Intuitivne odluke su odluke koje se donose isključivo na osnovu osjećaja da su one ispravne. Intuitivne odluke ne zahtijevaju analizu situacije. Ljudski mozak prima toliko informacija da svijest nema vremena da ih u potpunosti obradi kako bi donijela odluku. Ograničen je na velike elemente koji čine značenje događaja. Ostali, suptilniji ili mali detalji, padaju u podsvijest, zaobilazeći svjesnu percepciju. Tamo se pojavljuje potpuna slika situacije i gotovo trenutno se bira jedini ispravan izlaz. To je ono što se zove uvid, nadsvijest, intuicija.

1. Definitivno postoji granica našeg svjesnog razmišljanja koju ne treba nasilno prijeći. Kada osoba odloži bilo kakav posao kako bi dozvolila svojim mislima da “sazre”, on direktno računa na rad svog razmišljanja na podsvjesnom nivou. Istovremeno, sam proces obrade informacija se ne ostvaruje, a samo njegov rezultat „ulazi u svijest“.

Vrlo složeni mentalni problemi mogu se riješiti u podsvijesti. Podsvijest se ne može isključiti, ona nastavlja funkcionirati čak i kada smo zauzeti sasvim drugim stvarima.

Pretpostavlja se da intuicija pronalazi rješenje kada je osoba iscrpila težinu mogućih opcija, ali još nije izgubila interes za zadatak. Kada se oslobodi šablona, ​​uvjeri u njegovu neprikladnost i istovremeno zadrži strast prema zadatku, intuitivni nagovještaj daje optimalan učinak. Što je problem pojednostavljen i krajnje shematizovan, veća je vjerovatnoća da ćete pronaći intuitivno rješenje. To prije dolazi u onim slučajevima kada osoba shvati nepoznat problem, za čije rješavanje još nije razvila i automatizirala intelektualne vještine.

Intuicija je poseban instinkt, uvid svojstven čovjeku. Nemaju svi intuiciju. Predviđanja intuicijom se po pravilu prave bez ikakvih kalkulacija, iz hira. Ono što nazivamo uvidom, ili sesto culo , - i tu je intuicija. Ovaj uvid dolazi do najiskusnijih, širokogrudnih menadžera koji imaju minimalno vremena i nemaju priliku da dugo razmišljaju o situaciji. Odluke viših rukovodilaca često su intuitivne. Koriste intuiciju kao jednu od svojih tehnika za donošenje najvažnijih odluka. Ovu metodu koriste i kreativni pojedinci.

2. Pitagora je bio uvjeren: da bi se spoznala suština, mjera i povezanost pojava, potrebno je probuditi intuiciju – magično i neobjašnjivo svojstvo koje mu, pored volje, pomaže da umnim okom prodre u misteriozni mehanizam koji kontroliše univerzum. Prikladno je sjetiti se M. Zoshchenka. Kada mu neki deo priče nije uspeo, odlagao je posao do jutra uz reči: „Ništa, završiće u rerni“, računajući na rad podsvesnog razmišljanja.

H.G. Wells je imao odličnu intuiciju. Godine 1889. u svojim romanima predviđa stvaranje borbenog lasera; 1899. godine - kućni videorekorder; 1901. godine – saobraćajne gužve; 1903. godine - tenkovska bitka; 1914. - nuklearno oružje. Stoljeće kasnije, pokazalo se da se više od 80% njegovih predviđanja ostvarilo.

Jules Verne, koji nije bio naučnik, u svojim je knjigama predvidio pojavu aviona i helikoptera, podmornice i svemirskog broda. Od 108 predviđanja J. Vernea, 98 se ostvarilo.

Osoba može sebi dati zadatak tokom spavanja da pronađe rješenje za problem. Upravo je tako D.I. stvorio svoj čuveni periodični sistem elemenata. Mendeljejev, ovako je R. Pauls napisao melodije.

Međutim, kreativnost se ne može smatrati potpuno podsvjesnim procesom. Preliminarna akumulacija materijala vrši se pod kontrolom svijesti. Stručnjaci su razvili niz pravila koja vam omogućavaju da aktivirate podsvjesno razmišljanje.

– Problem koji treba riješiti mora biti pažljivo formuliran. Reakcije podsvijesti uvelike zavise od toga.

– Početne, kumulativne informacije koje je mozak zabilježio treba da budu predstavljene „ne na veliko“, već strogo strukturirane, raspoređene „na police“.

– Važno je formulisati konkretna, usko fokusirana pitanja tako da dobiju najsažetiju, lako razumljivu formu. Konkretna pitanja djeluju kao "kuke" pomoću kojih se izvlače ideje.

– Bolje je ne ostavljati po strani nerešen zadatak, a da se ne osjećate barem malo uspješnim. Moramo razumjeti neke aspekte problema do trenutka kada prestanemo raditi na rješenju.

– Za izazivanje podsvjesne aktivnosti, apsolutno nije
svesni napor i napetost se zaobilaze. Samo u stanju
Uz intenzivnu koncentraciju može se razumjeti misterija postojanja. nakon pe-
prekida, razjašnjavaju se samo oni problemi za koje želimo rješenja
svim našim srcem ili na čijem rješavanju smo naporno radili.

Usko povezan s intuitivnom definicijom vjerovatnoće je takozvani “princip praktične sigurnosti”: “Ako je vjerovatnoća događaja mala, onda treba pretpostaviti da se u jednom eksperimentu – u ovom konkretnom slučaju – ovaj događaj neće dogoditi. I obrnuto, ako je vjerovatnoća velika, događaj treba očekivati ».

Intuitivan način donošenja upravljačkih odluka je i težak i lak. Teško je jer iziskuje mnogo iskustva i znanja, a lako je jer... ne zahtijeva nikakve složene proračune.

Ljudi koji zanemaruju intuiciju uskraćuju sebi moćan izvor koji može biti vrlo koristan pri donošenju odluka. Prepoznajemo sposobnost životinja da slijede svoje instinkte, ali mi sami nismo skloni prihvatiti činjenicu da je ljudsko biće sposobno razumjeti stvari koje su izvan granica njegovog racionalnog razmišljanja. Potrebno je podržavati i razvijati intuiciju, a ne potiskivati ​​je.

Menadžer često mora da bira između dva alternativna rešenja u uslovima neizvesnosti. Za takve slučajeve vrlo je zanimljiva metoda koju je opisao Sigmund Freud, čija je suština sljedeća:

– uzmite običan novčić;

– svaka od opcija odluke je šifrovana „glave” ili „repovi”;

– bacanjem novčića zadržava se pojava „glava“ ili „repa“ kako bi jedna od odluka prevladala;

– vanjska rješenja se upoređuju sa internom (intuitivnom) procjenom.

Istovremeno, ako ne izazove unutrašnji protest, onda se prihvata, ali ako se podigne talas neslaganja sa palim žrebom, onda se radi suprotno. Neophodan uslov za korišćenje ove metode je prisustvo stečenog iskustva u relevantnoj oblasti. Ova metoda je predstavljena ne toliko da bi se direktno pratila, već da bi se pokazale mogućnosti korištenja i razvoja intuicije.

Nažalost, mehanizam intuicije još uvijek nije u potpunosti proučen, što daje razloga da ga se sagledava pomalo oprezno. U međuvremenu, bezbroj faktora ne ostavlja nikakvu sumnju da proces spoznaje ne mora nužno biti povezan s detaljnim logičkim dokazima. Ako u svakom konkretnom slučaju pokušamo argumentirati cijeli proces donošenja odluka, onda bi u mnogim slučajevima brzo donošenje odluka bilo nemoguće. U okruženju tržišnih odnosa, kada se vanjski faktori stalno mijenjaju, potreba za donošenjem odluka uz nedostatak informacija će se povećati i tada je korištenje nagovještaja intuicije ne samo dopušteno, već i obavezno.

Unatoč tome što se intuicija intenzivira sa stjecanjem iskustva, čija je posljedica upravo visoka pozicija, menadžer koji se vodi samo intuicijom postaje talac slučajnosti i, statistički gledano, njegovih šansi da napravi ispravno. izbor nije veliki.

Međutim, ne biste trebali u potpunosti vjerovati svojoj intuiciji. Intuicija mora biti dopunjena logikom, kritičkom procjenom intuitivnih zaključaka. To je zbog činjenice da intuitivni zaključci mogu biti istiniti, a mogu biti i lažni. Pogrešni intuitivni zaključci temelje se na psihološkim razlozima i osobenostima percepcije ljudi.

Jedna od najčešćih grešaka intuicije je ignorisanje zakona matematičke statistike, posebno pogrešna procjena slučajnosti . Intuicija ima tendenciju da gleda na slijed slučajnih događaja kao na samoispravljajući proces u kojem odstupanje u jednom smjeru povlači za sobom odstupanje u drugom kako bi se uspostavila ravnoteža.

Naizgled, zakoni matematičke statistike se mogu svjesno savladati i primijeniti, ali oni ne postaju dio intuicije, ne ulaze u misaoni aparat kojim podsvijest operira. Intuicija je vođena rasuđivanjem zasnovanim na zdravom razumu i praktičnom iskustvu, a ne matematičkim apstrakcijama.

