Kaizen prijedlozi u proizvodnji. Čak i običan radnik može dati razumne prijedloge za efikasno korištenje proizvodnje. Lean Manufacturing: Kako eliminisati otpad i učiniti da vaša kompanija napreduje

Poteškoće koje nastaju tokom proizvodnje ne treba razmatrati odvojeno od ostalih procesa u preduzeću. Uostalom, ako poduzmete mjere za poboljšanje samo jednog područja rada, postoji šansa da nećete postići rezultate koji su vam potrebni. Biznis mora funkcionirati kao jedinstven mehanizam.

Naučićeš:

• Šta je efikasna proizvodnja?
• Zašto je proizvodnja neefikasna.
• Da li je moguće postići efikasnost samo smanjenjem troškova?
• Kako proceniti efikasnost.
• Koji faktori utiču na efikasnost proizvodnje.
• Šta je kaizen i šta je njegova suština.
• Kako primijeniti kaizen.
• Koje su njegove glavne metode i koliko su efikasne?
• Koje knjige će vam pomoći da uspostavite efikasnu produkciju.

Šta je efikasna proizvodnja

Efikasnost proizvodnje je pokazatelj aktivnosti preduzeća u distribuciji i preradi resursa za potrebe proizvodnje robe.

Efikasna proizvodnja je proces, a ne njegov rezultat. Ne možete povući crtu kada pravite proizvod i odvojiti produktivne radnje od onih koje ne daju željeni rezultat. Stoga je efikasnost proizvodnje težak, spor, svakodnevni proces u kojem se stalno treba usavršavati. Vrijedi se opustiti na trenutak, a vaš...

Gotovo sve organizacije se suočavaju sa istim izazovima. Mnogi od njih su očigledni i zaposleni su upoznati s njima. Efikasna proizvodnja ne pati od sljedećih problema:

• Narudžbe se ne ispunjavaju na vrijeme. Najčešće je to zbog činjenice da nemate odgovarajući sistem kontrole napretka aplikacija. Ili vaše osoblje radi sa vrlo niskom efikasnošću. Ne zaboravite da razlog mogu biti i bilo koje vanjske okolnosti na koje možete ovisiti.
• Neodrživa proizvodnja. Ovaj problem se može uočiti u većini preduzeća. To je zbog činjenice da se opisi poslova ne poštuju ili ih uopšte nema. Takođe ne postoji jasno planiranje u preduzeću.
• Poteškoće u snabdevanju. Proizvodnja miruje zbog nedovoljnih količina pojedinih vrsta sirovina. Velika količina viška materijala pojavljuje se u skladištima zbog njihove neefikasne upotrebe. Iz gore opisanih razloga, konverzija resursa je vrlo mala.
• smanjen. Situacije nastaju kada proizvodi nisu traženi na tržištu, nema potražnje ili je to zbog sezonskog karaktera proizvoda. Ili postoji manjak određenih proizvoda, ali se ne proizvode u potrebnim količinama.
• Nema sistema. Nisu uočeni rezultati nakon realizacije različitih aktivnosti i programa u cilju povećanja efikasnosti preduzeća.

Vrlo je rijetko da se ovakve vrste problema mogu brzo riješiti. Najčešće ćete morati uložiti određeni napor kako biste organizirali cijeli radni proces.

U većini slučajeva, kada kreirate posao koji dobro funkcioniše, moraćete da analizirate uslove efikasnosti proizvodnje u svim fazama, što je samo po sebi radno intenzivan zadatak. Morate provjeriti računovodstvo, prodaju i zalihe bez zaustavljanja ostalih procesa kompanije. Da biste identifikovali slabu kariku svake kompanije, trebalo bi detaljno razmotriti sve faze narudžbe, od trenutka kada menadžer primi zahtev do isporuke robe klijentu. Ovo je veoma težak zadatak.

Ali upravo je otkrivanje glavnog problema zbog kojeg proces proizvodnje propada najvažniji cilj. Da bi se iz jednostavnog preduzeća stvorila efikasna proizvodnja, potrebno je odmah utvrditi osnovni uzrok i koncentrirati sve napore na njega.

Preuzmite materijal:

Loše postavljena pitanja otežavaju identifikovanje osnovnih problema performansi u proizvodnim procesima. Dakle, s jedne strane, smanjenje troškova je prava odluka. Efikasna proizvodnja gradi uštede na smanjenju sljedećih troškova:

• najam;
• sirovine;
• plata;
• materijalne vrijednosti.

Produktivnost kapitala.

Ovaj indikator pokazuje koliko efikasno organizacija koristi osnovna sredstva, pokazuje koliko prihoda pada na jedinicu troška svih osnovnih sredstava.

Imajte na umu da je kapitalna produktivnost odnos obima prihoda od prodaje proizvoda i troškova onih sredstava rada koje organizacija već ima, a ne efikasnost proizvodnih sredstava i resursa koji se koriste. Ovu efikasnost moguće je uočiti upoređivanjem vrednosti kapitalne produktivnosti tokom nekoliko godina, ili upoređujući ih sa sličnim pokazateljima drugih preduzeća u istoj oblasti delatnosti.

Produktivnost kapitala = Prihod / Osnovna sredstva

Da biste preciznije izračunali vrijednosti osnovnih sredstava preduzeća, potrebno je uzeti vrijednosti ne završnog perioda, već prosječne podatke za cijeli period za koji je uzet prihod (zbir vrijednosti početnog i završnog perioda treba podijeliti sa dva).

Profit u tržišnim uslovima je glavni cilj svakog preduzetnika i osnova za efektivnu proizvodnju. Pored toga, treba uzeti u obzir i nivo profitabilnosti preduzeća. U detaljnijem proračunu, ovi faktori se uzimaju zajedno.

Istaknimo sljedeće pokazatelje profitabilnosti:

• odnos neto dobiti i troškova proizvodnje;
• odnos neto dobiti i vrednosti osnovnih sredstava (ili cene kapitala preduzeća).

Na osnovu navedenog možemo zaključiti: glavni pokazatelji efikasnosti proizvodnje su kapitalni intenzitet, materijalni intenzitet, kvalitet proizvoda i produktivnost rada. Kada počne oštra konkurencija, povećava se značaj konkurentnosti u procjeni efektivnosti razvoja proizvodnje. Na vrijednost ovog pokazatelja utiče niz kriterija, među kojima važnu ulogu imaju kvalitet i cijena robe.

Zbog toga, na mikro i makro nivou, poboljšanje svojstava proizvedene robe nije poslednji faktor efektivnog korišćenja proizvodnje. Međutim, pod određenim okolnostima, dinamika uslova koji utiču na efektivnu proizvodnju i njen opšti pravac mogu biti različiti. Na primjer, kako se kvalitet proizvoda poboljšava, vjerovatno će se kupovati skuplji materijali, što će povećati troškove proizvoda.

Stepen ekonomske efikasnosti proizvodnih aktivnosti zavisi od velikog broja razloga. Svi oni utiču ne odvojeno jedan od drugog, već ukrštajući. Neki od njih se odnose na stepen korišćenja proizvodnih resursa, drugi deo zavise od naučno-tehnološkog napretka ili celokupnog rada preduzeća. Faktori rasta za efikasne proizvodne pokazatelje klasifikuju se prema tri kriterijuma:

• vrste proizvodnih troškova i resursa (izvori povećanja);
• pravci razvoja i unapređenja proizvodnje;
• mjesto gdje se faktori implementiraju u sistem upravljanja poslovanjem.

Glavni razlozi koji utiču na efikasnu proizvodnju različiti su po svojim karakteristikama. U ekonomskoj teoriji ne postoje tačni kriterijumi za određivanje šta je efektivna proizvodnja i u kojoj meri ti razlozi utiču na performanse preduzeća. Međutim, mogu se grupirati na sljedeći način:

• naučni i tehnički faktori– Naučno-tehnološki napredak, korišćenje ne samo najnovijih materijala, već i sekundarnih resursa, korišćenje tehnologija bez otpada, automatizacija i mehanizacija proizvodnje i drugo;
• organizacione i ekonomske– smanjenje troškova rada, eliminisanje zastoja, poboljšanje upravljanja i organizacije rada u proizvodnji, smanjenje vremena puštanja opreme u rad, smanjenje troškova transporta, striktno poštovanje GOST-a, sistema kvaliteta proizvoda i drugo;
• socio-psihološki faktori– visok stepen izvršenja, odgovornost za postavljene zadatke, disciplina i red u organizaciji, visokokvalifikovani zaposleni (profesionalci), materijalni, moralni i etički interes i drugo;
• eksterni ekonomski faktori– korištenje politike otvorenih vrata, slobodne ekonomske zone, razvoj vanjske trgovine, stvaranje zajedničkih organizacija i drugo.

Stručno mišljenje

Razvijanje lokalne efikasnosti je i teško i lako

Evgeniy Tsodokov,

Generalni direktor Eksmo, Moskva

Kada zaposleni shvate vezu između datog zadatka i svojih obaveza na poslu, tada će početi težiti ostvarenju svojih ciljeva. I kao rezultat toga, doći će do značajnog povećanja nivoa efikasnosti kompanije.

Upravljački tim koristi sljedeće finansijske KPI:

• praćenje planova prodaje proizvoda;
• procjena;
• dug u preduzeću.

Dodatni KPI:

• povećanje marginalnog prihoda;
• povećanje broja prodaja (komada);

Prilikom kreiranja KPI sistema, ne biste se trebali ponašati striktno prema teoriji cijelo vrijeme, već uvedite one pokazatelje efektivne proizvodnje koji će raditi upravo u vašoj kompaniji. Zbog toga je upotreba ovog sistema jednostavan i istovremeno složen zadatak.

Morate planirati učestalost mjerenja, izračunati dio svakog indikatora u cijelom sistemu. U našem poslovanju stalno procenjujemo, preispitujemo i poboljšavamo sve karakteristike performansi preduzeća kako bismo stvorili najefikasniju proizvodnju.

Da li ćete koristiti KPI u svom radu je vaš izbor. Vi sami morate sve odvagnuti i procijeniti tržište na kojem posluje vaša kompanija. Kao primjer možemo reći da izdavačke kuće imaju potrebu da implementiraju KPI sistem već dugo vremena, što je zbog velike konkurencije u ovoj oblasti. Neuspješno procjenjujući metriku učinka, vodeći izdavači značajno smanjuju svoje šanse na tržištu.

