Teorijske osnove sistema motivacije i stimulacije osoblja organizacije. Motivacija osoblja: kako napraviti funkcionalan sistem i šta se uz njega može postići

Često, govoreći o interesu zaposlenika za visoku produktivnost njegovog rada, praktičari često koriste pojmove „motivacija“ i „stimulacija“ kao sinonime bliske po značenju. Kažu da je razlika među njima beznačajna, a neka teoretičari "hvataju" nijanse - navodno imaju više slobodnog vremena za terminološke užitke. Ovo je fundamentalno pogrešna i vrlo destruktivna tradicija za praktične menadžere. Takva neozbiljnost često je uzrok mnogih nesporazuma u upravljanju kadrovima.

Ne postoji jasna granica između “motivacije” i “stimulacije” u “taboru” teoretičara menadžmenta. Autor ovdje neće biti podvrgnut detaljnoj kritici nezadovoljavajućih postojećih mišljenja o ovom pitanju teoretičara. Nepovjerljiv čitatelj to može lako provjeriti gledajući nekoliko stranica o teoriji menadžmenta koje su posvećene motivaciji osoblja. Ograničimo se na definiciju motivacije koju je uveo takav autoritet kao što je Meskon M.Kh. U svom čuvenom djelu “Osnove menadžmenta” piše: “ Motivacija- proces stimulacija sebe i druge na aktivnosti usmjerene na postizanje pojedinačnih i općih ciljeva organizacije.” Definiranje motivacije u smislu poticaja (i obrnuto) vrlo je uobičajeno među stručnjacima za menadžment. Ako uzmemo u obzir i činjenicu da mnogi poistovjećuju poticaje sa nagrađivanjem, dobijamo potpuno zbrku u ovom aspektu upravljanja kadrovima.

Pokušajmo prije svega razjasniti razliku između “stimulusa” i “motiva”. Evo tri definicije poticaja.

Stimulus - Ovo je šiljati štap kojim su se tjerale životinje.

Stimulus (lat. stimulus - poticaj, pokretač) – vanjski podsticaj na akciju, podsticaj, motivacioni razlog. [Rječnik stranih riječi. Ed. I.V. Lekhina i prof. F.N. Petrova. – M. – UNWES.- 1995.]

Stimulus - fizički agens (stimulans) koji djeluje na senzorni organ (receptor). [Psihološki rječnik / Ed. V.P. Zinčenko, B.G. Meshcheryakova. – 2. izd. – M.: Pedagogija-Press, 1996.]

Šema 1

Iz ovih definicija jasno je da je stimulans nešto vanjski u odnosu na osobu. Drugo, karakterizira se stimulus sposobnost "iritira" ljudskim čulnim organima, odnosno uticaj u funkciji stimulusa mora se vršiti unutar praga ljudske osetljivosti. Dakle, u širem smislu, stimulus je uticaj jedne osobe na drugu koji je podstiče na usmerenu akciju koju zahteva inicijator uticaja. Ako utjecaj ne izaziva poticaj na određeno djelovanje, onda se takav stimulans može smatrati nije efikasan. Da rezimiramo: stimulus se daje osobi nekoga spolja (vidi dijagram 1).

Sada o “motivu”. Motiv je, prema profesoru O.S. Vikhanskyju, unutar osobe. Drugim riječima, motiv je idealna slika interni u smislu ljudske svesti. Drugo, ovo nije samo idealna reprezentacija, već energetski zasićena slika onoga što je neophodno, potreba-značajna predmet. Izvor motivacijske snage motiva je potrebe. Kao što je klasična psihologija aktivnosti Aleksej Nikolajevič Leontjev ispravno primetio, tek kao rezultat susreta potrebe sa objektom koji na nju odgovara, ona po prvi put postaje sposobna da usmerava i reguliše aktivnost. „Susret potrebe sa objektom je čin... objektivizacije potrebe – ispunjenja sadržaja, koji se crpi iz okolnog svijeta. Time se potreba prenosi na stvarni psihološki nivo”, odnosno u motiv. Dakle, formiranje motivacije zasniva se na sistemu potreba osobe, drugim riječima, rezultira iznutra (vidi dijagram 2).

Šema 2

dakle, With stimulacija je proces uticaja na osobu kroz potreba-značajna za njega vanjski subjekt (objekat, uslovi, situacija, itd.), koji podstiče osobu da siguran radnje (boravak u ugodnim uslovima itd.).

Motivacija (kao proces) – postoji proces emocionalnog i senzornog poređenja slike nečije potrebe sa slikom vanjskog objekta (pretendenta za subjekt potrebe)(vidi dijagram 2.II). ili, motivacija (kao mehanizam) jeste ljudski unutrašnji mentalni mehanizam, koji osigurava prepoznavanje stavke koja zadovoljava potrebe i pokreće usmjereno ponašanje za prisvajanje ove stavke (ako zadovoljava potrebu). Stoga, paradoksalno, nije sasvim korektno govoriti o tome motivacija osobe, osoblja i tako dalje. od menadžmenta organizacije! Možeš govoriti o organizaciji ili upravljanju motivacijom (motivacionim procesima) osobe, osoblja itd.(Dijagram 2 pokazuje da se motivacija može javiti kod osobe bez vanjske pomoći).

Dakle, kako nam gore navedene konceptualne sigurnosti mogu pomoći?

Na strateškom nivou, prema uvedenim kriterijumima, mogu se razlikovati tri vrste kadrovskih politika u upravljanju interesom kadrova u svom radu:

• Dominacija sistema stimulativno uticaja na osoblje organizacije. U ovom slučaju, organizacija se fokusira na korištenje različitih poticaja (obično materijalnih) za povećanje interesa zaposlenih u organizaciji za produktivan rad. Na primjer, kako je F. Taylor iznio ovaj pristup, da bi se kod zaposlenih stvorilo interesovanje za visoke rezultate njihovog rada, potrebno je osigurati nedvosmislenu vezu između rezultata rada i nadnica.
• Dominacija sistema motivacioni upravljanje osobljem organizacije. Ova vrsta kadrovske politike pretpostavlja vodeći naglasak vezan za moćnu ideološku aktivnost menadžmenta unutar organizacije, uz aktualizaciju nesebičnog entuzijazma zaposlenih itd. Na primjer, ovaj pristup često preovladava u organizacijama u nastajanju (formiranju) zbog nedostatka materijalne baze kao osnove za poticaje.
• Harmoničan kombinacija kompleksa stimulativnih uticaja i motivacionog upravljanja osoblja, s obzirom na inkluzivnu (osnovnu) prirodu motivacione politike. Ovaj pristup se može smatrati najoptimalnijim, uklanjajući krajnosti prva dva pristupa. Takvu politiku po pravilu provode organizacije koje su u svim aspektima razvijene, u kojima je već formirana korporativna kultura zasnovana na vrijednostima i koja je podržana pravednim mehanizmom raspodjele materijalnih koristi organizacije.

Zašto je, u kombinaciji motivacionih i podsticajnih politika, motivaciona „obuhvatna”? Činjenica je da je korporativna kultura, koja uključuje mehanizme upravljanja motivacijom osoblja, mnogo jači temelj od materijalnih poticaja. Takva će organizacija, na primjer, moći da preživi u teškim kriznim vremenima, što je malo vjerovatno moguće za organizaciju u kojoj su osnova interesovanja za rad zaposlenih samo visoke plate i bonusi. Osim toga, praktična iskustva najuspješnijih japanskih kompanija u oblasti kadrovske strategije potvrđuju da su korporativna kultura i vrijednosne orijentacije mnogo važnije od materijalnih nagrada i drugih poticaja.

Prilikom razvoja sistema motivacije i stimulacije osoblja organizacije izuzetno je važno uzeti u obzir dva aspekta: kvalitet faza života organizacije i tipologija zaposlenih.

Evo nekoliko inicijala odredbe Sistema optimalne radne motivacije (u daljem tekstu COMT). Ove opšte odredbe treba da čine osnovu pravednog sistema motivacije zaposlenih. Kršenje bilo kojeg od njih čini sistem motivacije nedjelotvornim ili čak štetnim.

Focus sistemi motivacije rada bi trebali pridržavati se HR strategije, a HR strategija se mora uklopiti ukupnu strategiju organizacije.

Sistem motivacije rada mora uzeti u obzir karakteristike spoljašnjih uslova za organizaciju.

Pravno okruženje: COMT treba da uzme u obzir postojeće radno i drugo zakonodavstvo

Ekonomsko okruženje: COMT treba da uzme u obzir situaciju na tržištu rada i opšte ekonomske prilike u državi, regionu itd.

Društveno okruženje: SOMT treba da uzme u obzir prosječan životni standard (životnu platu), karakteristike profesionalnih i javnih udruženja u kojima su zaposleni u organizaciji na ovaj ili onaj način uključeni, nivo kriminala, izglede regiona, nivo napetosti , itd.

Politička situacija: COMT mora uzeti u obzir opću političku situaciju u regionu (prisustvo štrajkova, štrajkova itd.)

Faktori tehnološke razvoj industrije.

Socio-kulturni faktori: COMT mora uzeti u obzir kulturne tradicije, utvrđene društvene norme ponašanja itd.

Faktori okoline: COMT mora uzeti u obzir ekološku situaciju, posebno u nepovoljnim ekološkim uvjetima.

Sistem motivacije rada treba da uključuje kao dio mehanizam za optimalnu stimulaciju porođaja (vidi dijagram 3).

Šema 3

COMT je dizajniran da pruži adekvatan motivacija zaposlenika za rad u organizaciji i na opseg njegovih profesionalnih zadataka.

COMT podstiče rad zaposlenih koji vrijedan za organizaciju. U tom smislu, COMT bi trebao biti usmjeren na:

1. održavanje potrebnih performansi
2. povećanje produktivnosti
3. održavanje organizacionih normi
4. poboljšanje organizacionih standarda

Struktura sistema optimalne motivacije rada

Na osnovu gornja tri tipa ponašanja aktivnosti (pojedinac, subjekt i ličnost) i na normativnoj suštini svake aktivnosti, dobijamo univerzalni struktura od tri bloka Sistemi optimalne motivacije rada (vidi dijagram 4).

Prvi blok COMT(1): individualni aspekt. Ovaj COMT blok služi general interesovanje za rad privučenog radnika u ovoj organizaciji.

Drugi blok COMT(2): subjektivni aspekt. Ovaj blok služi disciplina učinka i produktivni normativni interes i aktivnost zaposlenih

Šema 4

Treći blok COMT(3): lični aspekt . Funkcija ovog bloka je upravljanje motivacijom zaposlenih, aktivnost zaposlenog u cilju racionalizacije njegovog rada (kreativnog, inovativnog, itd.).

Tri uvedena bloka čine svojevrsna „tri stuba“ na kojima treba graditi sistem motivacije osoblja.

Opšte strateške osnove sistema motivacije rada

Motivaciona politika, u skladu sa prirodom aktivnosti, zasniva se na potrebama podsticanje usklađenosti zaposlenike organizacije na pet glavnih grupa regulatornih zahtjeva (vidi dijagram 5).

Šema 5 Opći regulatorni zahtjevi za sve zaposlene organizacija (zahtjevi discipline i korporativne kulture). To je normativni okvir zajednički za sve članove organizacije, uključujući menadžment. Štaviše, poželjno je da menadžment naglasi poštovanje opštih korporativnih normi, jer to može postaviti željeni obrazac za manje savjesne članove organizacije. Naprotiv, kršenje zajedničkih normi od strane rukovodećih službenika vrlo brzo dovodi do raspada discipline u cijeloj organizaciji („riba trune iz glave“).

Regulatorni zahtjevi za upravljačke (za menadžere) i izvršne (za izvođače) djelatnosti. Poznato je da je izvršna disciplina ključ organizacije u aktivnostima svakog preduzeća, a njeno odsustvo je izvor kolapsa. Stoga, motivacijski uslovi u organizaciji moraju podržavati disciplinu učinka.

Iskustvo to pokazuje autoritaran stil menadžment je, po pravilu, prilično efikasan u održavanju izvršne discipline. Međutim, često je takva izvršna organizacija samo „vanjski paravan“ i sa „ekscesima“ direktive može postati toliko formalna da vodi u destruktivnost. (Štrajk u istočnom stilu je u tom pogledu vrijedan pažnje: formalno, nepromišljeno i demonstrativno pridržavanje svih propisa i uputstava. U tom slučaju aktivnost je „zaustavljena“, a „štrajkači“ ostaju formalno neranjivi. Izrada uputstava za sve prilike je veoma utopijska stvar.)

Ali suprotnost direktivnosti je permisivnog stila dodatno doprinosi smanjenju izvršne discipline, posebno među niskosvjesnim dijelom radnika. Uspostavljanje ravnoteže između ovih ekstrema jedan je od najvažnijih zadataka lidera. Kompetentan sistem motivacije može mu pružiti neprocjenjivu uslugu u tome kroz uslove koji podstiču izvršni red.

Profesionalni funkcionalni standardi. Svaki zaposleni mora imati strogo definisan niz tipičnih zadataka na poslu, a svaki zaposleni mora ispunjavati zahtjeve koji proizilaze iz logike rješavanja ovih zadataka. Motivacioni uslovi unutar organizacije treba da doprinesu negovanju profesionalnog i funkcionalnog duha zaposlenih, njihovom razumevanju integracije svog dela zadataka u ukupni zadatak kompanije. Motivacioni sistem koji služi ovom normativnom naglasku treba da isključi svaku profesionalnu diskriminaciju, stvarajući jednake moralne i materijalne mogućnosti za predstavnike različitih funkcija.

Pozicione norme (ili norme međufunkcionalnih interakcija). Prisustvo visokih profesionalaca u svojoj oblasti u kompaniji je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za efikasno poslovanje kompanije u celini. Jednako je važna i dosljednost mehanizam interakcije između zaposlenih u različitim odeljenjima. Zauzvrat, nesmetano funkcioniranje mehanizma moguće je samo ako postoji regulatornu sigurnost poslovnih odnosa i spremnost radnika da se pridržavaju ovih standarda. Shodno tome, jedna od oblasti motivacione orijentacije treba da posluži konstruktivni odnosi između zaposlenih, odjela itd.

Važno je napomenuti da neki psiholozi i konfliktolozi, analizirajući praktične aktivnosti, uzroke većine konflikata u organizacijama vide isključivo u međuljudsku disharmoniju konfliktni radnici. Ne sporeći postojanje ovakvih vrsta sukoba, želimo naglasiti postojanje i sukobi koji nastaju na poslovnim osnovama . Konkretno, zbog odsustva ili zanemarivanja normi međufunkcionalne interakcije od strane zaposlenih. To se izražava u želji da se nametne „granični“ rad, na primjer, u prenošenju svog proizvoda na „komšije“ itd. Poslovna priroda međusobnih potraživanja među zaposlenima vrlo brzo se pretvara u međuljudske antipatije, što uspješno bilježe pomenuti stručnjaci za konflikte. Nakon ovoga počinje herojska borba sa posljedicama...

Pravila međuljudskih odnosa. Za razliku od prethodnog stava, ovdje je naglašena važnost održavanja “toplih” međuljudskih odnosa motivacionim sistemom. Važnost ovog motivacionog sloja će potvrditi svako ko se suočio sa neuspehom poslovanja zbog međuljudskih antipatija, međuindividualnih sukoba na neprincipijelnim (svakodnevnim) osnovama itd. Generalno, vrlo, vrlo mali broj zaposlenih uspeva ne može tolerisati lične antipatije u poslovnoj sferi odnosa. Najbolji način za održavanje normalnih međuljudskih odnosa:

a) uključivanje u korporativnu kulturu sistema vrednosti koji se odnose na sferu međuindividualnih odnosa unutar organizacije;

b) održavanje motivacionih uslova koji generišu interesovanje zaposlenih za interakciju bez sukoba.

Optimalni mehanizam podsticaja mora biti osjetljiv na uslove unutar i izvan organizacije. One. Optimalni mehanizam stimulacije mora biti fleksibilan i adekvatan odgovor na promene u spoljašnjim i unutrašnjim uslovima različite vrste za organizaciju.

Podsticajni mehanizam, u skladu sa odobrenom periodikom, treba revidirati kako bi se osigurala usklađenost sa promijenjenim vanjskim i internim uslovima. Može biti podložan promjenama u skladu sa sljedećim kriterijima:

• prihvatljivo za radnike postupnost ;
• održavanje pozitivnosti i eliminisanje negativnosti u varijabilnom mehanizmu;
• strateški i taktički opravdanje .

Tipologija objekata na koje je usmjeren motivacijski i stimulativni utjecaj može imati različite osnove. U tabeli 1 prikazani su mogući akcenti poticaja koji se određuju u zavisnosti od prioriteta postojeće organizacije. Prilikom konstruisanja hijerarhije podsticajnih akcenata moraju se uzeti u obzir mnogi faktori: faza života organizacije, ustaljene tradicije, strategija budućeg života organizacije, pravac korporativne kulture, priroda kadrovske politike itd. ., itd. U tom smislu, teško da je moguće obezbijediti jedini ispravan sistem prioriteta za stimulaciju. (U zagradama napominjemo da kažnjavanje zaposlenih smatramo poticajima suprotnog predznaka.)

Tabela 1

Incentive Items	Stimulacijski akcenti
predmet stimulacije	individualni zaposlenik grupa (odjeljenje, odjeljenje itd.) tim organizacije u cjelini
normativna adekvatnost	kršenje standardnih indikatora usklađenost sa regulatornim pokazateljima prekoračenje standardnih pokazatelja
nivo profesionalizma	usklađenost sa nivoom kvalifikacije napredna obuka povećanje nivoa obrazovanja proširenje spektra specijaliteta prenošenje veština na kolege
stepena napetosti kada radite posao	fizički emocionalni mentalno organizaciono
stepen odgovornosti	minimum
subjekt odgovornosti	oprema soba kvaliteta materijala adekvatnost tehnologije pravovremeno održavanje kvaliteta proizvoda nivo troškova proizvodnje sigurnost zaposlenih dodatna obuka zaposlenih
stepen rizika (opasnosti)	zdravlje
štednja	radni sati materijal financije
uključenost u	povećanje obima prodaje povećanje profita u iskorišćenosti kapaciteta promocija proizvoda izvršenje plana
radno iskustvo u organizaciji	uslovno 1 godina rada u organizaciji 2 godine rada u organizaciji 3 godine rada u organizaciji
obnavljanje troškova energije	kratkoročno (opuštanje) dugoročno (rekreacija)
socijalna davanja i naknade	plaćanje za praznike godišnji odmor plaćanje odsustva bolovanja plaćanje bolovanja isplata porodiljskog odsustva zdravstveno osiguranje dodatno penziono osiguranje besplatna hrana
Racionalno ponuda	davanje racionalnog predloga učešće u implementaciji racionalnog prijedloga za rezultat implementacije
Povezana međusobna pomoć	konsalting radi dio posla drugo učešće
Menadžment grupe	kreativni tim kreiran za zadatak odjeljenje, odjeljenje
Karijera	običan izvođač menadžer nižeg nivoa srednji menadžer servisno osoblje

Približan algoritam za kreiranje sistema nagrađivanja

Opis funkcija i priprema opisa poslova

Funkcija – posebnost doprinosa zaposlenika poslovanju organizacije, glavna specifičnost njegovog rada, uključujući opis karakterističnog finalnog proizvoda. Opisi poslova- tipičan opis glavnih funkcija koje mora obavljati zaposleni na ovoj poziciji. Opisi poslova se sastavljaju na osnovu: ideja o tipičnim profesionalnim zadacima; radna mjesta u organizacionoj strukturi; fotografije radnog dana; sopstveno iskustvo zaposlenih itd. Opisi poslova se uzimaju u obzir prilikom razvoja sistema podsticaja rada. Opisi poslova treba da odražavaju ne samo odgovornosti, već i kriterijume za ocjenu učinka osobe koja zauzima datu poziciju.

Postavljanje strateških ciljeva i zadataka organizacije.

Mehanizam podsticaja rada mora biti u korelaciji sa postizanjem strateških ciljeva organizacije i doprineti rešavanju njenih glavnih zadataka.

Procjena važnosti svakog radnog mjesta u prioritetima organizacije.

Procjena se zasniva na analizi posla. U procesu analize procene utvrđuje se značaj radnog mesta u kontekstu njegovog doprinosa postizanju strateških i taktičkih ciljeva organizacije, potrebnog stepena obrazovanja i odgovornosti zaposlenog na njemu, potrebnog intenziteta rada i specifičnosti uslova rada. Rezultat procjene je uspostavljanje jasnih prioriteta u postojećoj strukturi radnih mjesta za organizaciju i, posljedično, uspostavljanje viših/nižih plata (na osnovu internih potreba organizacije).

Analiza tržišnih uslova u pogledu troškova specijalista. Ova analiza je neophodna da bi se odredile prosječne tržišne cijene za stručnjake od interesa. Provodi se na osnovu dostupnih informacija: oglasa u medijima, podataka agencija za zapošljavanje itd.

Izrada tarifnog rasporeda.

Da biste kreirali tarifni raspored, morate se osloniti na:

• razvijeni prioriteti posla same organizacije (klauzula 3)
• prosječne cijene specijalista na tržištu rada (tačka 4)

Kao rezultat, treba dobiti tabelu tarifnih stavova za različite pozicije sa rasponom plata (maksimalni i minimalni nivoi plata).

6. Određivanje pojedinačnih plata.

Da bi se odredila plata za određenog zaposlenika, iznos plaće se utvrđuje u skladu sa platnom „viljuškom“ i individualnim karakteristikama specijaliste - iskustvo i radni staž, kvalifikacije, obrazovanje itd.

Stalni dio naknade

Konzervativna konstanta (CC) deo plate – Osnovna plata (stopa) plaćeni za obavljanje službene dužnosti. (Stopu pregleda tarifna komisija, koja se sastaje jednom godišnje, sa izuzetkom vanrednih situacija, na primjer, inflacija itd.)

Karakteristična karakteristika sistema nagrađivanja je njegova nezavisnost od količine posla koji zaposleni obavlja. KK se isplaćuje obavezno, u ugovorenom iznosu, u slučaju odrade planiranog roka, sa izuzetkom grubog kršenja propisa (kršenje discipline, nanošenje materijalne štete i sl.).

Godišnja konstanta dio naknade je dodatna naknada zaposlenom koja se povećava tokom njegovog rada u ovoj organizaciji: bonus za dug staž(koriguje se godišnje). Ova doplata se mjeri kao postotak osnovne stope. Procenat doplate za radni staž mora biti strogo fiksiran i zajedničke prirode za sve zaposlene u organizaciji. Naknada za radni staž može se mjeriti ne samo u novčanom obliku, već iu bilo kojem drugom materijalnom obliku vrijednom za zaposlenog.

Konstantno varijabilni dio plate(odgovarajuća uplata)– ovo je dodatna naknada za zaposlenog, koja se isplaćuje kada se ispune planirani pokazatelji, u nedostatku disciplinskih sankcija, pritužbi rukovodstva ili oštećenja materijalnih dobara organizacije. Statički varijabilni dio plaća uključuje mjesečni, kvartalni i godišnji bonusi. Konstantnost ovog elementa naknade je u činjenici da zaposleni Neophodno dobije ovaj deo ako on dopisivali funkcionalnih i radnih zahtjeva.

Varijabilni dio naknade

Varijabilni dio plata je podijeljen na:

• premium sistem za izvođenje linkovi - bonus(operativni nivo);
• premium sistem za viši menadžment i viši zaposlenici (strateški nivo) - bonus;
• premium sistem za srednji menadžment (taktički nivo) – " bonus bonus";
• sistem bonusa koji potiče inovacije koje su progresivne za organizaciju (predlozi za poboljšanja, obećavajuće ideje, itd.) – Bonus za napredak (PB)(„ravnomernost“ racionalizacije).

Odredimo vrijednost uvedenih jedinica sistema poticaja rada.

BONUS - { BONUS- 1) dodatna naknada, bonus; 2) dodatni popust koji prodavac daje kupcu u skladu sa uslovima transakcije ili posebnim ugovorom. - Komercijalni rečnik. - M. - "Fondacija pravne kulture" - 1992.

Bonus- radi se o dodatnoj naknadi za zaposlenog, koja se isplaćuje po činjenici (potvrđena potvrdom ili fakturom i fakturom), bilo jednom mjesečno ili jednom tromjesečno, za rezultate njegovih aktivnosti koji su značajni za organizaciju. To može biti: povećanje obima prodaje proizvoda, poboljšanje kvaliteta proizvoda, povećanje produktivnosti rada, povećanje količine proizvoda bez žrtvovanja kvaliteta, smanjenje troškova proizvodnje, izvođenje dodatnog zadatka mimo planiranog, itd.

Zbog različitih specifičnosti aktivnosti predstavnika različitih struka i specijalnosti BONUS podijeljen u:

• komercijalno (za zaposlene na komercijalnom nivou preduzeća) ;
• industrijski (za proizvodne radnike preduzeća) ;
• usluga (za zaposlene u jedinicama koje opslužuju osnovni proces u preduzeću) .

Mehanizam za izračunavanje bonusa za zaposlenika svake od ovih jedinica, naravno, mora biti drugačiji, zbog fundamentalne razlike u specifičnostima aktivnosti ovih jedinica organizacije.

osim toga, Bonus može biti lični ili timski.

Lični bonus (PB)– nagrade koje podstiču visoke individualne zasluge zaposlenog u rešavanju strateških i taktičkih zadataka preduzeća (postizanje viših individualnih rezultata, doprinos smanjenju troškova proizvodnje, povećanje obima prodatih proizvoda/usluga, ušteda resursa itd.)

Timski bonus (KB)– bonus naknade za grupu za postizanje ciljeva svoje divizije, strateški ili taktički značajnih za organizaciju u cjelini (povećanje prodaje, povećanje konkurentnosti, povećanje profita, povećanje produktivnosti u diviziji, itd.)

BONUS- dodatne naknade iz neto dobiti industrijskih, trgovačkih, bankarskih preduzeća, akcionarskih društava, koje se plaćaju u kapitalističkim zemljama, uopšte. menadžeri i viši zaposleni. - Rečnik stranih reči. - M. - UNEVES. - 1995.
BONUS- dodatne naknade iz neto dobiti industrijskih, trgovačkih, bankarskih preduzeća, koje se isplaćuju članovima njihovih odbora, direktorima, višim službenicima i sl. - Komercijalni rečnik. - M. - "Fondacija pravne kulture" - 1992.

Bonus- ovo je dodatna naknada (bonus) za predstavnike višeg menadžmenta, koja se isplaćuje za doprinos lider na strateškom (principalnom) nivou do značajnog poboljšanja opšti finansijski, ekonomski i korporativni pokazatelji tima. (Na primjer, povećanje ukupnog profita preduzeća, promocija i konsolidacija novog proizvoda/usluge na tržištu, uspješna implementacija strateških ciljeva, značajno smanjenje troškova proizvodnje, značajna ušteda resursa, povećanje efikasnosti proizvodnje itd.)

Mehanizam podsticaja za srednje menadžere i dalje ostaje problematično područje u potrazi. Suština problema se svodi na sljedeće. Ako je prosječni menadžer nagrađen kroz bonus liniju, tada menadžer može ograničiti opseg svojih napora na produktivnost aktivnosti samo odjela kojim upravlja. Međutim, visoka produktivnost samo jedne jedinice ne dovodi uvijek do efikasnosti cijelog poduzeća. Osim toga, lako je zamisliti visoko produktivne aktivnosti jednog odjela koji ne implementira strateške prioritete preduzeća. Na primjer, komercijalni odjel može proizvesti velike količine prodaje proizvoda koji se iz nekog razloga planiraju obustaviti. Istovremeno, ovaj komercijalni odjel može loše prodati one proizvode preduzeća koji imaju strateški prioritet. Jasno je da će bonus u takvim slučajevima stimulisati rad srednjeg menadžera, koji se nalazi izvan strateškog „kanala“ kompanije.

S druge strane, ukoliko se rad srednjeg menadžera podstiče kroz sistem „bonusa“, menadžer će biti „životno“ zainteresovan za implementaciju strateških smernica od strane njegovog odeljenja. Ali doslovna implementacija ovih strateških smjernica može biti u sukobu sa sistemom bonusa za izvođače duž linije „bonusa“. Kao rezultat toga, može doći do ozbiljnih sukoba interesa između menadžera (nagrađenog bonusom) i njegovih izvođača (nagrađenih bonusom).

