Metoda MBO (management prin obiective).

MBO (Management By Objectives) este o metodă de planificare care implică managerii și angajații definirea obiectivelor (pentru fiecare departament, proiect și angajat) utilizată pentru a monitoriza rezultatele ulterioare ale organizației.

În termeni foarte generali, managementul prin obiective, sau MBO, este o metodă de a face afaceri în care managerul și subordonatul dezvoltă împreună obiective cuantificabile (prin rezultate) măsurabile. MBO este folosit pentru a evalua performanța angajaților și a departamentelor și, în cele din urmă, pentru a determina bonusuri (sau orice compensație bazată pe performanță).

Sistemul MBO și termenul în sine au fost propuse în anii 50 ai secolului XX de teoreticianul și practicianul american în management Peter Drucker. Conform formulei sale, funcționarea eficientă a unei întreprinderi presupune ca fiecare lucrare să fie subordonată unor scopuri comune. În special, eforturile managerilor ar trebui să vizeze asigurarea succesului întreprinderii în ansamblu.

Conceptul MBO a schimbat radical logica și mentalitatea afacerilor. În anii 1950, mulți lideri de afaceri s-au concentrat în primul rând pe funcții și procese, în timp ce Drucker a susținut că managementul ar trebui să înceapă cu dezvoltarea obiectivelor - globale și specifice și abia apoi să treacă la detalierea obiectivelor specifice și pe termen lung.

Inițial, această tehnologie, concepută pentru planificarea cu succes a resurselor și implementarea obiectivelor companiei, a fost percepută ca fiind strategică generală și a vizat reducerea la minimum a riscurilor financiare, organizaționale și de altă natură.

Astăzi, această abordare este deosebit de populară în managementul personalului, deoarece face posibilă creșterea semnificativă a nivelului de obiectivitate în evaluarea personalului, evitând în același timp factorii subiectivi. În plus, pe baza acestei metode, puteți crea un program eficient de motivare a angajaților.

MBO presupune că managementul unei organizații se bazează pe un sistem de obiective interconectate și interdependente. La începutul perioadei (lună, trimestru, an), organizației, diviziilor, departamentelor și angajaților li se atribuie sarcini specifice, de a căror îndeplinire depind bonusurile și alte plăți.

Cercetările occidentale arată că productivitatea oamenilor care au obiective specifice este mai mare decât productivitatea celor pentru care obiectivele nu sunt definite sau cărora li se cere în abstract: „Încearcă să faci mai bine!” În primul caz, productivitatea crește pentru că angajatul este concentrat pe rezultate.

Sistemul de management bazat pe obiective poate fi reprezentat sub forma a trei module cu un grad suficient de autonomie:

• · sistem de dependență verticală a obiectivelor („arborele obiectivelor”);
• · sistem de relație între scopurile organizației și scopurile personale ale personalului;
• · sistem de evaluare a performanței personalului.
• 1) Sistem de dependență verticală a obiectivelor („arborele obiectivelor”).

Sarcina principală a implementării ideii de dependență verticală a obiectivelor este de a lega procesul de planificare cu nivelurile ierarhice din organizație. Este necesar să se afle ce poziții ale nivelurilor individuale ale ierarhiei și în ce secvență ar trebui să participe la diferitele procese de planificare. Aici, ca și în întocmirea bugetelor, sunt posibile trei metode:

• · planificare de sus în jos, de ex. Conducerea întreprinderii stabilește obiectivele superioare ca plan-cadru, iar nivelurile ulterioare de management le specifică în planuri mai detaliate.
• · planificare de jos în sus, de ex. planificarea începe la nivelurile inferioare ale organizației și se desfășoară în etape, obiectivele și planurile generale fiind rezultatul final al planificării.
• · metoda contra-fluxului, care combină ambele metode anterioare.

În primul rând, obiectivele managementului superior sunt stabilite temporar de managementul superior. Pe baza acestora, nivelurile inferioare dezvoltă sub-obiective și subplanuri pentru a testa posibilitățile de atingere a acestor obiective. De ce începe fluxul invers de jos în sus, în timpul căruia planurile nivelurilor inferioare sunt coordonate treptat împreună. Acest proces culminează cu determinarea finală a obiectivelor și planurilor de către managementul superior.

Rezultatul unei astfel de lucrări este așa-numitul „arborele obiectivelor”, unde este vizibilă o dependență clară a obiectivelor tuturor nivelurilor ierarhiei din organizație. „Arborele” obiectivelor unei întreprinderi de producție include următoarele elemente necesare:

• · Misiune
• · Obiective strategice
• · Obiective tactice
• · Obiective operaționale
• 2) Sistemul de relații între scopurile organizației și scopurile personale ale personalului. Stabilirea obiectivelor pentru angajați se bazează pe faptul că la începutul perioadei (lună, trimestru), organizației, diviziilor, departamentelor și angajaților li se stabilesc obiective clare de care depinde bonusul lor.
• 3) Sistemul de evaluare a performanței personalului. Scopurile și obiectivele sunt stabilite conform principiului Smart.

Smart este un standard internațional clasic pentru stabilirea obiectivelor și obiectivelor angajaților de către un manager, incluzând 5 caracteristici cheie. Obiectivele ar trebui să fie: specifice, măsurabile, realizabile, relevante și să aibă un termen limită.

Nu ar trebui să existe multe obiective la fiecare nivel. Numărul optim este de 3-5 obiective principale. Aceste obiective au „greutăți” diferite în ceea ce privește importanța fiecărui obiectiv în atingerea rezultatului general al organizației. Fiecare companie va avea propria sa pondere a obiectivelor prioritare, dar experții MBO recomandă următoarele:

• · obiective financiare - ponderea lor nu trebuie să depășească 50%
• · obiective legate de cota de piata si relatiile de piata - ponderea acestora nu trebuie sa depaseasca 30%
• · obiectivele legate de optimizarea proceselor interne de afaceri ar trebui să cântărească până la 30%, obiectivele legate de dezvoltarea și pregătirea personalului să cântărească până la 30%.

