat karton körök formájában, ahol a megfelelő értékzónák különböző színekkel lesznek feltüntetve. Tehát a zöld szín azt jelzi, hogy minden normális, a sárga figyelmeztet az esetleges problémákra, a piros pedig sürgős beavatkozást igényel, mivel a berendezés nem működik megfelelően, és meghibásodás léphet fel.

A táblák kiakasztása után az ügyeletes tiszt kevesebb időt töltött a körözéssel. Ezen túlmenően mostantól minden alkalmazott meghatározhatja a berendezés működését, és szükség esetén sürgősen jelentheti a problémákat a kezelőnek. Egy másik hatékony gyártási módszer működés közben.

• Megnövekedett nyereség az alkalmazottak hibaelhárítása miatt.

A hőerőműhöz a vezetőség térképet állított össze a veszteségekről, víz-, levegőszivárgásról stb. Ennek eredményeként tervet dolgoztak ki az ilyen veszteségek kiküszöbölésére. A tevékenységeket télre (elsőbbségi) és nyárira osztották, amikor a felszerelések üresjáratban vannak.

A javítók nem nagyon hajlandók ilyen kis, alacsony fizetésű feladatokat elvégezni, amelyek elvonják a figyelmet a nagyobb munkáról. Ezért a vezetőség a hatékony termelés megszervezésének elvei alapján több feladat elvégzésére és a meghibásodások elhárítására utasította az ügyeletes szerelőket és az operatív személyzetet többletfizetés ellenében. Ennek eredményeként ezeknek a tevékenységeknek a költségei kevesebb mint százezer rubelt tettek ki, míg az akciók hatására a szervezet mintegy kétmillió-hétszázezer rubelt spórolt meg az év során. Bár ha kívülről bérelnék a szerelőket, akkor sokkal magasabbak lennének a költségek.

A termelés hatékony felhasználásának ebben a példájában a teljes produktív karbantartást alkalmaztuk – a teljes berendezés-gondozás elvét. Jelentése az, hogy a termelésben részt vevő összes személy részt vesz a karbantartásban, és minimálisra csökken a külső szakemberek bevonása, valamint csökkennek a cég költségei az ilyen jellegű munkákhoz.

Hatékony termelésirányítás: alapvető kaizen módszerek és példák a gyakorlatban való alkalmazásukra

Masaaki Imai, e rendszer alapítója a „Gemba Kaizen” című könyvében kijelentette, hogy a kaizen alapelveit követve a vállalat a fejlődés új szakaszába lép, és a leghatékonyabb termelést hozza létre, soha nem látott magasságokat érve el tevékenységi területén. Íme a legalapvetőbb módszerek:

• 5S. Rendelés a gyártásban öt lépésben.

A hatékony termelés és annak fejlesztése a szabályozással kezdődik, a rendszer strukturálásával, minden felesleges eltávolításával, csak azt hagyva meg az ipari körforgásban, ami szükséges. Az alkalmazottaknak fegyelmet kell ápolniuk, rendre kell törekedniük a munkafolyamat során, nem pedig esetről esetre igyekezniük kell azt kialakítani.

Így az egyik japán cégnél az 5s program megvalósítása után a hatékonyságot és a munkahelyi biztonságot növelték, a dolgozók egészségét és életét megőrizték. Az egész történet azzal kezdődött, hogy a sajtó működése közben meghibásodás történt, ami egy mozdulatot tett, és a befejezése után meg kellett állnia. Ám valami elromlott, és a sajtó két lépést tett a szükséges egy helyett. Egy sor vizsgálat után nem lehetett azonosítani az okot. Ezután a vezetőség elkezdte az 5s tevékenységeket. A végén pedig nyilvánvalóvá vált, hogy az egész lényege az volt, hogy a prés futása közben a padlóra hulló forgácsok a konnektorba kerültek, és rövidzárlat történt, ami miatt a prés állandó üzemre kapcsolt. A probléma azonosítása után a megoldás nem sok időt vett igénybe.

• – Ne értsd. Ne csináld ezt. Ne küldd el ezt". Ez az alapszabály a minőség terén.

Ez egy nagyon egyszerű elv, amelyet a kezdetektől fogva követni kell a költséghatékony termelés kialakításának minden szakaszában. Ez abból adódik, hogy az előző gyártási szakaszból származó hibákat nem szabad elfogadni, ellenkező esetben azok a jelenlegi szakasz hibáihoz vezetnek, és természetesen a hibás termékeket nem szabad a gyártási folyamat következő szakaszaiba küldeni.

Toshio Hesagawa meglátogatja a céget MK Electronics Co tanácsadásra azt találta, hogy a gyártásban a hibaarány három százalék volt. A másnapi első szeminárium lebonyolításakor pedig egy bőrönddel érkezett, amely tele volt ezekkel a hibás termékekkel, amitől az alkalmazottak szívéig sokkolták. A probléma megoldására utasításokat adtak: minden alkatrészt gondosan meg kell vizsgálni a létrehozás következő szakaszának befejezése után. Ez a hatékony megoldás segített a hibák legkorábbi szakaszában észlelni, és megakadályozni, hogy azok a gyártás következő szakaszaiba kerüljenek. A cégnek költsége nem merült fel ezért a döntésért, de a hatás mindenkit annyira lenyűgözött, hogy a cég számára ez lett a hatékony termelés alapja. Hat hónapon belül nyolcezer nyomtatott áramköri lapot szállítottak le, és egyetlen meghibásodást sem jegyeztek fel.

• "Épp időben". A készlet minimalizálására vagy teljes megszüntetésére tervezett módszer.

A hatékony termelésirányítási rendszer folyamatos folyamatfolyamatot ír elő, amelyben az anyagok csak szükség szerint kerülnek szállításra. Ez a raktári többletkészlet megszüntetéséhez vezet.

vállalat Ainsin Seiki, amely matracokat gyárt, ennek a módszernek ideális példájának tekinthető. Egy bizonyos pontig ennek a cégnek legalább harminc napos árukészlettel kellett rendelkeznie a raktárban, mivel nem volt senki, aki jó értékesítési tervet készítsen és megvalósítson. Amikor azonban áttértek a harmadik kaizen módszerre, az előállított termékek készletei teljesen megszűntek a raktárakból. Hatékony gyártási lehetőség volt annak a folyamatnak a hibakeresése, amelyben új termékek gyártására vonatkozó megrendelés csak a többi termék elfogyása után érkezett a vállalkozáshoz. A raktár fenntartásával és fenntartásával kapcsolatos összes költséget kizárták a társaság kiadásaiból. Az esemény hatására a társaság forgalma 3,4-szeresére nőtt.

• Vizuális menedzsment. Ennek a módszernek az alapja a vizuális információ minden alkalmazott számára.

Minden alkalmazottnak lehetősége van arra, hogy tanulmányozza a termeléshez kapcsolódó listákat és térképeket, amelyekben részt vesz. Más szóval, minden alkalmazott hozzájárul a hatékony termeléshez. Ez a folyamat minden probléma gyors azonosításához vezet, és motiválja a dolgozókat a rájuk bízott feladatok gyorsabb teljesítésére. Ha a célok világosak, az eredmények gyorsan javulnak, ami segít a lehető leghatékonyabb műveletek létrehozásában.

amerikai cég Napkapcsok, amely csomagolóanyagokat gyárt, ezt a módszert alkalmazta. A vezetőség megalkotta a „költségmérföldek” kifejezést, hogy megjelenítse az alkalmazottak együtt végzett fejlesztéseit. Az Egyesült Államok térképét kifüggesztettük, hogy kiemelje az alkalmazottak különféle termelésfejlesztési elképzeléseit. Minden olyan személy eredményét, aki költségcsökkentést, így a hatékony termelést elősegítő javaslatot tett, újraszámoltuk, és mérföldben ábrázoltuk a térképen. Az ötlet az volt, hogy az egész országot beutazzuk anélkül, hogy elhagynánk az irodát. Hat hónappal később ez a hatékony megoldás kiváló eredményekhez vezetett. A termelékenység és a hatékonyság minden műhelyben több mint kétszeresére nőtt. Előfordul, hogy az ilyen egyszerű intézkedések elősegítik a költséghatékony termelés megteremtését.

• Folyamatos tanulás.

