Tehnologie pentru dezvoltarea unei strategii pentru o instituție de învățământ. Management strategic în învățământul profesional

Planificare strategică – determină direcțiile de activitate (dezvoltare) școlii într-un mediu extern și intern în schimbare. Un plan strategic este o predicție științifică a stării unei instituții de învățământ pe termen lung. Criterii pentru un plan bun: planul trebuie să răspundă nevoilor instituției și cerințelor mediului extern; trebuie să fie realist și realizabil cu resursele disponibile; rezultatele scontate trebuie să fie clar definite; etapele sau fazele intermediare ale planului ar trebui să genereze rezultate care pot fi evaluate cantitativ și calitativ; planul ar trebui să definească termene clare pentru fiecare fază; managerul, nu executantul, ar trebui să fie responsabil pentru fiecare rezultat; un plan bun ar trebui să țină cont de toate schimbările posibile ale mediului.

Planul strategic este parte integrantă a programului de dezvoltare al unei instituții de învățământ, programul de dezvoltare este un tip special de plan de lucru la nivelul școlii. Este considerat ca un instrument care asigură o tranziție eficientă și economică a comunității școlare la o nouă stare calitativă, și în același timp ca un instrument care asigură managementul acestei tranziții. Componentele programului de dezvoltare: - justificarea analitică, - scopurile și obiectivele, - mijloacele de realizare a scopurilor, - planificarea celor mai importante acțiuni, acțiuni, evenimente, evenimente care asigură realizarea scopului în intervalul de timp stabilit, certitudinea și consistenta acestor actiuni, executori responsabili.

Program – o descriere a modelului de activități viitoare în general sau într-un/mai multe domenii. Concept – 1) punctul de vedere principal, ideea călăuzitoare; concept de conducere, principiu constructiv al diferitelor tipuri de activități; 2) un set relativ holistic și complet, structurat, sistem de vederi, idei, idei. Descrierea sensului principal al activității în ansamblu. Programul de dezvoltare școlară este cel mai important document strategic al unei instituții de învățământ care trece la un mod de viață inovator; - un tip special de plan de lucru la nivelul școlii, care diferă de cel tradițional prin concentrarea pe rezolvarea problemelor strategice, introducerea de inovații majore și implementarea nevoilor educaționale actuale, promițătoare, așteptate, previzibile și a ordinii sociale pentru educație.

Obiectivele programului de dezvoltare: 1. Determinarea locului şcolii în sistemul de relaţii sociale şi identificarea nivelului atins de dezvoltare a acesteia prin analiza strategică. 2. Descrierea imaginii stării viitoare dorite a școlii, a structurii sale organizatorice și a caracteristicilor de funcționare. 3. Elaborarea și descrierea strategiei și tacticii de trecere a școlii de la cea existentă la starea nouă, dorită; pregătirea unui plan specific pentru o astfel de tranziție.

Secțiunea 1. Informații despre școală este un text informativ care rezumă pe scurt cele mai importante informații despre școală. Conținutul adeverinței de informare se recomandă să: – să indice numele și statutul școlii în prezent, cele mai importante etape din istoria școlii; – descrieți pe scurt mediul social al școlii și descrieți natura influenței acestuia asupra instituției de învățământ; – descrieți pe scurt rolul școlii în societate, în sistemul educațional teritorial; indicați cele mai importante date volumetrice ale școlii (numărul de elevi, clase - seturi, prezența și natura fluxurilor și diferite tipuri de clase, ture de clase); – caracterizarea populației studențești; – caracterizează personalul didactic al școlii; – caracterizarea software-ului actual și a suportului metodologic pentru procesele educaționale și educaționale; – descrie abordări de diagnosticare a rezultatelor procesului educațional;

Conținutul adeverinței de informare recomandă: – caracterizarea stării clădirii școlii, a infrastructurii procesului de învățământ, a fondului de birouri, a bazei educaționale și materiale a școlii; – caracterizează suportul normativ, legal și documentar pentru activitatea școlii; – descrieți pe scurt sistemul de lucru cu personalul didactic; – să furnizeze informații despre principalele rezultate ale procesului de învățământ (în dinamică pe parcursul mai multor ani din ultimii ani), principalele rezultate ale proceselor inovatoare și munca experimentală la școală. La prezentarea informațiilor din ajutor, este indicat să folosiți grafice și diagrame cu comentarii scurte.

Secțiunea 2. Conceptul privind starea viitoare dorită a școlii este o idee detaliată, deși încă nespecificată pe deplin, a rezultatului așteptat al dezvoltării școlii. Ea prescrie ce ar trebui să devină o școală ca rezultat al inovațiilor sistemice. Conceptul de dezvoltare școlară este o descriere a tranziției școlii la o nouă stare (parte a conceptului de stare viitoare dorită a școlii). Conceptul de stare viitoare dorită a școlii presupune prezența următoarelor blocuri interconectate: 1. Fundamente strategice pentru viața școlii și principalele caracteristici ale mediului intern al școlii; 2. Conceptul de sistem educațional al noii școli; 3. Conceptul sistemului de sprijin pentru noua școală; 4. Conceptul de sistem de management al noii școli.

1. Bazele strategice ale vieții școlii și principalele caracteristici ale mediului intern al școlii: – sistemul de valori al școlii, filosofia acesteia; principiile principale ale vieții sale; direcția generală a școlii; – misiunea instituției de învățământ; dacă școala aparține unuia sau altui tip sau varietate de instituție de învățământ (de exemplu, gimnaziilor, liceelor etc.); – model(e) de absolvenți de școală, standardul intern de calitate școlar al educației; – principii de construire a structurii organizatorice a unei noi școli, principalele unități organizatorice și conexiuni între acestea; – caracteristici ale culturii organizaționale a noii școli; – mecanismul general de funcționare al noii școli și mecanismul trecerii acesteia la următorul ciclu de dezvoltare.

2. Conceptul de sistem educațional al noii școli: – principiu general, sistem de organizare a procesului de învățământ (sală de clasă - lecție sau alt sistem de organizare); – structura generală a sistemului educațional, obiectivele și rezultatele așteptate, modele de rezultate educaționale (absolvenți) pentru fiecare substructură (nivele, module școlare etc.); – interrelaţionarea şi complementaritatea în sistemul de învăţământ al şcolii subsistemului didactic şi subsistemului muncii educaţionale extraşcolare; – tipuri de fluxuri de elevi și traiectorii educaționale, tipuri de clase, principii de înscriere a elevilor și formarea claselor și grupelor; – principii de grupare a cadrelor didactice pentru a lucra cu diferite categorii de elevi;

3. Conceptul de sistem suport al noii școli: – condiții interne ale vieții școlii, necesare și suficiente pentru funcționarea cu succes și dezvoltarea ulterioară a acesteia (socio-psihologice, organizaționale-pedagogice, material-reale, social-gospodărești, sanitar-igienic, estetic, spatio-temporal etc.); – cerințe privind nomenclatorul, calitatea și volumul resurselor necesare funcționării depline a școlii și a noului său sistem de învățământ, pentru a crea condițiile interne necesare vieții (pentru fiecare tip de resurse - umane, conceptuale, informaționale, de reglementare, juridice, material, tehnic, financiar etc.); – principii generale de construcție și starea viitoare preconizată a structurilor, serviciilor, unităților organizatorice implicate în asigurarea școlii cu toate resursele necesare (și pentru toate tipurile de resurse); – relațiile externe ale școlii și contribuția acestora la susținerea resurselor vieții acesteia; – cele mai importante proprietăți și caracteristici necesare comunității școlare pentru rezolvarea sarcinilor educaționale și de sprijin (orientări valorice și trăsături ale stabilirii obiectivelor, organizare, coeziune, implicare în management, lucru în echipă, responsabilitate, compatibilitate, stabilitate, mobilitate inovatoare etc.); – natura dinamicii grupului și a relațiilor în echipă.

4. Conceptul sistemului de management al noii școli: – caracteristicile focusului, principalele proprietăți ale sistemului de management (de exemplu, – conținutul principal al activităților de management, cele mai importante funcții ale sistemului de management (planificare, organizare) , management, control), metode și mijloace de management, tehnologii de management de bază; – structura organizatorică a sistemului de management, componența principalelor subiecte ale managementului și conexiunile dintre acestea, responsabilități funcționale, competențe, asigurarea resurselor subiecților activităților educaționale; mecanisme de management organizațional, subsisteme de management standardizate care funcționează permanent (certificarea personalului, control etc.); - condiții și resurse necesare activităților de management.

Conceptul de dezvoltare școlară în programul său de dezvoltare poate fi expus în secțiunea „Strategie și tactici pentru tranziția (transferul) școlii către viitorul dorit”. Blocuri de secțiune: 1. Strategia de dezvoltare a școlii; 2. Obiective specifice pentru următoarea etapă de dezvoltare; 3. Un plan de acțiune tactic și operațional specific pentru implementarea conceptului.

1. Strategia de dezvoltare a școlii: – principalele domenii ale transformărilor viitoare (subsisteme școlare și părțile lor care necesită actualizare mai mult decât altele); – principalele direcții de dezvoltare în domeniile selectate (de exemplu, „actualizarea conținutului educației” este evidențiată ca domeniu, iar „integrarea conținutului educației”, „umanizarea conținutului educației”, etc.) sunt identificate ca zone. – strategii – planuri generale de schimbări la niveluri școlare, zone și direcții de transformare; – sarcini specifice pentru reînnoirea școlii în toate domeniile identificate și inovațiile corespunzătoare, împreună cu rezultatele așteptate; – etapele transformării, succesiunea și momentul implementării acestora. 2. Obiective specifice pentru următoarea etapă de dezvoltare: - scopuri și obiective specifice, măsurabile ale sistemului educațional al școlii (pot fi formulate pe etape, paralele, subiecte, evidențierea scopurilor de învățare și a activității educaționale extracurriculare etc.); – scopuri specifice, măsurabile ale altor subsisteme școlare, unități organizatorice și divizii. 3. Un plan de acțiune tactic și operațional specific pentru implementarea conceptului.

Agenția Federală pentru Educație

ACADEMIA DE CALIFICARI AVANSATE ȘI RECALIFICAREA PROFESIONALĂ A LUCRĂTORILOR DIN EDUCAȚIE

Management strategic în educație

Set educațional și metodologic de materiale pentru formarea tutorilor

UDC 378 BBK 74,58+74,24

Management strategic în educație: Set educațional și metodologic de materiale pentru formarea tutorilor. – M.: APK și PPRO, 2007. – 76 p.

Svetenko T.V., Galkovskaya I.V., Yakovleva E.N.

Manager de proiect E.M. Nikitin, Doctor în Științe Pedagogice, Profesor

Supraveghetori științifici:

Chechel I.D., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Novikova T.G. , Doctor în Științe Pedagogice, Conf. univ

Recenzători:

Derzkova N.P., Candidat la Științe Pedagogice, Prorector al Complexului Agro-Industrial și PPOVtorina E.V., Candidat la Științe Pedagogice, Decan al Facultății de Științe Pedagogice a Universității Pedagogice din Tomsk

Lucrarea a fost pregătită în cadrul Proiectului Centrului Federal pentru Educație și Formare „Dezvoltarea și formarea unei rețele mobile regionale federale pentru formarea avansată a personalului de conducere în sistemul educațional”, desfășurată în cadrul activității 4 „Organizarea rețelei”. interacțiunea instituțiilor de învățământ” din Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru 2005–2010.

Setul educațional și metodologic, care include un program de dezvoltare profesională și un manual cu sarcini de consolidare, este destinat formării tutorilor regionali, șefilor instituțiilor de învățământ, managerilor și specialiștilor autorităților educaționale regionale și municipale, proiect regional, municipal (strategic) echipe, echipe de dezvoltare (modernizare) ) instituții de învățământ să implementeze un program modular de formare pentru administratorii școlii. Materialele din manual pot fi folosite cu același succes atât pentru cursuri de perfecționare, cât și pentru munca independentă. Materialele sunt de natură practică, vizând dezvoltarea activă a fundamentelor teoretice și a cadrului legal de reglementare care reglementează problemele managementului de stat și public al educației.

Materialele propuse sunt de interes pentru directorii, managerii și specialiștii autorităților educaționale, sistemul de educație profesională suplimentară și sistemul de formare avansată a lucrătorilor din învățământ.