Još jedna uobičajena greška intuicije je zanemarivanje veličine uzorka.. Ograničen, očigledno nedovoljan broj događaja na osnovu kojih se izvode zaključci dovodi do pogrešnih zaključaka.

Intuicija često griješi kada procjenjuje učestalost određenih ili drugih pojava. To je zbog specifičnosti ljudskog pamćenja da bilježi živopisne, neobične, neuobičajene pojave i događaje, ili one koje je pratilo pojačano emocionalno uzbuđenje. Takvi događaji se lakše prisjećaju i izgledaju češći.

Tipična greška intuicije povezana je s procjenom vjerovatnoće složenih događaja na osnova intuitivnog zaključka o vjerovatnoći elementarnog događaja.

Intuicija često zakaže u slučajevima “imaginarne korelacije” dva događaja. Procjena koliko se često dva događaja poklapaju temelji se na tome koliko je jaka povezana veza između njih u sjećanju. Ali snaga ove veze nije određena samo

učestalost podudarnosti događaja, ali i emocionalna obojenost, komparativna nejednakost slučajnosti itd. Stoga se intuitivni zaključci o učestalosti podudarnosti dvaju događaja, zasnovani na jačini asocijativne veze, često pokažu lažnim.

Intuicija priskače u pomoć kada postoji velika nesigurnost u očekivanjima kako unutrašnjih faktora sistema tako i parametara spoljašnjeg okruženja, pri čemu upotreba analitičkih i logičkih metoda mišljenja gubi smisao.

Intuicija osobe, pod uslovom da ima dovoljno iskustva u određenoj oblasti, igra izuzetnu ulogu u ovim slučajevima. Istovremeno, na podsvjesnom nivou, kao rezultat složenih misaonih procesa, uzimajući u obzir subjektivnu percepciju, emocionalna iskustva i interesovanja, predviđa se vjerovatnostni model budućnosti. Treba napomenuti da je ovaj proces čisto ličan, svaka osoba ima svoj skup parametara i preferencija, a ljudski mozak ima nevjerovatnu sposobnost da ih odredi prioritete i operira s njima, dajući svijesti gotovo rješenje.

Sjećajući se prednosti, morate biti svjesni mana intuicije. To je, prije svega, nedostatak dokazne vrijednosti. Intuicija je ponekad dovoljna za pronalaženje optimalnih rješenja, ali ne i dovoljna da druge uvjeri u ispravnost ove odluke. Za ovo su potrebni dokazi.

Drugo, intuitivne odluke su odluke zdravog razuma, koji je po pravilu konzervativan. Stereotipno razmišljanje ne vodi uvijek do uspjeha.

Treće, intuitivna nagađanja mogu biti lažna (ovo se samo rijetko sjećaju - kada se „uvidi“ pokažu istinitim, pamte se i pišu, ali se pogrešni obično zaborave).

Četvrto, pristupačnost i lakoća korištenja intuicije može dovesti menadžera do pogrešnih zaključaka. Potrebna je posebna sposobnost intelekta da izvuče ispravne intuitivne zaključke. Kao što je P. Valery primetio: "Intuicija bez inteligencije je nesreća."

Intuitivna procjena vjerovatnoće ne može uvijek poslužiti kao osnova za donošenje odluka, posebno u slučajevima kada se vrši u nestandardnim, neuobičajenim situacijama.

Podjela jabuke na 4 jednaka dijela nikoga neće zbuniti. Pojedinac će uzeti nož u ruke i napraviti dva pokreta: na pola i ponovo na pola. Šta ako umjesto jabuke zamislite globus i pokušate ga (mentalno, naravno) podijeliti na isti način, ali tako da zadnja polovica bude veličine atoma? Koliko pokreta sa predviđenim nožem treba napraviti? U glavama nam se vrti milion i više opcija... Međutim, u stvarnosti ih ima samo oko 170. Razlog za ovako grubu grešku je što se u ovom slučaju suočavamo sa neobičnim zadatkom, u rešavanju kojeg imamo nema iskustva.

Intuitivna odluka mora biti pripremljena iskustvom. “Slučajna” otkrića dolaze samo od strane pripremljenih ljudi; ona ne mogu nastati niotkuda, moraju im prethoditi pretrage zasnovane na upotrebi konvencionalnih metoda, iskustvu u rješavanju sličnih problema i, na kraju, svakodnevnom iskustvu. Louis Pasteur je o tome rekao: “Slučaj pomaže samo umu koji je spreman da je iskoristi.” Definitivno se može reći da je intuicija nešto što se visoko cijeni u menadžmentu i njen glas se mora slušati. Međutim, fokusiranje samo na intuiciju očigledno nije dovoljno, a prethodno iskustvo i zdrav razum se ne mogu odbaciti.

Kraj rada -

Ova tema pripada sekciji:

Upravljačke odluke

BBK I.. ISBN.. L Recenzenti Zamenik direktora za istraživanje, Transbajkalski institut za preduzetništvo, Sibirski univerzitet za potrošačku saradnju..

Ako vam je potreban dodatni materijal na ovu temu, ili niste pronašli ono što ste tražili, preporučujemo da koristite pretragu u našoj bazi radova:

Šta ćemo sa primljenim materijalom:

Ako vam je ovaj materijal bio koristan, možete ga spremiti na svoju stranicu na društvenim mrežama:

Tweet

Sve teme u ovoj sekciji:

Pojava nauke o odlučivanju o menadžmentu i njen odnos sa drugim naukama o menadžmentu
Potreba za aktivnostima upravljanja određena je prisustvom organizacija u kojima ljudi rade zajedno na ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Potrebna je zajednička aktivnost ljudi

Koncept upravljačke odluke
Donošenje odluka je najteža i najodgovornija faza procesa upravljanja i sastoji se u odabiru najracionalnijeg načina za postizanje cilja. Upravljaj -

Funkcije odlučivanja u metodologiji i organizaciji procesa upravljanja
U procesu upravljanja kadrovske radnje se ne mogu izvoditi spontano. Osoblje organizacije objektivno treba da svoje akcije budu organizovane, koordinirane i

Škola za naučni menadžment
Naučni menadžment je najbliže povezan sa radom F. W. Taylora, Franka i Lilie Gilbreth i Henryja Gantta. Ovi osnivači škole naučnog menadžmenta verovali su da primenom posmatranja,

Škole i naučni pravci koji potkrepljuju nove teorijske pristupe menadžmentu
Među njima izdvajamo teorije odlučivanja i kvantitativni pristup (početak razvoja - 1950-60-e), situacijski pristup (1960-te), teorije strategije (1970-te), inovacije

Organizaciona i privatna rješenja
Za menadžera je donošenje odluka stalan i odgovoran posao. Menadžerova odluka je njegov izbor optimalnog pravca akcije od niza mogućih. Kriterijum odabira kao str

Programirana i jedinstvena rješenja
Organizacione odluke se mogu podijeliti na programirane i neprogramirane (jedinstvene). Programirane odluke su obično

Optimalna i ispravna rješenja
Menadžment odluka je izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlaštenja i nadležnosti i ima za cilj postizanje ciljeva organizacije.

Problemska situacija
Donošenju upravljačke odluke prethodi nastanak problemske situacije u kojoj, po mišljenju menadžera, može doći do nesklada između željenog i stvarnog stanja stvari.

Kvalitet upravljačkih odluka
Upravljačke odluke su glavni proizvod profesionalne aktivnosti menadžera. Što je viši njegov službeni status, to mu je više ljudi podređeno, i, shodno tome,

Nivoi donošenja upravljačkih odluka
U zavisnosti od kreativnog doprinosa menadžera razvoju upravljačkih odluka, razlikuju se četiri nivoa odluka. 1. Rutina Donosite rutinske odluke

Tipologija upravljačkih odluka
Klasifikacija upravljačkih odluka može se izvršiti prema mnogim kriterijima. Prema stepenu uticaja na budućnost organizacije Takve odluke mogu biti

Odlučivanje da li treba donijeti odluku
Sposobnost brzog donošenja ispravnih odluka ključ je uspjeha za menadžere. Preporučuje se pridržavanje sljedećih pravila: – prikupljanje svih potrebnih podataka;

Motivacija za donošenje upravljačkih odluka
U bilo kojoj fazi upravljanja donose se upravljačke odluke. Naučna istraživanja su potvrdila da je učešće u donošenju odluka izuzetno važan motivacioni faktor.

Eksterni faktori odlučivanja
Što je njegovo razmišljanje holističkije (sistematično), to menadžer više ovladava umijećem upravljanja, što je dobra pomoć pri donošenju odluka. U procesu donošenja odluka, menadžer uzima u obzir

Strategija rizika
Strategiju upravljanja rizicima formulisao je Stefan Jobe („Mi razumemo ljude i stvaramo atmosferu u kojoj ljudi mogu da greše i razvijaju se“). Kompanije podstiču svoje zaposlene da pažljivo razmišljaju

Strategija upravljanja idejom
Top menadžment inovativnih firmi stvara klimu koja podstiče nove ideje, slobodno, neformalno radno okruženje i pokazuje toleranciju na neuspeh. Većina ideja ne postaje inovacija

Strategija efektivnosti
Cilj svake organizacije je postizanje rezultata. Rezultate možete postići samo djelovanjem. Strategija efektivnosti omogućava firmama da održe dobro radno raspoloženje. Dani

Interni faktori odlučivanja
Interni faktori koji određuju prirodu upravljačke odluke uključuju individualne psihološke karakteristike ličnosti menadžera, njegovu starost, obrazovanje, iskustvo, stereotipe mišljenja itd.