Az alkalmazottak folyamatosan tanulnak, fejlesztik tudásukat különböző területeken, anélkül, hogy eltérnének a termelési folyamattól, és közben megosztják egymással a megszerzett tudást, készségeket. Minden személyzet ugyanabban az irányban halad – a közös célok felé.

Egy nap egy német cég Lobro, amely mintegy ezernyolcszáz alkalmazottat foglalkoztatott, a hatékony termelés megszervezésének elveit követve a termékminőség javításának sürgető szükségessége mellett döntött. Az első feladat az volt, hogy a személyzetet a legmodernebb technológiákra képezzék ki, és új üzemmódot vezessenek be. Különféle képzési szemináriumokat kezdtek szervezni a különböző műhelyek és részlegek, „minőségi körök” dolgozói közötti tapasztalatcserére. Ezen tevékenységek eredményeként közelebb került a hatékony termelés: kilencven százalékkal csökkent a hibák száma, és ötven százalékkal kevesebb időt fordítottak az üzembe helyezésre. Ez hihetetlen eredménynek bizonyult, hiszen minden szeminárium és klub anyagi költségek nélkül zajlott. Csak a cég belső erőforrásait használták fel.

Hogyan készítsünk hatékony produkciót: válogatás könyvekből a témában

A hatékony termelés megszervezésének elveivel foglalkozó kiadványok között a legnépszerűbb könyvek közül több is azonosítható.

Lean gyártás: Hogyan távolítsuk el a pazarlást és tegyük virágzóvá cégét

Ki írta: James P. Womack, Daniel Jones

Amiről a könyv szól: beszél a lean gyártásról, a vállalat adminisztratív személyzetének fejlett megközelítéséről és a minőségirányításról; arról, hogy mi biztosíthatja a hosszú távú versenyképességet nagy pénzügyi költségek nélkül. Az újítók, akik a hatékony termelés megszervezésének elveit alkalmazták, a Toyota alkalmazottai voltak. Ezzel a módszerrel a cég soha nem látott magasságokat ért el a piacon.

• A lean hatékony termelés a legfontosabb alapelv, amelyet meg kell tanulni a japán vezetőktől.
• Ennek a módszernek az alapja, amelyet minden vállalkozás vezetőjének követnie kell, a veszteségek elleni küzdelem.
• A könyvet számos utánnyomáson átesett, és nemzetközi bestsellerként ismerték el.

Ez a könyv tele van példákkal olyan országokból származó vállalatokról, mint Japán, Németország és az USA; Minden módszer világosan és hozzáférhetően van bemutatva.

A Toyota gyártási rendszerének vizsgálata gyártásszervezési szempontból

Ki írta: Shigeo Shingo

Ez a könyv leírja a Toyota gyár hatékony termelésének összes összetevőjét és mutatóját. Ennek a könyvnek egy másik címe „The Manufacturing Bible”. Minden elmélet, elv és módszer világosan és érthetően, egyszerű nyelvezeten kerül bemutatásra. Nélkülözhetetlen referenciakönyvvé vált minden olyan menedzser számára, aki önfejlesztésre és fejlődésre törekszik vezetési kérdésekben. A szerző Taiichi Ohno "Toyota gyártási rendszere" című könyvének kiegészítéseként értékeli.

Főleg egy nagy nemzetközi piacra belépő, hatékony termelést létrehozni kívánó start-up cég vezetőjének lesz különösen hasznos. A könyvben található összes eszköz jelentősen javítja a cég termékeinek minőségét.

Ezenkívül a vállalat minden alkalmazottjának meg kell tanulnia ezt a munkát, hogy hatékonyabban és pontosabban tudja ellátni feladatait a napi munkában.

A Toyota Way: 14 irányítási elv a világ vezető vállalata számára

Ki írta: Jeffrey Liker

Amiről a könyv szól: a Toyota holding kialakulásának és megalakulásának hátteréről, a 14 elven létrehozott jólétről, valamint a termelési tényezők megvalósításának és hatékony felhasználásának lehetőségeiről a világ bármely vállalatában.

• A Toyota modell személyes eredmények és rekordok elérésére inspirál és motivál.
• A munka egy vállalkozás világképének 20 éves kutatásán alapul, egyértelműen bemutatva egy továbbfejlesztett, különösen hatékony, sikeres stratégiát.
• Külföldi tapasztalatok alapján a hatékony oroszországi termelés valószerűtlenségéről szóló fikciók cáfolata.
• A tartós siker titkai, amelyek a klasszikus vezetői döntéseket helyezik előtérbe az újszerű menedzsmenttel szemben.

Kanban és Just-in-Time a Toyotánál: A menedzsment a munkahelyen kezdődik

Ki írta: Japán Menedzsment Szövetség

Amiről a könyv szól: a hagyományos szamurájok legjobb kereséséről, egy harcos tökéletesítéséről, aki soha nem hagyja abba a harcművészetét és a fegyverek szerkesztését. A harcos metafora a hatékony termelésre utal. A Taiichi Ohno, a cég alelnöke által birtokolt „just in time” és a Kanban szabadalmaztatott módszereiről.

• Mindig naprakész klasszikusok a hatékony termelés alapjairól.
• A munkaerőköltségek csökkentésének technikái. Tényleg működő modellek.
• Az alkalmazott szabadidejéről a vállalatnál, és arról, hogy jobb semmit sem csinálni, mint valami eredménytelent csinálni.
• Miért veszélyes, ha nincs vállalati szintre vonatkozó terv?
• Hatékony termelés a menedzsment japán-amerikai megközelítésének prizmáján keresztül.

A szolgáltatási és ipari szektorban dolgozó minden szintű vezető számára készült, akik csökkenteni szeretnék a vállalat költségeit és javítani szeretnék a vállalat termelési rendszerét; Bármilyen szintű vezetők és hallgatók számára, akiknek jövőbeli szakmája a szolgáltató és a termelési szektorban van.

Ismerje meg az üzleti folyamatokat: Értékfolyam-térképek létrehozásának gyakorlása

Ki írta: Michael Rother, John Shook

Az üzleti folyamatok minden vállalkozás tevékenységének lényegét jelentik. Mindenkinek részletes leírásra van szüksége róluk: a vezetőknek és a cég tulajdonosának. Közvetlenül megkövetelik a technológiai ciklusokban részt vevő alkalmazottak, valamint a vállalkozók és a megrendelők is. A termelés előrehaladására irányuló figyelem számos októl függ, amelyek közül a legfontosabb a folyamatos fejlesztési folyamat.

A hatékony termelést képező ipari ciklusok NPS-ei számára először az átláthatóságuk biztosított, vagyis a lehetőség a dolog lényegébe való elmélyülésre, annak megragadására, hogy hol keletkeznek veszteségek és hol keletkezik hozzáadott érték. A termelési folyamatok leírására értékáram-térképeket készítenek. Ez a munka az első könyv Oroszországban az ilyen térképek készítésének módszertanáról, amely a hatékony termelésirányítási rendszer létrehozásának legfontosabb eszköze.

Gemba Kaizen: Út a költségek csökkentéséhez és a minőség javításához

Ki írta: Masaaki Imai

Amiről a könyv szól: az üzleti rendszerek folyamatos fejlesztéséről, az úgynevezett „gemba kaizen”. Ez a kiadvány az orosz piacon bestsellernek számító „Kaizen” könyv folytatása volt. A 345 oldalas munka egy dolgot deklarál: a gemba kaizen és a lean hatékony termelés a világon bárhol létrehozható, nem csak Japánban.

• Összehasonlítás a karcsú termelés elméletével. Beszél a japán menedzsmenttel való hasonlóságokról és különbségekről; országunkban az üzleti életben való megvalósításról és a hatékony oroszországi termelés megteremtésének módjairól.
• A japán terminológia nem idegen az általánosan elfogadott irányítási rendszertől.
• A gemba kaizen nyugati piacokra való bevezetése által okozott tipikus problémák azonosítása.
• Megérteni a kaizen összes erkölcsi és anyagi előnyeit és előnyeit. Példákkal magyarázva.
• Megérteni azt a tényt, hogy a gemba kaizen fogalma nem csupán egy különálló befolyásolási eszköz, hanem egy rendszer.