BBK 74,58+74,24


Management strategic în educație: Modul de program ..............................
..................................
SECȚIUNEA 1. Misiunea și valorile școlii în SISTEMUL STRATEGIC
PLANIFICARE ................................................. .... ................................................. ..........................................
Viziunea și misiunea instituției de învățământ............................................. ........................................
Procedura de dezvoltare a misiunii.................................................. ............................. ................................. .......................... ...
Cultura organizațională a școlii............................................................. ...................................................... .......

SECȚIUNEA 2. etapa analitică a dezvoltării planificării strategice.........
Analiza mediului extern și intern al instituției de învățământ.............................................. .............
Utilizarea diferitelor tipuri de analiză a mediului intern și extern
în activități de management .................................................. ............................. ................................. .......................... ..
Analiza orientată pe probleme.................................................. ..................... ................................ .............
„Spre portofoliul metodologic al directorului”................................................. ........................................................
SECȚIUNEA 3. Formarea unui plan strategic școlar .............................................
Stabilirea obiectivelor strategice.................................................. ............................. ................................. .......................... .
Definirea obiectivelor planului strategic.............................................................. ......................... ......................... ..........
Criterii de eficacitate a deciziilor de management ................................................ ...................... ....................
„În portofoliul metodologic al directorului.................................................. ............................................................. ......
SECȚIUNEA 4. Programele și proiectele țintă în sistem
PLANIFICARE OPERATIONALA.................................................................................................
Sistemul de planificare operațională.................................................. ............................. ................................. .............
Proiecte și programe țintă în sistemul de planificare operațională.................................................. ...........
„Spre portofoliul metodologic al directorului”................................................. ........................................................
SECȚIUNEA 5. Construirea unei echipe eficiente PE ÎN TIMPUL PROCESULUI DE DEZVOLTARE
SI IMPLEMENTAREA PLANULUI STRATEGIC.................................................................................
Caracteristicile unei echipe eficiente............................................................. ....................... ................................. .............
Tehnici de creare a unei echipe eficiente.................................................. ........................ ................................ ............
„Spre portofoliul metodologic al directorului”................................................. ........................................................
Glosar ................................................. ................................................... ........................................................
Literatura ................................................. ....... ................................................. ............. ...................................

Management strategic în educație: Programul modulului Notă explicativă

Programul este conceput pentru a ajuta la adaptarea la noile condiții de activitate profesională în domeniul educației și este axat pe formarea tutorilor regionali în conținut

Și metode de predare a fundamentelor științifice ale dezvoltării unui program strategic de dezvoltare școlară în condiții de schimbare.

La baza selectării conținutului pentru formarea tutorilor în metodele de elaborare a programelor de dezvoltare școlară a stat următorul model normativ al activităților administratorilor școlii.

Cursul este construit pe o combinație de prelegeri, care oferă în mod interactiv informațiile teoretice generale minime necesare (concepte, abordări, justificări teoretice ale metodelor de activitate) și clase practice, care practică metode pentru elaborarea unui plan strategic de dezvoltare școlară și metode pentru predarea membrilor echipei școlii de către tutori.

Programul prevede, de asemenea, consultații de grup pentru a pregăti tutorii pentru a conduce în mod independent cursurile cu membrii echipelor școlare. În procesul consultărilor de grup, împreună cu elevii, sunt avute în vedere probleme de proiectare a conținutului și a metodelor de predare, elaborarea exercițiilor de pregătire pentru formarea administratorilor de școli.

Programul propus poate fi stăpânit de fiecare student în mod individual într-un mod convenabil pentru el, deoarece este construit pe un principiu modular, în care fiecare modul reprezintă un bloc de informații completat în mod semnificativ, inclusiv o sarcină de învățare, recomandări metodologice și o bază orientativă pentru actiuni

Și mijloace de monitorizare (automonitorizare) a succesului însușirii materialului educațional.

Programul se adresează în primul rând cadrelor didactice din sistemul de formare avansată a personalului de conducere care au experiență în predarea fundamentelor științifice ale managementului școlar și, în special, în planificarea dezvoltării unei instituții de învățământ.

De asemenea, programul va fi util tuturor persoanelor implicate în formarea personalului de conducere din sistemul de învățământ general: metodologi de centre și servicii metodologice municipale, manageri și specialiști ai autorităților educaționale municipale.

Modulul este conceput pentru șefii instituțiilor de învățământ, precum și managerii și specialiștii autorităților educaționale regionale și municipale.

Condiții pentru finalizarea programului

Pentru a stăpâni cu succes programul, este de dorit ca studenții să aibă experiență în activități practice (predare și/sau management) în sistemul de învățământ, să înțeleagă necesitatea schimbărilor care se desfășoară în sistemul modern de învățământ, să aibă abilități de utilizare a computerului și de căutare. pentru informații.

pe internet și și-au exprimat, de asemenea, disponibilitatea de a accepta idei noi și de a le implementa în practică.

Rezumat scurt

Scopul programului: stăpânirea practicilor inovatoare pentru gestionarea dezvoltării instituțiilor de învățământ în contextul modernizării educației.

Acest obiectiv este atins prin organizarea clasei și munca independentă a studenților, precum și prin implementarea cercetării orientate spre practică și managementul proiectelor în instituțiile lor de învățământ.

Procesul de stăpânire a programului este construit pe o combinație instruire la clasă(bazat pe forme interactive de stăpânire a conținutului educațional, precum și pe utilizarea exemplelor și situațiilor din experiența proprie de management a elevilor) și muncă independentă, concentrat pe încorporarea instrumentelor metodologice stăpânite în practica reală pentru a rezolva probleme specifice în instituțiile lor de învățământ.

Procesul de stăpânire a programului este înregistrat în portofoliul studentului, care este, de asemenea, o formă de evaluare autentică a progresului și a rezultatelor lucrului cu conținut educațional.

ÎN rezultat al antrenamentului ascultători care cu succes

Cei care au finalizat modulul vor fi capabili:

redactați un program de dezvoltare ținând cont de modern

cerințe variabile;

creați-vă propriile proiecte și programe țintite care vizează rezolvarea strategică

obiectivele educației;

dezvoltați propriile sisteme de monitorizare ținând cont de scopurile și obiectivele strategice

planificare;

planifica acțiuni de management pentru a stabili o nouă cultură educațională bazată pe principiile unei abordări bazate pe competențe, activitate independentă și creativitate.

Stăpânirea modulului implică o combinație instruire la clasă bazate pe forme interactive de stăpânire a conținutului educațional, precum și pe utilizarea exemplelor și a situațiilor din experiența de management proprie a elevilor (cele mai bune practici) și muncă independentă, concentrat pe încorporarea instrumentelor metodologice stăpânite în practica reală pentru a rezolva probleme specifice în organizațiile și instituțiile lor.

Procesul de stăpânire a modulului este înregistrat în portofoliul metodologic al studentului, care este, de asemenea, o formă de evaluare autentică a progresului și a rezultatelor lucrului cu conținutul educațional.

Concepte cheie ale modulului: misiune, valori ale educației, inovare, tehnici și metode de analiză strategică, abordare orientată pe proiect, planificare strategică, leadership, echipă de management, monitorizare, portofoliu metodologic reflexiv.

ÎN ca urmare a stăpânirii modulului portofoliu de ascultare -

organismul va include:

Exemple de declarații de misiune, scopuri strategice, obiective;

O listă aproximativă a valorilor actuale în calificări de cercetare și orientată spre secundar

sistemul de învățământ modern;

Metode de analiză a mediului extern și intern al sistemului de învățământ;

Metode variabile de selectare a domeniilor prioritare de dezvoltare și planificare strategică;

Versiuni de lucru ale proiectelor și programelor țintă create de studenți;

Metode de selectare a criteriilor, indicatorilor și indicatorilor pentru realizarea unui sistem de monitorizare a planului strategic;

Tehnici de team building pentru dezvoltarea și implementarea unui plan strategic;

Eseul final de reflexie.

Forme de organizare a orelor de clasă: Prelegări interactive– formă de lecție, pre-sex

dând o prezentare interactivă de către profesor a uneia dintre temele cursului. Scopul principal este de a actualiza cunoștințele elevilor cu privire la subiect, de a pune și evidenția problema, de a obține înțelegerea de către elevi a informațiilor prezentate prin proceduri de reflexie și de a stimula interesul pentru tema studiată.

Seminar interactiv– o formă polilog de consolidare și aprofundare a cunoștințelor, în care elevii pregătesc în prealabil informații despre anumite teme și le prezintă folosind metode și tehnici de învățare interactivă.

Consultatii individuale portofoliu – reprezintă o formă extracurriculară de lucru între un profesor și un student individual, inclusiv o discuție asupra acelor secțiuni ale portofoliului care fie provoacă dificultăți elevului, fie sunt asociate cu interesul profund al elevului pentru o anumită problemă.

O formă de atelier de lecție interactivă cu natură aplicată. Oferă dezvoltarea unei varietăți de instrumente metodologice pentru implementarea proiectelor individuale pentru a transforma practica de management.

Alte forme de lucru - lucru în grup și în comun pe un proiect, exersarea jocurilor de afaceri, analiza situațiilor critice, formarea abilităților practice, prezentarea organizatorilor de orar, conferință de portofoliu.

8. Resurse modul:

Durata totală a programului este de 24 de ore. Cursuri la clasă 24 de ore.

Probleme problematice

1. Misiunea instituției de învățământ propusă de director/administrație trebuie să fie acceptată de toți membrii corpului didactic?

2. Cultura organizațională a unei instituții de învățământ depinde de nivelul de cultură al directorului?

3. Este managementul public al educației o necesitate reală sau este doar o altă reformă administrativă neterminată?

5. Este posibil să se dezvolte relații contractuale în sistemul de învățământ în cadrul normativ existent?

6. Cum putem rezolva contradicția dintre nevoile instituțiilor de învățământ specifice pentru creștere

scoala de statistica de catre sistemul de stat de pregatire avansata?

Lecție practică: dezvoltarea instruirii

sarcini noi.

„Sunt de acord” Prorectorul pentru Lucrări Educaționale și Metodologice

____________________

"_____"______200 g.

Programă

Scop: pregătirea tutorilor regionali pentru implementarea unui program modular de formare pentru administratorii școlilor și autoritățile educaționale

Durata antrenamentului: 24 de ore.

Forma de formare: în afara locului de muncă

Program de curs: 8-10 ore pe zi




		Denumirea secțiunilor
		Denumirea secțiunilor






		Lecție introductivă

		Secțiunea 1. Misiune și valori
		sistem de plan strategic
		nivelare

		Secţiunea 2. Etapa analitică
		planificare strategica

		Sectiunea 3. Formarea tarii
		planul școlii

		Secțiunea 4. Programe țintă
		și proiecte în sistemul operațional
		planificare

		Secțiunea 5. Dezvoltarea sistemului
		monitorizare strategică


		Secțiunea 6. Crearea unui efectiv
		echipa în timpul procesului de dezvoltare
		botki și implementarea strategică
		plan tehnic

		Lecția finală

„Aprobat” de Prorectorul pentru Lucrări Educaționale și Metodologice

____________________

"_____"______200__g.

Plan tematic educațional

Scop: pregătirea tutorilor regionali pentru implementarea unui program modular de formare pentru administratorii școlilor și specialiștii din cadrul autorităților educaționale

Durata antrenamentului: 24 de ore.

Forma de formare: în afara locului de muncă

Programul cursului: 8-10 ore. într-o zi

Inclusiv după tipul de ocupație

Lecții practice

practic

Consultații de grup

Numele secțiunilor UE

Total ore

Jocuri de afaceri

consultatii

Mese rotunde

Control

Notă

Seminarii

Antrenamente

conferințe

Diagnosticare

In vizita

Individual

Lecție introductivă

Secțiunea 1. Misiune și valori în sistemul strategic

planificare

Secțiunea 2. Etapa analitică a planificării strategice

Tema 1. Analiza si evaluarea mediului extern si intern

Tema 2. Domeniul problematic al dezvoltării

Secțiunea 3. Formarea unui plan strategic școlar

Secțiunea 4. Programe și proiecte țintă în sistemul operațional

planificare tivă

Secțiunea 5. Dezvoltarea unui sistem strategic de monitorizare

cine are planul

Secțiunea 6: Construirea unei echipe eficiente în proces

elaborarea și implementarea unui plan strategic

Tema 1. Construirea unei echipe eficiente

Tema 2. Creșterea profesională a membrilor echipei

Lecția finală

Lecție introductivă

Scopul, strategiile și conceptele cheie ale modulului; metode, tehnici și forme de lucru cu materialele modulelor; rezultatele stăpânirii modulului.