Efikasne proizvodne tehnologije i kaizen

Kaizen (od japanskog - "kontinuirano poboljšanje") je koncept koji uključuje japansku filozofiju, kao i teorijsko i praktično upravljanje. Ova tehnologija će vam omogućiti da povećate konkurentnost vaše organizacije na moderan nivo. U sistemu upravljanja ovaj pojam ima sinonim – proces kontinuiranog poboljšanja (NPS, njemački – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engleski – CIP, Continuous Improvement Process).

Ovaj koncept pomaže u stvaranju isplative proizvodnje. Primjenjiv je na transformaciju različitih funkcija poduzeća, od tehnologije do menadžmenta.

Značenje riječi "kaizen" može se dešifrirati na sljedeći način: "kai" - promjena i "zen" - dobro ili na bolje. Ova tehnologija je prvi put korištena u Japanu u raznim preduzećima koja su obnavljala efikasnu proizvodnju nakon Drugog svjetskog rata i od tada je postala široko rasprostranjena. Danas se sistem koristi u cijelom svijetu. Efikasna proizvodnja u Rusiji se takođe zasniva na principima kaizena.

Japanska Toyota Motor Corporation kreirala je jednu od najpoznatijih praktičnih primjena kaizena. Upravo je to postao glavni temelj upravljanja totalnim kvalitetom (VMK, engleski - TQM (Total Quality Management)). Obuhvata različite aktivnosti na sprečavanju gubitaka, kao i rad sa inovacijama i najsavremenijim standardima.

• “Kaizen vjeruje da nema poslova bez problema. Upotreba ove tehnologije znači da radnici neće biti kažnjeni novčanim kaznama, ali garantuju da više neće biti komplikacija.”
• „Kaizen strategija zasniva se na činjenici da menadžment, čiji je cilj ostvarivanje profita, treba da ima primarni zadatak da zadovolji klijenta i njegove zahtjeve.”
• “Kaizen je strategija poboljšanja usmjerena na kupca.”
• “Kaizen vjeruje da cijeli proces kompanije treba težiti povećanju zadovoljstva kupaca. Kao rezultat toga, postoje razlike u filozofiji internih i eksternih klijenata.”

Jasna potvrda efikasnosti ovog sistema je poređenje indikatora nivoa inovativnosti 1989. godine u Japanu, Nemačkoj i SAD. Očigledno je da je Japan, koji je uveo 83% svih prijedloga racionalizacije (dok Njemačka samo 40%, a SAD - 30%), dobio isplativu proizvodnju i preko 30 inovativnih ideja po zaposlenom godišnje, dok je u SAD-u i Njemačkoj ova brojka je jednaka 0,15.

Kada se pokrene kontinuirani proces usavršavanja zasnovan na principima organizovanja efikasne proizvodnje, u njegovom središtu je osoba sa znanjem i sposobnostima, što je najvažniji kapital kompanije. Dodajmo da kompanija nastoji da pozitivno percipira probleme koji se javljaju u procesu rada, jer oni služe kao katalizator za napredak. Glavno mjesto ne zauzimaju počinioci poteškoća, već napori usmjereni na njihovo rješavanje. Osnova razmišljanja kompanije ne treba da bude kažnjavanje za greške, već sposobnost kreiranja efikasne proizvodnje za bolje performanse u budućnosti. Glavna stvar je želja da se zauvek identifikuju i eliminišu uzroci problema!

Rastuća kreativnost, mentalna energija, identifikacija, izvor motivacije – to su principi organizovanja efektivne proizvodnje kojima treba da se rukovodi tim zaposlenih. Proces kontinuiranog poboljšanja (CIP) je stalan, sekvencijalan i kontinuiran rad prema sljedećim kriterijima:

• postavljanje pravih ciljeva i kretanje ka njima;
• uklanjanje barijera;
• pronalaženje načina za poboljšanje;
• sprečavanje otpada na svakom nivou proizvodnje, od strane svakog zaposlenog.

Proces kontinuiranog poboljšanja je potpuno drugačiji oblik interakcije, a ne samo istraživanje najnovijih alata i tehnologija. Specijalisti koji grade efikasnu proizvodnju moraju biti organizovanije na svojim radnim mestima. Oni moraju da snose veću ličnu odgovornost, a inovativni potencijal preduzeća mora se više razvijati. Uz sve to, menadžment dobija dodatno značenje. Pored metodološke i stručne kompetentnosti, efikasnost zavisi i od toga koliko je specijalista socijalno prilagođen i pripremljen.

Da bi potrebne promjene na bolje počele u radu potreban je lider-menadžer. Upravo gledanjem („pogled odozdo prema gore“) radnici su inspirisani i teže ka samousavršavanju. Ova akcija služi kao garancija kvaliteta za uspješan rad u svakoj fazi tehnički efikasne proizvodnje.

Ekonomski ciljevi NPS-a:

• kvalitet mora biti poboljšan;
• produktivnost treba poboljšati;
• borba protiv otpada bilo koje vrste;
• logistika se mora poboljšati;
• Zalihe su svedene na minimum.

Društveni ciljevi NPC-a:

• učesnici moraju biti što je više moguće motivisani;
• timske sposobnosti treba poboljšati;
• povećana je lična odgovornost osoblja;
• zaposleni se moraju identificirati sa proizvodom kompanije;
• korporacija mora imati svoj stil upravljanja;
• stalna intenzivna obuka kadrova.

Najvažniji dio rada upravljanja proizvodnjom u preduzećima koja grade efikasnu verziju kaizen proizvodnje je stalni proces koji poboljšava kvalitet rada kompanije. Pretpostavlja se:

• organizacija i upravljanje (organizacijska struktura, efektivna raspodjela odgovornosti, koordinacija, mehanizam kontrole, izbor tema, formiranje tima);
• kvalifikacioni događaji (metodološki i bihevioralni treninzi);
• sistematičnost (regularnost, dokumentacija, obuhvat radnih timova, alati);
• podsticajni mehanizmi (zaslužena nagrada za ideje racionalizacije u materijalnom i drugim oblicima).

Smjer	Strukturni elementi kaizena	Znakovi kaizen procesa
Angažman osoblja	Radni krugovi i grupe, kaizen vođe Međufunkcionalni timovi: % osoblja koje: učestvuje dijeli prijedloge je vođa malih grupa (agenti za promjene)	Novi lideri se spremaju da vode promjene. Tačni izvještaji o obavljenom radu
Ciljevi i njihovo praćenje	Postavljeni su jasni ciljevi Za ove svrhe postoje indikatori	Postoji ekran na kojem možete pratiti svačiji cilj i kako se kreću ka njemu
Zadovoljan potrošač		Zahtjevi potrošača se prikupljaju Zadovoljstvo kupaca raste (ovo se na neki način prati)
Ponude	Sistem prijedloga, komisija za njihovo razmatranje, postupak implementacije: rok za povratne informacije o prijedlogu rok za donošenje odluke period implementacije	Horizontalna implementacija prijedloga: broj prijedloga koji su implementirani koliko je potrošeno na implementaciju efekat štednje
Standardizacija	Fleksibilni standardi. One se mijenjaju, ali uvijek odgovaraju procesu, dok se nivo zadatka podiže	Poboljšanje i održavanje standarda
Primjeri i rad s njima	Delegiranje ovlasti. Svako rješava probleme na svom nivou	Problemi se snimaju i na njih se brzo reaguje

Pored velikih modula, postoje i specifični alati koji se mogu koristiti ili ne, formirajući efikasnu proizvodnju. Alati su podijeljeni u sljedeće grupe:

Stručno mišljenje

Čak i običan radnik može dati razumne prijedloge za efikasno korištenje proizvodnje

Marina Antyufeeva,

stručnjak u oblasti organizacije vitke proizvodnje, Moskva

Tokom godina prakse, više puta sam vidio kako predradnici ili obični zaposlenici iznose mnoge zanimljive prijedloge za racionalno korištenje faktora proizvodnje. Ispod su različite ideje za poboljšanje vaših pokazatelja učinka.

• Modeliranje nove ambalaže za povećanje produktivnosti.

U jednom mašinskom poduzeću, u jednoj od radionica, provjereno je balansiranje elektromotora, koje je obavljeno pomoću posebne paste, takođe proizvedene u fabrici. Pasta se u prosjeku stvrdnula nakon tri sata. Radnici ovog pogona su tokom smjena 3-4 puta bili odsutni iz skladišta, što je dovelo do gubitaka od četrnaest sati mjesečno (četrdesetak minuta po smjeni).

Jedan od majstora gradilišta došao je na ideju da radnici ne idu u skladište po testeninu, već da je skladištar sam dostavlja na svako radno mesto. Time je značajno povećana produktivnost rada i efikasnost proizvodnje. Ali to nije bio jedini njegov prijedlog. Sljedeća promjena bio je dogovor o kupovini gotove nesušive paste u tubama. Sada se testenina davala ne tri puta po smeni, već samo jednom. Naravno, predradnik je dobio zasluženu nagradu, radnici su također dobili povišicu, a uz to se povećala i produktivnost na gradilištu. Osim toga, biljka je trajno prestala proizvoditi štetnu pastu. Sve zbog činjenice da je izumljena još jedna učinkovita metoda proizvodnje.

• Ergonomski uređena oprema i pomoćni mehanizmi u proizvodnji.

Evo još jednog primjera iz istog pogona kako napraviti tehnički efikasnu proizvodnju. Prije uvođenja inovacija, žene koje su radile u proizvodnji ručno su stavljale proizvode u kontejnere i premještale ih na mjesto sljedeće tehnološke operacije. Proces nije bio mehanizovan i sistematizovan, nije postojao precizan raspored, a nije bilo određenog mesta za skladištenje.

U fabrici je održan niz događaja na kojima je izvršena analiza uslova za efikasnu proizvodnju i razmatrane nove ideje za poboljšanje produktivnosti lokacije i povećanje njene efikasnosti. Nakon toga, zaposleni su dobili zadatak da opcije rasporeda opreme u skladu sa svakim tehnološkim procesom koji se odvija u radionici. Radnici su predložili ugradnju posebnih mini transportera sa metalnim premazom između mašina, uz pomoć kojih su počeli da prebacuju poluproizvode iz jedne faze u drugu, što je značajno olakšalo proces montaže i ubrzalo kretanje delova, što znači da je povećana efikasnost proizvodnje.

Ali najvažniji rezultat je bio da žene više nisu morale nositi teške terete dok rade u radnji. Prije modernizacije svaki od njih je za mjesec dana prevezao oko četiri i po tone tereta. A ovo je nosivost kamiona KamAZ koji prevozi pijesak na gradilištu.