A könyv mindazok érdeklődésére tarthat számot, akiknek fontos vállalkozásuk versenyképességének hosszú távú megvalósítása, fenntartása és fejlesztése. Mindazoknak, akik érdeklődnek a leghatékonyabb termelés megteremtésében.

Goldratt korlátok elmélete: rendszerszemléletű megközelítés a folyamatos fejlesztéshez

Ki írta: William Detmer

Amiről a könyv szól: A korlátok elmélete (TOC), a Dr. Elia Goldratt által az 1980-as években megalkotott vezérlőrendszer és annak tényleges alkalmazása. Az elmélet azt javasolja, hogy a vállalat erőforrásait az olyan konfliktusok elnyomására összpontosítsa, amelyek megakadályozzák a vállalatot abban, hogy minden lehetőséget kihasználjon a költséghatékony termelés felépítésére.

• Goldratt óriási elismerésben részesült, mivel módszere lehetővé tette az ellentmondások megküzdését: a szükséges termelékenység és a rendelkezésre álló erőforrások, a költségek és kiadások, a határidők betartása és a termék minősége között.
• A könyv a legjobb módszeres, átgondolt, szisztematikus útmutató szakemberek számára.
• Ennek a munkának a segítségével kitalálhatja, hogy pontosan mit kell változtatnia vállalkozása felépítésében, hogy azonosítsa és kiküszöbölje mindazon problémákat, amelyek akadályozzák a hatékony termelés felépítését.

5S a dolgozóknak: hogyan javíthatja munkahelyét

A könyv mindenkinek szól, aki saját, hatékony munkahelyet szeretne kialakítani, legyen szó igazgatói irodáról vagy üzlethelyiségről. A könyvben mindent megtalál, amire szüksége van az ötlépcsős rendszer személyes munkahelyén való megvalósításához.

Ebben a kiadványban a hatékony termelés általában, és különösen az 5S rendszer teljes pompájában jelenik meg, minden alapelv és eszköz leírásra kerül. És bár a könyv a gyári közönségnek szól, kétségtelenül hasznos lesz mind a banki alkalmazottak, mind a könyvelők számára.

Meg fogja érteni, hogyan lehet hatékonyan kialakítani egy hatékony személyes munkahelyet, hogyan lehet azt példamutató, rendezett állapotban tartani, hogyan lehet megszabadulni a zavaró tárgyak felhalmozódásától, és ennek eredményeként ideálisan racionalizálni a munkafolyamatot.

Szergej Kolesnikov munkája viszont népszerű hazánkban. Hatékony termelés Oroszországban? Igen!" A könyv képekben gazdag. Rajzok, diagramok és grafikonok jól szemléltetik, hogyan néz ki a vállalat értékrendszere, és milyen mechanizmusokat alkalmaznak a partnerekkel és ügyfelekkel való kommunikációra. A könyvben számos példát talál a vállalati fejlesztésekre és fejlesztési javaslatokra. A munkások alkotói nagy jelentőséget tulajdonítanak az üzleti rendszerek hibakeresésének a gazdasági válság időszakában.

Információk a szakértőkről

Jevgenyij Tsodokov, a moszkvai Eksmo kereskedőház vezérigazgatója. Az "Eksmo" kiadó az egyik legnagyobb Oroszországban. Az "Eksmo" kereskedőház a kiadó által előállított termékeket értékesítő cég. A TD "Eksmo" 2005-ben a Business Management Technology közreműködésével kidolgozta a fő jövedelmezőségi mutatókat a kereskedelem területén a menedzsment minden kategóriájára, az elfogadott formát adta a főbb kereskedelmi műveleteknek, átalakította az indoklás elméletét és a személyzet rangsorolása.

Marina Antyufeeva, egy karcsú vállalkozás gyökereztetésének specialistája, Moszkva. Marina Antyufeeva a Szibériai Kohászati ​​Intézetben végzett. S. Ordzhonikidze (Novokuznyeck) fémalakító diplomával és az Uljanovszki Állami Egyetem közgazdász és vállalatirányítási diplomával. Az Uljanovszki Autógyárban az anyagszabványok osztályának vezetője, a Kaluga Autóipari Elektromos Berendezések Üzemének gyártásfejlesztési központjának vezetője volt, a Transmashholding cégnél a „lean Production” projektet irányította, a fejlesztési igazgatóként dolgozott. Sibur-Volzhsky cég, valamint a „Sibur Holding” „lean termelés” irányzat vezetője

Kaizen technológia (Kaizen, japán folyamatos fejlesztés)- egy átfogó koncepció, amely magában foglalja a filozófiát, az elméletet és a menedzsment eszközöket, lehetővé téve a versenyelőny elérését a jelenlegi szakaszban. Az irányítási rendszer gyakorlatában ennek a fogalomnak van egy szinonimája - a folyamatos fejlesztési folyamat ( német - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, angol. - CIP, folyamatos fejlesztési folyamat).

Közgazdasági értelemben a fogalom a vállalkozás minden funkciójának folyamatos javítását célzó cselekvésekre vonatkozik, a termeléstől a vezetésig. A Kaizen a japán kai = változás és a zen = jó vagy jobb szavakból származó fogalom. A Kaizent kezdetben néhány japán gyárban vezették be a második világháború utáni gazdasági fellendülés során, és azóta elterjedt a gyárakban szerte a világon. Ennek a koncepciónak a leghíresebb gyakorlati alkalmazását a japán Toyota Motor Corporation számára fejlesztették ki. Ez a módszer alapja Teljes minőségirányítás (angol - TQM, teljes körű minőségirányítás).

A kaizen rendszer gondolatait Masaaki Imaia mutatja be az 1986-ban Angliában megjelent azonos című könyvben. A főbbek:

• „A Kaizen azon a tényen alapszik, hogy egyetlen vállalkozás sem problémamentes. A Kaizen segít megoldani ezeket a problémákat azáltal, hogy olyan munkakultúrát alakít ki, amelyben minden alkalmazottat nem büntetnek meg egy problémáért, de garantálja, hogy nem fog megtörténni.”
• „A Kaizen stratégia azon a felismerésen alapul, hogy a menedzsmentnek, amelynek célja a profitszerzés, célul kell kitűznie a vevő és igényeinek kielégítését.”
• „A Kaizen egy ügyfélközpontú fejlesztési stratégia.”
• „A Kaizen azon az előfeltevésen alapul, hogy minden vállalati tevékenységnek végső soron a vevői elégedettség növekedéséhez kell vezetnie. Ugyanakkor eltér a belső és a külső ügyfelek filozófiája.”

A folyamatos fejlesztési folyamatban (CIP) egy olyan személy áll a középpontban, akinek képességei és ismeretei vannak, amelyek a vállalat legfontosabb tőkéjét jelentik. Ehhez járulhat még a szervezet pozitív felfogása a problémákról, hiszen ezek ösztönzik a fejlődést. Az előtérben nem a problémák okosairól van szó, hanem a problémák alapvető megoldására irányuló közös erőfeszítésekről. Nem a múlt hibáiért való büntetés, hanem a közös jövő javára való fejlődés lehetősége kell, hogy vezesse a vállalat gondolkodását. A valódi problémák felismerésének és hosszú távú megszüntetésének vágya meghatározó!

Így az alkalmazottak csapatát a motiváció, az azonosulás, a mentális energia, a szinergia és a kreativitás növelésének forrásának tekintik. Az NPU folyamatos, szisztematikus és következetes munkát jelent:

• célok kitűzése és követése,
• az interferencia kiküszöbölése,
• keresi a fejlődési lehetőségeket,
• a pazarlás megelőzése minden alkalmazott segítségével minden szinten, minden osztályon, műhelyben és irodában.

Folyamatos fejlesztési folyamat

Folyamatos fejlesztési folyamat- ez nemcsak az új módszerek, eszközök tanulmányozása, hanem az együttműködés más formája is. Több helyi önszerveződés alkalmas munkatársak segítségével, nagyobb személyes felelősség minden résztvevőért, nagyobb innovációs potenciál a vállalkozásban. Ezen túlmenően az irányítási követelmények további jelentőséget kapnak. A siker a szakmai és módszertani kompetencia mellett a vezetők szociális kompetenciáján múlik. Az attitűdváltás folyamata felülről lefelé megy végbe, és az NPM-en keresztüli siker legjobb garanciája a példaértékű vezetői irányítás. A munkaszemléletben szükséges változtatásokat a vezetés végzi el, példát mutatva azoknak a munkavállalóknak, akik megismerik ezeket a változásokat és elfogadják azokat. A kaizen folyamat gazdasági és társadalmi céljai az 1. diagramon látható célok.

