Dział I. Rozwój społeczny organizacji
Wprowadzenie 2
Rozdział 1. Teoretyczne podstawy planowania rozwoju społecznego organizacji 4
1.1 Przesłanki rozwoju społecznego organizacji 4
1.2. Istota planowania rozwoju społecznego organizacji 7
1.3. Formy i metody planowania rozwoju społecznego organizacji 9
Rozdział 2. Rozwój społeczny Kolei Rosyjskich SA 16
2.1. Profil firmy 16
2.2. Strategiczne cele firmy to zapewnienie 18
zrównoważony rozwój 18
2.3. Zarządzanie ryzykiem w planowaniu rozwoju społecznego Spółki 21
2.4. Polityka Kolei Rosyjskich JSC w zakresie interakcji z personelem 24
Wniosek 31
Literatura: 32
Wstęp
We wszystkich systemach gospodarczych główną siłą wytwórczą są ludzie, personel organizacji. Swoją pracą tworzy wartości materialne i duchowe. Im wyższy kapitał ludzki i potencjał jego rozwoju, tym lepiej działa on na korzyść swojego przedsiębiorstwa. Pracownicy przedsiębiorstwa, ściśle ze sobą powiązani w procesie pracy, nie tylko tworzą nowy produkt, wykonują pracę i świadczą usługi, ale także tworzą nowe stosunki społeczne i pracownicze. W biznesowych stosunkach rynkowych sfera społeczna i pracownicza staje się podstawą aktywności życiowej zarówno pojedynczych pracowników, jak i poszczególnych grup zawodowych, a także całych zespołów produkcyjnych. Połączenie motywów osobistych i produkcyjnych w działaniu pracowników jest jednym z najważniejszych zadań zarówno planowania społecznego, jak i zarządzania w ogóle.
Plan rozwoju społecznego nowoczesnego przedsiębiorstwa zawiera takie wskaźniki i czynniki ludzkie, jak zwiększenie dochodów i jakości życia pracowników, poprawa potencjału pracy i struktury społecznej personelu, poprawa warunków socjalnych, pracy i życia pracowników, zapewnienie wysokiej wydajności i produktywność wykonawców, potrzeby motywacji i satysfakcji wszystkich kategorii personelu, rozwój zdolności osobistych i twórczych pracowników itp. Dlatego też kwestia planowania rozwoju społecznego organizacji we współczesnym społeczeństwie, a konkretnie w organizacjach, odgrywa ogromną rolę.
Wymienione powyżej przesłanki potwierdzają potrzebę wysokiej jakości planowania rozwoju społecznego organizacji, a zatem określają znaczenie wybranego tematu dla napisania pracy.
Cel Praca ta stanowi analizę istniejących form i kierunków planowania rozwoju społecznego organizacji.
Główne cele tej pracy:
1.Przestudiowanie teoretycznych podstaw planowania społecznego
2. Podkreśl główne kierunki planowania rozwoju społecznego organizacji.
3. Przeprowadzić praktyczne studium planowania rozwoju społecznego na przykładzie kolei rosyjskich JSC.
Przedmiot badania – formy i kierunki planowania rozwoju społecznego organizacji.
Obiekt badania – Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Koleje Rosyjskie”
Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów części głównej, zakończenia (konkluzji) oraz spisu literatury.
Rozdział 1. Teoretyczne podstawy planowania rozwoju społecznego organizacji
1.1 Przesłanki rozwoju społecznego organizacji
Planowanie rozwoju społecznego zespołu przedsiębiorstwa pełni rolę metody zarządzania procesami społecznymi w życiu zespołu.
Dla obecnego etapu rozwoju krajowych stosunków rynkowych w obszarze aktywności społecznej i zawodowej szczególnie istotne są następujące problemy społeczne i pracownicze sformułowane przez A. Marshalla. 1
1. Co należy zrobić, aby zwiększyć korzystne i zmniejszyć szkodliwe skutki wolności gospodarczej, biorąc pod uwagę jej skutki ostateczne i pośrednie?
2. W jakim stopniu pragnienie bardziej równomiernego podziału bogactwa uzasadnia zmiany w formach własności lub ograniczenia wolnej przedsiębiorczości, nawet jeśli zmierzają one do zmniejszenia całkowitego bogactwa? Innymi słowy, jak daleko powinniśmy się posunąć, aby zwiększyć dochody klas najuboższych i zmniejszyć wolumen ich pracy, nawet jeśli wiąże się to z pewnym zmniejszeniem bogactwa materialnego kraju? W jakim stopniu można to osiągnąć bez popełnienia niesprawiedliwości i bez osłabiania energii przywódców postępu? Jak należy rozłożyć ciężar podatków pomiędzy różne grupy społeczne?
3. Czy powinniśmy zadowolić się istniejącymi formami podziału pracy? Czy jest nieuniknione, że wiele osób będzie zaangażowanych w pracę wyłącznie nietwórczą? Czy możliwe jest stopniowe zaszczepianie w ogromnych masach robotniczych nowej zdolności do spełniania wyższych standardów pracy, a w szczególności do sprawowania zbiorowego zarządzania przedsiębiorstwem, w którym sami pracują?
4. Jaka jest właściwa relacja pomiędzy działaniem indywidualnym i zbiorowym na etapie cywilizacyjnym, w którym się obecnie znajdujemy? Jaką działalność gospodarczą powinno prowadzić samo społeczeństwo, działając za pośrednictwem swoich agencji rządowych, federalnych lub lokalnych?
5. Jeżeli sam rząd nie ingeruje bezpośrednio w działalność gospodarczą, w jakim stopniu powinien pozwalać osobom fizycznym i korporacjom na prowadzenie swoich spraw według własnego uznania? W jakim stopniu powinna regulować zarządzanie monopolami, a także ziemią i innymi dużymi zasobami, których sam człowiek nie jest w stanie powiększyć? Czy konieczne jest zachowanie w pełnej mocy wszystkich istniejących praw własności, czy może pierwotna konieczność, która je spowodowała, w pewnym stopniu już minęła?
6. Czy obecne sposoby korzystania z bogactwa są całkowicie sprawiedliwe? Na ile akceptowalny jest moralny nacisk opinii publicznej na rząd, skoro jej sztywność i brutalna interwencja mogą wyrządzić więcej szkody niż pożytku? W jakim sensie obowiązki jednego kraju wobec drugiego w sprawach gospodarczych różnią się od tych samych obowiązków obywateli tego samego kraju wobec siebie?
Zatem w stosunkach rynkowych głównymi problemami społeczno-ekonomicznymi są sprawiedliwy podział całkowitego bogactwa, regulacja dochodów osobistych i kształtowanie poziomu płac. 2
Na całe bogactwo, jak zauważył A. Marshall, składają się rzeczy, które ludzie chcą posiadać i które bezpośrednio lub pośrednio zaspokajają wszystkie ludzkie potrzeby. Rzeczy lub korzyści, których ludzie potrzebują, dzielą się na materialne i niematerialne.
Na bogactwo materialne składają się przydatne rzeczy, dobra i materiały, a także wszelkie prawa do posiadania i używania rzeczy materialnych lub do czerpania korzyści z własności tych rzeczy, zarówno w życiu dzisiejszym, jak i w życiu jutrzejszym.
Niematerialne korzyści ludzkie można podzielić na dwie grupy. Jeden obejmuje jego własne cechy i zdolności do działania i przyjemności, na przykład zdolności umysłowe i biznesowe, wykształcenie zawodowe i umiejętności praktyczne. Wszystkie te korzyści leżą w samej osobie i nazywane są wewnętrznymi. Do drugiej grupy zaliczają się korzyści zewnętrzne, na które składają się dobra reputacja danej osoby, powiązania biznesowe itp. Zarówno korzyści materialne, jak i niematerialne mogą być zbywalne i niezbywalne. Do tych pierwszych zaliczają się zazwyczaj aktywa materialne, do drugich – cechy i zdolności osobiste, a także powiązania biznesowe, sprzyjające warunki klimatyczne itp.
Jak widać, dobra materialne, cechy ludzkie i warunki klimatyczne, jakie posiada dana osoba, są najważniejszymi cechami jakości życia człowieka.
Wśród innych czynników determinujących jakość życia pracowników przedsiębiorstw najważniejsze są czynniki duchowe (cele życiowe, orientacja na wartości, standardy etyczne itp.), ekonomiczne (wielkość produkcji dóbr i usług, efektywność wykorzystania zasobów, stan gospodarki) system finansowy itp.), technologiczny (parametry techniczne produktów, poziom wyposażenia technologicznego), polityczny (swobodna działalność gospodarcza, bezpieczeństwo życia i pracy itp.).
Podczas aktywności zawodowej personelu główne wyniki społeczno-ekonomiczne można wyrazić w ilości, składzie i jakości produktów, towarów i usług, warunkach pracy, bezpiecznej pracy i zdrowiu pracowników (zachorowalność), podejściu do pracy 3, poziomie płace, absencje i straty czasu pracy, liczba konfliktów, skarg, strajków i inne czynniki i wskaźniki finansowe, gospodarcze, społeczne i pracownicze. Jeżeli przedsiębiorstwo, organizacja lub inny system zapewnia oczekiwany poziom takich wyników wszystkim pracownikom lub członkom zespołów roboczych, to mają oni umotywowaną chęć wniesienia swojego osobistego i grupowego wkładu zawodowego w ten system na poziomie nakładu swoich wysiłków i ogólne wyniki pracy, które uważają za akceptowalne lub możliwe, biorąc pod uwagę relacje pracownicze, motywacyjne lub rynkowe. Stopień, w jakim organizacja lub jej oddział motywacyjnie określa funkcje i obowiązki pracownika za dane wynagrodzenie, zależy od jego postrzegania celów systemu i chęci zapewnienia niezbędnego lub możliwego rezultatu. Stymulowanie wymaganego poziomu produktywności pracy pracowników można osiągnąć na dwa sposoby: albo poprzez dobór personelu o odpowiedniej motywacji wewnętrznej, dla której ważne jest wewnętrzne zadowolenie z osiąganych wyników, albo poprzez motywację zewnętrzną, w której pragnienia i potrzeby pracownika osoba zostaje zaspokojona poprzez system stymulacji materialnej i moralnej.
1.2. Istota planowania rozwoju społecznego organizacji
Planowanie społeczne 4 to system metod i środków systematycznego zarządzania rozwojem kolektywu pracy jako wspólnoty społecznej, ukierunkowanej regulacji procesów społecznych i rozwoju stosunków społecznych na poziomie zbiorowym.
Celem głównym zespołu planu rozwoju społecznego jest opracowanie i wdrożenie systemu działań zapewniających harmonijną i kompleksową poprawę jakości życia pracowników przedsiębiorstwa w domu oraz jakości warunków pracy.
Za opracowanie planu rozwoju społecznego odpowiada zazwyczaj wydział planistyczno-ekonomiczny oraz służba socjologiczna przedsiębiorstwa przy udziale komisji związkowej.
Planowanie społeczne jest częścią procesu technicznego i ekonomicznego, ponieważ w procesie opracowywania planu rozwoju społecznego rozwiązuje się wiele problemów technicznych i ekonomicznych - zwiększenie wydajności pracy, organizacja miejsca pracy, poprawa wynagrodzeń, zapewnienie jakości pracy i produktów, itp. Cecha jakościowa planowania społecznego, określona przez sam przedmiot (kompleksowy i harmonijny rozwój jednostki i zespołu), wymaga dodatkowych i konkretnych informacji i standardów: danych o strukturze społecznej i wiekowej pracowników, ich potrzebach i skłonnościach, wykształceniu, kwalifikacje, relacje w zespole. Informacje takie można uzyskać jedynie w wyniku specjalistycznych badań socjologicznych, przeprowadzonych przy użyciu specjalnych programów i metod.
Plan rozwoju społecznego zespołów przedsiębiorstw z reguły sporządza się w formie planu pięcioletniego z podziałem zadań na lata okresu planistycznego.
Planowanie społeczne w przedsiębiorstwie powinno być poprzedzone kompleksowym badaniem socjologicznym siły roboczej, którego celem może być zbadanie struktury społecznej pracowników, identyfikacja jej słabych ogniw i obszarów wymagających poprawy. Badanym zagadnieniem jest stosunek ludzi do pracy, czynniki atrakcyjności i nieatrakcyjności pracy w przedsiębiorstwie jako całości i w każdym z jego działów.
Plan rozwoju społecznego to zbiór naukowo uzasadnionych mierników, zadań, wskaźników dla całego spektrum problemów społecznych, których realizacja przyczynia się do najbardziej efektywnego funkcjonowania zespołu. W ich centrum nie znajdują się wytwarzane produkty, ale człowiek jako producent i konsument, jako osoba aktywna społecznie.
W celu zapewnienia realizacji zadań dla wszystkich punktów planu ustalane są szczegółowe zadania, terminy i osoby odpowiedzialne za ich realizację; przydzielono niezbędne środki; zespół jest zmobilizowany do realizacji zaplanowanych działań i prac; wprowadzono kontrolę nad realizacją zadań planu. Działania tego planu ujęte są w planach kalendarza operacyjnego odpowiednich jednostek i działów produkcyjnych, które wraz z planami produkcyjnymi odpowiadają za ich realizację.
Wszystkie działania planu rozwoju społecznego zespołu są spójne z pozostałymi sekcjami, a przede wszystkim z planem pracy, planem technicznego i organizacyjnego rozwoju produkcji oraz planem finansowym.
Źródła finansowania działań planu rozwoju społecznego są zróżnicowane, ale muszą być jasno określone. W zależności od charakteru działalności mogą być finansowane z funduszu przeznaczonego na odbudowę, środków na rozwój nowych urządzeń, rozwój produkcji, a także z kredytów bankowych, z części odpisów amortyzacyjnych przeznaczonych na remonty główne
Kontrola społeczny rozwój organizacje (2)
Zajęcia >> SocjologiaJako przedmiot planowania 1.3.1. Cele i struktura kierownictwo społeczny rozwój organizacje Kontrola społeczny rozwój organizacje jak podkreślono w pierwszym rozdziale, jest...
Planowanie społeczny rozwój przedsiębiorstwa
Streszczenie >> Socjologia... kontrola społeczny rozwój organizacje funkcja ogólna, odpowiedni poziom wydajności tylko wtedy, gdy ma to wpływ kontrola społeczny rozwój organizacje motywacja i kontrola społeczny rozwój organizacje ...
Organizacja rekrutacja
Streszczenie >> Państwo i prawoStr. 8. Vorozheikin I.E. Kontrola społeczny rozwój organizacje. – M.: JEDNOŚĆ, 2001. – 472 s. 9. Gerchikov D.V. Misja organizacje i cechy polityki kierownictwo personel // Kontrola personel...
7.1.1. Rozwój społeczny organizacji jako przedmiotu zarządzania
Rozwój społeczny oznacza zmiany na lepsze w otoczeniu społecznym organizacji. Najogólniej obejmuje cały złożony mechanizm napędzający działalność człowieka, konsekwentnie rozwijający się łańcuch potrzeb, zainteresowań, motywów i celów, które motywują ludzi do pracy, konkretyzują orientację biznesową i systemy wartości personelu.