Prikupljanje informacija
Često prikupljanje potrebnih informacija postaje kamen spoticanja za mnoge menadžere koji donose odluke, jer: - ima previše informacija, a osoba ne

Poruka rješenja
Svi zaposleni moraju biti obaviješteni o odluci. Ako se unaprijed konsultujete s njima, veća je vjerovatnoća da ćete dobiti njihovu podršku, čak i ako odluka nije ispravna.

Opšti principi donošenja odluka
Najveći dio svjesnog razmišljanja osobe povezan je s donošenjem odluka. Donošenje informiranih odluka je specifičnost inteligencije, a inteligencija je poseban dar osobe. Poet

Princip sistematskog pristupa
Sistemski pristup je metoda naučnog saznanja i istraživanja objekata, pojava i procesa zasnovana na principima teorije sistema. Među mogućim načinima primjene sistemskog pristupa

Princip integrisanog pristupa
Da biste pogledali predmet, morate se odmaknuti od njega. Narodna mudrost Geografska širina horizonta određena je visinom oka posmatrača. Stepan Makarov

Osnovni princip
...snagu lanca određuje najslabija karika. AA. Bogdanov Ovaj princip se može primeniti prilikom rangiranja golova. Ovaj princip je fundamentalan

Princip zdravog razuma
Pod zdravim razumom podrazumijevamo provedbu svrsishodnih aktivnosti i postizanje korisnih rezultata korištenjem pouzdanih sredstava, praksom provjerenih principa i metoda

Principi i metode analize upravljačkih odluka
Naučni pristupi se moraju primijeniti na analizu, kao i na druge funkcije upravljanja. Oni se zasnivaju na sledećim specifičnim principima: 1) principu jedinstva analize i

Predviđanje upravljačkih odluka
Proces izrade prognoza naziva se predviđanjem. Prognoza se shvata kao naučno utemeljen sud o mogućim stanjima objekta u budućnosti.

Načini razmišljanja o problemima
Problem je nepoželjan rezultat. Postoji nekoliko načina razmišljanja o problemima. Evo nekih od njih: 1. Analiza i grupisanje opcija i njihovo specificiranje

Metode donošenja upravljačkih odluka
Upravljačka odluka je sredstvo za rješavanje problema i predstavlja propisivanje radnji, spisak mjera koje mogu dovesti sistem u potrebno stanje ili promijeniti sam traženi

Odluke na osnovu presude
Odluke zasnovane na prosudbi su izbori vođeni znanjem i iskustvom. Menadžer koristi znanje o tome šta se dešavalo u sličnim situacijama ranije

Racionalna rješenja
Menadžeri donose loše odluke jer nisu uspjeli prikupiti potrebnu količinu informacija ili zato što nisu u potpunosti promislili o posljedicama svojih odluka. Drugim riječima

Pojmovi i suština liderstva
Posljednjih godina među naučnicima i istraživačima postoji visok stepen slaganja u pogledu razumijevanja liderstva. Liderstvo je odnos upravljanja

Funkcije lidera
Karijera lidera ne zavisi samo od opštih uslova, već i od njegovih ličnih kvaliteta. Njegov uspjeh je moguć kroz implementaciju niza funkcija. Navedimo neke od njih. Konst

Teorije i stilovi rukovođenja
Najveći dio rada na problemu liderstva pojavio se 70-ih godina. Do 1974. godine poznati naučnik R.M. Stogdill radio je na više od tri hiljade radova posvećenih ovom problemu.

Demokratski stil
Demokratski stil omogućava podređenima da se osjećaju uključenima u rješavanje proizvodnih problema i da pokažu inicijativu. Vođa koji se pridržava ovog stila pokušava pronaći razliku.

Liberalni stil
Vođa koji koristi ovaj stil vođenja glavni je izvor informacija za svoje podređene. Kada raspravlja o pitanjima upravljanja, pokušava izbjeći sukobe ako do njih dođe.

Model Douglasa McGregora
Douglas McGregor, poznati stručnjak za liderstvo, pretpostavke autokratskog vođe u odnosu na zaposlene nazvao je teorijom X. Prema teoriji “X”: 1. Ljudi i

Likert stilovi vođenja
N Stil rukovođenja Karakteristike stila 1 Eksploatatorsko - autoritarno

F. Fiedlerov model situacionog vodstva
Američki naučnik F. Fiedler s pravom se smatra osnivačem teorije situacionog liderstva. Njegov model, na kojem je počeo raditi sredinom 60-ih, omogućava predviđanje e

Model vodstva R. Tannenbauma i V. Schmidta
U skladu sa ovim modelom, lider bira samo jedan od sedam mogućih obrazaca ponašanja u zavisnosti od uticaja tri faktora na liderski odnos: samog lidera, njegovog

R. House model vođenja
U skladu sa svojim modelom vođenja, R. House je predložio dva stila vođenja: a) stil podrške i b) instrumentalni stil. Stil podrške je vrlo

Vroom-Jago-Yetton model donošenja izvršnih odluka
Model koji su predložili Victor Vroom i Arthur Jago, koji je dopunio Philip Yetton, omogućava nam da procijenimo izvodljivost uključivanja podređenih u razvoj upravljačkih odluka.

Pristupi razvoju upravljačkih odluka. Metode rješavanja problema
Dva glavna pristupa razvoju i donošenju upravljačkih odluka povezana su sa X- i Y-teorijama koje je razvio D. McGregor: 1) autoritarni pristup, kada menadžer sam donosi

Individualni stilovi donošenja odluka
Da biste doneli pravu odluku, prvo morate razmisliti o problemu ili zadatku. Međutim, menadžeri su, po pravilu, lišeni mogućnosti da koriste analitički pristup, jer na njima

Grupno odlučivanje
Grupni oblik upravljačkog odlučivanja dijeli se na: – kolektivne (demokratske) odluke koje se donose na osnovu glasanja; – kolegijalni re

Kolektivna rješenja
Savremeni politički, administrativni i ekonomski život nezamisliv je bez kolektivnog odlučivanja. Kolektivna rješenja imaju niz prednosti u odnosu na pojedinačna.

Metode rješavanja problema upravljanja
Najstariji metod rješavanja problema je korištenje takozvane “dobre ideje”, koja je u suštini manifestacija intuicije. To se zove menadžerski “know-how”. U e

Način konsultacije sa nadležnim osobama
Ova metoda je da se menadžer prije donošenja odluke mora konsultovati sa što više kompetentnih osoba. Izbor kompetentnih osoba - njemački

Metoda sinektike
Razlika između ove metode i prethodne je u organizaciji rada kreativne grupe. Procedura primjene metode uključuje četiri faze: 1) razmišljanje o problemu i traženje rješenja

Metoda komisije
Ova metoda uključuje redovne sastanke stručnjaka za vođenje grupnih diskusija o problemu o kojem se raspravlja i razvijanje dogovorenog rješenja tokom diskusije. Ova metoda

Metoda skriptiranja
Metoda je jedno od načina predviđanja i omogućava utvrđivanje vjerojatnih trendova u razvoju događaja, mogućih posljedica donesenih odluka kako bi se odabralo najviše

Delphi metoda
Naziv metode dolazi od imena poznatog starogrčkog Delfskog proročišta. Prema Delphi metodi, zadatak rješenja je da se sazna i uporedi mišljenje stručnjaka

Efekti koji proizlaze iz grupnog odlučivanja
Koju god metodu grupnog odlučivanja menadžer koristi, ona će uvijek imati prednost u odnosu na individualnu odluku. Dakle, vođa uvijek ima

Kategorije okolnosti odlučivanja
Često šefovi organizacija moraju da pripremaju upravljačke odluke u uslovima nedovoljnih ili nepouzdanih informacija, velike fluktuacije osoblja, nepoštenja zaposlenih.

Pravila za donošenje organizacionih odluka u uslovima neizvesnosti
Čak iu uslovima neizvjesnosti, potrebno je težiti optimalnom rješenju problema. U ovoj situaciji postoje dvije grupe pravila odlučivanja: bez upotrebe numeričkih vrijednosti

Tajnost i povjerljivost prilikom donošenja upravljačkih odluka
Održavanje tajnosti i povjerljivosti može imati značajan uticaj na efikasnost upravljanja. Kršenje tajnosti (povjerljivosti) može umanjiti efikasnost rješenja i

Glossary
Đavolji advokat je službeno izabrana osoba koja u grupnom načinu donošenja upravljačkih odluka stalno brani drugačije gledište od opšteg, čime će izbjeći ispoljavanje

Odluka obično uključuje izbor između nekoliko alternativa. Ovo je značenje upravljačkog računovodstva. U suštini, njegovo značenje je prijelaz sa intuitivnih odluka na logički zdrave odluke.