1. diagram: Folyamatos fejlesztési célok.

A kiválóságra való törekvést számos módszerrel érik el, amelyek közül a legfontosabbakat a 2. ábra mutatja be.

2. séma. Módszerek alkalmazása a kaizen koncepcióban.

A kaizen technológiát alkalmazó vállalkozásoknál a folyamatos fejlesztési folyamat elengedhetetlen része a termelésirányítás működésének. Fedezi:

• szervezettség (szervezeti felépítés, felelősségmegosztás, koordináció, ellenőrzési mechanizmus);
• menedzsment (célok lehatárolása, témaválasztás, csapatalakítás);
• minősítő tevékenységek (magatartási tréning, módszertani képzés);
• szisztematika (rendszeresség, dokumentálás, munkacsoportok lefedettsége, eszközök);
• ösztönző rendszer (innováció ösztönzése, speciális erkölcsi és anyagi ösztönző rendszerek).

Kaizen a német Siemens cégnél

A német Siemens cégnél a folyamatos fejlesztés koncepcióját „Aki abbahagyja a jobbulást, az nem lesz jó!” szlogen alatt valósítják meg! És minden alkalmazott számára a következő szabályokat ajánljuk a sikeres fejlődéshez:

• Legyen hajlandó feladni hagyományos gondolkodását.
• Gondolj arra, hogyan lehet valamit megtenni, és ne kérdezd, miért nem lehet megtenni.
• Nincs mentség! Kérdőjelezz meg mindent, ami történt.
• Az azonnali 50%-os megoldás jobb, mint a 100%-os soha!
• A hibákat azonnal javítsa ki.
• Keressen olyan megoldásokat, amelyek költsége a lehető legkevesebb!
• A problémamegoldó képesség kezdetben a problémából alakul ki.
• Tegyen fel kérdéseket sokszor, és derítse ki, mi a probléma valódi oka.
• Tíz ember jobban megold egy problémát, mint egy szakember.
• Az NPU-nak nincs vége!

nyomtatott változat

Kaizen rendszer. A kaizen javaslatokat megvalósítók TOP 10 hibája

A Kaizen megvalósítása: eszközök és technológiák.

Az ötletek lassú elfogadása. Ideális, ha egy alkalmazott ötletére válaszol, aki ugyanazon a napon kaizen javaslatot tesz. A menedzser többféleképpen reagálhat egy ötletre:

• a „menj és csináld” parancsot;
• mentorálás, ha az ötlet további feldolgozást, részletezést és fejlesztést igényel;
• projektcsapat létrehozása vagy alkalmazott felkérése egy feladat kisebb komponensekre bontására (ha globális vagy összetett ötletekről beszélünk). Ebben az esetben egy héten belül válaszolnia kell.

Ötletjóváhagyó bizottságok létrehozása. Egy ötlet mérlegelésekor a csapatvezetőnek vagy közvetlen felettesnek a „genchi genbutsu” („menj a gembához *, nézd meg, beszéld meg és hagyd jóvá”) elvét kell követnie. Jobb, ha egy valódi problémát egyszer közvetlenül ott látunk, ahol az van, mint százszor hallani róla egy történetet az irodában, papírra írt ötleteket megbeszélve.

*Gemba (valódi hely) - a Lean Manufacturing koncepcióban a gemba azt a helyet jelenti, ahol a munkát közvetlenül végzik, vagy még pontosabban azt a helyet, ahol értéket teremtenek a fogyasztó számára.

Ajánlatok felhalmozása, mérlegelésre és megvalósításra vár. Itt a mennyiség fontosabb, mint a minőség. Ez a megközelítés ösztönzi a könnyebben megoldható kisebb problémák azonosítását. Az apróbb problémákra koncentrálva csökkentjük a meg nem valósított javaslatok hátralékát, hiszen ezek az ötletek nagyon gyorsan megvalósíthatók. A csapattagok önbizalomra tesznek szert, gyakorolják a problémamegoldó eszközöket és a jó gondolkodást, valamint a megfelelő cselekvéseket és kísérleteket. Az ötletek kevesebb mint 99%-a valósul meg. Ahhoz, hogy szinte minden ötlet jóváhagyásra és megvalósításra kerüljön, azokat jól kell kidolgozni. Ennek megfelelően a csapattagoknak képzésen kell részt venniük. Ezenkívül ehhez egy jószágot meghatározó szabványra van szükségkaizen javaslatokat. Például: az ötletnek kis problémák megoldására kell irányulnia, és a lehető legspecifikusabbnak kell lennie; Javaslatokra van szükségünk a muda felszámolására (veszteségek, bővebben a „” cikkben), a környezetbiztonság javítására stb. A benyújtott ötletek számát és a megvalósult ötletek százalékos arányát folyamatosan figyelemmel kell kísérni és megjeleníteni. És szervezzen egy vezetői csapatot is, amely problémamegoldó módszerekkel a jelenlegi állapotból a célállapotba való átmeneten dolgozik (az ötletek 99% -ának megvalósítása).

Nem megfelelő kaizen javaslatok. Ebben az esetben ismét a jó kaizen ötletek szabványaira van szükség. Íme néhány fontosabb szempont:

• Fókuszban a célok (politikai bevezetés), a külső és belső ügyfelek;
• Folyamatának fejlesztése (az Ön felelősségi köre);
• Ötletek generálása a „Biztonság – Minőség – Költség – Szállítás” koncepció segítségével (További részletek);
• A folyamatra és annak javítására összpontosítson, ne az egyénekre.

Névtelen kaizen javaslatok. Az anonimitás legyőzi a céltkaizen.Hiszen ez mindenekelőtt az alkalmazottak fejlesztésének eszköze. A javaslat szerzőjének ismerete nélkül nem tudja biztosítani az ötletgenerátor számára a szükséges coachingot. Ezen túlmenően, ha az alkalmazottaknak anonimitásra van szükségük ahhoz, hogy „riasztást keltsenek”, akkor valószínűleg érzelmileg, szakmailag vagy fizikailag veszélyesnek fogják fel a csapat környezetét. Ez a fajta légkör megöli az eljegyzést. Ez egy rossz környezet számára . Ezt ki kell javítani az ajánlati rendszer elindítása előtt. És akkor az anonim javaslatok kérdése magától megszűnik.

A jutalom egyenlőtlensége. A munkavállalónak kis jutalmat kell kapnia minden egyes megvalósított ötletért. Ezenkívül átlátható kritériumokat kell meghatározni a nagyobb jutalmak elnyeréséhez. Például:

• ráfordított erőfeszítés;
• kreativitás;
• hatás stb.

Ha ösztönzi a csapatgenerálást, az ötletek fejlesztését és megvalósítását, akkor jutalmat kell adni a csapatoknak. Ez a megközelítés csökkenti annak valószínűségét is, hogy az egyes alkalmazottak meg nem érdemelt jutalmakban részesüljenek.

Csak anyagi motivációt használva. A központban kaizen mindig van egy ember. Az emberi motiváció pedig nem korlátozódik az anyagi ösztönzőkre. Mert kaizen rendszerek kiterjedt nem anyagi motivációs rendszer alkalmazása szükséges. Például:

• érdemek elismerése (itt nagyon fontos a vezetők, vezetők állandó figyelme!);
• önmegvalósítás, készségfejlesztés;
• eredmények elérése;
• a munkabiztonság vagy a környezetvédelem javítása kaizen javaslatokon keresztül.

Elégtelen támogatás és promóciókaizen javaslati programok. A Kaizen mindennapos, széles körben elterjedt fejlesztések mindenki részvételével. Ezt a megközelítést így kell népszerűsíteni (és nem csak javaslatrendszerként vagy kaizen műhelyként). Átfogó és sokrétű promócióra van szükségünk. A Kaizen egy stratégia az emberek, a kommunikáció és a szervezet egészének fejlesztésére. Először is a csapatokban való ötletek generálására kell összpontosítania. Ne feledje, hogy a mennyiség fontosabb, mint a minőség. Jó ötlet kaizen „bajnokságok” vagy más olyan rendezvények megtartása, amelyek a fejlesztés konkrét területeire összpontosítanak.