Principiul de bază al formării dependenței verticale poate fi formulat astfel: ordinea în care sunt dezvoltate obiectivele organizației este invers proporțională cu ierarhia acestora. Dacă natura ierarhică implică trecerea de la nivelurile inferioare ale managementului la nivelurile superioare, atunci ordinea dezvoltării obiectivelor, dimpotrivă, este de la mai sus la mai jos. Astfel, după elaborarea obiectivelor pentru activitățile managementului de vârf (întreaga organizație), începe formarea acestora pentru angajații de nivel inferior, apoi următorul etc.

Aproape toți specialiștii cunoscuți în management pe obiective sunt de acord cu acest lucru. Cu toate acestea, există două puncte de vedere aparent opuse cu privire la gradul în care managerii de nivel mediu participă la dezvoltarea propriilor obiective. Unii cercetători sunt convinși că pentru a motiva și stimula personalul de conducere trebuie să ia parte activ la acest proces, alții, dimpotrivă, consideră că gradul de participare ar trebui să fie nesemnificativ. Cu toate acestea, nu există nicio inconsecvență în acest sens: totul depinde în cele din urmă de cazul specific (specificul organizației în ansamblu, caracteristicile liderilor).

Sistem de motivare și stimulare a personalului întreprinderii

Sistemul de management pe obiective are și el mulți susținători deoarece această metodă face posibilă creșterea semnificativă a obiectivității motivației și stimulării personalului, eliberând această procedură de influența factorilor subiectivi. Desigur, obiectivitatea este un concept relativ, mai ales în domenii direct legate de activitatea umană. Cu toate acestea, este foarte posibil să vorbim despre obiectivitatea externă a anumitor evaluări dacă stabilim dinainte ce anume acționează ca criterii. Din perspectiva unui sistem de management pe obiective, aceasta este o evaluare a personalului bazată nu pe calitățile personale ale unui anumit executant, ci pe rezultatele activităților acestuia conform unor parametri prestabiliți și folosind metode cantitative care să permită o clarificare și să calculeze cu exactitate valoarea remunerației materiale.

Mai mult, introducerea metodelor de evaluare cantitativă și stabilirea interdependenței directe cu sistemul de motivare și stimulente pentru personal în sine pot aduce beneficii practice organizației. Printre avantajele evidente ale unei astfel de formalizări se numără următoarele:

• stabilirea regulilor generale și clare de joc;
• rezolvarea unor conflicte interpersonale existente și prevenirea apariției altora noi;
• creșterea eficienței utilizării resurselor;
• eficientizarea politicii de personal; instituirea unui sistem de motivare și stimulare a personalului pentru a obține rezultate mai bune;
• motivarea şi stimularea personalului pentru autoperfecţionare.

Desigur, utilizarea metodelor cantitative de evaluare a performanței prezintă anumite dezavantaje, dintre care principalul este lipsa obiectivității „interne”. Se poate susține inițial că acestea nu vor corespunde întotdeauna pe deplin tuturor realităților organizaționale, deoarece orice tehnică de evaluare cantitativă este doar un model al realității înconjurătoare. Cu toate acestea, a fi model are și avantajele sale. Absolutizarea, care inițial face ca una sau alta metodă de motivare și stimulare a personalului să fie insuficient de obiectivă, duce la necesitatea revenirii în permanență la analiza acesteia și a lucrului la îmbunătățirea acesteia, ținând cont de noua experiență managerială. Ca urmare, ambiguitatea internă conferă întregului sistem de evaluări formale un statut dinamic și de auto-îmbunătățire.

Sistemul de relații dintre scopurile organizației și scopurile personale ale personalului

S-a dovedit de mai multe ori că, cu cât un angajat înțelege mai bine obiectivele care i se stabilesc și cu cât acestea din urmă corespund mai exact aspirațiilor sale interne, cu atât sunt mai multe șanse de a fi realizate. Implementarea practică a acestui principiu în condițiile unei anumite organizații este destul de complexă, iar acesta este, de regulă, principalul obstacol în calea implementării unui sistem de management pe obiective. Cea mai eficientă modalitate de a rezolva această problemă este introducerea treptat în întreprindere a unui sistem de relație între obiectivele întreprinderii și personal. Acest proces poate fi împărțit în două etape: în primul rând - implementarea conceptuală, care face posibilă distingerea și corelarea intereselor organizației și ale angajaților care lucrează în aceasta, apoi - construirea unui subsistem de motivare și stimulente pentru personal pe baza criteriilor și raportul cantitativ dintre obiectivele întreprinderii și personalul.

La prima vedere, poate părea că modulul de relație cu obiectivele în sine este de natură secundară în comparație cu celelalte două („sistem vertical de relație cu obiectivele” și „sistemul de evaluare a performanței personalului”), dar nu este așa. Nu poate aduce mai puține beneficii. Esența sa constă în capacitatea de a evalua în detaliu punctele forte și punctele slabe ale unei organizații, contactele sale externe și direcțiile strategice de dezvoltare prin prisma resurselor umane.

Etapele implementării unui sistem de management pe obiective

În opinia mea, este inadecvat să implementezi toate cele trei module în același timp. Efectuarea acestui proces pas cu pas are multe avantaje. În special, nu vă va permite doar să distribuiți costurile în timp, ci și să minimizați pierderile în cazul unor situații neprevăzute.

Mi se pare că nu are sens să recomande vreo procedură specifică - totul depinde de specificul unei anumite organizații. Dar aici putem da câteva recomandări generale. Deci, în companiile cu intensitate mare a forței de muncă a producției, ar trebui să începeți cu introducerea celui de-al doilea modul și cu un număr mare de niveluri de conducere - cu primul.

Dar implementarea tuturor celor trei module nu garantează încă trecerea organizației la un sistem de management pe obiective. Aceasta este doar prima etapă, după care este necesar să se efectueze o analiză amănunțită și să se determine două lucruri. Primul este dacă organizația mai are nevoie de management prin obiective. În al doilea rând, în ce măsură nevoile pentru implementarea sa ulterioară sunt satisfăcute cu resurse. Este posibil ca efectul obtinut din functionarea modulelor primare sa fie suficient pentru a motiva si stimula personalul, iar munca ulterioara sa nu aduca profituri justificate.