Intuitivne odluke su odluke koje se donose isključivo na osnovu osjećaja da su one ispravne. Presuđujuće odluke su izbori vođeni znanjem ili iskustvom.

Trećerazredne situacije su ekstremna manifestacija drugorazredne situacije. Izlaz iz toga je kroz radnje donosioca odluka i njihove intuitivne odluke.

Intuitivno rješenje problema sugerira da će broj vaganja biti značajan, ne manji od 20, što znači da će koštati više od 2000 rubalja. U međuvremenu, matematički izračun daje iznos plaćanja jednak 300 rubalja.

Glavna karakteristika svih razmatranih primjera je da se intuitivne odluke temeljene na očima pokazuju neodrživim. Promašaji koje naša intuicija daje pri rješavanju računskih zadataka su vrlo karakteristična i razumljiva pojava. Naš mozak je prilagođen da uspješno i brzo rješava samo one zadatke za koje je osposobljen. Po ovome liči na kompjuter: nema programa, nema rješenja. Jedina razlika je u tome što u nedostatku programa kompjuter jednostavno neće raditi, ali će osoba i... napraviti ozbiljnu grešku. Veoma je opasno. Uostalom, iza svakog takvog ponovnog

Intuitivni pristup i intuitivne odluke uključuju izbore koji se donose na osnovu osjećaja da je dati način rješavanja problema najbolji (ispravan). Donosilac odluke (DM) ne analizira svjesno i ne vaga argumente za i protiv svake alternative mogućoj odluci.

U takvim uslovima nemerljivo se povećavaju zahtevi za kvalitetom procesa formiranja ključnih upravljačkih odluka u savremenim korporacijama. Tradicionalni mehanizmi za donošenje pojedinačnih i uglavnom intuitivnih odluka od strane usamljenih lidera zamijenjeni su stvaranjem opsežne i strukturirane funkcije upravljanja, unutar koje će tim visokokvalificiranih

Intuitivne odluke su odluke koje se donose na osnovu osjećaja da su one ispravne. Intuicija je sposobnost da se direktno, kao iznenada, bez logičkog razmišljanja, pronađe ispravno rješenje problema. Dakle, intuicija je nezamjenjiva komponenta procesa kreativnog upravljanja u cjelini. Uprkos činjenici da se intuicija izoštrava sa sticanjem iskustva, čiji nastavak je upravo visoka pozicija, menadžer koji se fokusira samo na nju postaje talac slučajnosti. Donosilac odluke ne odmjerava svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i ne mora čak ni da razumije situaciju. U složenoj organizacijskoj situaciji moguće je na hiljade izbora. Preduzeće sa dovoljno novca može, na primjer, proizvesti bilo koji proizvod, ali će moći proizvoditi i prodavati uz profit samo neke od njegovih vrsta. Štaviše, u nekim slučajevima menadžer isprva ni ne zna za moguće izbore. Dakle, menadžer koji se oslanja isključivo na intuiciju suočava se sa trajnom slučajnošću. Sa statističke tačke gledišta, šanse za pravi izbor bez primjene logike su male.

Tipično, u donošenju bilo koje odluke, tri elementa su prisutna u različitom stepenu: intuicija, prosuđivanje i racionalnost. Kada donose čisto intuitivnu odluku, ljudi je zasnivaju na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ispravnost SD postiže se zahvaljujući sposobnosti osobe da pronikne u suštinu problema koji se rješava i razumije je. Često do takvog prodora dolazi neočekivano dok osoba radi druge stvari, ili čak u snu. Razvijeno asocijativno mišljenje pomaže čovjeku da riješi potpuno različite probleme. Ovde postoji šesto čulo, neka vrsta uvida.

Intuicija je sposobnost da se direktno, kao iznenada, bez logičkog razmišljanja, pronađe ispravno rješenje problema. Intuitivno rješenje nastaje kao unutrašnji uvid, prosvjetljenje misli, otkrivanje suštine problematike koja se proučava. Intuicija je bitna komponenta kreativnog procesa. Psihologija smatra intuiciju u vezi sa čulnim i logičkim znanjem i praktičnu aktivnost direktnim znanjem u jedinstvu sa indirektnim znanjem, prethodno stečenim.

Kada donose čisto intuitivnu odluku, ljudi je zasnivaju na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ovdje postoji „šesto čulo“, neka vrsta uvida koja po pravilu posjećuje ljude koji mogu i imaju priliku da razmišljaju naširoko. Srednji menadžeri se više oslanjaju na kompjuterske informacije i pomoć. Uprkos činjenici da se intuicija izoštrava sa sticanjem iskustva, čiji je nastavak najčešće visok čin, menadžer koji se fokusira samo na to postaje talac slučajnosti, a sa statističke tačke gledišta, njegove šanse da napravi ispravan izbor nije veliki.

INTUITIVNA ODLUKA – odluka zasnovana na tome da osoba koja donosi odluku smatra da je njen izbor ispravno napravljen. Uglavnom se koristi u procesu operativnog upravljanja.

Ako su se raniji menadžeri prilično često vodili osjećajima i mišljenjima, sada se činjenice stavljaju u osnovu svakog menadžmenta. Menadžment je postao naučni. To ne znači da su menadžeri napustili intuitivne odluke. Štaviše, intuicija i dalje igra vodeću ulogu u modernom svijetu. Posebnost novog menadžmenta je zahtjev za valjanost i dokaz ispravnosti donesenih odluka, uključujući i one zasnovane na intuiciji. Fokus na činjenice znači stvaranje moćnog informacionog sistema za kvalitetnu analizu i podršku za sve odluke.

Nespremnost i nespremnost menadžera da prihvate i koriste socio-psihološke informacije. Profesionalna kompetentnost i usmjerenost menadžera na socio-psihološke aspekte menadžmenta su također bitni ovdje. Menadžeri često imaju skeptičan stav prema provođenju socio-psiholoških istraživanja (a to se može i bez). Štaviše, što je viši nivo upravljanja, to se to jasnije manifestuje, jer ovaj nivo karakteriše donošenje intuitivnih odluka, čiji je izbor određen znanjem ili nagomilanim iskustvom, a češće jednostavno osećajem ispravnosti. Stoga je izuzetno važno da ovaj rad počne „od vrha“, od najvišeg nivoa menadžmenta, postepeno obuhvatajući različite kategorije zaposlenih u preduzeću, stvarajući jedinstveno razumevanje ciljeva i zadataka istraživanja koje se sprovodi.

Konačno, čovjek ima moć nad kompjuterom, a budući da je to nepovratno, razumnost odluke koju donosi kompjuter uvijek je pod sumnjom. Osoba ne može prihvatiti odluku koju donosi kompjuter i osloniti se na svoju empirijsku ili intuitivnu odluku.

Razvoj alata za projektovanje usled pojave novih aplikativnih softverskih paketa, sistema kompjuterski potpomognutog projektovanja SMOD i raznih lokalnih sredstava automatizacije projektantskog rada čini pitanja automatizacije upravljanja projektovanjem još aktuelnijim, budući da je kod kompjuterski potpomognutog projektovanja pitanje automatizacije upravljanja projektovanjem veoma aktuelno. neophodna da bi se osigurala sinhronost u donošenju odluka o dizajnu i upravljanju. Intuitivne odluke pojedinačnih projektnih menadžera i izvođača nisu uvijek efikasne i efikasne. Potrebno je striktno opravdati svaku donesenu odluku upravljanja, što je, s obzirom na veliki broj mogućnosti organizacije procesa projektovanja, nemoguće bez automatizacije proračuna.

Koristeći intuiciju. Poznato je da je menadžment aktivnost u kojoj intuicija igra važnu ulogu. Zapravo, u mnogim oblastima efikasne odluke se zaista donose uz široku upotrebu intuicije, naravno, to se odnosi i na naučna istraživanja. Što je matematičar ili naučnik kompetentniji, veća je vjerovatnoća da ima dobro razvijenu intuiciju i da je efikasno koristi. Stoga je važan zadatak u obuci naučnika i menadžera razvijanje njihove intuicije. Međutim, uloga intuitivnih odluka je drugačija u aktivnostima naučnika i menadžera. U oblasti menadžmenta, glavni akcenat se često stavlja na intuitivne odluke, a menadžer se obično procenjuje isključivo na osnovu njegove sposobnosti da koristi intuiciju. U nedostatku jasno razvijenih alternativa, opterećeni aktuelnim poslovima kompanije i posebno ponosni na sposobnost poslovnog prosuđivanja, menadžeri su obično zadovoljni činjenicom da je njihov proces donošenja odluka čisto intuitivan.

Konačno, trebalo bi biti jasno da naša metodologija ni na koji način nije zamjena za menadžersko prosuđivanje. Naprotiv, usmjerena je na njihovu bolju upotrebu, smanjenje njihove moguće unutrašnje nedosljednosti, generalizirajući ih na prenošenje na složenije situacije koje nisu direktno podložne intuitivnim rješenjima.

Sljedeća serija eksperimenata primjenjiva je na situacije u kojima je analiza također bila moguća, ali je menadžer manje siguran u ispravnost svojih intuitivnih odluka. U nekim od ovih situacija analiza može potvrditi i ojačati njegovu intuiciju; u drugim će je analiza opovrgnuti ili ispraviti.