Rozwój otoczenia społecznego jest niezbędnym przedmiotem zarządzania organizacją, a jednocześnie integralną częścią zarządzania personelem. Zgodnie ze swoim celem zarządzanie rozwojem społecznym koncentruje się wyłącznie na ludziach, na tworzeniu odpowiednich warunków pracy i życia pracowników organizacji oraz na ciągłym doskonaleniu tych warunków. W związku z tym jego głównymi celami są: poprawa struktury społecznej personelu, jego składu demograficznego i kwalifikacji zawodowych, regulacja liczby pracowników, podniesienie ich poziomu edukacyjnego, kulturalnego i technicznego; poprawa ergonomicznych, psychofizjologicznych, sanitarno-higienicznych, estetycznych i innych warunków pracy, ochrona pracy i bezpieczeństwo pracowników; zapewnienie ubezpieczenia społecznego pracowników, poszanowania ich praw i gwarancji socjalnych; stymulacja zarówno poprzez nagrodę materialną, jak i zachętę do efektywnej pracy, proaktywną i twórczą postawę do pracy, grupową i indywidualną odpowiedzialność za rezultaty wspólnych działań; tworzenie i utrzymywanie zdrowej atmosfery moralnej i psychologicznej w zespole, optymalnych powiązań interpersonalnych i międzygrupowych, które sprzyjają skoordynowanej i przyjaznej pracy, ujawnianiu potencjału intelektualnego i moralnego każdej jednostki oraz satysfakcji ze wspólnej pracy; wzrost poziomu życia pracowników i ich rodzin, zaspokojenie potrzeb mieszkaniowych i sprzętów gospodarstwa domowego, żywności, artykułów nieżywnościowych i niezbędnych usług, pełne wykorzystanie czasu wolnego.
Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji to zespół metod, technik i procedur, które pozwalają na rozwiązywanie problemów społecznych w oparciu o podejście naukowe, znajomość wzorców procesów społecznych, dokładne obliczenia analityczne i zweryfikowane standardy społeczne. Reprezentuje mechanizm organizacyjny o charakterze z góry przemyślanym, przewidywanym, wielostronnym, tj. systematyczne i wszechstronne oddziaływanie na otoczenie społeczne.
1) podstawą dobrobytu ludzi i podnoszenia ich poziomu życia jest efektywna gospodarka, co odnosi się zarówno do gospodarki narodowej kraju jako całości, jak i do wyników działalności gospodarczej pojedynczego państwa organizacja;
2) warunkiem decydującym o sukcesie gospodarczym jest nie tyle potencjał zasobowy organizacji i forma własności, ile raczej fakt, że produkty (towary i usługi) wytwarzane przez spółkę akcyjną, organizację prywatną, państwową lub komunalną są potrzebne społeczeństwu, konsumentom i cieszą się popytem na rynku, przynosząc zysk;
3) efektywne funkcjonowanie i konkurencyjność organizacji w decydującym stopniu zapewniają jej personel, skoordynowane wysiłki ludzi, których łączą wspólne interesy i biznes;
4) duży efekt wspólnej pracy osiąga się poprzez umiejętne zarządzanie wszystkimi aspektami rozwoju organizacji, w tym ciągłe szkolenie personelu, wpajanie mu niezależności, odpowiedzialności i zasłużonej dumy ze swojej organizacji;
5) postawa pracowników, sprzyjająca atmosfera moralna i psychologiczna, pewność każdego, że jest chroniony przed zagrożeniami społecznymi i zawodowymi, że jego wkład w osiąganie celów organizacji, inicjatywa i ciężka praca spotkają się z uznaniem, sprawiedliwą oceną i godną oceną nagroda są ważne.
Nie ulega także wątpliwości, że naukowe zarządzanie rozwojem społecznym wymaga uwzględnienia specyficznej sytuacji. W rzeczywistości wymaga to unikania szablonów, polega na wyborze spośród różnych decyzji zarządczych w zależności od specyfiki danych warunków, splotu pewnych okoliczności w chwili obecnej i dającej się przewidzieć przyszłości oraz wykorzystaniu różnorodnych czynników wpływających na otoczenie społeczne organizacji.
7.1.2. Główne czynniki środowiska społecznego
Czynnik jest siłą napędową rozwoju. W odniesieniu do otoczenia społecznego organizacji koncepcja ta wyraża warunki, które determinują charakter i możliwe konsekwencje zachodzących w niej zmian, które z kolei oddziałują na personel.
Do głównych bezpośrednich czynników otoczenia społecznego organizacji zalicza się: potencjał organizacji, jej infrastrukturę społeczną; warunki pracy i bezpieczeństwo; nagroda materialna za wkład pracy; ochrona socjalna pracowników; klimat społeczno-psychologiczny zespołu; czas wolny od pracy i wykorzystanie czasu wolnego.
Potencjał odzwierciedla możliwości materialne, techniczne, organizacyjne i ekonomiczne organizacji, tj. jego wielkość i położenie terytorialne, liczba i jakość personelu, charakter wiodących zawodów, przynależność branżowa i profil przedsiębiorstwa, wolumen wyrobów (towarów i usług), forma własności, sytuacja finansowa, stan środków trwałych i poziom techniczny produkcja, treść i formy organizacyjne procesu pracy, sława organizacji, jej tradycje i wizerunek. Są to oczywiście podstawowe czynniki, które wywierają wszechstronny, zasadniczo złożony wpływ na otoczenie społeczne jako koncentracja najważniejszych środków i bodźców zachęcających i zapewniających rozwój społeczny organizacji.
Infrastruktura społeczna to zespół obiektów mających na celu zapewnienie utrzymania pracowników organizacji i członków ich rodzin oraz zaspokajanie potrzeb społecznych, kulturalnych i intelektualnych. W warunkach Federacji Rosyjskiej lista takich obiektów obejmuje:
Zasoby mieszkaniowe uspołecznione (domy, internaty) i obiekty użyteczności publicznej (hotele, łaźnie, pralnie itp.) wraz z sieciami energetycznymi, gazowymi, wodociągowymi i ciepłowniczymi, kanalizacyjnymi, łącznością telefoniczną, radiofonią itp.;
Placówki lecznicze i leczniczo-profilaktyczne (szpitale, przychodnie, przychodnie, punkty pierwszej pomocy, apteki, sanatoria, przychodnie itp.);
Obiekty oświatowo-kulturalne (szkoły, placówki przedszkolne i pozaszkolne, domy kultury, kluby, biblioteki, sale wystawowe itp.);
Obiekty handlowe i gastronomiczne (sklepy, stołówki, kawiarnie, restauracje, gospodarstwa rolne dostarczające produkty świeże);
Obiekty użyteczności publicznej (fabryki, warsztaty, pracownie, salony, punkty wynajmu);
Obiekty sportowe (stadiony, baseny, boiska sportowe) i publiczne ośrodki rekreacji przystosowane do zajęć wychowania fizycznego i rekreacji;
Zbiorowe daczy i partnerstwa ogrodnicze.
Organizacja, w zależności od swojej skali, formy własności, przynależności branżowej, lokalizacji i innych uwarunkowań, może posiadać w całości własną infrastrukturę społeczną (ryc. 7.1), posiadać zbiór jedynie jej poszczególnych elementów lub opierać się na współpracy z innymi organizacjami i na miejska baza sfery społecznej. Ale w każdym razie troska o usługi socjalne dla pracowników i ich rodzin
Ryż. 7.1. Infrastruktura społeczna organizacji
mei jest niezbędnym wymogiem zarządzania rozwojem społecznym.
Warunki pracy i bezpieczeństwo obejmują czynniki, które w taki czy inny sposób wpływają na dobrostan i wydajność użyteczną pracowników, zapewniając bezpieczną pracę, zapobiegając urazom i chorobom zawodowym.
Warunki pracy to zespół czynników psychofizjologicznych, sanitarno-higienicznych, estetycznych i społeczno-psychologicznych środowiska produkcyjnego oraz procesu pracy, które wpływają na zdrowie i wydajność człowieka. Należą do nich bezpieczne warunki pracy, w których wpływ na pracowników szkodliwych i niebezpiecznych czynników produkcji zostaje zredukowany do minimum – do poziomu ustalonych standardów lub całkowicie wyeliminowany; ograniczenie ilości ciężkiej pracy wymagającej dużego wysiłku fizycznego; przezwyciężanie monotonii pracy, racjonalne wykorzystywanie regulowanych przerw w dniu pracy (zmianowych) na odpoczynek i odżywianie; dostępność i wygoda zaplecza socjalnego (szatnie, prysznice, toalety, apteczka pierwszej pomocy, pomieszczenia socjalne, bufety, stołówki itp.).
Bezpieczeństwo pracy, mające na celu zapewnienie bezpieczeństwa życia i zdrowia pracowników, przewiduje w szczególności: ustanawianie jednolitych wymagań regulacyjnych w zakresie bezpieczeństwa pracy, opracowywanie odpowiadających im programów oraz realizację wydarzeń w organizacjach; państwowy nadzór i kontrola publiczna nad przestrzeganiem praw pracowników do pracy spełniającej wymagania bezpieczeństwa i higieny, wypełnianiem przez pracodawców i samych pracowników obowiązków ochrony pracy; zapewnienie pracownikom na koszt pracodawcy specjalnej odzieży i obuwia, środków ochrony indywidualnej i zbiorowej, żywienia medycznego i profilaktycznego; zapobieganie wypadkom przy pracy, wdrożenie systemu działań rehabilitacyjnych dla osób poszkodowanych przy pracy.
Nagroda materialna za wkład pracy jest kluczowym punktem społecznego rozwoju organizacji. Łączy w sobie podstawowe koszty pracy, rekompensatę kosztów pracy pracowników, ich status społeczny, a jednocześnie budżety rodzinne, zaspokajając doraźne potrzeby ludzi w zakresie dóbr życiowych.
Wynagrodzenie powinno opierać się na minimum socjalnym – na tym, co jest niezbędne do utrzymania godziwego poziomu życia i odtworzenia zdolności człowieka do pracy, do uzyskania środków utrzymania nie tylko dla siebie, ale także dla swojej rodziny. W Federacji Rosyjskiej całkowity dochód pieniężny ludności obejmuje płace, do których dodawane są wszystkie rodzaje emerytur, stypendiów dla studentów i studentów instytucji edukacyjnych, świadczenia na dzieci i opiekę nad dziećmi, koszty naturalnych produktów rolnictwa pomocniczego, zużyte na spożycie gotówkowe, a także dochody z majątku, sprzedaży produktów rolnych na rynku i działalności gospodarczej, w tym dywidendy i odsetki od lokat w bankach.
Na część wydatkową rodziny, głównie konsumpcyjną, składają się wydatki gotówkowe na płacenie podatków i wpłacanie różnych składek (w tym odsetek od pożyczek), na zakup dóbr krótkoterminowych i trwałych - żywności, odzieży, obuwia, artykułów kulturalnych i gospodarstwa domowego i artykuły gospodarstwa domowego wydatki gospodarstwa domowego na pokrycie kosztów mieszkania, mediów, transportu, usług medycznych i innych Saldo części wydatkowej i dochodowej budżetu jest wskaźnikiem wielkości świadczeń otrzymywanych przez rodzinę w określonym czasie (miesiąc , rok) na osobę. Przeciętny dochód na mieszkańca i odpowiadające mu wydatki odzwierciedlają poziom zamożności rodziny, jakość i poziom życia.
Ochrona socjalna pracowników organizacji obejmuje środki w zakresie ubezpieczenia społecznego, bezwarunkowego przestrzegania praw obywatelskich i gwarancji socjalnych ustanowionych przez obowiązujące w kraju ustawodawstwo, układy zbiorowe, układy pracy i inne akty prawne. W Federacji Rosyjskiej środki te przewidują w szczególności:
Zapewnienie płacy minimalnej i stawki taryfowej (wynagrodzenia);
Normalny czas pracy (40 godzin tygodniowo), rekompensata za pracę w weekendy i święta, coroczny płatny urlop w wymiarze co najmniej 24 dni roboczych;
Zadośćuczynienie za uszczerbek na zdrowiu w związku z wykonywaniem obowiązków służbowych;
Składki na fundusze emerytalne i inne pozabudżetowe fundusze ubezpieczeń społecznych;
Wypłata świadczeń z tytułu czasowej niezdolności do pracy, miesięcznych świadczeń dla matek w okresie urlopu macierzyńskiego, stypendiów dla pracowników w trakcie doskonalenia zawodowego lub doskonalenia zawodowego.
Gwarancje te są realizowane przy bezpośrednim udziale organizacji. Płatności gotówkowe z reguły dokonywane są ze środków organizacji, ich wielkość opiera się na średnim wynagrodzeniu lub części płacy minimalnej. System zabezpieczenia społecznego powinien zabezpieczać pracowników przed ryzykiem znalezienia się w trudnej sytuacji materialnej na skutek choroby, niepełnosprawności lub bezrobocia oraz dawać im pewność co do rzetelnej ochrony ich praw i przywilejów pracowniczych.
Klimat społeczno-psychologiczny to sumaryczny efekt wpływu wielu czynników wpływających na personel organizacji. Przejawia się w motywacji do pracy, komunikacji pracowników, ich powiązaniach interpersonalnych i grupowych. W strukturze klimatu społeczno-psychologicznego zespołu współdziałają trzy główne elementy: zgodność moralna i psychologiczna pracowników, ich duch biznesowy i optymizm społeczny. Składniki te odnoszą się do subtelnych strun ludzkiego intelektu, woli i właściwości emocjonalnych jednostki, które w dużej mierze determinują jej chęć pożytecznego działania, pracy twórczej, współpracy i spójności z innymi. Wyrażając stosunek pracowników do wspólnego biznesu i siebie nawzajem, atmosfera społeczno-psychologiczna wysuwa na pierwszy plan takie motywy, które są nie mniej skuteczne niż nagrody materialne i korzyści ekonomiczne, stymulują pracownika, powodują u niego napięcie lub spadek energii, entuzjazm do pracy lub apatia, zainteresowanie działaniem lub obojętność.
Kolejną grupę czynników w otoczeniu społecznym organizacji stanowi czas wolny od pracy. Związane są z odpoczynkiem i regeneracją sił pracowników, organizacją ich życia domowego, wypełnianiem obowiązków rodzinnych i społecznych oraz wykorzystaniem czasu wolnego. Zasób czasu osoby pracującej w dzień powszedni dzieli się na czas pracy (długość dnia pracy nie jest taka sama w różnych krajach, różni się także w zależności od branży i zawodu) oraz czas wolny od pracy w stosunku około 1 : 2. Z kolei czas niezwiązany bezpośrednio z aktywnością zawodową obejmuje poświęcenie 9-9,5 godzin na regenerację i zaspokojenie naturalnych potrzeb fizjologicznych człowieka (sen, higiena osobista, jedzenie itp.). Pozostałą część dnia wypełniają dojazdy do i z pracy, prowadzenie domu i prace domowe, opieka nad dziećmi i zajęcia z nimi, a także wypoczynek.
Czas wolny będący odpowiednikiem czasu wolnego ma szczególne znaczenie dla wszechstronnego rozwoju jednostki. Służy przywracaniu sił fizycznych i intelektualnych pracownikom i jest ściśle związana z zaspokojeniem ich potrzeb społeczno-kulturalnych, spowodowanych między innymi przyspieszeniem postępu naukowego, technicznego i społecznego oraz wymogami humanizacji ludności. praca. Rozmiar, struktura, treść i formy korzystania z czasu wolnego w istotny sposób wpływają na styl życia i światopogląd człowieka pracującego, jego wybór zasad moralnych i postawę obywatelską.