Esența celei de-a doua etape constă în integrarea în pereche a modulelor primul - al treilea și al doilea - al treilea (a se vedea figura). Ca urmare, vor fi obținute două noi macrosisteme care își păstrează independența. Prima dintre ele (M1-M2) reflectă aspirațiile strategice ale organizației și reprezintă componenta tehnologică a realizării obiectivelor acesteia. În cadrul său, sistemul de dependență verticală a obiectivelor se corelează cu suportul de resurse pentru activități la fiecare nivel de management. Al doilea dintre aceste macrosisteme (M2-MZ) acţionează în organizaţie ca un subsistem controlat de motivare şi stimulare. Prin urmare, evaluarea performanței și remunerarea personalului sunt din ce în ce mai direcționate, ceea ce crește posibilitățile de reglementare a proceselor de producție, informare și organizaționale. În această etapă, toate modulele primare sunt de fapt formatate. Ele devin mai rigide, mai structurate, iar indicatorii și corelațiile care le descriu sunt mai clare și mai specifice.

Abia atunci, după o analiză și o evaluare amănunțită a fezabilității și calendarului lucrărilor ulterioare privind implementarea unui sistem de management pe obiective, se ajunge la a treia etapă. Caracteristica sa principală este necesitatea unei abordări pe două niveluri. Pe de o parte, există o integrare a trei module primare, iar pe de altă parte, macrosistemele M1-MZ și M2-MZ sunt unite într-un singur întreg. Este imposibil să se separe cele două procese numite. În ciuda costurilor ridicate ale resurselor, acestea trebuie să aibă loc simultan. Totodată, pentru motivarea și stimularea personalului se elaborează planuri de acțiune, utilizarea resurselor, dezvoltarea, repartizarea timpului de lucru, precum și un sistem de buget și raportare. Odată cu sfârșitul ultimei etape, sistemul capătă o formă completă, permițând întreprinderii să-și atingă obiectivele cu resurse suficiente și o prognoză realistă a condițiilor pieței.

O abordare pas cu pas a implementării unui sistem de management pe obiective la întreprinderi și organizații are multe avantaje. În primul rând, face posibilă raționalizarea costurilor de restructurare a sistemului de management. În al doilea rând, să obțină rezultate practice chiar înainte de finalizarea completă a lucrărilor de implementare a unui sistem de management pe obiective. În al treilea rând, minimizați riscurile financiare și organizaționale. În condițiile rusești, acest lucru este deosebit de valoros, deoarece permite întreprinderilor și organizațiilor să îmbunătățească treptat sistemul de motivare și stimulente pentru personal.

Cea mai modernă metodă de MBO este postată pe link. De asemenea, vă recomandăm să vă uitați. În capitolul „Cum se comandă construirea unui sistem de indicatori BSC și KPI?” Vă puteți familiariza cu procedura pentru comandarea și efectuarea acestui serviciu. Consultați ofertele noastre pentru optimizarea costurilor pentru aceasta lucrare in sectiune „Costul dezvoltării unui sistem de indicatori KPI”.
daca tu completați acest formular, vă vom pregăti Ofertă comercială , ținând cont de posibilitățile unei astfel de optimizări.

Iulia Lelina

Construirea unui sistem de motivare a personalului folosind conceptele BSC, MBO, KPI

„Nu poți gestiona ceea ce nu poți măsura” - Peter Drucker

Metodologie „Management prin obiective” (MVO) este un instrument eficient de stabilire și monitorizare a implementării sarcinilor la nivelul managementului tactic. Totodata, conform cerintelor sistemelor de management al calitatii la nivelul intreprinderii (ISO 9001), sarcinile la nivel de management tactic trebuie sa fie consistente (urmare) fata de sarcinile definite la nivel strategic, unde cel mai eficient instrument de management este Balanced Scorecard (BSC). La toate nivelurile, controlul se realizează prin așa-numitul « Indicatori cheie de performanță (KPI).

Relația dintre aceste concepte poate fi reprezentată schematic după cum urmează:

Balanced Scorecard (strategie)

Managementul pe obiective (obiective)

Indicatori cheie de performanță (Plan/Actual)

Acțiuni

Procesele de afaceri

P. Drucker a propus teoria managementului încă din 1954. Toate preocupările globale (corporațiile) îi urmează conceptele astăzi.

La începutul anilor 1950, nimeni nu avea instrumentele necesare pentru a gestiona organizații incredibil de complexe care scăpau de sub control. Drucker a fost primul care ne-a oferit îndrumările practice de care avem nevoie pentru a face acest lucru.

Tom Peters, Ph.D., Universitatea Stanford, unul dintre cei mai mari experți din lume în consultanță în management

Aproape toate ideile moderne pot fi urmărite din sursele originale ale lui Drucker.

Metodele moderne de MBO și KPI se bazează pe conceptele lui P. Drucker.
Care este, potrivit lui P. Drucker, scopul principal al unei companii comerciale?

Peter Ferdinand Drucker

om de știință, economist, publicist, profesor american, unul dintre cei mai influenți teoreticieni ai managementului ai secolului al XX-lea

În 1992, D. Norton și R. Kaplan au modificat și extins „Sistemul de management al obiectivelor” și au dezvoltat „Balanced Scorecard”

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC)- unul dintre instrumentele puternice de management strategic, care vă permite să formalizați obiectivele strategice ale companiei și să le descompuneți în continuare la nivelul activităților operaționale și al principalelor procese de afaceri.

Tabloul de bord echilibrat, legat conform principiului cauză-efect, descrie traiectoria strategiei companiei: cum investițiile și recalificarea personalului, tehnologia informației, produsele și serviciile inovatoare contribuie la o îmbunătățire dramatică a performanței sale financiare.

Accentul principal se pune pe evaluarea realizării rezultatelor financiare, care este completată de indicatori financiari ai activităților executanților direcți.

Următoarele grupuri de indicatori sunt de obicei identificate ca niveluri cheie de descompunere:

• Finanțe (indicatori financiari)
• Clienți și produse (cifre de vânzări)
• Procese de afaceri (indicatori de eficiență a procesului)
• Personal (indicatori de pregătire și dezvoltare a personalului)

Robert S.Kaplan și David P.Norton

prof. la Harvard Business School

BSC definește 4 zone strategice care reflectă perspectivele respective ale companiei:

• Cum evaluează acționarii compania (perspectivă financiară)
• Cum evaluează clienții compania (perspectiva clientului)
• Ce procese vor oferi companiei avantaje competitive (perspectiva proceselor interne de afaceri)
• Există programe pentru inovare, dezvoltare, motivare și creștere (perspectivă de învățare și dezvoltare)

Conceptele tradiționale de evaluare a performanței unei companii se bazează pe măsurarea și monitorizarea exclusiv a indicatorilor financiari, care poartă informații despre evenimentele care au avut loc deja și nu reflectă oportunități de investiții pe termen lung și starea relațiilor cu clienții. BSC, deși susține măsurarea indicatorilor financiari, prevede gestionarea indicatorilor non-financiari care reflectă mișcarea companiei către crearea valorii viitoare prin investiții în personal, optimizarea proceselor și tehnologiei de afaceri, relațiile cu clienții și furnizorii. Această viziune mai largă a managementului oferă o imagine obiectivă a stării companiei, analiza oportunităților de dezvoltare internă și externă, precum și competitivitatea.