• Ugradnja pumpe koja je smanjila rizik od ozljeda radnika.

Tokom procesa proizvodnje, postojala je potreba za uljem za podmazivanje opreme. Ulje je skladišteno u magacinu u velikim bačvama. Bačva je bila nagnuta i napunjeni su drugi kontejneri. Radnici su morali zajedno da izvode operaciju vađenja nafte, jer je bure bilo preteško da ga jedna osoba podigne. Osim toga, kada se ulje izlivalo iz bureta u drugu posudu, mazivo je često curilo na pod, što je stvaralo dodatne gubitke za poduzeće i rizik od ozljeda radnika. Zaposleni su također provodili vrijeme u čišćenju prolivenog ulja. Sve ovo kršilo je principe organizovanja efikasne proizvodnje.

Jednog dana, jedan od radnika je predložio ideju o ugradnji male pumpe na bure, koja košta oko deset hiljada ruskih rubalja. Rezultat je bio da je sada jedna osoba mogla sipati ulje, proizvod se više nije prolijevao, a vjerovatnoća da će radnici biti ozlijeđeni tokom ovog procesa je značajno smanjena. Brzina je povećana, a efikasna proizvodnja je korak bliže ovoj fabrici.

• Brzina reagovanja na probleme značajno je porasla, koristeći princip "semafora".

Radionica je opremljena velikim brojem manometara, čija očitanja određuju kako oprema radi. Da bi provjerio ova očitavanja, dežurni operater redovno obilazi. Zaposleni su dali prijedlog: okačiti posebne znakove u obliku kartonskih krugova u blizini svakog manometra, gdje će odgovarajuće zone vrijednosti biti označene različitim bojama. Dakle, zelena boja ukazuje da je sve normalno, žuta upozorava na moguće probleme, a crvena zahtijeva hitnu intervenciju, jer oprema ne radi kako treba i može doći do kvara.

Nakon što su natpisi okačeni, dežurni je počeo da provodi manje vremena u obilasku. Osim toga, svaki zaposlenik je sada mogao utvrditi kako oprema radi i, ako je potrebno, hitno prijaviti probleme operateru. Još jedan efikasan proizvodni metod u akciji.

• Povećana dobit zbog rješavanja problema zaposlenika.

Za termalnu stanicu rukovodstvo je sastavilo mapu gubitaka, curenja vode, vazduha itd. Kao rezultat toga, napravljen je plan za otklanjanje takvih gubitaka. Aktivnosti su podijeljene na zimske (prioritetne) i ljetne, kada oprema miruje.

Serviseri nisu baš voljni da rade tako male, nisko plaćene poslove koji odvlače pažnju od većeg posla. Stoga je upravljački tim, na principima organizovanja efikasne proizvodnje, zadužio dežurne mehaničare i operativno osoblje da izvrše niz poslova i otklone kvarove uz doplatu. Kao rezultat toga, troškovi ovih aktivnosti iznosili su manje od sto hiljada rubalja, dok je efekat akcija uštedio organizaciji oko dva miliona sedamsto hiljada rubalja tokom godine. Mada da su serviseri angažovani izvana, troškovi bi bili mnogo veći.

U ovom primeru efikasnog korišćenja proizvodnje primenjeno je Total Productive Maintenance - princip totalne nege opreme. Njegovo značenje je da je svo osoblje uključeno u proizvodnju uključeno u održavanje, a angažman vanjskih stručnjaka je minimiziran, kao i troškovi kompanije za takve vrste poslova.

Učinkovito upravljanje proizvodnjom: osnovne kaizen metode i primjeri njihove primjene u praksi

Masaaki Imai, osnivač ovog sistema, naveo je u svojoj knjizi „Gemba Kaizen“ da će, slijedeći principe kaizena, kompanija dostići novu fazu razvoja i kreirati najefikasniju proizvodnju, postižući neviđene visine u svom području djelovanja. Evo najosnovnijih metoda:

• 5S. Naručite u proizvodnji u pet koraka.

Efikasna proizvodnja i njen razvoj počinje regulacijom, strukturiranjem sistema, uklanjanjem svega nepotrebnog, ostavljajući samo ono što je neophodno u industrijskom ciklusu. Zaposleni treba da neguju disciplinu i da se zalažu za red tokom procesa rada, a ne da pokušavaju da ga uspostavljaju od slučaja do slučaja.

Tako je u jednoj od japanskih kompanija, nakon implementacije 5s programa, povećana efikasnost i sigurnost na radu, a zdravlje i životi zaposlenih očuvani. Čitava priča je počela činjenicom da je došlo do kvara tokom rada prese, koja je napravila jedan pokret i morala je da prestane nakon njenog završetka. Ali nešto je pošlo po zlu i novinari su napravili dva poteza umjesto potrebnog. Nakon niza testova nije bilo moguće utvrditi uzrok. Tada je uprava počela provoditi 5s aktivnosti. I na kraju je postalo očito da je cijela stvar u tome da je strugotina koja pada na pod dok presa radi ušla u utičnicu i došlo je do kratkog spoja zbog čega je presa prešla u stalni rad. Nakon identifikacije problema, njegovo rješavanje nije oduzelo puno vremena.

• “Nemoj to shvatiti. Ne radi to. Ne šalji ovo". Ovo je osnovno pravilo u oblasti kvaliteta.

Ovo je vrlo jednostavan princip koji se treba pridržavati u svim fazama uspostavljanja isplative proizvodnje od samog početka. Svodi se na to da nedostatke iz prethodne faze proizvodnje ne treba prihvatiti, jer će u suprotnom dovesti do nedostataka u trenutnoj fazi, a naravno, proizvode sa nedostacima ne treba slati u naredne faze proizvodnog procesa.

Toshio Hesagawa u posjeti kompaniji MK Electronics Co za konsalting, utvrdio da je u proizvodnji stopa kvarova bila tri posto. I kada je sutradan vodio prvi seminar, došao je sa koferom punim ovih neispravnih proizvoda, što je šokiralo zaposlene do srži. Da bi se riješio ovaj problem, date su upute: svaki dio treba pažljivo pregledati nakon završetka sljedeće faze izrade. Ovo efikasno rješenje pomoglo je u otkrivanju nedostataka u najranijim fazama i spriječilo njihovo prenošenje u sljedeće faze proizvodnje. Kompanija nije snosila nikakve troškove za ovu odluku, ali je efekat toliko zadivio sve da je za kompaniju postao osnova za efikasnu proizvodnju. U roku od šest mjeseci isporučeno je osam hiljada štampanih ploča, a nije zabilježen niti jedan slučaj kvara.

• "Tačno na vrijeme". Metoda dizajnirana da minimizira ili potpuno eliminira zalihe.

Efikasan sistem upravljanja proizvodnjom diktira kontinuirani tok procesa u kojem se materijali isporučuju samo prema potrebi. To dovodi do eliminacije viška zaliha u skladištima.

kompanija Ainsin Seiki, koja proizvodi madrace, može se smatrati idealnim primjerom ove metode. Ovo preduzeće je do određenog trenutka moralo da ima najmanje tridesetodnevnu zalihu robe u magacinu jer nije imao ko da napravi i realizuje dobar plan prodaje. Međutim, kada je izvršen prelazak na treću kaizen metodu, zalihe proizvedenih proizvoda su potpuno eliminirane iz skladišta. Efikasna proizvodna opcija bila je otklanjanje grešaka u procesu, u kojem je narudžbu za proizvodnju novih proizvoda preduzeće primilo tek nakon što su ostali isti proizvodi rasprodani. Svi troškovi održavanja i održavanja skladišta isključeni su iz troškova kompanije. Kao rezultat ovog događaja, promet kompanije je povećan 3,4 puta.

• Vizuelno upravljanje. Osnova ove metode su vizuelne informacije za sve zaposlene.

Svi zaposleni imaju priliku da prouče liste i mape vezane za proizvodnju u kojoj su uključeni. Drugim riječima, svaki zaposleni doprinosi efikasnoj proizvodnji. Ovaj proces dovodi do brzog identifikovanja svih problema i motiviše radnike da brže ostvare zadatke koji su im dodeljeni. Kada su ciljevi jasni, rezultati se brzo poboljšavaju, pomažući u stvaranju najefikasnijih mogućih operacija.

Američka kompanija Sunclips, koja proizvodi materijale za pakovanje, koristila je ovu metodu. Menadžment tim je skovao termin „košne milje“ kako bi vizualizirao poboljšanja koju su zaposleni napravili zajedno. Mapa Sjedinjenih Država je postavljena kako bi se istakle različite ideje zaposlenih za poboljšanje proizvodnje. Rezultat svake osobe koja je dala prijedlog koji je podrazumijevao smanjenje troškova, a samim tim i promoviranje efikasne proizvodnje, preračunat je i ucrtan u miljama na karti. Ideja je bila da se putuje širom zemlje bez napuštanja kancelarije. Šest mjeseci kasnije, ovo efikasno rješenje dovelo je do odličnih rezultata. Produktivnost i efektivnost u svim radionicama više nego udvostručena. Dešava se da takve jednostavne mjere pomažu u stvaranju isplative proizvodnje.

• Kontinuirano učenje.

Zaposleni neprestano uče, usavršavaju se u različitim oblastima, ne odstupajući od proizvodnog procesa, a usput jedni s drugima dijele stečena znanja i vještine. Svi zaposleni idu u istom smjeru - ka zajedničkim ciljevima.

Jednog dana nemačka kompanija Lobro, koja je zapošljavala oko hiljadu osamsto zaposlenih, poštujući principe organizovanja efikasne proizvodnje, odlučila se za hitnu potrebu poboljšanja kvaliteta proizvoda. Prvi zadatak je bio obučavanje osoblja za najsavremenije tehnologije i uvođenje novog načina rada. Počeli su da se organizuju razni trening seminari za razmjenu iskustava između radnika različitih radionica i odjeljenja, „kružova kvaliteta“. Kao rezultat ovih aktivnosti, efikasna proizvodnja se približila: broj kvarova je smanjen za devedeset posto, a na puštanje u rad utrošeno je pedeset posto manje vremena. Ovo se pokazalo kao nevjerovatan rezultat, jer su svi seminari i klubovi održani bez finansijskih troškova. Korišteni su samo interni resursi kompanije.

Kako stvoriti efikasnu produkciju: izbor knjiga na ovu temu

Među publikacijama o principima organizovanja efikasne proizvodnje može se izdvojiti nekoliko najpopularnijih knjiga.

