Przepisy budżetowe. Przepisy budżetowe Przepisy budżetowe Przepisy budżetowe

Przykład zestawienia budżetowego dla Grupy Spółek ATB

Strona tytułowa.

Strona 1.

Strona 2.

Strona 3.

1. POSTANOWIENIA OGÓLNE

1.1. Podstawowe terminy i skróty:

Firma należy do Grupy Spółek ATB.

Komitet Budżetu i Inwestycji jest organem zarządzającym budżetem Spółki, podejmującym decyzje w sprawie zatwierdzania i korygowania budżetów Spółki.

Podstawowy budżet projektu to budżet stworzony przez Kierownika Projektu, który nie został zatwierdzony przez Komisję Budżetu i Inwestycji.

Podstawowy zatwierdzony budżet projektu to budżet pierwotny zatwierdzony przez Komisję Budżetu i Inwestycji.

Skonsolidowany budżet projektów Spółki stanowi sumę wszystkich budżetów podstawowych projektów Spółki, nadzorowanych przez Zastępcę Generalnego Dyrektora ds. Produkcji.

Skonsolidowany budżet Spółki stanowi ogół wszystkich budżetów Spółki, przedstawiony w formie budżetu przepływów pieniężnych, budżetu zysków i strat, bilansu budżetowego, który nie został zatwierdzony przez Komisję Budżetu i Inwestycji.

Skonsolidowany zatwierdzony budżet Spółki jest budżetem skonsolidowanym, który został zatwierdzony przez Komisję Budżetu i Inwestycji.

1.2. Celem budżetowania Spółki jest efektywne zarządzanie przepływami pieniężnymi Spółki poprzez tworzenie, monitorowanie, analizowanie i korygowanie budżetów projektów z podziałem budżetów ogólnych kosztów operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych.

1.3. Zadania rozwiązywane w procesie budżetowania Spółki:
1.3.1. tworzenie budżetów projektów;
1.3.2. tworzenie budżetów ogólnych wydatków służbowych;
1.3.3. tworzenie budżetów inwestycji kapitałowych;
1.3.4. przyjęcie skonsolidowanych budżetów;
1.3.5. kontrola wykonania budżetu;
1.3.6. analiza wykonania budżetu;
1.3.7. korekty budżetu.

1.4. Uczestnikami budżetowania Spółki są:
1.4.1. Posiadacze budżetu projektu – Kierownicy projektów.
1.4.2. Kuratorem skonsolidowanego budżetu projektów Spółki jest Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Produkcji.
1.4.3. Odpowiedzialnym za budżety ogólnych wydatków operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych jest Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomicznych.
1.4.4. Głównym kontrolerem wykonania zatwierdzonego skonsolidowanego budżetu Spółki jest Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych.
1.4.5. Członkami Komisji Budżetu i Inwestycji są Dyrektor Generalny Spółki, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Produkcji, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomicznych.

2. HARMONOGRAM BUDŻETU

2.1. Datą rozpoczęcia tworzenia budżetu na rok następny jest 1 września roku bieżącego.
2.2. W okresie od 1 września do 15 września bieżącego roku Posiadacze Budżetu zobowiązani są do przedkładania budżetów pierwotnych do rozpatrzenia członkom Komisji Budżetowej i Inwestycyjnej.
2.3. W okresie od 16 do 30 września Komisja Budżetu i Inwestycji przyjmuje budżety pierwotne i zatwierdza projekt budżetu skonsolidowanego.
2.4. W okresie od 1 października do 15 października Dyrektor Generalny Spółki uzgadnia Projekt Skonsolidowanego Budżetu z akcjonariuszami Spółki.
2.5. W okresie od 1 grudnia do 14 grudnia Posiadacze Budżetu dokonują korekt Projektu Skonsolidowanego Budżetu.
2.6. W okresie od 16 do 23 grudnia Komisja Budżetu i Inwestycji przyjmuje zatwierdzony skonsolidowany budżet.
***
3. PRAWA I OBOWIĄZKI UCZESTNIKÓW BUDŻETOWANIA

3.1. Posiadacze budżetu projektu są zobowiązani do:
3.1.1. Terminowe przedkładanie budżetów projektów do rozpatrzenia przez Komisję Budżetu i Inwestycji;
3.1.2. realizować zatwierdzone budżety projektów;
3.1.3. terminowe składanie sprawozdań z wykonania budżetów projektów Komisji Budżetowej i Inwestycyjnej;
3.1.4. w przypadku stwierdzenia niemożliwości wykonania budżetu projektu należy niezwłocznie poinformować Komisję Budżetu i Inwestycji;
3.1.5. w razie potrzeby dokonywać terminowych korekt budżetów projektów.

3.2. Posiadacze budżetu projektu mają prawo do:
3.2.1. wymagać od Komisji Budżetu i Inwestycji zapewnienia projektom środków określonych w zatwierdzonych budżetach pierwotnych;
3.2.2. przedstawiać rozsądne propozycje dostosowania pierwotnych zatwierdzonych budżetów projektów w przypadku, gdy projekty nie otrzymają środków określonych w pierwotnych zatwierdzonych budżetach projektów.
3.2.3. przedkładać Komisji Budżetowej i Inwestycyjnej propozycje korekt wstępnie zatwierdzonych budżetów projektów.

3.3. Kurator skonsolidowanych budżetów projektów Spółki zobowiązany jest do:
3.3.1. sprawuje kontrolę nad terminowością przekazywania pierwotnych budżetów projektów do rozpatrzenia Komisji Budżetu i Inwestycji;
3.3.2. terminowo realizuje polecenia Komisji Budżetowej i Inwestycyjnej w zakresie korygowania budżetów pierwotnych projektów;
3.3.3. Jeżeli wykonanie skonsolidowanego budżetu projektów Spółki nie jest możliwe, należy niezwłocznie poinformować o tym Komisję Budżetu i Inwestycji.

3.4. Kurator skonsolidowanych budżetów projektów Spółki ma prawo:
3.4.1. wymagać od Komisji Budżetu i Inwestycji zapewnienia projektom środków określonych w zatwierdzonych budżetach pierwotnych;
3.4.2. przedstawiać rozsądne propozycje dostosowania zatwierdzonych budżetów pierwotnych projektów w przypadku, gdy na projekt nie zostaną zapewnione środki określone w zatwierdzonych budżetach pierwotnych;
3.4.3. żądać wykonania zatwierdzonych budżetów od Posiadaczy pierwotnych zatwierdzonych budżetów projektów;
3.4.4. przedstawiać propozycje stymulujące Posiadaczy pierwotnie zatwierdzonych budżetów projektów.

3.5. Posiadacz budżetów ogólnooperacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych jest obowiązany:
3.5.1. terminowo przedstawiać budżety ogólnych wydatków operacyjnych i budżety inwestycji kapitałowych do rozpatrzenia przez Komisję Budżetu i Inwestycji;
3.5.2. realizuje zatwierdzone budżety ogólnych wydatków służbowych oraz budżety inwestycji kapitałowych;
3.5.3. terminowe raportowanie Komisji Budżetu i Inwestycji z wykonania budżetów ogólnych wydatków operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych;
3.5.4. w przypadku stwierdzenia niemożliwości wykonania budżetów ogólnych wydatków służbowych i budżetów inwestycji kapitałowych, należy niezwłocznie poinformować Komisję Budżetową i Inwestycyjną;
3.5.5. w razie potrzeby dokonywać terminowych korekt w budżetach ogólnych wydatków operacyjnych i budżetach inwestycji kapitałowych.