Menadžment i menadžeri marketinških službi kompanije zahtijevaju informacije kako bi opravdali svoje odluke. Na primjer, menadžeru marketinga je lakše uvjeriti svoje nadređene da dozvole puštanje novog proizvoda ako je probna prodaja dala pozitivne rezultate. Informacije se također mogu koristiti za podršku intuitivnim odlukama. Marketer, koji ima vlastito razumijevanje tržišnog problema, nastoji da dobije dodatne informacije kako bi potvrdio ili odbio odluke zasnovane na intuiciji prije nego što se provedu.

Prilikom rješavanja relativno jednostavnih problema često se koristi intuitivan pristup koji karakteriziraju sljedeće karakteristike; subjekt odluke drži cijeli problem u svojoj glavi; kako se problem razvija, pristup rješavanju se može radikalno promijeniti; moguće da se istovremeno razmatra više opcija; možda se ne prati redoslijed faza; kvalitet rješenja se zasniva na prethodnom iskustvu osobe; donošenje ove odluke. Stoga intuitivni pristup ne daje dobre rezultate u slučajevima kada je iskustvo donosioca odluka malo, a prethodne situacije ne odgovaraju novim. Osim toga, na kvalitet intuitivnih odluka može uticati nedovoljno razumijevanje trenutne problemske situacije i pogrešna interpretacija njene suštine.

Intuicija je sposobnost da se direktno, bez logičkog razmišljanja, pronađe ispravno rješenje problema. Intuitivno rješenje nastaje kao unutrašnji uvid, prosvjetljenje i omogućava razumijevanje suštine problema koji se proučava. Intuicija je bitna komponenta kreativnog procesa.

Intuitivno donošenje odluka karakteristično je za više menadžere. Većina odluka koje donose menadžeri srednjeg i nižeg nivoa zasnivaju se na prosudbi, znanju i iskustvu.

Istraživanja i krizno-intuitivna rješenja

Krizno-intuicijska odluka je spontana odluka donesena kao odgovor na određenu opasnost. Na primjer, menadžeri kompanije za proizvodnju aluminijumskih konstrukcija mogu iznenada odlučiti da privremeno povećaju proizvodnju zbog razornog tornada u određenom regionu. U tom slučaju odluka bi bila donesena brzo, jer bi u vezi sa masovnim restrukturiranjem došlo do kratkoročnog povećanja potražnje za njihovim proizvodima. Upozorenje, krizno-intuitivno rješenje često sadrži element emocija koji se ili može opravdati logikom ili ne. A odluka donesena na osnovu menadžerove intuicije možda neće biti dobra.

Računovodstvo i analiza obavljaju uslužne funkcije u menadžmentu, dajući informacijsku bazu za donošenje upravljačkih odluka. Donošenje odluka se dešava u implementaciji svih funkcija upravljanja. Bez donošenja odluke, ne možete implementirati nijednu funkciju. Pravi se razlika između intuitivnih odluka, odluka zasnovanih na prošlom iskustvu i racionalnih odluka, koje su opravdane sveobuhvatnom ekonomskom analizom.

INTUITIVNA RJEŠENJA. Čisto intuitivna odluka je izbor napravljen isključivo na osnovu osjećaja da je ispravan.Donosilac odluke ne vaga svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i ne mora čak ni da razumije situaciju. To je samo osoba koja bira. Ono što nazivamo uvidom ili šestim čulom su intuitivne odluke. Stručnjak za menadžment Peter Schoederbeck ističe da, iako povećane informacije o nekom pitanju mogu uvelike pomoći srednjim menadžerima u donošenju odluka, oni na vrhu se i dalje moraju oslanjati na intuitivno prosuđivanje. Štaviše, kompjuteri omogućavaju menadžmentu da posveti više pažnje podacima bez zamjene dugotrajnog menadžerskog intuitivnog znanja. Profesor Mintzberg je u svom istraživanju potvrdio i značajnu ovisnost najviših menadžera o intuiciji.

Ponekad vrlo efikasna intuitivna rješenja dođu do osobe u snu. Ove odluke se moraju odmah zabilježiti na papir ili kasetofon, jer se većina takvih informacija zaboravlja 3-5 minuta nakon buđenja.

Kao što znate, intuitivne odluke, vizije ili slike nastaju spontano, neočekivano, niotkuda. Ovo se ponekad naziva brzo analitičko razumijevanje.

Prilikom izračunavanja neto dobiti, takođe je preporučljivo uzeti u obzir efekat koji izdavanje instrukcija ima na samog donosioca odluke. Da li mu ovaj način davanja instrukcija daje više vremena za intuitivne odluke koje je i dalje primoran da donosi?Da li mu distribucija instrukcija omogućava da postane učesnik u razvoju drugih odluka čija implementacija donosi neto dobit itd. Drugim riječima, zadatak identifikacije parova x, y nikako nije sredstvo za poraz menadžera u njegovoj vlastitoj igri, već zahtijeva određenu procjenu organizacionih ili sistemskih posljedica predložene raspodjele zadataka. Očigledno je da će vođa tražiti povoljne prilike da da uputstva ili da svoje ponašanje učini neintuitivnim. Tipično, ove prilike ne obećavaju samo koristi u smislu poboljšanja kvaliteta ovako postignutih odluka, već doprinose i povećanju povjerenja u relevantne izvršioce u odnosu na druge zadatke i njihovu odgovarajuću promociju.

Delegiranje (raspodjela odgovornosti i ovlaštenja među podređenima) ima za cilj da rastereti vođu i omogući mu da traži intuitivna rješenja za probleme koje je teško verbalizirati; međutim, još uvijek malo znamo o tome kako vođa može povećati svoju sposobnost da reaguje na takve situacije. Kao i menadžer u oblasti menadžmenta, specijalista za nauku o menadžmentu mora biti u stanju da intuitivno pristupi problemima upravljanja da bi bio efikasan u svom poslu. Međutim, za razliku od menadžera, specijalista za nauku o menadžmentu također mora imati intuitivno razumijevanje vlastitih alata za analizu. Njegov zanat zahtijeva od njega da bude sposoban intuitivno rješavati jednadžbe, formulirati hipoteze na osnovu dostupnih podataka ili stvarati

Moram priznati da je bilo nekoliko prilika kada sam imao slepi impuls da uradim nešto na ovaj način, a ne na drugi. Ovo se desilo kada se igra gore i dole. Odjednom se osjećam kao da moram napustiti tržište. I postoji strašna tjeskoba dok se to ne završi. Najvjerovatnije je to zbog nakupljanja vrlo slabih alarmnih signala. Očigledno, nijedan od njih sam po sebi nema snage ili sigurnosti da opravda određenu odluku na pozitivan i razuman način, ali iracionalni osjećaj opasnosti počinje rasti i dovodi do odluke. Očigledno je to ista intuicija koja je bila vrlo karakteristična za neke od starih berzanskih mešetara, kao što je James R. Keene, i mnoge prije njega. Mora se priznati da se takve intuitivne odluke obično pokažu ne samo korisnim, već i pravovremenim. Ali u slučaju o kojem sada govorim, intuicija nije imala nikakve veze, a crna mačka nije ni na koji način učestvovala u ovoj priči. Moje loše raspoloženje tog jutra, ako sam zaista bio tako mrzovoljan i razdražljiv kao što moj prijatelj tvrdi, nastalo je isključivo zbog osjećaja razočaranja. Nisam mogao uvjeriti kongresmene da su njihovi planovi da oporezuju Wall Street bili katastrofalni. Uopšte nisam težio potpunom eliminisanju poreza na transakcije sa hartijama od vrednosti. Jednostavno sam vjerovao da bi shema oporezivanja koju sam predložila bila pravednija i inteligentnija. Vjerovao sam da ujak Sem ne bi trebao zaklati gusku koja bi ga, ako se s njim dobro postupa, mogla napuniti zlatnim jajima. Očigledno, zbog ovog neuspjeha, ne samo da sam postao razdražljiv, već sam počeo i pesimistički da gledam na budućnost tržišta, nametnutu nepravednim porezima. Ali bolje je sve ispričati po redu.

Upravljačka odluka je proizvod menadžerskog rada, a njeno donošenje je proces koji vodi do nastanka ovog proizvoda. Donošenje odluka je svestan izbor između dostupnih opcija za pravac delovanja koji vam omogućava da postignete postojeći cilj. Odluka je oblik u kojem se vrši kontrolni uticaj subjekta upravljanja na objekat upravljanja. Dakle, kvalitet upravljačkih odluka je kriterijum efikasnosti menadžera.

Rješenje mora ispuniti niz zahtjeva. Glavne su validnost, jasnoća formulacije, realna izvodljivost, pravovremenost, ekonomičnost, efikasnost (stepen ostvarenja cilja u poređenju sa utroškom resursa).

Po pravilu, odluke treba donositi tamo gdje se pojavi problemska situacija; Za to se rukovodiocima na odgovarajućem nivou moraju dati odgovarajuća ovlaštenja, istovremeno im se dodijeliti odgovornost za stanje stvari u upravljanom objektu. Veoma važan uslov za pozitivan uticaj odluke na rad organizacije je njena usklađenost sa onim odlukama koje su ranije donete (i vertikalno i horizontalno menadžmenta (ovde, naravno, ne mislimo na slučaj kada je zadatak radikalno promijeniti cjelokupnu razvojnu politiku) .