Lean Manufacturing: Kako eliminisati otpad i učiniti da vaša kompanija napreduje

Ko je napisao: James P. Womack, Daniel Jones

O čemu je knjiga: govori o lean proizvodnji, naprednom pristupu administrativnom osoblju preduzeća i upravljanju kvalitetom; o tome šta može osigurati dugoročnu konkurentnost bez velikih finansijskih troškova. Inovatori koji su primenili principe organizovanja efikasne proizvodnje bili su Toyotini zaposleni. Koristeći ovu metodu, kompanija je postigla neviđene visine na tržištu.

• Lean efikasna proizvodnja je najvažniji princip koji treba naučiti od japanskih menadžera.
• Osnova ove metode koju treba da prati svaki rukovodilac preduzeća je borba protiv gubitaka.
• Knjiga je doživjela mnoga preštampavanja i priznata je kao međunarodni bestseler.

Ova knjiga obiluje primjerima kompanija iz zemalja kao što su Japan, Njemačka i SAD; Sve metode su predstavljene jasno i pristupačne.

Proučavanje Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje

Ko je napisao: Shigeo Shingo

Ova knjiga opisuje sve komponente i indikatore efektivne proizvodnje u Toyotinoj fabrici. Drugi naslov ove knjige je “Biblija proizvodnje”. Sve teorije, principi i metode predstavljeni su jasno i razumljivo, jednostavnim jezikom. Postao je nezamjenjiv priručnik za svakog menadžera koji traži samousavršavanje i razvoj u pitanjima upravljanja. Autor ga ocjenjuje kao dopunu knjizi "Toyota production system" Taiichija Ohnoa.

Posebno će biti korisno za čelnika start-up kompanije koja tek ulazi na veliko međunarodno tržište i želi stvoriti efikasnu proizvodnju. Svi alati dati u knjizi značajno će poboljšati kvalitet proizvoda kompanije.

Takođe, svaki zaposleni u kompaniji mora proučiti ovaj posao kako bi efikasnije i tačnije obavljao svoje obaveze u svakodnevnom radu.

Toyotin način: 14 principa upravljanja za vodeću svjetsku kompaniju

Ko je napisao: Jeffrey Liker

O čemu je knjiga: o pozadini formiranja i formiranja Toyota holdinga, o blagostanju stvorenom na 14 principa, kao i o mogućnostima implementacije i efektivne upotrebe faktora proizvodnje u bilo kojoj kompaniji na svijetu.

• Toyotin model vas inspiriše i motiviše za postizanje ličnih dostignuća i rekorda.
• Rad se zasniva na 20 godina istraživanja svjetonazora poduzeća, jasno demonstrirajući poboljšanu, posebno učinkovitu, uspješnu strategiju.
• Pobijanje fikcija o nestvarnosti stvaranja efikasne proizvodnje u Rusiji na osnovu stranog iskustva.
• Tajne trajnog uspjeha koje daju prednost klasičnim upravljačkim odlukama nasuprot novonastalom menadžmentu.

Kanban i Just-in-Time u Toyoti: Menadžment počinje na radnom mjestu

Ko je napisao: Japansko udruženje menadžmenta

O čemu je knjiga: o tradicionalnoj samurajskoj potrazi za najboljim, usavršavanju ratnika koji ne prestaje da usavršava svoju borilačku veštinu i uređuje oružje. Metafora ratnika odnosi se na efikasnu proizvodnju. O vlasničkim metodama „baš na vrijeme“ i Kanban-u, čiji je vlasnik Taiichi Ohno, potpredsjednik kompanije.

• Uvijek aktualni klasici o osnovama efikasne proizvodnje.
• Tehnike za smanjenje troškova rada. Zaista funkcionalni modeli.
• O slobodnom vremenu zaposlenog u preduzeću i da je bolje ne raditi ništa nego raditi nešto neefikasno.
• Zašto je opasno ne imati plan za nivelisanje preduzeća?
• Efikasna proizvodnja kroz prizmu japansko-američkog pristupa menadžmentu.

Dizajniran za menadžere svih nivoa koji rade u uslužnom i industrijskom sektoru koji žele da smanje troškove u preduzeću i unaprede proizvodni sistem kompanije; za menadžere svih nivoa i studente čija je buduća profesija u uslužnom i proizvodnom sektoru.

Naučite vidjeti poslovne procese: Praksa kreiranja mapa tokova vrijednosti

Ko je napisao: Michael Rother, John Shook

Poslovni procesi su suština aktivnosti svakog preduzeća. Svima je potreban njihov detaljan opis: menadžerima i vlasniku kompanije. Zahtevaju ga i zaposleni koji su uključeni u tehnološke cikluse, kao i izvođači i klijenti. Pažnja o napretku proizvodnje zavisi od mnogo razloga, od kojih je glavni kontinuirani proces usavršavanja.

Za NPS industrijskih ciklusa koji formiraju efikasnu proizvodnju, prvo se obezbeđuje njihova transparentnost, odnosno mogućnost da se udubi u suštinu materije, da se shvati gde nastaju gubici i gde nastaje dodata vrednost. Mape tokova vrijednosti su nacrtane kako bi opisali proizvodne procese. Ovo djelo je prva knjiga u Rusiji o metodologiji za izradu takvih karata, najvažnijeg alata za stvaranje efikasnog sistema upravljanja proizvodnjom.

Gemba Kaizen: Put do smanjenja troškova i poboljšanja kvaliteta

Ko je napisao: Masaaki Imai

O čemu govori knjiga: o kontinuiranom unapređenju poslovnih sistema pod nazivom „gemba kaizen“. Ova publikacija je nastavak knjige „Kaizen“, bestselera na ruskom tržištu. 345 stranica rada izjavljuju jednu stvar: gemba kaizen i lean efikasna proizvodnja mogu se stvoriti bilo gdje u svijetu, ne samo u Japanu.

• Poređenje sa teorijom lean proizvodnje. Govori o sličnostima i razlikama sa japanskim menadžmentom; o implementaciji u poslovanje u našoj zemlji i načinima za stvaranje efikasne proizvodnje u Rusiji.
• Japanska terminologija nije strana opšteprihvaćenom sistemu upravljanja.
• Identificirati tipične probleme uzrokovane uvođenjem gemba kaizena na zapadna tržišta.
• Shvatiti sve moralne i materijalne prednosti i prednosti kaizena. Objašnjeno primjerima.
• Shvatiti činjenicu da koncept gemba kaizena nije samo poseban instrument uticaja, već sistem.

Knjiga će biti od interesa za sve one kojima je stalo do implementacije, održavanja i razvoja konkurentnosti svog poslovanja na duži rok. Za sve one koji su zainteresovani za stvaranje najefikasnije proizvodnje.

Goldrattova teorija ograničenja: Sistemski pristup stalnom poboljšanju

Ko je napisao: William Detmer

O čemu je knjiga: Teorija ograničenja (TOC), kontrolni sistem koji je stvorio dr. Elia Goldratt 1980-ih i njegova stvarna primjena. Teorija preporučuje fokusiranje resursa kompanije na suzbijanje bilo kakvih sukoba koji sprečavaju preduzeće da u potpunosti iskoristi sve mogućnosti za izgradnju isplative proizvodnje.

• Goldratt je dobio ogromno priznanje zbog činjenice da je njegova metoda omogućila da se lako izbori sa kontradikcijama: između potrebne produktivnosti i raspoloživih resursa, troškova i troškova, između ispunjavanja svih rokova i kvaliteta proizvoda.
• Knjiga je najbolji metodički, promišljen, sistematski vodič dizajniran za profesionalce.
• Uz pomoć ovog rada moći ćete da shvatite šta tačno treba promijeniti u strukturi vašeg poslovanja kako biste identifikovali i otklonili sve probleme koji vas sprečavaju da izgradite efikasnu proizvodnju.

5S za radnike: kako poboljšati svoje radno mjesto

Knjiga je namenjena svima koji žele da kreiraju svoje efikasno radno mesto, bilo da je to direktorska kancelarija ili pozicija u radnji. U knjizi ćete pronaći sve što vam je potrebno za implementaciju sistema u pet koraka na vašem ličnom radnom mestu.

U ovoj publikaciji efikasna proizvodnja općenito, a posebno 5S sistem pojavljuje se u svom sjaju, opisani su svi principi i alati. I iako je knjiga namijenjena fabričkoj publici, nesumnjivo će biti korisna i zaposlenima u bankama i računovođama.

Shvatit ćete kako produktivno urediti efikasno lično radno mjesto, kako ga održati u uzornom, urednom stanju, kako se riješiti nakupljanja ometajućih objekata i, kao rezultat, idealno pojednostaviti radni proces.

Zauzvrat, rad Sergeja Kolesnikova popularan je u našoj zemlji “ Efikasna proizvodnja u Rusiji? Da!" Knjiga je bogata slikama. Crteži, dijagrami i grafikoni jasno ilustruju kako izgleda sistem vrednosti korporacije i koji se mehanizmi koriste za komunikaciju sa partnerima i kupcima. U knjizi ćete pronaći mnogo primjera poboljšanja poduzeća i prijedloga za poboljšanje. Kreatori rada pridaju veliku važnost otklanjanju grešaka u poslovnim sistemima tokom perioda ekonomske krize.

Informacije o stručnjacima

Evgeniy Tsodokov, generalni direktor trgovačke kuće Eksmo, Moskva. Izdavačka kuća "Eksmo" jedna je od najvećih u Rusiji. Trgovačka kuća "Eksmo" je preduzeće koje se bavi prodajom proizvoda izdavačke kuće. Tokom 2005. godine TD "Eksmo" je uz pomoć Business Management Technology razradio glavne koeficijente profitabilnosti za sve kategorije menadžmenta u oblasti trgovine, dao prihvaćeni oblik glavnim komercijalnim poslovima, te transformisao teoriju opravdanosti i rang osoblja.