3.6. Posiadacz budżetów ogólnych wydatków operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych ma prawo:
3.6.1. wymagać od Komitetu Budżetowego i Inwestycyjnego zapewnienia zasobów określonych w zatwierdzonych budżetach pierwotnych;
3.6.2. przedstawiać rozsądne propozycje korekty zatwierdzonych budżetów ogólnych kosztów operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych w przypadku braku środków określonych w zatwierdzonych budżetach ogólnych kosztów operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych;
3.6.3. przedkładać Komisji Budżetowej i Inwestycyjnej propozycje dostosowania budżetów ogólnych wydatków służbowych i budżetów inwestycji kapitałowych;
3.6.4. przedstawiać propozycje motywacyjne dla pracowników Spółki, którzy wpłynęli na realizację zatwierdzonych budżetów kosztów ogólnego działania i budżetów inwestycji kapitałowych.

3.7. Główny Kontroler wykonania zatwierdzonego skonsolidowanego budżetu Spółki ma obowiązek zapewnić w odpowiednim czasie:
3.7.1. kontrola wykonania zatwierdzonego skonsolidowanego budżetu;
3.7.2. powiadamianie zainteresowanych stron o niewypełnieniu zatwierdzonego skonsolidowanego budżetu;
3.7.3. przeprowadzenie analizy przyczyn niezrealizowania skonsolidowanego budżetu;
3.7.4. dostarczanie informacji niezbędnych uczestnikom procesu budżetowania do wypełniania swoich obowiązków.

3.8. Główny Kontroler wykonania zatwierdzonego skonsolidowanego budżetu Spółki ma prawo do:
3.8.1. wymagać od uczestników procesu budżetowania terminowego przekazywania informacji niezbędnych do wykonywania swoich obowiązków;
3.8.2. wstrzymuje zasilenie zatwierdzonych budżetów w przypadku niewypełnienia obowiązków przez Posiadaczy budżetu, a także w przypadku niewykonania budżetów;
3.8.3. zgłaszać propozycje motywacyjne dla pracowników Spółki, którzy wpłynęli na wykonanie skonsolidowanego budżetu Spółki.

3.9. Skład i uprawnienia Komisji Budżetu i Inwestycji:
3.9.1. Członkami Komisji Budżetu i Inwestycji Spółki są: Dyrektor Generalny Spółki, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Produkcji, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomicznych.
3.9.2. Przewodniczącym Komisji Budżetu i Inwestycji Spółki jest Dyrektor Generalny Spółki. Przewodniczący Komisji Budżetu i Inwestycji ma głos decydujący przy głosowaniu w sprawach należących do kompetencji Komisji Budżetu i Inwestycji.
3.9.3. Wszelkie decyzje w zakresie kompetencji Komisji Budżetu i Inwestycji podejmowane są w drodze bezpośredniego, jawnego głosowania. Decyzje Komisji Budżetu i Inwestycji formalizowane są zarządzeniami Dyrektora Generalnego Spółki.
3.9.4. Komisja Budżetu i Inwestycji podejmuje następujące decyzje:
3.9.4.1. o harmonogramie wszystkich budżetów;
3.9.4.2. po zatwierdzeniu wszystkich budżetów i sprawozdań na ich temat;
3.9.4.3. w sprawie dostosowań wszystkich budżetów;
3.9.4.4. w sprawie zmiany tego przepisu.
3.9.5. Decyzje dotyczące zachęt dla wszystkich uczestników procesu budżetowania podejmuje wyłącznie Dyrektor Generalny.
3.9.6. Komisja Budżetu i Inwestycji zbiera się co najmniej raz w miesiącu.
3.9.7. Każdy członek Komitetu Budżetu i Inwestycji może zainicjować posiedzenie Komitetu Budżetu i Inwestycji. Decyzję o konkretnym terminie i miejscu posiedzenia Komisji Budżetu i Inwestycji podejmuje Dyrektor Generalny.

4. TECHNIKI BUDŻETOWANIA

4.1. Metody gromadzenia i monitorowania podstawowych informacji o budżetach projektów, ich ochronie, kontroli, analizie i korektach składają się z następujących etapów:
4.1.1. Posiadacze budżetów projektów sporządzają budżety projektów w formie określonej w załączniku nr 1. Podstawą sporządzania budżetów jest Zarządzenie Dyrektora Generalnego w sprawie sporządzania budżetów. Budżet sporządzany jest także podczas podpisywania umów na wszystkie badania i prace rozwojowe.
4.1.2. Posiadacze budżetów projektów w pozycji „Pracowniki” podają rozbicie roboczogodzin poszczególnych pracowników w ujęciu miesięcznym. Jeżeli nie ma możliwości wskazania konkretnych pracowników, Posiadacze Budżetu Projektu rozszyfrowują roboczogodziny danego pracownika, wskazując konkretne laboratoria.
4.1.3. Posiadacze budżetów projektów w ramach artykułu „Materiały i sprzęt specjalny” co miesiąc podają podział na poszczególne rodzaje materiałów i sprzętu specjalnego. Wskazany koszt niezbędnych materiałów i specjalnego sprzętu koniecznie obejmuje koszty dostawy, instalacji i inne wydatki niezbędne do ostatecznego wykorzystania materiałów i specjalnego sprzętu w projekcie.
4.1.4. Posiadacze budżetów projektów w pozycji „Prace podzlecone” w okresach miesięcznych wskazują podział na poszczególnych podwykonawców z krótkim wskazaniem rodzaju prac.
4.1.5. Posiadacze budżetów projektów w pozycji „Inne wydatki” wskazują zestawienie poszczególnych rodzajów wydatków, które nie są związane z powyższymi pozycjami wydatków.
4.1.6. Posiadacze budżetów projektów w pozycji „Wpływy” wskazują zestawienie miesięcznych wpływów pieniężnych w kontekście umów i źródeł finansowania (jeżeli jest ich więcej). Planując przychody, Posiadacze Budżetu muszą wziąć pod uwagę prawdopodobne terminy wykonania prac oraz aktualny termin odbioru prac i dokonania płatności przez konkretnego klienta.
4.1.7. Posiadacze budżetów projektów w pozycji „Planowane podpisanie aktów” wskazują podział na poszczególne etapy prac (jeżeli prace te wykonywane są osobno) wskazując konkretną kwotę aktu w okresach miesięcznych. Informacje te wykorzystywane są przy sporządzaniu Skonsolidowanego budżetu dochodów i wydatków.
4.1.8. Kontrolę opracowanych pierwotnych budżetów projektów sprawuje Kurator skonsolidowanego budżetu projektów Spółki – Pierwszy Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Pracy Naukowej. Kurator skonsolidowanego budżetu projektów firmy ma prawo korygować podstawowe budżety projektów i nadawać projektom priorytety, o czym powiadamia Projektodawców. Jeżeli Posiadacze budżetów pierwotnych projektu nie zgadzają się z dokonanymi korektami i przydzielonymi priorytetami, Posiadacze budżetów pierwotnych mają prawo odwołać się do Komitetu Budżetu i Inwestycji.
4.1.9. Kurator skonsolidowanego budżetu projektów Spółki, przy pomocy Działu Finansowo-Ekonomicznego spółki, sporządza skonsolidowany budżet projektów Spółki (Załącznik nr 2). W określonym budżecie artykuł „Robnogodziny pracownika” zastępuje się artykułem „Fundusz wynagrodzeń z podatkami”, w którym roboczogodziny pracowników są przeliczane na koszty wynagrodzeń wraz ze wszystkimi niezbędnymi podatkami i potrąceniami na fundusz wynagrodzeń. W skonsolidowanej pozycji „Koszty” w okresach miesięcznych obliczana jest łączna kwota wydatków bezpośrednich na realizowane projekty.
4.1.10. Kurator skonsolidowanego budżetu projektów Spółki przedstawia skonsolidowany budżet projektów Spółki do zatwierdzenia Komisji Budżetu i Inwestycji.
4.1.11. W procesie zatwierdzania skonsolidowanego budżetu projektów Komisja Budżetu i Inwestycji ma prawo dokonać korekt. Korekty mogą być dokonywane dwuetapowo: podczas pierwszego przeglądu skonsolidowanego budżetu projektów oraz po uzgodnieniu skonsolidowanych budżetów Spółki przez Dyrektora Generalnego z akcjonariuszami Spółki.
4.1.12. Skonsolidowany budżet projektów, jak również budżety projektów, uznaje się za zatwierdzone po podpisaniu Zarządzenia Dyrektora Generalnego w sprawie zatwierdzenia budżetów Spółki.
4.1.13. Posiadacze budżetów mają obowiązek raportowania Kuratorowi skonsolidowanego budżetu projektu z wykonania zatwierdzonych budżetów projektów w okresach miesięcznych, nie później niż w drugim dniu roboczym po zakończeniu miesiąca. Posiadacze budżetów są zobowiązani do prowadzenia zbiorczych sprawozdań z wykonania zatwierdzonych budżetów w formie określonej w załączniku nr 3. Raport dla Kuratora skonsolidowanego budżetu projektu musi wskazywać najbardziej prawdopodobne korekty.
4.1.14. Na podstawie dostarczonych raportów z wykonania zatwierdzonych budżetów pierwotnych Kurator budżetu skonsolidowanego przy pomocy Działu Finansowo-Ekonomicznego spółki sporządza raport z wykonania budżetu skonsolidowanego projektów Spółki ( Załącznik nr 4).
4.1.15. Na podstawie sprawozdania z wykonania skonsolidowanego budżetu projektów Spółki Komisja Budżetowo-Inwestycyjna podejmuje decyzje w sprawie korekt budżetowych oraz dodatkowych instrukcji dla dysponentów budżetów.