Secțiunea 1. Misiune și valori în sistemul de planificare strategică

Misiunea și valorile educației ca domeniu de orientare pentru dezvoltare; viziune - o imagine a viitorului dorit, ordinea socială pentru educație, inovare, rolul liderului în definirea și implementarea strategiei, cultura organizației.

Sarcini practice

1. Lucrul cu cazuri pentru a determina posibile opțiuni de misiune în fiecare situație specifică.

2. Stăpânește tehnologia de dezvoltare a misiunii organizației tale și analizează conformitatea acesteia cu principiile politicii educaționale a regiunii.

3. Lucrați cu cazuri: analizați situațiile în care se manifestă diverse competențe manageriale ale unui manager.

4. Creați un profil personal al competențelor de management.

5. Metodologie de formare a orientărilor valorice ale unei echipe de dezvoltare.

Secțiunea 2. Etapa analitică a planificării strategice

Analiza și evaluarea oportunităților interne și externe pentru a determina strategia de dezvoltare. Cultura organizațională ca resursă de dezvoltare în stabilit

prinderea schimbărilor. Metode de analiză a mediului extern și intern. Definirea domeniului problematic al dezvoltarii. Selectarea domeniilor prioritare de dezvoltare.

Sarcini practice

1. Efectuarea analizei SWOT și PEST.

2. Construirea unui profil al culturii organizaționale

3. Efectuarea unei analize comparative a profilului culturii organizaționale și a profilului personal al competențelor manageriale ale managerului.

4. Completarea tabelelor „Factori de succes – Factori de risc”.

5. Sistematizarea domeniului problematic al dezvoltării.

6. Determinarea rezultatelor dezvoltării strategice sub formă de produse specifice.

Secțiunea 3. Formarea unui plan strategic școlar

Formate de planuri strategice. Procesul de dezvoltare a unei structuri de plan strategic. Determinarea bazei de resurse pentru implementarea planului strategic. Strategii de producție pentru implementarea planului. Sprijin științific metodologic și organizațional de management pentru elaborarea și implementarea planului strategic.

Sarcini practice

1. Determinarea evenimentelor semnificative în dezvoltarea sistemului prin „Cercul Amintirilor”.

2. Stăpânirea metodologiei „Oglinda transformărilor progresive”.

3. Analiza comparativă a formelor variabile ale planului strategic.

4. Instruire in formularea scopurilor si obiectivelor.

5. Completarea tabelului „Sarcini de acțiune”.

6. Lucrul cu cazuri: analiza planurilor strategice de dezvoltare din diferite regiuni ale Rusiei.

7. Elaborarea unei versiuni de lucru a planului strategic.

Secțiunea 4. Programe și proiecte vizate în sistemul de planificare strategică

Programul țintă ca formă de planificare operațională pentru implementarea inovațiilor. Tehnologie pentru dezvoltarea programelor vizate. Proiectul ca modalitate de gestionare a dezvoltării continue a sistemului de învățământ.

Sarcini practice

1. Lucrul cu cazuri: analiza programelor țintă.

2. Elaborarea unui program tinta pentru alegerea elevilor.

3. Întocmirea unui plan pentru implementarea oricărui scop specific al planului strategic, folosind tehnici variabile din care să aleagă (diagrama Gantt, oglindă a transformărilor progresive, diagramă de rețea, matrice etc.).

4. Analiza de caz: proiecte de diverse probleme, implementate în sistemele educaționale din diferite regiuni.

5. Dezvoltarea unui proiect într-una din domeniile planului strategic.

Secțiunea 5. Elaborarea unui sistem de monitorizare a planului strategic

Monitorizare si control in sistemul de planificare strategica. Tipuri de monitorizare. Control

consecințele inovațiilor în sistemul de învățământ. Ajustarea planurilor.

Sarcini practice

1. Lucrul cu cazuri: mostre de planuri strategice.

2. Completarea tabelului „Standarde – indicatori – indicatori”.

3. Lucrul cu o hartă de management al calității într-una dintre zonele planului strategic.

Secțiunea 6: Construirea unei echipe eficiente în dezvoltarea și implementarea unui plan strategic

Principii de construire a unei echipe eficiente. Metode și tehnici de team building. Repartizarea rolurilor în echipă. Planificarea creșterii profesionale a membrilor echipei (coaching).

Sarcini practice

1. Tehnici de team building „Construirea unui pod”, „Opt pași”.

2. Identificarea și rezolvarea problemelor de interacțiune

3. Tehnici de schimb de informații.

4. Repartizarea rolurilor în echipă.

5. Profilul unei echipe eficiente.

Lecția finală

Tehnici de analiză reflexivă a propriilor activități de management. Portofoliul managerului ca formă de evaluare autentică a performanței. Perspective de utilizare a instrumentelor metodologice stăpânite în practică inovatoare reală. Conferință de portofoliu.

Management strategic în educație: manual

Introducere

Elaborarea previziunilor și strategiilor de dezvoltare și modernizare vine în prim-plan în politica educațională a Rusiei moderne, atât la nivel federal, cât și la nivel regional. După cum se menționează într-unul dintre articolele lui E.N. Soboleva și I.D. Frumina, „politica de a scrie documente strategice importante doar pe baza intereselor exprimate și, în cel mai bun caz, pe baza unor scurte discuții cu experți este încă larg răspândită... baza de cunoștințe pentru elaborarea unei strategii educaționale lasă de dorit”. Cu toate acestea, această situație se schimbă. Există o cerere tot mai mare de tehnologii de proiectare, planificare și prognoză analitică, care sunt o parte integrantă a procedurii de planificare strategică.

Acest manual se adresează conducătorilor instituțiilor de învățământ care determină strategia de dezvoltare a școlii în contextul schimbărilor care au loc în sistemul de învățământ rus. Orice regizor care se confruntă cu o alegere: să se simtă ca el însuși și echipa sa sunt o fărâmă neputincioasă într-o mare de reforme educaționale sau să fie căpitanul unei nave care se îndreaptă cu încredere spre îmbunătățire

calitatea educației, pentru a crea condiții din ce în ce mai favorabile pentru viața și dezvoltarea copiilor și a profesorilor, va găsi fără îndoială în acest manual răspunsurile necesare la o serie de probleme cheie de management ale timpului nostru.

Să enumerăm sarcinile de management pe care fiecare director trebuie să le rezolve astăzi, indiferent de locul în care se află școala - într-un sat mic sau într-un oraș mare. Ce statut juridic corespunde cel mai bine stării și perspectivelor de dezvoltare ale școlii? Cum se asigură tranziția școlii către independența financiară? Cum se asigură funcționarea eficientă a mecanismelor de management al școlii publice? Cum se va schimba viața școlii în procesul de construire a parteneriatelor cu alte instituții de învățământ, cu comunitatea locală, cu instituții culturale, organizații publice și structuri de afaceri? Ce profil să aleg pentru managementul superior? Cum să introduceți în școli noile tehnologii educaționale cu o abordare bazată pe competențe?

Dacă încercăm să descriem această realitate managerială a directorului într-o formă generalizată, atunci vom fi forțați să admitem că în nici una, majoritatea

Un manual detaliat nu poate răspunde la toate întrebările simultan. Tocmai de aceea continutul manualului concentrat pe un singur domeniu dintr-o gamă largă de activități de management – prognozarea și planificarea muncii unui director de școală în condiții de schimbare. Acesta este ceea ce explică succesiunea logică a capitolelor din manual, care vă permite să răspundeți la următoarele întrebări:

Cum este școala noastră diferită de ceilalți? Care este particularitatea sa, scopul său în societate? (video

țiune, misiune, valori)

Cu ce probleme se confruntă școala pe parcurs? (analiza mediului intern și extern

Ce obiective se străduiește să atingă? Ce resurse are pentru asta? (strategic

plan cue)

Cum vor fi atinse obiectivele strategice?

(plan operațional, proiecte, programe țintă)

Cum se organizează personalul didactic pentru implementarea planului? (profesori eficienți

comenzi logice)

Dacă această secvență logică este reprezentată grafic, se va obține următoarea diagramă:

Logica prezentată este păstrată atât în părțile teoretice, cât și în cele practice ale manualului.

În același timp, fiecare parte a manualului este autonomă și poate fi stăpânită în orice ordine, în funcție de nevoile și cerințele activităților de management ale unui anumit director. Datorită acestui fapt, capacitatea directorului de a selecta și de a lua decizii de management competente este extinsă semnificativ.

Stăpânirea cu succes a manualului ar trebui să permită studenților să rezolve eficient problemele de management.

Materialele prezentate în Portofoliul Metodologic al Directorului vor contribui la consolidarea și îmbunătățirea cursului de studii.

SECȚIUNEA 1. MISIUNEA ȘI VALORILE SCOALA ÎN SISTEMUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

cultura organizațională a acesteia. Sistemul de scopuri și valori interne ale școlii devine un instrument de management strategic semnificativ, permițând școlii să acționeze ca un întreg.

Diagrama logică a organizării structurii manualului de instruire

ȼɢɞɟɧɢɟ, ɦɢɫɫɢɹ	ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɟ		ɭɬɨɱɧɟɧɢɟ ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɯ
	ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɹ	ɫɢɬɭɚɰɢɢ:	ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɣ, ɤɨɧɤɪɟɬɢ-
	ɪɚɡɜɢɬɢɹ	ɨɝɪɚɧɢɱɟɧɢɹ ɢ	ɡɚɰɢɹ ɰɟɥɟɣ
	ɤɨɧɤɪɟɬɧɨɣ ɲɤɨɥɵ	ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɢ

ɞɟɪɟɜɨ ɰɟɥɟɣ

ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɞɨɫɬɢɠɟɧɢɹ ɰɟɥɟɣ ɢɡɦɟɧɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɯɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɲɤɨɥɵ

ɫ ɬɨɱɤɢ ɡɪɟɧɢɹ



ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ				ɪɟɫɭɪɫɨɜ
ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ	ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɣ	ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ	ɫɬɪɭɤɬɭɪɧɵɯ	ɪɟɫɭɪɫɨɜ
ɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɹ	ɨɛɭɱɟɧɢɹ		ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɣ

ɩɨɫɪɟɞɫɬɜɨɦ

ɩɪɨɟɤɬɨɜ ɩɪɨɝɪɚɦɦ ɩɨ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɰɟɥɟɣ ɢ ɡɚɞɚɱ

Domeniul orientat spre valoare al dezvoltării școlare apare în capitol ca misiune școlară. O atenție deosebită se acordă funcțiilor externe și interne ale misiunii, procedurii de desfășurare a acesteia. Este examinată relația dintre misiune și valori ca bază a culturii organizaționale a școlii. Se subliniază rolul directorului școlii ca lider al schimbării într-o instituție de învățământ.

După ce ați studiat această secțiune, veți fi capabil să:

− evidențiați caracteristicile unice ale școlii dvs. atunci când o comparați cu alte instituții de învățământ similare;

− determinați singur perspectivele de dezvoltare a instituției dvs. de învățământ, construiți-vă o imagine a viitorului dorit al școlii;

− definiți și prezentați o viziune asupra stării ideale a școlii dvs.;

– elaborarea unui plan de măsuri organizatorice pentru implicarea cadrelor didactice în procesul de elaborare și formulare a misiunii;

– identificarea factorilor care influențează dezvoltarea culturii organizaționale a școlii.

Structura secțiunii:

UE 1. Viziunea și misiunea instituției de învățământ.

UE 2. Procedura de dezvoltare a unei misiuni UE 3. Cultura organizațională a școlii.

UE 4. „Spre portofoliul metodologic al directorului”.