Marina Antyufeeva, specijalista za rukovanje mršavim preduzećima, Moskva. Marina Antyufeeva diplomirala je na Sibirskom metalurškom institutu po imenu. S. Ordzhonikidze (Novokuznetsk) sa diplomom za oblikovanje metala i Uljanovskim državnim univerzitetom sa diplomom iz ekonomije i upravljanja preduzećima. Bila je šefica odjela za standarde materijala u Uljanovskoj automobilskoj tvornici, šefica centra za razvoj proizvodnje u Kaluškom tvornici automobilske električne opreme, rukovodila projektom „Lean Production“ u kompaniji Transmashholding, radila je kao direktor razvoja kompanije Transmashholding. Kompanija Sibur-Volzhsky, i šef smjera „Lean Production“ u kompaniji „Sibur Holding“

Kaizen tehnologija (Kaizen, japansko kontinuirano poboljšanje)- sveobuhvatan koncept koji pokriva filozofiju, teoriju i alate upravljanja, omogućavajući vam da postignete konkurentsku prednost u sadašnjoj fazi. U praksi sistema menadžmenta ovaj koncept ima sinonim - kontinuirani proces poboljšanja ( njemački - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engleski. - CIP, proces kontinuiranog poboljšanja).

U ekonomskom smislu, koncept se odnosi na akcije za kontinuirano unapređenje svih funkcija preduzeća, od proizvodnje do menadžmenta. Kaizen je koncept izveden od japanskih riječi kai = promjena i zen = dobro ili na bolje. Kaizen je prvobitno uveden u nekoliko japanskih fabrika tokom ekonomskog oporavka nakon Drugog svetskog rata i od tada se proširio na fabrike širom sveta. Najpoznatija praktična primjena ovog koncepta razvijena je za japansku korporaciju Toyota Motor Corporation. To je osnova metode Totalno upravljanje kvalitetom (engleski - TQM, Totalno upravljanje kvalitetom) i uključuje aktivnosti na sprječavanju rasipanja, gubitka, kao i inovacije i rad po novim standardima.

Ideje kaizen sistema iznosi Masaaki Imaia u istoimenoj knjizi, koja je objavljena u Engleskoj 1986. godine. Glavni:

• „Kaizen se zasniva na činjenici da nijedno preduzeće nije bez problema. Kaizen pomaže u rješavanju ovih problema razvijanjem radne kulture u kojoj svaki zaposlenik nije kažnjen za problem, ali garantira da se to neće dogoditi.”
• „Kaizen strategija zasniva se na prepoznavanju da menadžment, čiji je cilj ostvarivanje profita, mora kao cilj postaviti zadovoljstvo kupaca i njegovih zahtjeva.”
• “Kaizen je strategija poboljšanja usmjerena na kupca.”
• „Kaizen se zasniva na premisi da sve aktivnosti preduzeća na kraju treba da dovedu do povećanog zadovoljstva kupaca. Istovremeno, filozofija internih i eksternih klijenata se razlikuje.”

U procesu kontinuiranog usavršavanja (CIP) u centru je osoba sa sposobnostima i znanjem, koji su najvažniji kapital kompanije. Ovome se može dodati i pozitivna percepcija problema od strane organizacije, jer su oni podsticaj za poboljšanje. U prvom planu nije pitanje o krivcima problema, već o zajedničkim naporima da se oni suštinski reše. Nije kazna za greške iz prošlosti, već mogućnost poboljšanja u korist zajedničke budućnosti ono što treba da vodi u razmišljanju kompanije. Odlučujuća je želja da se prepoznaju stvarni problemi i da se dugo otklone!

Tako se na tim zaposlenih gleda kao na izvor motivacije, identifikacije, mentalne energije, sinergije i povećanja kreativnosti. NPU znači kontinuiran, sistematičan i dosljedan rad na:

• postavljanje i praćenje ciljeva,
• eliminisanje smetnji,
• tražeći prilike za poboljšanje,
• sprečavanje otpada uz pomoć svih zaposlenih na svim nivoima, u svim odjeljenjima, radionicama i uredima.

Proces kontinuiranog poboljšanja

Proces kontinuiranog poboljšanja- ovo nije samo proučavanje novih metoda i alata, već i drugačiji oblik saradnje. Više lokalne samoorganizacije uz pomoć sposobnih zaposlenih, više lične odgovornosti za sve učesnike, veći razvoj inovativnog potencijala u preduzeću. Štaviše, zahtjevi upravljanja dobijaju dodatnu važnost. Uz stručnu i metodološku kompetentnost, uspjeh ovisi o socijalnoj kompetenciji menadžera. Proces promjene stavova odvija se od vrha prema dolje, a najbolja garancija uspjeha kroz NPM je uzorno upravljanje liderstvom. Neophodne promjene u pristupu radu provodi menadžment, dajući primjer zaposlenima koji o tim promjenama uče i usvajaju ih. Ekonomski i društveni ciljevi kaizen procesa su ciljevi prikazani na dijagramu 1.

Dijagram 1. Ciljevi kontinuiranog poboljšanja.

Težnja za izvrsnošću postiže se različitim metodama, od kojih su najvažnije prikazane u dijagramu 2.

Šema 2. Primjena metoda u kaizen konceptu.

U preduzećima koja koriste kaizen tehnologiju, kontinuirani proces poboljšanja je vitalni dio funkcionisanja upravljanja proizvodnjom. Pokriva:

• organizacija (organizacijska struktura, raspodjela odgovornosti, koordinacija, mehanizam kontrole);
• menadžment (razgraničenje ciljeva, odabir tema, formiranje tima);
• kvalifikacione aktivnosti (obuka ponašanja, metodološka obuka);
• sistematičnost (regularnost, dokumentacija, obuhvat radnih timova, alati);
• sistem podsticaja (podsticanje inovativnosti, posebni sistemi moralnih i materijalnih podsticaja).

Kaizen u njemačkoj kompaniji Siemens

U njemačkoj kompaniji Siemens koncept stalnog poboljšanja implementira se pod sloganom „Ko prestane da bude bolji, prestane da bude dobar!“ A za sve zaposlene se preporučuju sljedeća pravila za uspješno usavršavanje:

• Budite spremni da se odreknete svog tradicionalnog razmišljanja.
• Razmislite o tome kako se nešto može učiniti i ne pitajte zašto se to ne može učiniti.
• Nema opravdanja! Dovedite u pitanje sve što se dogodilo.
• 50% rješenje odmah je bolje nego 100% rješenje nikad!
• Odmah ispravite greške.
• Tražite rješenja koja koštaju što manje!
• Sposobnost rješavanja problema u početku se razvija iz problema.
• Postavljajte pitanja mnogo puta i saznajte šta je pravi uzrok problema.
• Deset ljudi rješava problem bolje od jednog specijaliste.
• NPU nema kraja!

verzija za štampanje

Kaizen sistem. TOP 10 grešaka onih koji implementiraju kaizen prijedloge

Implementacija Kaizena: alati i tehnologije.

Sporo odobravanje ideja. Idealno ako odgovarate na ideju zaposlenog koji je napravio kaizen prijedlog tokom istog dana. Menadžer može odgovoriti na ideju na različite načine:

• komanda „idi i uradi to“;
• mentorstvo ukoliko je ideja potrebna dalja razrada, detalji i razvoj;
• stvaranje projektnog tima ili pozivanje zaposlenika da razbije zadatak na manje komponente (ako je riječ o globalnim ili složenim idejama). U tom slučaju morate odgovoriti u roku od nedelju dana.

Formiranje komisija za odobravanje ideja. Prilikom razmatranja ideje, vođa tima ili neposredni supervizor treba da se rukovodi principom „genchi genbutsu“ („idi na gemba *, pogledaj, diskutuj i odobri“). Bolje je vidjeti pravi problem jednom direktno tamo gdje je nego sto puta čuti priču o njemu u kancelariji, raspravljajući o idejama zapisanim na papiru.

*Gemba (stvarno mjesto) - u konceptu Lean Manufacturing, gemba se odnosi na mjesto gdje se rad direktno obavlja, ili još preciznije, mjesto gdje se stvara vrijednost za potrošača.

Akumulacija ponuda, čeka na razmatranje i implementaciju. Ovdje je kvantitet važniji od kvaliteta. Ovaj pristup podstiče identifikaciju manjih problema koje je lakše riješiti. Fokusirajući se na male probleme, smanjujemo zaostatak nerealiziranih prijedloga, jer se ove ideje mogu vrlo brzo implementirati. Članovi tima stiču samopouzdanje i vježbaju koristeći alate za rješavanje problema i dobro razmišljanje, kao i odgovarajuće akcije i eksperimente. Manje od 99% ideja se realizuje. Da bi skoro sve ideje bile odobrene i sprovedene, moraju biti dobro razvijene. Shodno tome, članovi tima moraju proći obuku. Osim toga, ovo zahtijeva standardno definiranje dobrakaizen prijedlozi. Na primjer: ideja treba da bude usmerena na rešavanje malih problema i da bude što je moguće konkretnija; Potrebni su nam prijedlozi za otklanjanje muda (gubici, više detalja u članku “”), za poboljšanje ekološke sigurnosti itd. Broj podnesenih ideja i postotak implementiranih ideja moraju se stalno pratiti i vizualizirati. I također organizirati upravljački tim koji će, koristeći metode rješavanja problema, raditi na prelasku iz trenutnog stanja u ciljno stanje (implementacija 99% ideja).

Neprikladni kaizen prijedlozi. U ovom slučaju, opet, potrebni su standardi za dobre kaizen ideje. Evo nekoliko važnijih aspekata:

• Fokus na ciljeve (primjena politike), eksterne i interne klijente;
• Poboljšanje vašeg procesa (vaše područje odgovornosti);
• Generisanje ideja koristeći koncept “Sigurnost – Kvalitet – Trošak – Isporuka” (Više detalja);
• Fokusirajte se na proces i njegovo poboljšanje, a ne na pojedince.

Anonimni kaizen prijedlozi. Anonimnost pobjeđuje svrhukaizen.Na kraju krajeva, ovo je prije svega alat za razvoj zaposlenih. Bez poznavanja autora prijedloga, ne možete generatoru ideja pružiti trening koji mu je potreban. Osim toga, ako je zaposlenima potrebna anonimnost da bi „dignuli uzbunu“, vjerovatno će doživljavati timsko okruženje kao emocionalno, profesionalno ili fizički opasno. Ovakva atmosfera ubija angažman. Ovo je loše okruženje za . Ovo treba ispraviti prije nego što se sistem prijedloga može pokrenuti. A onda će pitanje anonimnih prijedloga nestati samo od sebe.

Nepravičnost nagrade. Zaposlenik treba da dobije malu nagradu za svaku implementiranu ideju. Pored toga, potrebno je definisati transparentne kriterijume za dobijanje većih nagrada. Na primjer:

• uloženi napor;
• kreativnost;
• efekat itd.

Ako stimulišete generisanje tima, razvoj i implementaciju ideja, onda timove treba davati nagrade. Ovaj pristup također smanjuje vjerovatnoću da pojedini zaposlenici dobiju nezaslužene nagrade.