4.2. Metody gromadzenia i monitorowania informacji pierwotnych z budżetów ogólnych wydatków biznesowych i budżetów inwestycji kapitałowych, ich zabezpieczania, kontroli, analizy i korygowania składają się z następujących etapów:
4.2.1. Osoba posiadająca budżety ogólnych wydatków operacyjnych i budżety inwestycji kapitałowych sporządza budżety projektów w wzorach określonych w załącznikach nr 5 i 6. Podstawą sporządzania budżetów jest Zarządzenie Dyrektora Generalnego w sprawie sporządzania budżetów.
4.2.2. Kontrolę sporządzanych budżetów ogólnych wydatków służbowych i budżetów inwestycji kapitałowych sprawuje Dyrektor Generalny Spółki.
4.2.3. Posiadacz budżetów ogólnych wydatków operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych przedstawia te budżety do zatwierdzenia Komisji Budżetu i Inwestycji.
4.2.4. Komisja Budżetu i Inwestycji ma prawo dokonać korekt w procesie zatwierdzania tych budżetów. Korekt można dokonać dwuetapowo: podczas pierwszego przeglądu oraz po uzgodnieniu skonsolidowanych budżetów Spółki przez Dyrektora Generalnego i akcjonariuszy Spółki.
4.2.5. Budżety ogólnego zarządu i budżety inwestycji kapitałowych uważa się za zatwierdzone po podpisaniu Zarządzenia Dyrektora Generalnego w sprawie zatwierdzenia budżetów Spółki.
4.2.6. Posiadacz budżetów kosztów ogólnego działania i budżetów inwestycji kapitałowych jest obowiązany składać Dyrektorowi Generalnemu raport z wykonania zatwierdzonych budżetów w okresach miesięcznych, nie później niż w drugim dniu roboczym po zakończeniu miesiąca.
4.2.7. Na podstawie sprawozdania z wykonania budżetów ogólnych wydatków operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych Spółki Komisja Budżetowo-Inwestycyjna podejmuje decyzje w sprawie korekt budżetowych i udziela dodatkowych instrukcji Posiadaczowi tych budżetów.

4.3. Metody gromadzenia i monitorowania informacji pierwotnych o skonsolidowanych budżetach spółki, ich zabezpieczania, kontroli, analizy i korekt składają się z następujących etapów:
4.3.1. Na podstawie skonsolidowanych budżetów projektów, budżetów ogólnych wydatków operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych przekazanych Komisji Budżetu i Inwestycji, a także danych statystycznych Spółki za rok ubiegły, Dział Finansowo-Ekonomiczny Spółki sporządza Skonsolidowany Budżet Spółki Spółka - ogół wszystkich budżetów Spółki, przedstawiony w formie budżetu przepływów pieniężnych, budżetu zysków i strat, salda budżetu.
4.3.2. Formy budżetów przepływów pieniężnych, budżetów zysków i strat oraz bilansów budżetowych zatwierdzane są przez akcjonariuszy Spółki (w oparciu o standard planowania biznesowego holdingu).
4.3.3. Skonsolidowany budżet Spółki podlega wstępnemu zatwierdzeniu przez Komisję Budżetu i Inwestycji.
4.3.4. Po zatwierdzeniu Jednolitego Budżetu Spółki Dyrektor Generalny uzgadnia ten budżet z akcjonariuszami spółki.
4.3.5. W przypadku wprowadzenia korekt ze strony akcjonariuszy Dyrektor Generalny powołuje Komitet ds. Budżetu i Inwestycji, który rozważa możliwości dostosowania skonsolidowanego budżetu projektu, budżetów ogólnych wydatków operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych.
4.3.6. Ostateczną wersję Jednolitego Budżetu Spółki na rok następny zatwierdza Dyrektor Generalny Spółki najpóźniej do 30 grudnia roku bieżącego.
4.3.7. Sprawozdanie z wykonania skonsolidowanego budżetu Dział Finansowo-Ekonomiczny Spółki składa Komisji Budżetowej i Inwestycyjnej najpóźniej do dziesiątego dnia miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym.
4.3.8. Na podstawie sprawozdania z wykonania skonsolidowanego budżetu Spółki Komisja Budżetu i Inwestycji dokonuje kwartalnych korekt skonsolidowanego budżetu Spółki i w konsekwencji skonsolidowanego budżetu projektów, budżetów ogólnych kosztów operacyjnych i budżetów inwestycji kapitałowych.

5. ZACHĘTY UCZESTNIKÓW BUDŻETOWANIA

5.1. Zachęty dla uczestników budżetu składają się z dwóch części: zachęt w procesie tworzenia budżetu rocznego oraz zachęt w procesie wykonywania budżetu rocznego.
5.2. W procesie tworzenia budżetu rocznego głównymi działaniami motywacyjnymi dla uczestników procesu budżetowania są:
5.2.1. premie za wcześniejsze złożenie budżetów w wysokości 20% miesięcznego wynagrodzenia;
5.2.2. kary za niedotrzymanie terminów budżetowych w wysokości 1% za każde naruszenie procedur określonych niniejszym rozporządzeniem.
5.3. W procesie wykonywania budżetu rocznego głównymi działaniami motywacyjnymi dla uczestników procesu budżetowania są:
5.3.1. premie za wykonanie budżetu przy odchyleniach nie większych niż 5% od kluczowych wskaźników budżetowych w wysokości 20% miesięcznego wynagrodzenia. Kluczowe wskaźniki budżetowe ustala Komisja Budżetu i Inwestycji;
5.3.2. kary pieniężne za nieprzestrzeganie procedur raportowania w wysokości 1% za każde naruszenie procedur określonych niniejszym rozporządzeniem;
5.3.3. kary za niewypełnienie zatwierdzonych budżetów w wysokości 1% wynagrodzenia za każde procentowe odchylenie powyżej 5% kluczowych wskaźników;
5.3.4. Wyjątkowym środkiem jest zawieszenie przez Głównego Kontrolera wykonania zatwierdzonego budżetu skonsolidowanego (Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych) zasilenia zatwierdzonych budżetów w przypadku niewypełniania przez Władców Budżetów swoich obowiązków, a także w przypadku przypadki niewykonania budżetów.
5.4. Propozycje zachęt dla uczestników budżetu mogą zgłaszać Dyrektorowi Generalnemu wszyscy członkowie Komitetu Budżetu i Inwestycji. Programy motywacyjne dla uczestników procesu budżetowania Spółki zatwierdza Dyrektor Generalny Spółki.