Nagrada za srednji menadžment – bonus naknade za srednje menadžere koji se sastoje od dva glavna dijela Timski bonus I Bonusi, uz uspješan rad upravljane jedinice u okviru strategije organizacije. Drugim riječima:

Prvi dio u bonus bonus se izvlači iz Timskog bonusa;

Drugi dio u Bonus bonus se nadopunjuje iz Bonusa.

dio Timski bonus V BONUS BONUS prosječni menadžer se računa kao fiksni (prethodno dogovoreni) postotak Timski bonus(iznos primljenog bonusa je obično ne prelazi minimalni nivo bonusa za izvođača). Bonus srednjem menadžeru ima za cilj stimulisanje organizacionog i menadžerskog rada u grupi na povećanje efikasnosti svojih aktivnosti. Plaćeno ne više od jednom kvartalno. Ovi bonusi se ne isplaćuju srednjem menadžeru ako je učinak odjeljenja koji mu je povjeren nizak.

dio Bonusi V BONUS BONUS prosječni menadžer se definiše kao fiksni procenat izračunat od neto godišnje dobiti preduzeća (iznos primljenog bonusa, po pravilu, ne prelazi minimalni nivo bonusa za više menadžere). Ova nagrada stimuliše taktičku usklađenost rada upravljane jedinice sa strateškim ciljevima organizacije. Bonus za srednjeg menadžera nije plačeno ili u slučaju minimalni profit za rezultate za godinu ili kada neslaganje taktika rada njegovog odeljenja sa strategijom preduzeća.

Dvostruki izvor bonus fonda za srednji menadžment, uz izbor optimalnog omjera ovih dijelova, omogućava:

• stimulisati rad menadžera u cilju rešavanja problema unutar njegovog odeljenja operativni i taktički zadaci;
• stimulisati rad menadžera za cilj strateško uklapanje rad upravljane jedinice.

Ispitali smo glavne, ali ne sve, aspekte stvaranja efikasnog sistema motivacije i stimulacije rada zaposlenih. Međutim, autor se nada da će uvedeni akcenti analize sistema motivacije rada pomoći menadžerima preduzeća da izvrše pozitivne promjene u svojoj kadrovskoj politici, čime će se postići cilj ovog članka.

Književnost

Anisimov O.S. "Metodološka verzija kategoričkog aparata psihologije", Novgorod, 1990. – 334 str.

Bovykin V.I. Novi menadžment: (upravljanje preduzećem na nivou najviših standarda; teorija i praksa efektivnog upravljanja). – M.: OJSC Izdavačka kuća “Ekonomija”, 1997. – 368 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik za ekonomske stručnjake. univerziteti – M.: Viša škola., 1994 – 224 str.

Leontjev Aleksej Nikolajevič. Odabrani psihološki radovi. / Aktivnost. Svijest. Ličnost /, tom 2, M.: “Pedagogija”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. Sa engleskog – M.: “Delo”, 1992. str. 369.

Fusnote

1 Zanimljivo je na marginama primijetiti da je u poznatom djelu klasika menadžmenta Meskon M.Kh. itd. “Osnove menadžmenta” se fokusira na temu motivacije samo deset stranica sa ukupnim obimom knjige 680 stranica, što je otprilike 1,5 posto. Nešto više stranica posvećeno je motivacijskim temama u stručnoj literaturi o upravljanju kadrovima. Jedini izuzetak je pomenuta knjiga V. Bovykina “Novi menadžment” koja je prožeta motivacionim pitanjima.

2 Vikhansky O.S. – Profesor, šef Katedre za upravljanje proizvodnjom Moskovskog državnog univerziteta. Lomonosov.

3 Pod definisanim ovde podrazumevamo one radnje za koje je zainteresovan pokretač stimulativnog efekta.

4 Naravno, ovdje negativne poticaje povezane s prisiljavanjem osobe da djeluje protiv svoje volje ne smatramo nasiljem lišenim humanističke osnove. Prinuda je moguća samo ako je zaposleni prihvatio opšte norme, ali krši one konkretnije, umjesto da krši uslove ugovora. Ovim prekršajima u organizaciji treba služiti sistem oduzimanja bonusa, disciplinskih kazni itd. Isti službenik koji nije prihvatio opšte norme organizacije uopšte ne bi trebalo da bude primljen na posao, jer može djelovati kao razarač „temelja“ organizacije.

5 Vidi, na primjer, našu publikaciju “Efektivan model poslovnog sastanka” u br. 9 “Konsultant direktora” 1998.

6 Zašto baš optimalno stimulacija ? OPTIMALNO /lat. optimus best/ – najpovoljniji, najprikladniji (Rječnik stranih riječi.-M.-UNWES.-1995.). Kada se sukobe dva interesa (zaposlenik i poslodavac; izvođač i menadžer, itd.) najbolji, tj. može biti samo optimalna obostrano povoljno podsticajna opcija. Ovakav pristup eliminira „natezanje konopa“ između dvije strane, od kojih svaka ima svoj specifični interes.

Sistem motivacije osoblja u preduzeću je skup mjera koje stimulišu osoblje ne samo na rad, već, prije svega, na aktivnu želju da rade u ovoj organizaciji, da postižu visoke rezultate u svojim aktivnostima i da budu lojalni menadžmentu. .

Oblici motivacije osoblja.

Najefikasnijim se smatra onaj sistem motivacije u kome se, u skladu sa mogućnostima kompanije i potrebama zaposlenih, razvijaju i primenjuju različiti oblici motivacije (slika 3). Svi faktori motivacije mogu se podijeliti na materijalne (ekonomske) i nematerijalne (neekonomske) poticaje. Pored sistema materijalnog podsticaja, kompanija treba da razvije dodatni sistem nematerijalne motivacije zaposlenih, usmeren na zadovoljavanje njihovih psihičkih, neekonomskih, ali i veoma važnih i značajnih potreba.

Rice. 3. Oblici motivacije osoblja

Implementacija principa „šargarepe i štapa“ ogleda se u razvoju pozitivne motivacije za nagrađivanje zaposlenih za postignute rezultate i negativne motivacije, koju čini sistem kazni i sankcija za slabe rezultate i povrede discipline.

Možemo razlikovati interne faktore motivacije koji uzimaju u obzir samoprocjenu svojih rezultata zaposlenih i eksterne motivatore povezane sa procjenom stepena uspješnosti zaposlenih od strane menadžmenta kompanije.

Tipično, kompanije su razvile sistem motivacije za cijelu kompaniju. Međutim, u posljednje vrijeme sve se više govori o potrebi individualnih poticaja za ključne zaposlenike, kao i grupnih (segmentiranih) poticaja za određene grupe zaposlenih. Budući da različiti zaposlenici imaju različite potrebe i interese, individualni oblik motivacije vrijednih zaposlenika kompanije postaje sve popularniji.

Samomotivacija menadžmenta i zaposlenih zasniva se na njihovoj identifikaciji internih, lično značajnih podsticaja za rad. To može biti interesovanje za rad, radost u profesiji, zadovoljstvo u stvaralaštvu, prepoznavanje svojih aktivnosti neophodnih društvu.

Prioriteti sistema motivacije u različitim fazama razvoja kompanije.

Prije nego počnete razvijati sistem motivacije, morate analizirati mnogo faktora. Jedna od glavnih je faza razvoja kompanije, jer su prioriteti sistema motivacije za svaku fazu različiti.

Kada je kompanija u fazi formiranja, njeno osoblje je, po pravilu, minimizirano, resursi ograničeni, jer se svi ulažu u razvoj poslovanja, a ciljevi organizacije još nisu dovoljno jasni.

Karakteristične karakteristike preduzeća u ovoj fazi: 1) odlučnost; 2) sposobnost preuzimanja rizika; 3) ima posvećene zaposlene; 4) visoka kohezija i interakcija; 5) korišćenje direktivnog metoda vođenja, koji zahteva brzo izvršenje i pažljivu kontrolu.

Napredak u sljedeću fazu intenzivnog rasta zahtijeva stabilno snabdijevanje resursima. Po pravilu, sistem motivacije u punom obimu još ne postoji u kompanijama u ovom periodu, iako njegovi pojedinačni elementi mogu već biti prisutni. Potreba za materijalnom motivacijom u ovoj fazi je minimalna, dok je društvena i korporativna motivacija ograničena resursima. Glavni ciljevi sistema motivacije u ovoj fazi su formiranje osjećaja pripadnosti zajedničkom cilju i podsticanje na raznovrsne aktivnosti.

Karakteristične karakteristike sledeće faze - faze intenzivnog razvoja - su: 1) neujednačen rast, koji se smenjuje sa periodima snažne aktivnosti i smirenosti; 2) dalji razvoj inovacionih procesa prve faze; 3) formiranje misije, razvoj strategije preduzeća; 4) često još uvek neformalne komunikacije i struktura preduzeća; 5) sprovođenje i razvoj procesa planiranja, budžetiranja, predviđanja; 6) priliv novih snaga; 7) visoka lična odgovornost zaposlenih.

Materijalne, društvene i korporativne komponente sistema motivacije zastupljene su u ovoj fazi u širokom rasponu. Materijalna motivacija je prioritet.

Fazu stabilizacije preduzeća karakteriše: 1) stabilna struktura; 2) postojanje svih vrsta pravila i propisa; 3) jasne poslovne procese i procedure; 4) povećanje proizvodnje proizvoda/usluga; 5) procesi donošenja odluka postaju konzervativniji; 6) odlazak bilo kog zaposlenog nije kritičan za kompaniju.

Broj zaposlenih u ovoj fazi postaje optimalan. Uprkos opštoj benignoj slici, ova faza je prekretnica za mnoge kompanije. Tu se javljaju organizacijske slabosti, nedostaci i skrivene prijetnje. A ako u tom periodu kompanija ne uđe u novi, viši razvojni ciklus, onda će se neminovno suočiti sa fazom pada i, u najgorem slučaju, kolapsa. U fazi stabilizacije dolazi do revalorizacije svih motivacionih sistema. Troškovi se optimizuju kroz uvođenje diferenciranih programa motivacije za različite zaposlene.

Sledeću fazu razvoja preduzeća – fazu opadanja, starenja – karakteriše: 1) usporavanje stopa rasta; 2) pojava glomaznog sistema upravljanja; 3) birokratizacija procesa; 4) zatvorenost za nove ideje; 5) smanjenje motivacije zaposlenih; 6) gubitke u efikasnosti organizacije.

Rezultat je pad potražnje za proizvodima, sukobi, smanjenje osoblja i stanje krize.

Faza opadanja često je praćena odlaskom najprofesionalnijeg dijela osoblja. Stoga je glavni zadatak sistema motivacije u ovoj fazi zadržati lidere, profesionalce, lojalne zaposlenike koji mogu preokrenuti tok događaja.

Materijalna motivacija.

Svrha materijalne motivacije je da stimuliše zaposlene – da ih ohrabri novčanim isplatama na osnovu rezultata njihovog rada.

Glavne vrste materijalne motivacije:

1. Plate - skup naknada u novcu i/ili naturi koje prima zaposleni u zavisnosti od količine, kvaliteta utrošenog rada i rezultata čitavog preduzeća.

Uprkos činjenici da je nadnica dominantan faktor u naknadi za rad, njena motivaciona vrijednost može se povećati ili smanjiti. Da bi plata postala pravi motivator, moraju se uzeti u obzir sljedeći uslovi:

• - ako je u direktnoj vezi sa rezultatima aktivnosti;
• - ako zaposleni tome pridaje odlučujući značaj;
• - ako zaposleni smatra da postoji načelo pravičnosti u ocjeni njegovog rada i rada zaposlenog koji obavlja isti posao;
• - ako odgovara objektivnim karakteristikama zaposlenog (obrazovanje, kvalifikacije, radno mjesto, ukupan radni staž i radno iskustvo u ovoj organizaciji).

Ukoliko gore navedeni uslovi nisu ispunjeni, motivaciona vrijednost zarada se smanjuje, a radni rezultati zaposlenika postaju niži sa istom platom.

Prilikom primjene faktora plata u praksi motivacije osoblja, mora se uzeti u obzir da plate ostaju visoke u Rusiji. Smatra se da su za oko 70% radnika plate od najveće važnosti.

Potrebno je razviti tri njegove komponente:

• - stabilan dio plate zaposlenima određene kategorije za obavljanje ovog posla i ovih radnih obaveza (plata);
• - godišnje mijenja dio plate za radni staž, staž i staž, sadržaj socijalnog paketa (doplate i dodaci);
• - mjesečni varijabilni dio plate za određene rezultate (bonus).

Glavna poteškoća u korištenju faktora plata u praksi motiviranja osoblja je to što mu se obično pridaje preveliki značaj, dok se ostali motivacioni faktori potcjenjuju. U svakom slučaju, potrebno je imati informaciju šta plata znači za određenog zaposlenog.

2. Podjela dobiti zaposlenih i partnerstvo.

Postoje tri opcije za podjelu dobiti zaposlenih:

• - samo dijeljenje dobiti. Zaposleni primaju dio neto dobiti. Obično se prvo isplaćuje dividenda od pet posto ili više na kapital povlaštenih akcija. Preostala dobit se zatim raspoređuje zaposlenima i redovnim akcionarima u skladu sa unapred dogovorenim planom. Uslov da zaposleni dobije pravo učešća u dobiti u mnogim preduzećima je 12 meseci radnog iskustva u kompaniji, a kako se on povećava, neke kompanije dozvoljavaju povećanje udela u dobiti. Često se ukupan iznos raspodijeljene dobiti dijeli proporcionalno plati svakog zaposlenog. Za kršenje režima rada od strane zaposlenog u pojedinim preduzećima predviđeno je smanjenje udjela u dobiti koji mu pripada;
• - učešće u dobiti kroz vlasništvo nad akcijama. Neke kompanije kombinuju dijeljenje dobiti sa vlasništvom nad dionicama. Zaposleni primaju i svoj udio u dobiti i dividende na dionice koje posjeduju. Istovremeno, najčešće šeme podjele dobiti predviđaju godišnji prijem od strane zaposlenih u dionicama kompanije umjesto udjela u dobiti;
• - dijeljenje dobiti u kombinaciji sa nekim oblikom partnerstva. Istovremeno, sistem partnerstva pretpostavlja da zaposleni imaju određeno učešće u upravljanju preduzećem u kojem rade. Oblici ovakvog učešća u upravljanju mogu biti različiti, a posebno: 1) konsultacije između uprave i zaposlenih u okviru saveta preduzeća; 2) prisustvo zaposlenih na skupštini i učešće u glasanju kao akcionari; 3) izbor predstavnika zaposlenih u odbore direktora.
• 3. Bonus.

Bonus se isplaćuje po osnovu rada zaposlenog jednom kvartalno, polugodišnje ili godišnje i kreće se od 20 do 150% godišnje plate.

Učinak kompanije, koji određuje nadoknadu zaposlenog prema planu bonusa, odražava se u indikatorima učinka koji su mu dodijeljeni. Bonus planovi se mogu zasnivati ​​na, na primjer, pokazateljima neto dobiti, stopama profitabilnosti, prihodima i obimu proizvodnje.

4. Opcijski programi.

Sistem koji podstiče aktivnosti usmerene na dugoročni razvoj kompanije i timski rad su opcioni programi.

Opcija otkupa dionica daje zaposleniku pravo da otkupi dionice kompanije po fiksnoj cijeni u određenom periodu u budućnosti. Tipično, period ponude za opcioni program je 10 godina (u ruskim kompanijama obično je kraći). Odnosno, zaposleni dobija pravo otkupa dionica kompanije za nekoliko godina po trenutnoj cijeni.

Vanredne pogodnosti.

Sa motivacione tačke gledišta, glavna svrha uvođenja dodatnih beneficija je da se zaposlenima pruži osećaj sigurnosti i brige od strane kompanije.

Dodatnim beneficijama (pored beneficija koje država utvrđuje radnim zakonodavstvom) smatraju se naknade koje nisu vezane za količinu i kvalitet rada, naknade koje zaposleni primaju za rad u datoj organizaciji ili preduzeću.

Dodatne pogodnosti uključuju:

• - zdravstveno osiguranje zaposlenih i članova porodice;
• - plaćanje dodatnih godišnjih odmora;
• - plaćanje hrane;
• - davanje kredita zaposlenima;
• - naknada za troškove prevoza;
• - popusti na proizvode/usluge kompanije;
• - naknada za troškove mobilne komunikacije ili davanje korporativnog broja;
• - pružanje službenog prevoza;
• - životno osiguranje od nezgoda zaposlenih i članova njihovih porodica;
• - plaćanje obuke zaposlenih (drugo visoko obrazovanje, obuka stranih jezika).

Sistem dodatnih beneficija mora biti prihvatljiv za kompaniju i privlačan zaposlenima.

Nematerijalna motivacija.

Dodatne pogodnosti se često kombinuju ili ukrštaju sa nematerijalnom motivacijom, koja ima drugačiji cilj stimulisanja zaposlenih – stvaranje osećaja pripadnosti, prepoznavanje zasluga zaposlenih, njihovu uključenost u život kompanije i nagrađivanje za visoke rezultate. Nematerijalna motivacija se ne odnosi na oblike direktne materijalne nagrade.

Glavne vrste nematerijalne motivacije:

1. Team building ili team building treninzi.

Njihov glavni cilj je ujediniti ljude, steći konstruktivne komunikacijske vještine, pomoći im u izgradnji interakcije i stvaranju pozitivne atmosfere u timu. Dodatni cilj ove obuke može biti razvoj radnih vještina.

2. Rast karijere i odgovornost.

Za većinu zaposlenih koji su postigli majstorstvo u svojoj oblasti, karijerni rast, samostalnost u donošenju odluka, odgovornost i stalni razvoj su značajne vrednosti. Prilikom organizovanja rada ovih ljudi potrebno je aktivno koristiti delegiranje ovlasti i učešće u projektnim grupama. Za kreativne pojedince koji teže ostvarenju visokih rezultata, nema boljeg poticaja od odgovornosti za konkretne projekte i radosti postignutog uspjeha.

3. Konferencije, opšti skupovi, korporativni događaji.

Ovakvi događaji omogućavaju vam da okupite sve članove tima, kombinujete obavljanje radnih i informativnih zadataka sa opuštanjem i proslavom posebnih događaja. Svaka kompanija planira i provodi ovakve događaje drugačije, ovisno o budžetu i tradiciji.

• 4. Izvori informacija:
  • - Štampane publikacije. Preduzeće može izdavati sopstvene novine ili časopise od jednom mesečno do jednom godišnje, u zavisnosti od veličine publikacije i potreba preduzeća. Moderne tehničke mogućnosti štampanja omogućavaju vam da to uradite sami, bez kontaktiranja štamparije i bez dodatnih troškova. Novosti o kompaniji, čestitke zaposlenima na postignutim rezultatima, dobrodošlica pridošlicama i onima koji su napredovali - sve to ostavlja utisak na ljude.
  • -Interna korporativna web stranica. Ovo je verzija stranice koja je dostupna samo zaposlenima u kompaniji. Stalno zajedničko informativno polje odlična je prilika za ujedinjavanje ljudi. Takva stranica može sadržavati listu zaposlenika po odjelima sa listom pitanja koja im se mogu uputiti, fotografije ljudi, rođendane, kao i najnovije vijesti, dokumente koji sadrže opća pravila usvojena u kompaniji, fotografije sa korporativnih događaja.
• 5. Konferencijski pozivi.

Ovo je veoma važna vrsta motivacionih aktivnosti za daljinsko upravljanje, kada su ljudi u različitim gradovima ili čak državama. Moderna sredstva komunikacije olakšavaju organiziranje konferencijskih poziva; neke kompanije čak pružaju i video pozive. Glavna stvar u vezi sa događajem je da svaki član tima osjeća da pripada timu, ne samo jednom godišnje na korporativnom događaju, već stalno.

6. Nagrade.

Ovo je motivacioni alat koji je efikasan za većinu ljudi. Ali treba da varira u zavisnosti od nivoa profesionalizma zaposlenog.

7. Takmičenja.

Ako se nagrade dodeljuju na osnovu rezultata rada u određenom vremenskom periodu ili po dolasku zaposlenog u određene faze karijere, konkursi mogu biti otvoreni i jednokratni. Učešće na konkursu, a posebno pobeda na njemu, stimuliše zaposlenog da postigne upravo one rezultate u radu koji su kompaniji potrebni.

8. Čestitajte zaposlenima na postignućima.

Ovaj motivacijski alat ne podrazumijeva nagrađivanje ili pobjedu na natjecanju, već pojedinačne čestitke članovima tima na postignućima u radu, možda beznačajnim u obimu cijele organizacije, ali značajnim sa stanovišta razvoja potencijala svakog zaposlenika. Razlozi za čestitke mogu biti: uspješno završen projekat, važan inovativni prijedlog, rad vikendom u periodu poslovnog planiranja. Sva ova i mnoga druga postignuća ili pokazatelji visokog nivoa lojalnosti kompaniji zaslužuju dodatno pozitivno pojačanje, usled čega će zaposleni biti motivisan za dalji uspeh. Takve čestitke mogu biti u obliku verbalne pohvale, po mogućnosti u prisustvu drugih ljudi, u obliku e-maila (dobro je da za to ne zna samo primalac), u obliku malog ohrabrenja.

9. Čestitamo lične i građanske praznike, poklone.

U većini slučajeva mali pokloni kompanije povodom rođendana, vjenčanja, rođenja djeteta, kao i za neke od opštih praznika (Nova godina, 8. mart, 23. februar) ostavljaju snažan utisak na zaposlene jer pokazuju svoj pažljiv odnos ne samo kao dobri radnici, već i kao pojedinci. Štoviše, to apsolutno nije potrebno raditi za svaku priliku, možete odabrati samo neke praznike. U svakom slučaju, ovakva pažnja prema zaposlenima iz kompanije je veoma cijenjena i značajan je poticaj.

10. Izgradnja komunikacija.

Za ključne zaposlene obično je važno da budu svjesni poslova cijele organizacije i da žive ne od glasina, već od činjenica. Dobro razvijen sistem komunikacije unutar kompanije, blagovremeno obavještavanje o inovacijama, projektima i strateškim planovima najpovoljnije utiču na njihovu motivaciju.

11. Povratne informacije.

Ovo se posebno odnosi na ključne zaposlenike koji vide svoj značajan doprinos poslovanju kompanije, žele ga povećati i prilično su osjetljivi na nedostatak povratnih informacija od strane menadžera. Stoga treba obratiti pažnju na to koliko redovno i konstruktivno menadžer razgovara o svojim aktivnostima sa zaposlenikom i daje preporuke za ispravljanje grešaka. Ako podređeni radi odličan posao, to je također vrijedno pažnje i svakako spomenuti kako će uspjeh uticati na njegovo napredovanje u kompaniji, povećanje prihoda i socijalne beneficije.

• 12. Izvođenje novog, velikog, nestandardnog zadatka. Ovo je istovremeno izazov profesionalnim ambicijama i prilika za samoostvarenje.
• 13. Stvaranje ugodnih uslova za rad na radnom mjestu.
• 14. Pozitivan imidž kompanije na tržištu rada.

Psihološki mehanizam nematerijalne motivacije najbolje funkcionira kada zaposlenik osjeća nedostatak društvenog priznanja u životu.

Za samodovoljne ljude nematerijalna motivacija je manje efikasna. Djeluje kratko, sve njegove manifestacije se percipiraju sa znakom "plus" na početku rada u datoj firmi, a zatim njegov značaj postepeno "nestaje". Specijalista u ovoj kategoriji radi "za interes". Drugim rečima, sam proces je za zaposlenog važniji od bilo koje nagrade, a u ovom slučaju sertifikati verovatno neće promeniti njegov stav prema tome.

Korištenje bilo koje dodatne prilike pomaže u motiviranju pojedinačnih zaposlenika i tima u cjelini. Lideri treba da odaberu šta radi za njihovu organizaciju u smislu vrednosti, korporativne kulture i tradicije, i da li se ove metode uklapaju u budžet.

Motivacija je jedan od najvažnijih faktora koji određuju ponašanje zaposlenih u procesu rada. Njegovo uključivanje u sistem upravljanja kadrovima zahtijeva odgovarajuće metode i tehnologije.

Motivacija je proces stimulisanja sebe i drugih na aktivnosti koje imaju za cilj postizanje pojedinačnih i opštih ciljeva organizacije, aktivnosti koje podstiču i motivišu zaposlene u organizaciji da efikasnije ostvaruju svoje ciljeve. Njegovo stvaranje zasniva se na međusobnom uvažavanju interesa organizacije i zaposlenih.

Stimulus (lat. stimulus - šiljasti štap kojim se tjerala stoka) - vanjski nagon na akciju, guranje, motivirajući razlog 2. U širem smislu, stimulus je uticaj jedne osobe na drugu koja je podstiče na usmerenu akciju koju želi inicijator uticaja.

Stimulacija- proces uticaja na osobu preko spoljašnjeg objekta (objekta, stanja, situacije, itd.) koji je za nju značajan, podstičući osobu da preduzme određene radnje(nešto: boravak u ugodnim uslovima itd.) 3.

Ciljevi razvoja i implementacije sistema materijalnih i nematerijalnih podsticaja (motivacije) za osoblje preduzeća

To uključuje sljedeće:

♦ povećanje prihoda i ispunjavanje proizvodnih i finansijskih planova;

♦ poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga preduzeća;

♦ povećanje materijalnog interesa zaposlenih u preduzeću i pružanje socijalnih garancija;

♦ podsticanje osoblja preduzeća da radi što efikasnije za minimalan novac pod upornom iluzijom adekvatnosti primljene naknade i neizbežnosti zaslužene kazne;

♦ održavanje interesa osoblja za uspješnu implementaciju mogućih strukturnih promjena u preduzeću, stimulisanje visokokvalifikovanog rada osoblja različitih kategorija;

♦ privlačenje i zadržavanje visokokvalifikovanih stručnjaka, razvijanje kadrovskih kvaliteta kao što su inicijativa, lojalnost i posvećenost preduzeću;

♦ stvaranje podsticaja za poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka od strane višeg menadžmenta preduzeća, doprinoseći povećanju efikasnosti i smanjenju troškova;

♦ jačanje discipline zaposlenih, lojalnosti preduzeću i zajedničke odgovornosti osoblja;

♦ pojašnjenje, koordinacija i dovođenje sistema ciljeva upravljanja na nivo svakog radnog mjesta (svake pozicije).

Principi upravljanja motivacijom

Trenutno su poznati i naučno potkrijepljeni sljedeći principi upravljanja motivacijom kada članovi tima zaista rade maksimalno efikasno:

1) motivacija (nagrada) obuhvata ne samo materijalne i novčane elemente, već i one nenovčane (moralne, društvene, organizacione i dr.);

2) motivacija osoblja je optimalna u meri u kojoj su podređeni informisani o pitanjima u vezi sa rezultatima rada;

3) zaposlenima se daje prihvatljiva sloboda delovanja i mogućnost kontrole situacije, pravo odlučivanja u vezi sa obavljanjem poslova. Jednostavna spoznaja da osoba može kontrolisati situaciju donosi joj zadovoljstvo. Sposobnost izbora i kontrole je podsvjesna ljudska potreba. Stoga je prirodno da delegiranje ovlašćenja i odgovornosti na niže nivoe organizacionog menadžmenta povećava motivaciju podređenih;

4) pojačava se motivacija zaposlenih koji obavljaju određeni posao ako im se pruži prilika da učestvuju u rješavanju pitanja koja utiču na rezultate rada.

Povećati samostalnost i aktivnost radnika, postići valjanost akcija koje preduzimaju, kako bi rad postao zanimljiviji i raznovrsniji, a veze među radnicima intenzivnije, kako bi se interes zaposlenih za rezultate svog rada rada i povećanja uzajamne pomoći, moraju se poštovati sljedeća pravila:

♦ jasan raspored i raspodjela zadataka prema važnosti. Razumna raspodjela i preraspodjela zadataka među zaposlenima omogućava, na primjer, povećanje njihovog osjećaja odgovornosti, osjećaja vlastite vrijednosti, rješavanje problema monotonije rada itd.;

♦ utvrđivanje indikatora kvantiteta i kvaliteta rada, povratne informacije o obavljenom poslu;

♦ neizbežno poboljšanje uslova rada zaposlenih u kompaniji;

♦ pružanje mogućnosti zaposlenom da iskoristi svoje znanje i stečeno iskustvo, a po potrebi i dobije pomoć i podršku.

Izvođači su obično odlučni da postignu tražene rezultate u onoj mjeri u kojoj menadžment pokaže interes za željene rezultate.

Motivacija donosi rezultate kada podređeni dobiju priznanje za doprinos rezultatima rada i zasluženi status u timu. Na primjer, za menadžera, namještaj i veličina njegove kancelarije, učešće na prestižnim kongresima, funkcija predstavnika kompanije u važnim pregovorima, putovanje u inostranstvo i neobična oznaka posla ističu njegovu poziciju u očima kolega i stranaca. Međutim, ova metoda zahtijeva delikatnost: djelimično ili potpuno lišavanje ranije odobrenog statusa zaposlenika obično dovodi do izuzetno nasilne reakcije, uključujući i otpuštanje. Ono što je nekada delovalo kao podsticaj može se pretvoriti u kletvu.

Neočekivane, nepredvidive i neredovne nagrade motivišu bolje od predviđenih kada praktično postanu dio plate.

Završeni posao i neočekivana nagrada ne bi trebalo da budu razdvojeni predugim vremenskim periodom: što je duži vremenski interval, efekat je manji. Drugim riječima, pojačanje je efikasno ako je trenutno, tj. odgovor na radnje zaposlenih mora biti trenutan i pravičan. Tada počinju shvaćati da njihova izvanredna postignuća nisu samo zapažena, već i opipljivo nagrađena.