7.1.3. Zarządzanie ochroną socjalną personelu
Jak już wspomniano, ochrona socjalna jest najważniejszym czynnikiem w otoczeniu społecznym organizacji. Każdy pracodawca zawsze chce zapewnić, że praca pracowników jego organizacji będzie efektywna, a pracownik również do tego dąży, ponieważ przyczyniając się do osiągnięcia celów stojących przed organizacją, zaspokaja w ten sposób swoje potrzeby odpowiadające tym celom .
W tym kierunku otwierają się ogromne możliwości udanej współpracy pracowników z pracodawcami, gdyż ci pierwsi mogą zaspokoić swoje oczekiwania motywacyjne, a drudzy mogą realizować politykę motywacyjną mającą na celu efektywną pracę personelu. Szczególne znaczenie ma w tym przypadku podejście administracji do poprawy organizacji pracy.
Organizacja pracy nie jest zbiorem dogmatycznych reguł, jest ona stale modyfikowana i ulepszana zgodnie z rozwojem postępu naukowo-technicznego oraz wzrostem poziomu społeczno-kulturowego pracowników. Dlatego też opracowując formy organizacji pracy w przedsiębiorstwie, należy wziąć pod uwagę te aspekty. Z punktu widzenia społecznych aspektów poprawy organizacji pracy konieczne jest:
Zapewnij większą treść, różnorodność i prestiż pracy, godziwe wynagrodzenie, które w pełni uwzględnia wkład pracownika w proces pracy, oraz zaszczepiaj wysoką dyscyplinę pracy;
Tworzenie i ulepszanie warunków pracy, które mogą być korzystne lub niekorzystne, o czym w dużej mierze decyduje równowaga pomiędzy organizmem człowieka a otaczającym go środowiskiem społecznym.
Warunki uważa się za korzystne, gdy całość ich elementów składowych nie ma negatywnego wpływu na organizm pracownika, a wręcz przeciwnie, przyczynia się do jego rozwoju jako jednostki, zwiększonej motywacji do pracy, satysfakcji z pracy, rozwoju zdolności twórczych i inicjatywy .
Warunki pracy uważa się za niekorzystne, gdy ogół ich elementów składowych może powodować u pracownika większe zmęczenie, złe samopoczucie fizyczne lub dolegliwości bólowe, rozwój negatywnego stosunku do swojej pracy i niezadowolenie z pracy. Niekorzystne warunki pracy prowadzą do chorób zawodowych, przyczyniają się do urazów i mogą ostatecznie prowadzić do niepełnosprawności pracownika. W organizacjach takie warunki pracy są często przyczyną dużej rotacji personelu. Dlatego w działaniach praktycznych bardzo ważne jest prawidłowe określenie składu elementów składających się na warunki pracy w organizacji, obiektywna ocena ich złożonego wpływu na zespół w procesie pracy, a także systematyczna analiza ich zmian pod wpływem czynników zewnętrznych. wpływ poprawy produkcji i humanizacji pracy.
Społeczny aspekt organizacji pracy realizowany jest poprzez szczególną uwagę na zarządzanie personelem, selekcję, szkolenie i rozwój personelu, podział funkcji i obowiązków między pracowników organizacji, planowanie procesu pracy, rozwój skutecznych systemów wynagrodzeń i motywacyjnych, zapewnienie wysokiego kwalifikacje zawodowe pracowników, zdolność personelu do uczenia się, wzbudzanie zainteresowania konkretną pracą podczas konkurencyjnej selekcji kandydatów, doskonalenie zawodów pokrewnych przez pracowników, tworzenie korzystnego klimatu psychologicznego w zespole, zmniejszanie rotacji personelu.
Ochrona socjalna personelu organizacji oznacza środki związane z zapewnieniem gwarancji i wynagrodzeń pracownikom, dodatkowymi świadczeniami, usługami i płatnościami o charakterze socjalnym, a także zapewnia zapewnienie bezpiecznych warunków pracy, zachowanie zdrowia i zdolności do pracy osoby i obejmuje odszkodowanie z tytułu utraty zdolności do pracy, zapewnienie minimalnego dochodu w przypadku bezrobocia, utraty dochodów w wyniku czasowej niezdolności do pracy, choroby, wypadku przy pracy, choroby zawodowej, inwalidztwa itp. Formy ochrony socjalnej przysługują nie tylko obecnym pracownikom , ale także byłym pracownikom (na przykład tym, którzy mają udziały w przedsiębiorstwie lub pracownikom, którzy przeszli na emeryturę). Na wielkość wpłat wpływają: wielkość przedsiębiorstwa, jego branża, sytuacja finansowo-ekonomiczna, poziom wpływu związków zawodowych, forma własności, udział udziałowców zewnętrznych itp.
Realizacja ochrony socjalnej możliwa jest na dwa sposoby.
Po pierwsze, przedsiębiorstwo zapewnia świadczenia i gwarancje w ramach ochrony socjalnej pracowników (ubezpieczenie społeczne na wypadek starości, czasowej niezdolności do pracy, bezrobocia itp.), ustalanej na szczeblu państwowym lub regionalnym.
Po drugie, przedsiębiorstwa zapewniają swoim pracownikom i członkom ich rodzin dodatkowe świadczenia związane z elementami zachęt materialnych, korzystając ze środków przeznaczonych na te cele z funduszy rozwoju społecznego przedsiębiorstwa. Świadczenie dodatkowych świadczeń i usług socjalnych oprócz obowiązkowych płatności odbywa się albo z inicjatywy administracji, która faktycznie realizuje zasady społecznej polityki personalnej, albo w wyniku porozumień taryfowych między administracją a radą zbiorową pracy ( Komisja ds. Handlu) jako przedstawiciel interesów pracowników. Płatności te stają się tak samo wiążące, jak te przewidziane w prawie pracy.
Im większa liczba świadczonych świadczeń i usług oraz im większa ich kwota przekracza kwotę ustaloną przez prawo, tym większe jest zainteresowanie pracowników pracą w przedsiębiorstwie i jego pomyślną działalnością gospodarczą. Jednocześnie zmniejsza się rotacja personelu, ponieważ jest mało prawdopodobne, aby pracownik chciał utracić liczne świadczenia po zwolnieniu. Taka polityka może zapewniać świadczenia socjalne pracownikom tam, gdzie płace są niskie (jak w przedsiębiorstwach państwowych) lub może być proponowana w celu przyciągnięcia i zatrzymania wykwalifikowanej siły roboczej, jak ma to miejsce w dużych korporacjach.
Ochrona socjalna pracowników, rozwój ich osobowości, zachowanie zdrowia jest warunkiem pomyślnego funkcjonowania organizacji. Jako zasób zarządzania motywacją, zorientowana społecznie polityka personalna przedsiębiorstwa i powiązane usługi socjalne pomagają zapewnić, że pracownik zaspokoi swoje potrzeby, zainteresowania i orientację na wartości. Można wyróżnić następujące główne cele ochrony socjalnej:
Identyfikacja pracownika ze swoim przedsiębiorstwem (zaspokajanie potrzeby zaangażowania w przedsiębiorstwie);
Zbieżność osobistych celów i pragnień pracowników z celami przedsiębiorstwa lub przestrzeganiem ich;
Zwiększona wydajność pracy i chęć pracowników do pracy;
Poprawa atmosfery moralnej w przedsiębiorstwie, stworzenie korzystnej atmosfery społeczno-psychologicznej
Klimat;
Wzrost wizerunku przedsiębiorstwa w oczach pracowników i społeczeństwa.
Doświadczenia zagraniczne i krajowe w realizacji działań na rzecz ochrony socjalnej pracowników w przedsiębiorstwach pozwalają na sporządzenie przybliżonego powiększonego wykazu świadczeń, świadczeń i usług socjalnych świadczonych w różnych formach:
1) forma materialna (pieniężna):
Wpłaty przedsiębiorstwa z tytułu nabycia majątku i majątku (zakup udziałów przedsiębiorstwa po wartości nominalnej);
Płatne zwolnienie z pracy (w przypadku zawarcia związku małżeńskiego, śmierci bliskich osób itp.);
Dodatkowe wynagrodzenie urlopowe;
Odszkodowanie za skrócony czas pracy dla starszych pracowników;
Opłatę za dojazdy do miejsca pracy i po mieście (w formie płatności za bilety);
Płatność i zapewnienie urlopu naukowego osobom łączącym pracę ze nauką, zgodnie z przepisami prawa pracy (praktykowane głównie w przedsiębiorstwach państwowych);
Dotacje i renty wypłacane przez kasę chorych;
Wynagrodzenie pieniężne przekazywane w związku z uroczystościami osobistymi, okrągłymi dniami pracy lub świętami (pieniężne lub prezenty);
Płatne godziny pracy ze skróconym dniem przedświątecznym;
Udostępnienie samochodu służbowego do użytku;
Płatności progresywne za staż pracy;
Wypłata kilku oficjalnych wynagrodzeń po przejściu pracownika na emeryturę. Zróżnicowanie wysokości odpłat w zależności od zajmowanego stanowiska i stażu pracy pracownika w przedsiębiorstwie;
2) w formie zapewnienia pracownikom na starość:
Emerytura korporacyjna jest uzupełnieniem emerytury państwowej z funduszy przedsiębiorstwa;
Jednorazowe wynagrodzenie dla emerytów i rencistów z przedsiębiorstwa;
3) niepieniężne – w formie korzystania z instytucji społecznych przedsiębiorstwa:
Dotacje do wyżywienia w stołówce zakładowej;
Obniżony czynsz w mieszkaniach usługowych;
Nieoprocentowane pożyczki na budownictwo mieszkaniowe;
Korzystanie z domów wczasowych, sanatoriów, obozów zdrowia dla dzieci (dla dzieci pracowników);
Płatność za szkolenie pracowników na różnych kursach lub w placówkach edukacyjnych różnych poziomów (średnie specjalistyczne, wyższe);
Zapewnienie miejsc na preferencyjnych warunkach w placówkach przedszkolnych itp.
We współczesnych działaniach praktycznych należy brać czynny udział w organizacji pracy w przedsiębiorstwie, a także wybierać te formy ochrony socjalnej, które w największym stopniu przyczyniają się do zaspokojenia potrzeb i interesów personelu. I tutaj konieczne jest przeprowadzenie różnych badań w formie ankiet, kwestionariuszy, testów, których wyniki pomogą dokładnie określić potrzeby i zainteresowania personelu przedsiębiorstwa, co pomoże kierownictwu stworzyć komfortowe warunki do efektywnej pracy.
7.1.4. Zadania i funkcje służby społecznej
Zmiany w życiu społeczeństwa, spowodowane przyspieszeniem postępu naukowego, technicznego i społecznego, prowadzą do wzrostu roli czynnika ludzkiego w aktywności zawodowej i znaczenia cech osobistych pracowników. Okoliczność ta na wszystkich poziomach, w tym także w organizacjach, wzmacnia potrzebę regulacji procesów społecznych, kompetentnego, naukowego zarządzania rozwojem społecznym.
Tak naprawdę każde duże przedsiębiorstwo za granicą ma usługi zarządzające, które zajmują się pracą z personelem (zasobami ludzkimi), regulowaniem stosunków społecznych i pracowniczych oraz relacji ze związkami zawodowymi, zapewnianiem usług socjalnych pracownikom i wydatkowaniem środków na cele charytatywne.
W Rosji usługi społeczne funkcjonują obecnie w warunkach przejścia od gospodarki planowej, nadmiernie scentralizowanej do gospodarki rynkowej zorientowanej społecznie. O ich strukturze decyduje z jednej strony forma własności, skala, przynależność branżowa i lokalizacja organizacji, z drugiej strony ilościowe i jakościowe cechy jej personelu, zwiększona odpowiedzialność przedsiębiorców i menedżerów na dowolnym poziomie dla coraz bardziej złożonego rozwiązywania problemów zarówno produkcyjno-ekonomicznych, jak i społecznych.
Przy wyborze struktury usług społecznych należy obecnie wziąć pod uwagę społeczno-gospodarcze konsekwencje prywatyzacji dawnego majątku państwowego; zasadnicze zmiany w systemie wynagradzania pracy, podyktowane ustanowieniem relacji rynkowych, komercjalizacją świadczenia coraz większego zakresu usług społecznych; reformowanie poszczególnych rodzajów ubezpieczeń społecznych i pomocy społecznej; utrata przez związki zawodowe szeregu dotychczasowych funkcji społecznych. Musimy także wziąć pod uwagę fakt, że realna troska o sferę społeczną jest w dużej mierze przenoszona na organy niepaństwowe, przede wszystkim na szczebel gminny i same organizacje.
W zależności od konkretnej sytuacji zarządzanie rozwojem społecznym realizowane jest albo przez kierownictwo organizacji, albo przez specjalnie do tego upoważnione osoby, albo przez autonomiczne jednostki będące elementami struktury zarządzania personelem i służb społecznych. Typowa wersja struktury organizacyjnej takiego systemu, jak wspomniano powyżej, przewiduje stanowisko zastępcy dyrektora ds. kadr z podległymi mu odpowiednimi działami.
Jeśli organizacja posiada rozbudowaną sieć własnej infrastruktury społecznej, zazwyczaj zarządza się nią oddzielnie. W takim przypadku możliwa jest opcja przewidująca stanowisko zastępcy dyrektora ds. socjalnych i domowych z podporządkowaniem jednostek zarządzających i urzędników odpowiedzialnych za odpowiednie obiekty infrastruktury społecznej (patrz ryc. 7.1), zapewnienie mieszkalnictwa i usług komunalnych usługi, usługi gospodarstwa domowego, zdrowie, wypoczynek i inne usługi społeczne
Zadania realizowane przez służby społeczne różnią się swoją charakterystyką. Specjaliści tej służby muszą zwracać szczególną uwagę na ludzi i ich prośby, wykorzystywać powierzone im środki w celu wspierania dobrego samopoczucia pracowników i komfortu społeczno-psychologicznego w zespole, ściśle przestrzegać wymagań ochrony pracy i przepisów prawa pracy oraz stymulować zainteresowanie biznesem. Aby to osiągnąć, ważne jest posiadanie niezbędnego minimum wiedzy humanitarnej, zapas taktu psychologiczno-pedagogicznego oraz przestrzeganie standardów etycznych.
Przy rozwiązywaniu problemów społecznych przydatne jest przyswajanie doświadczeń zagranicznych. To. szczególnie to przekonuje. że gospodarka rynkowa to nie tylko równoprawna relacja w zakresie zakupu i sprzedaży towarów i usług, to także kultura takich relacji, która powinna być skupiona na uznawanych w danym społeczeństwie wartościach, normach społecznych i wymaganiach moralnych. Na tym polega znaczenie praktyki światowej. że ostrzega przed ślepym kopiowaniem obcych wzorców rozwoju społecznego oraz umożliwia porównanie i krytyczną ocenę krajowych doświadczeń w zarządzaniu procesami społecznymi. W dążeniu do gospodarki rynkowej, społecznie zorientowanej nie można bezmyślnie odrzucać wszystkiego, czego próbowała gospodarka planowa, należy wyciągnąć niezbędne lekcje i racjonalne wnioski z dotychczasowej praktyki.
Ważnym zadaniem zarządzania rozwojem społecznym jest wykorzystanie różnego rodzaju technologii społecznych i humanitarnych jako zestawu środków usprawniających, odtwarzających i aktualizowających środowisko społeczne organizacji, jako swego rodzaju algorytmu uzyskiwania pożądanych rezultatów w tym zakresie. Technologie tego typu, bazujące na wiedzy o człowieku, treści i formach powiązań społecznych, wykorzystywane są w działaniach zarządczych, których celem jest humanizowanie pracy, tworzenie warunków jak najbardziej sprzyjających pracy zespołowej, swobodnemu i wszechstronnemu rozwojowi jednostki.