6. POSTANOWIENIA KOŃCOWE

6.1. Zapis ten wchodzi w życie z chwilą podpisania przez Dyrektora Generalnego Spółki zarządzenia zatwierdzającego niniejszy Regulamin.
6.2. Zmiany niniejszego postanowienia może dokonać Dyrektor Generalny Spółki w porozumieniu z członkami Komisji Budżetu i Inwestycji.

Kształcenie na odległość w tym temacie

Chcesz przejść szkolenie z tego zakresu i pobrać Wzór niniejszego Regulaminu?
Wybierz w sekcji „Szkolenia z sprawdzaniem zadań domowych”.
Szkolenie nr 9 „Budżetowanie dla małych i średnich przedsiębiorstw od A do Z.”

Budżetowanie to technologia organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na osiąganiu jego celów strategicznych za pomocą budżetów – ustalonych planów działania przedsiębiorstwa jako całości i jego podziałów strukturalnych, wyrażonych w ilościowych wskaźnikach finansowych.

Budżetowanie to regularnie powtarzający się, złożony technologicznie proces biznesowy, w który zaangażowanych jest wielu pracowników przedsiębiorstwa. Aby pomyślnie wdrożyć procedurę budżetowania, konieczna jest sformalizowanie procesu budżetowego.

Podstawowe dokumenty regulujące proces zarządzania budżetem przedsiębiorstwa:

· Struktura finansowa – dokument porządkujący obszary odpowiedzialności finansowej przedsiębiorstwa.

· Regulamin Komisji Budżetowej – dokument określający uprawnienia członków komisji w zakresie koordynowania i kontroli procedur zarządzania budżetem.

· Regulamin budżetowania – dokument ustalający przepisy ogólne, podstawowe pojęcia i metodykę procesu budżetowego oraz rozszerzone regulacje procesu budżetowego. Rozporządzenie budżetowe powinno także ujawniać cele i zadania zarządzania budżetem w spółce.

· Regulamin budżetowy – dokument zawierający wzory formularzy dokumentów budżetowych, instrukcje i schematy procesów sporządzania i zatwierdzania budżetów.

· Regulamin realizacji płatności – dokument opisujący procedurę przyjmowania, zatwierdzania i realizacji płatności.

· Regulamin motywacji personelu – dokument opisujący zasady konstruowania systemu motywacyjnego personelu przedsiębiorstwa, mającego na celu skuteczne rozwiązywanie problemów stojących przed przedsiębiorstwem przez każdego pracownika tego przedsiębiorstwa.

Przepisy budżetowe muszą dawać jasne odpowiedzi na pytania związane z procesem wdrażania technologii budżetowania. Regulamin budżetowy musi wskazywać osoby odpowiedzialne za każdy etap procesu budżetowego.

Załącznik do Regulaminu Budżetowego tworzy harmonogram zawierający terminy opracowania, koordynacji, konsolidacji, analizy i zatwierdzania budżetów wszystkich szczebli.

Sformalizowanie metodologicznych i organizacyjnych aspektów budżetowania pomaga określić interakcję podziałów strukturalnych i zapewnić efektywną realizację prac nad kształtowaniem budżetu przedsiębiorstwa.

Po opracowaniu formularzy i sposobów sporządzania i zatwierdzania budżetów operacyjno-finansowych należy przeszkolić kadrę do pracy w ramach przepisów budżetowych.

21. Biznesplan przedsiębiorstwa: istota, struktura.

Biznes plan to dokument systematyzujący główne aspekty wydarzenia komercyjnego planowanego przez nową lub istniejącą firmę. Procedura opracowywania biznesplanu pozwala przewidzieć możliwe problemy, uniknąć błędów w zarządzaniu, rozpoznać i ocenić dwa główne rodzaje ryzyka występujące w każdym przedsiębiorstwie: wewnętrzne, nad którymi przedsiębiorca jako całość ma kontrolę (personel, zapasy, lokalizacja firmy) i zewnętrzne (warunki ekonomiczne, nowe przepisy, pogoda), tj. coś, czego przedsiębiorca nie może zmienić. Biznesplany są dość zróżnicowane pod względem treści i celu. Wśród najczęściej spotykanych rodzajów biznesplanów: Kompletny biznesplan pomysłu komercyjnego lub projektu inwestycyjnego – prezentacja dla potencjalnego partnera lub inwestora wyników badań marketingowych, uzasadnienie strategii rozwoju rynku i oczekiwanych wyników finansowych; biznesplan spółki (grupy) - oświadczenie dotyczące perspektyw rozwoju firmy na nadchodzący okres planistyczny, na przykład przed zarządem lub zgromadzeniem wspólników, ze wskazaniem głównych założeń budżetowych i wskaźników ekonomicznych uzasadniających wielkość inwestycji lub inne zasoby; Biznes plan jednostki strukturalnej (ośrodka odpowiedzialności finansowej) - prezentacja najwyższemu kierownictwu firmy planu rozwoju działalności gospodarczej (operacyjnej) jednostki w celu uzasadnienia wielkości i stopnia priorytetu centralnie alokowanych zasobów lub kwotę przyrostu zysku pozostawioną do dyspozycji jednostki; biznesplan (wniosek o pożyczkę) dotyczący uzyskania pożyczonych środków na zasadach komercyjnych od organizacji wierzycieli. W biznesplanie preferowana jest raczej prognoza pesymistyczna niż optymistyczna, realistyczna ocena możliwości przedsiębiorcy sporządzającego plan i możliwości, jakie istnieją dla jego firmy.

Właściwie sporządzony biznesplan ostatecznie odpowiada na pytania, czy w ogóle warto inwestować w dany biznes i czy cały wysiłek i pieniądze będą tego warte. Pomaga przewidzieć przyszłe trudności i zrozumieć, jak je pokonać.

· podsumowanie (krótko podsumowujące główne punkty biznesplanu);

· informacje o firmie (ujawniana jest treść działalności i obszary pracy);

· „Środowisko biznesowe” (sekcja określająca wielkość rynku sprzedaży produktu (usług itp.), przewidywany udział w rynku);

· plan marketingowo-sprzedażowy (pokazuje planowane wielkości sprzedaży i sposób ich osiągnięcia);

· plan operacyjny (plan nabycia sprzętu, budowy, zaopatrzenia itp.);

· plan kadrowy (szkolenia, organizacja rekrutacji pracowników);

· plan finansowy (w którym podsumowane są prognozowane przepływy pieniężne). Ważność i kompletność tej sekcji ma szczególne znaczenie w przypadkach, gdy spółka zamierza wykorzystać biznes plan w celu przyciągnięcia inwestorów zewnętrznych do realizacji planowanych działań komercyjnych (projektów).