Koristeći samo materijalnu motivaciju. U centru kaizen uvek postoji osoba. A ljudska motivacija nije ograničena na materijalne poticaje. Za kaizen sistemi potrebna je upotreba opsežnog sistema nematerijalne motivacije. Na primjer:

• priznavanje zasluga (ovdje je vrlo važna stalna pažnja menadžera i lidera!);
• samorealizacija, razvoj vještina;
• postizanje rezultata;
• poboljšanje sigurnosti na radu ili očuvanja okoliša kroz kaizen prijedloge.

Nedovoljna podrška i promocijakaizen programi prijedloga. Kaizen je svakodnevna, široko rasprostranjena poboljšanja uz učešće svih. Ovako treba promovirati ovaj pristup (a ne samo kao sistem prijedloga ili kaizen radionice). Potrebna nam je sveobuhvatna i raznovrsna promocija. Kaizen je strategija razvoja ljudi, komunikacije i organizacije u cjelini. Za početak, trebali biste se fokusirati na generiranje ideja u timovima. Zapamtite da je kvantitet važniji od kvaliteta. Dobra ideja je održavanje kaizen “prvenstava” ili drugih događaja koji se fokusiraju na određena područja poboljšanja.

Spora implementacija ideja. Sistem za podnošenje prijedloga može biti vrlo dobro organizovan. Ali u isto vrijeme može doći do kašnjenja u implementaciji ideja zbog nedostatka resursa (vrijeme, novac, materijali ili vještine). Uostalom, ako sistem za podnošenje prijedloga funkcionira dobro, onda može biti puno kvalitetnih ideja koje su podnijeli članovi tima. Menadžment mora kontinuirano identificirati i uklanjati ograničenja koja sprječavaju nesmetano funkcionisanje sistema prijedloga. Da biste to učinili, možete koristiti matricu vještina i procjenu prema 4M kriterijumima: ljudski resursi, materijali, mašine, metode (ljudstvo, materijal, mašina, metoda).

P.S. Bonus za one koji su završili čitanje.

Poslednja greška je da se sistem kaizen predloga nazove „sistemom predloga“. Mnogo je bolje smisliti jedinstveno ime koje će integrirati program prijedloga s drugim područjima uvođenja programa. Kaizen, Lean proizvodnja, Six Sigma ili druge aktivnosti za razvoj kompanije i poboljšanje procesa. Dobro ime će vam pomoći da vaš sistem prijedloga učinite dijelom kulture vaše kompanije i sistema upravljanja u cjelini. Uostalom, kaizen prijedlozi nisu samo prijedlozi. Ovo je odličan način za razvoj kreativnosti i profesionalnih vještina zaposlenih, kao i cjelokupne pažnje na procese. Ovako moćan alat zaslužuje odgovarajući naziv!

Praksa kaizena zasniva se na vizionarskoj štedljivosti i učešću svih zaposlenih u preduzeću u procesu stalnog poboljšanja. Njegova popularnost se umnogome objašnjava činjenicom da su slični procesi kod nas postojali dugo vremena, iako se nisu zvali lijepom japanskom riječi.

Anton Ganzha, zamjenik šefa regionalnog odjela prodaje u Toyota Motoru:
- Sistem predloga poboljšanja, rasprostranjen u Sovjetskom Savezu, je, u stvari, isti kaizen, samo sa drugim imenom.

Efikasnost metode, koja je bila evidentna u sovjetskim vremenima, danas je potvrđena. U preduzećima koja u svom radu koriste elemente kaizena, inovacije koje odozdo pokreću sami zaposleni postaju uobičajena pojava. Prije početka majstorske klase osnivača Kaizena Masaakija Imaija, predstavnik Toyote je rekao da mehaničari u zastupnicima dobiju u prosjeku pet prijedloga poboljšanja mjesečno, od kojih se jedan ili dva implementiraju. Štaviše, takve inovacije donose pravi prihod kompanijama.

Dmitry Spitsyn, direktor razvoja kompanije za upravljanje Klyuchavto:
- Mogu vam dati primjer: samo u jednom od naših zastupničkih centara nedavno su realizovana četiri projekta čija je rentabilnost iznosila 7 miliona rubalja.
Inovacije koje predlažu zaposleni mogu se ticati gotovo svake faze proizvodnog procesa. Ali evo znaka modernosti: mnogi predlozi se sada odnose na funkcionisanje informacionog sistema u preduzeću.

Anton Ganzha:
- Jedna od najzanimljivijih i najefikasnijih inovacija bio je prijedlog recepcionera u jednom od prodajnih mjesta, koji je razvio lako implementiran mehanizam za elektronski prijenos informacija iz jedne smjene u drugu.

Dmitry Spitsyn:
- Implementirali smo sistem za praćenje faza popravke, koji je omogućio praćenje toka radova u realnom vremenu, zahvaljujući čemu je menadžer bio u mogućnosti da drži zastoje pod kontrolom i pravovremeno reaguje kada dođe do takve situacije.

Prijedlozi često nadilaze i sam proizvodni proces, dotičući se pitanja organizacije života zaposlenih ili, na primjer, zaštite njihovog zdravlja.

Vladimir Mozhenkov, generalni direktor Audi centra Taganka:
- U cilju suzbijanja pušenja tokom radnog vremena i povezanih zastoja, uveli smo jednostavnu inovaciju: sada možete ići i pušiti samo jedan po jedan. Za mnoge je nakon ove inovacije nestao sam smisao pušenja. I to uglavnom zahvaljujući tome
Ove godine je 12 ljudi prestalo pušiti.

Da bi motivisali zaposlene da daju predloge za inovacije, različita preduzeća koriste različite metode. Mnogi uključuju „inovacionu komponentu“ u svoje sisteme platnog spiska.

Anton Ganzha:
- Smatramo da zaposleni treba da dobije novac od svega što radi. Stoga, u Toyotinim poduzećima, prodavac plaća zaposleniku za korisne prijedloge za poboljšanje.

U drugim slučajevima se koriste metode koje nisu direktno vezane za plate.

Dmitry Spitsyn:
- U kadrovsku rezervu uključujemo samo one zaposlene koji rade u ekspertskim grupama za inovacije. Sada uvodimo nivoe stručnih kompetencija, a postoji i godišnji bonus koji se dodjeljuje za prve tri grupe.

Mogu se koristiti i metode jedinstvene prinude.

Vladimir Mozhenkov:
- Kaizen kutije same po sebi ne rade. Da bih razmišljao o linijskom menadžmentu, koristio sam originalnu ideju: Ferrari ima pravilo da svi turista koji se vraćaju na posao moraju sa sobom donijeti jedan prijedlog za poboljšanje. Takav sistem vas tjera da razmišljate, tjera vas da predložite. Nešto sam ga izmijenio i sada imam najmanje dva prijedloga godišnje od svakog zaposlenika. Čak i potpišem godišnji odmor samo ako na stolu imam komad papira od turista sa njegovim prijedlogom poboljšanja. Čim ljudi požele da se opuste, počinju da razmišljaju.

U mrežnim preduzećima, motivacija za inovaciju može se ticati ne samo pojedinačnih zaposlenih, već i dilera u cjelini.

Dmitry Spitsyn:
- Procjenjujemo zastupstvo na osnovu pokazatelja, uključujući učešće u procesu samorazvoja. Jedan od kriterijuma uključuje ocjenu realizacije sedam projekata. Ako se realizuje više, postoji bonus za ovo. Ali svakome pristupamo pojedinačno, u nekim slučajevima molimo vas da ne žurite - bolje je imati tri projekta, ali implementirana do kraja, nego deset "obustavljenih" u nedovršenom obliku.

Većina inovativnih projekata direktno se odnosi na proizvodnju. Međutim, kaizen tehnologije se mogu uspješno proširiti na kancelarijske službenike.

Anton Ganzha:
- Kaizen se koristi i u kancelariji, iako uzimajući u obzir specifičnosti. U proizvodnji, sistem služi za optimizaciju procesa. Ako govorimo o kaizen-u za kancelariju, onda je svrha upotrebe ovde da se zadovolji potrebe klijenata, u našem slučaju, potrebe dilera koji su klijenti za nas kao predstavništvo. Primjer inovacije usmjerene na poboljšanje interakcije s njima je posebna procedura planiranja isporuke. Uvijek kada ih planiramo, postoji iskušenje da dovedemo još automobila. Ali ovo je opasno: tržište odmah postaje zasićeno, automobili se ne mogu prodavati bez popusta, dileri gube maržu, nakon čega počinje rasti gruda snijega neugodnih posljedica - prodavači primaju manje plaće, kvaliteta usluga se smanjuje, i tako dalje i tako dalje . Kao rezultat, sve to negativno utiče na same klijente. Stoga smo u proteklih pet mjeseci koristili novu proceduru - individualnu raspravu o narudžbama na osnovu pokazatelja dilera: broja osoblja koje radi za njega, troškova marketinga i tako dalje.
Prema Kaizen teoriji, krugovi kvaliteta bi trebali podržati proces inovacije u timu. Ovakva udruženja, iako u jedinstvenom obliku, djeluju i kod nekih domaćih preduzeća.

Dmitry Spitsyn:
- Pokušavamo, kad god je to moguće, da koristimo rusku terminologiju. Dakle, ne govorimo o kaizen i krugovima kvaliteta, već takve timove nazivamo radnim grupama stručnjaka. Njihov zadatak je da u proces optimizacije poslovnih procesa uključe dilerske centre grupe kompanija. Stručnjaci koji rade u takvim grupama su zaposleni u dilerskim centrima, od menadžera do običnih radnika. Njihova osnova su čelnici i viši menadžeri dilerskih centara. Radna grupa mora uključivati ​​šefove različitih odjela. Takođe je suštinski važno pozvati obične zaposlene. Članovi grupe nisu izuzeti zaposleni, ali rješavaju probleme koji su im bitni, što podstiče učešće u radu.
Općenito, svrha grupa je odgovoriti na stvarne probleme s kojima se biznis suočava i pronaći rješenja za njih. Rezultat rada je kreiranje standardnih procedura i njihova implementacija u život preduzeća. Prednosti ovakvih radnih grupa koje su zajedničke za čitavu grupu kompanija su da se odluke nekih od njih odnose ne samo na njihovo preduzeće, već i na druge prodajne centre.
Rezultati aktivnosti radnih grupa se sumiraju mjesečno.

U nekim slučajevima, funkcije krugova kvaliteta obavljaju strukturni odjeli kompanije.