Zaposlene treba ohrabrivati ​​na osnovu srednjih postignuća, bez čekanja da se cijeli posao završi. Važno je imati na umu da je veliki uspjeh teško postići i samim tim relativno rijetki. Stoga je preporučljivo jačati pozitivnu motivaciju u ne predugim intervalima. Ali za to se cjelokupni zadatak mora podijeliti i planirati u faze na način da svaki zaposleni može dobiti adekvatnu procjenu i odgovarajuću naknadu koja odgovara obimu stvarno obavljenog zadatka.

Važno je da se zaposleni oseća samopouzdano, jer to zahteva unutrašnja potreba za samopotvrđivanjem. Uspjeh rađa uspjeh.

Velike nagrade, koje se rijetko kome dodjeljuju, po pravilu izazivaju zavist kod drugih, dok male i česte izazivaju zadovoljstvo. Osoba je sklona komparativno procjenjivati ​​svoja postignuća ne po apsolutnim pokazateljima, već uglavnom u poređenju s rezultatima drugih. Stoga, bez ozbiljnih razloga, zarad očuvanja tima, ne treba stalno izdvajati nijednog zaposlenika, čak i ako on to zaslužuje.

Korisno je organizovati interno takmičenje, možda čak i takmičenje između zaposlenih, kako bi ih podstakli na efikasniji rad. Glavna stvar je da konkurencija ne dovede do situacije da neuspjeh jednih postane nagrada za druge.

Omjer između pozitivnog potkrepljenja, nagrade i negativne reakcije (prijetnja sankcijama) mora biti adekvatan. Pozitivno pojačanje je djelotvornije i konstruktivnije od negativne akcije.

Tipično, viši menadžment postavlja sebi zadatak da postigne takav kvalitet rada podređenih da se ostvare ciljevi preduzeća. Međutim, za postizanje dobrih rezultata potrebno je postaviti niz ciljeva koje i menadžeri i njihovi podređeni smatraju značajnim. Ako ovaj uslov nije ispunjen, osoblje može postati demotivirano. Uspješna kombinacija ciljeva organizacije i individualnih ciljeva zaposlenih postiže se ako se pri stimulaciji zaposlenih uzme u obzir stepen zadovoljstva (nezadovoljstva) radom svakog člana tima. Ali čak i eliminisanje faktora nezadovoljstva poslom uopšte ne znači mogućnost zadovoljstva.

Tipični podsticaji su: unapređenje, proširenje ovlašćenja, povećanje moći, procenat ekonomskog efekta, priznanje, najbolje mesto za stolom na sastanku, verbalna zahvalnost menadžera u prisustvu kolega, materijalni bonus koji pokazuje zašto , životno i zdravstveno osiguranje, vanredno plaćeno odsustvo, garancija sigurnosti posla, krediti sa sniženom stopom za školovanje, kupovinu stana, plaćanje popravka i benzina za lični auto, dugoročni ugovori o radu, mogućnost direktne komunikacije sa starijim upravljanje, plaćanje medicinskih usluga itd. Ne postoji standardni set podsticaja, on mora biti ciljan, fokusiran na određenog zaposlenog.

Zaposleni su najmotiviraniji kada se njihova očekivanja ispune u najvećoj mjeri. “Teorija pravičnosti” kaže da ako radnici smatraju da nisu dovoljno plaćeni u odnosu na plaće prihvaćene na tržištu rada, onda smanjuju intenzitet svog rada, a kada vjeruju da su plaćeni više, rade intenzivnije. Zbog toga

Važno je nagraditi zaposlene na način da smatraju da je njihov rad pošteno ocijenjen.

Istovremeno, zaposleni čiji su rezultati veći treba da budu ukupno nagrađeni više od onih koji pokazuju niže rezultate. Ako je iznos isplate zagarantovan bez obzira na rezultate rada, onda zaposlenik ima malo poticaja za postizanje ciljeva, a ako jednostavno povećate plaću zaposlenika u trenutku kada postiže dobre rezultate, onda će u budućnosti biti prilično teško odgovoriti do naknadnog poboljšanja ili pogoršanja njegovih dostignuća.

Sistem nematerijalne motivacije

Sistem motivacije čine stalni i varijabilni elementi, beneficije i nematerijalni faktori motivacije.

Prema japanskoj teoriji menadžmenta “Hoshen Management” (jedan od prijevoda ovog pojma zvuči kao “vrh koplja”), svi napori zaposlenih u kompaniji trebali bi biti jednosmjerni: misija kompanije, strategija, zadaci koje rješava svaki odjel. a svaki zaposlenik treba da se konvergira u jednoj tački, koja je što bliže cilju kompanije i osigurava njeno kretanje naprijed. Ovdje je prikladno uporediti kompaniju sa brodom, gdje mornari rade skladno, kapetan i navigator tačno vide kuda i kako se brod kreće, kako iskoristiti mogućnosti vjetra u leđa i izbjeći opasnosti; tek tada će brod dostići svoj cilj. Za nematerijalnu motivaciju mogu se izdvojiti sljedeće komponente: korporativna kultura, konkurencija, komunikacija, socijalna politika.

Ovi elementi su toliko usko povezani da ih je često prilično teško razdvojiti.

Corporate kultura je skup elemenata koji obezbjeđuju motivaciju zaposlenima bez ikakvih novčanih plaćanja, stvarajući povoljnu klimu za rad. Osnovni elementi korporativne kulture su: misija kompanije (opšta filozofija i politika); osnovni ciljevi (strategija kompanije); etički kodeks kompanije (odnosi sa klijentima, dobavljačima, zaposlenima); korporativni stil (boja, logo, zastava, uniforma).

Misija kompanije, ona osnovne ciljeve za za većinu zaposlenih u zapadnim kompanijama to je datost, sastavni deo posla; oni su jasno navedeni i javno dostupni.

Etički kodeks- zvanični dokument kompanije koji opisuje odnose zaposlenih sa različitim grupama ljudi (eksterni i interni klijenti), kojih je svaki zaposleni dužan da se pridržava. U mnogim kompanijama kršenje kodeksa se smatra teškim disciplinskim prekršajem, što može dovesti do raznih sankcija, uključujući i otkaz.

Korporativni stil sa svim svojim kompleksnim elementima daje zaposlenima osjećaj pripadnosti kompaniji i ponosa njome. Od različitih pojedinaca, radnici se transformišu u jedinstven tim sa sopstvenim zakonima, pravima i odgovornostima. Svi elementi korporativnog stila moraju biti jasno navedeni u Pravilniku o kadru.

Fotografija vođe može se koristiti kao element simbolike. Kod nas će možda takva tehnika izazvati asocijacije na period socijalizma, ali u svakoj kompaniji postoje ljudi koji su odigrali odlučujuću ulogu u jednoj ili drugoj fazi njenog funkcionisanja. U većini zapadnih kompanija na zidovima vise plakati sa portretima istaknutih radnika kompanije i njihovim izjavama. Takođe poboljšava korporativni moral.

U cilju razvoja korporativne kulture kreiraju se projekti kao što su „Employee Code“, „Employee Portfolio“, „Manager“, „Mentor“. „Portfolio zaposlenih“ je skup svih dokumenata neophodnih za rad u kompaniji, nakon proučavanja kojih zaposleni može dobiti odgovore na sva pitanja koja ima od svog mentora ili menadžera.

U nizu kompanija, prilikom zapošljavanja novog radnika, vrši se orijentacija, ali to najčešće nije dovoljno.

Orijentacija (adaptacija) osoblja u hotelu Radisson SAS Slavyanskaya vrši se na sljedeći način.

Zaposleni prvi saznaju za bilo koje radno mjesto, a zatim se vrši eksterna pretraga. U Kadrovskom pravilniku, u stavu „Obuka i napredovanje“ kaže se: „Prilikom napredovanja dajte prednost istaknutim iskusnim radnicima u odnosu na novoprimljene kandidate“. Svi koji žele da pređu u drugu službu moraju da donesu prijavu kadrovskoj službi koju potpisuje njihov neposredni rukovodilac.

Prvi radni dan novozaposlenih je četvrtak, a zaposleni u trening centru ih dočekaju na ulazu u servis. U četvrtak i petak prolaze orijentaciju i obuku, a u ponedjeljak počinju sa svojim neposrednim obavezama.

Opću orijentaciju prema hotelu obezbjeđuje odjel za obuku. Ovo je detaljna priča o hotelu sa prikazom fotografija i video zapisa, obilaskom, upoznavanjem sa sigurnosnim pravilima, zaštitom od požara, proučavanjem Kadrovskog pravilnika i pravilnika o radu. Drugog dana, novozaposleni prolaze profesionalnu orijentaciju direktno u odjeljenju.

Ekonomska konkurencija.Čovjek ima takmičarsku prirodu, želju da bude prvi. Važno je da istinski najbolji radnici budu nagrađeni, niko ne želi da sva plaćanja budu jednaka. Osnovu za ekonomsku konkurenciju stvara sistem ocjenjivanja osoblja kompanije. Konkurencija, s jedne strane, osigurava ostvarenje takmičarskog duha zaposlenih, as druge strane omogućava administraciji da istakne najbolje i pokaže im svoju zahvalnost. Kompetitivni stil rada osigurava najbolje razumijevanje ciljeva i zadataka odjela i kompanije od strane svih zaposlenih, a također gaji osjećaj uključenosti svake osobe u rezultate rada cijelog tima.

Komunikacija je sredstvo za implementaciju korporativne kulture i njenog elementa. Nedostatak jake i kvalitetne komunikacije dovodi do toga da zaposleni gube osjećaj uključenosti u poslove kompanije. Komunikacija se može ostvariti putem e-maila, korporativnog časopisa, sastanaka, informativnih memoranduma, web stranice.

Bez sumnje, komunikacija mora biti dvosmjerna. Glavni element efikasne komunikacije je redovna povratna informacija, koja se može obezbijediti anketama zaposlenih, fokus grupama, redovnim sastancima sa menadžerima i organizacijom dežurnih linija putem e-pošte.

Korporativna socijalna politika, kao element korporativne kulture, podrazumeva razvoj i sprovođenje aktivnosti i programa koji obezbeđuju socijalnu sigurnost i visok društveni status zaposlenih u kompaniji. Određuje uslove rada, korporativne praznike, brendiranu radnu odjeću itd.

Korporativni događaji u izolaciji od ciljeva kompanije, od timskog rada gube smisao; Osim toga, mogu uzrokovati značajnu štetu. Korporativni odmor pretpostavlja razumijevanje svrhe događaja (razgovor o bilo kakvim poslovnim pitanjima, stvaranje neformalnih odnosa, opuštanje, itd.). Praznik treba osmisliti tako da bude jasno: ovo je praznik ove kompanije, a ne bilo kojeg drugog. Tome doprinosi upotreba elemenata korporativnog stila i dizajn u skladu sa ciljevima praznika, program koji naglašava korporativne elemente. Održavanje korporativnih događaja treba da bude jasno regulisano. Potrebno je unapred znati kada će se održati, da li će menadžeri učestvovati, koji je redosled njihovog održavanja, kao i budžet za godišnji odmor za narednu godinu. Preporučljivo je regulisati sve interne događaje, bez obzira na njihov obim: sastanke mladih zaposlenih ili veterana, proslave odlaska u penziju, rođendane, nagrade, bilo da se to radi iza kulisa ili okuplja sve zaposlene u kompaniji.

Postoji grupa faktora koji nemaju direktan motivacioni efekat na zaposlene, tj. ne ohrabrujte ih da rade bolje; među njima - plate, uslovi rada, opremljenost radnog mesta, socijalni paket, garancije. Ali ako ovi faktori nisu prisutni, onda će to definitivno demotivirati zaposlene. Sistem materijalne motivacije (novčana nagrada plus socijalni paket) je osnovni uslov za uvođenje nematerijalnih mehanizama motivacije, jer tek nakon zadovoljenja osnovnih potreba zaposleni razmišlja o samoostvarenju i razvoju.

Nematerijalni motivacijski faktori uključuju mogućnost za postizanje uspjeha, priznanje, odgovoran rad, timski rad ili priliku za pokazivanje kreativnosti. Svaka osoba pronađe svoje. Stoga je izuzetno važan individualni pristup, talent menadžera da pronađe motiv koji podstiče određenog zaposlenika na djelovanje.

Pored univerzalnih metoda motivacije, svaka kategorija osoblja zahtijeva različitu tehnologiju za korelaciju njihovih interesa sa interesima kompanije i pronalaženje oblika za njihovu implementaciju.

U posljednje vrijeme raste broj onih kojima je motiv napredovanja u karijeri najvažniji. Da bi ovaj alat efikasno radio, potrebni su nam jasni kriterijumi za internu rotaciju osoblja i njihovu obuku. Nedostatak karijernog puta, kako horizontalnog tako i vertikalnog, često postaje glavni razlog otpuštanja zaposlenika.

Obuka kadrova ima dvojaku motivirajuću ulogu za zaposlenog – predstavlja bitan modul za planiranje karijere i povećava njegovu vrijednost na tržištu rada kroz sticanje novih znanja i vještina.

Za mnoge je pripadnost timu snažan motiv. Ponekad ovaj faktor ne samo da odvraća zaposlenog od traženja novog posla, već i oblikuje njegovu želju da poboljša efikasnost svog rada.

Pažljiv odnos prema djeci zaposlenih je takođe veoma važan faktor motivacije. Većina ovih programa ne zahtijeva velika ulaganja. Na primjer, takmičenje dječjeg crteža sa svečanom dodjelom nagrada, čajankom i poklonima nije teško organizovati, ali će značajno podići duh zaposlenih-roditelja.

Motivacija je nešto što se javlja u samoj osobi. U idealnom slučaju, cijeli sistem motivacije je usmjeren na to da se zaposleni osjećaju sretnima: zadovoljan zaposlenik znači i zadovoljan klijent. Ali sreća je unutrašnje osećanje čoveka i u tolikoj meri (na stanje sreće) je nemoguće motivisati nekoga spolja. Cilj svakog menadžera je stvoriti situaciju u kojoj se zaposlenik dobrovoljno posveti zadatku i motiviše se.

Uvod

1. Teorijske i metodološke osnove za proučavanje motivacije osoblja

1.1 Koncept motivacije i stimulacije osoblja; osnovni pojmovi i koncepti motivacije rada

1.2 Prednosti i nedostaci postojećih motivacionih modela u menadžmentu

1.3 Motivacione strategije i tehnike

2. Upravljanje poticajima i motivacijom osoblja

2.1 Osobine sistema motivacije osoblja u ruskim organizacijama od organizacija u drugim zemljama

2.2 Stimulisanje i motivisanje osoblja za rad u savremenim organizacijama

2.3 Analiza glavnih faktora motivacije osoblja

3. Unapređenje sistema motivacije osoblja

3.1 Strano iskustvo u stimulisanju i motivisanju osoblja

3.2 Motivacija kao način implementacije strategije kompanije

Zaključak

Bibliografija

Dodatak A

Dodatak B

Dodatak B

Dodatak D

Uvod

Relevantnost teme.

Strategija i taktika rješavanja ovog problema je motivacija radne aktivnosti kao ciljano djelovanje na zaposlenog u cilju promjene strukture vrijednosnih orijentacija i interesa prema zadatim parametrima, formiranje odgovarajućeg motivacionog jezgra i razvoj radnog potencijala. po ovoj osnovi.

Problemi motivisanja zaposlenih u preduzećima bilo kog oblika svojine oduvek su bili i ostali do danas najrelevantniji, bez obzira na društveno-politički sistem koji funkcioniše u određenoj zemlji i čitavoj svetskoj zajednici u celini, budući da ne samo društveni i kreativne aktivnosti radnika, ali i konačnih rezultata preduzeća u njihovim višestrukim društveno-ekonomskim aktivnostima i, posebno, u oblasti uvođenja inovativnih procesa i naučno-tehnološkog napretka u proizvodnju.

Aktuelnost problema motivacije ne osporava ni nauka ni praksa, jer od toga zavisi ne samo povećanje društvene i kreativne aktivnosti pojedinih zaposlenih, već i konačni rezultati aktivnosti preduzeća različitih oblika svojine i delatnosti. jasan razvoj efikasnog sistema motivacije. Svaki pojedinačni model motivacije značajno se razlikuje od drugih ne samo po formi, već i po sadržaju. A to se može smatrati sasvim prirodnim fenomenom, jer u suštini ne može postojati nijedan motivacioni model koji bi se mogao uspješno primijeniti bez uzimanja u obzir specifičnosti razvoja svakog poduzeća, a još više pojedine države kao države. cijeli.

Istovremeno, kako u periodu prije prelaska Rusije na tržišne odnose, tako i danas, problem motivacije ostaje najhitniji i, nažalost, najneriješeniji problem u praktičnom smislu. Rješenje ovog problema zavisi od objektivnih i subjektivnih faktora, koji s pravom uključuju:

Prvo, u proteklih 10 godina, naglo se pogoršao problem kadrovskog potencijala profesionalnih menadžera sposobnih da uspješno upravljaju ljudima i privredom ne samo u ekstremnim već i normalnim tržišnim uvjetima, budući da su menadžeri bili i ostali glavni nosioci novih ideje, razvoj i njihova implementacija u upravljanju društveno-ekonomskim procesima;

Drugo, pod uticajem isključivo subjektivnih uslova, efikasnost rukovodećih radnika, njihova društvena i kreativna aktivnost značajno je smanjena pod uticajem neefikasnog sistema motivacije i drugih faktora (političkih, ekonomsko-pravnih, organizacionih i tehnoloških);

Treće, došlo je do pada efikasnosti rukovodećih radnika i menadžmenta uopšte i trenutno se dešava pod uticajem potcenjivanja njihove uloge od strane državnih organa (vlasti, regionalnih vlasti), a posebno rukovodilaca javnog i odbrambenog sektora. ekonomija;

Četvrto, prisustvo gore navedenih nerešenih problema, koji su generisani greškama u kadrovskoj politici, ideologizacijom u obuci i prekvalifikaciji kadrova, dominacijom u upravljačkim strukturama partijskih nomenklaturnih radnika koji nemaju odgovarajuću stručnu spremu u oblasti organizacije. proizvodnje, menadžmenta, ekonomije i nauke, doprinijelo je racionalnom korištenju rezervi rukovodećih radnika.

Upravljanje ljudskim resursima bio je i ostaje najhitniji problem u svakoj državi, koji se ne može porediti ni sa jednim drugim problemom, jer će pravilno rešenje problema upravljanja radom u velikoj meri odrediti progresivan društveno-ekonomski razvoj preduzeća i države u celini. . Ali uspješno korištenje kreativnog potencijala je u velikoj mjeri određeno, i biće određeno u budućnosti, razvojem naučno utemeljenih preporuka za povećanje efikasnosti kadrova, uključujući selekciju, raspoređivanje kadrova i njihove aktivnosti.

Trenutno, zbog nepostojanja jasnog programa za prevazilaženje krize čitavog nacionalno-ekonomskog kompleksa Rusije, ali i preduzeća različitih organizaciono-pravnih oblika vlasništva, nažalost, problem obuke, prekvalifikacije i raspoređivanja kadrova, je potcijenjen zbog nedostatka konkurencije. Pritom se zaboravlja glavna stvar da će izlazak iz krize olakšati visokokvalificirani menadžeri koji ovladaju glavnom - novim razmišljanjem. Oni će doprinijeti ne samo poboljšanju upravljanja ljudskim resursima, već će ukazati na načine za racionalno korištenje drugih kategorija radnika, načine za razvoj fundamentalno novih motivacijskih modela koji promoviraju pravednu plaću, raspodjelu socijalnih beneficija i planiranje socijalne karijere.

Razvoj i praktična primjena novih motivacionih sistema direktno u samim preduzećima, a ne na nacionalnom nivou, omogućava privlačenje novih visokokvalifikovanih stručnjaka koji su sposobni da stvarno upravljaju i malim i velikim timovima, fokusirajući se prvenstveno na individualnu motivaciju u skladu sa sa brojem i kvalitetom rada koji je pojedinac utrošio.

Stepen razvijenosti teme. Pitanja motivacije za rad reflektuju se u brojnim studijama stranih naučnika, među kojima možemo izdvojiti teoriju hijerarhije potreba pojedinca A. Maslowa, Teoriju dva faktora F. Herzberga, Teoriju X i Teoriju YD. McGregor i drugi. Teorije motivacije ukazuju onima koji su uključeni u upravljanje kadrovima u kom pravcu da implementiraju motivacione politike, ali ne daju jasne recepte za akciju.

U radovima domaćih naučnika - E.V. Belkina, M.V. Gracheva, V.A. Dyatlova, T.I. Mukhambetova, G.E. Slesingera i drugih, reflektuju se pitanja formiranja smislotvornih motiva radne aktivnosti, data je tipologija motivacija i razmatraju određeni aspekti reformisanja motivacionih odnosa. Međutim, kako u periodu prije prelaska Rusije na tržišne odnose, tako i danas, problem motivacije ostaje najhitniji i, nažalost, najneriješeniji u praktičnom smislu.

Objekat rad na kursu je da stimuliše i motiviše osoblje organizacije za rad.

Stavka– osnovne metode i modeli motivacije za rad, kao i metode stimulisanja kadrova.

Target pisanje ovog rada je studija teorijskih i metodoloških osnova i praktičnih metoda formiranja motivacionog kompleksa koji je adekvatan trenutnoj fazi razvoja tržišnih odnosa.

U skladu sa ciljem, može se formulisati sledeće: zadataka:

Proučavati koncepte motivacije i stimulacije osoblja organizacije;

Razmotriti glavne teorije radne motivacije, kao i njihove prednosti i nedostatke;

Istaknite glavne strategije i metode motivacije osoblja;

Proučiti karakteristične karakteristike sistema motivacije osoblja u ruskim organizacijama od organizacija u drugim zemljama;

Analizirati glavne faktore motivacije osoblja;

Uzmite u obzir strano iskustvo u stimulisanju i motivisanju osoblja;

Istaknite glavne načine za poboljšanje sistema motivacije osoblja.

Metodološka osnova rada. Za što potpunije razotkrivanje teme nastavnog rada korišćeni su različiti pristupi i alati, uključujući opšte naučne i opštenaučne metode istraživanja. Primijenjen je sistematski pristup razmatranom problemu, kao i metoda analize, odnosno proučavanja različitih dokumenata na ovu temu. Osim toga, pri pisanju rada korištene su strukturno-funkcionalne, sociološke, statističke, logičke i komparativne metode. Tokom procesa pisanja korištene su i druge metode.

Naučna novina rada i njegov praktični značaj Problem je u tome što je problem motivacije i stimulacije kadrova do danas nedovoljno razvijen, uprkos prisustvu velikog broja teorija i koncepata. U praksi se implementacija teorijskih modela odvija uz velike poteškoće, jer da bi uspješno implementirali sistem motivacije, menadžeri ih moraju prilagoditi specifičnostima svoje organizacije i karakteristikama zaposlenih.

Predmetni rad ispituje uslove i metode uspešnog funkcionisanja motivacionog sistema.

Takođe je data i ocjena stepena zadovoljstva zaposlenih postojećim sistemom motivacije u praksi njihove primjene.

U radu se ispituju teorije radne motivacije, empirijska iskustva i daju se primjeri implementacije ovih znanja u realne poslovne strukture, što može biti od koristi menadžerima za analizu i razumijevanje njihovog ponašanja.

Empirijska osnova. Naučni članci, udžbenici i materijali koji sadrže podatke o motivaciji korišćeni su kao empirijska osnova za pisanje kurseva; Koristili smo statističke podatke dobijene sa internetskih resursa: http: // /, kao i rezultate našeg specijalnog sociološkog istraživanja sprovedenog 2007. godine u Odeljenju za socijalnu zaštitu Ministarstva socijalne zaštite Republike Tatarstan u opštini Nižnjekamsk. region. Osim toga, empirijsku osnovu nastavnog rada čine i materijali iz časopisa „Upravljanje kadrovima“, „Časopis za upravljanje kompanijom“ i „Ekonomska analiza“.

Kratko obrazloženje strukture. Nastavni rad se sastoji od uvoda, tri dijela, zaključka, popisa korištenih izvora, bilješki i priloga.

Prvi dio sadrži teorijske i metodološke osnove za proučavanje motivacije osoblja. Drugi dio je posvećen upravljanju poticajima i motivacijom osoblja. Treći dio naglašava načine za poboljšanje sistema motivacije osoblja.

Ukupan obim rada je 54 strane.

1. Teorijske i metodološke osnove za proučavanje motivacije osoblja

1.1 Koncept motivacije i stimulacije osoblja; osnovni pojmovi i koncepti motivacije rada

Danas je, pod uticajem isključivo subjektivnih uslova, efikasnost radnika, njihova društvena i kreativna aktivnost značajno smanjena pod uticajem neefikasnog sistema motivacije i drugih faktora (političkih, ekonomsko-pravnih, organizacionih i tehnoloških). Zbog toga se sve više pažnje poklanja problemu razvoja i implementacije tehnologija i metoda stimulacije i motivacije u savremenom menadžmentu kadrova.

Motivacija je proces stimulisanja pojedinačnog zaposlenika ili grupe da preduzme radnje koje vode ka postizanju ciljeva organizacije. Motivacija je proces motivisanja sebe i drugih za postizanje ličnih ili organizacionih ciljeva.

Motivacija dolazi u dva oblika:

1) eksterna motivacija – šta učiniti da „motivišete“ ljude;

2) unutrašnja motivacija – samogenerirajući faktori – koji utiču na ljude, podržavajući određene poduhvate i podstičući ih da se kreću u određenom pravcu.

Efikasna motivacija zahtijeva:

1) analizira model glavnog procesa motivacije: potreba - potrošač - akcija i uticaj iskustva i očekivanja;

2) poznaju faktore koji utiču na motivaciju – „skup potreba“ koji pokreću kretanje ka ciljevima i uslove pod kojima se potrebe mogu zadovoljiti;

3) otkriti da motivacija ne može jednostavno težiti stvaranju osjećaja zadovoljstva i užitka – povećana doza nje može dovesti do samozadovoljstva i inercije.

Proces motivacije počinje nekom uočenom nezadovoljenom potrebom. Zatim se definiše cilj, što sugeriše da je za zadovoljenje potrebe potreban neki način delovanja kroz koji se može postići cilj i zadovoljenje potrebe.

Jačina motivacije ovisi o iskustvu i očekivanjima. Iskustvo redukcije prilikom preduzimanja radnji za zadovoljenje potrebe pokazuje ljudima da neke radnje pomažu u postizanju cilja. Neki će donijeti nagradu, a neki neuspjeh, kaznu. Radnje koje dovode do uspješnog ponašanja i nagrade ponavljaju se kada se ponovo pojavi slična potreba. Neuspjeh ili kazna sugeriraju da je potrebno tražiti druga, alternativna sredstva za postizanje cilja. To je zakon afekta, otkriven u psihološkim istraživanjima u okviru koncepta biheviorizma (bihejvioralne psihologije). U kojoj mjeri iskustvo određuje buduće ponašanje ovisi o tome u kojoj mjeri je osoba sposobna prepoznati sličnosti između prethodne i sadašnje situacije.

Utjecaj očekivanja: ljudi djeluju aktivno kada su uvjereni da će odabrana taktika dovesti do željenog cilja. Snaga očekivanja može se temeljiti i na objektivnoj procjeni vjerojatnosti postizanja cilja upotrebom specifičnih taktika djelovanja, i na prošlom iskustvu, ali osoba se suočava s potpuno novim situacijama - pod takvim uvjetima motivacija će biti najmanja.

Proučavanje ljudskog ponašanja i mehanizama prisile na određenu radnju dovelo je do pojave pojmova među kojima su:

Procesne teorije motivacije.

Iz Maslowove hijerarhijske teorije može se razlikovati sljedeće: postoji glavni obrazac, zajednički za sve ljude, koji podstiče ljude da se postepeno penju hijerarhijskim stepenicama od temeljnih fizioloških potreba do potrebe za samoostvarenjem – najviše duhovne potrebe osobe. . Maslow identifikuje 5 glavnih nivoa ljudskih potreba-motivacija:

1. Osnovne fiziološke potrebe: hrana, odmor, sklonište. Jedno od glavnih sredstava za njihovo zadovoljenje je novac i visoka zarada. Dakle, materijalni podsticaji, plate, socijalna davanja su sredstva za zadovoljenje osnovnih fizioloških potreba,

2. Potreba za sigurnošću (očuvanje života, zdravlja, povjerenja u budućnost, u penziono osiguranje).

3. Potreba za društvenom zajednicom (da budete prihvaćeni u timu, da dobijete priznanje, podršku i prijateljski odnos ljudi).

4. Potreba za poštovanjem i samopoštovanjem (osećati osećaj sopstvene vrednosti i potrebe za preduzetništvom, društveni prestiž, želja da se vidi poštovanje drugih, visok društveni status).

5. Potreba za samoostvarenjem, samoizražavanjem (želja za ostvarenjem svojih sposobnosti).

Potrebe višeg nivoa postaju relevantne ako su osnovni nivoi I i II dovoljno zadovoljeni.