La toate nivelurile, controlul BSC se realizează prin KPI-uri. În acest caz, KPI-urile sunt măsuri ale atingerii obiectivelor strategice, precum și caracteristici ale eficienței proceselor de afaceri, și nu munca fiecărui angajat în parte.

În contextul angajaților, KPI este utilizat în modelele de management al managementului tactic, de exemplu, în conceptul de „Management prin obiective”, din care, de regulă, provine „Sistemul de motivare a personalului”, bazat pe realizarea KPI-uri.

Management pe obiective

Sistem de management prin obiective (MBO)

Managementul pe obiective(Engleză) Managementul pe obiective MBO este procesul de aliniere a obiectivelor în cadrul unei organizații, astfel încât conducerea companiei și angajații să împărtășească obiectivele și să înțeleagă ce înseamnă acestea pentru organizație.

Termenul „Management prin obiective” a fost inventat și popularizat pentru prima dată de Peter Drucker în 1954 în cartea sa The Practice of Management.

Sistemul MBO este o abordare a managementului care poate fi definită ca procesul de identificare a obiectivelor și criteriilor de performanță pentru angajați, departamente individuale (sau întreaga organizație) și coordonarea eforturilor (resurselor) pentru a le atinge.

Acesta este un sistem bazat pe obiectivele clar formulate ale companiei și ale fiecăruia dintre angajații săi, precum și pe rezultatele așteptate de performanță la care aceștia se străduiesc și își evaluează realizarea.

Avantaje:

• o ierarhie încorporată a obiectivelor (de la obiectivele strategice ale companiei până la obiectivele operaționale ale angajaților);
• consecvența obiectivelor la toate nivelurile de management;
• obiectivitatea criteriilor de evaluare a muncii;
• criterii de evaluare a muncii lor care sunt clare și acceptate de angajați;
• feedback constant și capacitatea de a evalua și ajusta rapid activitățile angajaților, departamentelor și ale companiei.

„Părțile slabe:

• „costul dezvoltării sale”, necesită timp, efort și resurse;
• acest instrument necesită participarea multora, timp și efort sunt împărțite;
• dezvoltarea, implementarea și ajustarea sistemului necesită mai mult timp decât menținerea funcționării acestuia în viitor.

5 principii de bază ale MBO:

1. Obiectivele sunt dezvoltate nu numai pentru organizație, ci și pentru fiecare dintre angajații acesteia. Mai mult decât atât, obiectivele angajaților ar trebui să decurgă direct din obiectivele organizației.
2. Obiectivele sunt dezvoltate de sus în jos pentru a asigura legătura cu strategia și de jos în sus pentru a atinge relevanța angajaților.
3. Participarea la luarea deciziilor. Procedura de dezvoltare a obiectivelor pentru un angajat este un proces de creativitate comună cu supervizorul său imediat. În sistemul MBO, obiectivele nu sunt doar „coborâte de sus”, ele sunt de fapt dezvoltate în comun de către șef și subordonat. În timpul discuțiilor, atât managerul, cât și subordonatul încep să înțeleagă mai bine ce anume trebuie făcut și cum.
4. Evaluarea muncii depuse și feedback constant.
5. Toate obiectivele trebuie să respecte regula „SMART”, apoi pot fi folosite pentru a construi un sistem eficient de motivare a personalului:

S- specific/Concretețe (a fi specific, a avea un rezultat specific)
M- măsurabil/măsurabil (a fi măsurabil, a avea o măsurare a realizării, adică KPI)
A- realizabil/atins (ai resursele necesare pentru a realiza)
R- relevant/semnificativ (pentru a fi relevant, această sarcină trebuie finalizată acum)
T- limitat în timp/limitat în timp (au un termen limită, certitudine în timp)

Pentru a dezvolta un MBO este necesar:

• determinați obiective strategice, împărțiți-le în sub-obiective, adică creați un arbore de obiective la diferite niveluri (pe termen scurt, mediu, lung)
• Obiectivele generale ale companiei trebuie „dezagregate” și transformate în obiectivele unităților de afaceri individuale și ale serviciilor funcționale. Funcționarea eficientă a unei întreprinderi necesită ca fiecare lucrare să fie subordonată obiectivelor sale generale
• Pentru fiecare „ramură” a acestui arbore, sunt identificați exact acei indicatori KPI care sunt cheie pentru atingerea obiectivelor și sub-obiectivelor stabilite. Cu alte cuvinte, este necesar să se determine dacă care indicatori nu sunt îndepliniți, obiectivele stabilite nu pot fi atinse
• crearea unui grup de lucru care propune diverși indicatori. Această uniune trebuie să includă directori, finanțatori, HR și manageri de departamente
• comunicați angajaților obiectivele și KPI-urile
• asigura resursele necesare
• efectuează monitorizarea regulată a atingerii obiectivelor stabilite

Aplicarea abordării în organizație MVO vă permite să sistematizați procesul de stabilire a obiectivelor și de evaluare a performanței personalului prin stabilirea de indicatori KPI personali de către angajați:

Un exemplu de conectare a obiectivelor MBO cu KPI

Fiecare manager, de la manageri de top până la nivel de linie, și fiecare angajat din organizație trebuie să aibă KPI-uri clare care să asigure că sunt îndeplinite KPI-urile managerilor de nivel superior.

indicatori de performanta

Indicatori cheie de performanță (KPI)

KPI (Indicator cheie de performanță) este un indicator al succesului într-o anumită activitate sau în atingerea anumitor scopuri. Acesta este un indicator măsurabil cantitativ al rezultatelor efectiv atinse.