Vladimir Mozhenkov:
-Nemamo kvalitetne krugove. Za što? Svi već rade u timovima i smjenama. U njima ljudi raspravljaju o inovacijama i daju svoje prijedloge. A na nivou front officea, stvorili smo pet međufunkcionalnih timova, svaki sa 14 ljudi. Sastaju se jednom mjesečno i razgovaraju o tome kako riješiti probleme interakcije.

Natjerati zaposlenike da daju inovativne prijedloge samo je pola bitke. Mnogo teži zadatak je osigurati da se interesantni prijedlozi uvedu u posao. Takođe je poželjno da same inovacije nisu spontane. Djelatnost osoblja treba biti usmjerena na one probleme koji prvenstveno zahtijevaju rješenja. A da bi postigle ove ciljeve, kompanije koriste tehnologije za implementaciju inovacija.

Dmitry Spitsyn:
- Menadžeri moraju znati šta da rade kada se suoče s problemom; moraju postojati jednostavni algoritmi za njihovo djelovanje. O tome uvijek ovisi efikasnost, plus vještine osoblja i motivacija. Svaki problem leži u ove tri komponente: ili u procesima, ili u vještinama, ili u motivaciji. Poboljšanje mora početi s procesima. Razvili smo šestostepenu tehnologiju. Faza 1 - analiza situacije i postavljanje ciljeva. Kako bismo izbjegli probleme s tim, kroz obuku i motivacione mjere osigurali smo da svi direktori posjeduju tehnologiju analize. Nakon utvrđivanja ciljeva, 2. faza je brainstorming stručnjaka radne grupe. Faza 3 je eksperiment, tokom kojeg se održivost inovacije testira lokalno u praksi. Ako pokaže svoju korisnost, pravi se opis procesa - ovo je 4. faza. Zatim se sprovodi obuka, sve procedure se ugrađuju u sistem testiranja i obuke. Konačno, dolazi do promjena u sistemu motivacije.
U cilju koordinacije procesa inovacija, naša kompanija je uvela poziciju lean eksperta – specijaliste za štedljivost i optimizaciju. Inovacijski nadzor nad mrežom vrši se pomoću matrice procesa, koja odražava sve procese koji se implementiraju u prodajnim centrima i prikazuje njihov status.
Kako bi usvojene inovacije brzo zaživjele u kompaniji, vrlo su učinkoviti jedinstveni majstorski tečajevi. Na primjer, tehnički direktor izlazi kako bi lično obavio prihvatanje dijaloga. Demonstrira svoju tehnologiju drugima i u isto vrijeme razumije šta se još može poboljšati u procesu - na primjer, drugačije rasporediti police tako da uvijek budu ispod
ruku.

Važna tačka neophodna za implementaciju inovacija je određivanje tačnog roka za njihovo pokretanje i praćenje njegove usklađenosti.

Vladimir Mozhenkov:
- Treći utorak i treći četvrtak u mjesecu - diskusija o projektima. Razgovaramo o tome oko dva sata ujutro, ako ima razumnih prijedloga, zapišemo, odredimo odgovornu osobu i pokrenemo. Mjesec dana kasnije počinjemo sa radom slušajući kako su naši planovi ispunjeni.

Inovacije, u čijem razvoju učestvuje osoblje dilerskih centara, su važna, ali ne i jedina komponenta kaizen mehanizama koje koriste domaći dileri. U nekim kompanijama, u okviru ove teorije, radi se na optimizaciji kadrova.

Anton Ganzha:
- Podstičemo naše dilere da rade na optimizaciji osoblja. S tim u vezi, uvijek se sjetim anegdote o tome kako su se ruski i japanski biznismeni koji vode sličan posao sastali na nekoj konferenciji. Japanac kaže da njegova kompanija zapošljava osam ljudi i pita koliko radnika radi u ruskoj fabrici. Postaje nekako nezgodno za Rusa da kaže da zapošljava 300 radnika, a on laže govoreći da ima devet ljudi u svom kadru. U ovom trenutku se rastaju. Sledećeg jutra dolazi Japanac neispavan, crvenih očiju: kažu da nije mogao da spava noću, razmišljao je u koje svrhe Rus koristi devetog radnika.
U stvari, mnogi zastupnici imaju puno zaposlenih koji ne rade punim kapacitetom i bez kojih bi zastupstvo lako moglo uspješno postojati.

Da bi optimizirao osoblje, trgovac mora stalno „nadgledati“ tabelu osoblja kako bi identifikovao neefikasne pozicije. Također, prije uvođenja određene nove pozicije, vrijedno je razmisliti koje će funkcije obavljati novi zaposlenik, može li ih obavljati neko od stručnjaka koji već rade i da li bi bilo isplativo tu funkciju povjeriti vanjskim izvršiteljima. Konačnu odluku o uvođenju novog kadrovskog radnog mjesta može donijeti samo rukovodilac preduzeća na osnovu obrazloženog prijedloga šefa odjeljenja koji će uključiti novog radnika.
Vizualizacija

Još jedan Kaizen princip, koji se nekada uspješno koristio u sovjetskoj ekonomiji, je princip vizualizacije, koji se također koristi u mnogim modernim preduzećima.

Anton Ganzha:
- Jedan od važnih principa kaizena je vizualizacija. Da biste nešto počeli da menjate, prvo morate to opisati, a zatim jasno preneti svim zainteresovanim zaposlenima.

Jedna od najupečatljivijih manifestacija ovog principa je izbalansirani rezultat, koji se široko koristi u mnogim zastupnicima čak i ako njihov menadžment nikada nije čuo za bilo kakvu vrstu kaizena. Uravnoteženi indikatori vam omogućavaju da specificirate i jasno, obično u digitalnom smislu, odredite one parametre čije promjene karakteriziraju promjene u samom poslovanju.

Dmitry Spitsyn:
- Uravnotežena kartica rezultata omogućava svim menadžerima da prate probleme i predlažu rješenja.

U mnogim kompanijama princip vizualizacije se manifestuje u prenošenju informacija važnih za menadžment zaposlenima u vizuelnom obliku.

Dmitry Spitsyn:
- Sve procedure su objedinjene u knjigu znanja, koju može dobiti svaki zaposlenik holdinga. Još jedno naše znanje je da su svi procesi predstavljeni u obliku stripa.

Vladimir Mozhenkov:
- Mi ne crtamo stripove. Ali mi naširoko koristimo vizualnu propagandu u duhu sovjetskih vremena, poput istih dobro poznatih plakata.

Još jedan Kaizen princip, koji se ne manje koristi u domaćem automobilskom poslovanju, je princip standardizacije.

Vladimir Mozhenkov:
- Preduzeće mora imati barem jasan sistem planiranja kroz proizvodne zadatke za svakog zaposlenog. Za mesec dana. Da vidi šta mora da uradi. Prešli smo standarde i stvorili standarde za svakoga. Na primjer, prema standardima, osoba mora prodati 9 automobila, to je "obaveza" o kojoj se ne raspravlja. Standard nije ispunjen - osoba zaostaje sa svim posljedicama koje proizilaze. Standard će biti -
12 prodaja. Za postizanje standarda potrebna je super motivacija.

Domaće kompanije nisu pošteđene borbe protiv gubitaka – ozloglašenog „Kaizen blata“.

Vladimir Mozhenkov:
- Kako se nosimo sa gubicima? Na primjer, radimo noću, inače oprema i kvadrati ne rade. Nema potrebe tražiti novčiće kada su vam milioni pod nogama. A kako bi se i sami zaposleni bavili zadatkom borbe protiv gubitaka, važno je skrenuti im pažnju na ovaj problem. Da bih to uradio, poslao sam e-poštom pitanje svakom od rukovodilaca: „Šta je muda?“ Postigao je svoj cilj - ova pisma su zaista privukla pažnju, prije svega zbog disonantne analogije s ruskom riječju. Ljudi su počeli da traže rečnike, pitajući se zašto pitam za ovo.
Problem suzbijanja gubitaka za back office rezultira rješavanjem problema učitavanja neaktivnih sati. Za skladište je to pitanje smanjenja zaliha. Potrebno je optimizirati zalihe i prodati nelikvidne zalihe. Ali u isto vrijeme, vrlo je važno pratiti koeficijent zadovoljene potražnje, inače će gubici premašiti uštede.

Treba napomenuti da sam kaizen sistem nije čarobni štapić. Štaviše, u svom kristalno čistom obliku ne koristi se ni u jednom zastupstvu. Ali to nije potrebno. Važnije je da svaki od menadžera zna glavne odredbe sistema i da može sam izabrati ono što mu je najbliže. To se odnosi i na odredbe drugih upravljačkih teorija i praksi, što, pak, pretpostavlja njihovo poznavanje i stalno širenje vlastitih vidika. Kao rezultat toga, možete promišljeno koristiti elemente različitih sistema i na osnovu njih kreirati svoj, koji je najprikladniji za određenu kompaniju ili posao.

Kaizen sistem postoji u Japanu vekovima. Ovo je filozofski sistem razmišljanja koji ima za cilj stalna, možda gotovo neprimjetna poboljšanja. Sama riječ "Kaizen" prevodi se kao "kontinuirano poboljšanje" (riječ se sastoji od dva hijeroglifa "kai" - promjena i "zen" - dobro). Priča se da je upravo ovo filozofsko razmišljanje pomoglo japanskoj ekonomiji ne samo da se oporavi od Drugog svjetskog rata, već i da zauzme vodeću poziciju u globalnom poslovanju.

Kaizen sistem - doktrina, filozofija i strategija

Kaizen sistem uči da ništa nije trajno, da sve teče i mijenja se, a stalni, čak i sitni, koraci ka poboljšanju su bolji od rezanja s ramena, a svakako bolje nego ne raditi ništa.

Kaizen filozofija podrazumijeva sljedeće pristupe:

• tražiti i najmanju priliku za promjenu na bolje u svim oblastima. Jednom kada počnete, to će raditi sve bolje i bolje, a vremenom će vam to postati navika;
• iskreno priznajte postojeće probleme, jer ako šutite ili ne primijetite problem, bit će ga nemoguće riješiti, razvoj će se zaustaviti ili usporiti;
• samodisciplina. Očekuje se svakodnevna analiza urađenog i mogućnosti za rast, kao i uporna realizacija planova;
• kontinuirano učenje, potraga za novim stvarima - bez toga kretanje i razvoj su nemogući;
• ljubaznost, ljubaznost i tolerancija.