UE 1. Viziunea și misiunea instituției de învățământ

Pentru acest capitol, conceptul cheie este misiunea. Să fim de acord imediat: termenul de „misiune” ne vine în deplin acord cu logica conducerii unei instituții de învățământ prin formarea și dezvoltarea culturii sale organizaționale. În manualele pentru manageri de ultimă generație, această abordare (desigur, în combinație cu elementele tehnologiilor tradiționale de management) este dominantă. Teoria și practica managementului - ca orice altă teorie - suferă schimbări semnificative în timp. Deci putem considera că „conducerea școlii prin dezvoltarea culturii sale organizaționale” este spiritul vremurilor. Cu toate că…. Lev Nikolaevici Tolstoi

V la un moment dat a vorbit despre „spiritul școlii”; Anton Semenovici Makarenko avea tradiții și principii; Victor Nikolaevici Soroka Rossinsky a vorbit despre valorile școlii... Această serie poate fi continuată la nesfârșit, completând-o cu nume sonore și dragi culturii ruse... Cultura organizațională a oricărei instituții se bazează pe valorile împărtășite de toți sau de majoritatea participanților la procesul educațional, principii, tradiții, modalități obișnuite de rezolvare a uneia sau acelea probleme, obiceiuri dragi inimii, în general, tot ceea ce oferă fiecare școală „o expresie individuală” (Kornetov B.G. Istoria pedagogiei. - M., 2003). Indiferent dacă vrem sau nu, dacă credem sau nu

V existența culturii organizaționale a școlii, dar există împotriva voinței noastre, determinând acțiunile și comportamentele oamenilor cu o autoritate mai mare decât efectul oricărei directive. Putem înlocui acest concept cu oricare altul, de exemplu - st-

Este imposibil să vorbim despre cultura pedagogică a școlii sau despre „trăsăturile organizării procesului pedagogic”, dar indiferent de cuvintele pe care le folosim, vom vorbi despre o simplă logică de management, care se rezumă la vechiul proverb rusesc: „ semănați o acțiune, veți culege un obicei, semănați un obicei, veți culege un caracter.” În cazul nostru, principiul managementului sună și mai simplu: începerea unei noi afaceri

– asigurați-vă că se bazează pe o bază solidă de valori. Un lider modern, înainte de a face planuri operaționale și de a delega autoritatea, va petrece suficient timp pentru a se asigura că toți participanții săi înțeleg sensul schimbărilor care se fac nu la nivelul acțiunilor individuale, ci la nivelul profund al valorilor și obiectivelor.

Cineva va spune cu siguranță, cum pot diferi valorile unei școli de valorile altei școli? Cu toții ne străduim să oferim educație de calitate. Cu toții actualizăm procesul educațional. Cu toții suntem nevoiți să avem grijă să creștem eficiența muncii noastre. Suntem cu toții în pragul trecerii la un nou statut juridic, intrăm în rețele, stăpânim mecanismele de management economic independent, luptăm pentru elevi și profesori... Dar inca….

Oricine știe ceva despre școlile din cartier înțelege că pot exista diferențe mari între ele, chiar dacă sunt de același tip de școală. De exemplu, o școală este renumită pentru excelența sa academică ridicată, în timp ce o alta se străduiește pentru dezvoltarea completă a elevilor și pune un accent deosebit pe aspectele sociale și creative ale educației. Elevii, părinții și alte părți interesate pot înțelege misiunea școlii dacă se uită cu atenție la modul în care este structurată educația acolo și spre ce valori este orientată.

O misiune poate fi descrisă ca un set de obiective și convingeri asociate, atitudini și activități specifice unei anumite școli. Apropo, putem vorbi nu numai despre misiunea școlii, ci, de exemplu, despre misiunea sistemului de învățământ în ansamblu, sau chiar despre misiunea procesului de reformare a sistemului de învățământ. Misiunea mai este numită și „viziune educațională”, „valori de bază” sau „viziune educațională”.

De exemplu, L.N. Tolstoi a văzut ca misiunea școlii sale de a ajuta la dezvoltarea liberă a copilului. LA FEL DE. Makarenko a văzut valoarea principală în echipă, așa că conceptul său pedagogic s-a bazat pe ideea „educației în echipă, prin echipă, cu ajutorul unei organizări speciale a echipei”.

Motivele creării unei misiuni pot fi împărțite în externe și interne (Carstanje P. Misiunea școlii: concept, funcții, dezvoltare. / Management in Education. St. Petersburg, 1996.) Motivele externe includ necesitatea formării imaginii o instituție de învățământ în condiții de creștere a concurenței, de exemplu, pentru școli poate fi o competiție de atragere a elevilor. În situația unei școli care are un nivel scăzut de cultură organizațională, sau nu are un lider puternic lider, necesitatea de a determina

definirea domeniului de căutare a soluțiilor la probleme; det mai mult sau mai puțin complet, dacă este determinat

determinarea priorităţii generale pentru comisarii şcolii, învăţământului municipal

crește nivelul de înțelegere reciprocă și le va putea oferi, pe lângă propriile lor

cooperare in organizatie.

Este important ca misiunea să fie enunțată astfel încât administratorii școlii și profesorii să o poată folosi ca bază atunci când discută și iau decizii despre stilul educațional. Ei trebuie să fie capabili să determine dacă o anumită decizie sau metodă de operare este în concordanță cu misiunea școlii, care în mod ideal ar trebui dezvoltată colectiv. Atunci se va putea afla și evalua în ce măsură a fost îndeplinită misiunea școlii.

Misiunea este „cartea de vizită” a școlii. Ar trebui să fie atractiv și ușor de înțeles pentru toți cei care pot folosi serviciile educaționale ale școlii. Prin urmare, întrebarea cheie pentru determinarea misiunii este „Cine are nevoie de toate acestea și de ce?” Pentru a formula optim misiunea organizației dumneavoastră, este recomandabil să găsiți răspunsuri la câteva întrebări „de ce?”.

De ce au nevoie fondatorii de această școală? Răspunsul la această întrebare ajută la înțelegerea așteptărilor fondatorilor și la luarea în considerare la alegerea dezvoltării școlii; pe de o parte, a-și salva fața, pe de altă parte, a fi conștienți de schimbările care au loc în sistemul de învățământ.

De ce este vorba despre această instituție de învățământ

societate (societate)? Cei care găsesc răspunsul la această întrebare primesc o mulțime de beneficii serioase. În primul rând, o înțelegere exactă a clientului, a celor cărora le sunt concentrate activitățile, precum și o determinare a ce și cum se oferă ca răspuns la cererea acestuia.

Încercați să vă comparați cel puțin mental sentimentele imaginându-vă că lucrați într-o organizație numită biroul „Horns and Hooves” sau Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare. Diferența nu este greu de deslușit și nu este greu de observat că numele acestei din urmă organizații, de fapt, conține formularea misiunii sale. Probabil că nu este o coincidență că până și bandiții și tâlharii de secole și-au acoperit adesea afacerile cu motive sociale atractive - mitul „Robin Hood”, un luptător pentru dreptate sau un apărător al săracilor.

De ce oamenii care lucrează acolo au nevoie de această școală?

se topesc? O căutare colectivă a unui răspuns la această întrebare ajută la crearea unei atmosfere de implicare în tot ceea ce se întâmplă în școală, complicitate în treburile acesteia, un sentiment de apartenență socială atât de important în vremurile noastre, vă permite să descoperiți ce distinge personalul. a școlii tale din restul.

Răspunsurile la aceste întrebări permit ca misiunea școlii să fie prezentată figurativ ca un „steag” necesar pentru prezentarea lui în lumea exterioară (în primul rând clienții), și, în același timp, un „banner” sub care oamenii se adună pentru a aduce la viață ca o echipă unită de la care se aștepta lucrurile

servicii private? Ce este pregătită școala să facă pentru angajații săi? Ce va face școala pentru sistemul educațional municipal și pentru mediul social mai larg? Este important de menționat că alegerea misiunii unei școli trebuie în mod necesar să fie convenită cu subiecții din sistemul de învățământ municipal, care exprimă interesele întregii populații dintr-un anumit teritoriu.

Astfel, misiunea școlii reflectă motivul existenței acesteia. Nu este asociat cu obținerea de profit, este întotdeauna frumos, altruist și are o temă de serviciu. Misiunea este întotdeauna individuală, unică, extraordinară, conține principalul „poftă”, imaginea „noutății”, unicitatea echipei, scopul școlii în întreaga lume,

Și în lumea educaţiei în special.

ÎN În același timp, în misiunea oricărei instituții de învățământ se pot distinge elemente generale (ceea ce este inerent scopului oricărei școli), specifice (ce este tipic pentru un anumit tip sau modificarea unei instituții de învățământ, de exemplu, un gimnaziu). , liceu), unic (care este misiunea și scopul unic al acestei organizații și o deosebește de toate celelalte).

Veți vedea acest lucru dacă vă uitați la exemplele de mai jos.

EXEMPLU. Deschiderea spațiului pentru dezvoltarea capacităților potențiale și autorealizarea copiilor și adulților.

Să ofere fiecărui elev posibilitatea de a se găsi și de a se exprima în funcție de abilitățile sale.

Creșterea unui student care este gata să aibă grijă de propria sănătate și de sănătatea oamenilor din jurul său, care este competent în tehnologiile de salvare a sănătății.

Crearea confortului moral și psihologic pentru participanții la procesul educațional, pregătirea elevilor pentru alegerea în care o persoană este inclusă pe parcursul întregii sale vieți; asigurarea condiţiilor organizatorice şi pedagogice pentru îmbunătăţirea culturii generale şi artistice şi estetice a elevilor din microraion.

Construirea unei școli în care dezvoltarea copiilor este condiționată de menținerea sănătății acestora. Dezvăluind

Și dezvoltarea abilităților fiecărui elev, formarea unei personalități bogate spiritual, libere, sănătoase din punct de vedere fizic, cu gândire creativă, concentrată pe alegerea unei profesii, capabilă să participe ulterior la dezvoltarea spirituală și economică a societății.

Formarea trăsăturilor unei personalități dezvoltate fizic, axată pe transformarea creativă a realității și autodezvoltarea, pe un stil de viață sănătos, o personalitate educată și independentă, străduindu-se să stăpânească experiența vieții spirituale, comportamentul moral și stăpânirea valorilor a culturii nationale.

1. MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT ________________________________________________ Autor – Doctor în Științe Fizice și Matematice, Profesor G.N. Constantinov ________________________________________________
2. „Gândirea strategică este sinteza viziunii strategice, intuiției și creativității.” G. Mintzberg
3. Gândirea strategică Construirea și fundamentarea ipotezelor
4. Văzut prima gândire mai întâi A face prima idee Artă Viziune vizuală Strategie Știință Analiză verbală Antreprenoriat Energie Meșteșug Improvizație intuitivă
5. Văzut Prima Viziune Gândirea întâi Gândirea Primul proces Gândirea strategică Sisteme formale de planificare strategică Răspunsul eficient la oportunități și provocări Strategie
6. „...Tragedia vieții este că o poți înțelege doar retrospectiv, dar trebuie să trăiești în perspectivă.” S. Kierkegaard, filozof danez
7. Șase forme de capital necesare dezvoltării Cunoaștere Muncă Resurse naturale și de producție Finanțare Climat investițional Capitalul social Capitalul total necesar dezvoltării unei economii investiționale Capitalul total necesar dezvoltării unei economii inovatoare
8. Fundamentele managementului strategic MANAGEMENTUL STRATEGIC PLANIFICARE STRATEGICA PLANIFICARE PE TERMEN LUNG PLANIFICARE BUGETARE Gândire strategica Viziunea viitorului Prognoza viitorului Executarea bugetului
9. Strategia este un model de comportament în fluxul evenimentelor viitoare care permite unei organizații să folosească cât mai bine resursele disponibile pentru a-și îndeplini misiunea și a obține un avantaj competitiv durabil.
10. Misiunea este formularea unei viziuni pe termen lung a sensului existenței organizației, o expresie a scopului, esenței și principiilor sale de activitate. OBIECTIVELE FORMULĂRII MISIUNII: să ofere o înțelegere comună a scopului organizației; asigură o bază pentru mobilizarea resurselor organizaționale; elaborarea standardelor de alocare a resurselor organizatorice; stabilirea tonului dominant al climatului organizaţional; să atragă spre cooperare pe cei care împărtăşesc şi salută direcţia de dezvoltare a organizaţiei; promovarea transformarii obiectivelor in structuri organizationale specifice, repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor in cadrul organizatiei; traduce direcția generală în obiective specifice, măsurate în termeni de costuri, timp și alți parametri care pot fi utilizați pentru evaluarea și controlul proceselor organizaționale.
11. Componentele cheie ale misiunii Orientarea produs-piață-tehnologie Ce produs sau serviciu de bază oferă compania? Ce piețe se adresează? Cine sunt principalii consumatori? Care sunt principalele tehnologii folosite pentru producerea acestuia? Obiectivele companiei Pe ce se concentrează compania (productivitate, leadership)? Cum abordează compania riscul? Cum distribuie resursele? Filozofia companiei Ce valori de bază dezvoltă compania? Care este codul de conduită al companiei? Care sunt abordările pentru conducere și luarea deciziilor? Ce fel de comportament al personalului este binevenit în companie? Cum interacționează compania cu clienții și cu mediul extern? Cum își înțelege compania responsabilitatea socială? Imaginea companiei Cum ar dori compania să arate în ochii clienților, furnizorilor, investitorilor și societății în ansamblu?
12. Întrebări strategice cheie Unde suntem acum? Evaluarea strategiilor trecute, a factorilor de performanță. Analiza concurenței și a piețelor. Identificați factorii critici de succes. Identificarea resurselor și capacităților strategice. Unde vrem să fim? Misiune, viziune, obiective. Alternative strategice și clasarea lor. Selectarea direcțiilor preferate. Definirea avantajelor strategice. Ce ne oprește? Disonanța cognitivă. Echipe și decizii ineficiente. Rezistenta la schimbare. Schimbări sistematice. Conducere slabă și lipsă de concentrare. Ce ar trebui să facem? Implementarea proiectului a strategiei. Program de lucru în direcția strategică. Planificare sistematică. Legătura succesului strategic cu recompense. Transformarea strategiei în structură.
13. Cinci sarcini ale managementului strategic 1. Formarea viziunii și misiunii strategice a organizației 2. Definirea scopurilor 3. Elaborarea unei strategii pentru atingerea scopurilor 4. Introducerea și implementarea strategiei. 5. Evaluarea muncii, studierea noilor tendințe și implementarea acțiunilor corective A.A. Thompson, A.J. Strickland
14. Misiunea companiei Analiza si evaluarea mediului extern Generarea si analiza alternativelor Audit intern Obiective pe termen lung Obiective pe termen scurt Institutionalizare si management al schimbarii Formularea strategiei Strategii functionale Evaluarea rezultatelor performantei Posibil Posibil Dorit Modelul de management strategic
15. X Y Q P Valoarea consumatorului produsului Ridicat Scăzut Ridicat Scăzut Prețul de consum
16. Valoarea de consum a produsului Ridicat Scăzut Ridicat Scăzut Preț de consum A C B
17. Valoarea produsului pentru consumator Ridicat Scăzut Ridicat Scăzut Preț/cost de consum VX Q P Z X X1 Y1 Limită valorii
18. ABILITĂȚI STRATEGICE PRODUSE STRATEGICE PRODUSE/SERVICII Capacitate de a crea noi tipuri de afaceri, pasiuni, eficiență prin combinația corectă de abilități și abilități Leadership în îmbunătățirea produsului, crearea unei valori mai mari pentru clienți Concurență în zona curbei valorii, lupta pentru cota de piață
19. LEADER MANAGER ADMINISTRATOR Viziunea asupra viitorului și identificarea oportunităților Motivarea celorlalți Persoană care reprezintă organizația Dând sens organizației Planificare Organizație Recrutare Furnizare de resurse Monitorizare și control Negociere și comunicare Efectuarea operațiunilor de rutină Asigurarea funcționalității sistemului de colectare, stocare și analizând informații
20. DOMENIUL ORGANIZAȚIEI Impacturi economice Impacturi sociodemografice Impacturi instituționale Impacturi politice Impacturi asupra mediului Impacturi tehnologice Analiză strategică
21. INTENSITATEA CONCURENȚEI INTERNE Puterea de piață a consumatorilor Capacitatea consumatorilor de a dicta prețurile Amenințarea noilor concurenți Bariere la intrarea și ieșirea din industrie Puterea de piață a furnizorilor Capacitatea consumatorilor de a dicta prețurile Amenințarea apariției unor produse fundamental noi
22. Obiectiv Țintă Valoare normativă Perspective financiare Obiectiv Țintă Valoare normativă Perspective externe (perspectivele clienților) Obiectiv Țintă Valoare normativă Perspective interne Obiectiv Țintă Valoare normativă Învățare și creștere Misiune și strategie Interrelații ale indicatorilor din harta strategiei: format Meisel Format general de card de bord echilibrat

Ca urmare a stăpânirii materialului din acest capitol, elevii vor:

stiu

fundamentele teoretice și metodologice ale activităților de proiect inovatoare în educație;
metodologia de proiectare a proceselor și rezultatelor dezvoltării sistemelor educaționale;
fundamentele managementului proiectării dezvoltării sistemelor educaționale;

a fi capabil să

alege bazele valoric-semantice și conceptuale pentru implementarea proceselor de dezvoltare a sistemelor educaționale;
efectuează diagnostice ale stării organizației educaționale ca bază pentru construirea unui program de dezvoltare a acesteia;
prezice posibile stări viitoare ale sistemului educațional;
corela diferitele nevoi și scopuri educaționale ale subiecților procesului de învățământ pe baza cunoașterii principiilor diversității și interacțiunii;
determina factorii de autodezvoltare și autoorganizare a sistemului educațional și proiectează activități de management care vizează îmbunătățirea activităților organizației educaționale;

proprii

abilități în analiza mediului extern și intern al unei organizații educaționale, evidențiind factorii cheie;
tehnologii pentru formularea misiunii, viziunii și obiectivelor strategice ale unei organizații educaționale;
abilități în elaborarea de programe și planuri de dezvoltare inovatoare a unei organizații educaționale;
modalităţi de aplicare a metodelor de depăşire a rezistenţei personalului la implementarea planului strategic.

Fundamentele managementului strategic

Atunci când se începe să se ia în considerare problemele de management strategic al unei organizații educaționale, pare necesar să se ia în considerare concepte precum „strategie” și „management strategic” pentru a analiza potențialul de utilizare a ideilor de management strategic în procesul de gestionare a dezvoltării unei organizații educaționale. organizare, precum și să identifice specificul managementului strategic în educație.

Ca direcție separată în management, managementul strategic a fost recunoscut abia în mijlocul - a doua jumătate a secolului XX, iar în această perioadă foarte scurtă au apărut și s-au declarat în lume peste 10 școli științifice diferite din domeniul managementului strategic. Cu toate acestea, originile ideii de management strategic datează din cele mai vechi timpuri. Cuvântul „strateg” provine din Grecia Antică din grecescul στρατηγία – „arta unui comandant”, unde un lider militar era numit strateg. În limbajul bisericii, Arhanghelul Mihail, în calitate de conducător al armatei cerești, este numit arhanghelul - principalul conducător militar. În consecință, arta conducerii militare a fost numită strategie și, ulterior, descrierea ei în lucrările teoretice ale comandanților înșiși sau ale teoreticienilor militari, iar primele lucrări strategice ale genialului comandant chinez Sun Tzu 2 datează din secolul al V-lea. î.Hr. Astfel, în înțelegerea originală, strategia este un concept de ego al obținerii victoriei.

Odată cu dezvoltarea teoriei artei militare, împreună cu strategia (ca zonă legată de soarta generală a confruntării militare, războiului, campaniei militare), au început să distingă și:

- arta operațională (ca arta de a conduce mari operațiuni militare, bătălii, bătălii);
- tactica (arta de a conduce o bătălie separată).

Din arsenalul lingvistic militar, cuvintele „strategie” și „tactică” au migrat apoi în limbajul politicii, ceea ce este destul de natural, deoarece multe probleme ale celei mai înalte arte militare, a căror cheie este determinarea căilor corecte de a obține victoria, sunt asemănătoare cu problemele de gestionare a activităților oricărei organizații care operează în condițiile unui mediu complex și în schimbare.

Această trăsătură a fost caracteristică și țării noastre, unde PCUS, ca partid de guvernământ, a vorbit constant despre strategia și tactica acțiunilor sale. Mai mult, în perioada sovietică a istoriei Rusiei, strategia era de obicei înțeleasă ca obiective și obiective pe termen lung și cele mai importante, iar tactica erau sarcinile și acțiunile curente necesare implementării strategiei în condiții reale. Declarația acestui fapt este importantă pentru că înțelegerea strategiei în cadrul ideilor de planificare și management strategic diferă destul de semnificativ de înțelegerea acesteia în documentele politice ale erei sovietice.

Să subliniem diferențele cheie.

În abordările strategice din anii trecuți, ideea de strategie a fost asociată, în primul rând, cu semnificația și obiectivele pe termen lung, cu stabilitatea, imuabilitatea și inviolabilitatea principiilor de bază declarate. În absența relațiilor de piață și a concurenței economice, această idee a dat naștere unor planuri și programe pe termen lung concepute pentru 20 de ani.

Conceptul modern de management strategic a luat naștere într-o situație diferită și pe baze diferite. Autorii săi subliniază puternic

diferențele dintre planificarea și managementul strategic și managementul și planificarea pe termen lung. Cert este că însăși ideea de management strategic este asociată cu o creștere bruscă a concurenței economice globale și cu lupta pentru client după cel de-al doilea război mondial, cu conștientizarea managerilor cu privire la tranziția bruscă de la un mediu extern relativ stabil și previzibil. a organizațiilor într-un mediu care se schimbă brusc și neașteptat, dinamic și greu de prezis. Într-o astfel de situație, managementul strategic își propune să răspundă foarte rapid și flexibil la situația din mediul extern, asigurând supraviețuirea și prosperitatea organizației sale, și pe termen lung.

Deci, dacă în înțelegerea originală strategia este ceva care se ia pentru o lungă perioadă de timp, apoi în interpretarea modernă managementul strategic și gândirea trebuie să fie, înainte de toate, flexibile și agile pentru a ține pasul cu schimbările de mediu, deși este clar că strategia nu poate fi de moment și nu trebuie să se schimbe în fiecare zi. Dacă în epoca sovietică se obișnuia să se vorbească despre strategie doar în legătură cu arta războiului și activitățile celei mai înalte conduceri de partid și de stat, atunci ideea modernă de management strategic este direct legată de orice organizare socială mai mult sau mai puțin autonomă. , iar după adoptarea în 1992 a Legii Federației Ruse „Cu privire la educație” (și mai ales după apariția „Legii Educației în Federația Rusă” în 2012) - formează baza activităților fiecărei organizații educaționale. Clauza 7 din art. 28 din Legea „Competența, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile unei organizații de învățământ” precizează în mod direct că „competența unei organizații de învățământ în domeniul de activitate stabilit include... elaborarea și aprobarea, de comun acord cu fondatorul, a unui program de dezvoltare pentru o organizație educațională...”

Astfel, dacă înainte sarcinile fatidice ale educației erau rezolvate cu mult dincolo de granițele organizației educaționale, iar aceasta era considerată ca executor și conducător al ideilor venite de sus, acum însăși organizația educațională (firesc, în cadrul Legii, ținând cont de programele naționale de dezvoltare a educației, standardelor și nevoilor reale ale clienților ) a primit dreptul de a decide problemele fundamentale ale vieții ei, ceea ce a sporit mult responsabilitatea ei și, în consecință, responsabilitatea liderilor ei.

Dacă managementul tradițional a fost axat pe resursele și capacitățile interne ale organizației, atunci managementul strategic modern, în primul rând, se străduiește să lucreze cu accent pe consumator, este conștient de relația acestuia cu mediul extern și dă semne de deschidere. sistem. În organizațiile educaționale care sunt orientate spre dezvoltare și împărtășesc o abordare orientată către client, aceasta își găsește o expresie foarte concretă în faptul că planificarea strategică începe întotdeauna cu analiza și prognoza mediului extern.

în Federația Rusă” (modificată și completată, a intrat în vigoare la 24 iulie 2015).

și ordinea socială adresată organizației educaționale și, pe această bază, se îndreaptă către analiza internă a treburilor în ea însăși.

Dacă mai devreme cuvântul „strategie” era asociat doar cu cele mai mari și mai importante sarcini, în practica modernă de management este înțeles mult mai larg, atunci când strategia este considerată ca un plan generalizat, o abordare principială pentru rezolvarea aproape a oricărei probleme. Cu alte cuvinte, sarcina poate să nu fie strategică, în ceea ce privește semnificația pentru viitorul organizației educaționale, dar abordarea managerului de a o rezolva poate fi totuși asociată cu alegerea unei strategii rezonabile pentru soluționarea acesteia.