Preporučljivo je razlikovati tri glavna nivoa zadovoljavanja fizioloških potreba egzistencije: minimalni, normalni i luksuzni nivo.

Minimalni nivo zadovoljenja potreba postojanje (SM) osigurava ljudski opstanak i mogućnost nastanka društvenih i duhovnih potreba.

Normalni nivo(SN) može se definirati i subjektivno i objektivno. U prvom slučaju, preporučljivo je da se kriterijumom za postizanje nivoa SN smatra vrijeme kada je osoba zauzeta razmišljanjem o zadovoljavanju potreba za hranom, odjećom, stanovanjem i sigurnošću. Za HF nivoe, ovo vrijeme ne bi trebalo da prelazi 10% vremena buđenja. Objektivna procjena može biti potrošački budžet, koji stručnjaci smatraju dovoljnim za ovu vrstu djelatnosti.

Nivo luksuza(SR) se predlaže da se smatra onom u kojoj je zadovoljenje egzistencijalnih potreba iznad nivoa CH i SO i postaje sam sebi cilj i sredstvo za demonstriranje visokog društvenog statusa.

D. McKelland je razvio svoju klasifikaciju potreba koje motivišu menadžere: 1) potreba za postignućem - kao - potreba za konkurentskim uspehom; 2) u naklonosti (u toplim, prijateljskim odnosima sa drugima); 3) na vlasti - potreba za kontrolom.U zavisnosti od toga koja potreba preovlada, pojaviće se različit tip lidera.

Za razliku od Maslowa i McKellanda, Herzbergova dvofaktorska teorija zasniva se na sljedećim principima:

1. Neki uslovi rada, ako ih nema, dovode do nezadovoljstva, ali njihovo prisustvo ne stvara jaku motivaciju. Takva stanja se nazivaju pratećim ili higijenskim.

2. S druge strane, postoje uslovi koji stvaraju visok nivo motivacije u slučaju njihovog prisustva. Ali njihovo odsustvo ne dovodi do snažnog nezadovoljstva. Zovu se motivacioni faktori.

Postoje i druge klasifikacije ljudskih potreba. Neki autori ističu ljudske potrebe kao što su postojanje, povezanost i rast, drugi - postignuće, učešće i moć. Drugi pak predlažu dvofaktorsku šemu za klasifikaciju potreba ljudi, uključujući skup higijenskih i motivacionih faktora ljudskog ponašanja. Sve poznate sheme za klasifikaciju ljudskih potreba su uglavnom opšte ili čak uslovne, jer ne uzimaju u obzir u dovoljnoj meri sve individualne potrebe različitih kategorija osoblja. U principu, kako je ispravno primijetio M.X. Meskon, ljudi se mogu svrstati u jednu ili drugu prilično široku kategoriju, koju karakterizira neka potreba višeg ili nižeg nivoa, ali jasna petostepena hijerarhijska struktura ljudskih potreba, po svemu sudeći, jednostavno ne postoji.

Teorija potreba koju je predložio Clayton Alderfero polazi od činjenice da se ljudske potrebe mogu kombinovati u tri grupe: potrebe postojanja; komunikacijske potrebe; potrebe rasta. Ove grupe potreba sasvim jasno koreliraju sa grupama potreba u Maslowovoj teoriji.

Tri grupe potreba su raspoređene hijerarhijski. Međutim, Alderfer je vjerovao da kretanje ide u oba smjera, a ne samo odozdo prema gore, kao u Maslowovoj teoriji. Gore ako nije zadovoljena potreba nižeg nivoa, a dolje ako nije zadovoljena potreba višeg nivoa.

Prisustvo dva pravca kretanja u zadovoljavanju potreba otvara dodatne mogućnosti za motivisanje ljudi u organizaciji. Ako, na primjer, organizacija nema dovoljno mogućnosti da zadovolji nečiju potrebu za rastom, tada, iz frustracije, može se s povećanim interesovanjem prebaciti na potrebu za povezivanjem. U tom slučaju, organizacija će mu moći pružiti mogućnosti da zadovolji ovu potrebu, povećavajući potencijal za motivaciju određenog zaposlenika.

McClellandov koncept je postao široko rasprostranjen, klasificirajući potrebe na sljedeći način: 1) potreba da se postigne,što se manifestuje u želji osobe da postigne svoje ciljeve efikasnije nego što je to činio ranije; 2) potreba za učešćem koja se manifestuje u obliku želje za prijateljskim odnosima sa drugima; 3) potreba za vladanjem, koji se razvija na osnovu učenja, životnog iskustva i sastoji se u tome da osoba nastoji da kontroliše resurse i procese koji se dešavaju u njegovom okruženju. Ako osoba ima potrebe, one imaju primjetan utjecaj na njegovo ponašanje, prisiljavajući ga da uloži napore i izvrši radnje koje bi trebale dovesti do zadovoljenja ovih potreba. Potrebe se stiču pod uticajem životnih okolnosti, iskustva i obučenosti.

U nastavnom radu u najvećoj je mjeri korištena Maslowova hijerarhijska teorija, na pet glavnih nivoa ljudskih potreba na kojima se temelji sociološko istraživanje.

Međutim, treba napomenuti da svi dati modeli i koncepti nisu idealni, te da svaki ima svoje prednosti i nedostatke, čije je proučavanje predmet sljedećeg poglavlja kursa.

1.2 Prednosti i nedostaci postojećih motivacionih modela u menadžmentu

Naravno, navedeni motivacijski modeli nisu besprijekorni i mogu se zamjeriti zbog svojih nedostataka u teorijskom i praktičnom aspektu. Tako J. O'Shaughnessy, pozivajući se na L. Portera, dolazi do zaključka i tvrdi da, na primjer, Maslowov model ima sljedeće nedostatke:

1. Maslowove kategorije su neprikladne za rješavanje praktičnih problema. Ne možemo bezuslovno objasniti posmatrano ponašanje ovim ili onim motivima. Stoga, uzimajući u obzir Maslovovu hijerarhiju kao hipotezu, teško je razumjeti koja zapažanja treba učiniti da bi se ona opovrgla. Ova kritika se odnosi na sve vrste motiva. Motiv se ne može uvijek logički zaključiti iz ponašanja, jer između njih ne postoji korespondencija jedan-na-jedan: jedan motiv se može zadovoljiti različitim postupcima. Dakle, usklađeno ponašanje i konkurentsko ponašanje mogu biti uzrokovani istim motivom.

2. Možete ukazati na ponašanja koja nisu u skladu s Maslowovom teorijom. Stoga, pretpostavljajući da dužnost pripada jednom od viših nivoa, hijerarhija zanemaruje činjenicu da su ljudi voljni umrijeti u vršenju dužnosti i često stavlja ponos iznad sigurnosti ili fiziološke potrebe.

3. Iako ova hijerarhija ima oblik procesnog modela, mehanizam prelaska sa jednog nivoa na drugi nije otkriven.

Teoriju hijerarhije je možda najbolje smatrati organizacionim konceptom, a na neki način njena nejasnost je doprinijela njenom širokom prihvaćanju. Postoji razlog za vjerovanje da slične hijerarhije potreba funkcionišu među radnicima i menadžerima; potrebe potonjih za poštovanjem i samoizražavanjem često nisu zadovoljene.

Čini se da se kritički pogled J. O'Shaughnessyja i L. Portera na Maslowov motivacijski model tiče samo teorijskih i metodoloških aspekata i izolovano od procesa proizvodnje i ljudskog ponašanja u procesu rada.Zašto bi, na primjer, ljudi trebali žrtvovati svoje živi dok radi u proizvodnji radi ispunjavanja svoje dužnosti.U takvim uslovima, osoba se često nađe pod uticajem ili nesavršenosti tehnološkog procesa, ili nedovoljne pažnje rukovodioca preduzeća, nastojeći da uštedi troškove na stvaranje ugodnih uslova, stavljanje zaposlenog u ekstremne uslove.

Motivacijski model D. McClellanda, koji je počeo proučavanjem ne kako se čovjek ponaša, već kako razmišlja, nije ostao nekritiziran. U ovom slučaju McClelland koristi takozvanu tehniku ​​dizajna, zasnovanu na činjenici da subjekt riječima opisuje crtež koji mu je prikazan. Osnovna premisa je da što je crtež dvosmisleniji i nejasniji, veća je vjerovatnoća da će se njegovi motivi pojaviti (projicirati) u priči subjekta. McClelland tvrdi da se misli izražene u takvim pričama mogu grupirati tako da izražavaju tri kategorije ljudskih motiva. Ovo su potrebe:

U pripadnosti (želja za pripadanjem);

Na vlasti;

U uspjehu ili postizanju ciljeva.

Potreba za postizanjem ciljeva može biti povezana sa nekoliko potreba u Maslowovoj hijerarhiji; U suštini, to je potreba da se uradi nešto (nešto u čemu se pojedinac upoređuje sa drugima) bolje od onoga što je ranije urađeno.

McClelland tvrdi da menadžer, da bi bio lider, mora imati veliku potrebu za postizanjem ciljeva. To je tipično za one menadžere koji više vole da rade sami. Visoka potreba za prijateljstvom, intimnošću i međusobnim razumijevanjem može u nekim slučajevima dovesti do neefikasnosti zaposlenika, uzrokovane strahom od pogoršanja odnosa. Neki autori smatraju da menadžer treba da bira posao za podređene, vodeći računa o motivaciji potonjih. Postoji, međutim, mišljenje da to nije dovoljno za visoku efikasnost, da sistem nagrađivanja (ili kompenzacije) treba razvijati uz učešće nagrađenih i posmatrati ga u direktnoj vezi sa efikasnošću rada.

Iako se McClellandov model može koristiti za poboljšanje organizacijske klime, čiji je sastavni dio motivacija zaposlenih, postoje mnoge stvari koje se mogu osporiti u njegovoj teoriji, uključujući metodologiju istraživanja i previše pojednostavljenu klasifikaciju motiva.

Na navedeno možemo dodati da danas ne postoji takav motivacijski model koji se ne može kritizirati, svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke i to je prirodan proces. Ne mogu se, naravno, u potpunosti poreći gore navedeni nedostaci modela D. McClellanda.

Kritičkoj analizi podliježe i dvofaktorska teorija motivacije F. Herzberga, koja je kategorizirana kao “motivaciono-higijenska” i zasnovana je na rezultatima istraživanja u kojima su identifikovani faktori koji pozitivno i negativno utiču na stav osobe u procesu rada. . F. Herzberg je izveo glavni zaključak koji čini osnovu motivacionog modela, naime, „ljudi imaju dvije vrste potreba: izbjegavanje patnje i psihički rast“.

Postoje tri glavna nedostatka motivacionog modela F. Gerberga:

1. Ovaj pristup na prvi pogled liči na blago modificirani hedonizam (traži zadovoljstvo, izbjegavaj bol), gdje je koncept zadovoljstva zamijenjen samoizražavanjem. Tradicionalni prigovor hedonizmu (na primjer, da ne možemo direktno tražiti zadovoljstvo ili izbjeći bol, već možemo samo odrediti pravac djelovanja koji bi rezultirao bolom ili zadovoljstvom) u ovom slučaju izgleda manje relevantan, budući da Herzberg precizno definira uvjete koji uzrokuju “patnja” ili “psihološki rast”.

2. King tvrdi da je veliki dio kontroverzi oko Herzbergove dvofaktorske teorije posljedica autorovog nedostatka jasnoće. Prema Kingu, najvjerovatnija verzija je sljedeća: „Svi motivatori zajedno daju veći doprinos zadovoljstvu poslom od ukupnosti higijenskih faktora, a svi higijenski faktori zajedno daju veći doprinos nezadovoljstvu poslom od ukupnosti motivatora.”

3. Konačno, D. Schwab i L. Cumings ističu da dokazi korišteni za opravdanje premise „zadovoljstvo vodi djelovanju“ nisu bili eksperimentalni.

J. O'Shaughnessy je, vršeći dalju analizu motivacijskih modela, detaljno ispitao McGregorovu teoriju "X" i teoriju "Y".

McGregor je smatrao da je veći dio teorije i prakse upravljanja odraz pogleda na čovjeka karakterističnog za teoriju X, naime:

1. Prosječan čovjek je po prirodi lijen – radi što manje.

2. Nedostaje mu ambicija, ne voli odgovornost, više voli da ga vode.

3. Prirodno je egocentričan i ravnodušan prema potrebama organizacije.

4. Prirodno je otporan na promjene.

5. Lakovjeran je, ne baš pametan - lak plijen za šarlatana i demagoga.

Ovakvo viđenje osobe se ogleda u politici “štapa” (prijetnja nezaposlenosti) i “šargarepe” (novac).

Teorija Y ima sljedeći pogled na čovjeka:

1. Ljudi nisu prirodno pasivni i ne protive se ciljevima organizacije. Takvi su postali kao rezultat rada u organizaciji.

2. Motivacija, mogućnost razvoja, sposobnost preuzimanja odgovornosti, spremnost da se svoje ponašanje usmjeri na postizanje ciljeva organizacije – sve je to u ljudima, a ne ulaže ga menadžment u njih. Odgovornost menadžmenta je da pomogne ljudima da prepoznaju i razviju ove ljudske kvalitete.

3. Važan zadatak menadžmenta je da stvori takve uslove u organizaciji i primeni takve metode rada da ljudi mogu ostvariti sopstvene ciljeve na najbolji mogući način samo ako usmere svoje napore na postizanje ciljeva organizacije.

Ukoliko uprava dijeli stavove teorije X, posebnu pažnju posvećuje metodama eksterne kontrole, dok se pri korištenju teorije Y poseban značaj pridaje samokontroli sa periodičnim izvještajima o učinku. Pretpostavlja se da se samokontrola javlja kada radnici percipiraju ciljeve kompanije kao svoje i tada je velika vjerovatnoća da će se ciljevi kompanije postići. McGregor vjeruje da je sredstvo za postizanje visokog nivoa uključenosti uključivanje zaposlenih u donošenje odluka.

Teorije "X" i "Y" odražavaju polarne pozicije i poglede. Ali iz rečenog proizilazi da se vođa koji pokazuje grubo, despotsko ponašanje mora pridržavati odredbi teorije „X“, međutim, ne postoji takva nedvosmislena korespondencija između ponašanja i pogleda.

McGregor tvrdi da ljudi postaju ono što jesu jer se prema njima tako postupa. Sociolog ne poriče da je ponašanje ljudi u industrijskoj organizaciji trenutno približno isto kako ga percipira menadžment.

Dakle, kontradiktornosti koje iskazuju različiti autori u pogledu teorijskih i praktičnih aspekata trenutno postojećih motivacionih modela uopšte ne dovode do njihovog potpunog poricanja, već naprotiv, kritičke primedbe, po našem mišljenju, uglavnom su usmerene na njihovo unapređenje. Učinkovitost ili održivost određenog modela može se provjeriti samo testiranjem u praksi, uzimajući u obzir okruženje u kojem će se implementirati. Jedno je neosporno: nepostojanje motivacionih modela u našim preduzećima će umanjiti efektivnost postojećih sistema upravljanja i socio-ekonomske aktivnosti radnih kolektiva.

Istovremeno, postaje jasno da motivacioni modeli mogu dovesti do pozitivnih i negativnih socio-ekonomskih posljedica, posebno ako neformalne grupe djeluju u organizaciji.

Kako bi se otklonile negativne posljedice motivacije, B. Karlof predlaže sljedeće pristupe:

1. U dramatičnom obliku pokažite grupi uzaludnost njenih aktivnosti.

2. Pokažite grupi nemogućnost postizanja svojih ciljeva.

3. Sijte nepovjerenje među ljudima, a prije svega prema njihovom vođi.

4. Formirajte „šizmatičke“ grupe, stimulišite prebege, najbolje je vođu grupe pretvoriti u prebegla.

5. Kombinujte osećaj pripadnosti grupi sa nezadovoljstvom, umorom i inferiornošću.

Dakle, nakon što smo ispitali osnovne teorije i koncepte motivacije i istaknuli njihove prednosti i nedostatke, preći ćemo na proučavanje motivacijskih strategija i metoda iznesenih u sljedećem poglavlju.

1.3 Motivacione strategije i tehnike

Postoje tri glavna pristupa odabiru motivacijske strategije:

1. Podsticaj i kazna: ljudi rade za nagradu: oni koji rade dobro i puno su dobro plaćeni, a oni koji rade još više su plaćeni više. Oni koji ne rade efikasno bivaju kažnjeni.

2. Motivisanje kroz svoj rad: dajte osobi posao koji je zanimljiv i koji mu donosi zadovoljstvo, a kvalitet rada će biti visok.

3. Sistematska komunikacija sa menadžerom: Postavite ciljeve sa podređenim i dajte mu pozitivnu povratnu informaciju kada radi ispravno i negativnu kada pravi greške. Odabrana motivaciona strategija zasniva se na analizi situacije u preferiranom stilu interakcije menadžera sa drugim ljudima.

Koriste se sljedeće metode motivacije:

Korištenje novca za nagrade i poticaje;

Izricanje kazni;

Razvoj vlasništva;

Motivacija kroz sam rad;

Nagrada i priznanje dostignuća;

Vježba u vođenju;

Poticanje i nagrađivanje grupnog rada;

Obuka i razvoj zaposlenih;

Ograničenje, ograničavanje negativnih faktora.

Novac u obliku plate ili drugih oblika naknade je očigledan oblik nagrade. Herzbergova sumnja u efektivnost novca kao sredstva motivacije leži u činjenici da povećanje plata ne vodi automatski povećanju efikasnosti i produktivnosti, iako nedostatak novca ili kašnjenje u isplati plata definitivno dovodi do povećanja nezadovoljstva, napetosti i smanjenja produktivnosti. . Ali treba imati na umu da je novac sredstvo za postizanje različitih ciljeva, direktno ili indirektno vezanih za zadovoljenje mnogih potreba. Na primjer, u Maslowovoj hijerarhiji, novac zadovoljava osnovne potrebe opstanka i sigurnosti; može zadovoljiti i potrebu za samopoštovanjem, prestižom i statusom, kao i želju za materijalizmom i pohlepom. Istraživanja su pokazala da je novac najprivlačniji određenoj grupi zaposlenih (25%) - mladim, asertivnim, mobilnim profesionalcima, u poređenju sa drugim grupama ljudi koji preferiraju prestiž i status (19%) ili pogodnost sigurnog života i komunikacije sa prijateljima (18%). Jasno je da je svim ljudima potreban novac i da im treba platiti neophodan iznos kako bi ih privukli i: zadržali u organizaciji. Jedini izuzetak je nekoliko situacija kada interna vezanost za posao prevladava nad finansijskim razmatranjima. Novac može stvoriti pozitivnu motivaciju pod određenim uvjetima, ali Herzberg je u pravu da stalna, sistematska plaća također može biti demotivirajuća. Da biste efikasno koristili novac kao motivator i izbjegli njegov utjecaj kao demotivatora, trebate:

Plaćajte konkurentne plate da biste privukli i zadržali stručnjake;

Dajte platu koja odražava vrijednost rada kompaniji na pravičnoj osnovi;

Povežite platu s kvalitetom učinka ili rezultatom tako da nagrada bude srazmjerna naporima zaposlenika;

Zaposleni je uvjeren da će njegov trud biti u skladu s tim nagrađen.

Plata nije jedini oblik stimulacije, moguć je veliki izbor stimulacija. Na primjer, uspješne zapadne kompanije koriste sljedeće poticaje:

Dobri zaposleni, po pravilu, dobijaju povećanje plata svakih šest mjeseci;

Nagrada za dug radni staž nakon 5, 10 ili više godina;

Plaćena pozivnica na 2 ručka ili večere u prvoklasnom restoranu, koju kompanija izdaje zaposlenom ako nije uzeo bolovanje tokom cijele godine;

HR odjel preuzima lične brige i probleme zaposlenih. To su, na primjer, bankovni krediti koji se ne mogu vratiti, drugi dugovi, razni problemi sa djecom, pomoć oko bolesti i drugi problemi - u tim slučajevima kompanija pruža besplatnu pravnu pomoć;

Plaćeni ček se izdaje za kompletan ljekarski pregled u najboljim zdravstvenim ustanovama CIHAL-a;

Životno i zdravstveno osiguranje;

Kafeterija subvencionisana preduzećima;

Krediti sa smanjenom kamatnom stopom za školovanje djece u školama;

Organizacija dječjih ustanova;

Organizacija kolektivnih garaža;

Napredovanje bez promjene plata;

Davanje prava na besplatno korištenje službenog automobila;

Plaćanje troškova za benzin i popravke ličnog automobila.

Istaknuti engleski psiholog J. Brown tvrdi da nedostatak informacija o rezultatima vlastitog rada često postaje uzrok infantilizma. Brojna istraživanja su potvrdila da je informiranje izvođača o rezultatima njegovog rada povećalo ove rezultate za 12-15%. Većina ljudi želi znati koje rezultate postiže svojim radom. Svaka zahvalnost, nagrada, novčani bonus i slično je efikasniji što je kraći vremenski period koji odvaja zaslužni čin od podnevne nagrade. Menadžer mora biti u stanju da izrazi svoju zahvalnost zaposlenom tačno kada to zaslužuje. To treba učiniti odmah kako bi ugodne emocije koje se izazivaju kod zaposlenika bile povezane s kvalitetnim i pravovremenim dovršenjem posla.

Motivacija nije samo stvar podjele nagrada. Ljudi moraju znati šta ih čeka u slučaju nestručnog ili nepoštenog obavljanja službene dužnosti i koje kazne im mogu biti izrečene za ovaj ili onaj prekršaj. Način izricanja kazni, ukoliko su izrečene pravedno i nisu bile iznenađenje za zaposlenog, motiviše ga da unapredi svoj rad.

Motivacija kroz sam rad koristi unutrašnje podsticaje interesovanja za rad, osećaj zadovoljstva od procesa rada od prilike da se pokaže svoje sposobnosti, sopstvene snage u donošenju odluka i obavljanju proizvodnih zadataka.

Podsticanje postignuća zaposlenih motiviše ih da unaprede svoje buduće aktivnosti, ako je to ohrabrenje raznovrsno: sam sistem plata je koncipiran tako da povezuje nagrađivanje sa postignućima, a potrebno je i podsticati ljude povećanjem njihove odgovornosti i nezavisnost (interna nagrada) i stvaranje mogućnosti za povećanje svog statusa, unapređenje karijere (eksterna nagrada). Nagrade motivišu samo kada su zaslužene i kada je osoba toga svjesna. I postaju obezvrijeđeni ako im se daju i primaju nezasluženo “lijevo i desno”.

Vježbanje u liderstvu, korištenje liderstva kao ključnog faktora motivacije, omogućava vam da poboljšate učinkovitost osoblja, jer vješto vođenje doprinosi razvoju vlasništva i identifikacije, razjašnjavanju uloga i ciljeva, te razvoju grupnog duha. Ličnost i stil upravljanja lidera su od velike važnosti.

Menadžer mora imati u vidu dva cilja: smanjenje nivoa nezadovoljstva podređenih poboljšanjem situacije sa regulatorima motivacije i povećanje nivoa zadovoljstva jačanjem glavnih motivatora (koji zapravo povećavaju oslobađanje energije od podređenih).

Općenito, razlikuju se sljedeće metode stimulacije produktivnosti rada:

Ekonomske metode (novčani podsticaji ili kazne u vidu lišenja bonusa, novčanih kazni);

Ciljna metoda (postavljanje konkretnih i jasnih radnih ciljeva za podređenog povećava njegovu aktivnost);

Način proširenja i obogaćivanja rada;

Način učešća ili uključivanja zaposlenih (zaposleni učestvuju u zajedničkom donošenju odluka, čime se povećava njihova aktivnost i zadovoljstvo poslom).

Učinak podređenih zavisi i od psihološke klime u radnom timu i stila upravljanja koji rukovodilac koristi.

Glavni faktor povećanja produktivnosti je naučno-tehnološki napredak. Njegova implementacija u velikoj mjeri zavisi od razvoja sistema upravljanja i metoda koje osiguravaju želju ljudi za inovacijama i racionalizacijskim prijedlozima za poboljšanje tehnoloških proizvoda i uslova rada. Što je veća inicijativa i kreativna aktivnost zaposlenih, to je veća konkurentnost i efikasnost kompanije.

Tako je postalo jasno da će nepostojanje motivacionih modela u našim preduzećima umanjiti efikasnost postojećih sistema upravljanja i socio-ekonomske aktivnosti radnih kolektiva. Očigledno, plata nije jedini oblik stimulacije, moguće je i mnoštvo drugih stimulacija. Istovremeno, postaje jasno da motivacijski modeli mogu dovesti do pozitivnih i negativnih socio-ekonomskih posljedica.

Uzimajući u obzir glavni teorijski materijal o motivaciji i stimulaciji osoblja, postoji potreba da se prouče karakteristike podsticajnih programa ruskih preduzeća i analiziraju glavni faktori koji povećavaju radnu motivaciju zaposlenih. Sljedeći dio kursa posvećen je ovim problemima.

2. Upravljanje poticajima i motivacijom osoblja

2.1 Osobine sistema motivacije osoblja u ruskim organizacijama od organizacija u drugim zemljama

Naravno, motivacijski i poticajni događaji koji se održavaju u Ruskoj Federaciji iu inostranstvu razlikuju se po mnogo čemu.

Odlike sistema motivacije ruskih preduzeća od sistema motivacije preduzeća u drugim zemljama su veoma značajne u mnogim aspektima. Ali prije svega:

Prvo Posebnost razvoja motivacionih sistema je činjenica da je u proizvodnim i ekonomskim aktivnostima ruskih preduzeća dugo vremena dominirao jedan - jedini motivacioni model „šargarepe i štapa“, koji danas nije izgubio svoju upotrebu. široko se koristi u praktičnim aktivnostima.

Sekunda Posebnost sistema motivacije je da su motivacioni modeli naše zemlje bili i ostali standardizovani i nepokolebljivi, svako odstupanje od ovih standarda smatra se kršenjem postojećih regulatornih pravnih akata i lokalnih regulatornih dokumenata koji se zasnivaju i funkcionišu na osnovu zakonskih propisa. djela. Stoga su se rukovodioci na najvišem nivou menadžmenta striktno pridržavali ovih principa (vremenski, komadni i bonus sistemi plaćanja i njihove vrste, sistemi bonusa).

Treće Posebnost je bila to što su motivacioni sistemi doprinijeli ne samo izjednačavanju u sistemima nagrađivanja i bonusa za ovu kategoriju radnika, već su zadržali tendenciju da stimulišu jednake iznose najboljih i najgorih, budući da je visina službene plate rukovodilaca iste kvalifikacione kategorije je plaćen isto, bez obzira na doprinos za rad. Bonusi su dodijeljeni na isti način. Isplata bonusa bez obzira na rezultate rada pa čak i neznatno odvajanje bonusa od postignutih rezultata iskrivljuje njihovu suštinu i pretvara ih u mehanički dodatak osnovnoj plati.

Četvrto Posebnost upotrebe motivacionih sistema je da se radni doprinos ocjenjivao pristrasno, formalno, što je dovelo do ravnodušnosti i nezainteresovanosti kako za individualne tako i za kolektivne rezultate rada, smanjujući društvenu i kreativnu aktivnost.

Neefikasnost funkcionisanja postojećih sistema ocjenjivanja može biti potkrijepljena rezultatima prethodno sprovedene studije u ruskim preduzećima. Dovoljno je reći da je samo 38,4% ispitanika odgovorilo da trenutni kriterijumi ocjenjivanja uzimaju u obzir rezultate rada, 50,3% - djelimično uzimaju u obzir, 11,3% - ne uzimaju u obzir.

Peto Posebnost je bila da su motivacijski modeli koji djeluju u Rusiji u potpunosti isključili mogućnost inženjerskih i upravljačkih radnika u području razvoja nespecijalizirane karijere i razvoja kombinacije pozicija. Tek posljednjih godina počela se prepoznavati potreba za razvojem nespecijaliziranih karijera i kombinovanjem pozicija.

Šesto Posebnost motivacionih sistema Rusije bila je da se društvena stimulacija radne aktivnosti ovih kategorija radnika odvijala uglavnom bez uzimanja u obzir rezultata individualnog rada, jer su društvene koristi od kolektivnog rada uživala oba radnika koji su postigli visoki pokazatelji uspješnosti i radnici koji nisu pokazali veliko interesovanje za radnu aktivnost. Na primjer, preduzeće je stvorilo odličnu socijalnu i socijalnu bazu (mrežu predškolskih ustanova, zdravstvenih ustanova, ambulanti i rekreacijskih centara, sportskih objekata).

Društvene beneficije koje stvara kolektivni rad pružale su se prvenstveno radnicima, a tek potom inženjerskom i rukovodećem osoblju, budući da se glavnom proizvodnom snagom smatrao radnik, a ne intelektualni radnici, čije su kreativne ideje radnici pretočili u stvarni život. Štaviše, ako je radnik radio neproduktivno, kršio interne propise, ali je bio lošeg zdravlja, prvenstveno su mu bile obezbjeđivane socijalne naknade.