Biznesplan jest przydatnym narzędziem monitorowania stanu rzeczy. Używając go do monitorowania wyników, w krótkim czasie można wykryć pewne odchylenia wymagające korekty i w odpowiednim czasie skorygować sprawę. Dlatego biznesplan jest dokumentem adaptacyjnym i musi być stale aktualizowany w miarę rozwoju firmy.

22. Plan finansowy jako integralna część biznesplanu przedsiębiorstwa. Etapy sporządzania planu finansowego.

Plan finansowy to najważniejszy element biznesplanów, sporządzany zarówno w celu uzasadnienia konkretnych projektów i programów inwestycyjnych, jak i zarządzania bieżącą i strategiczną działalnością finansową. Dokument ten stanowi powiązanie wskaźników rozwoju organizacji z dostępnymi zasobami. Ma na celu podsumowanie materiałów przedstawionych w części opisowej planu w celu przedstawienia ich wartościowo.

Główne etapy sporządzania planu finansowego przedsiębiorstwa:

· prognoza wielkości sprzedaży;

· Plan produkcji;

adnotacja

Regulamin procesu budżetowego określa kolejność współdziałania działów przedsiębiorstwa podczas budżetowania, wyznacza terminy i formaty składania dokumentów. Wskazuje nazwę jednostki strukturalnej, funkcję pełnioną przez nią w procesie budżetowym, dokument wygenerowany w ramach tej funkcji, okres przygotowania dokumentu oraz do jakiej jednostki jest on przekazywany.

Słowa kluczowe: budżet, budżetowanie, system budżetowy, proces budżetowy, regulacje budżetowe

kontrola dokumentów budżetowych

Budżetowanie nie może istnieć w firmie samo w sobie, procesem tym należy zarządzać, organizować i kontrolować. W tym celu konieczne będzie ustalenie zasad planowania w wewnętrznych dokumentach regulacyjnych.

W przedsiębiorstwach za organizację budżetowania odpowiedzialny może być dział planowania i ekonomii lub mieszcząca się w nim grupa budżetowa. Ponadto możliwe jest utworzenie organu kolegialnego podległego dyrektorowi generalnemu – komisji budżetowej.

Do funkcji działu budżetowego (zarządzania budżetem) zalicza się:

• · przygotowywanie odpowiednich instrukcji i zarządzeń, monitorowanie realizacji procedur budżetowych oraz rozwiązywanie problemów organizacyjnych powstających w trakcie budżetowania;
• · opracowanie metodologii budżetowania, aktualizacja form i metod;
• · sporządzanie budżetów funkcjonalnych i podstawowych;
• · przedstawienie budżetu do zatwierdzenia zarządowi, komisji budżetowej lub innemu organowi zatwierdzającemu budżet przedsiębiorstwa;
• · prewencyjna kontrola wykonania budżetu (kontrola dokumentów płatniczych pod kątem zgodności z limitami budżetowymi), analiza planowo-faktyczna;
• · organizowanie gromadzenia informacji faktycznych o wykonaniu budżetu, analiza wykonania budżetu;
• · Przygotowywanie propozycji korekt budżetowych.
• · obsługa informacji referencyjnych wykorzystywanych w systemie budżetowania.

Funkcje te można rozdzielić w ramach działu w następujący sposób: kierownik działu ustala politykę procesu budżetowego i odpowiada za jego organizację w firmie. W dziale znajdują się specjaliści od budżetów funkcjonalnych i skonsolidowanych.

Specjalista przydzielony do konkretnego budżetu funkcjonalnego współdziała z jego kompilatorami, kontroluje poprawność tworzenia, zbieranie informacji merytorycznych, a także odpowiada za analizę wykonania i wsparcie metodyczne. Do zadań specjalisty ds. budżetu skonsolidowanego należy sporządzanie budżetu dochodów i wydatków, budżetu przepływów pieniężnych, prognozowanego salda, a także wykonywanie wszelkich funkcji je wspierających.

Należy zadbać o to, aby wszystkie funkcje działu budżetowego znalazły odzwierciedlenie w jego Regulaminie i opisach stanowisk pracowników. Jeśli dział zostanie utworzony od podstaw, konieczne będzie przygotowanie odpowiednich dokumentów regulacyjnych i określenie w nich niezbędnych zadań i funkcji. Jednocześnie, ponieważ w proces budżetowy zaangażowane są także inne działy przedsiębiorstwa, odpowiadające im funkcje powinny zostać ujawnione także w przepisach tych pionów oraz w opisach stanowisk pracy specjalistów odpowiedzialnych za planowanie.

Komisja budżetowa jest organem tymczasowym, utworzonym w celu rozwiązywania problemów związanych z budżetem przedsiębiorstwa. Może w jego skład wchodzić dyrektor finansowy, główny księgowy i zastępcy dyrektora jednostek funkcjonalnych spółki. Na czele komisji stoi Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych.

Oprócz bezpośredniego koordynowania i zatwierdzania budżetu do zadań komisji należy:

• · kontrola procesu budżetowego;
• · podejmowanie decyzji w sprawie sporządzania pozycji budżetowych;
• · udzielanie wyjaśnień, zaleceń i poleceń w sprawach należących do jego kompetencji.

Za nieprzestrzeganie wymogów przepisów, niezastosowanie się do decyzji i zaleceń komisji budżetowej, ta ostatnia ma prawo zwrócić się do dyrektora generalnego o podjęcie działań dyscyplinarnych lub zwolnienie odpowiedzialnego kierownika.

Regulamin budżetowy jest głównym dokumentem opisującym system budżetowy, strukturę finansową, zasady zarządzania budżetem i jego częstotliwość. Jego treść może wyglądać następująco:

• · Postanowienia ogólne. Cele i zadania, zasady budowy systemu budżetowania, rodzaje działalności przedsiębiorstwa, etapy procesu budżetowego;
• · struktura finansowa. W tej części opisano zasady budowy struktury finansowej, rodzaje ośrodków centralnych, ich zadania i uprawnienia;
• · metodologia planowania budżetu. Skład i związek budżetów firm, metody planowania wskaźników i wypełniania formularzy budżetowych;
• · metodologia kontroli budżetu. Opis procedury gromadzenia rzeczywistych danych o wykonaniu budżetu, zasady analizy wykonania budżetu;
• · regulacje procesu budżetowego. W tej sekcji przedstawiono etapy cyklu budżetowego, zasady tworzenia, zatwierdzania, kontroli i analizy wykonania budżetu;
• · procedura zmiany Regulaminu budżetowego. W jakich przypadkach zmienia się Rozporządzenie, jakie zmiany są możliwe, kto je wprowadza.

Regulamin procesu budżetowego określa kolejność współdziałania działów przedsiębiorstwa podczas budżetowania, wyznacza terminy i formaty składania dokumentów. Wskazuje nazwę jednostki strukturalnej, funkcję pełnioną przez nią w procesie budżetowym, dokument wygenerowany w ramach tej funkcji, okres przygotowania dokumentu oraz do jakiej jednostki jest on przekazywany.