Nieodzownym elementem funkcjonowania służby społecznej jest przestrzeganie norm społecznych, norm, standardów - ustanowionych przez społeczeństwo, państwo, samą organizację, zasad, technik * zasad, wzorców zachowań, wymagań dotyczących warunków życia człowieka. Należą do nich zarówno normy prawne zapisane w prawie danego kraju, jak i regulowane wartości wskaźników społecznych oraz wytycznych moralnych i etycznych. Służba społeczna organizacji ma obowiązek zapewnić pełne wdrożenie ustawodawstwa socjalnego i pracy oraz znajdować się na szczycie kultury prawnej zarządzania. W szczególności oznacza to ścisłe przestrzeganie norm prawnych regulujących stosunki społeczne i pracownicze, zgodnie z Powszechną Deklaracją Praw Człowieka oraz obowiązującym prawem kraju.
Do zadań służby społecznej należy opracowywanie i wdrażanie działań zapewniających partnerstwo społeczne - wzajemnie zainteresowana współpracę pracodawców i pracowników w rozwiązywaniu problemów społecznych. Równie ważne jest osiągnięcie interakcji i koordynacji działań z sektorowymi i regionalnymi strukturami zarządzającymi sferą społeczną, reprezentującymi władze państwowe i samorządowe, a także z organizacjami związkowymi, których rola w tworzeniu i wdrażaniu partnerstwa społecznego jest szczególnie duża.
Na funkcje usługi społecznej składa się cały zespół znanych elementów zarządzania. Są one w sposób naturalny spójne z otoczeniem społecznym danej organizacji i ogólną specyfiką zarządzania społecznego.
Prognozowanie i planowanie to najważniejsze narzędzia zarządzania rozwojem społecznym. Polega przede wszystkim na głębokiej i kompleksowej analizie stanu otoczenia społecznego organizacji, merytorycznej diagnozie, wyjaśnieniu i wyjaśnieniu relacji, jakie rozwijają się pomiędzy poszczególnymi jej częściami, a także przewidywaniu i przewidywaniu, który „scenariusz” najlepiej pokieruje rozwiązaniem pilnego problemu społecznego. Wymaga to wiarygodnych źródeł informacji, które w szczególności obejmują dane statystyczne charakteryzujące bazę materialną i inne elementy środowiska społecznego, wyniki specjalnego badania i audytu warunków i bezpieczeństwa pracy, możliwości rekreacji i wartościowego wypoczynku pracowników, opinia publiczna i panujące nastroje stanowią zespół. Planowanie, będące rodzajem działania racjonalno-konstruktywnego, oznacza zarówno wyznaczanie celów, jak i wybór środków i sposobów ich osiągnięcia. Systematyczne podejście pozwala wpływać na procesy społeczne w organizacji z większą celowością i efektywnością.
Służba społeczna pełni funkcje organizacyjne, administracyjne i koordynacyjne polegające na prowadzeniu działań uzasadnionych celowymi programami i planami rozwoju społecznego. Wymaga to interakcji i koordynacji z powiązanymi strukturami zarządczymi organizacji, związkami zawodowymi i innymi stowarzyszeniami publicznymi, sektorowymi i terytorialnymi organami zarządzania społecznego. Konieczne jest także przygotowanie projektów dokumentów dotyczących kwestii społecznych - decyzji, zarządzeń, regulaminów, instrukcji, zaleceń itp. W zarządzaniu najważniejsze jest szkolenie kadrowe, biznesowe i etyczne pracowników zaangażowanych w rozważanie kwestii rozwoju społecznego. Muszą posiadać wysoki stopień kompetencji, łącząc wiedzę ogólną i zawodową z chęcią uczenia się od życia i chęcią współpracy z tymi, których interesy są w tym przypadku dotknięte przy wyborze opcji rozwiązania konkretnego problemu społecznego.
Istotnym aspektem działalności służby społecznej jest stosowanie różnego rodzaju bodźców, które zachęcają zespół do aktywnej pracy na rzecz realizacji celowych programów i planów rozwoju społecznego oraz zwiększania efektywności wspólnych wysiłków. Obejmuje to zachętę materialną i moralną dla tych, którzy wykazują pożyteczną inicjatywę w rozwoju społecznym i dają dobry przykład. Należy wyjść z faktu, że motywacja społeczna, jako część ogólnego systemu motywacji do aktywności zawodowej, zapewnia efektywną i przyjazną pracę całego personelu. Jednocześnie pobudza aktywność społeczną każdego pracownika i pomaga stworzyć atmosferę entuzjazmu i inspiracji dla ludzi.
Zadaniem służby socjalnej jest stałe monitorowanie praktycznej realizacji zaplanowanych działań społecznych oraz informowanie zespołu o zmianach w otoczeniu społecznym. Realizacja tych funkcji wiąże się z pozyskiwaniem, analizowaniem i podsumowywaniem informacji dotyczących rozwoju społecznego, badaniem warunków pracy i życia pracowników, sumowaniem wyników oraz oceną efektywności ekonomiczno-społecznej usprawnień osiągniętych w otoczeniu społecznym organizacji.
Ważne jest, aby urzędnicy służb społecznych szanowali priorytety społeczne. Przy ograniczonych zasobach materialnych, finansowych i innych należy preferować to, co przyczynia się do osiągnięcia głównych celów organizacji, wzmacnia ducha przedsiębiorczości pracowników i poprawia jakość życia zawodowego.
W tej części poruszymy tematykę zarządzania rozwojem społecznym organizacji, jej miejsca w strukturze organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem, głównych funkcji zarządzania i sposobów ich realizacji.
Budowa systemu zarządzania rozwojem społecznym organizacji opiera się na kilku podstawowych zasadach. Zasady te w istocie nie różnią się od uniwersalnych zasad, którymi należy się kierować budując dowolny system lub podsystem zarządzania organizacją. Najważniejszym, decydującym jest zasada spójności . Wszystkie pozostałe zasady wynikają logicznie z zasady spójności.
Treść zasady systemowości wynika z istoty podejścia systemowego. Zgodnie z jej zapisami organizacja jest systemem, czyli integralnym zbiorem powiązanych ze sobą elementów. Każdy z tych elementów jest jednocześnie systemem (podsystemem), czyli posiada pewną autonomię, własną strukturę i specyficzne właściwości funkcjonalne, które determinują jego miejsce w dużym systemie organizacji. Kombinacja podsystemów określa unikalne właściwości i jakość systemu jako całości. Wynika z tego, że nie da się dowolnie manipulować podsystemami bez szkody dla funkcjonowania systemu jako całości.
Z zasady systematyczności wynika zasada podporządkowania, W wyniku czego cele zarządzania rozwojem społecznym organizacji są podporządkowane głównym celom ekonomicznym organizacji.
Kolejna ważna zasada, tzw zasada niezbędnej różnorodności, wymaga, aby system zarządzania rozwojem społecznym organizacji odpowiadał złożoności tej ostatniej pod względem składu pełnionych funkcji i zdolności reagowania na zmiany w podsystemie społecznym.
Zasada wrażliwości sugeruje, że system zarządzania rozwojem społecznym powinien być wrażliwy na negatywne oddziaływanie na pracowników organizacji innych podsystemów, przede wszystkim podsystemu produkcyjnego i technologicznego.
Zasada kompletności nakazuje objęcie wpływem kierownictwa wszystkich społecznych aspektów funkcjonowania organizacji.
Następny zasada racjonalności powinno zapewniać prostotę i opłacalność decyzji organizacyjnych.
Jednostki strukturalne realizujące funkcje zarządzania społecznego w organizacji powstają, jeśli dla tych funkcji jest wystarczająca ilość pracy, która z kolei jest ustalana na podstawie liczby pracowników organizacji, ich potrzeb społecznych i możliwości zasobów organizacji.
Struktura organizacyjna zarządzania procesami społecznymi w przedsiębiorstwie kształtuje się zgodnie z przyjętym schematem podziału pracy związanym z opracowywaniem, przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji dotyczących sfery społecznej. Przede wszystkim zależy to od wielkości przedsiębiorstwa. Im większe przedsiębiorstwo, im większa liczba pracowników, tym bardziej złożony jest ich skład społeczny, a co za tym idzie, bardziej złożona struktura zarządzania społecznego. Wynika to z faktu, że przy wystarczająco dużej liczbie personelu wielkość niektórych kategorii pracowników, różniących się funkcjonalnością, stanowiskiem, kwalifikacjami, demografią i innymi ważnymi cechami, również wzrasta, staje się dość liczna i wymaga szczególnej uwagi kierownictwa tematy. Na przykład przy monitorowaniu przestrzegania przepisów prawa pracy dotyczących tych kategorii pracowników, dla których ustanowiono określone świadczenia i gwarancje socjalne (nastolatki, kobiety w ciąży i kobiety z dziećmi w wieku poniżej 1,5 roku itp.).
Ze względu na charakter funkcji i zadań zarządzania społecznego, jednostki zarządzania procesami społecznymi w organizacji najściślej współdziałają z jednostkami systemu zarządzania personelem, będąc de facto jednym z jego ogniw.
Z systemu zarządzania personelem otrzymują informacje o liczbie i personelu pracowników organizacji, wykorzystaniu czasu pracy, standardach pracy, przestrzeganiu przepisów pracy, nieobecnościach w pracy z powodu choroby, urazów przy pracy i innych przyczyn, o kwalifikacjach zawodowych , społeczno-demograficzne i inne cechy niezbędne do analizy, prognozowania i opracowywania standardów społecznych. Informacje te obejmują także dane o dochodach pracowników i członków ich rodzin, zapewnieniu mieszkań, transportu, usług medycznych, różnego rodzaju zabezpieczeniach i gwarancjach socjalnych.
Działy funkcjonalne zajmujące się rozwojem naukowo-technicznym i planowaniem produkcji, obecne dane, które pozwalają określić przyszłe tendencje zmian liczby i składu stanowisk pracy oraz treści funkcji pracy.
Krajową praktykę zarządzania rozwojem społecznym charakteryzuje obecność dwóch zasadniczo różnych podejść do budowania struktury organizacyjnej do zarządzania procesami społecznymi.
Pierwsze podejście jest tradycyjne- czy to Służbę rozwoju społecznego uważa się za niezależną jednostkę strukturalną aparatu zarządzania organizacją w stosunku do służby zarządzania personelem. Można to uznać za swoisty hołd dla praktyki zarządzania personelem, która rozwinęła się w okresie sowieckim, zdeterminowanej z jednej strony podporządkowanie ekonomii polityce, z innym - słabość zawodowa obsługi personalnej, brak certyfikowanych specjalistów w zakresie zarządzania personelem.
Drugie podejście jest racjonalne, w oparciu o światową praktykę - w oparciu o fakt, że podmiot zarządzania personelem (obsługa HR), czyli ten, kto opracowuje i realizuje określoną politykę społeczną, musi posiadać wszelkie niezbędne do tego zasoby zarządcze. W szczególności musi nie tylko mieć prawo formalne podejmować decyzje o zatrudnieniu nowych pracowników, ale także Naprawdę wpływać na personel, a co za tym idzie na całą politykę społeczną: określić główne cele i warunki zatrudnienia, takie jak płaca, warunki pracy, zakres świadczeń i gwarancji socjalnych, realnie wpływają na inne istotne czynniki, od których zależy atrakcyjność pracy i pracy w danej organizacji.
Na mocy logiki zdrowego rozsądku i jego treści funkcję zarządzania rozwojem społecznym powinna pełnić jednostka strukturalna systemu zarządzania organizacją, realizująca funkcję zarządzania personelem. Jest to całkiem naturalne, ponieważ mówimy o używaniu złożony czynniki bezpośrednio wpływające na zachowania pracowników w pracy.
Tak właśnie jest w przypadku rosyjskich firm, których zarządzanie zorganizowane jest według zachodnich wzorców, ale także w samych zachodnich firmach. Jako przykład podajemy typowy schemat struktury organizacyjnej systemu zarządzania personelem jednej z zachodnich firm (ryc. 7).
Z ryc. 7 widać, że usługa zarządzania personelem kompleksowo przybory pełen zakres funkcji bezpośrednio związane z zaspokajaniem potrzeb socjalnych pracowników. To jest główna zaleta tego schematu. Jednocześnie wydzielono specjalne jednostki do świadczenia usług socjalnych (w wąskim znaczeniu) i medycznych: sektor usług społecznych I sektor usług zdrowotnych. Zajmuję się opracowaniem planu lub programu rozwoju społecznego oraz przygotowaniem na ich podstawie projektu układu zbiorowego pracy i jego zawarciem sektor stosunków pracy. Szczególną uwagę należy zwrócić na tę okoliczność, ponieważ mówi ona o decydującym znaczeniu zarządzania rozwojem społecznym organizacji jako czynnika stabilnych stosunków pracy, które zapewniają normalne funkcjonowanie i pomyślne funkcjonowanie organizacji jako całości jako podmiotu gospodarczego.
Na ryc. Rysunek 7 przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania personelem dla dość dużej firmy zatrudniającej 1000 i więcej pracowników. Oczywiście struktury zarządcze mniejszych organizacji nie będą miały takiej kompletności i zróżnicowania funkcji społecznych. Tutaj funkcję zarządzania rozwojem społecznym można powierzyć poszczególnym pracownikom lub jednemu pracownikowi służby zarządzania personelem (jeśli taki istnieje) bez tworzenia specjalnej komórki. Funkcja ta może być realizowana nieświadomie lub w bardzo ograniczonym zakresie.
Jednak należy to rozumieć nawet mała, kilkuosobowa organizacja musi zadbać o społeczną stronę swojej działalności, jako podstawę trwałej egzystencji jako podmiotu rynkowego. W praktyce realizacja funkcji zarządzania społecznego w małych organizacjach wyraża się w zapewnieniu swoim pracownikom określonego zestawu świadczeń socjalnych, tzw. pakietu socjalnego.
Ryż. 7. Przybliżony schemat struktury organizacyjnej systemu zarządzania personelem zachodniej firmy
Zasadniczą treść działań jednostki, której powierzono funkcję zarządzania rozwojem społecznym, wyznacza skład i algorytm współdziałania głównych elementów mechanizmu zarządzania rozwojem społecznym, zgodnie z ogólnym schematem przedstawionym na ryc. 4. Jego działalność W sumie polega na rozwiązaniu problemów omówionych w poprzednim rozdziale. W szczególności jego wielkość i zawartość zależą od rzeczywistych cech organizacji: wielkości, profilu branżowego, wieku, ogólnej strategii, dostępności zasobów zarządczych. W każdym razie największe wysiłki związane są ze zbieraniem, przetwarzaniem i analizą informacji, które stanowią podstawę do opracowania planu lub programu rozwoju społecznego. Opracowanie planu (programu) rozwoju społecznego i stworzenie warunków do jego realizacji, zapewnienie niezbędnych środków i sprawowanie kontroli to główne warunki skutecznego zarządzania w ogóle, a zarządzania rozwojem społecznym w szczególności.
Powyższe nie oznacza oczywiście umniejszania roli innych elementów procesu zarządzania społecznego, takich jak np ustalanie celów rozwój społeczny i opracowanie ram regulacyjnych i metodologicznych podejmowanie decyzji w tym zakresie.