Într-o anumită situație, KPI-urile definesc puncte de control în procesul de realizare a obiectivelor în mai multe etape.

Se disting următoarele tipuri de indicatori cheie:

Rezultatul KPI- cât și ce rezultat au fost produse;
KPI cost- câte resurse au fost cheltuite;
KPI-uri operaționale- indicatori de performanță ai proceselor de afaceri (vă permit să evaluați conformitatea procesului cu algoritmul necesar pentru implementarea acestuia);
KPI-uri de performanță- indicatori derivați care caracterizează relația dintre rezultatul obținut și timpul alocat obținerii acestuia;
KPI-uri de eficiență(indicatorii de eficiență) sunt indicatori derivați care caracterizează raportul dintre rezultatele obținute și cheltuirea resurselor.

Când dezvoltați indicatorii de proces, trebuie să respectați următoarele reguli:

1. Setul de indicatori trebuie să conțină numărul minim necesar pentru a asigura managementul complet al procesului de afaceri;
2. Fiecare indicator trebuie să fie măsurabil;
3. Costul de măsurare a unui indicator nu trebuie să depășească efectul managerial al utilizării acestui indicator.

Exemple de KPI pentru serviciile IT

(Faceți clic pentru a deschide lista

• Numărul de cereri procesate (închise) la timp (SLA)
• Numărul de apeluri pierdute
• Numărul (%) de proiecte închise la timp
• % timp nefuncțional al serviciului
• Satisfacția utilizatorilor cu serviciile IT
• % din noile servicii introduse
• Costuri IT per utilizator

Metode de calcul KPI

În practică, calculul KPI se reduce la următoarea logică matematică:

• Planul KPI (valoarea KPI planificată care trebuie atinsă)
• KPI real (valoarea KPI reală care a fost atinsă)

Tipuri de KPI :

• Absolut (numeric)
• Relativ (procente/coeficienți)

Calcul KPI:

• Fact KPI/Plan KPI = Realizarea KPI (Fact/Plan = dacă rezultatul este mai mare decât planul - bun)
• Plan KPI/Fact KPI = Îndeplinirea KPI (Plan/Fact = dacă rezultatul este mai mare decât planul - rău)

Automatizarea calculelor KPI se realizează într-un modul de nivel gata făcut Business Intelligence (BI), care se numește „KPI ANALYTICS”. Acest modul vă permite să automatizați calculul KPI Plan/Real de orice complexitate.

Motivarea personalului

La implementarea KPI-urilor, sistemul de motivare devine clar și transparent: deoarece valorile planificate și reale sunt înregistrate, managerului îi este clar de ce și cum să motiveze angajatul. El, la rândul său, înțelege bine în ce condiții și ce recompensă va primi și pentru ce va fi pedepsit.

Sistem de remunerare bazat pe KPI permite:

• asigura controlul asupra performanței curente și pe termen lung a organizației;
• evaluează eficiența personală a fiecărui angajat, departament și organizație în ansamblu;
• direcționează personalul pentru a obține rezultatele cerute;
• gestionează bugetul de salarizare și reduce timpul de calcul al acestuia.

Formula motivațională pentru calcularea salariului unui angajat este:

KPI 1 * Coeficient KPI 2 * Coeficient KPI 3 ).

Dacă se stabilește o pondere pentru fiecare indicator, formula de calcul a salariului ia forma:

Salariu = Parte fixă ​​(salariu) + Suma planificată a părții variabile * (Coeficient KPI 1 * Greutate KPI 1 + Coeficient KPI 2 * Greutate KPI 2 + Coeficient KPI 3 * Greutate KPI 3 ).

În cazurile în care este mai adecvat să se utilizeze KPI mediu, formula de calcul ia forma:

Salariu = Parte fixă ​​(salariu) + Suma planificată a părții variabile * (Coeficient KPI 1 + Coeficient KPI 2 + Coeficient KPI 3 ) /3.

Coeficienții KPI iau valori în funcție de nivelul de îndeplinire a sarcinilor atribuite de către angajat.

Indicatorii cărora nu se poate aplica analiza planului/actuală pot fi evaluați în alt mod.

De exemplu, indicator Formarea angajaților.
Acest indicator este folosit dacă un specialist cu experiență oferă mentorat, pentru a-l compensa pentru eforturile de a forma un nou angajat. În cazul mentoratului, indicatorul poate lua o singură valoare, de exemplu, 1,3 (și, de asemenea, mai puțin sau mai mult - în acord cu managementul).

Un alt indicator similar este Efectuarea și implementarea independentă a propunerilor pentru optimizarea activităților.

Luarea în considerare a acestui indicator ar trebui să încurajeze angajații să optimizeze procesele de afaceri din întreprindere.

Indicatorul poate lua următoarele valori:

1 - nu au fost primite propuneri de optimizare de la angajat;

1.05 - s-au primit propuneri de optimizare care să crească ușor productivitatea sau să îmbunătățească confortul procesării informațiilor, dar s-a luat decizia de a abandona implementarea acestora;

1.1 - au fost primite propuneri de optimizare a căror implementare a crescut ușor productivitatea sau a sporit confortul procesării informațiilor;

1.3 - au fost primite propuneri de optimizare a căror implementare a crescut semnificativ productivitatea.

Index Calitate de muncă se apreciază pe baza disponibilității datelor privind sancțiuni disciplinare, absenteism, întârzieri, abateri de la tehnologia de lucru, defecte etc. Poate lua următoarele valori:

1 - calitate înaltă a muncii, respectarea strictă a muncii și a disciplinei de producție.

0,8 - multiple deficiențe în muncă.

0,6 - abateri minore ale disciplinei muncii sau abateri de la cerintele stabilite pentru prestarea muncii, care nu au avut ca rezultat scaderea volumului productiei si/sau defecte.

0 - există încălcări ale disciplinei muncii sau ale cerințelor de executare a muncii, având ca rezultat perturbări în funcționarea șantierului, scăderea volumului producției și/sau producerea de defecte.