Przed przystąpieniem do tworzenia regulaminów procesu budżetowego warto zaktualizować strukturę organizacyjno-funkcjonalną przedsiębiorstwa i przemyśleć główne etapy cyklu budżetowego. Z reguły etapy są następujące:

• · przygotowanie budżetu. Regulamin określa główne działania sceny, osoby i działy za nie odpowiedzialne, wyniki i terminy. Działania mogą polegać na: aktualizacji składu budżetów i ich artykułów, podręczników, określeniu wskaźników strategicznych i makroekonomicznych, przeprowadzeniu zintegrowanej kalkulacji budżetu, przygotowaniu zarządzenia o rozpoczęciu procesu budżetowego. Najczęściej za etap przygotowawczy odpowiedzialny jest dział planistyczno-ekonomiczny lub budżetowy;
• · budżetowanie. Regulamin zawiera wykaz budżetów i działów odpowiedzialnych za ich przygotowanie lub dostarczających niezbędnych informacji. Przepisy opisują także kolejność tworzenia budżetu (które z nich można sporządzać równolegle, a które wymagają przygotowania sekwencyjnego) oraz wskazują datę rozpoczęcia procesu budżetowego. Im bardziej złożona jest struktura zarządzania firmą, tym więcej czasu zajmie przygotowanie i zatwierdzenie budżetu. Średnio należy przeznaczyć co najmniej trzy dni na sporządzenie jednego budżetu i co najmniej jeden dzień na jego zatwierdzenie z każdą osobą odpowiedzialną. Ponadto powinieneś zarezerwować czas na sfinalizowanie budżetów;
• · koordynacja i zatwierdzanie budżetu. Jeżeli zakłada się, że homologacja będzie przebiegać w kilku etapach, należy to uwzględnić w przepisach. W tym miejscu warto opisać procedurę korygowania budżetu w każdej iteracji;
• · kontrola i analiza wykonania budżetu. Kontrola budżetu przeprowadzana jest na podstawie wyników jego wykonania, po otrzymaniu merytorycznych informacji. Dział budżetowy przeprowadza analizę porównawczą planowanych i rzeczywistych wskaźników oraz identyfikuje przyczyny odchyleń. W przypadku, gdy potrzebuje dodatkowych wyjaśnień od kierowników ośrodków odpowiedzialności (np. w sprawie określonych odstępstw), regulamin powinien określać tryb rozpatrywania takich żądań oraz obowiązki organu centralnego w zakresie udzielania na nie odpowiedzi.

Regulamin powinien także przewidywać tryb korygowania budżetu (w oparciu o wyniki realizacji lub z innych powodów). Umożliwi to podjęcie w odpowiednim czasie niezbędnych działań, aby zapobiec negatywnym tendencjom w działalności finansowo-gospodarczej firmy.

Po sformułowaniu regulaminu należy go uzgodnić ze wszystkimi pracownikami zaangażowanymi w budżetowanie, aby zapewnić prawidłowe odzwierciedlenie ich funkcji, kolejności i harmonogramu przygotowywania budżetów. Ostatnie słowo należy do dyrektora generalnego przedsiębiorstwa. Zatwierdzone przez niego regulacje procesu budżetowego są wiążące. Zmiany w nim można dokonać zgodnie z Regulaminem budżetowym.

Bibliografia

• 1. Butorina G.Yu., Zavyalova E.S., Novikova N.Yu. Organizacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie // Nauka i Pokój. - 2013. Nr 2 (2). s. 82-84.
• 2. Danilchenko M.A., Butorina G.Yu. Stabilność finansowa przedsiębiorstwa jako podstawa mikroekonomicznego rozwoju gospodarki rosyjskiej // Prace naukowe Wolnego Towarzystwa Ekonomicznego Rosji. - 2012. T. 166. s. 307-310.
• 3. Zavyalova E.S. Podstawowe zasady systemu budżetowania // Ekonomika i zarządzanie innowacyjnymi technologiami. - 2014. Nr 10 (37). s. 121-123.
• 4. Zavyalova E.S. Stworzenie koncepcji systemu budżetowania // Publikacje naukowo-badawcze. - 2014. Nr 14 (18). s. 16-19.
• 5. Zavyalova E.S. Misja zarządzania budżetowaniem//Dziennik publikacji naukowych doktorantów i doktorantów. - 2015. nr 1.

„___” ______ 20___

Arkusz zatwierdzenia

ZGODA:

(stanowisko)		(podpis)
(stanowisko)		(podpis)
(stanowisko)		(podpis)
(stanowisko)		(podpis)

1. Postanowienia ogólne 5

1.1. Podstawowe zasady 5

1.2. Zakres zastosowania 5

1.3. Opracowanie, zatwierdzenie i modyfikacja 6

2. Struktura budżetu 7

2.1. Skonsolidowane budżety 7

2.2. Budżety funkcjonalne 7

2.3. Budżety operacyjne Centralnego Okręgu Federalnego 8

3. Schemat struktury budżetu organizacji 9

4. Przepisy budżetowe 15

Terminy i skróty

		wskaźniki działalności gospodarczej pogrupowane według kryteriów przyjętych w organizacji.
Budżetowanie (zarządzanie budżetem)		system zarządzania organizacją przez centra odpowiedzialności poprzez budżety , pozwalając Ci osiągnąć swoje cele poprzez najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów.
Budżet organizacji		plan sporządzony na określony czas w ujęciu rzeczowym i pieniężnym oraz określający zapotrzebowanie organizacji na zasoby niezbędne do uzyskania planowanych dochodów.
Struktura budżetu		hierarchia budżetów operacyjnych, funkcjonalnych i końcowych organizacji.
Budżet operacyjny		budżet opisujący działalność biznesową odrębnego działu organizacji (ośrodka odpowiedzialności finansowej).
Skonsolidowane budżety		wynik konsolidacji budżetów funkcjonalnych, odzwierciedlających stan wypłacalności (Budżet przepływów pieniężnych), rentowność (Budżet przychodów i wydatków) oraz wartość (Budżet bilansu) organizacji.
Pozycja budżetowa		składnik budżetu przeznaczony do planowania i rozliczania transakcji gospodarczych tego samego rodzaju.
Struktura finansowa		hierarchia ośrodków odpowiedzialności finansowej współdziałających ze sobą poprzez budżety.
Budżet funkcjonalny		budżet opisujący konkretny obszar funkcjonalny działalności organizacji (sprzedaż, zaopatrzenie, produkcja itp.).
Transakcja biznesowa		najprostsze zdarzenie w działalności organizacji, które spowodowało wystąpienie dochodów, kosztów, wydatków, wpływów lub wypłat środków, utworzenie sald lub przesunięcie pozycji zapasów.
Centrum dochodów (RC)		jednostka strukturalna odpowiedzialna za dochód, jaki przynosi organizacji poprzez swoją działalność.
Centrum kosztów (CC)		jednostka strukturalna odpowiedzialna jedynie za poniesione koszty.
Centrum Inwestycyjne (CI)		jednostka strukturalna, która ma prawo rozporządzać aktywami trwałymi organizacji (dokonywać inwestycji i dezinwestycji) i odpowiada za wysokość ROI (zwrotu z inwestycji).
Centrum dochodu krańcowego (MCC)		jednostka strukturalna odpowiedzialna za dochód krańcowy (różnicę między przychodami a kosztami bezpośrednimi) w ramach swojej działalności.
Centrum zysku (CP)		jednostka strukturalna odpowiedzialna za wysokość zysku osiągniętego w ramach swojej działalności (różnica między przychodami a kosztami całkowitymi).
Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC)		jednostka strukturalna (lub grupa jednostek), która realizuje określony zestaw operacji gospodarczych, mogąca mieć bezpośredni wpływ na wydatki i/lub przychody z tej działalności i w związku z tym jest odpowiedzialna za te pozycje kosztów i/lub dochodów .
Centrum Rachunkowości Finansowej (FAC)		jednostka strukturalna, która prowadzi ewidencję ustalonych dla niej wskaźników przychodów i/lub wydatków, ale nie ponosi odpowiedzialności za ich wartość.

1. Postanowienia ogólne

1.1.Podstawowe zasady

Celem sporządzania i utrzymywania budżetów jest planowanie i rozliczanie wyników finansowych organizacji.

W zależności od przedmiotu zarządzania budżety dzieli się na budżety organizacyjne, funkcjonalne i operacyjne.