W porównaniu do firm zachodnich struktura zarządzania organizacyjna w wielu krajowych firmach, ukształtowana w czasach sowieckich, jest zbudowana inaczej. Różnica polega na podziale administracyjnym trzy grupy funkcji:
– funkcje tradycyjnie realizowane przez działy kadr przedsiębiorstw: zatrudnianie pracowników, szkolenia, przenoszenie stanowisk, rozliczanie personelu i prowadzenie akt osobowych, certyfikacja itp.;
– funkcje organizacyjne, regulacyjne i wynagradzania;
- Funkcje społeczny zarządzanie (we wskazanym znaczeniu).
W rzeczywistości oznacza to, że funkcje te są realizowane przez jednostki strukturalne zlokalizowane stosunkowo autonomiczny bloki funkcjonalne, podrzędne różny menadżerowie najwyższego szczebla. Na przykład trzem zastępcom dyrektorów: przez personel(do załogi), o tematyce ekonomicznej, życiowej i społecznej. Zatem, jak pokazano na rys. 8. Przy takim schemacie organizacji zarządzania: status szefa służby zarządzania personelem. Jest pozbawiony samodzielności w opracowywaniu i wdrażaniu strategii zarządzania personelem, gdyż rozwiązywanie kluczowych zagadnień stymulacji i motywacji do pracy, co z konieczności obejmuje stworzenie zestawu odpowiednich warunków socjalnych i życiowych dla pracowników, leży poza jego kompetencjami. Można stwierdzić, że takie podejście do struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest hołdem dla tradycji lub dowodem na pewną inercję w myśleniu zarządczym. Nie jest to jednak całkowicie dokładne. Raczej to (podejście) jest uwarunkowane niedobór menedżerów wyższego szczebla posiadających niezbędne kompetencje społeczne, poczucie odpowiedzialności społecznej oraz poziom wyszkolenia pozwalający im kompetentnie zarządzać zespołem wymienionych funkcji zapewniających efektywne wykorzystanie i rozwój zasobów ludzkich organizacji.
Ryż. 8. Tradycyjny schemat struktury organizacyjnej zarządzania procesami społecznymi w organizacji krajowej
Przy systemowym podejściu do rozwiązywania problemów rozwoju społecznego organizacja nie może obejść się bez interakcji z władzami lokalnymi (miejskimi, regionalnymi) w sferze społecznej. Współpraca przedsiębiorstw i władz lokalnych w zakresie rozwoju sfery społecznej umożliwia rozwiązywanie tych problemów w sposób zintegrowany, z uwzględnieniem interesów ludności. Jednak w latach reform interakcja ta wiązała się najczęściej z przeniesieniem zaplecza socjalnego znajdującego się w bilansie przedsiębiorstw na własność gmin.
Monetarystyczna teoria ekonomii uważa, że rozwój sfery społecznej przedsiębiorstw zmniejsza ich konkurencyjność. W procesie prywatyzacji ten formalistyczny punkt widzenia miał decydujący wpływ na zachowanie podmiotów gospodarczych nieobciążonych społeczną odpowiedzialnością. W ciągu dekady reform liczba przedsiębiorstw posiadających w bilansach zaplecze socjalne zmniejszyła się kilkukrotnie. O ile w 1990 r. około 70% przedsiębiorstw utrzymywało różnorodne zaplecze socjalne, to w 2002 r. takich przedsiębiorstw było już niecałe 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). W wielu przypadkach utrzymanie takich obiektów stawało się dla sprywatyzowanych przedsiębiorstw po prostu nieopłacalne i okazywało się dla nich dodatkowym źródłem kosztów pozaprodukcyjnych. Jednocześnie władze lokalne, przejmując na własność zaplecze socjalne przedsiębiorstw, często same nie były w stanie zapewnić ich normalnego funkcjonowania. W rezultacie większość ludności pozostaje bez placówek dla dzieci, obiektów sportowych i rekreacyjnych, bez normalnej opieki medycznej i możliwości wypoczynku, bez normalnych warunków życia, bez ogrzewania i prądu. Nie może to mieć negatywnego wpływu na wydajność personelu, wydajność pracy i efektywność całej gospodarki regionu. O ogromnych stratach społecznych spowodowanych formalnym „rynkowym” podejściem do sfery społecznej mówiliśmy już powyżej. Jednocześnie znaczna część liderów wykazała się przewidywaniem i odpowiedzialnością społeczną. Nie spieszyli się z pozbywaniem się obiektów socjalnych, rozumiejąc ich motywującą rolę w podejściu pracowników do pracy. Wiele tutaj zależy także od społecznej odpowiedzialności lokalnych liderów. Na przykład dzięki stanowisku gubernatora obwodu kemerowskiego A. Tulejewa w Kuzbasie udało się połączyć „niemal socjalistyczny system gwarancji socjalnych i przyciągnąć poważny kapitał prywatny do regionalnej gospodarki”. Doświadczenie w rozwiązywaniu problemów społecznych w OJSC Czeboksary Aggregate Plant jest bardzo interesujące i pouczające.
W czasie kryzysu lat 90-tych przedsiębiorstwu udało się uniknąć przestojów w produkcji i masowych zwolnień, zachowując jednocześnie duży kompleks socjalny: 9 domów studenckich, przychodnię, dom handlowy, sanatorium, ośrodek wypoczynkowy, obóz dziecięcy, ośrodek wypoczynkowy stadion, hotel, klub i szklarnię. Z usług tego kompleksu korzystają nie tylko pracownicy, członkowie ich rodzin i weterani przedsiębiorstwa, ale także mieszkańcy miasta. Przykład ten, jak pokazują wyniki corocznego Ogólnorosyjskiego konkursu przedsiębiorstw o wysokiej efektywności społecznej, nie jest odosobniony.
Po wejściu w życie nowego Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (patrz Załącznik 3) ramy regulacyjne zarządzania procesami społecznymi w organizacji od strony formalnej stały się bardziej spójne z nowym statusem społecznym pracowników najemnych. Zgodność ta jest zapewniana przez instytucję Instytut Partnerstwa Społecznego , mające na celu zrównoważenie interesów społeczeństwa, państwa, pracodawców i pracowników. Instytut Partnerstwa Społecznego zapewnia pracownikom prawną możliwość obrony swoich praw socjalnych, mając na uwadze jakość i wydajność pracy. W przyszłości rola tej instytucji jako narzędzia zarządzania rozwojem społecznym organizacji biznesowych będzie wzrastać, dlatego warto poświęcić temu zagadnieniu dodatkową uwagę.
Dwa kierunki rozwoju otoczenia społecznego w organizacji:
1. Społeczne zarządzanie produkcją. Kształtowanie się komórkowych struktur organizacyjnych współczesnych przedsiębiorstw, partycypacja pracowników w dochodach, własność udziałowa, koła jakości, demokratyzacja produkcji potwierdzają, że charakter zmian społecznych w systemie współczesnego zarządzania zmienił się radykalnie w kierunku głębokiej, wszechstronnej socjalizacji.
2. Walka pracowników o korzyści społeczne zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią.
Jakościowy rozwój systemu zarządzania produkcją stał się możliwy po tym, jak wiodące podmioty poszczególnych przedsiębiorstw i całej gospodarki narodowej zdały sobie sprawę, że „stabilność” to stan zwodniczy, pełen sprzeczności, chwilowych zniszczeń i kryzysów. Jednak po kryzysie przemian strukturalnych musi nastąpić albo upadek, albo katharsis, a beztroskie nawarstwianie się problemów opóźnionej modernizacji technicznej, jak to nie raz zdarzało się w historii Rosji, prowadzi społeczeństwo do krytycznego progu rozwoju, powodując potrzebę totalnej mobilizacja społeczna.
Zarządzanie jest niezbędną własnością związaną ze sferą społeczną. Właściwość ta ma charakter uniwersalny i wynika z uznania, że człowiek jest zjawiskiem społecznym, przynależy zawsze do określonego systemu społecznego, klasy, grupy społecznej, które nakładają na niego określone wymagania etyczne, prawne i inne, umieszczają jego działania w pewne ramy panujących ekonomii i public relations.
W sferze społecznej istnieją dwa rodzaje mechanizmów wpływów regulacyjnych – spontaniczne i świadome. Stosunek świadomego i spontanicznego zarządzania jest różny.
Spontaniczny mechanizm zarządzania sferą społeczną przejawia się w nieuporządkowanym wpływie złożonego i sprzecznego zestawu czynników i warunków na procesy reprodukcji populacji, ich przeplatania się i zderzenia. Wpływy te ujawniają się jako ogólna tendencja o charakterze probabilistycznym, stochastycznym (na przykład procesy demograficzne dotyczące płodności, umieralności, małżeństw itp.).
Świadome czynniki zarządzania wiążą się z celową aktywnością społeczną ludzi, która prowadzona jest poprzez określone instytucje publiczne (podmioty zarządzania) – system organów i organizacji, które zapewniają świadomy wpływ na sferę społeczną w celu osiągnięcia określonych rezultatów. Na poziomie federalnym są to ministerstwa o profilu społecznym (zdrowie, edukacja, ochrona socjalna, praca itp.). Na szczeblu regionalnym – odpowiednie organy zarządzające. Na poziomie lokalnym - komisje miejskie i powiatowe, wydziały, wydziały, różne instytucje i lokalne służby pomocy społecznej. Na poziomie organizacyjnym – podziały strukturalne. Organizacje polityczne, publiczne i religijne również wpływają na procesy społeczne zachodzące w społeczeństwie na wszystkich poziomach.
Świadome zarządzanie realizowane jest w interesie klasy lub grupy społecznej dominującej ekonomicznie. Zgodnie ze swoimi interesami społeczność dominująca tworzy system instytucji, organów i organizacji publicznych, których zadaniem jest wywieranie zarządczego i regulacyjnego wpływu na społeczeństwo.
Zmiany w sferze społecznej pozostają w ścisłym związku ze zmianami w innych sferach społeczeństwa. Tendencje tych zależności, ich zależności przyczynowo-skutkowe są nie tylko różnorodne i złożone, ale także w pewnym stopniu współzależne i regulowane.
Rozwój sfery materialnej często wchodzi w konflikt z rozwojem innych sfer, a przede wszystkim politycznej. Jednocześnie na sferę społeczną wpływają czynniki polityczne i kulturowe. Jednocześnie sfera społeczna, pozostając stosunkowo niezależna, wpływa na wszystkie inne sfery społeczeństwa i otoczenie społeczne wielu organizacji.
Grupy czynników rozwoju społecznego:
Gospodarczy, związany z poziomem rozwoju społeczno-gospodarczego kraju i poszczególnych regionów, cechami rozwoju infrastruktury społecznej, charakterem i rodzajem własności w przedsiębiorstwach, relacjami dystrybucyjnymi;
Polityczny, charakteryzujący istotę i wpływ polityki społecznej na zwiększanie potencjału sfery społecznej, realizację gwarancji prawnych w zakresie społecznej reprodukcji ludności, wsparcia i pomocy społecznej różnym grupom ludności, a także społeczeństwa -sytuacja polityczna dotycząca jej rozwoju;
Prawne, ustalanie norm legislacyjnych i stosunków prawnych w zakresie regulacji stosunków społecznych, poziom świadomości prawnej ludności;
Kulturowe, określenie wpływu systemu wartości moralnych i kulturowo-duchowych, norm i tradycji panujących w społeczeństwie, ich regionalnej charakterystyki na stosunki społeczne;
Naturalny i klimatyczny, podkreślający cechy naturalnego siedliska populacji i sytuacji ekologicznej w regionie oraz wpływający na standardy i styl życia ludności;
Socjodemograficzne, z uwzględnieniem liczebności ludności według grup społecznych oraz jej składu wiekowego i płciowego, dzietności i umieralności, migracji, zatrudnienia, struktury zawodowej i kwalifikacji;
Narodowo-etniczne, określające wpływ na procesy społeczne w społeczeństwie i regionie mentalności narodowej, zainteresowań, tradycji i zwyczajów;
Społeczno-psychologiczny, reprezentujący osobliwości manifestowania się w stosunkach społecznych nastrojów, doświadczeń, oczekiwań populacji, jej aspiracji, postaw osobistych i grupowych.
Zauważono, że obiektywną podstawą działania jednostek, grup w sferze społecznej i podmiotów zarządzania procesami społecznymi jest sprzeczność pomiędzy potrzebami ludzi a materialnymi warunkami zapewniającymi ich zaspokojenie. Ponadto wiele obiektywnych praw i wzorców sfery społecznej nie jest jeszcze znanych, a ich poznanie jest zadaniem specjalnej teorii socjologicznej, gdyż stosunek ludzi do pracy w organizacji i poza nią ulega ciągłym zmianom. W procesie samoorganizacji sfery społecznej ważną rolę odgrywa przypadek, którego nie można pominąć w zarządzaniu sferą społeczną. Jednym z potężnych regulatorów tego wpływu jest rynek, jego mechanizmy konkurencyjne, relacje między podażą i popytem oraz tworzenie zysków. Kolejnym regulatorem jest mechanizm reprezentowany przez zwyczaje, tradycje, standardy moralne, przekonania religijne i postawy ideologiczne.
Zarządzanie ukierunkowane opiera się na następujących zasadach:
Dostępność celów;
Zapewnienie zmniejszenia rozbieżności pomiędzy wartością zadaną kontrolowanego parametru a jego wartością rzeczywistą (ujemne sprzężenie zwrotne);
Ciągły obieg bieżącej informacji o stanie obiektu kontroli, a także informacji kontrolnej od podmiotu kontroli;
Koordynacja szybkości zmian zadanych i rzeczywistych wartości kontrolowanego parametru;
Zamknięta pętla sterowania.
Proces zarządzania ma charakter cykliczny. Oprócz wyznaczania celów obejmuje również:
Planowanie związane z opracowywaniem planów rozwoju społecznego i projektowaniem społecznym;
Organizowanie działań uczestników wspólnych działań;
Podział funkcji i zadań pomiędzy nimi;
Zapewnienie realizacji przyjętych planów lub decyzji;
Koordynacja działań współdziałających podmiotów;
Stymulowanie ludzi poprzez kształtowanie odpowiednich motywów i postaw;
Zapewnienie kontroli nad realizacją podjętej uchwały lub innego dokumentu zarządczego.
W praktyce sfera społeczna na poziomie federalnym jest przedmiotem zarządzania wszystkich społecznych ministerstw pracy i rozwoju społecznego, edukacji, zdrowia itp. Odpowiednie komitety i wydziały o profilu społecznym są reprezentowane na poziomie regionalnym, a departamenty i wydziały na poziomie lokalnym. Jednak pomimo tak dość kompleksowej struktury zarządzania, skuteczność zarządzania sektorem społecznym pozostawia wiele do życzenia.
Procesy społeczne
Proces to sekwencja pewnych operacji zorganizowanych według pewnego cyklu psychologicznego.
Koncepcja zarządzania procesami społecznymi w organizacji jest
systematyczne wyobrażenie o celach i środkach zarządzania wpływem na podstawowe procesy społeczne zachodzące w organizacji, oparte na zrozumieniu ich istoty i charakteru powiązań z głównymi działaniami organizacji oraz procesami społecznymi w bezpośrednim i bezpośrednim szersze środowisko.
Strategia zarządzania procesami społecznymi w organizacji
reprezentuje sekwencję długoterminowych środków wpływających na procesy społeczne w organizacji. Są one opracowywane zgodnie z głównymi założeniami koncepcji i celami strategicznymi organizacji. Strategia zarządzania procesami społecznymi w organizacji wyznacza taktykę – sposoby rozwiązywania bieżących problemów rozwoju społecznego.