După cum sa menționat deja, controlul se bazează pe planificare. Pentru ca controlul să fie eficient, acesta trebuie să fie strâns legat de planificare. Această legătură este esențială pentru a asigura eficacitatea procesului de management în ansamblu. Bugetarea oferă o metodă cantitativă eficientă pentru o astfel de legătură și control. Dar ce putem spune despre forța de muncă a organizației? O metodă populară de management care are potențialul de a integra planificarea și controlul în domeniul complex al resurselor umane este managementul prin obiective, de obicei abreviat ca management prin obiective (MBO). În plus, MBO este și o metodă de motivare care ajută la depășirea unora dintre efectele negative ale controlului asupra comportamentului angajaților. Mai jos este descrierea Anthony Raya ilustrează scopul principal al legăturii între planificare și control, precum și îmbunătățirea productivității: „Accentul (al MBO) este pe încercarea de a prezice și influența viitorul, mai degrabă decât de a reacționa și de a acționa din retrospectivă. MBO este, de asemenea, o filozofie de management „orientată spre rezultate”, care subliniază importanța realizării și a rezultatelor. Eforturile se concentrează de obicei pe schimbare și pe îmbunătățirea eficienței atât a individului, cât și a organizației.”

Peter Drucker cunoscut pentru că a fost primul care a publicat conceptul de MBO ca metodă de creștere a eficienței organizaționale. Drucker credea că fiecare lider dintr-o organizație, de la cel mai înalt la cel mai jos nivel, ar trebui să aibă obiective clare care să sprijine obiectivele celor de la niveluri superioare, așa cum se arată în Figura 1. 14. Drucker și-a imaginat că acest proces va ajuta fiecare manager să înțeleagă clar ceea ce se aștepta organizația de la el, obiectivele organizației și obiectivele șefului său. Acest proces a fost, de asemenea, studiat George Odiorne- un alt om de știință celebru care scrie despre MVO.

Orez. 14. Ierarhia obiectivelor în MBO. Scopurile fiecărui manager trebuie să asigure realizarea obiectivelor superiorului său imediat. Obiectivele sunt dezvoltate de sus în jos - de-a lungul lanțului de comandă.

Douglas McGregor, de asemenea un susținător al MBO, a abordat această problemă dintr-un unghi diferit. El consideră că managementul pe obiective este necesar pentru că face posibilă evaluarea managerilor pe baza rezultatelor mai degrabă decât a calităților personale. De exemplu, a-i spune unui subordonat că are puțină inițiativă nu este o formă utilă de feedback. Acest lucru nu este suficient de specific pentru subordonat în ceea ce privește corectarea deficiențelor de performanță. Dar dacă unui subordonat i se spune că performanța lui este cu 10% sub nivelul de referință stabilit în urmă cu șase luni, atunci acesta oferă un cadru de referință clar, un punct de referință pentru monitorizarea performanței și discutarea problemelor întâlnite și a ceea ce se poate face pentru a îmbunătăți productivitatea. Prin urmare, McGregor sugerează ca fiecare manager să stabilească obiective specifice de producție și mijloace pentru a le atinge împreună cu superiorul său imediat. După o anumită perioadă de timp, managerul și subordonatul ar fi capabili să evalueze performanța reală comparând-o cu reperele stabilite.

Raya descrie managementul prin obiective ca un proces format din patru etape interdependente și interconectate (Fig. 15.).

1. Elaborarea unor declarații clare și concise ale obiectivelor.

2. Elaborarea de planuri realiste pentru realizarea acestora.

3. Controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor.

4. Măsuri corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

DEZVOLTAREA OBIECTIVELOR. Prima etapă - dezvoltarea obiectivelor - repetă schița discuției noastre despre procesul de planificare. După ce managementul superior a dezvoltat obiective pe termen lung și scurt pentru organizație și pentru ei înșiși personal, aceste obiective sunt formulate pentru următorul nivel de angajați în ordine descrescătoare prin lanțul de comandă. Autorii menționați anterior, Drucker și McGregor, credeau cu tărie că managerii subordonați ar trebui să ia parte activ în dezvoltarea propriilor obiective, bazându-le pe obiectivele superiorilor lor. Acest lucru ar putea fi realizat prin întâlniri departamentale în care subordonații discută obiectivele departamentului și perspectivele pentru anul următor. Pe baza informațiilor primite, fiecare subordonat ar putea pregăti un set de repere pentru unitatea de lucru pe care o conduce. Managerul de departament va revizui apoi obiectivele acestor departamente cu fiecare subordonat și se va asigura că sunt aliniate.

Orez. 15. Etapele procesului de management prin obiective - MBO.

Cu toate acestea, cercetările arată că participarea maximă la dezvoltarea obiectivelor nu este întotdeauna cazul sau chiar întotdeauna de dorit. În programul MBO de la General Electric, sa constatat că managerii care erau obișnuiți cu o participare redusă la stabilirea obiectivelor nu și-au îmbunătățit performanța atunci când participarea lor la stabilirea obiectivelor a crescut. Alte studii arată că numărul de manageri care participă efectiv la stabilirea obiectivelor scade de la nivelurile senior la cele inferioare ale managementului. CarrollȘi Tosi pe baza experienței lor la Black & Decker, afirmă: „Conceptul tradițional de structură organizațională și discreția diminuată la nivelurile inferioare ale organizației pun o limită practică asupra naturii și amplorii participării și influenței care poate rezulta dintr-un program de declarație de misiune. ” Astfel, managerii de la cele mai înalte niveluri ale unei organizații au de obicei mai multă putere de a influența care vor fi obiectivele lor decât managerii de la rangurile inferioare.

Indiferent de gradul de participare la dezvoltarea lor, scopurile fiecărui subordonat trebuie să contribuie la realizarea scopurilor superiorului său. Potrivit lui Drucker, goluri

„... munca fiecărui manager trebuie să fie încadrată de contribuția pe care trebuie să o aducă la succesul unității mai mari din care face parte. Obiectivele managerului pentru o anumită regiune de vânzări ar trebui să fie determinate de contribuția pe care el și agenții săi de vânzări o fac la activitatea întregului departament de vânzări al companiei; Obiectivele de performanță ale inginerului principal de proiect sunt determinate de contribuția pe care el, inginerii și desenatorii săi subordonați o au la succesul departamentului de proiectare.”

Dacă se face acest lucru, fiecare manager va înțelege „ce se așteaptă de la el și de ce, cum va fi evaluat și prin ce parametri”.