Az ötletek lassú megvalósítása. A pályázatok benyújtásának rendszere nagyon jól megszervezhető. Ugyanakkor forráshiány (idő, pénz, anyagok vagy készségek) miatt késések is előfordulhatnak az ötletek megvalósításában. Hiszen ha jól működik a pályázatok benyújtásának rendszere, akkor nagyon sok jó minőségű ötlet érkezhet a csapattagoktól. A vezetőségnek folyamatosan azonosítania és el kell távolítania azokat a korlátokat, amelyek akadályozzák az ajánlattételi rendszer zavartalan működését. Ehhez használhatja a készségmátrixot és a 4M kritériumok szerinti értékelést: humán erőforrás, anyagok, gépek, módszerek (munkaerő, anyag, gép, módszer).

P.S. Bónusz azoknak, akik befejezték az olvasást.

Az utolsó hiba az, hogy a kaizen ajánlati rendszert „ajánlati rendszernek” nevezzük. Sokkal jobb, ha olyan egyedi nevet találunk ki, amely integrálja az ajánlati programot a programkiterjesztés egyéb területeivel. Kaizen, Lean gyártás, Six Sigma vagy egyéb tevékenységek a vállalat fejlesztése és a folyamatok javítása érdekében. A jó név segít abban, hogy ajánlattételi rendszere a vállalati kultúra és irányítási rendszer egészének részévé váljon. Hiszen a kaizen javaslatok nem csak javaslatok. Ez egy kiváló módja az alkalmazottak kreativitásának és szakmai készségeinek, valamint a folyamatokra való általános figyelem fejlesztésének. Egy ilyen erős eszköz megfelelő nevet érdemel!

A kaizen gyakorlata a látomásos takarékosságon és a vállalkozás minden alkalmazottjának részvételén alapul a folyamatos fejlesztés folyamatában. Népszerűségét nagyrészt az magyarázza, hogy hazánkban is régóta léteztek hasonló folyamatok, bár nem a szép japán szóval nevezték őket.

Anton Ganzha, a Toyota Motor regionális értékesítési osztályának helyettes vezetője:
- A Szovjetunióban elterjedt fejlesztési javaslatok rendszere valójában ugyanaz a kaizen, csak más néven.

A módszer hatékonysága, amely a szovjet időkben is nyilvánvaló volt, ma is beigazolódik. A kaizen elemeit a munkájuk során alkalmazó vállalkozásokban mindennapossá válik az alulról kezdeményezett innováció, amelyet maguk a munkavállalók kezdeményeznek. A Kaizen alapítója, Masaaki Imai mesterkurzusának kezdete előtt a Toyota képviselője elmondta, hogy a márkaszerelők havonta átlagosan öt fejlesztési javaslatot kapnak, amelyek közül egy vagy kettő megvalósul. Ráadásul az ilyen innovációk valódi bevételt hoznak a vállalatoknak.

Dmitrij Spitsyn, a Klyuchavto Management Company fejlesztési igazgatója:
– Mondhatok egy példát: az egyik márkakereskedésünkben a közelmúltban négy projektet valósítottak meg, amelyek jövedelmezősége elérte a 7 millió rubelt.
Az alkalmazottak által javasolt innovációk a gyártási folyamat szinte bármely szakaszára vonatkozhatnak. De itt a modernitás jele: a javaslatok közül sok most a vállalati információs rendszer működésére vonatkozik.

Anton Ganzha:
- Az egyik legérdekesebb és leghatékonyabb újítás az egyik márkakereskedés recepciósának javaslata volt, aki egy könnyen megvalósítható mechanizmust dolgozott ki az információ elektronikus úton történő továbbítására egyik műszakról a másikra.

Dmitrij Spitsyn:
- Bevezettük a javítási szakaszok nyomon követésére szolgáló rendszert, amely lehetővé tette a munkák előrehaladásának valós idejű nyomon követését, melynek köszönhetően a vezető kézben tudta tartani az állásidőt, és azonnal intézkedni tudott ilyen helyzet felmerülésekor.

A javaslatok gyakran túlmutatnak magán a gyártási folyamaton, érintve a munkavállalók életének megszervezésével vagy például egészségük védelmével kapcsolatos kérdéseket.

Vlagyimir Mozenkov, az Audi Center Taganka vezérigazgatója:
- A munkaidő alatti dohányzás és az ezzel járó leállások leküzdése érdekében egy egyszerű újítást vezettünk be: mostantól csak szigorúan egyenként lehet dohányozni. Sokak számára az újítás után a dohányzás értelme is eltűnt. És nagyrészt ennek köszönhető
Idén 12-en szoktak le a dohányzásról.

Annak érdekében, hogy a munkavállalókat innovációs javaslatok megtételére ösztönözzék, a különböző vállalkozások eltérő módszereket alkalmaznak. Sokan „innovációs komponenst” is tartalmaznak bérszámfejtési rendszerükben.

Anton Ganzha:
- Úgy gondoljuk, hogy a munkavállalónak minden tevékenységéből pénzt kell kapnia. Ezért a Toyota vállalatoknál a kereskedő fizet az alkalmazottnak a hasznos fejlesztési javaslatokért.

Más esetekben olyan módszereket alkalmaznak, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a bérekhez.

Dmitrij Spitsyn:
- A személyi tartalékba csak azokat a munkatársakat vesszük figyelembe, akik innovációs szakértői csoportokban dolgoznak. Most bevezetjük a szakértői kompetencia szinteket, és az első három csoportnak éves bónusz is jár.

Egyedi kényszer módszerei is alkalmazhatók.

Vlagyimir Mozenkov:
- A Kaizen dobozok önmagukban nem működnek. A vonalvezetési gondolkodás elsajátítására egy eredeti ötletet használtam: a Ferrarinak van egy szabálya, hogy minden munkába visszatérő nyaralóknak magukkal kell hozniuk egy fejlesztési javaslatot. Egy ilyen rendszer elgondolkodtat, javaslatot tesz. Módosítottam némileg, és most minden alkalmazotttól évente legalább két javaslatom van. A nyaralást is csak akkor írom alá, ha az asztalomon van egy nyaralótól egy papír a fejlesztési javaslatával. Amint az emberek pihenni akarnak, gondolkodni kezdenek.

A hálózati vállalkozásoknál az innovációs motiváció nemcsak az egyes alkalmazottakat, hanem a márkakereskedések egészét is érintheti.

Dmitrij Spitsyn:
- A márkakereskedést mutatók alapján értékeljük, beleértve az önfejlesztési folyamatban való részvételt is. Az egyik kritérium hét projekt végrehajtásának értékelését tartalmazza. Ha több megvalósul, akkor erre jár bónusz. De mindegyikhez egyénileg közelítünk, bizonyos esetekben arra kérjük, hogy ne rohanjon - jobb, ha három projektet hajtanak végre, de a végére hajtanak végre, mint tíz befejezetlen formában „felfüggesztve”.

A legtöbb innovatív projekt közvetlenül a termeléshez kapcsolódik. A kaizen technológiák azonban sikeresen kiterjeszthetők az irodai alkalmazottakra is.

Anton Ganzha:
- A Kaizent az irodában is használják, bár a sajátosságokat figyelembe véve. A termelésben a rendszer a folyamatok optimalizálását szolgálja. Ha az irodai kaizenről beszélünk, akkor itt a felhasználás célja az ügyfelek igényeinek kielégítése, esetünkben a kereskedők igényeinek kielégítése, akik képviseletként számunkra ügyfeleink. A velük való interakció javítását célzó innovációra példa egy speciális szállítástervezési eljárás. Amikor ezeket tervezzük, mindig van kísértés, hogy több autót hozzunk. De ez veszélyes: a piac azonnal telítődik, az autókat nem lehet árengedmény nélkül eladni, a kereskedők árrést veszítenek, ami után kellemetlen következményekkel járó hógolyó kezd nőni - az eladók kevesebb bért kapnak, a szolgáltatások minősége romlik, és így tovább és így tovább . Ennek eredményeként mindez negatívan érinti magukat az ügyfeleket. Ezért az elmúlt öt hónapban új eljárást alkalmazunk - a megrendelések egyéni megbeszélését a kereskedő mutatói alapján: a nála dolgozó személyzet száma, marketingköltségek stb.
A Kaizen elmélet szerint a minőségi köröknek támogatniuk kell az innovációs folyamatot a csapatban. Ilyen egyesületek, bár egyedi formában, néhány hazai vállalkozásnál is működnek.