Osobliwością procesów społecznych w organizacji jest to, że operacje są przeprowadzane z ludźmi w zespole. Aby ukształtować procesy społeczne w organizacji, niezbędny jest cały proces:
Rozwijać się.
Zwróć uwagę na znaczenie każdego elementu.
Opisz każdy komponent.
Wyrzuć to, co jest nieskuteczne.
Zbierz w jeden łańcuch.
Procesy społeczne w organizacji wymagające zarządzania: Proces adaptacji do nowego stanowiska.
Proces rozwoju kariery.
Proces rozwoju kadry.
Proces tworzenia i utrzymywania kultury korporacyjnej.
Proces tworzenia i utrzymywania klimatu moralnego i psychologicznego w organizacji.
Proces tworzenia partnerstw społecznych oraz sieci i grup społecznych w organizacji.
Proces udzielania gwarancji socjalnych pracownikom. Proces adaptacji do nowego stanowiska.
Najogólniej adaptacja to proces wchodzenia nowego pracownika do organizacji, obejmujący przyswojenie przez pracownika norm i zasad, według których żyje organizacja, dołączenie do zespołu, akceptację ustalonych norm relacji, opanowanie przez nowego pracownika systemu wiedzę i umiejętności oraz ich efektywne zastosowanie w praktyce. Adaptacja, przyzwyczajenie organizmu do zmieniających się warunków środowiskowych.
Niektórzy dostosowują się szybciej, inni wolniej. W każdym razie jest to czas, kiedy organizm jest mniej wydajny i bardziej bezbronny. Właśnie w takiej sytuacji znajduje się pracownik dołączający do nowej firmy lub przechodzący na nowe stanowisko. Cele onboardingowe dla nowych pracowników
Dostosowanie człowieka do stanowiska i organizacji polega na:
Zapewnienie szybszego wejścia na stanowisko nowego pracownika;
Aby zmniejszyć liczbę możliwych błędów związanych z włączeniem do pracy;
Najszybsze możliwe osiągnięcie profesjonalnych wskaźników;
Przyzwyczajenie się do zespołu, organizacji, jej nieformalnej struktury;
Opanowanie podstawowych wymagań kultury organizacyjnej i zasad postępowania;
zmniejszenie niepokoju, dyskomfortu i niepewności doświadczanej przez przybysza;
Oszczędność czasu bezpośredniego przełożonego i współpracowników;
Wykształcenie u nowego pracownika pozytywnego nastawienia do obowiązków, pomagając mu rozwinąć realistyczne oczekiwania i satysfakcję z pracy.
Dziś zespół i indywidualni pracownicy zaangażowani w pracę nowo zatrudnionego pracownika nie tylko nie są zainteresowani jego sukcesem, ale wręcz przeciwnie, postrzegają go jako konkurenta w awansie zawodowym, więc nikt nie jest zainteresowany przekazywaniem wiedzy i doświadczenia dla organizacji. A nowo przybyły pracownik też nie jest zainteresowany jak najszybszym wejściem na stanowisko, żeby się nie obciążać.
System zarządzania personelem powinien współpracować z kierownikiem działu w celu opracowania planu dla nowoprzybyłych pracowników.
Proces adaptacji zachodzi niezależnie od tego, czy o tym wiemy, czy nie. Jeśli jest to adaptacja spontaniczna, to może ona zająć nawet 1-1,5 roku, w zależności od poziomu zajmowanego stanowiska i złożoności zadań powierzonych pracownikowi. Dlatego, aby obniżyć koszty i przyspieszyć osiągnięcie przez pracownika optymalnego poziomu wydajności pracy, lepiej nie dopuścić, aby proces adaptacji do nowego stanowiska przebiegał samoczynnie, ale zapanować nad nim.
Przejście z jednego stanowiska na drugie w firmie jest dla pracownika łatwiejsze niż przeprowadzka do nowego miejsca pracy. Pracownik zna czym się zajmuje firma, ogólne normy i wartości korporacyjne oraz wymagania dotyczące pracy pracowników. Lepiej też dla firmy „rozwijać” swoich pracowników, niż zatrudniać nowych, gdyż pracownik, który już w firmie pracował, ma większą szansę pozostać w niej po przeniesieniu na nowe stanowisko, niż zupełnie nowa dla firmy osoba . Pracownik i firma już wiedzą, czego się od siebie spodziewać, a ich oczekiwania są mniej więcej spójne. Ponadto nie będziesz musiał tracić czasu i wysiłku na wprowadzenie pracownika do firmy. Jeśli pracownik pracuje w firmie już dłuższy czas, to jest mało prawdopodobne, aby posiadał cechy, o których firma nie wie, a które mogłyby ją niemile zaskoczyć. Wszystko to może powodować poczucie, że wszystko już jest i nie potrzeba żadnego dodatkowego wysiłku. Pracownik nie jest małym dzieckiem, wszystkie podstawowe ustawienia są dobrze dopasowane, a on sam potrafi wszystko ogarnąć.
Po pierwsze, proces adaptacji do nowego stanowiska obejmuje dwa równoważne i powiązane ze sobą obszary:
Adaptacja przemysłowa - włączenie osoby w
bezpośredni proces produkcyjny działu, badanie dla niego nowych procesów biznesowych, opracowywanie technologii i procedur operacyjnych;
adaptacja społeczno-psychologiczna – włączenie osoby w nowym zespole, budowanie relacji z nowymi współpracownikami, nowymi szefami, pracownikami wchodzącymi w interakcję z nowym działem itp.
Jest jeszcze jeden aspekt – adaptacja organizacyjna (nauka pisanych i „niepisanych” norm i zasad obowiązujących w firmie), ale dla pracownika, który przenosił się z działu do działu, a nie do nowej firmy, to wszystko jest już ogarnięte i dobrze- wyuczona wiedza.
Ogólnie proces adaptacji do nowego stanowiska może wyglądać następująco:
To jest przykładowa lista działań. Menedżer HR musi stworzyć własną listę działań w każdym obszarze, a menedżerowie liniowi dostosować ją do specyfiki swoich działów. Jeśli pracownik zostanie przeniesiony, nie będziesz musiał gorączkowo myśleć, co jeszcze zrobić, komu przedstawić, jakie dokumenty oddać do wglądu. Będziesz musiał jedynie dostosować niezbędne działania w zależności od stanowiska, na które przybył nowy pracownik.
Po drugie, adaptacja do nowego stanowiska obejmuje następujące główne etapy:
Zaznajomienie: na tym etapie następuje wstępne zapoznanie pracownika z działem, z jego bezpośrednimi obowiązkami, z pisemnymi i niepisanymi regulaminami działu.
Przyzwyczajenie: na tym etapie pracownik przyswaja normy i zasady przyjęte w dziale;
Asymilacja: głównym zadaniem tego etapu jest przystosowanie się człowieka do nowego środowiska, jego akceptacja;
Identyfikacja: końcowy etap adaptacji, charakteryzujący się maksymalną zbieżnością celów pracownika na nowym stanowisku i w nowej organizacji. Jeżeli pierwsze dwa etapy są zasadniczo skończone, tj. Nowe warunki prędzej czy później stają się znajome, nawykowe, wówczas akceptacja i identyfikacja nie następuje od razu i wymagają ciągłego wzmacniania.
Dlatego nie można myśleć, że adaptacja pracownika na nowym stanowisku kończy się wraz z okresem próbnym.
Po trzecie, dla procesu adaptacji ważny jest właściwy podział obowiązków pomiędzy kierownikiem personalnym a przełożonym liniowym przenoszonego pracownika.
Na przykład:
Menedżer HR musi przygotować dla pracownika dokumenty przeniesienia (zamówienie, książeczkę pracy), poinformować przyszłego szefa i jego dział o nowym pracowniku, a samego pracownika o przyszłych współpracownikach (ich sukcesach, zainteresowaniach, zadaniach w dziale), przedstawić go do instrukcji dotyczących stanowiska pracy, przedstawiać je wydziałowi, brać udział w dyskusji nad planem adaptacji itp.
Kierownik działu musi pomyśleć o tym, czym pracownik będzie się zajmował w dziale, czego będzie potrzebował, przynajmniej na początku, aby wykonać zadania, zorganizować miejsce pracy, przedstawić go współpracownikom, wprowadzić na stanowisko, wyznaczyć mentora, wspólnie z pracownikiem opracować plan adaptacji, a następnie nadzorować jego realizację.
Po czwarte, system adaptacji musi być przemyślany, wyważony, optymalny pod względem środków osiągnięcia, pod względem stosowanych procedur i metod.
Po piąte, dużą rolę w adaptacji personelu odgrywa wsparcie moralne i motywacja pracownika do pokonywania trudności związanych z wejściem na nowe stanowisko i dział.
Wsparcie moralne jest konieczne, ponieważ jeśli podczas zmiany stanowiska osoba zostanie sama ze swoimi problemami, może nie być w stanie wytrzymać ciężaru psychicznego i po prostu opuścić firmę lub zostać, ale jego pewność siebie i siebie -poczucie wartości może znacznie spaść. Widzieliśmy to bardzo dobrze na przykładach podanych powyżej.
Pierwszy dzień pracy to jeden z najważniejszych i kluczowych momentów w procesie adaptacji do nowego stanowiska. Pierwsze wrażenie jest często najsilniejsze, dlatego pożądane jest, aby było korzystne, a nie odwrotnie. Lepiej, jeśli pierwszy dzień pracy na nowym stanowisku przypada na początek tygodnia pracy, kiedy wszyscy pracownicy przyjeżdżają wypoczęci i w dobrym humorze. Dobrze, jeśli pod koniec poprzedniego tygodnia wszyscy byli już informowani o zmianach w firmie poprzez zamówienia, spotkania, Intranet. Jak już widzieliśmy, lepiej wcześniej przygotować miejsce pracy dla nowego pracownika, a także materiały do nauki. Warto wcześniej opracować rytuał dołączenia pracownika do nowego zespołu. Na zmianę przedstawiajcie nowego pracownika swoim współpracownikom i krótko rozmawiajcie o podziale funkcji w dziale. Możesz zakończyć wzajemne zapoznanie się nieformalnym wydarzeniem, na przykład wspólnym wypiciem herbaty.
Zarządzanie procesem adaptacji odgrywa kluczową rolę w adaptacji nowego pracownika. Zarządzanie procesem adaptacji, jak zarządzanie czymkolwiek innym, obejmuje te same funkcje: planowanie i organizację, motywację, kontrolę, ocenę.
Plan adaptacji pracownika na nowe stanowisko pozwala na ułożenie wszystkich niezbędnych działań w każdym obszarze w określonej kolejności, określenie form ich realizacji, wykonawców i terminów. Pozwala to lepiej zorganizować proces adaptacji oraz optymalnie rozłożyć czas i odpowiedzialność.
Przykład planu adaptacji pracownika
Bardzo ważne jest, aby plan zawierał konkretne działania, terminy i wykonawców. Ponadto plan musi określać cele pracownika i zadania na okres adaptacyjny oraz kryteria oceny stopnia zakończenia adaptacji na nowym stanowisku.
Jednak sam plan adaptacyjny nie wystarczy. W procesie adaptacji konieczna jest kontrola pośrednia, ocena wyników pracy oraz motywacja pracownika do pokonania trudności związanych z wejściem na nowe stanowisko. Dobrym narzędziem do realizacji powyższych funkcji jest informacja zwrotna na temat wykonanej pracy: co poszło dobrze, co można było zrobić lepiej i jak. Ponadto regularny feedback pozwala prześledzić nastrój nowych pracowników, ich wrażenia z pracy, zespołu, zrozumieć, jak oczekiwania nowego pracownika wobec firmy pokrywają się z rzeczywistością itp.
Opanowując nowe obowiązki, pracownik stopniowo staje się coraz bardziej samodzielny na nowym stanowisku. Okres adaptacyjny kończy się rozmową kwalifikacyjną. Wywiad ten podsumowuje rezultaty procesu adaptacji. Przed przeprowadzeniem rozmowy kwalifikacyjnej należy wcześniej opracować kryteria oceny poziomu zawodowego pracownika. Następnie na podstawie uzyskanych wyników planowane są dalsze działania mające na celu poprawę wydajności pracownika.
Przenosząc pracownika działu na stanowisko kierownika działu, należy zwrócić szczególną uwagę na budowanie nowych relacji ze współpracownikami. Tutaj trzeba zachować równowagę, nie wpaść w rolę autorytarnego przywódcy i nie pozostać „facetem od koszuli” lub „dziewczyną” dla podwładnych. Wsparcie i dodatkowe
wiedzę w takiej sytuacji można uzyskać od bezpośrednich przełożonych, managera HR, mądrych kolegów na interaktywnych forach itp. Konsultanci również mogą się przydać w takiej sytuacji, szczególnie jeśli przenoszony pracownik, oprócz relacji z podwładnymi, musi przebudować system pracy działu.
Widzieliśmy więc, że adaptacja do nowego stanowiska jest ważnym i niezbędnym systemem w zarządzaniu personelem w firmie. Nawet „oswojony” przez firmę pracownik może zostać utracony, jeśli nie poświęcisz mu niezbędnej uwagi w procesie adaptacji na nowym stanowisku. Dobry wynik w tym trudnym, ale satysfakcjonującym zadaniu to wspólny sukces managera HR i menadżera liniowego. Cóż, oczywiście, nikt jeszcze nie anulował osobistej odpowiedzialności samego pracownika.
Proces rozwoju kariery
Rozwój kariery zawodowej to stale rozwijający się proces działań zaplanowanych i mających na celu osiągnięcie celów życiowych oraz realizację osobistego zatrudnienia. Rozwój odnosi się do wzrostu, opanowania umiejętności jednostki i ich zastosowania. Rozwój kariery jest wynikiem połączenia indywidualnego planowania kariery oraz organizacyjnego zapewnienia wsparcia i możliwości i jest procesem opartym na współpracy między pracownikiem a pracodawcą. O karierze pracownika w organizacji decyduje chęć samego pracownika realizacji własnego potencjału zawodowego oraz zainteresowanie firmy promowaniem tego konkretnego pracownika.
Organizacje, których liderzy rozumieją znaczenie zarządzania karierami biznesowymi swoich pracowników, podejmują poważny krok w kierunku własnego dobrobytu. Zarządzanie karierą pozwala „wykształcić” specjalistę lub menedżera w murach Twojej organizacji. Wielu menedżerów rozpoczyna planowanie kariery swoich pracowników, zwykle po uzyskaniu certyfikatu. Certyfikacja pozwala wyłonić najbardziej obiecujących członków zespołu, którzy są w stanie osiągnąć największy sukces w swojej działalności zawodowej. Zarządzanie karierą pracownika to nie tylko wyznaczanie celów jego rozwoju zawodowego, ale także określenie środków do osiągnięcia tych celów.
Koszty planowania kariery i szkoleń, doskonalenia zawodowego należy traktować jako inwestycję w pracowników, a tym samym w sukces firmy.
Z jednej strony pracownik, który przeszedł wszystkie etapy rozwoju zawodowego w jednej organizacji, lepiej zna jej specyfikę, mocne i słabe strony. Dzięki temu jego praca jest bardziej produktywna. w odróżnieniu
Każdy, kto przyjdzie do organizacji „z ulicy”, nie będzie potrzebował czasu na przyswojenie kultury korporacyjnej: jest już jej częścią. Z drugiej strony zachowanie takiego pracownika jest łatwiejsze do przewidzenia.