Când procesul de stabilire a obiectivelor este în desfășurare, este necesar un schimb bidirecțional de informații pentru a se asigura că fiecare persoană își înțelege obiectivele specifice. Pe lângă clarificarea așteptărilor de performanță, comunicarea bidirecțională permite subordonaților să comunice managerilor ceea ce au nevoie pentru a-și atinge obiectivele. În tabel 16. Enumeră principalele domenii în care subordonații necesită sprijinul managerilor lor pentru a îndeplini sarcinile atribuite. În fig. 16. Este afișată setarea tipică a obiectivelor pentru MBO.

Tabelul 16. Domenii cheie în care este nevoie de sprijin pentru management

PLANIFICAREA ACTIUNII. A doua etapă a procesului MBO este planificarea acțiunii. Potrivit Raya:

„În timp ce un set de obiective reflectă „scopurile” activităților de management, planurile bine concepute oferă „mijloacele” pentru a le atinge. Planificarea acțiunii se referă la determinarea ce, cine, când, unde și cât de mult este necesar pentru atingerea unui anumit obiectiv. Acesta este un mod practic de a crea o legătură între stabilirea obiectivelor și un program de implementare mai complet.”

Elaborarea planurilor de acțiune oferă următoarele beneficii:

1. Evaluarea posibilității practice de realizare a scopurilor.

2. Identificarea zonelor cu probleme potențiale și consecințe neașteptate.

3. Facilitarea căutării unor modalități mai bune și mai eficiente de atingere a obiectivelor.

4. Oferiți o bază pentru estimarea costurilor și elaborarea bugetelor, programelor și resurselor.

5. Stabiliți ce relații de lucru și sprijin sunt necesare.

6. Identificarea neprevăzutelor care trebuie luate în considerare pentru atingerea obiectivelor.

Etapa de planificare a acțiunii este împărțită în șase etape:

1. Determinarea principalelor sarcini și măsuri necesare atingerii scopurilor. De exemplu, acțiunile necesare pentru a atinge obiectivul de reducere a costurilor unei fabrici de 8% în următorul an ar putea include dezvoltarea unui plan de îmbunătățire a proceselor de producție prin inginerie de întreținere și crearea unui program de formare a forței de muncă pentru a reduce absenteismul și a îmbunătăți abilitățile lucrătorilor.

2. Stabilirea unor relații cruciale între activitățile principale. În esență, implică examinarea operațiunilor dintr-o perspectivă generală și crearea unui program pentru executarea lor în secvența corespunzătoare.

3. Clarificați rolurile și relațiile și delegați autoritatea corespunzătoare pentru a efectua fiecare activitate.

4. Estimarea timpului petrecut pentru fiecare operațiune principală și suboperațiune.

5. Determinați resursele necesare pentru fiecare operațiune. Este esențial ca managementul să determine costurile pentru atingerea obiectivelor înainte de implementarea practică a planului. Cerințele de resurse sunt de obicei determinate și alocate prin bugetare.

6. Verificarea termenelor limită și ajustarea planurilor de acțiune. După discuții cu subordonații și alți manageri, este adesea necesară ajustarea planului de acțiune pentru a-l face mai realist. Datele de finalizare pot fi amânate, resursele crescute sau reduse, programele de sarcini revizuite etc.

Orez. 16. Obiectivele muncii managerului. Este prezentată o formulare simplă a sarcinilor de lucru pentru un manager care participă la programul MBO. După o anumită perioadă de timp, rezultatele efective vor fi introduse în coloana corespunzătoare, ceea ce va facilita compararea performanței efective a managerului cu rezultatele planificate.

Sursa: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

INSPECȚIE ȘI EVALUARE. Faza de verificare și evaluare are loc după ce a trecut o anumită perioadă de timp. Sarcina sa este de a determina gradul de realizare a obiectivelor, de a identifica problemele și obstacolele, de a determina cauzele acestor probleme, de a identifica nevoile personale și de a recompensa pentru munca eficientă. Factorii asociați cu evaluarea performanței eficiente sunt discutați în capitolul următor, care discută despre managementul resurselor umane.

MĂSURI DE CORECȚIE. Ultima etapă a procesului MBO, luând măsuri corective, corespunde ultimei etape a procesului de control. După ce a acceptat că obiectivele nu au fost atinse și s-a asigurat că conducerea a stabilit în mod clar cauza, este necesar să se decidă ce măsuri ar trebui luate pentru a corecta abaterea. Dacă se stabilește că obiectivele stabilite au fost nerealist de dificile, este posibil ca nivelul așteptărilor de performanță să nu fie necesar să fie redus. La urma urmei, este foarte posibil ca motivul eșecului să nu fie legat de angajat, ci de un alt factor din organizație, de exemplu, structura, sarcinile sau tehnologia. Dacă este cazul, atunci acești factori trebuie modificați în direcția dorită, ținând cont de impactul pe care această schimbare îl va avea asupra altor aspecte ale organizației.

Dacă obiectivele au fost atinse, sau ținând cont de rezultatele fazei de verificare, procesul MBO poate începe din nou - cu obiective stabilite pentru perioada următoare.

Eficacitatea programelor MBO

Managementul pe obiective are mulți susținători și există multe exemple de rezultate pozitive din utilizarea acestei metode. Valabilitatea generală a metodei MBO este susținută de cercetări în domeniul stabilirii obiectivelor și feedback-ului.

VALABILITATEA PRACTICĂ A MBO. Există un corp semnificativ de cercetări care arată că performanța oamenilor care au obiective specifice este mai mare decât performanța celor cărora nu li se dau obiective sau cărora li se cere pur și simplu să încerce mai mult. Stabilirea unor obiective specifice îmbunătățește performanța deoarece individul are așteptări clare cu privire la rezultat. Conform teoriei probabilităților, dacă oamenii au o idee clară despre ce performanță se așteaptă de la ei și dacă percep o probabilitate mare (o probabilitate puternică) ca, cu un anumit efort, să poată atinge un anumit nivel de performanță și primesc o recompensă adecvată, atunci motivația lor de a îndeplini o sarcină va crește.

Există, de asemenea, o mulțime de cercetări care arată că oferirea oamenilor de informații despre performanța lor le îmbunătățește performanța. Agenții de asigurări care au primit periodic buletine informative de performanță și foi de progres au înregistrat performanțe îmbunătățite. Cei care nu au primit aceste informații au avut performanțe mai slabe. Un studiu la General Electric a arătat că creșterea cantității de informații care curge de la maiștri către muncitori duce la creșterea productivității lucrătorilor. Acest studiu a mai arătat că astfel de informații vor fi cele mai eficiente dacă sunt specifice, direct relevante și oportune.