Pe baza acestei înțelegeri, să trecem acum la considerarea conceptului de „strategie”.

În teoria modernă a managementului strategic, sunt luate în considerare o serie de aspecte care sunt incluse în conceptul de „strategie” (Fig. 7.1):

- cel mai general model de acţiuni care vizează atingerea scopurilor;
- unitatea obiectivelor principale ale organizației și principalele modalități de realizare a acestora;
- un plan cuprinzător detaliat pentru implementarea misiunii și atingerea obiectivelor organizației cu eficiență maximă;

integritatea integrativă a acțiunilor preconizate de organizație (strategia proactivă) și răspunsul ei adaptativ la schimbările situaționale (strategia reactivă);

un set de decizii luate de conducere pe baza principiilor și regulilor fundamentale, de ex. o obligaţie de a acţiona într-un anumit mod.

În același timp, pentru orice definiție a strategiei se pot distinge patru elemente care o definesc.

1. Adaptarea la mediul extern este un element formator de sistem al oricărei strategii, care prevede toate acțiunile care pot asigura adaptarea efectivă a organizației la condițiile de mediu în schimbare, luând în considerare punctele forte și punctele slabe ale acesteia, precum și oportunitățile și amenințările generate. de mediul extern.
2. Coordonarea internă este parte integrantă a strategiei și a mecanismului conducător de adaptare la mediul extern, ceea ce presupune concentrarea pe asigurarea faptului că acțiunile și structura internă a organizației corespund în mod optim condițiilor externe.
3. Alocarea resurselor este procesul de distribuire a resurselor organizaționale limitate acelor domenii de activitate, a căror implementare asigură adaptarea la mediul extern.
4. Crearea unui avantaj competitiv durabil este principalul și principalul scop al strategiei. Esența acestui element de strategie este de a identifica o oportunitate unică pentru organizație de a crea și de a aduce pe piață un produs sau serviciu care este superior ca valoare de consum față de produsul sau serviciul concurenților.

Trecând la considerarea categoriei „management strategic”, observăm că în teoria managementului modern există multe abordări pentru definirea acestui concept. Aceste definiții nu se contrazic, ci se concentrează pe diverse aspecte ale managementului strategic, în general legate prin linii semantice care reflectă specificul celor patru elemente definitorii ale strategiei pe care le-am discutat mai sus:

analiza stării, tendințelor și provocărilor mediului extern care este semnificativă pentru organizație;
identificarea obiectivelor organizației legate de schimbările fundamentale în activitățile și poziționarea acesteia într-un mediu competitiv, precum și modalitățile de realizare a acestora, care vizează rezolvarea problemelor de supraviețuire și prosperitate pe termen lung a organizației;
abordarea activității, concentrându-se pe activități de implementare a strategiei cu accent pe interesele consumatorilor;
baza pe factorul uman ca principal;
flexibilitate, disponibilitate de a face alegerea optimă pe baza unei comparații a diferitelor alternative.

Tocmai de aceea, cea mai completă și reflectivă dintre toate aceste tendințe pare să fie definiția propusă de O. S. Vikhansky, unul dintre primele manuale interne despre management strategic: „Managementul strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizația, orientează activitățile de producție către cerințele consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediu și permit obținerea unor avantaje specifice, care împreună, ca urmare, permit organizației să supraviețuiască și să își atingă scopul în pe termen lung.”

De remarcat că, în definiția de mai sus, cuvântul „pe termen lung” nu înseamnă existența neschimbată a unor obiective odată stabilite de mulți ani, ci posibilitatea ca organizația să obțină rezultate pozitive în mulți ani următori.

Din definiția de mai sus devine clar de ce tipul de management luat în considerare este numit strategic. Acest lucru se datorează faptului că un astfel de management se bazează pe o decizie specială de management, axată pe asigurarea realizării obiectivelor strategice ale organizației și care conține metodele și mecanismele principale care ar trebui să conducă la aceasta.

Implicația este că strategia poate fi selectată dintr-un număr de opțiuni alternative bazate pe un plan prestabilit și ținând cont de schimbările reale din mediul extern și din organizația însăși care apar tot timpul.

Esența managementului strategic este clar dezvăluită atunci când se compară managementul strategic și operațional. Cu asemănări genetice, ambele sunt domenii de activitate de management, cu toate acestea, există diferențe importante între aceste tipuri de management (Tabelul 7.1).

Tabelul 7.1

Diferențele dintre managementul strategic și operațional

Management strategic	Managementul operational
Managementul dezvoltării organizației. Accentul se pune pe găsirea de oportunități de a crea un avantaj competitiv	Managementul functionarii acestuia. Accentul este pus pe mediul intern al organizației și optimizarea procesului de utilizare a resurselor
Concentrat în componenta țintă pe dezvoltarea potențială, perspectivă pe termen lung	Concentrat în componenta țintă pe starea actuală, pe termen scurt și mediu
Se ocupă de probleme nerecurente	Se ocupă de problemele cunoscute recurente
Este de natură probabilistică, bazată pe o schimbare coordonată a organizației și a mediului extern	Este de natură incrementală, cu obiective stabilite „pe baza a ceea ce a fost realizat”
Competențe cheie: previziune, stăpânirea inovației, managementul schimbării	Competențe cheie: diagnostic, coordonare și control

Astfel, ambele tipuri de activități de management sunt în unitate dialectică și sunt necesare în orice organizație, iar managementul de succes al unei organizații include management eficient atât strategic, cât și operațional.

Având în vedere conținutul procesului de management strategic, remarcăm că în termeni generali acesta poate fi prezentat ca un set al următorilor pași (Fig. 7.2).

Orez. 7.2.

Acești pași pot fi descompuși într-un sistem de activități constând din multe elemente interdependente, fiecare dintre acestea reprezentând și un proces. Aceste elemente sunt interconectate logic și împreună constituie un algoritm de management strategic, care include implementarea următoarelor cinci sarcini (Fig. 7.3):

- formarea unei viziuni strategice și definirea misiunii organizației;
- determinarea obiectivelor strategice si precizarea sarcinilor necesare realizarii acestora;
- elaborarea unui plan strategic;
- implementarea practică a strategiei;
- evaluarea rezultatelor implementării strategiei, efectuarea modificărilor planului strategic sau metodelor de implementare a acestuia.

Să dăm o scurtă descriere a acestui algoritm.

O viziune strategică este o idee despre imaginea ideală a unei organizații educaționale, activitățile și rezultatele acesteia care ar trebui să fie obținute până la un anumit moment în timp în viitorul previzibil. Următoarele cerințe se aplică declarației de viziune.

Personaj țintă. În primul rând, trebuie descrise rezultatele dorite ale activităților organizației educaționale și consecințele lor sociale, cum ar fi influența organizației educaționale asupra societății și schimbările în poziția și ratingul acesteia în sistemul educațional.

Realismul și atractivitatea viziunii. Viziunea trebuie, păstrând un caracter ideal-indicativ, să fie realistă și să fie în zona de dezvoltare proximă a personalului organizației educaționale și a conducătorului acesteia. Noua imagine a organizației nu trebuie să conțină trăsături utopice. O bună formulare a noii imagini a unei instituții de învățământ orientează angajații către o muncă activă care are un viitor bun.

O manifestare clară în descrierea viziunii celor mai importante diferențe și avantaje ale unei organizații educaționale față de status quo-ul. Pentru planificarea strategică, există o sarcină foarte dificilă și în același timp foarte importantă - crearea unei viziuni care, rămânând în limitele fezabilității, să prezinte diferențe semnificative față de starea anterioară. Fără o imagine inspiratoare și diferențele ei, este greu să conduci echipa înainte fără riscul unei dezamăgiri rapide. Liderul are o povară suplimentară: să dezvolte nu doar o viziune realistă, ci și inspiratoare, să învețe pe sine și să-i învețe pe alții să „simtă diferența” tot timpul, să vizeze schimbări progresive specifice, realizabile și măsurabile în instituție. și rezultatele acesteia. Dacă există dificultăți în această chestiune și nu sunt depășite la timp, există un mare pericol de a dezvolta o strategie neproductivă.

Bazându-vă viziunea pe o gamă largă de surse și pe idei diferite despre cerințele de mâine pentru o organizație educațională. Este nevoie de o viziune pentru a compara starea actuală cu aceasta și pentru a înțelege ce nu este suficient astăzi pentru a ajunge la un nivel nou, mai înalt de dezvoltare, care sunt nevoile organizației, problemele acesteia. Prin urmare, cuvântul cheie ar trebui să fie „necesar”. Ceea ce se cere în planificarea strategică ar trebui să se bazeze pe imaginea nevoilor actuale și, cel mai important, viitoare ale clienților sociali, și pe valorile organizației educaționale în sine și pe capacitățile sale reale, precum și pe tendințele din domeniul intern și experiență educațională mondială. În acest caz, suntem mai fiabil asigurați împotriva călătoriei într-o direcție pe care nimeni nu și-o dorește și împotriva stabilirii unor ținte false.

Concizie. Viziunea nu necesită o descriere completă și detaliată a tuturor rezultatelor așteptate ale dezvoltării unei organizații educaționale. Viziunea este mai degrabă cadrul lor comun, un punct de plecare comun pentru dezvoltarea lor.

Misiunea organizației se bazează pe viziunea strategică.

O misiune este o afirmație formulată care dezvăluie sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și alte organizații. De obicei, o declarație de misiune include:

o declarație a valorilor de bază ale organizației (de ce vom face asta?);

- descrierea publicului țintă și a serviciilor pe care intenționează să le ofere (ce și pentru cine vom face?);
- specificul organizației (cine suntem noi?);
- efectul așteptat al activităților viitoare (de ce va fi bine ceea ce facem?).

Misiunea formulată permite:

- să prezinte organizaţia educaţională în mediul extern şi să influenţeze formarea imaginii acesteia, determinând la ce tinde, în interesele cui acţionează şi ce intenţionează să facă pentru aceasta;
- să unească echipa, să formeze un spirit de echipă, să determine sensul activităților comune și să devină baza formării culturii organizaționale a organizației educaționale.

Trăsăturile caracteristice ale misiunii sunt astfel:

Detaliază statutul organizației, definește principiile activității acesteia și cele mai importante caracteristici ale organizației;

manifestarea intențiilor managementului;

- independența misiunii față de starea actuală a organizației, formele și metodele de lucru ale acesteia, concentrarea acesteia pe viitor, demonstrarea spre ce eforturi vor fi îndreptate și spre ce valori vor fi prioritare;
- disponibilitatea unui răspuns la întrebarea care este scopul principal al organizației;

formularea misiunii de către conducerea superioară, care poartă responsabilitatea principală pentru implementarea acesteia prin stabilirea și realizarea scopurilor organizației.

Este imposibil să obțineți rezultate înalte fără implementarea competentă a procesului de stabilire a obiectivelor. Obiectivele traduc ideile cheie ale misiunii într-un plan practic și, spre deosebire de acesta, care este concentrat pe ansamblu, exprimă starea finală dorită a caracteristicilor individuale ale organizației educaționale asociate cu domenii specifice ale activităților sale.

Obiectivele generale ale unei organizații educaționale în cadrul managementului strategic trebuie să îndeplinească cerințele așa-numitei analize SBMAKTEK, i.e. fi: cu - complex; b - specific: w - măsurabil; a - fezabil; g - realist; eu- localizat în timp; e - evaluabil și g - fix.

În plus, obiectivele trebuie să se susțină reciproc, de ex. acţiunile şi deciziile care conduc la atingerea unui scop trebuie să contribuie la realizarea altor obiective. Ultima cerință este legată de construcția așa-numitului „arbore de obiective” în conformitate cu următoarele postulate.

1. Scopurile sistemului se formează pe baza integrării reflectării propriului potențial de autodezvoltare și răspuns la cerințele unui sistem de nivel superior.
2. „Obiectivul general” nu este sumativ, adică. nu este rezultatul adăugării de obiective private și mici, ci este construit de un sistem superior și apoi se descompune în subscopuri.
3. „Obiectivul general” sau „obiectivul de nivel superior” este formulat în termeni generali în forme agregate. Formularea sa este

din „agregate” - fraze individuale unite după o bază conceptuală.