Sedmo Posebnost motivacionih sistema bila je u tome što nijedan od motivacionih modela preduzeća u kapitalističkim zemljama nije pružao i danas ne predviđa blok moralnih podsticaja, jer uglavnom odražavaju materijalne, društveno-materijalne, prirodne i društvene podsticaje za karijeru.

Osmo Posebnost u razvoju motivacije je da se stimulacija, po pravilu, posmatrala kroz prizmu socijalističkog nadmetanja. A čini se da konkurencija, ako odbacimo ideološke dogme, ne samo da nije nadživjela svoju korist, već bi i dalje trebala biti jedan od pokretačkih motiva za povećanje društvene i kreativne aktivnosti radnika u ubrzavanju tempa naučnog i tehnološkog napretka. Za razliku od Rusije, konkurencija kao takva se široko koristi u firmama u Njemačkoj, SAD, Japanu i drugim zemljama.

Mehanizam implementacije svakog od blokova motivacionog modela ovisi prije svega o želji ili nevoljkosti određenog ruskog poduzeća, kao i o specifičnim uvjetima koji su tipični za inženjerske timove u kojima će se ovaj motivacijski model testirati. Štaviše, opšti trendovi u korišćenju motivacionih modela u preduzećima u razvijenim zemljama ukazuju da nijedan motivacioni model nije u stanju da u potpunosti otkloni kontradiktornosti u stimulisanju rada zaposlenih, uključujući inženjerske i menadžerske. Ovakva situacija ne dozvoljava postizanje punog razvoja ličnosti i njenog samoostvarenja.

Dakle, nakon što smo istakli glavne specifičnosti sistema motivacije osoblja u ruskim organizacijama, koje ga razlikuju od organizacija u drugim zemljama, postoji potreba da se sagledaju karakteristike savremenih ruskih sistema simulacije i radne motivacije koji se danas koriste. Sljedeće poglavlje je posvećeno proučavanju ovog problema.

2.2 Stimulisanje i motivisanje osoblja za rad u savremenim organizacijama

Osoblje je, kao što je poznato, vodeća imovina preduzeća. Ali stvarni proces motivacije i stimulacije, u zavisnosti od njegovog stanja, može ili sačuvati i povećati ovu imovinu, ili je pretvoriti u obavezu. Menadžeri, kao direktni učesnici u ovom procesu i „ovlašćeni predstavnici sistema podsticaja“ u preduzeću (organizaciji, instituciji), pojedinačno shvataju značaj veza „motivi i podsticaji“, „motivacija i stimulacija“. Hajde da istražimo šta je novo u ovoj oblasti.

U školskoj 2004-2005. godini, konsultantska kuća REGUL-CONSULT doo sprovela je niz edukativnih seminara o savremenim tehnologijama upravljanja kadrovima, čiji je centralni dio bio razvoj motivacije i unapređenje sistema stimulacije osoblja. Seminari su organizovani u velikom broju najvećih ruskih preduzeća, kako u Moskvi, tako iu regionima.

Sa žaljenjem treba napomenuti da su mnogi učesnici seminara prvi put lično shvatili razliku između pojmova „motiv“ i „stimulacija“, „motivacija“ i „stimulacija“.

Da vas podsjetimo na to motivi su unutrašnji motivatori individualni radnik (individualni motivi), grupa ljudi (grupni motivi) ili tim (kolektivni motivi).

Pojmovi „motivacija“ i „motivacija“ koriste se ne samo u smislu formiranja individualnih, grupnih i kolektivnih motiva, već i za označavanje procesa uticaja podsticaja na motive za postizanje potrebnog nivoa motivacije.

Zauzvrat, u vezi sa pojedinim zaposlenikom, grupom ili timom podsticaji ponašati se kao eksterni podsticaji u radu, aktivnostima i radu koji mu se preduzeće obraća. A sistem podsticaja se utvrđuje i osmišljava u preduzeću na osnovu njegovih mogućnosti, ciljeva i nivoa profesionalizma menadžera.

Na osnovu ovakvog shvatanja motiva i podsticaja, kao i odgovarajućih sistema motivacije i podsticaja, učesnici seminara su došli do svojih različitih odnosa u dosadašnjoj praksi upravljanja preduzećem.

Omjer jedan:Što sistem podsticaja više odgovara motivaciji zaposlenog, grupe, tima, to je njegov efekat jači, to je efektivnost podsticaja veća.

Ovaj jednostavan i na prvi pogled naizgled razumljiv odnos u domaćoj praksi upravljanja preduzećem dugo je bio lišen neophodne informacione i analitičke podrške za poznavanje motivacije njegovog osoblja. Stoga je praksa podsticaja u mnogim ruskim preduzećima bila i nastavlja da se zasniva na određenom unutrašnjem osjećaju menadžera o motivaciji njihovog osoblja.

Drugi omjer (ili obrnuto):Što manje sistem stimulacije odgovara motivaciji zaposlenog, grupe, tima, to je njegov efekat slabiji, a efektivnost podsticaja je manja.

Ovaj omjer nastaje iz različitih razloga, ali glavni među njima je, kako su učesnici seminara istakli, nepoznavanje motivacije, ili nedostatak potrebnih analitičkih informacija.

Vlasničke metode korištene tokom seminara za evaluaciju sistema poticaja i diskusija o informacijama o evaluaciji omogućile su identifikaciju njihovih tipičnih slabosti ili „bolesti“.

Prva tipična slabost je da menadžeri, po pravilu, posmatraju sistem podsticaja u užem rasponu podsticaja, a zaposleni - u širem.

Menadžeri tipično klasificiraju poticaje u tri klasične grupe.

- Načini materijalnog podsticaja - vrste plata, dodatnih isplata, dodataka, bonusa, kompenzacija, finansijske pomoći i (u akcionarskim društvima) dividendi i korporativnih opcija.

- Socijalni paket– plaćanje od strane preduzeća u jednom ili drugom procentu za razne usluge i/ili ispunjenje određenih društvenih obaveza prema svojim zaposlenima.

- Metode moralne stimulacije, koji u principu nalaze izraz u raznim sredstvima moralnog ohrabrenja.

Zaposleni razmatraju sistem poticaja u širem spektru, dodajući sljedeće grupe ovoj podjeli.

- Metode organizacione stimulacije, koje karakteriziraju promjene u organizaciji rada: fleksibilno radno vrijeme ili raspored; djelomično obavljanje poslova kod kuće (tzv. rad na daljinu); učešće na sastancima, sesijama „bez napuštanja radnog mesta“ itd.

- Uslovi rada - sanitarno-higijenski, materijalno-tehnički, informacioni, socijalni, socijalno-psihološki, uslovi socijalne zaštite, pomoćni, prostorni, estetski, tempo-ritmički.

- Direktan stil menadžera nalazeći izraz u ispoljavanju njegovih individualnih karakteristika.

S tim u vezi, treba napomenuti sljedeći obrazac. Metode moralne stimulacije su najpristupačnije za menadžere, ali je njihova paleta u praktičnoj upotrebi po pravilu prilično loša. Ispostavilo se da je to zbog tri razloga:

Pogled na poticaje kao sistem i proces koji ima pretežno monetarni izraz;

Niko nije predavao niti podučava menadžere organizacionim i socio-psihološkim tehnologijama za korišćenje ovih metoda;

Ukorijenjene ideje, s jedne strane, o lakoći, pa čak i „sovjetskosti“ ovih metoda (zahvalnost, vrijedan poklon, počasna diploma, fotografija na ploči časti), as druge strane, pretjerana birokratizacija, za na primjer, proces predlaganja radnika za nagrade, medalje, počasna zvanja.

Druga tipična slabost Sistem podsticaja se sastoji u tome da ga menadžeri razmatraju sa čisto formalne pozicije (tj. postojanje prava na korišćenje određenih metoda), a podređeni - sa formalne i neformalne pozicije.

Zaposleni u preduzeću dijele metode poticaja u sljedeće grupe:

- teško- evidentirana (dokumentima) u sistemu podsticaja i korišćena u skladu sa utvrđenim i odobrenim internim korporativnim pravilima. To uključuje metode prve, druge, treće i četvrte grupe;

- polukrut- djelimično evidentirano i djelimično ne evidentirano (u zavisnosti od prakse preduzeća). U svoj sastav radnici djelimično uključuju metode iz četvrte i pete grupe;

- soft, koje u velikoj mjeri zavise od stilskih karakteristika vođe i nivoa njegovih profesionalnih vještina (šesta grupa). Zaposleni povezuju meke metode sa stilskim karakteristikama menadžera, jer postoji takozvano polje za fleksibilno manevar.

Prema zaposlenima u preduzećima, većina menadžera ima tendenciju da koristi oštre metode. Iako su dati primjeri kako neki visokoprofesionalni menadžeri proširuju arsenal poticajnih metoda polutvrdim, a posebno mekim metodama. Na primjer, možete izraziti zahvalnost zaposleniku u narudžbi. Pošto rukovodilac jedinice nema takvo pravo, pridržava se utvrđene procedure, odnosno podnosi odgovarajuću predstavku rukovodiocu preduzeća. Kao rezultat toga, birokratska mašina se uvrće, gubi se vrijeme, a djelotvornost takvih poticaja naglo opada. Ali zahvalnost se može izraziti usmeno, pred timom jedinice, u svakodnevnoj komunikaciji. Odnosno, uz formalnu verziju metode, postoje njene meke varijante, koje karakterizira veća efikasnost i veći "odziv" (efikasnost).

I na kraju treća tipična slabost Sistemi podsticaja je da se koriste, po pravilu, bez povratnih informacija.

Po prvi put u životu, većina zaposlenih u preduzeću (a među njima je bilo i sa velikim radnim iskustvom) učestvovala je na obuci posvećenoj proceni formalnog (rigidnog) sistema podsticaja koji svako od njih trenutno ima u svom preduzeću. Nadalje, predloženo je da se ovaj sistem dopuni u skladu sa individualnom motivacijom, odnosno „šta bih još volio da imam od formalnih poticaja“. I kao rezultat toga, lista poticaja je ozbiljno proširena.

Istovremeno, mnoga preduzeća nisu koristila i ne koriste nikakve oblike i metode za procjenu sistema stimulacije zaposlenih. Odnosno, nastaje motivaciono-stimulativni paradoks: zaposlenom se obraća sa određenim skupom formalnih podsticaja, ali kako ih on percipira i vrednuje nikoga ne zanima. Od zaposlenog se očekuju samo rezultati rada. Ova „stimulativna ravnodušnost“ je vrlo karakteristična karakteristika ruske prakse.

Dakle, praktičan obrazac u oblasti motivacije i stimulacije osoblja je prisustvo šireg spektra spoljašnjih i unutrašnjih motiva, kao i metoda stimulacije, nego što se zvanično koristi u preduzeću. A to je zbog individualnih karakteristika i menadžera i podređenih. Stoga, koliko god to banalno zvučalo, poznavanje individualnih karakteristika svakog zaposlenika pomaže boljem razumijevanju njegovog motivacijskog i stimulativnog polja, kao i strategija ponašanja, što, pak, pomaže menadžeru da provede ispravnu motivacionu politiku.

2.3 Analiza glavnih faktora motivacije osoblja

Kao što je već napomenuto, da bi menadžer implementirao uspješnu motivacionu politiku, mora što bolje razumjeti motivaciono i stimulativno polje svojih zaposlenih, a to je nemoguće bez poznavanja glavnih faktora koji motivišu rad osoblja.

Da bi se ovaj problem proučio i pronašao način za njegovo rješavanje, u maju 2007. godine sprovedena je sociološka studija u Odjeljenju za socijalnu zaštitu Ministarstva socijalne zaštite Republike Tatarstan u opštinskom okrugu Nižnjekamsk. Studija je sprovedena anketiranjem zaposlenih korišćenjem individualnih upitnika korišćenjem slučajnog uzorka (vidi Dodatak A). Tokom istraživanja intervjuisano je 20 radnika Uprave za socijalno osiguranje. Ispitanici su zamoljeni da odgovore na pitanja koja se odnose na motivaciju i stimulaciju rada (vidi Prilog B). Tako su tokom istraživanja dobijeni sljedeći rezultati.

Pitanje o vrstama motivacija koje se koriste u organizaciji, uz slobodno konstruiran odgovor, dalo je sljedeće rezultate: najčešće od svih ostalih ispitanika, ispitanici su navodili različite vrste materijalnih poticaja (55%), koji su posebno uključivali bonuse, isplate i drugi materijalni podsticaji. Naravno, pomenuti su i socijalni motivi (npr. dodatni dani godišnjeg odmora za radni staž, uverenja o stažu i drugo) - 30%, kao i bezbednosni motivi (npr. sigurnost zaposlenja, penzijsko osiguranje) - 10 %.

Slika 1 – Zadovoljstvo zaposlenih u organizaciji postojećim sistemom podsticaja

U međuvremenu, samo 15% ispitanika je u potpunosti zadovoljno postojećim sistemom motivacije u organizaciji. 35% ispitanika je izrazilo djelimično odobravanje, a 30% smatra da je stalna motivaciona politika prilično nezadovoljavajuća. A 10% ispitanika uopšte nije zadovoljno tekućim motivacionim i podsticajnim aktivnostima (vidi sliku 1).

Shodno tome, pitanje o procjeni primijenjenog sistema motivacije na desetostepenoj skali dobilo je prilično prosječne rezultate. Na primjer, najveći broj ispitanika – 45% – ocijenio je sistem motivacije koji je implementiran u organizaciji sa “5” bodova, a 30% – sa “6” bodova. Najviša ocjena koju su ispitanici dali je „7“ od mogućih deset (10%). Značajan dio – 15% ispitanika – ocijenilo je sistem samo sa “4” boda, što naravno još jednom potvrđuje nezadovoljstvo njime i nevjernost motivacione i poticajne politike koju vodi menadžment organizacije.

Pitanje o najpoželjnijim vrstama motivacije za rad od strane ispitanika dalo je sljedeće rezultate: 45% - najveći broj ispitanika - preferira materijalne poticaje sa cjelokupne ponuđene liste. 20% smatra da ih je najviše motivisala karijera. Socijalni i sigurnosni poticaji su ocijenjeni sa 15%, odnosno 10%. To je očigledno, jer je svim ljudima potreban novac, a potrebno im je platiti neophodan iznos kako bi ih privukli i: zadržali u organizaciji (vidi sliku 2).

Slika 2 – Glavni faktori radne motivacije osoblja

Prioriteti u vrstama materijalnih podsticaja su sledeći: 45% ispitanika daje prednost nagradama za radni staž i na osnovu rezultata rada za godinu; 25% je priznalo da ih zanima činjenica da stalno primaju plate (čak i ako nisu visoke). Indeksiranje plata zabrinjava 20% ispitanika, a 10% preferira druge podsticaje i isplate. Iz čega se može zaključiti da materijalni podsticaji, a posebno vrste kao što su naknade i bonusi (za radni staž ili druga profesionalna dostignuća) i dalje ostaju najpopularniji i relevantni faktori koji podstiču zaposlene u organizaciji na rad. Od bezbednosnih podsticaja najvažniji su bili: penzijske garancije - 25%; besplatna medicinska njega – 20%; kao i sigurnost posla (15%) i produženo plaćeno odsustvo (15%). Podsticaji poput plaćanja privremene nesposobnosti (10%), sindikalnih subvencija za ishranu, odmora u sanatorijama, kampovima (10%), obuka na raznim kursevima uz podršku kompanije (5%) pokazali su se manje traženim. Od društvenih motiva najrelevantniji su bili prilika za slobodnu i prijateljsku komunikaciju sa kolegama (30%) i osećaj potrebe za ljudima(55%). A među potrebama višeg reda, najpopularnija je bila potreba za uspjehom. Ovo je odgovor dalo 50% svih anketiranih zaposlenih. Naravno, takav izbor je bio očekivan, pa čak i donekle očigledan, jer svaka osoba teži uspjehu. Uspjeh su ostvareni ciljevi, za postizanje kojih je zaposlenik uložio sve napore. U 25% odgovora ispitanika bodovana je potreba za moći i potreba za uključenjem u nešto ili nekoga.

35% ispitanika se u potpunosti složilo da efikasne stimulativne tehnologije povećavaju radnu motivaciju osoblja organizacije, a 30% ispitanika se radije slaže nego negira. Samo 5% se u potpunosti ne slaže sa ovom konstatacijom, što još jednom potvrđuje potrebu za efikasnim merama za motivisanje zaposlenih u organizaciji.

Dakle, na osnovu provedenog sociološkog istraživanja i dobijenih rezultata mogu se izvući sljedeći zaključci:

Najosnovniji, relevantni i najdjelotvorniji faktor radne motivacije kadrova su materijalni podsticaji;

Penzione garancije i besplatna zdravstvena zaštita su najvažniji bezbednosni podsticaji;

Osjećaj da su potrebni ljudima postao je vodeća društvena potreba za osoblje organizacije;

Među potrebama višeg reda za zaposlenima u organizaciji, najtraženija je potreba za uspjehom;

Značajan dio anketiranih zaposlenika organizacije je djelimično ili potpuno nezadovoljan sistemom podsticaja organizacije;

Međutim, više od polovine zaposlenih slaže se da efikasne stimulativne tehnologije povećavaju radnu motivaciju osoblja organizacije.

Dakle, očigledno je da postojeći sistem motivacije u Upravi socijalnog osiguranja najvećim dijelom ne odgovara osoblju organizacije i zahtijeva prilagođavanja i dopune, a na neki način, možda, i inovacije. Lista takvih mogućih inovacija, dopuna i preporuka je prikazana u sljedećem odjeljku.

3. Unapređenje sistema motivacije osoblja

3.1 Strano iskustvo u stimulisanju i motivisanju osoblja

Danas je u Rusiji, u vezi sa radikalnom reformom upravljanja, nastala nova situacija. Kao rezultat implementacije mjera za restrukturiranje menadžmenta, naglo se povećava nezavisnost preduzeća i njihovih menadžera. Povećava se odgovornost za rezultate rada. Menadžeri moraju naučiti da upravljaju aktivnostima korporativnih timova u savremenim uslovima. Novi zadaci zahtijevaju opsežna znanja i vještine, kao i učenje iz iskustava drugih zemalja.

Svjetsko iskustvo poticaja rada razlikuje tri modela - američki, japanski i zapadnoevropski. Specifične karakteristike ovih modela mogu biti korisne stručnjacima koji razvijaju odgovarajuće sisteme za organizovanje i nagrađivanje rada u svojim preduzećima.

Američki model. U SAD-u i Kanadi visina naknade zaposlenika ovisi o rezultatima njegovih aktivnosti. Mehanizam stimulacije predviđa diferencijaciju plata uzimajući u obzir kvalitativne razlike u radu i individualnu isplatu u okviru čina ili pozicije u zavisnosti od radnih postignuća, ličnih i poslovnih kvaliteta na osnovu godišnje sertifikacije.

Zaposleni u kompaniji ohrabreni su ne samo za trenutne rezultate rada, već i za dugoročnu efikasnost. Ovo se izražava u obezbjeđivanju, kao podsticaja, prava na kupovinu određenog broja dionica društva po cijeni koja je važila u trenutku dodjele. Takav sistem je prikladan za stimulisanje viših i srednjih menadžera odgovornih za dugoročne rezultate.

Postoji sistem bonusa za racionalizaciju i inventivne aktivnosti, što dovodi do povećanja profita kompanije.

Perspektivni specijalisti se podstiču ne samo kroz novčanu naknadu, već i kroz beneficije i besplatne usluge iz fondova društvene potrošnje. Velike kompanije isplaćuju zaposlenima bonuse za praznike u iznosu od 25-50% mjesečne plate, 13. plata; izvršiti uplate za naredni godišnji odmor; obezbijediti vozila za ličnu upotrebu uz plaćanje benzina; u potpunosti ili djelimično nadoknaditi troškove stanovanja; pokrivanje troškova porodičnog odmora; uspostaviti fleksibilan raspored rada. Da bi se stimulisali talentovani stručnjaci, koristi se sistem „dva putanja karijere“: ili administrativni i službeni rast, ili rad u istom svojstvu sa postepenim povećanjem plate do nivoa naknade za menadžere. Ove mjere pomažu da se zadrži najvredniji kadar u kompaniji.

Fleksibilni sistem plata u Sjedinjenim Državama je strukturiran na način da se fiksna plata može samo povećati, dok dio zarade direktno zavisi od rezultata ukupnog rada. Glavne vrste dodatnih naknada u SAD: bonusi za rukovodeće osoblje; isplate naknada po odlasku u penziju; posebni bonusi za menadžere koji nisu vezani za njihov uspjeh; bonusi u zavisnosti od visine dobiti, uz konstantnu osnovnu platu; doplate za usavršavanje i radno iskustvo, prodaja akcija preduzeća zaposlenima.

Američke korporacije imaju dva glavna programa stimulacije zaposlenih - kompenzaciju (u obliku stalne plate) i isplate bonusa. Kako bi se zaposleni u preduzeću podstakli na veći rad, bonusi i pravo na prihod u vidu akcija koriste se kao dodatni podsticaji. Bonusi nisu fiksni iznos (za razliku od plaće) i mogu se uvelike razlikovati. Oni se smatraju nagradom koja se obračunava kao kompenzacija za usluge pružene kompaniji tokom godine.

Američke kompanije, prije svega, obraćaju pažnju na osnovnu platu i, općenito, na opći „set“ beneficija zaposlenih. Plate za menadžere nižeg nivoa obično se određuju na nivou plata tipičnih za odgovarajuće pozicije u drugim kompanijama. Plata viših menadžera ne zavisi od važnosti posla. U nekim američkim poduzećima povećanje plaća ne zavisi toliko od učinka, koliko od poboljšanja kvalifikacija zaposlenika i broja vještina koje su ovladale. Sistem „plate za kvalifikacije“ obuhvata visoko kvalifikovane radnike, menadžere srednjeg nivoa i predradnike.

Japanski model. Japanci su uspeli da ugrade odgovarajuće elemente američkog menadžmenta u organizaciju sistema upravljanja i dobiju odgovarajući „povratak“: rast bruto nacionalnog proizvoda. Proučavajući japansko iskustvo, možemo doći do zaključka da je naša proizvodnja uslovi su više prilagođeni percepciji japanskih metoda i pristupa nego američkih, sa svojim strogim fokusom na razboritost i ličnu karijeru. Želja japanskih menadžera da organizuju grupni rad, neguju kolektivizam i zauzmu pažljiviji i pažljiviji odnos prema zaposlenima nesumnjivo je interesantna za naše menadžere.

Japanci su ranije od mnogih shvatili da visok kvalitet nije samo faktor u prodaji i kretanju troškova, već doprinosi i rastu produktivnosti rada. Po njihovom mišljenju, smanjenje otpada je jednako širenju prodaje proizvedene robe sa stalnim brojem zaposlenih. Prema mišljenju stručnjaka, smanjenje stope kvarova za 2% uzrokuje povećanje produktivnosti rada za 10%.

Sistem upravljanja radom u Japanu sličan je američkom. Japanske korporacije upravljaju svojim zaposlenima na način da rade što je moguće efikasnije. Da bi postigle ovaj cilj, japanske korporacije koriste američke tehnike upravljanja osobljem, uključujući efikasne sisteme plata, analizu rada i radnog mjesta, sertifikaciju zaposlenih i druge.

Ali postoje i velike razlike između američkog i japanskog menadžmenta. Japanske korporacije ističu lojalnost svojih zaposlenih prema svojim kompanijama. Identifikacija zaposlenih sa korporacijom stvara uslove za visoku radnu efikasnost. U Japanu je svaki radnik uvjeren da je on važna i neophodna osoba za svoju kompaniju i da njena sudbina leži na njegovim plećima. Japanske korporacije garantuju posao ovim zaposlenima i koriste sistem kompenzacije zasnovan na radnom stažu kako bi spriječile radnike da odu u drugu kompaniju. Što duže osoba radi u kompaniji, to su mu veća plata i pozicija.

Plate u Japanu su određene prvenstveno sistemom radnog staža i radne kvalifikacije. Plate u Japanu se sastoje od mjesečne plate i bonusa dva puta godišnje. Tipično: Isplaćuje se kao nagrada kada kompanija ostvari veliki profit. Visina bonusa određena je ugovorom o radu, a japanski radnici bonus smatraju dijelom svoje plate. Velike japanske korporacije pružaju zaposlenima financirane beneficije.

Japanci smatraju da menadžer mora biti specijalista, kompetentan za pitanja koja rješava bilo koji odjel kompanije (kada prolazi kroz naprednu obuku, svaki put bira da savlada novu oblast rada). Kadrovska politika zasniva se na sistemima doživotnog zapošljavanja, rotacije kadrova, reputacije i obuke na radnom mjestu, koji stvaraju snažno motivaciono okruženje koje nam omogućava da osposobimo visokoprofesionalne kadrove i efikasno realizujemo njihov kreativni i intelektualni potencijal.

Smisao doživotnog zaposlenja je zaista osigurati da zaposleni budu zainteresirani za rad u datoj organizaciji što je duže moguće. To uglavnom zavisi od sposobnosti administracije da zainteresuje zaposlenog za nadoknadu, naknadu za radni staž, bonuse, usavršavanje, razne socijalne beneficije i neformalnu brigu o zaposlenom i njegovoj porodici.

Efikasan sistem nagrađivanja osigurava visok učinak. Ranije je visina naknade za radnike zavisila od starosti i iskustva, ali se postepeno povećavao značaj kvalifikacija i radne efikasnosti. Trenutno se 40% plate određuje prema stažu u kompaniji.

Motivacija za rad, razvijena u okviru sistema doživotnog zapošljavanja i zasnovana na potpunoj integraciji zaposlenog u kompaniju, odgovara posebnoj vrsti materijalnog podsticaja, poznatom kao „doživotna nadnica“. Značenje koncepta „doživotne plate” je da stimuliše ne samo rad, već, pre svega, zaposlene u kompaniji. U japanskom sistemu plata, nivo naknade nije određen rezultatom, već troškovima života radnika.

zapadnoevropski model. Zapadnoevropske kompanije karakterišu tri modela podsticaja rada: ne-premium (funkcije podsticaja rada obavljaju plate); bonus, uključujući isplate, čiji je iznos povezan sa visinom prihoda ili dobiti preduzeća; bonus, koji predviđa isplate, čiji se iznosi utvrđuju uzimajući u obzir individualne rezultate rada.

Bonus modeli nagrađivanja sprovode se privlačenjem zaposlenih da učestvuju u dobiti (godišnja naknada iz dobiti kompanije), u prihodima (svakom zaposlenom se isplaćuje naknada čiji se iznos utvrđuje na osnovu rezultata procene njegovog učinka na proizvodni zadatak i ne zavisi od dobiti preduzeća), u kapitalu (u obliku akcija po njihovoj nominalnoj ceni).

U nekim industrijskim preduzećima u Njemačkoj sklapaju se ugovori prema kojima se zaposleni obavezuje da će maksimalno iskoristiti svoj potencijal, postavljajući određene pokazatelje učinka. Istovremeno, ima pravo da upravlja svojim radnim vremenom po sopstvenom nahođenju. Kao rezultat, povećava se radna motivacija - osoba ne samo da ispunjava zadatke koji su joj dodijeljeni, već je također uključena u upravljanje svojim aktivnostima.

U Engleskoj, Francuskoj i nizu drugih zemalja široko je rasprostranjen tzv. fleksibilni sistem plaćanja, koji se zasniva na uzimanju u obzir individualnih kvaliteta zaposlenog, njegovih zasluga i rezultata rada pomoću posebnih skala ocenjivanja za niz faktora. . Ovaj sistem podržavaju visokokvalifikovani stručnjaci i radnici.

Sve je raširenija tendencija napuštanja ne samo individualnog rada po komadu, već i plata zasnovanih na vremenu. Istovremeno, sistem materijalnog podsticaja je fokusiran na stvarne kvalifikacije zaposlenog, a ne na one navedene u diplomi. Istovremeno se podstiče sticanje novih znanja i usavršavanje. Zarada zaposlenog ne zavisi od posla koji mu je dodeljen, već od nivoa njegove veštine, odnosno što je viši nivo kvalifikacija, veća je i zarada zaposlenog.

3.2 Motivacija kao način implementacije strategije kompanije

Naravno, svaki menadžer je, na osnovu misije kompanije i njenih strateških ciljeva, dužan da razvije i implementira motivacione modele u organizaciji koji podstiču zaposlene na efikasan rad.

Neosporna je činjenica da sistem motivacije otvara mogućnosti za efikasan i produktivan rad organizacije.

Ovo poglavlje se dotiče glavnih tačaka sistema motivacije koji se koristi u Yamburggaz-Dobycha LLC za implementaciju jedinstvenog informacionog sistema upravljanja proizvodnjom zasnovanog na SAP R/3 sistemu.