DE CE ESCĂ PROGRAMELE MBO.În ciuda sprijinului său, metoda MBO are multe critici și există multe cazuri în care programele MBO au eșuat. Unul dintre motivele eșecului este prea mult accent pe participarea angajaților în stabilirea obiectivelor lor. Cercetările au arătat că implicarea în stabilirea obiectivelor crește motivația și performanța unor indivizi. Cu toate acestea, alte studii indică faptul că, în unele situații, o astfel de participare nu este întotdeauna adecvată și nu duce întotdeauna la o performanță îmbunătățită.

Cu toate acestea, problema mai largă și mai semnificativă este că managementul adesea nu reușește să utilizeze toate aspectele MBO. De exemplu, nu poate modifica sistemul de compensare și bonusuri pentru a se asigura că atingerea obiectivelor este recompensată în mod corespunzător. În tabel 17. furnizează un rezumat al celor mai frecvente motive pentru care programele de management prin obiective eșuează.

Tabelul 17. Motivele eșecului programelor MBO

1. Lipsa de interes și sprijin din partea managementului superior. Pentru a avea succes, programele MBO necesită sprijinul deplin al managementului superior.

2. Distorsiunea conceptului. Programele MBO sunt, de obicei, rezistate dacă sunt folosite ca un „băț” pentru a crește controlul asupra subordonaților.

3. Dificultăți în stabilirea obiectivelor. Unele locuri de muncă și domenii de activitate sunt dificil de evaluat și cuantificat în mod obiectiv.

4. Creșterea muncii de birou. Managerii pot fi rezistenți la implementarea unui program, deoarece le crește volumul de muncă de birou.

5. Presiunea timpului de strângere. Pentru a utiliza un program MBO, un manager trebuie să învețe să stabilească prioritățile și să folosească timpul în mod eficient.

6. Lipsa calificărilor adecvate. Managerii pot să nu aibă abilitățile necesare pentru a stabili obiective, a planifica, a comunica și a comunica interpersonal, cum ar fi instruirea, consultanța și furnizarea și primirea de feedback.

7. Lipsa motivației individuale. Recompensele atât în ​​formă explicită cât și implicită (de exemplu, bonusuri și satisfacție morală) trebuie să fie suficiente pentru a motiva oamenii să muncească.

8. Slabă integrare cu alte sisteme. Etapele stabilirii obiectivelor și verificării rezultatelor ar trebui să fie combinate cu alte măsuri, cum ar fi prognozarea, bugetarea și alte procese.

9. Strategii pentru schimbarea neadecvată. Proiectarea și implementarea unui program MBO trebuie planificate cu atenție. Trebuie să se acorde o atenție deosebită modului în care sistemul va fi proiectat și implementat și cine va fi implicat.

Managementul prin obiective poate fi numit o filozofie. Folosind acest instrument, este posibilă implementarea cu succes a planurilor strategice prin concentrarea personalului pe obținerea de rezultate specifice și măsurabile. Managementul prin obiective vă permite să dezvoltați capacitatea companiei de a-și predetermina viitorul, mai degrabă decât să luați acțiuni în funcție de ceea ce se întâmplă în momentul actual. Acesta completează sistemul tradițional de planificare cu responsabilitate individuală și stimulente financiare. Această filozofie integrează mai multe funcții de management într-un complex. Printre acestea: planificare, evaluare și control.

Managementul pe obiective presupune o legătură între aria de responsabilitate și cuantumul remunerației. Această abordare permite angajaților companiei să înțeleagă ce trebuie să realizeze compania și, prin urmare, le permite să își îndeplinească sarcinile mai eficient. Managementul prin obiective oferă un feedback mai fiabil în sistemul de management al organizației și creează o bază obiectivă pentru control și stimulente materiale pentru participanții săi. Folosind acest instrument, vă puteți planifica nevoile de resurse umane mai precis. obiectivele ajută la îmbunătățirea înțelegerii reciproce între conducere și subordonați. În plus, îi oferă acestuia din urmă posibilitatea de a câștiga mai multă autoritate și de a lua inițiativa mai des.

Acest instrument vă permite să atingeți în mod cuprinzător obiectivele și să rezolvați problemele de management al resurselor umane într-o organizație. Esența sa constă în dezvoltarea și implementarea unui sistem care pătrunde pe toate nivelurile companiei. Elementele sale sunt (atât întreaga organizație în ansamblu, cât și angajații ei individuali). Pentru aceasta se aplică principiile de descompunere și cascadă. Obiectivele sunt mai întâi definite la cel mai înalt nivel, apoi sunt împărțite și trimise sub forma unor instrucțiuni specifice de mai jos (către departamente și anumiți angajați). În același timp, fiecare angajat din procesul de dialog trebuie să înțeleagă ce trebuie să realizeze organizația (și care este sarcina lui). Obiectivele sunt dezvoltate conform principiului SMART, cunoscut acum.

Elementele principale ale unui astfel de sistem sunt cele cheie. Scopul lor este de a măsura eficacitatea (eficiența) angajaților, funcțiilor sau proceselor în funcție de criterii selectate. Numărul optim de KPI pentru un angajat este considerat a fi 3-7 indicatori. Prioritatea este determinată de ponderile lor. Ele sunt vizualizate sub forma unui card SMART. Celălalt nume este Harta KPI.

Rezultatul cerut din activitățile unui angajat este cel mai adesea stabilit la trei niveluri (țintă, inferior și superior). Cuantumul specific al remunerației angajatului depinde de aceasta. Harta sau o parte a indicatorilor săi este elaborată de manager pentru subordonații săi (directi și funcționali). Serviciile de management al resurselor umane oferă un proces care are ca rezultat bonusuri pentru atingerea KPI-urilor bune. Cardurile sunt elaborate în două exemplare (unul este dat angajatului, al doilea este păstrat de manager până la însumarea rezultatelor). Este demn de remarcat faptul că un astfel de sistem vă permite să stabiliți în mod eficient acele scopuri și obiective ale managementului personalului care sunt cele mai semnificative.