Z punktu widzenia przedmiotu budżetowania wyróżnia się następujące rodzaje budżetów:

budżety kosztów opisujące przepływy pieniężne i zobowiązania;

budżety kosztów naturalnych, które opisują rotację aktywów w kategoriach fizycznych i pieniężnych.

Budżety składają się z pozycji, dla których przeprowadza się planowanie i rozliczanie transakcji gospodarczych tego samego rodzaju.

Transakcja biznesowa to najprostsze zdarzenie w działalności organizacji, które powoduje wystąpienie przychodów, kosztów, wydatków, wpływów/wypłat środków, utworzenie salda lub przesunięcie pozycji zapasów.

Dochód– podwyższenie kapitału w wyniku wzrostu majątku (zmniejszenia zobowiązań) organizacji, uzyskanego w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej za dany okres (nie kosztem wkładów właścicieli). Istnieją trzy źródła dochodu:

dla działalności podstawowej - przychody uzyskane w trakcie prowadzenia działalności podstawowej: wielkość sprzedaży produktów, towarów, usług;

w przypadku działalności finansowej – przychody z tytułu pożyczek sądowych i innych transakcji finansowych;

dla pozostałej działalności - przychody ze sprzedaży środków trwałych, materiałów, surowców, a także z tytułu udostępnienia nieruchomości na wynajem.

Wydatki– koszty zasobów materialnych i finansowych, które organizacja ponosi w procesie prowadzenia swojej działalności gospodarczej w celu uzyskania przyszłych dochodów. Do utrzymania budżetów stosuje się następującą klasyfikację kosztów:

podstawowe - koszty, które można bezpośrednio powiązać ze źródłem ich powstania i w związku z tym bezpośrednio przypisać do kosztu produkcji: koszty materiałów, energii elektrycznej procesowej, wynagrodzenia głównych pracowników produkcyjnych;

koszty ogólne to koszty, które nie mają bezpośredniego związku z wytworzonymi produktami i dlatego nie można ich bezpośrednio przypisać do kosztów produkcji. Koszty ogólne zostaną przypisane do działalności konkretnego działu, w którym powstały, lub całej organizacji, według ustalonego empirycznie standardu zgodnie z wybraną podstawą podziału kosztów.

Zysk– nadwyżka dochodów nad wydatkami. Zysk jest tworzony według poziomów po odjęciu odpowiednich grup wydatków: brutto, operacyjne, przed opodatkowaniem, netto, niepodzielone. Struktura poziomów zysków służy analizie i pozwala określić, jak dana grupa wydatków wpływa na wynik końcowy.

Mianowany Komisarzem ds. Zarządzania Budżetem.

1.2.Zakres stosowania

Niniejsze rozporządzenie w sprawie struktury budżetu (zwane dalej rozporządzeniem) ma zastosowanie do wszystkich działów.

Przepis dotyczy:

zastosowanie wewnętrzne w rozwiązywaniu problemów zarządczych;

zapewnienie udokumentowanej podstawy systemu zarządzania budżetem;

zapewnienie ciągłości funkcjonowania systemu zarządzania budżetem i realizacji jego wymagań w warunkach zmieniających się warunków.

1.3.Opracowanie, zatwierdzenie i modyfikacja

Regulamin jest aktualizowany, aktualizowany i ogłaszane są powiadomienia o zmianach. Opracowany Regulamin oraz jego zmiany zatwierdza Dyrektor Generalny.

Każdy pracownik może zgłaszać swoje propozycje zmian lub uzupełnień artykułów Regulaminu do Komisarza ds. Zarządzania Budżetem wraz z uzasadnieniem argumentacji w proponowanej kwestii.

Rezerwa podlega przeglądowi w przypadku wystąpienia zmian, które mogą wynikać z dostosowań w strategii organizacji, relacji produkcyjnych, podjętych zarówno w celu pełniejszej i ukierunkowanej zgodności z wewnętrznymi potrzebami zarządzania i wymaganiami środowiskowymi.

Regulamin egzaminu - Skład...

Koncepcja zarządzania majątkiem komunalnym w radzie wsi Kujbyszew I. Postanowienia ogólne

Rozwiązanie

Oczekuje się, że zostanie opracowany i zatwierdzony pozycja w sprawie prywatyzacji nieruchomości położonych... przedsiębiorstw i instytucji komunalnych, prawo ich statuty są przypisane do... pomiędzy działami. Technologia asygnowanie daje wybór...

Metodologia wyznaczania limitów zadłużenia 7 > Regulamin zarządzania pozycją zadłużenia Spółki i monitorowania przestrzegania limitów 14 Postanowienia końcowe 28

Przepisy prawne

Finał zaprowiantowanie 5.1. Teraźniejszość Pozycja, a także wszelkie uzupełnienia i zmiany w nim zawarte są zatwierdzone Rada... 2.1.2. Poprawa jakości planowania, prognozowania i asygnowanie. 2.1.3. Wzrost dochodów bieżących. 2.1.4.Roszczenia...

Opis stanowiska 91 Regulamin działu 95 Wykorzystanie Business Studio w projektach automatyki 100

Instrukcje

Jako system zarządzania jakością, asygnowanie, CRM i inne, ... z typem „Pozycja”. 7,5. Pozycja o podziale Pozycja o Jednostka ma na celu sformalizowanie... Struktury i personelu Jednostki twierdzi Wartość parametru „Menedżer...

Regulamin budżetowy jest dokumentem określającym porządek współdziałania uczestników procesu budżetowego; terminy składania dokumentów budżetowych; odpowiedzialny za koordynację i zatwierdzanie dokumentów budżetowych. Zdaniem ekspertów regulacje budżetowe są podstawą zapewnienia sprawnego i usprawnionego procesu budżetowania. Podstawą opracowywania przepisów budżetowych są cele strategiczne przedsiębiorstwa, które wyznaczają zasady tworzenia i funkcjonowania jego systemu budżetowego. Jednak podstawowe przepisy dotyczące organizacji budżetowania i regulacje budżetowe są uniwersalne dla organizacji o różnej specyfice branżowej, małych i dużych, ponieważ Zarządzanie budżetem opiera się na strukturze i zasadach niezwiązanych z przynależnością branżową i innymi cechami funkcjonowania biznesu.

Punktem wyjścia w przepisach budżetowych jest określenie celów i zadań budżetowania oraz wybranej opcji konstrukcyjnej (budżetowanie odgórne lub oddolne). W praktyce najbardziej rozpowszechnioną opcją jest łączona wersja konstrukcji budżetu: wektor (kierunki, wytyczne, zadania) jest ustalany od góry, a propozycje i opcje obliczeń od dołu.

Okres budżetowy, tj. okres, na jaki sporządzane są budżety (horyzont – rok, krok – kwartał, miesiąc, dekada). W przypadku projektów inwestycyjnych horyzont planowania może obejmować rok osiągnięcia samowystarczalności, etapem jest miesiąc.

uczestnicy procesu budżetowego;

struktura finansowa przedsiębiorstwa

przydzielanie budżetów operacyjnych i funkcjonalnych centrom odpowiedzialności finansowej;

procedury i harmonogramy planowania, wykonania, rachunkowości i kontroli budżetu (odzwierciedlające kolejność i harmonogram interakcji pomiędzy uczestnikami procesu budżetowania);

procedura zmiany przepisów budżetowych.

Uczestnikami procesu budżetowego są pracownicy organizacji, którzy są w taki czy inny sposób związani z zarządzaniem budżetem. Są to przede wszystkim szefowie Centralnego Okręgu Federalnego, służby finansowo-gospodarczej oraz członkowie komisji budżetowej. Pozostałych uczestników procesu budżetowego ustala w każdym Centralnym Okręgu Federalnym bezpośrednio jego kierownik. Musi wyznaczyć osoby odpowiedzialne za generowanie planowanych informacji tworzących budżet Centralnego Okręgu Federalnego.