Da bi se procijenilo ispravno funkcionisanje sistema, bilo je potrebno unijeti u sistem sve podatke o finansijskim i ekonomskim transakcijama u Preduzeću. Tako se obim posla za zaposlene kompanije uključene u projekat udvostručio tokom prvog kvartala 2005. godine. Istovremeno je bilo potrebno izvršiti i potrebne izmjene (podešavanja) na samom sistemu, što je često dovodilo do brisanja podataka i potrebe za ponovnim unosom. Istovremeno, implementaciju R/3 nije bilo moguće dalje odlagati: samo početak pravog rada u sistemu može otkriti sve njegove nedostatke, osigurati efektivnost obuke kadrova i na kraju ostvariti cilj projekta. Kao rezultat toga, period probnog rada postao je najintenzivnija faza projekta. Radni dan za učesnike implementacije je zapravo povećan na 12-16 sati. Ljudi su radili sve vikende i praznike. Sa svoje strane, Kompanija se trudila da obezbedi sve neophodne uslove za uspešan rad. Posebno su organizovani topli obroci na radnim mestima, prevoz za odvoženje ljudi na posao i nazad (danonoćno) i dežurstva medicinskih radnika. Naravno, glavni izvor energije za zaposlene uključene u projekat bio je vlastiti entuzijazam i izražena želja za uspješnim završetkom projekta. Ali postojalo je i razumijevanje da više nije moguće koristiti samo entuzijazam običnih radnika. Bilo je potrebno nestandardno rješenje koje bi značajno povećalo motivaciju učesnika projekta. Štaviše, kolektivni ugovor Yamburggaz-Dobycha LLC, kao i opći kolektivni ugovor OJSC Gazprom, predviđa vrlo širok spektar socijalnih beneficija, garancija i naknada za radnike u industriji. Nađi dodatno efikasne motivacione faktore u ovoj situaciji bilo je veoma teško. Štaviše, isti faktori (gotovinske isplate, beneficije, garancije) imaju individualnu vrijednost za svakog zaposlenog. Za neke je mogućnost da dobiju godišnji odmor u stranim pansionima praćena unutrašnjim zadovoljstvom zbog poboljšanog kvaliteta života, drugi zaposleni su mnogo više zainteresovani za dodatne novčane isplate, mnogi zaposleni su zainteresovani za mogućnost da unaprede sopstvene kvalifikacije u samostalno odabrano područje o trošku kompanije. Postojalo je još jedno ograničenje: istovremena upotreba različitih motivacionih faktora mogla je dovesti do formiranja negativnog publiciteta u timu oko projekta.

Dakle, u procesu traženja mogućih mehanizama za povećanje motivacije učesnika projekta, bilo je potrebno odgovoriti na sljedeća pitanja.

Koje poticaje možete koristiti?

Kako možemo osigurati da su korišteni poticaji djelotvorni (ili da zadovolje individualne potrebe zaposlenih)?

Kako motivisati učesnike projekta bez prekoračenja budžeta?

Nakon analize mogućih alternativa, menadžeri su se odlučili na korištenje sistema Cafeteria. Suština sistema je da sa liste mogućih socijalnih beneficija kompenzacionog paketa (zdravstveno osiguranje, službeni automobil, komunikacije, korišćenje društvene infrastrukture kompanije) svaki zaposleni može izabrati, u okviru limita koji mu je utvrđen, beneficije koje su mu najzanimljivije. Štaviše, svaka pogodnost „vrijedi” određeni broj bodova; Maksimalni mogući broj korištenih bodova također je postavljen za svaku poziciju posla. Glavne prednosti sistema za kompaniju su to što se proširenjem mogućnosti izbora socijalnih davanja ne povećavaju troškovi za njih, za zaposlene – mogućnost i pravo izbora u skladu sa svojim individualnim potrebama.

Svaki zaposlenik uključen u projekat je zamoljen da odabere sa opće liste motivacionih faktora koji su bili od najveće vrijednosti za ovog konkretnog zaposlenika. Štaviše, broj faktora zavisio je od individualnog doprinosa zaposlenog u postizanju ciljeva projekta (svaki od učesnika je imao svoju ulogu i individualni nivo uticaja na uspeh projekta).

U prvoj fazi, šefovi strukturnih odjela su zamoljeni da sve učesnike projekta podijele u sljedeće kategorije:

Osim toga, već u ovoj fazi donesena je odluka o općim aktivnostima usmjerenim na povećanje motivacije svih učesnika u projektu. Prije svega, osigurano je da zaposleni u kompaniji budu informisani o projektu, o učesnicima u njegovoj realizaciji, te formiranju publiciteta u odnosu na najuglednije putem medija Kompanije. Slijedi spisak motivacijskih faktora u obliku garancija:

Isplatiti jednokratni bonus u iznosu do tri službene plate;

Osigurati besplatne destinacije za putovanja u Rusiji ili inostranstvu u 2005. godini;

Platite za naprednu obuku u oblasti koju odabere zaposlenik u iznosu do 30.000 rubalja u tekućoj godini;

Omogućiti godišnji plaćeni odmor u 2006. godini u periodu koji je odabrao zaposleni (uzimajući u obzir zamjenjivost);

Osigurati posebno dodatno plaćeno odsustvo u skladu sa članom 116. Zakona o radu Ruske Federacije (10 dana) 2005. godine (uzimajući u obzir zamjenjivost);

Obezbijediti vanrednu garanciju za dobijanje kredita za kupovinu stambenog prostora petorici zaposlenih koji su se najviše istakli u procesu implementacije SAP R/3;

Odati priznanje najuglednijim zaposlenicima u projektu nagradama Yamburggaz-Dobycha LLC;

Učesnike projekta uključiti u rezervu za napredovanje na rukovodeća mjesta po preporuci rukovodilaca strukturnih odjela i šefa koordinacionog štaba za implementaciju SAP R/3.

Na osnovu prvih pet faktora formirana je matrica pomoću koje je svaki učesnik projekta mogao samostalno izgraditi najvredniji motivacioni paket za sebe. Svakom učesniku projekta dostavljen je set dokumenata, uključujući pojedinačnu pisanu žalbu u ime generalnog direktora i upitnik za evidentiranje obaveza prema učesniku projekta SAP R/3.

Personalizovane žalbe je svakom učesniku projekta uručio predstavnik kadrovske službe ili neposredni rukovodilac. Treba napomenuti da je činjenica dobijanja lične adrese od prvog menadžera već imala bezuslovni motivacioni efekat.

U procesu popunjavanja upitnika, svi zaposleni su dobili priliku da kreiraju motivacioni paket (u zavisnosti od kategorije). Učesnici projekta kategorije A mogli su izabrati jednu od četiri opcije za kombinovanje matričnih blokova:

A1B1 – bonus + obuka + odmor u pogodno vrijeme;

A1B2 – bonus + dodatno plaćeno odsustvo;

A2. Garancije kompanije za pružanje destinacija za putovanja u Rusiji ili inostranstvu u 2005. godini (od druge polovine juna 2005. godine).

U 2. Pružanje posebnog dodatnog plaćenog odsustva (10 dana) u 2005. godini (uzimajući u obzir zamjenjivost).

Nakon prikupljanja svih podataka pripremljena je i izdata naredba generalnog direktora kojom su utvrđene sve obaveze poslodavca i dodijeljena odgovornost za njihovo provođenje konkretnim rukovodiocima.

Iskustvo korišćenja sistema Cafeteria u Yamburggazdobycha LLC omogućava nam da kažemo da postoje sledeće očigledne prednosti ovog pristupa:

Sposobnost individualizacije motivacionog uticaja na zaposlene (možda najvažnija prednost koja vam omogućava da postignete visoku efikasnost u motivisanju zaposlenih);

Povećanje aktivnosti i nezavisnosti samih zaposlenih kroz delegiranje ovlašćenja da osmisle sopstveni kompenzacioni paket;

Relativno niski troškovi implementacije (dodatni troškovi praktično ne nastaju zbog preraspodjele pojedinačnih naknada i naknada.

Kao rezultat toga, preduzete mjere su omogućile da se svi potrebni podaci za generiranje računovodstvenih i finansijskih izvještaja uspješno unesu u SAP R/3 sistem na vrijeme, da se projekat završi (a samim tim i postigne glavni cilj) ; Pored toga, pozitivno su uticali na zadovoljstvo zaposlenih radom u Kompaniji. Uzimajući u obzir gore navedeno, možemo smatrati da je iskustvo korištenja Cafeteria sistema u Yamburggaz-Dobycha LLC uspješno.

Dakle, imajući u vidu inostrano iskustvo u stimulisanju i motivisanju osoblja i karakteristike ruskog sistema motivacije, preći ćemo na izradu glavnih preporuka o ovoj temi, iznesenih u sledećem poglavlju.

Analiza efektivnosti uticaja određenog modela na ljudsko ponašanje tokom rada pokazuje da efikasnost rada u mnogim slučajevima zavisi ne samo od motivacionih faktora, već i od okruženja, atmosfere i radne etike. Dakle, moguće je sastaviti određenu listu osnovnih zahtjeva, čija praktična implementacija omogućava, uz motivacijske faktore, da se maksimalno poveća interes zaposlenika za visokoproduktivan rad. Ispod je lista takvih zahtjeva kojih se svaki menadžer mora pridržavati:

1. Povežite naknadu direktno sa onim aktivnostima koje vode povećanju produktivnosti i efikasnosti preduzeća u celini.

2. Pružiti javno i opipljivo priznanje onim pojedincima čiji trud i rezultati premašuju prosjek za njihovu kategoriju.

3. Svakako implementirajte princip da svaki zaposleni treba jasno primiti svoj dio povećane produktivnosti organizacije u cjelini.

4. Ohrabrite zaposlene da učestvuju sa menadžerima u razvoju ciljeva i indikatora pomoću kojih se učinak zaposlenih može pouzdano proceniti.

5. Obratiti posebnu pažnju na poteškoće sa kojima se suočavaju srednji menadžeri u implementaciji programa restrukturiranja i poboljšanju radnih obaveza i poslova.

6. Izbjegavati nastanak i razvoj situacija u kojima interesi zaposlenih mogu biti u sukobu sa ciljevima povećanja blagostanja kompanije (npr. ne treba uvoditi novu tehnologiju koja smanjuje sigurnost rada ili prisiljava ljude da rade prekovremeno) .

7. Ne pokušavajte da podignete standarde kvaliteta dok ne budete u mogućnosti da platite pune troškove za to (tj. prekinite proizvode koji ne zadovoljavaju nove standarde, platite više za visokokvalitetne komponente, prebacite se na drugi posao ili otpustite ljude koji ne mogu kvalitetno da rade).

8. Nemojte stvarati značajan jaz između izjava uprave i stvarnog sistema nagrađivanja.

9. Ne pokušavajte da učinite da se čini da su programi za poboljšanje produktivnosti zapravo usmjereni na povećanje zadovoljstva poslom i važnosti posla.

10. Ne podržavajte stvaranje bilo kakvih posebnih privilegija za menadžment koji proširuju jaz između njih i onih koji zaista rade posao.

Ako se menadžeri pridržavaju ovakvih uputstava, to će ne samo povećati djelotvornost motivacijskih faktora, već će značajno smanjiti i sukob interesa koji nalazi mjesto u bilo kojem modelu motivacionog upravljanja. Iz ovoga možemo zaključiti da u svakoj upravljačkoj strukturi postoje objektivno različiti interesi preduzeća i njegovih zaposlenih, ali nisu svi interesi različiti i suprotni. U većini slučajeva, po pravilu, moguće je pronaći načine za dogovor.

Danas su efikasne strategije za razvijanje motivacije i poticaja u praksi među najpopularnijim, ali ujedno i od najtežih za razvoj. Glavni razlozi za to su sljedeći:

U preduzećima je praktično odsustvo stručnjaka koji su stručni u metodama procene koje im omogućavaju da periodično dobijaju (u režimu praćenja) informacije u oblasti motivacije i podsticaja osoblja.

Nedostatak stručnjaka sa iskustvom u razvoju ovakvih strategija. Ako tražite vanjsku pomoć, trenutno svaka konsultantska kuća nema konsultante koji su kompetentni u ovoj oblasti.

Postoji izuzetno mali broj otvorenih metoda ocjenjivanja koji omogućavaju dobijanje potrebnih informacija u oblasti motivacije i stimulacije osoblja.

Svi ovi i neki drugi razlozi čine amaterski pristup, koji, kako praksa i vrijeme pokazuju, omogućava da se definišu strategije koje se po mnogo čemu ispostavljaju teoretskim, nerealnim i stoga ostaju samo na papiru.

Jedan od mogućih predloga za unapređenje sistema motivacije je stvaranje posebnih odeljenja (grupa) za motivaciju osoblja kroz organizacione promene u preduzećima, organizacijama i institucijama. Naravno, takva odeljenja nisu nova i već uspešno funkcionišu u velikom broju ruskih preduzeća. Međutim, procenat takvih preduzeća nije nimalo veliki. Stoga je potrebno što snažnije i brže širiti proces uvođenja ovakvih odjela za motivaciju.

Funkcije odjela ili grupa za motivaciju osoblja trebaju se sastojati od sljedećih aktivnosti:

Sistematsko proučavanje motivacije zaposlenih u različitim odeljenjima preduzeća;

Procena efektivnosti sistema i metoda podsticaja rada koji se koriste u preduzeću;

Izrada predloga za unapređenje sistema podsticaja u odnosu na različite kategorije zaposlenih u preduzeću;

Identifikacija i primjena novih metoda stimulacije rada;.

Opravdanost novih sistema nagrađivanja u odnosu na različite kategorije zaposlenih u preduzeću;

Formiranje statističke baze podataka o stepenu motivacije osoblja i procjenama sistema stimulacije uz naknadno korištenje informacija za izradu strategije razvoja motivacije i sistema stimulacije osoblja;

Proučavanje iskustava domaćih i stranih preduzeća u proceni motivacije i korišćenju različitih metoda podsticaja.

Dakle, razvojem, regulisanjem i praćenjem cjelokupnog motivacionog sistema organizacije, odjeli za motivaciju osoblja će značajno povećati efikasnost takvog sistema.

Budući da je mehanizam podsticaja osmišljen tako da obezbijedi integraciju interesa menadžera preduzeća i njihovih zaposlenih kroz razvoj različitih oblika materijalnog, moralnog i društvenog nagrađivanja, posebno mjesto u ovim sistemima treba da zauzmu socio-psihološke metode motivacije i socio-psihološki i organizacioni programi razvijeni u ove svrhe.

Nažalost, danas većina menadžera ruskih kompanija motivirajuću moć rada vidi prvenstveno u materijalnim nagradama: materijalne nagrade smatraju poticajem za rad, ne obraćajući dužnu pažnju na momente „aktivacije“ drugačijeg reda, koji uključuju utjecaj na ljudi postojećeg sistema u hijerarhiji kompanije i komunikacija, i procesi donošenja odluka, i unutarkompanijska priroda odnosa među članovima tima.

Treba napomenuti da u savremenim organizacijama 75-80% zaposlenih ima čisto materijalne smernice koje određuju efikasnost njihovog rada; dok je prisustvo vrijednosnih smjernica tipično za manjinu ljudi. I bila bi velika greška zaboraviti na takve zaposlene.

U zaključku, potrebno je dati niz osnovnih pravila i preporuka za menadžere, u okviru kojih će se olakšati proces motiviranja osoblja organizacije za rad, čime će se osigurati dobra mikroklima u timu, međusobno razumijevanje menadžera. i zaposlenih, kao i efektivne i produktivne aktivnosti organizacije:

U preduzeću, izbor zaposlenih mora da se vrši u skladu sa jasnim zahtevima i kriterijumima za kandidate;

Sistem upravljanja mora sadržavati jasne smjernice za proces obavljanja posla i njegovu evaluaciju;

Nemoguće je vještački stvoriti imidž tima u kompaniji i održavati ga;

Kompanija mora imati raspodjelu odgovornosti između odjela i upravljačke strukture s ovlaštenjima i funkcijama ne bi trebalo biti nejasno;

Lider ne treba da odustane od svojih ideja i da ih sprovede do kraja;

Kompanija treba da ima sistem sankcija za kršenje discipline

Kompanija mora imati dobro osmišljen, efikasan sistem motivacionih aktivnosti koji zadovoljava sve zaposlene u organizaciji.

Tako će, slijedeći ove jednostavne preporuke, menadžer moći izgraditi pravi sistem motivacije i poticaja za rad, uspostaviti odnose povjerenja sa timom, postići punu produktivnost zaposlenih i, kao rezultat, postići produktivno i efikasno obavljanje dužnosti. zaposlenih, što će u konačnici dovesti do uspjeha, razvoja i prosperiteta organizacije, preduzeća ili institucije.

Svaki rukovodilac, na osnovu specifičnosti svojih aktivnosti i ličnih i psiholoških karakteristika zaposlenih, mora samostalno razviti i implementirati poseban individualni sistem motivacije i stimulacije, ili te funkcije prenijeti na odjel za motivaciju kadrova, ako postoji.

Zaključak

Neprimjetan za neiskusno oko, proces gubitka interesa zaposlenika za posao, njegova pasivnost donosi tako opipljive rezultate kao što je fluktuacija kadrova, menadžer iznenada otkriva da mora ući u sve detalje svakog zadatka koji obavljaju podređeni, koji u okreni se, ne pokazuj ni najmanju inicijativu. Efikasnost organizacije opada.

Kako bi spriječio gubitak potencijalne dobiti, menadžer mora postići maksimalan učinak svojih podređenih. Da bi efikasno upravljao tako skupim resursom kao što su ljudi, menadžer treba da istakne određene parametre posla koji se dodeljuje podređenima, promenom kojih može uticati na psihološka stanja izvođača, motivišući ih ili demotivišući ih.

Općenito, motivacija je koncept koji se koristi za objašnjenje niza radnji ponašanja usmjerenih na određeni cilj, koji mogu varirati ovisno o različitim okolnostima i situacijama. Koncept „motivacije“ uključuje momente aktiviranja, upravljanja i implementacije svrsishodnog ljudskog ponašanja. Uz pomoć motivacije možete odgovoriti na pitanje: zašto se ta osoba ponaša na ovaj način, a ne drugačije.

U toku izrade nastavnog rada svi zadaci su realizovani.

Posebno su ispitane teorijske i metodološke osnove proučavanja motivacije kadrova, proučavano je upravljanje podsticajima i motivacijom kadrova, te predložen niz preporuka za unapređenje sistema motivacije osoblja.

Tokom istraživanja hipoteze su djelimično potvrđene.

Time su ostvareni ciljevi nastavnog rada i sociološkog istraživanja.

Izgledi za dalji rad na ovoj temi leže u potrazi za najnaprednijim modelima radne motivacije i stimulacije osoblja, kao i identifikovanju načina da se stvore najudobniji uslovi rada kako za zaposlene u organizaciji tako i za njene menadžere, zasnovane na međusobnom poverenju i poštovanje.

Stoga, u zaključku, napominjemo da svaki lider, ako želi da postigne efikasan učinak svojih podređenih, ne smije zaboraviti na dostupnost poticaja za rad. Tradicionalno se smatra da, pošto zaposleni prima platu za svoj rad, to znači da mora biti zadovoljan. Ako ima loš odnos prema službenim dužnostima, može biti otpušten. To znači da ima podsticaje. Ovakva pogrešna misao ne bi trebalo da se dozvoli.

Gotovo svako ima svoje gledište o tome kako poboljšati svoj rad. Oslanjajući se na zainteresovanu podršku menadžmenta, bez straha od sankcija, rad treba organizovati tako da zaposlenik ne izgubi želju da ostvari svoje planove.

Svaka osoba teži uspjehu. Uspjeh su ostvareni ciljevi, za postizanje kojih je zaposlenik uložio sve napore. Uspjeh bez priznanja vodi do razočaranja i ubija inicijativu. To se neće dogoditi ako rukovodilac ima potrebna znanja iz oblasti motivacije kadrova i uspješno ih primjenjuje u praksi.

Bibliografija

1. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umjetnost upravljanja kadrovima: udžbenik za ekonomske fakultete i univerzitete. – M.: GELAN, 2001, - 411 str.

2. Modeli metoda upravljanja kadrovima: Ruski britanski udžbenik / Ed. E.B. Morgunova – (Serija „Biblioteka časopisa „Upravljanje kadrovima”). – M.: AD „Poslovna škola „Intel-Sintez“, 2001. – 464 str.

3. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik. – M.: Izdavačka kuća “Ispit”, 2004. – 368 str. – (Master poslovne administracije serija)

4. Mišurova I.V., Kutelev P.V. Upravljanje motivacijom osoblja: Edukativni i praktični priručnik. – M.: ICC “MarT”, 2003. – 224 str.

5. Samygin S.I., Stolyarenko L.D., Shilo S.I., Ilyinsky S.V., Salimzhanov I.Kh. Menadžment osoblja / Ed. Samygina S.I. Serija “Udžbenici, nastavna sredstva” - Rostov n/d: “Feniks”, 2001. – 512 str.

6. Ritchie S., Martin P. Upravljanje motivacijom: Udžbenik. priručnik za univerzitete / Prev. sa engleskog uređeno od prof. E. A. Klimova. – M.: UNITY-DANA, 2004. – 399 str. – (Serija “Strani udžbenik”)

7. Shapiro S.A. Koliko košta rad?: Proc. dodatak / S.A. Shapiro, N.E. Rabikovich; Ross. akad. preduzetništvo. – M.: Vershina LLC, 2003. – 304 str.

8. Lynchevsky E.E. Ovladavanje menadžerskom komunikacijom: lider u svakodnevnim kontaktima i sukobima. – Sankt Peterburg: “Reč”, 2002. – 292 str.

9. Goloburdonova N.A. Savremeni trendovi u motivaciji i stimulaciji osoblja. – 2006. - br. 23 (153). – str. 65-69

10. Menadžment personala: Udžbenik za univerzitete / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. izd., prerađeno. i dodatne – M.: JEDINSTVO, 2001. – 560 str.

11. Ostrovskaya T.G. Organizacija i stimulacija rada (strana iskustva: američko, japansko i zapadnoeuropsko) // Prehrambena industrija. – 2005. - br. 7. – str. 46-48

12. Menadžment personala: Udžbenik / Opšte. ed. A.I. Turchinova. – M.: Izdavačka kuća RAGS, 2003. – 488 str.

13. Gorbunov A.N., Mamykia V.A. Kada kompenzacijski plan ne motivira // Časopis za upravljanje kompanijom. – 2006. - br. 4 (59). – str. 40-45

14. Teorija i praksa upravljanja kadrovima: Udžbenik - metod. dodatak / Auth. – komp. G.V. Shchekin. – 2. izd., stereotip. – K.: MAUP, 2003. – 280 str.: ilustr. – Bibliografija na kraju sekcije.

15. Garipov L.S. Iskustvo u korištenju sustava Cafeteria za motiviranje sudionika u projektu implementacije SAP R/3 EIU // Upravljanje osobljem. – 2006. - br. 18 (148). – str. 32-35

16. Tehnologija rada sa kadrovima i poslovnim partnerima: Edukativno-praktični priručnik. – M.: TD Elit – 2000, 2002. – 592 str.

17. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. – M.: INFRA-M, 2002. – 304 str. – (Serija “Visoko obrazovanje”)

18. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Kako efikasno upravljati organizacijom? – M.: Berator – Press, 2003. – 160 str.

19. Chizhov N.A. HR tehnologije. – M.: “Ispit”, 2000. – 352 str.

20. Edronova V.N., Butina R.I. Analiza prakse korporativnih pristupa motivaciji rada // Ekonomska analiza. – 2004. - br. 15 (30). – str. 16-21

21. Balobanova N.V. Prirodna motivacija: povećati je ili ne dopustiti da se smanji? // Menadžment osoblja. – 2006. - br. 17 (147). – P.32-35

22. Protasov V.F. Neravnoteža “podsticaja” i “šargarepe” // Menadžment osoblja. – 2006. - br. 21 (151). – str. 18-20

23. Loilova I.V. Kako “ubiti” motivaciju zaposlenika // personalni menadžment. – 2006. - br. 11 (141). – str. 44-47

Dodatak A

Program sociološkog istraživanja za analizu glavnih faktora motivacije osoblja (na primjeru Odjeljenja za socijalnu zaštitu Ministarstva socijalne zaštite Republike Tatarstan u opštinskoj regiji Nižnjekamsk)

problem: Jedna od komponenti krizne situacije u privredi je kriza rada, čija su glavna obilježja: devalvacija vrijednosti rada, gubitak značenjske funkcije rada, transformacija rada iz osnove načina života. u sredstvo za opstanak.

Strategija i taktika rješavanja ovog problema je motivacija radne aktivnosti kao ciljano djelovanje na zaposlenog u cilju promjene strukture vrijednosnih orijentacija i interesa prema zadatim parametrima, formiranje odgovarajućeg motivacionog jezgra i razvoj radnog potencijala. po ovoj osnovi.

Aktuelnost problema motivacije ne osporava ni nauka ni praksa, jer od toga zavisi ne samo povećanje društvene i kreativne aktivnosti pojedinih zaposlenih, već i konačni rezultati aktivnosti preduzeća različitih oblika svojine i delatnosti. jasan razvoj efikasnog sistema motivacije.

Problemu razvoja i implementacije tehnologija i metoda stimulacije i motivacije u savremenom menadžmentu osoblja posvećuje se sve veća pažnja.

Kako podstaći ljude da rade dobro, savjesno, energično, povećati energiju podređenih i usmjeriti je na postizanje ciljeva organizacije, zainteresirati ih?

Danas se takva pitanja uvijek postavljaju pred svakim menadžerom i on mora biti u stanju da poveća motivaciju svojih zaposlenih.

Dakle, proučavanje ovog problema i razvoj optimalnih upravljačkih odluka u pogledu motivacije i stimulacije kadrova, koje će se kasnije uspješno implementirati u proizvodnju, omogućit će menadžerima ruskih kompanija da podstaknu zaposlene u svojoj organizaciji na savjestan i efikasan rad, što će nesumnjivo podrazumevaju produktivnost i prosperitet kompanije.

Privatniji i specifičniji problem socioloških istraživanja je stepen zadovoljstva zaposlenih motivacionim aktivnostima koje sprovodi menadžment organizacije.

Cilj: utvrditi stepen zadovoljstva zaposlenih sistemom motivacionih mera koje se sprovode u organizaciji, stimulišući osoblje na rad.

objekat: zaposlenima u organizaciji Odeljenje za socijalnu zaštitu Ministarstva socijalne zaštite Republike Tatarstan u opštinskom regionu Nižnjekamsk.

Stavka: zadovoljstvo tima postojećim sistemom motivacije rada i podsticaja u njihovoj organizaciji.

hipoteze:

Glavna hipoteza socioloških istraživanja– jedan od glavnih faktora motivacije za rad u organizaciji su materijalni podsticaji.

Dodatna hipoteza:

Zaposleni u organizaciji nisu zadovoljni postojećim sistemom motivacije i stimulacije rada.

U skladu sa svrhom i hipotezama sociološke studije mogu se izdvojiti: zadataka:

1. Saznati stepen zadovoljstva zaposlenih motivacionim merama koje postoje u organizaciji.

2. Utvrditi stepen uticaja različitih motivacionih faktora na rezultate radnih aktivnosti zaposlenih.

3. Utvrditi stepen uticaja materijalnih podsticaja kao jednog od glavnih faktora motivacije za rad.

4. Identifikovati prioritete u motivacionim i stimulativnim metodama za zaposlene.

Tumačenje i operacionalizacija osnovnih pojmova:

Logička struktura kompleta alata:

Plan istraživačkog rada:

	Naziv događaja	Rokovi	Odgovoran za izvršenje
	Diskusija i razvoj programa i metodoloških alata		Vazetdinova A.I. Rafikova R.S.
	Odobrenje programa istraživanja
	Izrada i odobravanje upitnika		Vazetdinova A.I. Rafikova R.S.
	Repliciranje upitnika i provođenje istraživanja		Vazetdinova A.I.
	Finalizacija i usvajanje izvještaja i zaključaka na osnovu rezultata studije		Vazetdinova A.I.
	Izrada akcionog plana za rješavanje problema		Vazetdinova A.I.

Ova sociološka studija sprovedena je u gradu Nižnjekamsku, u organizaciji Odeljenja za socijalnu zaštitu Ministarstva socijalne zaštite Republike Tatarstan u opštinskom okrugu Nižnjekamsk, u obliku ankete zaposlenih pomoću individualnog upitnika. Za sprovođenje istraživanja sastavljen je upitnik na osnovu kojeg je sprovedeno istraživanje.

Ovo istraživanje je provedeno metodom slučajnog odabira. Prilikom odabira ispitanika korišteno je nasumično uzorkovanje bez replikacije.

Za rješavanje problema potrebno je intervjuisati 20 ljudi. Međutim, ne tvrdimo da smo reprezentativni.

Dodatak B

Upitnik za sociološka istraživanja

Poštovani zaposleni!

Od vas se traži da odgovorite na pitanja predstavljena u upitniku. Molimo vas da učestvujete u našoj anketi, jer nam je važno mišljenje svakog od vas o metodama motivacije i stimulacije za rad u savremenom menadžmentu kadrova.

Anonimni upitnik, tj. Nema potrebe da navodite svoje ime!