Można śmiało powiedzieć, że zarządzanie karierą biznesową pracownika to aktywna interakcja trzech stron: pracownika, kierownictwa i zarządzania zasobami ludzkimi.
Menedżer formułuje potrzeby firmy w zakresie rozwoju konkretnego pracownika i często pełni rolę mentora w procesie zarządzania jego karierą. Pracownik sam ponosi główną odpowiedzialność za pomyślny rozwój własnej kariery. Przecież to on każdego dnia realizuje swój plan. Natomiast dział HR koordynuje cały proces zarządzania karierą.
Etapy zarządzania karierą biznesową.
Proces planowania kariery zawodowej pracownika rozpoczyna się już w momencie zatrudnienia. Nowy pracownik musi określić perspektywy swojego rozwoju w tej organizacji i możliwości rozwoju kariery. To pierwszy etap zarządzania jego karierą biznesową.
Drugi etap to opracowanie planu indywidualnego rozwoju kariery pracownika. Innymi słowy, sporządzana jest lista stanowisk, które pracownik może zajmować w procesie rozwoju kariery.
Warto zaznaczyć, że kariera w organizacji niekoniecznie oznacza ciągłą wspinaczkę w górę. Oznacza to również ruchy poziome - z jednej jednostki konstrukcyjnej do drugiej.
Na tym etapie porównywane są możliwości pracownika z wymaganiami na dane stanowisko. Nie możemy zapominać, że każdy pracownik jest indywidualnością. Przygotowując plany rozwoju kariery, należy wziąć pod uwagę indywidualne cechy każdej osoby. I tu wymagana jest najaktywniejsza interwencja bezpośredniego przełożonego. To on może najbardziej obiektywnie ocenić zalety i wady wnioskodawcy, jego potencjał.
Logiczne byłoby założenie, że kolejnym etapem zarządzania karierą biznesową pracownika będzie wdrożenie planu rozwoju kariery. Plan ten obejmuje rotację stanowisk pracy, różnorodne staże oraz indywidualny mentoring (coaching).
Na tym etapie oczekuje się ciągłej oceny wyników prac. Pracownik musi nie tylko zdobywać nową wiedzę i umiejętności, ale także skutecznie wykorzystywać je w swojej codziennej pracy. Dlatego potrzebne są pewne narzędzia, które pozwolą kontrolować ten proces.
Ocena może być przeprowadzona równolegle z oceną standardową lub jako odrębne wydarzenie. Uzyskane wyniki pokazują, jak skuteczny był pracownik w minionym okresie, na co warto zwrócić uwagę planując swoją przyszłą karierę. Z reguły ocenę przeprowadzają wspólnie bezpośredni przełożony i służba zarządzania personelem.
Okresowa ocena awansowanego pracownika pozwala zrozumieć, jakiej dodatkowej wiedzy i umiejętności potrzebuje. W rezultacie tworzenie programów edukacyjnych staje się bardziej efektywne. Najważniejsze przy tworzeniu programów szkoleniowych jest jasne sformułowanie ich celów. W przeciwnym razie trudno uniknąć niepotrzebnej straty czasu personelu i pieniędzy organizacji. Metod i form treningu jest wiele. Głównym kryterium wyboru jest tutaj zgodność z wcześniej postawionymi celami.
Każdy proces w organizacji należy oceniać pod kątem jego efektywności i zarządzanie karierą nie jest tu wyjątkiem. Ostatnim etapem zarządzania karierą biznesową pracownika jest ocena efektywności tego procesu. Efektywność zarządzania karierą biznesową pracownika możesz ocenić za pomocą poniższych wskaźników.
Poprawa efektywności zarządzania firmą;
Wzrost produktywności;
Mniejsza rotacja personelu;
Stosunek pracowników zatrudnionych na kluczowe stanowiska z zewnątrz do tych, którzy „wyrosli” na takie stanowisko w organizacji;
Praca nad nowymi projektami jako czynnik kreujący innowacyjną atmosferę w organizacji.
Zarządzanie karierą biznesową pracowników jest jednym z priorytetowych obszarów pracy z personelem. I choć zachodnie firmy pracują w tym obszarze stale i od dłuższego czasu, dla rosyjskiego biznesu ta koncepcja jest wciąż całkiem nowa. Zarządzanie karierą pracownika to wydarzenie, które wymaga po stronie firmy określonych kosztów materialnych. Ale koszty te są z nadwyżką rekompensowane przewagą konkurencyjną, którą firma otrzymuje w zamian. Personel jest być może najważniejszym zasobem, jakim dysponuje każda organizacja, dlatego też koszty jego rozwoju to nic innego jak inwestycja w stabilne i pomyślne „jutro” firmy.
Proces rozwoju zawodowego
Rozwój zawodowy odnosi się do formalnego i nieformalnego szkolenia niezbędnego do zapewnienia, że pracownicy instytucji lub zespołu zaangażowanego w program będą w stanie wykonywać pełen zakres swoich obowiązków zawodowych. Takie przygotowanie jest centralnym elementem rozwoju organizacji i może obejmować szkolenie formalne, drugie kształcenie, uczenie się od kolegów i inne działania prowadzące do zmian w umiejętnościach, które zostaną następnie wykorzystane w praktyce.
Podnoszenie kwalifikacji siły roboczej polega na przygotowaniu jej do wykonywania nowych zadań i pełnego wykorzystania nowoczesnych technologii, a także na rozwijaniu wiarygodności zawodowej i rozwijaniu już posiadanych umiejętności. W trakcie doskonalenia zawodowego należy nauczyć się nie tylko wykonywania pracy w obecnie przyjęty sposób (szkolenie zawodowe ukierunkowane na wykonywanie określonych zadań), ale ciągłego zmieniania i doskonalenia metod pracy, podnosząc jej jakość.
Zaawansowane szkolenia są efektem samej działalności produkcyjnej. Specjalnie zorganizowane szkolenie pozwala osiągnąć zamierzony cel w krótszym czasie.
Szkolenia zaawansowane mają na celu konsekwentne doskonalenie wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności oraz wzrost biegłości w zawodzie pracownika. W zależności od okoliczności zewnętrznych potrzeby rozwoju kadr są określane w różny sposób i z różnym stopniem szczegółowości.
Istnieje pięć głównych powodów, dla których rozwój i zaawansowane szkolenie personelu stało się obecnie szczególnie ważne.
1. Wiek informacyjny – szybkie zmiany technologiczne.
2. Zmiany w wymaganiach pracy.
3. Brak umiejętności, zwłaszcza w dziedzinach zaawansowanych technologii i wymagających dużej wiedzy.
4. Ciągłe zmiany organizacyjne.
Zaawansowane szkolenie dla pracowników zajmujących się kształceniem na odległość można zorganizować na wiele różnych sposobów:
Wewnątrz organizacji (szkolenie nieformalne)
„Podejmowanie współpracy”: nowicjusz pracuje w tandemie z doświadczonym pracownikiem wykonującym tę samą pracę. Prowadzący pokazuje, co należy zrobić i wyjaśnia, jak wykonać niezbędne czynności
doświadczenie wprowadzające: nowy członek zespołu spędza krótki czas w każdym dziale, aby poznać organizację jako całość, pracując w zespole złożonym z mniej lub bardziej doświadczonych pracowników Szkolenie formalne
Organizowane seminaria szkoleniowe, sekcje i kursy krótkoterminowe trwające od kilku godzin do kilku tygodni
Samokształcenie: korzystanie z podręczników do samodzielnej nauki (drukowanych i/lub innych pomocy dydaktycznych) wybranych i zatwierdzonych do użytku w organizacji
Nauka na kursach zawodowych organizowanych przez placówkę oświatową
We współpracy z innymi placówkami oświatowymi
Szkolenie nieformalne
Przyjazna pomoc: praca w innej organizacji w tandemie z doświadczonym pracownikiem pełniącym podobne funkcje lub zaproszenie eksperta z innej organizacji, który będzie pracował z pojedynczymi pracownikami lub grupą w Twojej organizacji;
Wizyty studyjne: wizyty w kilku instytucjach w celu zapoznania się z ich pracą; wykorzystanie zdobytej wiedzy w swoim miejscu pracy.
Szkolenie formalne
Organizowane szkolenia: seminaria, sekcje, kursy krótkoterminowe trwające od czterech godzin do kilku miesięcy;
Nauka na kursach zawodowych organizowanych przez inną placówkę edukacyjną, w trybie stacjonarnym lub zdalnym.
Organizacja musi zapewnić swoim pracownikom możliwość wyboru, aby zaspokoić potrzeby różnych kategorii pracowników. Każda organizacja ma obowiązek opracować strategię rozwoju umiejętności swojej kadry w oparciu o długoterminowy plan szkoleniowy.
Korzyści rozwoju kadr dla organizacji
Rozwój personelu będzie pomocny w następujących kluczowych obszarach.
Dobór i rozmieszczenie personelu. Perspektywa szkoleń i doskonalenia zawodowego przyciąga dobrych specjalistów. Rotacja pracowników jest mniejsza, ponieważ odpowiednio przeszkoleni pracownicy odczuwają większą satysfakcję z pracy, większą samorealizację i uznanie dla swoich wysiłków.
Zastosowanie nowych technologii i systemów produkcyjnych. Wiele firm posiada szeroki wachlarz możliwości technologicznych, jednak część z nich nie jest wykorzystywana ze względu na brak wykwalifikowanej kadry. Szkolenia stanowiskowe, podczas których szef szkoli pojedyncze osoby lub małe grupy, są skrótem do korzystania z nowych technologii.
Jakość produktów i usług. Szkolenia i rozwój zawodowy personelu, zwłaszcza liderów zespołów nieformalnych i pracowników mających kontakt z klientem, pozwalają nam lepiej odpowiadać na potrzeby klientów.
Identyfikacja potencjalnych menedżerów i kadry zarządzającej. W procesie zaawansowanego szkolenia pracownicy ujawniają potencjalne zdolności przywódcze i zarządcze, dzięki czemu możliwe jest snucie długoterminowych planów na przyszłość w całej organizacji.
Zdolność organizacji do skutecznego reagowania na zmieniające się okoliczności. Wyszkolona i wykwalifikowana kadra doskonali swoją zdolność reagowania na zmieniające się wymagania klientów.
Korzyści z rozwoju kadr dla menedżerów
Osobiste uczestnictwo w rozwoju pracowników przyczynia się do samodoskonalenia w następujących obszarach.
Sprawy bieżące. Koncentrując się na rozwoju personelu, dbasz o to, aby Twoi pracownicy uczyli się na błędach, a nie je powtarzali. Jeśli Ty sam lub któryś z doświadczonych pracowników nauczysz ludzi, co i jak mają robić, pracownicy nabędą nowe umiejętności, zakres ich obowiązków będzie mógł zostać rozszerzony, co pozwoli Ci zaoszczędzić czas w przyszłości.
Potencjalne możliwości pracowników. W odróżnieniu od sprzętu, wartość personelu wzrasta wraz z upływem czasu, dzięki zdobywaniu nowej wiedzy i doświadczenia. Dzięki ciągłemu doskonaleniu swoich umiejętności Ty i Twoi pracownicy nigdy nie pozostaniecie w tyle za wymaganiami czasów i będziecie w stanie poradzić sobie ze zmieniającym się obciążeniem pracą. Rozwijanie własnych możliwości zapewnia przyszłą niezależność od innych działów i konsultantów.
Własne perspektywy zawodowe. Typowym błędem jest sytuacja, gdy osoba chcąc stać się niezastąpiona, stara się zrobić wszystko sama. Dbając o podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników i powierzając im większą odpowiedzialność, zaoszczędzisz energię i czas oraz będziesz mógł poszerzyć zakres swoich obowiązków.
Korzyści z podnoszenia kwalifikacji dla pracowników
Gwarantowane zatrudnienie. Większe zapotrzebowanie jest na pracowników posiadających różnorodne umiejętności, ponieważ potrafią dostosować się do zmieniającego się charakteru pracy. Rozwijanie umiejętności uniwersalnych stanowi wartość dodaną dla pracownika, który może wykonywać różnorodne prace w danej organizacji.
Potencjał roboczy. Pracownicy, którzy rozwijają swoje umiejętności i chcą je doskonalić, mogą przyjąć na siebie dodatkowe obowiązki. Tacy pracownicy mają większe możliwości rozwoju zawodowego.
Łagodzenie stresu. Odpowiednie szkolenie spełniające wymagania stanowiska pracy zmniejsza stres i zwiększa zdolność dostosowywania się do zmian i pracy w trudnych warunkach.
Motywacja i satysfakcja z pracy. Podnosząc swoje kwalifikacje, pracownicy czują się otoczeni opieką kierownictwa, co przyczynia się do wzrostu motywacji i satysfakcji z pracy.
Z badań wynika, że wysokość wpłaty ma znacznie mniejsze znaczenie, niż się powszechnie uważa. Badacze dokonali ważnej obserwacji: ludzie chcą ciekawej i ekscytującej pracy, chcą pracować z przyjemnością i być dumni z wyników swojej pracy. Menedżerowie i przełożeni mają ogromny wpływ na pracę swoich pracowników i ich stosunek do niej. Większą uwagę należy zwrócić na zwiększenie satysfakcji z pracy.
W tej części poruszymy tematykę zarządzania rozwojem społecznym organizacji, jej miejsca w strukturze organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem, głównych funkcji zarządzania i sposobów ich realizacji.
Budowa systemu zarządzania rozwojem społecznym organizacji opiera się na kilku podstawowych zasadach. Zasady te w istocie nie różnią się od uniwersalnych zasad, którymi należy się kierować budując dowolny system lub podsystem zarządzania organizacją. Główną i definiującą jest zasada spójności. Wszystkie pozostałe zasady wynikają logicznie z zasady spójności.
Treść zasady systemowości wynika z istoty podejścia systemowego. Zgodnie z jej zapisami organizacja jest systemem, tj. integralny zbiór wzajemnie powiązanych elementów. Każdy z tych elementów jest jednocześnie systemem (podsystemem), tj. ma pewną autonomię, własną strukturę, specyficzne właściwości funkcjonalne, które decydują o jego miejscu w dużym systemie organizacji. Kombinacja podsystemów określa unikalne właściwości i jakość systemu jako całości. Wynika z tego, że nie da się dowolnie manipulować podsystemami bez szkody dla funkcjonowania systemu jako całości.
Z zasady spójności wynika zasada podporządkowania, zgodnie z którą cele zarządzania rozwojem społecznym organizacji są podporządkowane głównym celom ekonomicznym organizacji.
Kolejna ważna zasada, zwana zasadą koniecznej różnorodności, wymaga, aby system zarządzania rozwojem społecznym organizacji, pod względem składu pełnionych przez nią funkcji i możliwości reagowania na zmiany zachodzące w podsystemie społecznym, odpowiadał złożoności ten ostatni.
Zasada wrażliwości sugeruje, że system zarządzania rozwojem społecznym powinien być wrażliwy na negatywne oddziaływanie na pracowników organizacji innych podsystemów, przede wszystkim podsystemu produkcyjnego i technologicznego.
Zasada kompletności nakazuje objęcie wpływem kierownictwa wszystkich społecznych aspektów funkcjonowania organizacji.
Kierowanie się zasadą racjonalności powinno zapewniać prostotę i opłacalność decyzji organizacyjnych.