Komisja Budżetowa jest najwyższym kolegialnym organem zarządzającym budżetem. Komisji budżetowej powierzono funkcje rozwiązywania problemów związanych z tworzeniem, koordynacją, zatwierdzaniem i kontrolą wykonania budżetu przedsiębiorstwa.

Szefowie Centralnego Okręgu Federalnego są zobowiązani do obrony projektów budżetów swoich Centrów Odpowiedzialności i sprawozdań z ich wykonania przed Komisją Budżetową.

W skład komisji budżetowej wchodzą przedstawiciele właściciela (w spółce akcyjnej, członkowie zarządu) i organów wykonawczych przedsiębiorstwa (np. dyrektor generalny, dyrektor finansowy, dyrektor ds. produkcji itp.). Liczba członków zarządu komisja budżetowa musi być liczbą nieparzystą i liczyć od 5 do 11 osób. Skład Komisji Budżetowej, szczegółowe funkcje, organizację pracy, interakcję uczestników i stosunki zewnętrzne powinny regulować Regulamin Komisji Budżetowej przedsiębiorstwa (ryc. 6).

Wdrożenie systemu budżetowania wymaga użycia specjalistycznego oprogramowania do budżetowania, które organizacja może opracować samodzielnie lub skorzystać ze specjalistycznego oprogramowania. Z punktu widzenia elastyczności i widoczności preferowane jest oprogramowanie do modelowania finansowego procesów budżetowych.

Konfigurowanie budżetowania może zostać przeprowadzone samodzielnie przez organizację lub przy zaangażowaniu organizacji zewnętrznej specjalizującej się w tym procesie.

Ryż. 6 Uczestnicy procesu budżetowego

Aby skutecznie zarządzać finansami, dyrektor finansowy potrzebuje budżetu głównego i budżetu skonsolidowanego. Budżet skonsolidowany – spółka obejmuje – budżety operacyjne, finansowe i inwestycyjne

Skonsolidowany budżet jest zbiorem wszystkich budżetów utworzonych przez piony i sporządzany jest w oparciu o założenie funkcjonowania całej firmy jako jednej całości, czyli bez podziału na odrębne działy.Główne cele skonsolidowanego budżetu:

1.Planowanie działań grupy dla osiągnięcia określonych celów.

2. Na początkowych etapach tworzenia holdingu niezbędny jest skonsolidowany budżet, aby menedżerowie wyższego szczebla lepiej zrozumieli sytuację w grupie jako całości.

3. Zadanie informacyjne. Z reguły w strukturach holdingowych występuje dywersyfikacja działalności według tej lub innej podstawy (terytorialnej, funkcjonalnej itp.). Jednocześnie należy zrozumieć, że kierownictwo odpowiada za firmę jako całość, a decyzje podejmowane na poziomie jednego działu wpływają na cały proces produkcyjny.

Przesłanki konsolidacji: jednolity łańcuch produkcyjny i ocena efektywności zarządzania.

Ponadto jednym z głównych zadań konsolidacji jest kształtowanie rzeczywistego kosztu wytwarzanych produktów. Jeżeli w ramach holdingu kierownictwo identyfikuje nie jeden, ale kilka głównych, niezależnych od siebie, głównych obszarów działalności, wówczas skonsolidowany budżet sporządzany jest w kontekście tych podziałów. Na przykład budżet dochodów i wydatków wskazuje całkowitą kwotę przychodów i podział sprzedaży według rodzaju działalności, inne budżety tworzone są przez analogię.

Wskaźniki konsolidujące to dodatkowe wskaźniki w budżetach oddziałów, odzwierciedlające przychody, wydatki, aktywa i pasywa powstałe w wyniku działalności gospodarczej w ramach holdingu. Aby określić konkretną pozycję skonsolidowaną, należy zsumować podobne pozycje dla wszystkich skonsolidowanych działów holdingu i odjąć kwoty odpowiadające im wskaźników konsolidacyjnych. Ostateczne wskaźniki skonsolidowanych budżetów (zysk, aktywa ogółem, wydatki ogółem, dochody ogółem itp.) ustalane są na podstawie już skorygowanych pozycji.

Pełna lista wskaźników konsolidujących obejmuje:

· obrót wewnętrzny;

· niezrealizowany zysk;

· redystrybucja kosztów;

· w grupie.

Konsolidując budżety, należy zastosować tę samą metodologię, co przy konsolidacji sprawozdań finansowych. Uprości to analizę planu i faktów. (ryc. 7)

Obrót wewnętrzny

Obrót wewnętrzny ma miejsce zawsze wtedy, gdy oddziały holdingu dokonują transakcji wewnątrzgrupowych. Wielkość obrotu wewnętrznego zależy od kosztu operacji. Najprostszym przypadkiem wykorzystania tego wskaźnika jest uwzględnienie sprzedaży wewnątrzgrupowej w budżetach dochodowych. Jeżeli potraktujemy holding jako jedną całość, to transakcje kupna i sprzedaży w grupie nie powinny być odzwierciedlone w skonsolidowanym budżecie. Przykładowo w holdingu sprzedaż prowadzona jest przez dywizje Alpha i Beta. Planowana wielkość sprzedaży wynosi 10 i 5 milionów rubli. odpowiednio. Dywizja Alpha planuje sprzedaż produktów odbiorcom zewnętrznym w wysokości 6 milionów rubli. i oddział Beta - w wysokości 4 milionów rubli. Dywizja Beta planuje sprzedaż swoich produktów na rynku zagranicznym. Sumując po prostu budżety sprzedażowe dywizji Alpha i Beta, planowana wielkość sprzedaży wyniesie 15 milionów rubli, a oczekiwane realne przychody w okresie planowania nie przekroczą 11 milionów rubli. Planowanie „obrotów wewnętrznych” z budżetowaniem oddolnym realizowane jest przez oddziały holdingu. Budżet sprzedaży oddziału dla celów konsolidacji musi być tworzony w kontekście kontrahentów (spółek kupujących wchodzących w skład holdingu, odbiorców zewnętrznych), tak aby przychody uzyskiwane w ramach grupy można było odróżnić od całkowitego wolumenu sprzedaży. Jeżeli system cen transferowych obowiązujący w holdingu pozwala oddziałom na wzajemną sprzedaż produktów (usług) po cenach wyższych niż koszty, wówczas mogą pojawić się niezrealizowane zyski. Zostanie ona uwzględniona przez dział zakupów w ramach zapasów surowców i materiałów lub produkcji w toku, jeżeli zakupione produkty nie zostaną odpisane w koszt towarów sprzedanych klientom zewnętrznym w tym samym okresie, na który został sporządzony budżet. sporządzone. Na przykład oddział Alpha planuje sprzedawać swoje produkty po cenie 90 tysięcy rubli. oddział „Beta” za 100 tysięcy rubli. Zgodnie z planem pracy Bety zakupione produkty nie zostaną wykorzystane w produkcji do końca okresu budżetowego. Innymi słowy, wszystkie produkty zakupione od Alpha muszą zostać odzwierciedlone w budżecie zapasów na koniec okresu planowania. Niezrealizowany zysk sprzedającego zostanie uwzględniony w budżecie dochodów i wydatków, a jeśli budżety nie zostaną skorygowane podczas konsolidacji, okaże się, że holding jako całość ma zysk w wysokości 10 tysięcy rubli. więcej niż zysk, który faktycznie uzyska grupa.