2. Klasifikacija upravljačkih odluka

Organizacija donosi veliki broj različitih odluka. Razlikuju se po sadržaju, trajanju i razvoju, fokusu i skali uticaja, stepenu usvajanja, dostupnosti informacija itd. Koristeći klasifikaciju, možemo identifikovati klase odluka koje zahtevaju drugačiji pristup procesu i metodama njihovog donošenja, a ne isto što se tiče utrošenog vremena i ostalih resursa (Tabela 1).

Tabela 1

Klasifikacija odluka donesenih u organizaciji

Programabilna rješenja su rješenja za ponavljajuće i dobro definirane probleme. Po pravilu, to su standardni zadaci koji se ponavljaju u organizaciji, o kojima postoje dovoljno pouzdane i pouzdane informacije, kao i gotova, razvijena i prethodno uspješno primijenjena pravila i procedure. Postupkom se utvrđuje redosled, redosled radnji, prava i odgovornosti učesnika u interakciji u procesu donošenja odluka. Primjer je zadatak postavljanja periodične narudžbe inventara za jednu od radionica preduzeća. Za razvoj i optimizaciju programabilnih rješenja koriste se formalizirane metode koje imaju jasan algoritam za rješavanje problema u vidu ekonomskih i matematičkih modela, metoda analize i proračuna podataka i kompjuterskih programa koji pružaju visoku tačnost kvantitativne procjene razvijenih opcija. .

Neprogramabilna rješenja uključuju nove, složene, nikad prije viđene, nekonvencionalne, nepredviđene probleme koji se ne mogu precizno kvantificirati. Po pravilu ih je teško definisati i strukturirati, karakteriše ih nejasna formulacija cilja, netačnost i nesigurnost informacija, nedostatak jasnih pravila i procedura odlučivanja. Prilikom razvoja neprogramabilnih rješenja koriste se heurističke metode. Karakterizira ih činjenica da se razvoj alternativnih rješenja ne zasniva na preciznim proračunima, već na logici, prosuđivanju i zaključivanju. U ovom slučaju koriste se stručno znanje, visok nivo kvalifikacija i kreativne sposobnosti stručnjaka u različitim oblastima. Neprogramirane odluke uključuju odluke vezane za definisanje ciljeva i formulisanje strategije razvoja organizacije, promenu njene strukture, predviđanje rada na novim tržištima, itd. njegovog spoljašnjeg okruženja se povećava.

Intuitivne odluke su odluke koje se donose samo na osnovu osjećaja da su ispravne. Donosilac odluke ne vaga prednosti i nedostatke svake alternative, on ne procjenjuje situaciju, već se oslanja na uvid i osjećaj. Intuicija uključuje slutnje, maštu, uvid ili misli koje se često spontano manifestiraju u svjesnoj svijesti o problemu i naknadnom donošenju odluka. Intuitivni pristup može dobro funkcionirati kada se analiziraju vremenski osjetljivi problemi u situacijama kada je ciljeve teško definirati, informacije su neprecizne, a kvantifikacija nemoguća.

Odluke zasnovane na prosudbi su izbori vođeni znanjem i iskustvom. Osoba koristi znanje o tome šta se ranije dešavalo u sličnim situacijama i predviđa ishod alternativnog izbora. Ovdje postoji opasnost da se propusti nova alternativa, jer se menadžer vodi starim iskustvom u rješavanju sličnih problema.

Racionalne odluke ne zavise od prethodnog iskustva. Proces njihovog usvajanja uključuje odabir alternative koja će donijeti maksimalnu korist organizaciji. U toku je potraga za najboljim rješenjem. Procedura donošenja racionalne odluke uključuje sedam uzastopnih faza:

1) definisanje problema;

2) formulisanje ograničenja i kriterijuma za odlučivanje;

3) identifikaciju alternativa;

4) evaluacija alternativa;

5) izbor alternative;

6) sprovođenje odluke;

7) povratne informacije.

3. Faktori koji utiču na proces donošenja odluka

Definicija problema. Neophodan uslov za donošenje odluka je sam problem: da nema problema, ne bi bilo potrebe za rješenjima. Problemi su obično tri vrste: povoljni, krizni i obični.

Kriza i normalno su jasna pitanja kojima se menadžeri trebaju baviti.

Povoljni su, naprotiv, obično prikriveni, a menadžer ih mora otkriti.

Budući da većina kriznih i rutinskih problema po svojoj prirodi zahtijeva hitnu pažnju, menadžer može provesti dosta vremena baveći se njima i neće imati vremena da se bavi važnim novim povoljnim problemima.

Mnoge dobro vođene organizacije pokušavaju da skrenu pogled sa kriznih i rutinskih problema na dugoročne probleme postavljanjem dugoročnih ciljeva, strategija i programa planiranja.

Prva faza definisanja problema je svijest o simptomima neuspjeha ili postojećim prilikama. Ovi simptomi su:

1) niska dobit, prodaja, produktivnost rada, kvalitet proizvoda;

2) visoki troškovi proizvodnje i distribucije;

3) brojni konflikti u organizaciji, velika fluktuacija osoblja, niska motivacija i posvećenost osoblja. Druga faza dijagnosticiranja problema je utvrđivanje uzroka problema.

Sljedeći korak je rangiranje problema među ostalim problemima. Rangiranje se može zasnivati ​​na sljedećim faktorima:

1) uticaj na organizaciju;

2) hitnost problema i vremenska ograničenja;

3) podrška problemu spolja u korist njegovog rešavanja;

4) životni ciklus problema.

Formuliranje ograničenja i kriterija odlučivanja.

U ovoj fazi uzimaju se u obzir resursi za implementaciju rješenja. Moraju biti realni. Limiteri mogu biti vremenski rokovi za razvijanje i rješavanje problema, količina sredstava koja se za to izdvajaju i parametri za efektivnost postizanja ciljeva. Pored ograničenja, menadžer određuje i standarde po kojima se moraju vrednovati alternativni izbori. Ovo su kriterijumi odluke. Imaju različit sadržaj i formu. Kriterijumi su najpotpunije razvijeni za programabilna rješenja, gdje je moguća upotreba metoda kvantitativne analize i elektronska obrada podataka.

Primjena ekonomskih i matematičkih metoda za rješavanje problema upravljanja omogućava korištenje ciljne funkcije kao kriterija odabira, koji obično treba maksimizirati ili minimizirati; Stoga se takav izbor naziva optimizacija. Primeri kriterijuma optimizacije uključuju: maksimiziranje profita, prihoda, produktivnosti, efikasnosti; minimiziranje troškova, gubitaka zbog kvarova ili zastoja itd. Optimalno rješenje se bira na osnovu poređenja kvantitativne vrijednosti funkcije cilja za sve moguće opcije; Najboljim rješenjem se smatra ono koje daje najpoželjniju vrijednost ciljnog kriterija. Primjer takvih rješenja je optimizacija utovara opreme, skladišnih zaliha, sečenja materijala itd.

Za procjenu opcija za polustrukturirana rješenja koristi se sistem ponderiranih kriterija. Mogućnosti ovog pristupa odabiru najbolje opcije mogu se pokazati jednostavnim primjerom. Recimo da je organizacija suočena s problemom izbora dobavljača potrebnih materijala. Otkriveno je nekoliko takvih kompanija, a tokom preliminarnih pregovora sve su pristale na saradnju sa ovom organizacijom. Međutim, oni nude različite uslove u vezi sa zalihama, cenama, popustima, itd. Potrebno je identifikovati najpogodnijeg dobavljača. Da bi se to postiglo, provodi se komparativna analiza predloženih opcija s fokusom na najznačajnije kriterije za organizaciju potrošača. Pretpostavimo da su u ovom slučaju odabrani sljedeći kriteriji:

1) cijena po jedinici isporučenog materijala;

2) veličinu minimalnih zaliha;

3) uslove za pružanje popusta i pogodnosti;

4) kvalitet materijala;

5) geografski položaj preduzeća dobavljača;

6) status potonjeg.

Oni nisu isti po svom značaju za organizaciju, pa ih treba „odmeriti“ prema glavnom kriterijumu. Neka se za njih odredi cijena isporučenog materijala, te joj se daje maksimalna brojčana ocjena, npr. 10. Ostalo se vrednuje upoređivanjem sa najvišom ocjenom (tabela 2), zbog čega im se dodjeljuje težine navedene u tabeli.

tabela 2

Kriterijumi ponderisanja

Posebno treba obratiti pažnju na činjenicu da organizacija pridaje isti značaj geografskoj lokaciji kompanije dobavljača kao i cijeni isporučenog materijala. To je zbog visokih transportnih tarifa za prevoz tereta. Iz tabele je također jasno da dotična organizacija ne brine mnogo o minimalnoj veličini zaliha i ne pridaje veliki značaj statusu dobavljača, iako ga ipak uzima u obzir pri odabiru. Sve moguće opcije rješenja ocjenjuju se na osnovu odabranih i ponderiranih kriterija. Uobičajeno se razmatraju četiri kompanije dobavljača, koje su označene kao A, B, C i D. Zapravo, može ih biti mnogo više, ali su ili nepoznate ili se ne uzimaju u obzir (iz ovih ili onih razloga). U ovoj fazi se vrši uporedna procjena svake kompanije za svaki kriterijum (rezultat je prikazan u tabeli 3); maksimalni broj bodova je 10. Ako zbrojimo sve ocjene koje su firme dobile za sve kriterije, onda će firma A dobiti zbir 40, B - 38, C - 34 i firma D - 37.