Jednostki strukturalne realizujące funkcje zarządzania społecznego w organizacji powstają, jeśli dla tych funkcji jest wystarczająca ilość pracy, która z kolei jest ustalana na podstawie liczby pracowników organizacji, ich potrzeb społecznych i możliwości zasobów organizacji.
Struktura organizacyjna zarządzania procesami społecznymi w przedsiębiorstwie kształtuje się zgodnie z przyjętym schematem podziału pracy związanym z opracowywaniem, przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji dotyczących sfery społecznej. Przede wszystkim zależy to od wielkości przedsiębiorstwa. Im większe przedsiębiorstwo, im większa liczba pracowników, tym bardziej złożony jest ich skład społeczny, a co za tym idzie, bardziej złożona struktura zarządzania społecznego. Wynika to z faktu, że przy wystarczająco dużej liczbie personelu wielkość niektórych kategorii pracowników, różniących się funkcjonalnością, stanowiskiem, kwalifikacjami, demografią i innymi ważnymi cechami, również wzrasta, staje się dość liczna i wymaga szczególnej uwagi kierownictwa tematy. Na przykład przy monitorowaniu przestrzegania przepisów prawa pracy dotyczących tych kategorii pracowników, dla których ustanowiono określone świadczenia i gwarancje socjalne (nastolatki, kobiety w ciąży i kobiety z dziećmi w wieku poniżej 1,5 roku itp.).
Ze względu na charakter funkcji i zadań zarządzania społecznego, jednostki zarządzania procesami społecznymi w organizacji najściślej współdziałają z jednostkami systemu zarządzania personelem, będąc de facto jednym z jego ogniw.
Z systemu zarządzania personelem otrzymują informacje o liczbie i personelu pracowników organizacji, wykorzystaniu czasu pracy, standardach pracy, przestrzeganiu przepisów pracy, nieobecnościach w pracy z powodu choroby, urazów przy pracy i innych przyczyn, o kwalifikacjach zawodowych , społeczno-demograficzne i inne, niezbędne do analizy, prognozowania i opracowywania standardów społecznych. Informacje te obejmują także dane o dochodach pracowników i członków ich rodzin, zapewnieniu mieszkań, transportu, usług medycznych, różnego rodzaju zabezpieczeniach i gwarancjach socjalnych.
Podziały funkcjonalne zajmujące się rozwojem naukowo-technicznym i planowaniem produkcji dostarczają danych pozwalających określić przyszłe tendencje zmian liczby i składu stanowisk pracy oraz treści funkcji pracy.
Krajową praktykę zarządzania rozwojem społecznym charakteryzuje obecność dwóch zasadniczo różnych podejść do budowania struktury organizacyjnej do zarządzania procesami społecznymi.
Pierwsze podejście – tradycyjne – polega na tym, że służbę rozwoju społecznego traktuje się jako niezależną jednostkę strukturalną aparatu zarządzania organizacją w stosunku do służby zarządzania personelem. Można to uznać za swoisty hołd dla praktyki zarządzania personelem, która rozwinęła się w okresie sowieckim, zdeterminowanej z jednej strony podporządkowaniem ekonomii polityce, a z drugiej – zawodową słabością służby personalnej i brak w nim certyfikowanych specjalistów z zakresu zarządzania personelem.
Drugie podejście – racjonalne, oparte na światowej praktyce – wynika z faktu, że przedmiotem zarządzania personelem (obsługą HR), tj. ten, kto opracowuje i wdraża określoną politykę społeczną, musi posiadać do tego wszelkie niezbędne zasoby zarządcze. W szczególności powinien mieć nie tylko formalne prawo do podejmowania decyzji o zatrudnieniu nowych pracowników, ale także realnie wpływać na kadrę, a co za tym idzie na całą politykę społeczną: ustalać główne cele i warunki zatrudnienia, takie jak płaca, warunki pracy, zakres świadczeń i gwarancji socjalnych, w rzeczywistości wpływają na inne istotne czynniki, od których zależy atrakcyjność pracy i pracy w danej organizacji.
Ze względu na logikę zdrowego rozsądku i jego treść, funkcję zarządzania rozwojem społecznym powinna pełnić jednostka strukturalna systemu zarządzania organizacją, realizująca funkcję zarządzania personelem. Jest to całkiem naturalne, ponieważ mówimy o zastosowaniu kompleksu czynników, które bezpośrednio wpływają na zachowania pracowników.
Tak właśnie jest w przypadku rosyjskich firm, których zarządzanie zorganizowane jest według zachodnich wzorców, ale także w samych zachodnich firmach. Jako przykład podajemy typowy schemat struktury organizacyjnej systemu zarządzania personelem jednej z zachodnich firm.
Usługa Zarządzania Zasobami Ludzkimi kompleksowo realizuje cały zakres funkcji bezpośrednio związanych z zaspokajaniem potrzeb socjalnych pracowników. To jest główna zaleta tego schematu. Jednocześnie w świadczeniu usług socjalnych (w wąskim znaczeniu) i medycznych istnieją odrębne działy: sektor usług społecznych i sektor usług medycznych. Sektor stosunków pracy zajmuje się opracowaniem planu lub programu rozwoju społecznego i przygotowaniem na jego podstawie projektu układu zbiorowego oraz jego zawarciem. Szczególną uwagę należy zwrócić na tę okoliczność, ponieważ mówi ona o decydującym znaczeniu zarządzania rozwojem społecznym organizacji jako czynnika stabilnych stosunków pracy, które zapewniają normalne funkcjonowanie i pomyślne funkcjonowanie organizacji jako całości jako podmiotu gospodarczego.
Oczywiście struktury zarządcze mniejszych organizacji nie będą miały takiej kompletności i zróżnicowania funkcji społecznych. Tutaj funkcję zarządzania rozwojem społecznym można powierzyć poszczególnym pracownikom lub jednemu pracownikowi służby zarządzania personelem (jeśli taki istnieje) bez tworzenia specjalnej komórki. Funkcja ta może być realizowana nieświadomie lub w bardzo ograniczonym zakresie.
Należy jednak rozumieć, że nawet mała, kilkuosobowa organizacja musi zadbać o społeczną stronę swojej działalności, która będzie podstawą trwałej egzystencji jako podmiotu rynkowego. W praktyce realizacja funkcji zarządzania społecznego w małych organizacjach wyraża się w zapewnieniu swoim pracownikom określonego zestawu świadczeń socjalnych, tzw. pakietu socjalnego.
Zasadniczą treść działań jednostki, której powierzono funkcję zarządzania rozwojem społecznym, wyznacza skład i algorytm współdziałania głównych elementów mechanizmu zarządzania rozwojem społecznym. Jej działalność polega na ogół na rozwiązywaniu problemów omówionych w poprzedniej sekcji. W szczególności jego wielkość i zawartość zależą od rzeczywistych cech organizacji: wielkości, profilu branżowego, wieku, ogólnej strategii, dostępności zasobów zarządczych. W każdym razie największe wysiłki związane są ze zbieraniem, przetwarzaniem i analizą informacji, które stanowią podstawę do opracowania planu lub programu rozwoju społecznego. Opracowanie planu (programu) rozwoju społecznego i stworzenie warunków do jego realizacji, zapewnienie niezbędnych środków i sprawowanie kontroli to główne warunki skutecznego zarządzania w ogóle, a zarządzania rozwojem społecznym w szczególności.
Nie oznacza to oczywiście umniejszania roli innych elementów procesu zarządzania społecznego, takich jak wyznaczanie celów rozwoju społecznego i rozwijanie normatywnych i metodologicznych podstaw podejmowania decyzji w tym obszarze.
W porównaniu do firm zachodnich struktura zarządzania organizacyjna w wielu krajowych firmach, ukształtowana w czasach sowieckich, jest zbudowana inaczej. Różnica polega na administracyjnym rozdzieleniu trzech grup funkcji:
Funkcje tradycyjnie pełnione przez działy kadr przedsiębiorstw – zatrudnianie pracowników, szkolenia, przenoszenie stanowisk, rozliczanie personelu i prowadzenie akt osobowych, certyfikacja itp.;
Funkcje organizacji, regulacji i wynagrodzeń;
Funkcje zarządzania społecznego (we wskazanym znaczeniu).
W istocie oznacza to, że funkcje te realizowane są przez jednostki strukturalne zlokalizowane w stosunkowo autonomicznych blokach funkcjonalnych, podporządkowanych różnym menedżerom najwyższego szczebla. Na przykład trzech zastępców dyrektora: ds. personalnych (personelu), ds. gospodarczych, ds. życia codziennego i spraw społecznych. Zatem, jak pokazano na ryc. 8. Przy takim schemacie organizacji zarządzania status szefa służby zarządzania personelem nieuchronnie maleje. Jest pozbawiony samodzielności w opracowywaniu i wdrażaniu strategii zarządzania personelem, gdyż rozwiązywanie kluczowych zagadnień stymulacji i motywacji do pracy, co z konieczności obejmuje stworzenie zestawu odpowiednich warunków socjalnych i życiowych dla pracowników, leży poza jego kompetencjami. Można stwierdzić, że takie podejście do struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest hołdem dla tradycji lub dowodem na pewną inercję w myśleniu zarządczym. Nie jest to jednak całkowicie dokładne. Raczej wynika to (podejście) z niedoboru kadry menedżerskiej wyższego szczebla posiadającej niezbędne kompetencje społeczne, poczucie odpowiedzialności społecznej i poziom wyszkolenia pozwalający im kompetentnie zarządzać zespołem wymienionych funkcji zapewniających efektywne wykorzystanie i rozwój zasobów ludzkich organizacji.
Przy systemowym podejściu do rozwiązywania problemów rozwoju społecznego organizacja nie może obejść się bez interakcji z władzami lokalnymi (miejskimi, regionalnymi) w sferze społecznej. Współpraca przedsiębiorstw i władz lokalnych w zakresie rozwoju sfery społecznej umożliwia rozwiązywanie tych problemów w sposób zintegrowany, z uwzględnieniem interesów ludności. Jednak w latach reform interakcja ta wiązała się najczęściej z przeniesieniem zaplecza socjalnego znajdującego się w bilansie przedsiębiorstw na własność gmin.
Monetarystyczna teoria ekonomii uważa, że rozwój sfery społecznej przedsiębiorstw zmniejsza ich konkurencyjność. W procesie prywatyzacji ten formalistyczny punkt widzenia miał decydujący wpływ na zachowanie podmiotów gospodarczych nieobciążonych społeczną odpowiedzialnością. W ciągu dekady reform liczba przedsiębiorstw posiadających w bilansach zaplecze socjalne zmniejszyła się kilkukrotnie. Jeżeli w 1990 r Około 70% przedsiębiorstw posiadało różnorodne zaplecze socjalne, wówczas w 2002 r. tego typu przedsiębiorstwa stanowiły niecałe 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). W wielu przypadkach utrzymanie takich obiektów stawało się dla sprywatyzowanych przedsiębiorstw po prostu nieopłacalne i okazywało się dla nich dodatkowym źródłem kosztów pozaprodukcyjnych. Jednocześnie władze lokalne, przejmując na własność zaplecze socjalne przedsiębiorstw, często same nie były w stanie zapewnić ich normalnego funkcjonowania. W rezultacie większość ludności pozostaje bez placówek dla dzieci, obiektów sportowych i rekreacyjnych, bez normalnej opieki medycznej i możliwości wypoczynku, bez normalnych warunków życia, bez ogrzewania i prądu. Nie może to mieć negatywnego wpływu na wydajność personelu, wydajność pracy i efektywność całej gospodarki regionu. O ogromnych stratach społecznych spowodowanych formalnym „rynkowym” podejściem do sfery społecznej mówiliśmy już powyżej. Jednocześnie znaczna część liderów wykazała się przewidywaniem i odpowiedzialnością społeczną. Nie spieszyli się z pozbywaniem się obiektów socjalnych, rozumiejąc ich motywującą rolę w podejściu pracowników do pracy. Wiele tutaj zależy także od społecznej odpowiedzialności lokalnych liderów. Na przykład dzięki stanowisku gubernatora obwodu kemerowskiego A. Tulejewa w Kuzbasie udało się połączyć „niemal socjalistyczny system gwarancji socjalnych i przyciągnąć poważny kapitał prywatny do regionalnej gospodarki”. Doświadczenie w rozwiązywaniu problemów społecznych w Zakładzie Kruszyw OJSC Czeboksary jest bardzo interesujące i pouczające.
W czasie kryzysu lat 90-tych przedsiębiorstwu udało się uniknąć przestojów w produkcji i masowych zwolnień, zachowując jednocześnie duży kompleks socjalny: 9 domów studenckich, przychodnię, dom handlowy, sanatorium, ośrodek wypoczynkowy, obóz dziecięcy, ośrodek wypoczynkowy stadion, hotel, klub i szklarnię. Z usług tego kompleksu korzystają nie tylko pracownicy, członkowie ich rodzin i weterani przedsiębiorstwa, ale także mieszkańcy miasta. Przykład ten, jak pokazują wyniki corocznego Ogólnorosyjskiego konkursu przedsiębiorstw o wysokiej efektywności społecznej, nie jest odosobniony.
Podobne artykuły
-
Ciekawe fakty z życia Louisa de Funesa
Wielki francuski komik Louis de Funes nie miał nic wspólnego z wizerunkiem zabawnego głupca, który rozsławił go na ekranie. W życiu dziwactwa aktora nie przyniosły radości otaczającym go osobom. Cechy zrzędy, nudziarza i mizantropa można wyśledzić i...
-
Yuri Dud: biografia i życie osobiste dziennikarza
Do swojej pracy podchodzi odpowiedzialnie, jest to połączenie kanonicznego podejścia dziennikarskiego i wolnej osoby twórczej, co w skrócie można ująć w następujący sposób: „nieważne z kim jest wywiad, byle był ciekawy”. Yuri uważa test za udany...
-
Dziewczyna chwały dyskoteki Komunistycznej Partii Związku Radzieckiego
Prawdziwe imię i nazwisko: Alexandra Fedorov Rok urodzenia: 1993 Miejsce urodzenia: St. Petersburg Sasha Disco jest byłą dziewczyną rapera. Prawdziwe imię Sashy Discoteki to Fedorov. Sasza urodziła się w 1993 roku. Zainteresowanie osobowością Alexandry Discotheka...
-
Yaroslav Sumishevsky – przedstawiciel nowej generacji profesjonalnego wokalu
Z roku na rok zwiększa się grono wielbicieli talentu tego performera. Yaroslav Sumishevsky to muzyk i piosenkarz, którego popularność rośnie z każdym miesiącem, zwłaszcza w tym roku, kiedy on i jego grupa „Makhor-band” aktywnie...
-
Stanislav Belkovsky: biografia, działalność, rodzina i ciekawe fakty Belkovsky rozwiódł się z Olesją
Olesya Yakhno, którego biografia jest dość specyficzna, jest częstym gościem wielu rosyjskich talk show o tematyce politycznej. Pozycjonuje się jako ukraińska niezależna dziennikarka, ale nie jest to do końca prawdą. Olesya - lub Alesya - często...
-
Banosh, polenta, hominy i inne pyszne dania z mąki kukurydzianej
Kasza kukurydziana jest jedną z najbardziej przydatnych. Zawiera karoten (prowitaminę A), niezbędne dla naszego zdrowia witaminy B1, B2, C, PP, a także aminokwasy lizynę i tryptofan. Kasza kukurydziana nie tylko odżywia organizm, ale także...