Pravila za popunjavanje upitnika: zaokružite ili podvucite odgovor koji odgovara vašem mišljenju ili upišite u predviđeno mjesto.

Hvala unapred na iskrenosti!

1. Koje se motivacijske aktivnosti koriste u vašoj organizaciji (slobodna konstrukcija odgovora)?

____________________________________________________________________

2. Da li ste zadovoljni sistemom motivacije koji se koristi u vašoj organizaciji?

Da, zadovoljan

Radije da nego ne

Vjerovatnije ne nego da

Ne, nisam zadovoljan

1______2______3______4______5_____6______7_____8______9_____10_

4. Motivi u kojoj oblasti Vas najviše podstiču na rad?

Materijal

Sigurnost

Karijera

Društveni

Samopoštovanje

Samoizražavanje

ostalo__________

5. Koji materijalni podsticaji bi povećali vaše interesovanje za rad?

Potreba za stalnim primanjem plate (čak i ne visoke);

Naknada za radni staž, na osnovu rezultata rada za godinu;

Ostali podsticaji i isplate;

Indeksacija plata;

ostalo___________

6. Koji su vam sigurnosni poticaji najvažniji?

Penzione garancije;

Sigurnost posla;

Obuka na raznim kursevima uz podršku kompanije;

Plaćanje za privremeni invaliditet;

Besplatna medicinska njega;

Sindikalne subvencije za hranu, rekreaciju u sanatorijama, kampovima;

Dugo plaćeno odsustvo;

ostalo_________________________

7. Koji su vam društveni motivi najrelevantniji?

Dugogodišnja navika rada u ovom timu;

Mogućnost slobodne i prijateljske komunikacije sa radnim kolegama;

Osećaj potrebe za ljudima;

ostalo___________

8. Koje od navedenih potreba višeg reda su Vam najrelevantnije?

Potreba za snagom;

Potreba za uspjehom;

Potreba za zajedništvom sa nečim ili nekim;

ostalo_______________

9. Smatrate li da efektivne stimulativne tehnologije povećavaju motivaciju za rad osoblja organizacije?

Radije da nego ne

Vjerovatnije ne nego da

Teško mi je odgovoriti

Malo o sebi:

1.Vaša profesija, specijalnost i pozicija (unesite):

_____________________________________________________________

2. Obrazovanje:__________________________

3. Spol:___________

4. Starost:________

Radno iskustvo u kompaniji ________ godina

Dodatak B

Razlike između Maslowovih i Herzbergovih teorija

Tabela B.1 – Glavne razlike između Maslowovih i Herzbergovih teorija

		Herzberg
1) Orijentacija teorije	Svim ljudima	Za radnike i stručnjake
2) Uticaj potreba na ponašanje	Sve potrebe mogu motivirati (biti motivacijski faktori za ljude)	Samo neke potrebe mogu motivisati
3) Uloga finansijske nagrade	Motiviše	Ne, to je ključ motivacije
4) Perspektiva	Odnosi se na sve ljude u svakom trenutku života	Fokusira se na radnike
5) Vrsta teorije	Opisno (kao što je)	Propisno (kako bi trebalo biti)

Dodatak D

Glavni regulatori radne motivacije

Tabela D.1 – Regulatori motivacije

1.Radno okruženje	2. Nagrade	3. Sigurnost
Zgodno radno mjesto Nizak nivo buke Ergonomija, dizajn Trpezarija Čistoća Dobri fizički uslovi rada	Dobra plata, poštena nagrada na osnovu učinka Socijalna davanja (stanovanje, medicinska njega, vrtići, sanatoriji, sport, hrana)	Osećaj pripadnosti i neophodnosti za kompaniju Poštovanje i priznanje od kolega i supervizora Dobri odnosi u timu
Glavni motivatori
4. Lični rast	5. Osjećaj pripadnosti	6. Interes i izazov
Mogućnosti za obuku Career Opportunity Prilika za eksperimentisanje, kreativnost, samoizražavanje	Osjećate se korisnim u vezi s vašim radom Svijest o poslovima, planovima, perspektivama kompanije Zajedničko donošenje odluka	Zanimljiv posao Povećanje odgovornosti Konkurentni efekat Postavljanje izazovnih, zanimljivih radnih ciljeva

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

FEDERALNA AGENCIJA ZA NAUKU I OBRAZOVANJE RUSKOG FEDERACIJE

Voronješki državni tehnički univerzitet

NASTAVNI RAD

u disciplini "Upravljanje preduzećem"

Tema: “Formiranje sistema motivacije kadrova”

Završeno:

Supervizor:

Voronjež 2007

VORONEZH STATE TECHNICAL

UNIVERZITET

Fakultet inženjerstva i ekonomije

Departman za ekonomiju, upravljanje proizvodnjom i organizaciju proizvodnje mašinstva

Studentska grupa ________________

(indeks grupe) _________________

(prezime, v.d.)

Dizajnerski zadatak

1. Tema________________________________________________________________

3. Početni podaci________________________________________________

4. Raspored izvršenja

Supervizor______________________________

5. Završeni predmeti “ “ _________200_____________

(potpis učenika)

6. Dozvolite studentu________________ da brani svoj rad na kursu.

Dodijeliti zaštitu “ ” __________________________200___.

Procjena menadžera _____________________________________

Supervizor ____________________________________________

Komentari menadžera

Uvod

1. Teorijski aspekti motivacije

1.1 Pojam motivacije

1.2 Pregled glavnih teorija motivacije

1.3 Motivaciona funkcija menadžmenta

2. Analiza sistema motivacije u ruskim preduzećima

2.1 Analiza potreba različitih kategorija radnika

2.2 Razmatranje sistema materijalnih stimulacija zaposlenih u OJSC "Masnjak"

2.3 Razmatranje sistema nematerijalnih stimulacija zaposlenih u OJSC "Masnjak"

3. Prijedlozi za unapređenje sistema motivacije u OJSC "Masnjak"

3.1 Preliminarne faze stvaranja sistema motivacije u OJSC "Fat Plant"

3.2 Unapređenje sistema finansijskih podsticaja

3.3 Unapređenje sistema nematerijalnih podsticaja

Zaključak

Bibliografija

Aplikacija

Uvod

Konkurentnost savremenog preduzeća na tržištu u velikoj meri je određena nivoom lojalnosti njegovih zaposlenih, stepenom njihove zainteresovanosti za postizanje zajedničkih strateških ciljeva. Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je lojalnost zaposlenih nešto nepromjenjivo. Može se obrazovati i razvijati korištenjem raznih motivacijskih poluga.

Danas većina ruskih preduzeća uglavnom koristi metode materijalnog podsticaja, dok se nematerijalni podsticaji smatraju neefikasnim, a ako se koriste samo formalno. Jasno je da će samo sistematski pristup upotrebi raznih stimulativnih sistema postići najveći efekat.

U ovom kursu pokušaćemo da razmotrimo karakteristike izgradnje sistema motivacije u preduzeću. Prvi dio je posvećen teorijskim aspektima motivacije, u drugom dijelu ćemo razmotriti trenutni sistem motivacije u AD Fat kombinata, au završnom dijelu ćemo predstaviti naše prijedloge za unapređenje sistema motivacije osoblja u ovom preduzeću.

1 . Teorijski aspekti motivacije

1.1 Pojam motivacije

Konkurentnost savremenog preduzeća na tržištu u velikoj meri je određena nivoom lojalnosti njegovih zaposlenih, stepenom njihove zainteresovanosti za postizanje zajedničkih strateških ciljeva. Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je lojalnost zaposlenih nešto nepromjenjivo. Može se obrazovati i razvijati korištenjem raznih motivacijskih poluga. Međutim, da bi se osmislili i implementirali efektivno operativni sistemi motivacije osoblja u praksi, potrebno je razumjeti pojmove koji su u direktnoj vezi sa procesom motivacije rada. Interes stranih i domaćih istraživača za ovu temu bio je ogroman. Ova činjenica objašnjava veliki broj definicija koje opisuju nekoliko osnovnih pojmova sa različitih stajališta, kao što su motivacija, motivacija, stimulacija, motiv, poticaj. S tim u vezi, dolazi do zabune prilikom upotrebe ovih termina. Pokušajmo ovo shvatiti.

Najveći broj definicija razvijen je direktno za ključni koncept naše istraživačke teme – radnu motivaciju. Evo nekih od njih.

Motivacija je proces navođenja osobe na određenu aktivnost uz pomoć intrapersonalnih i vanjskih faktora.

Motivacija je unutrašnji proces svjesnog odabira osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja, određen složenim utjecajem vanjskih (podsticaji) i unutrašnjih (motivi) faktora.

Motivacija je skup unutrašnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na rad i daju ovoj aktivnosti smjer usmjeren na postizanje određenih ciljeva.

Motivacija je skup ljudskih motiva koji motiviraju ponašanje.

Dakle, vidimo da postoje dvije fundamentalne šeme za konstruisanje definicije motivacije za radnu aktivnost. Kada se koristi prva shema, motivacija se definira kao aktivnost, u drugom slučaju naglasak je na skupu motiva koji vode do određenog ponašanja. Ovo odgovara dva pristupa definisanju motivacije – procesnom i sistemskom.

Okrenimo se priznatom psihologu A. N. Leontievu. S njegove tačke gledišta, motivacija je aktivno stanje psihe koje potiče osobu na obavljanje određenih vrsta radnji. Shodno tome, gornja definicija V.P. Pugačova je nezakonita.

Na osnovu teorije psihoanalize istaknutog austrijskog naučnika S. Frojda, može se tvrditi da motivi ne dosežu uvijek svijest, skrivajući se u podsvijesti. Istovremeno, ljudska aktivnost je nesvjesno motivirana, odnosno pojedinac bira jedan ili drugi model ponašanja, ne vođen uvijek racionalnim i utilitarnim razmatranjima. Iz ovoga možemo zaključiti da izjava I. A. Batkaeve o motivaciji kao unutrašnjem procesu svjesnog odabira osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja, u najmanju ruku, treba pojasniti.

Kao rezultat toga, treća definicija radne motivacije, sa naše tačke gledišta, najpotpunije odražava njenu suštinu.

Koncept “motiva” zauzima centralno mjesto u teoriji motivacije. U opštem smislu, motiv (od latinskog movere - podsticati, pokretati) je jedan od pojmova koji opisuje sferu motivacije subjekta za aktivnost - zajedno sa potrebama, interesima, stavovima, emocijama, instinktima. Izražava tendenciju održavanja i povećanja individualnog nivoa aktivnosti u različitim sferama ljudske aktivnosti. Motiv se može shvatiti kao predmet koji motivira i usmjerava aktivnosti i radnje, te kao razlog na kojem se odabiru radnje i radnje i objašnjavaju.

U odnosu na praksu menadžmenta, motiv je pretežno svjesni unutrašnji nagon osobe da se uključi u određeno ponašanje u cilju zadovoljenja određenih potreba. \Pugačov\ Ovoj definiciji postoji samo jedna zamjerka - svijest o motivu. Smatramo da je razmatranje motiva kao svjesnog impulsa pojedinca dijelom neodrživo. Mehanizam formiranja motiva uključuje odabir potreba za zadovoljenjem na čiju listu, između ostalih, utiču faktori kao što su vaspitanje, kultura, sistem vrednosti formiran od najranije dobi, orijentacija ličnosti, izbor prioritetnih potreba, poređenje prioritetnih potreba sa trenutnim društvenim normama . Ako se potreba ne može zadovoljiti bez kršenja bilo koje društvene norme, a pritom je osoba indiferentna prema tim normama, onda motiv postaje latentan, skriven. Rad na formiranju motiva, prema teoriji psihoanalize, odvija se u podsvijesti, zaobilazeći volju i um osobe. Gotovi motiv se prenosi u svijest, određujući ljudsko ponašanje.

Djelujući kao osnova tipova karaktera, motiv se ponekad zamjenjuje motivacijom – racionalnim opravdanjem radnje navođenjem prihvatljivih okolnosti koje su potaknule izbor ove radnje. Stoga menadžer nikada ne treba zaboraviti da priroda motiva nije u potpunosti shvaćena i da se ne može jasno objasniti izborom najracionalnijeg ponašanja u datoj situaciji.

Ažuriranje motiva znači njegovo pretvaranje u glavni impuls psihološke aktivnosti koji određuje ponašanje. Treba uzeti u obzir da u stvarnosti postoji čitava motivaciona struktura osobe - skup motiva, često suprotnih smjerova, koji se nalaze u kontinuiranoj dinamičkoj vezi. Iako motiv izražava spremnost za djelovanje i potiče ga, on se možda neće razviti u djelovanje ili ponašanje; u ovom slučaju dolazi do borbe motiva u kojoj pobjeđuje i aktualizira najjači od njih.

Motivacija se često miješa sa motivacijom. Međutim, motivacija je proces utjecanja na osobu s ciljem da se ona navede na određene radnje buđenjem određenih motiva u njoj.

Ovisno o tome čemu motivacija teži i koje probleme rješava, mogu se razlikovati dvije glavne vrste motivacije. Prvi tip je da se vanjskim utjecajima na osobu pozivaju na djelovanje određeni motivi koji osobu podstiču da izvrši određene radnje koje dovode do željenog rezultata za motivirajućeg subjekta. Kod ove vrste motivacije potrebno je dobro znati koji motivi mogu potaknuti osobu na željene radnje i kako te motive izazvati.

Drugi tip motivacije ima za glavni zadatak formiranje određene motivacijske strukture osobe. Ova vrsta motivacije je u prirodi obrazovno-vaspitnog rada i često nije povezana ni sa kakvim konkretnim radnjama ili rezultatima koji se očekuju od osobe kao rezultat njenih aktivnosti. Druga vrsta motivacije zahtijeva veliki trud, znanje i sposobnosti za implementaciju. Međutim, njeni rezultati u cjelini značajno nadmašuju rezultate prvog tipa motivacije. Organizacije koje su ga ovladale i koriste u svojoj praksi mogu mnogo uspješnije i efikasnije upravljati svojim članovima.

Ne treba suprotstavljati prvu i drugu vrstu motivacije, jer u savremenoj praksi menadžmenta progresivno upravljane organizacije nastoje da kombinuju obe ove vrste motivacije.

Posebnu ulogu u procesu motivacije rada imaju podsticaji. Postoji i nekoliko pogleda na sadržaj pojma stimulansa. S jedne strane, poticaji se smatraju specifičnim vanjskim stimulansima koji imaju ulogu „poluga“ utjecaja koji aktualiziraju određene ljudske motive. S druge strane, kao određena dobra (predmeti, vrijednosti i sl.) sposobna da zadovolje potrebe prilikom obavljanja određenih radnji (ponašanje). Po našem mišljenju, stimulus ne može aktualizirati motiv, iako podaci istraživanja još nisu dovoljni da se to nedvosmisleno kaže. Naprotiv, stimulans je neka vrsta fizičkog eksponenta motiva, objektiviziranog njegovom suštinom. Incentive je upravo ono sredstvo kojim možete zadovoljiti trenutno dominantnu potrebu. Njegova glavna funkcija je usmjeravanje. Njegovo značenje se pojednostavljeno ogleda u ovoj formuli: „ispravno ponašanje, primanje nagrada, zadovoljavanje potreba“. Podsticaj je upravo ono upravljačko sredstvo kojim se može uticati na ponašanje zaposlenih. Otuda i definicija: stimulacija je korištenje različitih poticaja za utvrđivanje ponašanja zaposlenika. Istovremeno, uobičajeno je da se poticaji smatraju jednim od motivacijskih alata.

Treba imati na umu da se poticaj ne može razviti u motiv ako od osobe zahtijeva nemoguće ili neprihvatljivo djelovanje.

Motivi postoje u sistemskoj interakciji sa drugim psihološkim fenomenima, čineći složen mehanizam motivacije. Uključuje potrebe, težnje, očekivanja, poticaje, stavove, procjene itd. V. P. Pugačev predlaže sljedeću shemu motivacionog mehanizma:

Slika 1. - Mehanizam motivacije

Početna karika, prvi “pol” mehanizma je potreba, koja izražava potrebu, potrebu da osoba ima određena dobra, predmete ili oblike ponašanja. Potrebe mogu biti i urođene i stečene u procesu života i vaspitanja.

Pravi oblici ispoljavanja potrebe, u korelaciji sa okruženjem, su tvrdnje i očekivanja (očekivanja). Oni su, takoreći, sljedeća karika u mehanizmu motivacije nakon potrebe. Potraživanja predstavljaju uobičajeni nivo zadovoljenja potreba koji određuje ljudsko ponašanje. Na osnovu iste potrebe mogu se formirati različita potraživanja i očekivanja. Tako se za jednu osobu primarna potreba za ishranom može zadovoljiti uz pomoć jeftinih sendviča, dok za drugu njeno normalno zadovoljenje podrazumeva gurmanski ručak u skupom restoranu.

Očekivanja specificiraju tvrdnje u odnosu na realnu situaciju i određeno ponašanje. Na osnovu približno istih tvrdnji, očekivanja se, međutim, mogu značajno razlikovati. Recimo, u kriznoj situaciji, kada je preduzeće na ivici bankrota, očekivanja zaposlenih su mnogo manja nego u uobičajenim, „normalnim“ vremenima. Pod različitim uslovima aspiracije, očekivanja se mogu značajno razlikovati. Dakle, očekivanja naknade za približno isti rad kod američkog i ruskog državnog službenika ili naučnika danas su gotovo neuporediva.

U slučaju preliminarnog prihvatanja stimulusa, čini se da se dalji put voljnog impulsa (neaktualizovani motiv) račva. Njegovo brzo ažuriranje i najkraći put do akcije su osigurani ako postoji odgovarajuća instalacija. Karakterizira spremnost i predispoziciju osobe za određeno ponašanje (aktivnost) u određenoj situaciji i, takoreći, povezuje tvrdnje i očekivanja s prošlim iskustvom djelovanja u sličnim uvjetima. Stav može biti pozitivan ili negativan u zavisnosti od toga kako je prošlo iskustvo akcije uticalo na realizaciju potrebe.

Stav obezbeđuje stereotipnu percepciju stimulusa sa stanovišta zadovoljenja neke potrebe i time skraćuje put od potrebe do aktivnosti. Međutim, to još nije motiv. Njegova funkcija u mehanizmu motivacije je da transformiše voljni impuls koji dolazi iz potrebe u aktualizirani motiv u prisustvu pozitivnog stava, ili da očuva, oslabi ili odbaci motiv u slučaju negativnog stava. Stav sadrži u koncentrisanom obliku emocionalne, kognitivne (kognitivne, značenjske) i bihevioralne (spremnost za akciju) komponente, koje se mogu izraziti u različitom stepenu i često su suptilne. Dakle, najjednostavniji stavovi pretpostavljaju automatsko djelovanje, ali to ne negira činjenicu da kada se stav formira, prisutne su sve njegove specificirane komponente.

Uočavajući impulse koji dolaze iz potreba i korelirajući ih sa okolinskim stimulansima, pozitivan stav ih pretvara u aktualizirane motive i razvija se u stvarno ponašanje koje podrazumijeva zadovoljenje potrebe. Time je zaokružen ciklus djelovanja motivacionog mehanizma, donekle skraćenog uključivanjem već formiranog stava.

Drugi, duži ciklus mehanizma motivacije nastaje kada se zaposleni suoči sa novom situacijom o kojoj nema stavove koji povezuju potrebe, podsticaje i načine da ih ostvari. U ovom slučaju, takva prilično složena karika kao što je kognitivni, racionalno-evaluacijski proces uključena je u mehanizam motivacije. Predstavlja analizu informacija sadržanih u stimulusu, dovodeći ih u korelaciju s vrijednostima pojedinca, situacijom, prilikama i troškovima koji se mogu pojaviti u procesu postizanja stimulusa, te značajem drugih motiva (ako postoje). ). U ovoj fazi dolazi do borbe motiva i donosi se presuda o aktualizaciji motiva, njegovom očuvanju ili odbacivanju. (Slične funkcije u kraćoj verziji funkcionisanja motivacionog mehanizma vrši stav.) Aktuelizovani motiv služi kao pokretačka snaga, neposredni uzrok ponašanja, on, zapravo, zaokružuje opšti ciklus motivacionog mehanizma.

1.2 Pregled glavnih teorija motivacije

Postoji mnogo teorija motivacije. Sa stanovišta H. Scholzove klasifikacije, čini se prikladnim podijeliti ih - u zavisnosti od predmeta analize - u tri glavna pravca: 1) teorije, koje se zasnivaju na specifičnoj slici zaposlenog - osobe; 2) intrapersonalne teorije; 3) proceduralne teorije. Teorije prvog pravca zasnivaju se na određenoj slici zaposlenog, njegovim potrebama i motivima; drugo - analizira strukturu potreba i motiva pojedinca i njihov nastanak; treće, oni prevazilaze pojedinca i proučavaju uticaj različitih faktora okoline na motivaciju.

Među najjednostavnijim i najpoznatijim teorijama radne motivacije, koje se zasnivaju na specifičnoj slici osobe, je koncept D. McGregora, nazvan XY teorija. Ovaj koncept uključuje dvije suprotstavljene teorije: teoriju "X" i teoriju "Y".

Teorija X pretpostavlja da:

Prosječna osoba je lijena i sklona je izbjegavanju posla;

Zaposleni nisu previše ambiciozni, boje se odgovornosti i žele da budu vođeni;

Da bi se postigli ciljevi preduzeća, potrebno je prisiliti radnike da rade pod prijetnjom sankcija, ne zaboravljajući na naknadu;

Strogo vođenje i kontrola su glavne metode upravljanja;

Ponašanjem radnika dominira želja za sigurnošću.

Teorija "Y", koja je dopuna teoriji "X", zasniva se na suprotnim postulatima:

Nerad za rad nije urođena osobina radnika, već posljedica loših uslova rada koji potiskuju urođenu ljubav prema poslu;

Uz povoljno, uspješno prošlo iskustvo, zaposleni su skloni preuzimanju odgovornosti;

Najbolji načini za postizanje organizacionih ciljeva su nagrade i lični razvoj;

U odgovarajućim uslovima, zaposleni usvajaju ciljeve organizacije i razvijaju kvalitete kao što su samodisciplina i samokontrola.

Prema McGregorovim preporukama, mora se koristiti teorija "XY", uzimajući u obzir specifično stanje nivoa svijesti i motivacije zaposlenih. Menadžeri treba da teže da razviju grupu, ako ona nije dovoljno motivisana, iz stanja "X" u stanje "Y". Ovaj koncept razvili su njemački naučnici W. Siegert i L. Lang.

Teorija međuljudskih odnosa koju su razvili E. Mayo, F. Rothlisberger itd. prilično je bliska teoriji „Y“. Teorija ljudskih odnosa zasniva se na sljedećim fundamentalnim idejama:

Motivaciju za rad određuju prvenstveno društvene norme koje postoje u organizaciji, a ne fiziološke potrebe i materijalni podsticaji;

Najvažniji motiv za visoke rezultate je zadovoljstvo poslom, koje pretpostavlja dobru platu, mogućnost karijernog rasta, orijentaciju menadžera prema zaposlenima, zanimljiv sadržaj posla itd.;

Socijalna sigurnost i briga za svaku osobu, informisanje zaposlenih o životu organizacije i razvijena komunikacija između menadžera i podređenih važni su za motivaciju za produktivan rad.

Teorija međuljudskih odnosa često je kritikovana zbog preuveličavanja značaja zadovoljstva poslom u motivisanju zaposlenih, zbog činjenice da previše pažnje posvećuje društvenim potrebama, koje se ne poklapaju uvek sa interesima organizacije.

Glavna karakteristika teorije "Z" je obrazloženje kolektivističkih principa motivacije. Prema ovoj teoriji, motivacija zaposlenih treba da proizlazi iz vrijednosti „proizvodnog klana“, tj. preduzeća kao jedna velika porodica, jedna vrsta. Ove vrijednosti zahtijevaju razvoj odnosa među zaposlenima – odnosa povjerenja, solidarnosti, posvećenosti timu i zajedničkim ciljevima, te zadovoljstva poslom.

Među fundamentalne, klasične intrapersonalne teorije motivacije je teorija hijerarhije potreba koju je razvio A. Maslow. Autor polazi od činjenice da na osobu utiče čitav kompleks jasno izraženih potreba, koje se mogu kombinovati u nekoliko grupa i rasporediti po principu hijerarhije. Maslow je identifikovao pet grupa potreba:

fiziološke potrebe neophodne za ljudski opstanak: hrana, voda, odmor, itd.;

potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost - zaštita od fizičkih i drugih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti,

društvene potrebe – potreba za društvenim okruženjem. U komunikaciji s ljudima osjećaj „lakta“ i podrške;

potreba za poštovanjem, priznanjem od strane drugih i želja za ličnim postignućem;

potreba za samoizražavanjem, tj. potreba za sopstvenim rastom i realizacijom sopstvenih potencijala.

Prema ovoj teoriji, gore navedene teorije mogu se složiti u obliku piramide:

U ljudskoj motivaciji prioritet imaju nezadovoljene niže potrebe. Više potrebe se aktuelizuju, postaju glavne i određuju ponašanje zaposlenog tek nakon što se zadovolje niže potrebe. Zadovoljstvo zaposlenog se postiže kada stepen zasićenosti potrebe zadovolji njegova očekivanja. U suprotnom, javlja se osjećaj nezadovoljstva, koji blokira aktualizaciju viših potreba.

Glavni predmet kritike teorije hijerarhije potreba je sama hijerarhija. Za neke ljude hijerarhija potreba može se razlikovati od one koju je predložio Maslow; štaviše, većina ljudi obično ima nekoliko različitih potreba u određenom trenutku i prilično je teško identificirati dominantnu, kao i utvrditi trenutak tranzicija.

K. Alderfer je pokušao da razjasni i kreativno razvije Maslowovu teoriju. Za razliku od potonjeg, on je identifikovao tri klase potreba:

Potrebe egzistencije, u koje je uključio osnovne fiziološke potrebe, kao i potrebe sigurnosti;

Društvene potrebe, uključujući potrebe za komunikacijom, grupnom pripadnosti i poštovanjem drugih;

Potrebe ličnog rasta, tj. potrebe za samorealizacijom, uključujući učešće u upravljanju.

Za razliku od Maslowa, koji je dopuštao motivirajući utjecaj samo odozdo prema gore, tj. u prelasku sa niže na višu potrebu, Alderfer tvrdi da takav uticaj može ići u oba smjera.

Značajan doprinos razvoju problema motivacije ponašanja daje teorija motivacionih potreba D. McClellanda. Ne poričući značaj dosadašnjih teorija i njihovih zaključaka o važnosti bioloških i drugih „baznih“ potreba u motiviranju ponašanja radnika, McClelland je pokušao identificirati najvažnije među „sekundarnim potrebama“ koje se aktualiziraju pod uvjetom dovoljnog materijala. sigurnost. On tvrdi da svaka organizacija pruža mogućnosti zaposlenima da ispune tri potrebe višeg nivoa: moć, uspjeh i pripadnost. Na osnovu njih se javlja i četvrta potreba, a to je potreba da se izbjegnu nevolje, tj. prepreke ili protivljenje u realizaciji tri navedene potrebe.

Potrebe za moći, uspjehom i pripadanjem manifestiraju se u odgovarajućim motivima. Osnovni motivi su stabilni i menjaju se samo tokom dužeg vremenskog perioda. Međutim, oni su podložni kratkoročnim fluktuacijama.

Potreba za uspjehom nije podjednako izražena među različitim zaposlenima. Osoba orijentirana na uspjeh obično želi autonomiju i spremna je preuzeti odgovornost za rezultate svog rada. Nastoji da redovno dobija informacije o „prekretnicama koje je preduzeo“, želi da zna o konkretnim rezultatima svog rada, organizovaniji je i ima sposobnost da predvidi i planira svoje akcije. Takvi ljudi nastoje postaviti realno ostvarive ciljeve i izbjeći nerazumne rizike. Oni dobijaju satisfakciju ne toliko od nagrade za obavljeni posao, koliko od samog procesa rada, posebno od njegovog uspešnog završetka.

Potreba za moći izražava se u želji da se utiče na druge ljude, kontroliše njihovo ponašanje, kao i u spremnosti da se odgovara za druge. Ova potreba se izražava u želji za liderskom pozicijom. Ima pozitivan uticaj na efikasnost rukovođenja. Zato je za rukovodeće pozicije preporučljivo odabrati ljude sa izraženom potrebom za moći. Takvi ljudi imaju visoku samokontrolu. Posvećeniji su svojoj organizaciji, strastveni u svom poslu i rade bez obzira na vrijeme.

Potreba za pripadanjem ima veliki uticaj na ponašanje ljudi u organizaciji. Manifestuje se u želji za komunikacijom i prijateljskim odnosima sa drugim ljudima. Zaposlenici sa snažnom potrebom za pripadanjem dobro se ponašaju prvenstveno u poslovima koji zahtijevaju visok nivo društvene interakcije i dobre međuljudske odnose.