Međutim, prerano je za donošenje konačne odluke. Potrebno je uzeti u obzir različite „težine kategorije“ svakog kriterijuma i tek nakon toga se može odrediti kompanija koja će biti preferirana. Rezultati ove faze prikazani su u tabeli 4, a iz njih slijedi pomalo neočekivan zaključak: najviše ukupne ocjene, značajno ispred, dobila je kompanija G, koja je u prethodnoj fazi zauzela pretposljednje mjesto.

Tabela 3

Opcije vaganja na osnovu kriterija odabira

Tabela 4

Ukupno vaganje opcija prema kriterijima odabira

Upotreba ovog pristupa zasniva se na pretpostavci da je moguće odrediti sve kriterijume i opcije odlučivanja, da su prioriteti poznati i da su oni, kao i težine koje im se pripisuju, konstantne prirode. U takvim uslovima bira se opcija sa maksimalnim brojem bodova.

Identifikacija alternativa. Teoretski je potrebno identifikovati sve moguće opcije za rešavanje problema, ali u praksi menadžer retko ima znanja i vremena da to uradi. Stoga je broj alternativa za dalje razmatranje ograničen na nekoliko opcija koje se smatraju dovoljno dobrim da poboljšaju problemsku situaciju. Često se javljaju novi i jedinstveni problemi. Izbor alternativa tada postaje složen kreativni proces.

Postoji mnogo metoda za kreativno traženje alternativa, čija je glavna svrha generiranje ideja: brainstorming, grupna analiza situacije, dijagram uzroka i posljedice, morfološka analiza, metoda elektroničkog brainstorminga itd. Zadatak menadžera je stvoriti kreativnu atmosferu za traženje alternativa.

Uslovi za stvaranje takve atmosfere mogu biti:

1) motivacija u potrazi;

2) pružanje svih potrebnih informacija za sveobuhvatno razumevanje problema;

3) slobodnu diskusiju i prihvatanje bilo kakvih ideja za rešavanje problema, isključujući kritiku predloga;

4) odvajanje vremena za razvoj ideja.

Evaluacija alternativa. U ovoj fazi utvrđuju se prednosti i nedostaci identifikovanih opcija za rešavanje problema. Za poređenje alternativa koriste se kriteriji utvrđeni u drugoj fazi. Ako rješenje ne ispunjava kriterij, ne razmatra se dalje. Važna tačka u proceni je da se utvrdi verovatnoća realizacije svake alternative.

Odabir alternative ili donošenje odluke. Najbolje rješenje je ono koje je najbliže ciljevima i vrijednostima firme uz korištenje najmanje sredstava.

Ako je problem ispravno definiran i alternativna rješenja pažljivo procijenjena, onda je donošenje odluke relativno jednostavno.

Međutim, ako je problem nov, složen i postoji mnogo faktora vjerovatnoće ili subjektivnih informacija koje treba uzeti u obzir, nijedan izbor možda nije najbolji.

U ovom slučaju možete se osloniti na intuiciju i iskustvo. Također možete pribjeći eksperimentiranju i korištenju gotovih modela rješenja za posebno složene situacije.

Implementacija rješenja. Ova faza vam omogućava da utvrdite ispravnost i optimalnost donesene odluke. Da bi se odluka sprovela, ona mora biti saopštena izvršiocima. Moraju dobiti jasne informacije o tome ko, gdje, kada i na koji način treba da sprovodi radnje u skladu sa ovom odlukom.

Neophodno je izraditi plan za njegovu implementaciju, koji predviđa sistem mjera za osiguranje uspješnog ostvarivanja ciljeva.

Jedan od mehanizama planiranja u ovoj fazi može biti takozvano stablo odlučivanja, koje omogućava da se dekompozicijom odabrane opcije predstavi skup ciljeva i zadataka koje treba postići i riješiti. Ovo je uslovni primjer.

Recimo da su u procesu rješavanja problema utvrđivanja strategije organizacije za budućnost odabrani glavni strateški pravci kako bi se osiguralo postizanje cilja koji je menadžment postavio za dati period: opstanak u teškim kriznim uslovima; održava i jača svoju poziciju na tržištu konkurentnih proizvoda; stvaraju preduslove za dalju intervenciju na tržištima, kao i za maksimalno korišćenje i širenje potencijala organizacije. Ovi smjerovi su formulirani na sljedeći način:

1) koncentriše napore na proizvodnju konkurentnih proizvoda A, B, C, koristeći za njihovu prodaju domaće i strano tržište;

2) razvija i sprovodi program saradnje sa drugim preduzećima i organizacijama direktno ili indirektno u vezi sa proizvodnjom proizvoda A, B, C, u cilju privlačenja vlasničkih ulaganja;

3) promeniti sistem upravljanja organizacijom u cilju debirokratizacije, stvaranja što povoljnijih uslova za razvoj kreativnosti i korišćenje timske strukture rada.

Povratne informacije. Obavlja se u vidu praćenja realizacije odluke na osnovu informacija o napretku njene implementacije, mjerenja, evaluacije i poređenja stvarnih rezultata sa planiranim.

Kontrola može otkriti ne samo odstupanja od planiranog akcionog plana, već i nedostatke samog rješenja koji zahtijevaju blagovremeno otklanjanje.

Da bi se smanjili takvi nedostaci, kontrolnu funkciju treba provoditi u svim fazama procesa donošenja odluka.

Zbog toga može biti potrebno ponoviti postupke iz prethodnih koraka. Donošenje odluka postaje kontinuiran proces.

Ne završava se fazom donošenja odluke, izborom jedne opcije. Povratne informacije pružaju menadžerima informacije koje mogu pokrenuti novi ciklus donošenja odluka.

4. Grupno odlučivanje

U većini organizacija mnoge se odluke donose u timovima i grupama. Menadžeri se često suočavaju sa situacijama koje zahtijevaju diskusiju na sastancima. Ovo se posebno odnosi na probleme koji se ne mogu programirati koji su novi, složeni i uključuju veliku neizvjesnost u ishodu. Rješavanje ovakvih problema od strane jedne osobe rijetko se radi redovno.

Zahtijeva specijalizirano znanje u brojnim oblastima koje jedna osoba obično ne posjeduje. Ovaj zahtjev, zajedno sa očiglednom realnošću da donesene odluke moraju biti uočene i implementirane od strane mnogih dijelova organizacije, povećao je upotrebu timskog pristupa procesu donošenja odluka.

Postoji mnogo metoda za grupnu diskusiju o problemu i donošenje odluka. Glavne su: sinektika, metoda nominalne grupe, Delphi metoda, metoda ekspertske procjene, planiranje pristanka, pisanje skripte. Pogledajmo pobliže sinektiku.

Sinektika je kombinacija različitih elemenata koji međusobno ne odgovaraju. Kao metoda, uključuje identifikaciju suprotstavljenih strana ili trendova u predmetu koji se razmatra. Formulaciji problema pridaje se velika važnost. Vjeruje se da preuranjena formulacija može ometati potragu za originalnim rješenjima. Stoga rasprava često ne počinje od formulisanja problema, već od utvrđivanja suštine problema, temeljnih principa funkcionisanja datog objekta ili procesa. Ovo nam onda omogućava da pređemo sa opšteg spektra problema na proučavanje specifičnih uslova datog problema.

Tokom „sinektorskog napada“ dozvoljena je konstruktivna kritika. Glavne kreativne tehnike koje se koriste u sinektici su različite vrste analogija: direktne, lične, simboličke i fantastične.

Direktnom analogijom, problem ili predmet koji se razmatra upoređuje se sa sličnim problemima ili objektima iz druge oblasti (biologija, tehnologija, medicina itd.). Na primjer, ako se rješava problem adaptacije, onda se lako može povući paralela sa kameleonom koji mijenja boju itd. Ličnom analogijom, učesnici „napada sinektora“ pokušavaju da se naviknu na problem ili objekt, spojite se sa njim, sagledajte ga iznutra kako biste bolje razumeli uslove i mehanizam delovanja.

Simboličnom analogijom odabire se sažeta semantička formulacija u obliku kratke definicije koja odražava suštinu problema koji se razmatra. Na primjer, plamen je vidljiva toplina, snaga je prisilni integritet, itd. Uz fantastičnu analogiju, programer uvodi u rješavani problem neka fantastična stvorenja ili objekte (na primjer, čarobni štapić ili Aladinova magična lampa) koji bi mogli postići ono što je potrebno u skladu sa uslovima zadatka. Tako, uz pomoć analogija, programeri pokušavaju, prilikom rješavanja složenog, izvanrednog problema, vidjeti ono što je već poznato u nepoznatom, što im omogućava korištenje poznatih metoda. Ako se rješava zajednički problem, onda vam analogija omogućava da izbjegnete stereotipno razmišljanje i sagledate problem iz novog, neočekivanog ugla i pronađete originalno rješenje.