Dmitrij Spitsyn:
- Igyekszünk lehetőség szerint orosz terminológiát használni. Ezért nem kaizen és minőségi körökről beszélünk, hanem szakértői munkacsoportoknak nevezzük az ilyen csapatokat. Feladatuk, hogy a cégcsoport márkakereskedői központjait bevonják az üzleti folyamatok optimalizálásának folyamatába. Az ilyen csoportokban dolgozó szakértők a márkakereskedői központok alkalmazottai, a vezetőktől a hétköznapi munkásokig. Alapjuk a márkakereskedési központok vezetői és felsővezetői. A munkacsoportnak különböző osztályok vezetőiből kell állnia. Alapvetően fontos a hétköznapi alkalmazottak meghívása is. A csoporttagok nem felmentett munkavállalók, de megoldják a számukra releváns problémákat, ami ösztönzi a munkában való részvételt.
Általánosságban elmondható, hogy a csoportok célja, hogy válaszoljanak az üzleti élet valós problémáira, és megoldásokat találjanak rájuk. A munka eredménye szabványos eljárások megalkotása és bevezetése a vállalkozás életében. Az ilyen, az egész cégcsoportra jellemző munkacsoportok előnye, hogy egyesek döntései nemcsak a saját vállalkozásukra vonatkoznak, hanem más márkakereskedésekre is.
A munkacsoportok tevékenységének eredményeit havonta összesítik.

A minőségügyi körök funkcióit esetenként a vállalat strukturális részlegei látják el.

Vlagyimir Mozenkov:
-Nincsenek minőségi köreink. Miért? Már mindenki csapatban és műszakban dolgozik. Bentük az emberek megvitatják az újításokat és javaslatokat tesznek. A front office szinten pedig öt, több funkciót is magában foglaló csapatot hoztunk létre, egyenként 14 fővel. Havonta találkoznak, és az interakciós problémák megoldásáról beszélnek.

Az alkalmazottak innovatív javaslatokra késztetése csak a siker fele. Sokkal nehezebb feladat annak biztosítása, hogy érdekes javaslatok kerüljenek be az üzletbe. Az is kívánatos, hogy maguk az innovációk ne legyenek spontánok. A személyzet tevékenységét azokra a problémákra kell irányítani, amelyek elsősorban megoldást igényelnek. E célok elérése érdekében pedig a vállalatok technológiákat alkalmaznak az innováció megvalósítására.

Dmitrij Spitsyn:
- A vezetőknek tudniuk kell, mit kell tenniük, ha problémával szembesülnek; egyszerű algoritmusoknak kell lenniük cselekvéseikhez. A hatékonyság mindig ezen múlik, plusz a személyzet képességei és motivációja. Bármilyen probléma ebben a három összetevőben rejlik: akár a folyamatokban, akár a készségekben, akár a motivációban. A fejlesztést folyamatokkal kell kezdeni. Hatlépcsős technológiát fejlesztettünk ki. 1. szakasz - helyzetelemzés és célmeghatározás. A problémák elkerülése érdekében képzésekkel és motivációs intézkedésekkel biztosítottuk, hogy minden igazgató rendelkezzen elemzési technológiával. A célok meghatározása után a 2. szakasz a munkacsoport szakértőinek ötletbörze. A 3. szakasz egy kísérlet, melynek során az innováció életképességét helyben, a gyakorlatban tesztelik. Ha bebizonyítja a hasznosságát, akkor a folyamat leírása készül - ez a 4. szakasz. Ezután képzésre kerül sor, minden eljárást beépítenek a tesztelési és képzési rendszerbe. Végül a motivációs rendszerben is változások történnek.
Az innovációs folyamat összehangolása érdekében cégünk bevezette a lean szakértő pozíciót - a takarékosság és az optimalizálás specialistája. A hálózaton belüli innováció-ellenőrzés folyamatmátrix segítségével történik, amely tükrözi a márkakereskedési központokban megvalósított összes folyamatot és mutatja azok állapotát.
Annak érdekében, hogy az elfogadott innovációk gyorsan gyökeret verjenek a vállalatban, az egyedi mesterkurzusok nagyon hatékonyak. Például a műszaki igazgató kijön személyesen lefolytatni egy párbeszéd-elfogadást. Bemutatja technológiáját másoknak, és egyúttal megérti, hogy mit lehet még fejleszteni a folyamat során – például az állványok eltérő elrendezését, hogy azok mindig alatta legyenek.
kéz.

Az innovációk megvalósításához szükséges fontos szempont a bevezetésük pontos határidejének meghatározása és a betartásának ellenőrzése.

Vlagyimir Mozenkov:
- Minden hónap harmadik keddjén és harmadik csütörtökén – a projektek megbeszélése. Kb. délelőtt két órát tárgyaljuk, ha vannak értelmes javaslatok, leírjuk, kijelölünk egy felelőst, és elindítjuk. Egy hónappal később azzal kezdjük a munkát, hogy meghallgatjuk, hogyan teljesültek terveink.

Az innovációk, amelyek kidolgozásában a kereskedőközpont munkatársai vesznek részt, fontos, de nem egyedüli összetevői a hazai kereskedők által alkalmazott kaizen mechanizmusoknak. Egyes cégeknél ennek az elméletnek a keretein belül folynak a munkaerő-optimalizálási munkák.

Anton Ganzha:
- Arra bátorítjuk kereskedőinket, hogy dolgozzanak a személyzet optimalizálásán. Ezzel kapcsolatban mindig eszembe jut egy anekdota arról, hogyan találkoznak hasonló üzletet folytató orosz és japán üzletemberek valamelyik konferencián. A japán férfi elmondja, hogy cége nyolc embert foglalkoztat, és megkérdezi, hány munkás dolgozik az orosz üzemben. Valahogy kínossá válik egy orosz számára, ha azt mondja, hogy 300 dolgozót foglalkoztat, és hazudik, mondván, hogy kilenc embert foglalkoztat. Ezen a ponton elválnak egymástól. Másnap reggel kialvatlanul, vörös szemekkel érkezik a japán: azt mondják, éjszaka nem tudott aludni, folyton arra gondolt, hogy az orosz milyen célra használja a kilencedik alkalmazottat.
Valójában sok márkakereskedésben sok olyan ember dolgozik, akik nem dolgoznak teljes kapacitással, és akik nélkül a márkakereskedés könnyen sikeresen működhetne.

A személyzet optimalizálása érdekében a kereskedőnek folyamatosan „figyelnie kell” a személyzeti táblázatot, hogy azonosítsa a nem hatékony pozíciókat. Valamint egy adott új munkakör bevezetése előtt érdemes átgondolni, hogy az új munkatárs milyen funkciókat lát el, ezeket el tudja-e látni valamelyik már dolgozó szakember, és vajon kifizetődő lenne-e ezt a funkciót kiszervezni. Az új állomány bevezetéséről a végső döntést csak a vállalkozás vezetője hozhatja meg az új munkatársat magába foglaló osztályvezető indokolt javaslata alapján.
Megjelenítés

Egy másik Kaizen-elv, amelyet egykor sikeresen alkalmaztak a szovjet gazdaságban, a vizualizáció elve, amelyet számos modern vállalkozás is alkalmaz.

Anton Ganzha:
- A kaizen egyik fontos alapelve a vizualizáció. Ahhoz, hogy megváltoztasson valamit, először le kell írnia, majd világosan közvetítenie kell minden érdeklődő alkalmazott számára.

Ennek az elvnek az egyik legszembetűnőbb megnyilvánulása a kiegyensúlyozott eredménymutató, amelyet sok márkakereskedésben széles körben alkalmaznak, még akkor is, ha a vezetőségük soha nem hallott semmiféle kaizenről. A kiegyensúlyozott mutatók lehetővé teszik, hogy meghatározza és egyértelműen, általában digitálisan meghatározza azokat a paramétereket, amelyek változásai magában az üzletben bekövetkező változásokat jellemzik.