Literatura o Kaizen sistemu

Principe Kaizena prvi je svijetu predstavio Japanac Masaaki Imai, koji je napisao i objavio knjigu “Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija” u Engleskoj 1986. godine. Godine 1997. objavljena je druga Masaakijeva knjiga: “Genba Kaizen: Put do smanjenja troškova i poboljšanja kvalitete”, koja se dotiče proizvodnih aspekata (gemba ili gemba je mjesto gdje se proizvod direktno proizvodi: radionica, kancelarija, laboratorija) u Kaizen sistem. Sam Imai je osnivač konsultantske kompanije, dugi niz godina je radio na polju regrutovanja i selekcije osoblja, a trenutno je osnovao Kaizen institut, koji pruža obuku o sistemu upravljanja korišćenjem sistema i pruža konsultantsku pomoć preduzećima prakticiranje Kajzena.

Sada postoji mnogo članaka i priručnika, udžbenika o Kaizen sistemu, svi su napisani na osnovu knjiga Masaakija Imaija i iskustva preduzeća koja praktikuju sistem u svojim aktivnostima.

Kaizen koncept

Glavne ideje sistema su da se proizvodnja fokusira prvenstveno na potrošača. Do povećanja profita dolazi zadovoljavanjem potreba i zahtjeva klijenta.

Istovremeno, u Kaizen sistemu je važno prepoznati da preduzeće ima određene probleme (prema Kaizen filozofiji, ne postoji kompanija koja nema problema) i ponovo izgraditi sistem svesti zaposlenih tako da oni ne plaše se kazni za greške, već nastoje raditi na tome da do njih ne dođe.

Kaizen golovi

Glavni cilj Kaizen sistema je kontinuirano poboljšanje, kontinuirani proces poboljšanja. To se postiže realizacijom sljedećih ciljeva:

• povećanje produktivnosti;
• poboljšanje kvaliteta proizvoda;
• poboljšanje logistike;
• smanjenje otpada;
• smanjenje zaliha;
• povećanje spremnosti proizvodnih sredstava;
• motivacija učesnika;
• team building;
• povećanje odgovornosti zaposlenih;
• korporativni stil upravljanja;
• izglađivanje hijerarhije;
• kontinuirano usavršavanje zaposlenih na svim nivoima.

Kaizen strategija

Treba shvatiti da je Kaizen sistem usmjeren na razmišljanje orijentirano na proces, a ne na razmišljanje usmjereno na rezultate. Sistem prvenstveno radi sa razmišljanjem. Svi bi trebali biti uključeni u proces: od viših menadžera do običnih zaposlenika i generalnih radnika.

Kaizen strategija je usmjerena na dugoročnu, a ne na kratkoročnu dobit. Sistem obezbeđuje pažnju u procesu i blagovremeno otklanjanje neproduktivnih gubitaka, neopravdanih troškova materijala, vremena i truda.

Kaizen tehnika

Akcije Kaizen sistema za kontinuirano poboljšanje usmjerene su uglavnom na otklanjanje problema koji nastaju tokom procesa proizvodnje. Prema sistemu, menadžer većinu vremena treba da provodi ne u kancelariji, već u proizvodnji (gemba), jer se tu odvija glavni proces i potrebno je razumjeti njegove zamršenosti kako bi se donijele prave odluke.

Postoji nekoliko tehnika (tehnika) čija upotreba u proizvodnji može povećati produktivnost.

Pravilo jedne minute

Poenta je da provedete jedan minut radeći nešto u isto vrijeme svaki dan. S jedne strane, za koji minut se čini da nećete moći puno, ali za šezdeset sekundi sasvim je moguće napraviti vježbe za oči, skuhati čaj, sortirati dokumente, naučiti novu riječ na stranom jeziku i mnogo toga druge različite sitnice. S druge strane, jedan minut je vrlo malo i stoga svako može sebi priuštiti takvo gubljenje vremena.

Takav svakodnevni mali korak daje povjerenje u svoje sposobnosti, daje osjećaj uspjeha i oslobađa osjećaja bespomoćnosti. Izvođenje „jednominutnog“ zadatka čini prijelaz na obavljanje istog zadatka u trajanju od pola sata neprimjetan i bezbolan. Tempo se postepeno povećava: pet minuta, deset i sada pola sata.

Pet Zašto

p>Kada dođe do bilo kakvog problema ili kvara, trebate postaviti pitanje „Zašto se to dogodilo?“ Pet puta. Rezultati mogu biti neverovatni. Na primjer, ako se neki dio pokvario i mašina se zbog toga zaustavila, očigledan odgovor na pitanje "Zašto je mašina stala?" će biti “Zbog kvara dijela”, a rješenje za njegovo otklanjanje bit će popravka ili zamjena dijela. No, drugi i treći odgovor na isto pitanje mogu otkriti nekvalitetni dio kupljenih dijelova zbog njihove niske cijene i na kraju dovesti do revizije principa odjela nabave.

Pet koraka

Ovaj Kaizen zahtijeva usklađenost s pet pravila (koraka):

• organizirati radove u toku, nepotrebnu opremu i dodatni alat, neispravne proizvode, papire i dokumente;
• održavati stvari u redu (blagovremeno popravljati opremu, zamijeniti oštećeni alat, držati ga na istom mjestu i sl.);
• održavajte radno mjesto čistim;
• budite uredni i čisti;
• pridržavati se radnih pravila i propisa o zaštiti na radu.

Osnovni principi Kaizen sistema

šef "menadžmenta"

Da bi Kaizen sistem funkcionisao, mora biti pokrenut i podržan od strane menadžmenta preduzeća. Dakle, prvi i glavni princip sistema je upravljanje.

Ona leži u činjenici da viši menadžment mora stalno podržavati i unapređivati ​​rezultate aktivnosti preduzeća. Fokus treba biti na ljudima, komunikaciji, timskom radu, moralnim principima, disciplini.

Proces, a ne rezultat

Već je nekoliko puta gore pomenuto da je Kaizen sistem orijentisan na proces, a ne na rezultate. Shodno tome, razmišljanje zaposlenih na svim nivoima proizvodnje treba biti orijentisano na to, a sve greške, kvarovi i kvarovi u procesu treba odmah otkloniti.

Ciklus planiraj-uradi-provjeri-djeluj

Za efektivnu implementaciju sistema u preduzeću, prvi korak bi trebalo da bude uvođenje sledećeg ciklusa za zaposlene:

• postavljanje ciljeva za poboljšanje (“plan”);
• implementacija plana (“uraditi”);
• kontrola procesa implementacije i analiza rezultata: da li je došlo do planiranog poboljšanja, da li je bilo propusta u procesu (“provjera”);
• kreiranje i standardiziranje novih procedura koje imaju za cilj nova poboljšanja ili otklanjanje problema („uticaj“).

Ako je riječ o novom procesu, onda je preporučljivo promijeniti prvu radnju u ciklusu u “standardizirati” i svaki put kada se otkrije kvar postaviti pitanje da li se to dogodilo zato što nije postojao standard, jer nije ispoštovan , ili zato što standard nije dobro odgovarao stvarnosti.

Uloga kvaliteta

U Kaizen sistemu kvalitet je prioritet. Stoga, da bi se to postiglo, ne bi trebalo biti kompromisa, čak i ako poštovanje principa kvaliteta vodi, na primjer, do nemogućnosti uštede na troškovima proizvodnje.

Prikupljanje informacija

Budući da je sistem fokusiran na rješavanje problema, prikupljanje podataka i razgovor o postojećim problemima je veoma važno. Posjedovanje svih informacija i podataka pomoći će vam da donesete pravu odluku.

Potrošač u Kaizenu

"Kaizen" proizvodnju posmatra kao šemu: dobavljač - potrošač. Odnosno, u svakoj fazi proizvodnje, sve dok proizvod nije u potpunosti spreman i ne krene u prodaju, svaki zaposlenik može istovremeno biti i dobavljač i potrošač. Na primjer, u procesu pečenja kruha mlinar djeluje kao dobavljač, a mikser za tijesto koji prima brašno djeluje kao potrošač. Pekar koji dobije testo, zauzvrat, postaje potrošač, a mikser za testo postaje dobavljač. Predajem gotovog kruha distributeru ili posredniku, pekar postaje dobavljač i tako dalje.

Stoga svaki dobavljač i potrošač treba da snose odgovornost za kvalitet, jer je to jedini način da se izbjegnu nedostaci.

Kaizen costing

Kaizen sistem u cjelini omogućava kontinuirano poboljšanje koristeći samo interne resurse preduzeća. Istovremeno, sistem se implementira na svim nivoima, uključujući i finansijski. Da bi se osigurala određena cijena proizvoda i smanjila cijena njegove proizvodnje na željeni nivo, koristi se Kaizen sistem obračuna troškova.

Korištenje ovog pristupa u proizvodnji omogućava vam ne samo uštedu novca, već i povećanje povrata proizvodnje u cjelini, kao i zaustavljanje neprofitabilnih aktivnosti.

Japanska kompanija Toyota koristi Kaizen costing više od šezdeset godina i uspješno se razvija.

Kako radi? Pretpostavimo da se određeni iznos troši na proizvodnju jedne jedinice proizvoda u preduzeću. Žele ga svesti na određeni broj za planirani broj. Pored provođenja analize budžeta (izvršenje budžeta, razlozi odstupanja od plana, odluke o otklanjanju odstupanja), koristi se dvostepeni kaizen sistem obračuna troškova:

• kontinuirano smanjenje jaza između ciljnih i stvarnih troškova;
• unapređenje procesa proizvodnje, ukoliko nije moguće postići planirani iznos.

Naravno, da bi princip funkcionisao neophodna je interakcija između svih struktura preduzeća. Planirani iznos se dijeli na sve odjele (strukture) i svakom se daje cifra koju treba postići. Takvo planiranje ne utiče samo na odjele nabave i dizajna, jer njihove aktivnosti u velikoj mjeri zavise od vanjskih faktora i politike cijena dobavljača.

Za uspešnu implementaciju Kaizen sistema obračuna troškova u preduzeću, formira se komisija za Kaizen troškove (iznos za proizvodnju jedne jedinice robe), koja direktno izveštava menadžment i priprema program za smanjenje troškova na svim nivoima. preduzeću, uzimajući u obzir iznos koji treba da se postigne i tajming, u koji treba da se implementira programom. Komisija kontroliše proces proizvodnje, razvoja i nabavke sirovina. Komisija predlaže rješenja ukoliko predložene metode smanjenja troškova ne daju željeni rezultat.