Teorija dva faktora F. Herzberga izazvala je širok odjek među naučnicima i menadžerima. Za razliku od svojih prethodnika, Herzberg je identifikovao dve grupe faktora koji nemaju isti uticaj na motivaciju zaposlenih. Herzberg je prvu grupu faktora nazvao higijenskim faktorima, drugu - motivatorima.

Higijenski faktori sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje izaziva nezadovoljstvo radom.
Kada se poboljšaju higijenski faktori, nezadovoljstvo se ne osjeća, ali kada takvo poboljšanje zaposleni percipiraju kao prirodno, zdravo za gotovo, onda nema zadovoljstva. Higijenski faktori uključuju: odnose sa kolegama, nadređenima i podređenima; moralna klima u organizaciji; naknada (u slučaju fiksne plate); liderske sposobnosti; fizički uslovi rada; stabilnost posla.

Drugu grupu faktora čine motivatori, koji direktno izazivaju zadovoljstvo poslom, visok nivo motivacije i radna postignuća. Djeluju kao stimulansi za efikasan rad. To uključuje: postizanje ciljeva, priznanje, zanimljiv sadržaj rada, samostalnost (vlastito područje rada) i odgovornost, profesionalni i službeni rast, mogućnosti za ličnu samorealizaciju. Naravno, granice između individualnih higijenskih faktora i motivatora su relativne i fluidne. Sumirajući rezultate svog istraživanja, Herzberg je izveo niz zaključaka:

Nedostatak higijenskih faktora dovodi do nezadovoljstva poslom.

Prisustvo motivatora može samo djelimično i nepotpuno nadoknaditi nedostatak higijenskih faktora.

U normalnim uslovima, prisustvo higijenskih faktora se doživljava kao prirodno i nema motivacioni efekat.

Pozitivan maksimalni motivacioni uticaj postiže se uz pomoć motivatora uz prisustvo higijenskih faktora.

Glavni praktični zaključak iz Herzbergove teorije je da menadžeri trebaju imati diferenciran i vrlo pažljiv pristup korištenju različitih poticaja i, kada su potrebe nižeg nivoa dovoljno zadovoljene, ne oslanjati se na higijenske faktore kao glavne. Nasuprot tome, ne bi trebali gubiti vrijeme i novac na korištenje motivatora dok se ne zadovolje higijenske potrebe zaposlenih.

Odnos između glavnih intrapersonalnih teorija motivacije može se predstaviti u obliku dijagrama:

A. Maslow K. Alderfer F. Herzberg D. McClelland

Slika 3. - Odnos između glavnih intrapersonalnih teorija motivacije

Sljedeća velika grupa teorija motivacije su teorije procesa.

Atkinsonova teorija radne motivacije polazi od činjenice da je ponašanje zaposlenika rezultat interakcije individualnih kvaliteta osobe i situacije, njene percepcije. Svaka osoba teži uspjehu, izbjegava neuspjeh i ima dva odgovarajuća motiva: motiv uspjeha - Moj i motiv izbjegavanja neuspjeha - Mn. Ovi motivi su prilično stabilni i formiraju se u procesu učenja i rada. Oni manifestuju želju osobe za određenim nivoom zadovoljenja potreba.

Pored ličnih kvaliteta iskazanih u dva navedena motiva, na ponašanje osobe utiču i dve situacione varijable: verovatnoća uspeha sa kojom zaposleni očekuje završetak svoje aktivnosti - Do i privlačnost uspeha (vrednost podsticaja). ) za pojedinca - Pu. U ovom slučaju, privlačnost uspjeha je direktno povezana sa vjerovatnoćom uspjeha prema formuli Pu = 1--By. To znači da što je veća vjerovatnoća uspjeha, to je manja njegova privlačnost. Na primjer, ako je zaposlenik uvjeren da će njegov odjel izvršiti zadatak bez obzira na njegove vlastite napore, a on i svi ostali će dobiti nagradu, tada će privlačnost izvršavanja zadatka za njega biti minimalna.

Želja za uspjehom, koja izražava snagu motivacije, može se predstaviti sljedećom formulom: Su = My x By x Pu.

S. Adamsova teorija pravde zasniva se na činjenici da se društvena interakcija u organizaciji odvija kao ekonomska razmjena između zaposlenog i poslodavca. Zaposleni daje svoj radni doprinos, kao i iskustvo, menadžment, obrazovanje, godine, nacionalnost i klasa itd. To je, da tako kažem, njegov „ulazak“ u sistem interakcije. „Izlaz“ obezbjeđuje poslodavac u obliku plata, zadovoljstva poslom, socijalnih usluga, sigurnosti na radu, statusnih simbola itd. Prilikom bavljenja radnom aktivnošću, zaposlenik ocenjuje situaciju prema dva parametra: 1) „Šta dajem organizaciji?“ i 2) „Koju ću naknadu dobiti na osnovu mog doprinosa iu poređenju sa drugim zaposlenima koji rade isti posao?“

Zaposleni teži ravnoteži između „inputa“ i „outputa“, troškova i prihoda, troškova rada i naknada. Osnovni kriterijum za procenu ravnoteže, ravnoteže rashoda i prihoda je poređenje ovih pokazatelja sa pokazateljima drugih radnika koji obavljaju slične poslove.

Normalni radni odnosi između zaposlenog i poslodavca se uspostavljaju samo kada postoji distributivna pravda, tj. naknada je pravedno raspoređena među zaposlenima.

Svaki zaposleni upoređuje omjer svojih primanja i troškova sa omjerom ostalih i kao rezultat poređenja procjenjuje da li mu je ukazano na pravičnost ili nepravdu. Nepravda može postojati i u obliku nedovoljnog plaćanja (toleriše se oštrije i izaziva ogorčenje) i preplaćivanja (normalna osoba se zbog toga osjeća krivim).

B. Skinnerova teorija povećane motivacije odražava važan aspekt motivacije – njenu zavisnost od prošlih iskustava ljudi. Prema Skinnerovoj teoriji, ponašanje ljudi je određeno posljedicama njihovih postupaka u sličnoj situaciji u prošlosti. Zaposleni uče iz svojih iskustava i pokušavaju preuzeti zadatke koji su ranije davali pozitivne rezultate i, obrnuto, izbjegavaju zadatke koji su ranije rezultirali negativnim rezultatima.

Vroomova teorija motivacije - bio je jedan od prvih koji je predložio razmatranje motivacije kao procesa upravljanja izborom. Stanje motivacije je prirodno i konstantno stanje zaposlenog (i osobe uopšte). Osoba je uvijek na ovaj ili onaj način motivirana i bira između alternativnih oblika ponašanja. Ovaj izbor prvenstveno zavisi od tri varijable: valencije - B, instrumentalnosti - I i očekivanja - O (ovi koncepti čine temelj cijele Vroomove teorije).

Valentnost je mjera privlačnosti ili vrijednosti cilja. Ona varira od --1 do +1.

Instrumentalnost je procijenjena vjerovatnoća zaposlenog da postigne cilj. Takođe se kreće od -1, akcija ne vodi ka postizanju cilja, do +1, akcija se završava postizanjem cilja.

Očekivanje je subjektivna vjerovatnoća da će akcija (D) dovesti do postizanja srednjeg rezultata (P1). Ona varira od 0 do 1.

Vroomov model očekivanja može se predstaviti u obliku jednostavnog dijagrama, koji se ogleda u tri formule. Valencija P1 = instrumentalnost (P1-+P2) x Valencija P2

Ova formula znači da je privlačnost međurezultata P1 jednaka vjerovatnoći da će ishod 1 dovesti do ishoda 2 pomnoženoj sa atraktivnošću ishoda 2 (P2), tj. do konačnog cilja.

1) Formula napora (i moć motivacije):

Napor (U) = očekivanje (D1->P1) x Valencija P1

Prema ovoj formuli, radni napor jednak je proizvodu očekivanja da će akcija 1 dovesti do ishoda 1 pomnoženog sa privlačnošću ishoda 1.

2) opšta formula napora (motivacije):

Napor (E) = očekivanje (D1->P1) x instrumentalnost (P1->P2) x valencija P2

Lawler-Porterova teorija motivacije izgrađena je na kombinaciji elemenata teorije očekivanja i teorije pravednosti. Njegova suština je da je uveden odnos između naknade i postignutih rezultata.

L. Porter i E. Lawler uveli su tri varijable koje utiču na visinu naknade: uloženi trud, lične kvalitete i sposobnosti osobe i svijest o svojoj ulozi u procesu rada. Elementi teorije očekivanja ovdje se manifestuju u činjenici da zaposlenik ocjenjuje nagradu u skladu sa uloženim trudom i vjeruje da će ta nagrada biti adekvatna uloženom trudu. Elementi teorije pravičnosti manifestuju se u činjenici da ljudi imaju sopstveni sud o ispravnosti ili netačnosti nagrađivanja u poređenju sa drugim zaposlenima i, shodno tome, stepenu zadovoljstva. Otuda i važan zaključak da su upravo rezultati rada razlog zadovoljstva zaposlenih, a ne obrnuto. Prema ovoj teoriji, performanse bi se trebale stalno povećavati.

Među domaćim naučnicima najveće uspehe u razvoju teorije motivacije postigao je L.S. Vygodsky i njegovi učenici A.N. Leontjev i B.F. Lomov. Proučavali su probleme psihologije na primjeru pedagoške djelatnosti, a proizvodne probleme nisu razmatrali. Iz tog razloga njihov rad nije dalje razvijan.

Teorija Vygodskog kaže da u ljudskoj psihi postoje dva paralelna nivoa razvoja - najviši i najniži, koji određuju visoke i niske potrebe osobe i razvijaju se paralelno. To znači da je nemoguće zadovoljiti potrebe jednog nivoa korištenjem sredstava drugog.

Na primjer, ako u određenom trenutku osoba treba prvo da zadovolji svoje niže potrebe, pokreću se materijalni poticaji. U ovom slučaju najveće ljudske potrebe mogu se ostvariti samo na nematerijalne načine. L.S. Vygodsky je zaključio da više i niže potrebe, razvijajući se paralelno i nezavisno, kolektivno kontrolišu ljudsko ponašanje i njegove aktivnosti.

Na osnovu sistemskog pogleda na ljudske aktivnosti, može se tvrditi da osoba donosi odluke na nivou regulacije, adaptacije i samoorganizacije. Shodno tome, potrebe se moraju realizovati na svakom od ovih nivoa istovremeno. Može se tvrditi da se najniže, najviše i najviše potrebe razvijaju paralelno i kumulativno i da su kontrolisane ponašanjem osobe na svim nivoima njegove organizacije, tj. postoji trostruka priroda zadovoljavanja potreba kroz materijalnu i nematerijalnu stimulaciju.

Moderne teorije motivacije daleko su od toga da budu ograničene na one o kojima se raspravljalo gore. Na primjer, ideja o glavnim područjima motivacije data je dijagramom koji se sastoji od presjeka Eulerovih krugova, koji je predložio G. Comelli.

Slika 4. - Glavna područja motivacije (G. Comelli)

Kao što se vidi iz dijagrama, na motivaciju zaposlenog utiču: njegovi individualni kvaliteti i napori da se samomotiviše; zadatak postavljen od strane menadžera; priroda vodstva (voditeljeve sposobnosti, njegov stil, itd.); grupa u kojoj radi; cjelokupna organizacija sa svojim strukturama i kulturom; društvo koje definira cjelokupno radno okruženje, vrijednosti i norme. Jedan od najvažnijih faktora motivacije i objekata vođenja u cjelini je grupa.

1.3 Motivaciona funkcija menadžmenta

Kao što znate, menadžment je sveobuhvatan sistem ciljnog upravljanja koji se zasniva na rješavanju problema, predviđanju, strateškom i tekućem planiranju aktivnosti organizacije kako bi se zadovoljile potrebe i zahtjevi potrošača i ostvarila maksimalna dobit organizacije. Složenost upravljanja podrazumijeva istovremeno i stalno rješavanje određenih skupova zadataka usmjerenih na određene oblasti upravljanja. Drugim riječima, menadžment uključuje obavljanje određenih funkcija. Osnovne funkcije menadžmenta – planiranje, organiziranje, motiviranje, koordinacija i kontrola – razvio je Henri Fayol. S vremenom se lista funkcija značajno proširila.

Jedna od glavnih funkcija menadžmenta je funkcija motiviranja osoblja. Jer čak i savršeno pripremljeni planovi i najsavršenija organizaciona struktura gube smisao ako se posao stvarno ne izvede. Zadatak funkcije motivacije je da obezbijedi kvalitetno i motivisano obavljanje poslova zaposlenih u organizaciji na osnovu ovlašćenja koja su im data, u skladu sa planom.

U svjetlu savremenih trendova u razvoju menadžmenta, možemo zaključiti da je izgradnja sistema motivacije kadrova najprogresivniji put u ovom pravcu.

Sistem motivacije je jedna od najvažnijih komponenti sistema upravljanja kadrovima, koja uključuje:

Traženje, odabir, zapošljavanje i prilagođavanje kadrova

Procjena učinka/certifikacija osoblja

Naknada

Trening

Planiranje karijere zaposlenih, rad sa kadrovskom rezervom, imenovanja, rotacije

Korporativna kultura kompanije.

Vrijedi napomenuti da ako govorimo konkretno o sistemu upravljanja kadrovima, onda se podrazumijeva najbliža veza između sistema motivacije i ostalih komponenti. Osim toga, predloženi sistem mora biti dugoročno usmjeren i imati progresivnu prirodu razvoja. Pojedinačni izolirani činovi motivacije kadrova ne samo da neće donijeti željeni rezultat, već će dovesti do destabilizacije situacije u oblasti upravljanja kadrovima.

Ciljevi i zadaci sistema motivacije osoblja uvelike variraju u zavisnosti od tržišne pozicije i strateških ciljeva preduzeća i mogu se razlikovati za različite kategorije zaposlenih unutar iste kompanije. Istovremeno, moguće je formulisati zajednički cilj sistema motivacije za sve kompanije:

Sistem motivacije, kao deo integralnog sistema upravljanja kadrovima, treba da doprinese ostvarivanju strateških ciljeva preduzeća, kroz stimulisanje zaposlenih za postizanje potrebnih rezultata, kao i stvaranje povoljne socio-psihološke klime unutar tima i obezbeđivanje uslove za maksimalno korišćenje potencijala svakog zaposlenog. Glavni ciljevi svakog sistema motivacije su takođe: privlačenje, obuka i zadržavanje visokokvalifikovanih stručnjaka u strukturi preduzeća i stimulisanje timskog rada. Istovremeno, istinski efikasan sistem motivacije može se prepoznati tek kada se ostvare optimalni troškovi osoblja. Troškovi, materijalni, informativni, organizacioni i radno vrijeme.

Postoji mnogo klasifikacija tipova i komponenti motivacije. Za potrebe ovog izlaganja koristimo podjelu motivacije na materijalnu i nematerijalnu. Materijalni dio, koji se ponekad naziva i kompenzacijski paket, uključuje novčanu naknadu i socijalne transfere. Nematerijalni dio podrazumijeva korištenje raznih organizacionih i drugih uticaja koji utiču na nivo motivacije zaposlenih. Po našem mišljenju, mehanizam za kreiranje sistema motivacije (MS) može se predstaviti u obliku dijagrama:

Slika 5. - Mehanizam za kreiranje sistema motivacije.

Prije izrade sistema motivacije u određenom preduzeću potrebno je saznati strukturu kadrovskih potreba i identificirati one najznačajnije. Pogrešan pravac motivacionog uticaja će u najboljem slučaju dovesti do neefikasnih akcija. Da bi se razjasnile potrebe zaposlenih, nedavno su se naširoko koristile usluge specijalizovanih agencija. Međutim, ovaj posao možete obaviti sami kroz niz intervjua i upitnika.

Nakon ovakve analize kadrova, menadžmentu postaje jasno na koje aspekte motivacijske aktivnosti treba obratiti najveću pažnju. Dalje, potrebno je direktno razvijati sisteme materijalnih i nematerijalnih podsticaja osoblja. Međutim, potrebno je imati na umu da je nemoguće motivisati apsolutno sve zaposlene u preduzeću jednim metodom. Kad god je to moguće, sistem motivacije treba biti usmjeren na cilj. U okviru malog preduzeća relativno je lako obezbediti ovaj uslov, ali ako je reč o velikom preduzeću, onda je traženje pristupa svakom zaposlenom ne samo nerealno, već nema ni ekonomskog smisla. U ovoj situaciji ciljana motivacija je moguća samo u odnosu na top menadžere, a za ostale zaposlene sisteme motivacije treba razvijati na sveobuhvatniji način.

Preporučljivo je izgraditi sistem ekonomskih podsticaja u nekoliko faza.

Prvo, potrebno je proučiti karakteristike postojećeg sistema nagrađivanja u organizaciji. U ovoj fazi se analiziraju sve dostupne informacije kako bi se odredila optimalna plata za zaposlene. Ovo uzima u obzir postojeću praksu, mogućnosti kompanije, cijene na regionalnom tržištu rada, zahtjeve zaposlenih i sociološke platne skale. Za donošenje odluke o visini zarada potrebno je izvršiti analizu karakteristika zaposlenih (njihove kvalifikacije i radnu motivaciju), analizu karakteristika posla (vrste poslova koji se obavljaju, radne funkcije i odgovornosti, pokazatelji i standardi, uslovi rada). ) se sprovodi.

Drugo, vrši se izrada i opravdavanje stalnog dijela plate. U ovoj fazi se utvrđuju ili prilagođavaju platne skale, standardni pokazatelji učinka, određuju se kvalifikacioni bonusi i doplate za posebne uslove rada. Da bi se razvile platne skale, mogu se koristiti različite metode, kao što su rangiranje i klasifikacija poslova, faktorsko poređenje i ocjena (rejting).

Treće, razvija se varijabilni dio zarada. U ovoj fazi analiziraju se mogućnosti korišćenja raznih vrsta bonusa u organizaciji, kao što su bonus za individualne rezultate, bonus za doprinos radu sektora, ciljni bonus, bonus za ukupan učinak kompanije. . Za svaku vrstu bonusa razvijaju se formule ili metode obračuna uzimajući u obzir specifičnosti i postojeću praksu bonusa u kompaniji. Pored toga, analiziraju se i mogućnosti uvođenja drugih sistema nagrađivanja, na primjer, netarifni sistem, sistem akorda i sistem upravljanja po ciljevima.

Četvrto, vrši se analiza i opravdanost socijalnog paketa. U ovoj fazi se razvijaju principi raspodjele socijalnog paketa (jednaki, na osnovu staža, hijerarhijski), utvrđuju se njegov sastav i novčana vrijednost za različite kategorije zaposlenih u kompaniji.

Uzastopno prolaženje svih navedenih faza omogućiće nam da dobijemo sistem materijalnih podsticaja koji je opravdan i uzima u obzir specifičnosti date organizacije.

Međutim, korišćenje sistema materijalnih podsticaja za postizanje željenog motivacionog efekta očigledno nije dovoljno. To mora biti podržano sistemom nematerijalnih podsticaja. Mnogo je teže izgraditi takav sistem, jer metode koje se koriste u okviru ovog potonjeg nisu toliko eksplicitne i personalizovanije su u odnosu na predmet motivacije. Uglavnom, uspjeh takvog sistema uglavnom zavisi od talenta lidera.

U svakom slučaju, možemo dati približnu listu glavnih metoda neekonomskih poticaja za osoblje:

* Stavljanje raznih zapisa o postignućima zaposlenog u njegov lični dosije.

* Verbalno hvala.

*Dokvalifikacija o trošku poslodavca za bolje plaćene poslove.

* Titula „najbolji radnik mjeseca“.

* Slanje na seminar, konferenciju van grada u kojem se nalazi firma na temu od interesa za zaposlenog.

* Sertifikati za ručak sa članovima porodice ili prijateljima u najboljim restoranima u gradu.

* Izdavanje posebnog memoranduma koji se distribuira u cijeloj kompaniji u kojem se izražava zahvalnost zaposleniku u ime menadžmenta.

* Davanje većih ovlašćenja.

* Fleksibilno radno vrijeme.

* Plaketa sa ugraviranim imenom zaposlenog ili počasni pehar.

* Obezbeđivanje posebnog mesta za parkiranje vašeg automobila.

* Veći kvalitet dekorativne obrade ili opremljenosti radnog mesta najboljih radnika.

* Spominjanje njihovog imena na proizvodu, usluzi ili opremi kao kreatorima poboljšanja ili vrhunskim izvođačima.

* Postavljanje fotografije u korporativne novine ili informativni letak.

* Postoji i posebna publikacija o zaposlenom i njegovim postignućima.

* Grupno nagrađivanje (koristi se ne samo u proizvodnji, već i kod nagrađivanja administrativnog i upravljačkog osoblja, ali to zahtijeva podjelu potonjeg na timove i radne grupe, što je moguće samo ako postoje homogena radna mjesta).

* Oglasna tabla sa spiskovima onih koji stalno ispunjavaju svoje ciljeve.

* Majica, košulja, šolja itd. sa posebnom oznakom (na primjer, „najbolji zaposlenik“).

* Prioritet pri planiranju rasporeda vremena rada i odmora.

* Uspostavljanje posebnih mjesta za postavljanje informacija, pisama, fotografija itd., zahvaljivanje zaposlenima i pokazivanje njihovih postignuća.

* Objavljivanje zahvalnica kupaca na način da ih svi mogu vidjeti.

* Prioriteti u nabavci nove opreme i alata.

* Izdavanje knjižica o kompaniji na osnovu rezultata njenog rada, uključujući fotografije, intervjue sa najboljima od najboljih.

* Izolovanje dobrih zaposlenih iz sistema stalne kontrole njihovog rada.

* Podsticanje horizontalnih transfera dobrih zaposlenih.

* Omogućavanje zaposlenima da vas zastupaju u vašem odsustvu.

* Pružanje mogućnosti periodičnog izvještavanja o rezultatima projekta na nivou višem od vašeg.

* Nagrade za vrijeme rada u kompaniji (direktne materijalne nagrade, pokloni, gala večeri).

* Identifikacija kandidata za konkurse u okviru kompanije za posebne projekte i oblasti.

* Ručak najboljih zaposlenih sa čelnicima kompanije („ručak sa predsednikom“).

* Svečani ispraćaj poslednjeg dana odlaska dobrih radnika iz kompanije na drugi posao.

* Album ili video traka koja opisuje radno mjesto zaposlenog, gdje je sam zaposlenik glavni lik.

* Početak odmora ranije nego što je predviđeno.

* Dobrotvorna donacija u ime zaposlenog, koju pokriva kompanija, u području po izboru zaposlenog.

* Dodatno vrijeme odmora.

* Pretplata na skupe časopise, plaćanje članstva u klubovima ili udruženjima po izboru zaposlenika.

* Pokloni zaposlenima na osnovu specifičnih interesovanja.

* Dodjeljivanje dijela zgrada ili pojedinačnih prostorija imena najboljeg radnika.

* Uvod u politike i procedure za izuzetke specifične za zaposlene.

Izbor nematerijalnih metoda stimulacije ostaje na menadžeru. Izgradnja sistema motivacije osoblja je prilično radno intenzivan i kapitalno intenzivan proces, ali s pravim pristupom rezultati neće dugo čekati. Također je vrijedno imati na umu da ne možete stati na tome, već morate stalno razvijati i poboljšavati izgrađeni sistem. Samo ovakav pristup kontinuiranog razvoja može osigurati održivost sistema motivacije u preduzeću.

2 . Analiza sistema motivacije u ruskim preduzećima

2.1 Analiza potreba različitih kategorija radnika

Osnova svakog sistema motivacije je ciljani uticaj na specifične potrebe motivisanih zaposlenih. Svrha ovakvog uticaja je, s jedne strane, povećanje produktivnosti rada, as druge, sprovođenje principa društvene odgovornosti, koji podrazumeva sagledavanje svakog zaposlenog kao pojedinca i pružanje mu ugodnih uslova za obavljanje njegovih radnih obaveza. .

Da bi dizajnirani sistem motivacije funkcionisao efikasno, potrebno je tačno znati koje potrebe i koje grupe zaposlenih preovladavaju u datom trenutku. Identifikacija dominantnih potreba je prvi i glavni korak u kreiranju sistema motivacije. Ako je motivacijski utjecaj usmjeren na zadovoljavanje potreba koje trenutno nisu relevantne, onda je malo vjerovatno da će donijeti pozitivan učinak. Nema sumnje da svaka osoba kao pojedinac ima svoju jedinstvenu motivacionu strukturu, međutim, čini se da je moguće provesti sveobuhvatnu analizu potreba kako bi se razumjelo koje glavne sile pokreću modernog ruskog zaposlenika.

Početkom juna 2004 Konsultantska kompanija "Business Analyst Group" sprovela je studiju "Nivo sistema motivacije u kompanijama Kuzbasa". Intervjuisani su predstavnici 42 kompanije Kuzbasa. Ukupno je bilo moguće prikupiti 51 upitnik za statističku obradu. Struktura intervjuisanih osoba je prilično uporediva sa strukturom distribucije osoblja u organizacijama:

10% ispitanika su vlasnici preduzeća,

18% - viši menadžeri,

26% - srednji menadžeri,

46% su obični zaposleni.

Između ostalog, istraživanje je otkrilo faktore motivacije koji su ispitanicima bili lično najznačajniji. Rezultati su prikazani na slici 6:

Slika 6. - Faktori motivacije koji su za ispitanike lično najznačajniji

Na prvom mjestu, začudo, bila je potreba za komunikacijom i povoljnom psihološkom klimom u timu. Jednako važna potreba ispitanih radnika bila je potreba za sigurnošću, izražena kroz simpatije prema stabilnim, pouzdanim kompanijama. To je razumljivo u svjetlu nedavne prošlosti naše zemlje. Međutim, potreba za sigurnošću se ne manifestira kroz želju za kompenzacijskim paketom, iako na Zapadu ovaj drugi igra prilično važnu ulogu za zaposlenog. Finansijska motivacija zaposlenih bila je na četvrtom mjestu u ukupnom rejtingu, tj. Novac je svakako važan za ruske radnike, ali nije glavni faktor koji ih motiviše da rade. Budući da je uzorak navedene studije prilično reprezentativan, ovakva ocjena potreba se može projicirati na prosječnog zaposlenog.

Slični dokumenti

Analiza procesa formiranja sistema motivacije osoblja u savremenim stranim i ruskim preduzećima. Unapređenje sistema motivacije rada u organizaciji Mechel-Energo. Unapređenje materijalnih i nematerijalnih podsticaja u preduzeću.

disertacije, dodato 16.06.2014


Suština motivacije rada, karakteristike materijalne i nematerijalne stimulacije. Karakteristike kadrovskog potencijala preduzeća Goszemkadastrsemka. Analiza sistema motivacije i podsticaja u preduzeću. Upute za optimizaciju ovog područja.

teze, dodato 04.03.2014


Razmatranje pojma, suštine, tipova (interna, eksterna), savremenih teorija (sadržajne, proceduralne) i karakteristika motivacije osoblja. Analiza materijalnih, nematerijalnih, društvenih i organizacionih podsticaja zaposlenih.

teza, dodana 05.02.2010


Koncept motivacije i stimulacije osoblja. Karakteristike i odnos glavnih teorija motivacije. Analiza radnih resursa preduzeća i procena efikasnosti njihovog korišćenja. Načini i metode poboljšanja podsticaja za osoblje organizacije.

teza, dodana 30.09.2011


Teorijske osnove stimulacije osoblja. Komparativna analiza glavnih teorija motivacije. Sistemi podsticaja rada, koncept, sadržaj. Analiza aktivnosti hotela Pulkovskaya. Mjere stimulacije osoblja socioničkom metodom.

teza, dodana 20.03.2009


Koncept radne motivacije. Karakteristike materijalnog podsticaja za radnike u oblasti obrazovanja. Analiza sastava i strukture osoblja. Preporuke za unapređenje sistema materijalnih podsticaja u MBDOU „Vrtić br. 68“.

rad, dodato 17.05.2015


Karakteristike sadržajnih i proceduralnih teorija motivacije osoblja. Analiza sistema motivacije rada zaposlenih u trgovačkom preduzeću Bajonet. Unapređenje sistema finansijskih podsticaja. Društveni plan za razvoj tima.

kurs, dodato 15.02.2014


Koncept motivacije kao specifične funkcije upravljanja. Klasifikacija metoda i strategija za povećanje radne motivacije osoblja. Suština materijalnih i proceduralnih teorija motivacije. Analiza postojećeg sistema motivacije osoblja u preduzeću.

kurs, dodan 02.06.2011


Teorijski aspekti proučavanja stimulacije i motivacije zaposlenih u organizaciji. Klasifikacija teorija motivacije. Strategija razvoja kompanije. Analiza i procjena aktivnosti preduzeća. Projekat uvođenja sistema stimulacije i motivacije osoblja.

kurs, dodan 22.02.2009


Utvrđivanje uloge i značaja motivacije osoblja u savremenom menadžmentu. Osobine motivacije kadrova u zdravstvenom sektoru. Analiza sistema materijalne motivacije i nematerijalne stimulacije stomatoloških radnika na primjeru Vita-Dent doo.