Dmitrij Spitsyn:
- A kiegyensúlyozott eredménymutató lehetővé teszi, hogy minden vezető nyomon kövesse a problémákat, és megoldásokat javasoljon.

Sok vállalatnál a vizualizáció elve abban nyilvánul meg, hogy a menedzsment számára fontos információkat vizuális formában juttatják el a dolgozókhoz.

Dmitrij Spitsyn:
- Minden eljárás össze van foglalva egy tudáskönyvbe, amelyet a gazdaság bármely alkalmazottja megszerezhet. Egy másik know-how-nk az, hogy minden folyamatot képregény formájában mutatunk be.

Vlagyimir Mozenkov:
-Nem rajzolunk képregényeket. De széles körben használjuk a vizuális propagandát a szovjet idők szellemében, mint ugyanazokat a jól ismert plakátokat.

Egy másik Kaizen-elv, amelyet nem kevésbé széles körben alkalmaznak a hazai autóiparban, a szabványosítás elve.

Vlagyimir Mozenkov:
- A vállalkozásnak legalább világos tervezési rendszerrel kell rendelkeznie a termelési feladatokon keresztül minden alkalmazott számára. Egy hónapra. Hogy lássa, mit kell tennie. Túlléptünk a szabványokon, és mindenki számára szabványokat alkottunk. Például a szabványok szerint egy személynek 9 autót kell eladnia, ez egy „kötelezettség”, amelyről nem esik szó. A szabvány nem teljesül - egy személy lemarad az ebből eredő összes következménnyel. A szabvány a következő lesz
12 értékesítés. A színvonal elérése szupermotivációt igényel.

A hazai vállalatokat nem kímélték a veszteségek elleni küzdelemtől - a hírhedt „Kaizen sártól”.

Vlagyimir Mozenkov:
– Hogyan kezeljük a veszteségeket? Például éjszaka dolgozunk, egyébként a berendezések és a négyzetméterek tétlenek. Nem kell fillérekért keresgélni, ha milliók hevernek a lábad alatt. Ahhoz pedig, hogy maguk a munkavállalók is foglalkozzanak a veszteségek leküzdésének feladataival, fontos felhívni a figyelmüket erre a problémára. Ennek érdekében e-mailben küldtem egy kérdést minden vezetőnek: „Mi az a muda?” Célját elérte - ezek a betűk valóban felkeltették a figyelmet, elsősorban az orosz szóval való disszonáns analógia miatt. Az emberek szótárakban kezdtek keresgélni, és azon tűnődtek, miért kérdezek erről.
A háttérirodák veszteségeinek leküzdésének kérdése megoldja a tétlen órák betöltésének problémáját. Egy raktár esetében ez a készletcsökkentés kérdése. Szükséges a készletek optimalizálása és az illikvid eszközök értékesítése. Ugyanakkor nagyon fontos figyelemmel kísérni a kielégített kereslet együtthatóját, különben a veszteségek meghaladják a megtakarításokat.

Meg kell jegyezni, hogy a kaizen rendszer maga nem varázspálca. Sőt, kristálytiszta formájában szinte egyetlen kereskedésben sem használják. De ez nem kötelező. Sokkal fontosabb, hogy a vezetők mindegyike ismerje a rendszer főbb rendelkezéseit, és ki tudja választani a hozzá legközelebb állót. Ez vonatkozik más vezetési elméletek és gyakorlatok előírásaira is, ami viszont ezek ismeretét és a saját látókör folyamatos bővítését feltételezi. Ennek köszönhetően átgondoltan használhatja a különböző rendszerek elemeit, és ezek alapján létrehozhatja a sajátját, amely a legmegfelelőbb egy adott cégnek, vállalkozásnak.

A Kaizen rendszer évszázadok óta létezik Japánban. Ez egy filozófiai gondolkodási rendszer, amelynek célja az állandó, talán szinte észrevehetetlen fejlődés. Magát a „Kaizen” szót „folyamatos fejlesztésnek” fordítják (a szó két hieroglifából áll: „kai” - változás és „zen” - jó). A pletykák szerint ez a filozófiai gondolkodás segítette a japán gazdaságot nemcsak kilábalni a második világháború után, hanem vezető pozíciót is elfoglalni a globális üzleti életben.

A Kaizen rendszer - doktrína, filozófia és stratégia

A Kaizen rendszer azt tanítja, hogy semmi sem állandó, minden áramlik és változik, és a folyamatos, még ha apró lépések is jobbak a fejlődés felé, mint vállról vágni, és minden bizonnyal jobb, mintha semmit sem tennénk.

A Kaizen filozófia a következő megközelítéseket tartalmazza:

• keresse a legkisebb lehetőségeket a jobb változásra minden területen. Ha egyszer elkezdi, ez egyre jobban sikerül, és idővel szokássá válik;
• ismerje el őszintén a meglévő problémákat, mert ha csendben marad, vagy nem veszi észre a problémát, lehetetlen lesz megoldani, a fejlődés leáll vagy lelassul;
• Önfegyelem. Az eddigiek és a növekedési lehetőségek napi elemzése, valamint a tervek kitartó megvalósítása várható;
• folyamatos tanulás, új dolgok keresése - e nélkül a mozgás, fejlődés lehetetlen;
• kedvesség, udvariasság és tolerancia.

Irodalom a Kaizen rendszerről

A Kaizen alapelveit először a japán Masaaki Imai ismertette meg a világgal, aki 1986-ban írta és kiadta Angliában a „Kaizen: a japán cégek sikerének kulcsa” című könyvet. 1997-ben jelent meg Masaaki második könyve: „Genba Kaizen: A költségek csökkentésének és a minőség javításának útja”, amely a gyártási szempontokat érinti (gemba vagy gemba az a hely, ahol a terméket közvetlenül előállítják: műhely, iroda, laboratórium). a Kaizen rendszer. Imai maga is tanácsadó cég alapítója, évekig dolgozott a toborzás és a munkaerő-kiválasztás területén, jelenleg pedig megalapította a Kaizen Intézetet, amely a rendszert használó irányítási rendszerrel kapcsolatos képzéseket és tanácsadási segítséget nyújt a vállalkozásoknak. gyakorló Kaizen.

Ma már sok cikk és kézikönyv, tankönyv található a Kaizen rendszerről, ezek mindegyike Masaaki Imai könyvei és a rendszert tevékenységük során gyakorló vállalkozások tapasztalatai alapján íródott.

Kaizen koncepció

A rendszer fő gondolatai az, hogy a termelésnek elsősorban a fogyasztóra kell koncentrálnia. A nyereség növekedése az ügyfél igényeinek és követelményeinek kielégítésével történik.

Ugyanakkor a Kaizen rendszerben fontos felismerni, hogy a vállalkozásnak vannak bizonyos problémái (a Kaizen filozófia szerint nincs olyan cég, amelynek ne lennének problémái), valamint a munkavállalók tudatrendszerének újraépítése, hogy nem félnek a hibákért kiszabott pénzbírságtól, hanem törekednek arra, hogy megakadályozzák azok előfordulását.

Kaizen gólok

A Kaizen rendszer fő célja a folyamatos fejlesztés, a folyamatos fejlesztési folyamat. Ezt a következő célok megvalósításával érik el:

• termelékenység növekedése;
• a termék minőségének javítása;
• a logisztika fejlesztése;
• a hulladék csökkentése;
• készletcsökkentés;
• a termelőeszközök felkészültségének növelése;
• a résztvevők motiválása;
• csapatépítés;
• a munkavállalói felelősség növelése;
• vállalati vezetési stílus;
• simító hierarchia;
• az alkalmazottak folyamatos képzése minden szinten.

Kaizen stratégia

Meg kell érteni, hogy a Kaizen rendszer a folyamatorientált gondolkodásra irányul, nem pedig az eredményorientált gondolkodásra. A rendszer elsősorban a gondolkodással működik. Mindenkinek részt kell vennie a folyamatban: a felsővezetőktől a hétköznapi alkalmazottakig és az általános munkásokig.

A Kaizen stratégia hosszú távra, nem pedig rövid távú haszonra irányul. A rendszer gondoskodik a folyamatra való odafigyelésről és az inproduktív veszteségek, az indokolatlan anyagköltségek, idő és erőfeszítés időben történő kiküszöböléséről.