4. Obiectivele situate la cele mai înalte niveluri ale „arborelului scopurilor” se realizează nu direct, de la sine, ci prin realizarea unor subobiective în care sunt descompuse. Mijloacele pentru atingerea unui scop devin sub-obiectivele sale și, la rândul lor, sunt obiective pentru următorul nivel inferior al „arborelului obiectivelor”.
5. Obiectivele care se află la diferite niveluri, dar sunt legate subordonat, trebuie să fie și ele conectate logic, adică. cele inferioare sunt derivate din cele superioare.

A treia etapă a managementului strategic este planificarea strategică. Rezultatul acestei etape ar trebui să fie un plan strategic - un document care include o descriere a obiectivelor organizației, direcțiile de dezvoltare a acesteia, obiectivele pe termen lung și pe termen scurt. Scopul acestui proces este de a descrie clar și sistematic alegerile strategice făcute de organizație pentru a asigura dezvoltarea acesteia pe termen lung, care trebuie transformată în decizii și programe de acțiune. Schema generală de planificare strategică este prezentată în Fig. 7.4.

Algoritmul de planificare strategică include:

1. Analiza mediului extern - procesul de evaluare a schimbărilor din mediul extern care afectează diverse aspecte ale activităților sale; identifică oportunitățile și amenințările emanate. Cu alte cuvinte, analiza mediului extern este un instrument care permite dezvoltatorilor de strategii să evalueze starea și să prezică tendințele de schimbare a factorilor externi organizației.
2. Analiza mediului intern - un proces similar, dar deja orientat introspectiv, i.e. în interiorul organizaţiei pentru a-i identifica punctele forte şi punctele slabe.
3. După ce au comparat punctele forte și punctele slabe interne cu amenințările și oportunitățile externe, dezvoltatorii de strategie încep să aleagă o alternativă strategică adecvată. Scopul acestei etape este de a selecta o alternativă strategică specifică și lipsită de ambiguitate care va maximiza eficiența pe termen lung a organizației.

Anterior, am atras deja atenția asupra faptului că această alegere ar trebui să fie cel mai în concordanță cu condițiile mediului extern și intern, adică. acele restricții care sunt stabilite ca urmare a unei analize situaționale a mediului organizațional, precum și a obiectivelor selectate ale activităților organizației, deoarece eficacitatea alegerii strategiei depinde în mare măsură de evaluarea corectă a fiecărei alternative strategice.

Planificarea strategiei se încheie de obicei cu stabilirea direcţiilor generale, în urma cărora se asigură supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.

A patra etapă a managementului strategic este implementarea strategiei, adică. transformându-l în acţiuni concrete şi apoi în rezultate. Strategia dezvoltată trebuie integrată cu alte funcții și acțiuni organizaționale pentru a o implementa prin tactici, politici, proceduri și reguli.

Tactica, care, la fel ca strategia, este inițial un termen militar, al cărui sens este manevrarea forțelor pentru a atinge anumite obiective. Într-o înțelegere managerială, tactica este o decizie cu privire la modul în care resursele ar trebui să fie distribuite pentru a realiza ceva.

Trăsăturile caracteristice ale tacticii sunt:

Dezvoltarea strategiei de dezvoltare;

producția în principal la nivelul mediu de conducere;

Concentrați-vă pe o perioadă de timp mai scurtă decât strategie;

rapidă și ușor de corelat cu acțiuni specifice manifestarea rezultatelor.

Politica poate fi interpretată ca un ghid general de acțiune și luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor strategice, ca un „cod de legi” intra-organizațional care definește cadrul general de luare a deciziilor și acțiuni.

Procedurile sunt soluții programate. Ele descriu o secvență de acțiuni care trebuie întreprinse în situații care apar frecvent într-o organizație.

O regulă, spre deosebire de o procedură, este concepută pentru o problemă specifică și limitată. O regulă definește ce trebuie făcut într-o anumită situație.

Implementarea strategiei este cea mai complexă și consumatoare de timp a managementului strategic, deoarece toate diviziile și toți membrii organizației educaționale participă la implementarea acesteia și, prin urmare, implică în principal gestionarea proceselor care au loc în organizație și a activităților subiecților. în cadrul acestor procese.

Managementul strategic, ca orice activitate de management, este imposibil fără feedback. Prin urmare, evaluarea rezultatelor performanței, analiza schimbărilor și ajustarea strategiei sunt componentele finale ale procesului de management strategic. În procesul de evaluare a rezultatelor performanței ca una dintre sarcinile managementului strategic, se pot distinge trei etape:

- dezvoltarea unui sistem de indicatori de performanță și eficiență în raport cu care se evaluează strategia;
- inregistrarea rezultatelor obtinute si compararea acestora cu cele planificate;
- implementarea corectarii in caz de neconcordanta intre rezultatele efective obtinute si cele planificate.

Astfel, acțiunile corective închid ciclul managementului strategic, fiind atât sfârșitul, cât și începutul unui proces de management continuu, în cadrul căruia este extrem de importantă căutarea constantă a modalităților de îmbunătățire a strategiei adoptate, monitorizarea implementării acesteia, identificarea promptă și, atunci când necesar, să facă modificări corespunzătoare în strategia și metodele de implementare a acesteia.

Aspectele managementului strategic discutate mai sus pot fi pe deplin atribuite managementului strategic în educație. Astfel, stăpânirea ideilor de management strategic este necesară pentru managerii oricăror organizații educaționale. Necesitatea acestui lucru se explică nu printr-o altă modă, ci prin situația reală care s-a dezvoltat în interiorul și în afara sistemului de învățământ rus în epoca modernă și necesită în mod obiectiv gândire strategică și luare a deciziilor strategice. Acestea sunt variabilitatea mediului, lipsa unei rezerve garantate de resurse, dezvoltarea concurenței în industrie și conștientizarea crescândă de către clienți a drepturilor și oportunităților lor de a influența procesul și rezultatele educației.

Pentru a construi un sistem de management strategic al unei organizații educaționale, este necesară depășirea anumitor stereotipuri care s-au dezvoltat în sistemele de management anterioare. Astfel, L. M. Moiseev identifică o serie de astfel de stereotipuri:

- convingerea că elaborarea strategiilor este responsabilitatea nivelurilor superioare de guvernare și management, iar sarcina organizației educaționale este implementarea acestora;
- starea de spirit este mai probabil să primească recomandări de prescripție gata făcute pentru managementul de zi cu zi al unei organizații educaționale decât să dezvolte propriile planuri strategice;
- amestecarea managementului strategic cu flexibilitatea și mobilitatea inerente cu managementul pe termen lung, în care poate fi adoptat un plan

o singură dată și nu implică ajustarea constantă a obiectivelor și mijloacelor de realizare a acestora;

Înțelegerea managementului strategic al unei organizații educaționale ca fiind competența și prerogativa exclusivă a liderului acesteia; atitudinea conform căreia managerul realizează doar management strategic al organizației educaționale, iar managementul operațional și tactic apare doar la nivelurile inferioare ale managementului 1.

În caz contrar, succesul stăpânirii managementului strategic este asociat cu dobândirea efectivă de către managerii din educație a cunoștințelor și abilităților necesare, deoarece managementul strategic dezvoltă lărgimea gândirii manageriale a managerilor și îi transformă în adevărate subiecte ale dezvoltării organizațiilor lor.

concluzii

1. Originile ideii de management strategic datează din cele mai vechi timpuri, unde strategia era înțeleasă ca arta conducerii militare, conceptul de a obține victoria.
2. În abordările strategice din anii trecuți, ideea de strategie a fost asociată, în primul rând, cu semnificația și obiectivele pe termen lung, cu stabilitatea, imuabilitatea și inviolabilitatea principiilor de bază declarate.
3. În teoria managementului modern, managementul strategic este considerat ca: modelul cel mai general de acțiuni care vizează atingerea scopurilor stabilite; un plan detaliat, cuprinzător, cuprinzător pentru implementarea misiunii și atingerea obiectivelor organizației cu eficiență maximă; un set de decizii luate de management pe baza principiilor și regulilor fundamentale.

Shifrin M. B.

Vikhansky O. S. Management strategic: manual. M.: Editura Universității de Stat din Moscova. 1995. P. 12.
Shifrin L/. B. Management strategic. p. 24.
Shifrin L/. B. Management strategic. p. 28.

O metodă de management este un set de tehnici și metode de influențare a unui obiect gestionat pentru a atinge obiectivele stabilite de organizație.

Cuvântul „metodă” este de origine greacă, ceea ce înseamnă o modalitate de a atinge un scop. Conținutul principal al activităților de management este realizat prin metode de management.

De fapt, metodele de desfășurare a activităților de management utilizate pentru stabilirea și atingerea scopurilor organizației acționează ca metode de management. Atunci când rezolvă o anumită problemă de management, metodele servesc scopurilor managementului practic, punând la dispoziție un sistem de reguli, tehnici și abordări care reduc cheltuirea timpului și a altor resurse pentru stabilirea și implementarea obiectivelor.

Metodele de management pe care le avem în vedere sunt aplicate echipelor de lucru în general și lucrătorilor individuali în special. Prin urmare, ele ar trebui interpretate ca metode de influență managerială asupra grupurilor de muncă și indivizilor. Această abordare este asociată cu conceptul general de management ca influență direcționată asupra obiectelor gestionate, care sunt întreprinderi, organizații, asociații și echipe de lucrători.

Multiplicitatea metodelor de management și abordările diferite ale clasificării lor complică sarcina de a alege cele care vor fi mai eficiente în rezolvarea problemelor specifice de management. Tendința către creșterea numărului și varietății metodelor de management impune ordonarea întregului lor set prin clasificare după anumite criterii.

Atunci când se caracterizează metodele de management, este necesar să se dezvăluie focalizarea, conținutul și forma organizațională a acestora.

Accentul metodelor de management este axat pe sistemul de management (obiect) (firmă, departament, divizie, companie etc.).

Forma organizatorica – impact asupra unei situatii specifice. Aceasta poate fi influența directă (imediată) sau indirectă (stabilirea sarcinii și crearea unor condiții stimulatoare).

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. De remarcat că în literatura economică nu există o interpretare uniformă a conținutului, a obiectului de influență și a clasificării metodelor de management.

Unii autori clasifică metodele de management în funcție de conținutul, focalizarea și forma organizatorică a acestora, ceea ce reflectă în esență impactul administrativ, economic și social asupra sistemului gestionat. Alții îi caracterizează prin metodele și metodele de influență. Într-un fel sau altul, toate metodele de management se completează organic și sunt într-un echilibru dinamic constant.Accentul metodelor de management este întotdeauna același - asupra persoanelor angajate în diferite tipuri de activități de muncă.

Trebuie să presupunem că într-o anumită metodă de management, conținutul, direcția și forma organizațională sunt combinate (interacționate) într-un anumit mod. În acest sens, se pot distinge următoarele metode de management:

- administrativ;
- economic;
- socio-psihologice.

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedepse și sunt cunoscute în istorie ca metode de bici. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și, pe baza metodelor lor de influență, sunt cunoscute sub denumirea de metode morcov. Metodele social-psihologice se bazează pe metode de motivare și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca metode de persuasiune.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia percepută de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și cultura muncii. Aceste metode se disting prin natura directă a impactului: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin conformitatea lor cu normele legale în vigoare la un anumit nivel de conducere, precum și cu actele și ordinele organelor superioare de conducere. Impactul managerial al metodelor economice și socio-psihologice este indirect. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare metodă separat.

1. Metodele administrative de management se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate și se desfășoară sub forma influenței organizatorice și administrative.

Influența organizațională vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională, reglementarea organizațională și instruirea organizatorică și metodologică.

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcinile, funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile diviziilor și serviciilor organizației și ale managerilor acestora. În baza prevederilor se întocmește graficul de personal al acestei unități și se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați rezultatele activităților unei unități structurale și să luați decizii cu privire la stimulente morale și materiale pentru angajații acesteia.