Kaizen technika

A Kaizen rendszer folyamatos fejlesztésre irányuló intézkedései elsősorban a gyártási folyamat során felmerülő problémák kiküszöbölésére irányulnak. A rendszer szerint a menedzsernek ideje nagy részét nem az irodában, hanem a termelésben (gemba) kell töltenie, mert itt zajlik a fő folyamat, és a megfelelő döntések meghozatalához meg kell érteni ennek bonyodalmait.

Számos olyan technika (technika) létezik, amelyek termelésben való felhasználása növelheti a termelékenységet.

Egy perc szabály

A lényeg az, hogy minden nap ugyanabban az időben egy percet töltsön el valamivel. Egyrészt egy perc alatt úgy tűnik, hogy nem sokra leszel képes, de hatvan másodperc alatt szemgyakorlatokat végezhetsz, teát főzhetsz, iratokat rendezhetsz, új szót tanulhatsz idegen nyelven és még sok minden. egyéb apróságok. Másrészt egy perc nagyon kevés, ezért bárki megengedheti magának az erőforrások ilyen pazarlásait.

Egy ilyen napi kis lépés magabiztosságot ad képességeibe, sikerélményt ad, és megszabadít a tehetetlenség érzésétől. Egy „egyperces” feladat elvégzése észrevehetetlenné és fájdalommentessé teszi az átállást ugyanazon feladat félórás elvégzésére. A tempó fokozatosan növekszik: öt perc, tíz és most fél óra.

Öt miért

p>Ha bármilyen probléma vagy hibás működés lép fel, fel kell tennie a kérdést: „Miért történt ez?” Ötször. Az eredmények elképesztőek lehetnek. Például, ha valamelyik alkatrész eltört, és emiatt leállt a gép, akkor kézenfekvő válasz a „Miért állt meg a gép?” kérdésre. „Alkatrész meghibásodása miatt” lesz, a megoldás pedig az alkatrész javítása vagy cseréje lesz. Az ugyanarra a kérdésre adott második és harmadik válasz azonban feltárhatja az alacsony ára miatt vásárolt alkatrészek rossz minőségű tételét, és végül a beszerzési osztály elveinek felülvizsgálatához vezethet.

Öt lépés

Ez a Kaizen öt szabály betartását követeli meg (lépés):

• megszervezi a folyamatban lévő munkákat, a felesleges felszereléseket és plusz szerszámokat, a hibás termékeket, papírokat, dokumentumokat;
• rendben tartsa a dolgokat (időben javítsa meg a berendezéseket, cserélje ki a sérült szerszámokat, tartsa egy helyen stb.);
• tartsa tisztán a munkahelyet;
• légy rendes és tiszta;
• betartani a munkavégzési szabályokat és a munkahelyi biztonsági előírásokat.

A Kaizen rendszer alapelvei

vezető "menedzsment"

A Kaizen rendszer működéséhez a vállalkozás vezetőségének kell kezdeményeznie és támogatnia. Ezért a rendszer első és fő elve a menedzsment.

Ez abban rejlik, hogy a felső vezetésnek folyamatosan támogatnia és javítania kell a vállalkozás tevékenységének eredményeit. A hangsúly az embereken, a kommunikáción, a csapatmunkán, az erkölcsi elveken, a fegyelemen legyen.

Folyamat, nem eredmény

Fentebb már többször szó volt arról, hogy a Kaizen rendszer folyamatorientált, nem eredményorientált. Ennek megfelelően a termelés minden szintjén a dolgozók gondolkodását erre kell orientálni, és minden hibát, meghibásodást, meghibásodást azonnal meg kell szüntetni.

A Terv-Cselekedj-Cselekedj ciklus

A rendszer hatékony bevezetése érdekében a vállalatnál az első lépés a következő ciklus bevezetése az alkalmazottak számára:

• fejlesztési célok kitűzése („terv”);
• a terv végrehajtása („do”);
• a megvalósítás folyamatának ellenőrzése és az eredmény elemzése: megtörtént-e a tervezett fejlesztés, voltak-e hibák a folyamatban ("ellenőrzés");
• új eljárások létrehozása és szabványosítása, amelyek célja az új fejlesztések vagy a problémák kiküszöbölése („hatás”).

Ha új folyamatról beszélünk, akkor ajánlatos a ciklus első lépését „szabványosításra” módosítani, és minden hiba észlelésekor fel kell tenni a kérdést, hogy nem azért történt-e, mert nem volt szabvány, mert nem tartották be. , vagy mert a színvonal nem felelt meg jól a valóságnak.

A minőség szerepe

A Kaizen rendszerben a minőség az elsődleges. Ezért ennek eléréséhez nem szabad megalkudni, még akkor sem, ha a minőségi elv betartása például a termelési költségek megtakarításához vezet.

Információgyűjtés

Mivel a rendszer a problémák megoldására összpontosít, nagyon fontos az adatgyűjtés és a meglévő problémák megbeszélése. Az összes információ és adat birtokában segít a helyes döntés meghozatalában.

Fogyasztó a Kaizenben

A "Kaizen" a termelést rendszernek tekinti: szállító - fogyasztó. Vagyis a gyártás minden egyes szakaszában, amíg a termék teljesen készen nem áll és forgalomba kerül, minden alkalmazott egyszerre lehet szállító és fogyasztó is. Például a kenyérsütés során a molnár beszállítóként, a lisztet kapó tésztakeverő pedig fogyasztóként működik. A tésztát fogadó pék pedig fogyasztóvá, a tésztakeverő pedig beszállítóvá válik. A kész kenyeret a forgalmazónak vagy közvetítőnek átadva a pék lesz a beszállító stb.

Ezért minden szállítónak és fogyasztónak felelősséget kell vállalnia a minőségért, ez az egyetlen módja a hibák elkerülésének.

Kaizen költség

A Kaizen rendszer egésze folyamatos fejlesztést tesz lehetővé, kizárólag a vállalat belső erőforrásait felhasználva. Ugyanakkor a rendszer minden szinten megvalósul, beleértve a pénzügyit is. A termék bizonyos költségének biztosítása és az előállítás költségeinek a kívánt szintre történő csökkentése érdekében a Kaizen költségszámítási rendszert használják.

Ennek a megközelítésnek a termelésben való alkalmazása nemcsak pénzt takarít meg, hanem a termelés egészének megtérülését is növeli, és leállítja a veszteséges tevékenységeket.

A japán Toyota cég több mint hatvan éve használja a Kaizen költségszámítást, és sikeresen fejlődik.

Hogyan működik? Tegyük fel, hogy egy adott összeget egy egységnyi termék előállítására költenek el egy vállalkozásnál. Egy bizonyos számra akarják csökkenteni a tervezett számmal. A költségvetés elemzése (költségvetés végrehajtása, a tervtől való eltérés okai, az eltérések megszüntetésére vonatkozó döntések) mellett kétszintű kaizen költségszámítási rendszert alkalmaznak:

• a cél és a tényleges költségek közötti különbség folyamatos csökkentése;
• a gyártási folyamat javítása, ha a tervezett mennyiség nem érhető el.

Természetesen ahhoz, hogy az elv működjön, interakcióra van szükség a vállalat összes struktúrája között. A tervezett összeget az összes részlegre (struktúrára) osztják, és mindegyikhez megadnak egy elérendő számot. Az ilyen tervezés nem csak a beszerzési és tervezési részlegeket érinti, mert tevékenységük nagymértékben függ a külső tényezőktől és a beszállítók árpolitikájától.

A Kaizen költségszámítási rendszer sikeres bevezetése érdekében a vállalatnál a Kaizen költségek (egy egységnyi áru előállításának összege) bizottságot hoznak létre, amely közvetlenül a menedzsmentnek számol be, és programot készít a költségek csökkentésére a vállalat minden szintjén. vállalkozás, figyelembe véve az elérendő összeget és az ütemezést, abban a program által megvalósítandó igényt. A bizottság ellenőrzi a termelés, a fejlesztés és az alapanyagok beszerzésének folyamatát. A bizottság megoldási javaslatokat tesz arra az esetre, ha a javasolt költségcsökkentési módszerek nem hozzák meg a kívánt eredményt.