Reglementarea organizațională prevede un număr mare de standarde, inclusiv:

- standarde de calitate și tehnice (condiții tehnice, standarde organizatorice etc.);
- tehnologice (hărți de traseu și tehnologice etc.);
- operaționale și reparații (de exemplu, standarde pentru întreținerea preventivă programată);
- standardele muncii (grade, rate, bareme de bonusuri);
- financiare si creditare (valoarea capitalului de lucru propriu, rambursarea creditelor bancare);
- standarde de rentabilitate si relatii cu bugetul (deduceri la buget);
- standarde de materiale, de aprovizionare și de transport (standarde pentru consumul de materiale, standarde pentru vagoanele care stau în gol la încărcare și descărcare etc.);
- standarde organizatorice si de management (regulamente interne, proceduri de angajare, concediere, transfer, deplasari de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul și volumele acesteia sunt în continuă creștere. În condițiile de funcționare a unui sistem de control automatizat într-o organizație, se organizează șiruri de norme și standarde pe mediile de informare în centrul de informare și calcul al organizației.

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si linii directoare in vigoare in organizatie. În actele de instruire organizatorică și metodologică se dau recomandări pentru utilizarea anumitor instrumente moderne de management și se ține cont de experiența valoroasă deținută de personalul de conducere.

Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

- fisele postului care stabilesc drepturile si responsabilitatile functionale ale personalului de conducere;
- linii directoare (recomandări) care descriu realizarea unor seturi de lucrări care sunt interconectate și au un scop comun;
- instructiuni metodologice care determina ordinea, metodele si formele de lucru pentru rezolvarea unei probleme tehnico-economice distincte;
- instructiuni de lucru care definesc succesiunea actiunilor ce alcatuiesc procesul de management. Acestea indică procedura de desfășurare a proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică, standardizare și instruire organizatorică și metodologică sunt normative. Ele se publică de către conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare - în comun sau de comun acord cu organizațiile publice relevante și sunt obligatorii pentru departamentele, serviciile, funcționarii și angajații cărora le sunt adresate.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, instrucțiuni sau instrucțiuni, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ. Acestea sunt emise pentru a asigura respectarea, implementarea și aplicarea legislației în vigoare și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor conducerii. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației. Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unei unități de producție, divizie, serviciu al organizației sau șeful unei unități funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau verbală a unui manager pentru a rezolva o anumită problemă sau a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de o anumită sarcină sau sarcină.

Influența administrativă, mai des decât influența organizațională, necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizată. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării comenzilor, instrucțiunilor și instrucțiunilor.

Metodele de management economic sunt elemente ale mecanismului economic care asigură mișcarea înainte a organizației.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele de management economic. Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. După aprobare, planurile sunt trimise managerilor de linie pentru a ghida activitatea de implementare a acestora. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru un anumit număr de indicatori.

De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizarea eficientă a salariilor în conformitate cu cantitatea și calitatea muncii. Într-un sistem economic de piață, în condiții de interacțiune complexă între sistemul prețurilor, profiturilor și pierderilor, cerere și ofertă, rolul metodelor de management economic crește. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem de management economic holistic, eficient și flexibil pentru o organizație.

Managementul economic planificat este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Astfel, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Un plan de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de bunuri și servicii. Ordinea guvernamentală se transformă în portofoliul de comenzi al organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda guvernamentală nu mai are un rol dominant. Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică.

Contabilitatea economică este o metodă de management economic bazată pe compararea costurilor de producție ale unei întreprinderi cu rezultatele activităților economice (volumul vânzărilor, veniturile), rambursarea integrală a costurilor de producție din veniturile primite, asigurarea rentabilității producției, utilizarea economică a resurselor. și interesul material al lucrătorilor în rezultatele muncii. Vă permite să combinați interesele întreprinderii cu interesele departamentelor și ale angajaților individuali. Contabilitatea economică se bazează pe independență, atunci când întreprinderile (organizațiile) sunt persoane juridice și acționează pe piață ca producători liberi de produse, lucrări și servicii. Autosuficiența unei întreprinderi este determinată de lipsa finanțării bugetare și a subvențiilor pentru acoperirea pierderilor, i.e. își recuperează integral costurile din venituri și, în caz de neprofitabilitate prelungită, este declarată în faliment. Autofinanțarea este principiul principal al reproducerii extinse și dezvoltării unei întreprinderi în detrimentul propriilor profituri.

Remunerarea este principalul motiv al activității de muncă și o măsură monetară a costului forței de muncă. Oferă o legătură între rezultatele muncii și procesul său și reflectă cantitatea și complexitatea muncii lucrătorilor de diferite calificări. Prin stabilirea salariilor oficiale pentru angajați și a tarifelor pentru lucrători, conducerea întreprinderii determină costul standard al forței de muncă, ținând cont de costurile medii cu forța de muncă pe durata normală a acesteia.

Salariile suplimentare vă permit să luați în considerare complexitatea și calificările muncii, combinația de profesii, munca suplimentară, garanțiile sociale ale întreprinderii în caz de sarcină sau de formare a angajaților etc. Remunerarea determină contribuția individuală a angajaților la rezultatele finale ale producție în anumite perioade de timp. Bonusul leagă direct rezultatele muncii fiecărui departament și angajat de principalul criteriu economic al întreprinderii - profitul.

Șeful unei întreprinderi poate, folosind componentele enumerate ale remunerației, să reglementeze interesul material al lucrătorilor cu costuri de producție posibile din punct de vedere economic la rubrica „salarii”, să aplice diverse sisteme de remunerare - lucru la bucată sau pe timp, din nevoile materiale și spirituale. a lucrătorilor și să asigure creșterea nivelului lor de viață.

Prețul de piață este un regulator al relațiilor mărfuri-bani și un instrument economic important în măsurarea veniturilor și cheltuielilor, prețurilor și costurilor de producție. Costul unui produs reflectă costurile cu forța de muncă necesare din punct de vedere social pentru producție și este determinat de raportul dintre valoarea brută a bunurilor produse în stat în cursul anului și numărul de bunuri.

Metodele de management socio-psihologic se bazează pe utilizarea unui mecanism de management social (sistem de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă în utilizarea semnificativă a factorilor informali, a intereselor individului, grupului și echipei în procesul de management al personalului.

Metodele socio-psihologice sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectele de influență ale acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi. Pe baza dimensiunii și metodelor de impact, aceste metode pot fi împărțite în două grupuri principale:

- metode sociologice;
- metode psihologice;

Primele sunt menite să influențeze întreaga echipă (planificarea socială, crearea unui climat psihologic optim, studierea opiniei publice etc.), iar cele din urmă - asupra lucrătorilor individuali (metode de selecție psihologică, studierea și evaluarea personalului etc.).

Această diviziune este destul de arbitrară, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu izolat, ci într-un grup de oameni cu caracteristici psihologice diferite. Cu toate acestea, managementul eficient al resurselor umane, constând dintr-o colecție de indivizi foarte dezvoltați, necesită cunoașterea metodelor atât sociologice, cât și psihologice.

Atenția insuficientă la aspectele sociale și psihologice ale managementului determină relații nesănătoase în echipă, ceea ce reduce productivitatea muncii. După cum arată practica, formarea unui climat moral și psihologic sănătos, cultivarea unui sentiment de asistență reciprocă și colectivism este mai activă în grupurile de tip piață. Astfel, 91% dintre respondenți consideră că în rândul membrilor colectivelor de muncă a început să se dezvolte o atmosferă de pretenții reciproce și de responsabilitate, atitudinea față de muncă și distribuția salariului acesteia s-a schimbat (în bine), 82% dintre lucrătorii chestionați în masă. profesiile sunt interesate și „încurajează” pentru succesele colegilor lor.

Astfel, pentru ca impactul asupra echipei să fie cel mai eficient, este necesar nu numai să se cunoască caracteristicile morale și psihologice ale interpreților individuali, caracteristicile socio-psihologice ale grupurilor și echipelor individuale, ci și să se exercite controlul. În aceste scopuri se folosesc metode socio-psihologice, care reprezintă un ansamblu de modalități specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care iau naștere în grupurile de muncă, precum și a proceselor sociale care au loc în cadrul acestora. Ele se bazează pe utilizarea stimulentelor morale la muncă, influențând individul folosind tehnici psihologice pentru a transforma o sarcină administrativă într-o datorie conștientă, o nevoie internă umană. Acest lucru se realizează prin tehnici care sunt de natură personală (exemplu personal, autoritate etc.).

Scopul principal al utilizării acestor metode este formarea unui climat socio-psihologic pozitiv în echipă, datorită căruia problemele educaționale, organizaționale și economice vor fi rezolvate în mare măsură. Cu alte cuvinte, obiectivele stabilite pentru echipă pot fi atinse folosind unul dintre cele mai importante criterii de eficiență și calitate a muncii – factorul uman. Capacitatea de a ține cont de această circumstanță va permite managerului să influențeze în mod intenționat echipa, să creeze condiții favorabile de lucru și, în cele din urmă, să formeze o echipă cu scopuri și obiective comune.

Principalul mijloc de influențare a echipei este persuasiunea. Atunci când convinge, un lider trebuie să țină cont cât mai deplin de natura comportamentului uman și a relațiilor umane în procesul activității comune. Înțelegerea de către lider a naturii biologice și a lumii interioare a individului îl ajută să aleagă cele mai eficiente forme de unitate și activare a echipei. Obiectul conducerii socio-psihologice în colectivul de muncă îl reprezintă relațiile dintre lucrători, atitudinea acestora față de mijloacele de muncă și de mediu.

Tehnicile și metodele de influență socio-psihologică sunt în mare măsură determinate de pregătirea liderului, competența, abilitățile organizatorice și cunoștințele sale în domeniul psihologiei sociale.

Metodele de management socio-psihologic presupun ca echipa să fie condusă de oameni suficient de flexibili și care știu să folosească diverse aspecte ale managementului. Succesul unui lider în această direcție depinde de cât de corect aplică el diverse forme de influență socio-psihologică, care în cele din urmă vor forma relații interpersonale sănătoase.

Articole similare

Ce este fizionomia și ce studiază?

Individualitatea oricărei persoane este un set de trăsături de personalitate exprimate care domină asupra celorlalți, care sunt semnificativ mai puțin dezvoltate. Acest set este cel care ne creează unicitatea, atât de adorat de toată lumea. Din fericire pentru noi, caracteristicile principale...
Cele mai bune modalități de a-ți spune propriile averi pentru viitor

Forma mâinii. Anumite trăsături de caracter pot fi recunoscute după forma mâinii. Lungimea palmei este măsurată de la încheietura mâinii până la partea de jos a degetelor. Interpretări de bază: Pământ - palme și degete late, pătrate, piele groasă sau aspră, culoare roșie,...
Centru religios principal al hinduismului

HINDUISM, denumirea colectivă a unui grup mare de religii care s-au dezvoltat pe teritoriul Indiei și sunt profesate de marea populație a acesteia (la începutul secolului XXI era profesat de peste 80% din populație), numărul de adepții cărora în lume depășește 1 miliard de oameni...
Centre religioase ale hinduismului

1.1 Apariția hinduismului Procesul de sinteză a mai multor componente etnoculturale principale, în urma căruia a apărut bogata cultură a Indiei moderne, a început în urmă cu trei mii de ani; Religia anticilor a devenit un factor de formare a sistemului...
Aceste scoici uimitoare

Gasteropode subestimate Melcii merită mult mai multă atenție publică. Deși sunt, de regulă, extrem de lenți, nu ar trebui în niciun caz numiți creaturi plictisitoare. Sunt melci strălucitori și transparenți, unii...
Din ce a murit Bruce Lee? Misterul morții lui Bruce Lee. Bruce Lee: povestea unei morți celebre Cu cine s-a luptat Bruce Lee?

Am târât toată familia la cimitir. Da, da, aici, la Lake View Cemetery, idolul copilăriei mele și un superom unic, Bruce Lee, este îngropat, alături de fiul său Brandon Lee. Apoi, la începutul anilor 90, admirând abilitățile...

Tehnologie pentru dezvoltarea unei strategii pentru o instituție de învățământ. Management strategic în învățământul profesional

Fundamentele managementului strategic

concluzii

Articole similare

Ce este fizionomia și ce studiază?

Cele mai bune modalități de a-ți spune propriile averi pentru viitor

Centru religios principal al hinduismului

Centre religioase ale hinduismului

Aceste scoici uimitoare

Din ce a murit Bruce Lee? Misterul morții lui Bruce Lee. Bruce Lee: povestea unei morți celebre Cu cine s-a luptat Bruce Lee?