Sinektika je razvijenija i složenija metoda kreativne grupne aktivnosti čiji je cilj formuliranje rješenja. Sinektička grupa se formira od istraživača obučenih za metode kreativnog rada, koji su visokokvalifikovani stručnjaci različitih struka ili disciplina.

Starost učesnika nije bitna, ali iskustvo je pokazalo da su za „sinektore“ najpogodniji ljudi od 25 do 40 godina. Smatra se da prije 25. godine osoba nema dovoljno iskustva, a nakon 40. više nije toliko prijemčiva za nove ideje.

Članovi sinektičke grupe moraju se odlikovati kreativnom zrelošću, bogatom maštom i fantazijom, neovisnošću i nepristrasnim mišljenjima, sposobnošću preuzimanja rizika, sposobnošću apstrahiranja od uobičajenih prosudbi, razmišljanjem izvan okvira i naglašavanjem suštine fenomena, biti nesputani. i slobodni u svojim mislima, blagonaklono percipiraju tuđe ideje, i umeju da zaustave pronađene razvojne ideje u potrazi za novima, budu fokusirani i veruju u mogućnost rešavanja problema. Iskustvo pokazuje da formiranje sinektičke grupe može potrajati cijelu godinu. Kreira se na kontinuiranoj osnovi, za razliku od grupa koje se organiziraju na kratkoročni period, kako bi se riješile sve složene probleme koji se pojave u organizaciji.

Ona radi puno radno vrijeme za vrijeme koje je potrebno za rješavanje problema. Grupu vodi iskusan stručnjak koji dobro poznaje tehnike sinektike. Glavni zadatak sinektičkog tima je korištenje iskustva i znanja iz različitih područja članova tima za generiranje ideja i razvoj mogućih rješenja.

Moskovski društveno-ekonomski institut

SAŽETAK

U disciplini menadžment na temu „1. Racionalne i intuitivne odluke.2. Važnost informacija u menadžmentu”

Završio student 3. godine

13 grupa Chebakova Vera Sergeevna

Izhevsk 2010

1. Uvod…………………………………………………………………………

2. Poglavlje I. Suština racionalnih i intuitivnih odluka…………………

1.1. Racionalne i intuitivne odluke………………………………….

1.2. Faze racionalnog rješavanja problema………………………………..

1.3. Emocije i intuitivni racionalizam intelekta…………………………………

3. Poglavlje II. Značenje i suština informacija u menadžmentu…………………

2.1. Definicija informacije i njene vrste………………………………………………

2.2. Kategorije upravljačkih informacija……………………………………….

2.3. Izvori informacija……………………………………………………………….

2.4. Korisnost informacija…………………………………………………………………………

4. Zaključak………………………………………………………………………………………………..

5. Spisak referenci……………………………………….

Uvod

Menadžment je nauka o upravljanju organizacijom koja posluje u tržišnom okruženju i usmjerena je na postizanje kvaliteta, efikasnosti i profitabilnosti.

Da bi se formulisali i postigli ciljevi organizacije, neophodan je menadžment. Menadžment je proces planiranja, organiziranja, motiviranja i kontrole. Prema Peteru F. Druckeru, menadžment je posebna vrsta aktivnosti koja pretvara neorganiziranu gomilu u efikasnu, fokusiranu i produktivnu grupu. Menadžment je neophodan za koordinaciju svih zadataka organizacije.

Upravljačke odluke, ma koliko dobro utemeljene na teoriji i potkrijepljene istraživanjima, samo su ideje, misli. A svrha menadžmenta je da pravi posao pravi ljudi. Uspješno rješenje je ono koje se praktično implementira - pretoči u akciju - efektivno i efikasno.

Čovek se može nazvati menadžerom samo kada donosi organizacione odluke ili ih sprovodi preko drugih ljudi. Donošenje odluka je sastavni dio svake funkcije upravljanja; potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer radi, formulira ciljeve i ostvaruje ih.

Nijedna osoba, odrastajući, ne može ne iskusiti proces donošenja odluka u praksi. I sposobnost komunikacije i sposobnost donošenja odluka su vještine koje se razvijaju s iskustvom. Svaka osoba donosi stotine odluka tokom dana, i hiljade i hiljade odluka tokom svog života.

U savremenim uslovima globalnog društveno-ekonomskog razvoja, informaciona podrška procesu upravljanja postala je posebno važna oblast, koja se sastoji od prikupljanja i obrade informacija neophodnih za donošenje informisanih upravljačkih odluka.

Upravno tijelo obično ima zadatak da dobije informacije, obradi ih, kao i da generiše i prenese nove izvedene informacije u obliku kontrolnih radnji. Ovakvi uticaji se sprovode u operativnom i strateškom aspektu i zasnivaju se na prethodno dobijenim podacima, čija pouzdanost i potpunost u velikoj meri određuje uspešno rešavanje mnogih problema upravljanja.

Treba napomenuti da sve odluke koje se donose zahtijevaju obradu velike količine informacija; Kompetentnost menadžera ne zavisi toliko od dosadašnjeg iskustva koliko od posjedovanja dovoljne količine informacija o situaciji koja se brzo mijenja i sposobnosti da ih koristi.

Budući lideri to moraju znati i razumjeti. Od toga ne zavisi samo sudbina pojedinca ili preduzeća, već, možda, i sudbina Rusije u celini, njena uloga na međunarodnoj areni. Za mene, kao budućeg menadžera, „informacioni potencijal“ igra veoma važnu ulogu. Jer naši dani nalažu hitnu potrebu da se osjećamo samopouzdano na nogama u društvu u kojem je značaj informacija za sve sfere javnog života u stalnom porastu. Nema sumnje da će ključ uspjeha u takvom društvu biti sposobnost jasnog snalaženja u ogromnom oceanu informacija i sposobnost da se te informacije efikasno koriste.

PoglavljeI. Suština racionalnih i intuitivnih odluka

1.1. Racionalna i intuitivna rješenja

Kada gledamo procese donošenja odluka, treba uzeti u obzir dvije stvari. Prvi je da je donošenje odluka obično relativno lako. Sve što čovjek radi svodi se na odabir pravca djelovanja. Teško je donijeti dobru odluku. Druga stvar je da je donošenje odluka psihološki proces. Svi iz iskustva znamo da ljudsko ponašanje nije uvijek logično. Ponekad nas vodi logika, ponekad osjećaji. Stoga nije iznenađujuće da se metode koje lider koristi za donošenje odluka kreću od spontanih do vrlo logičnih. Na vođu utiču psihološki faktori kao što su društveni stavovi, nagomilano iskustvo i lične vrednosti.

Iako bilo koja odluka rijetko spada u jednu kategoriju, može se tvrditi da je proces donošenja odluka intuitivan, prosudbene ili racionalne prirode.

Intuitivna rješenja je izbor napravljen samo na osnovu osjećaja da je ispravan. Donosilac odluke ne odmjerava svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i ne mora čak ni da razumije situaciju. To je samo osoba koja bira. Stručnjak za menadžment Peter Schoederbeck ističe da „iako povećane informacije o nekom pitanju mogu uvelike pomoći srednjim menadžerima u donošenju odluka, oni na vrhu se i dalje moraju oslanjati na intuitivne prosudbe.

U složenoj organizacijskoj situaciji moguće je na hiljade izbora. Preduzeće sa dovoljno novca može, na primjer, proizvesti bilo koji proizvod. Međutim, on će moći proizvoditi i prodavati uz profit samo neke od njegovih vrsta. Sa statističke tačke gledišta, šanse za pravi izbor bez primjene logike su male.

Presuđujuće odluke su izbori vođeni znanjem ili iskustvom. Osoba koristi znanje o tome šta se ranije dogodilo u sličnim situacijama da predvidi ishod alternativnih izbora u postojećoj situaciji. Koristeći se zdravim razumom, on bira alternativu koja je donijela uspjeh u prošlosti.
Rasuđivanje kao osnova za organizacionu odluku je korisno jer se mnoge situacije u organizacijama često ponavljaju. U ovom slučaju, prethodno donesena odluka može ponovo raditi ništa lošije nego prije (ovo je glavna prednost programiranih odluka). Budući da se odluka zasnovana na prosudbi donosi u glavi menadžera, ona ima značajnu prednost što se brzo i jeftino donosi. Oslanja se na zdrav razum, ali pravi zdrav razum je vrlo rijedak. Ovo je posebno tačno kada imate posla sa ljudima, jer... Često je situacija iskrivljena potrebama ljudi i drugim faktorima. Ali samo prosuđivanje neće biti dovoljno za donošenje odluke kada je situacija jedinstvena ili veoma složena.
Prosudba se ne može povezati sa situacijom koja je zaista nova, jer menadžer nema iskustva na kojem bi mogao zasnovati logičan izbor. Ovo bi trebalo uključiti svaku situaciju koja je nova za organizaciju, na primjer, promjenu asortimana proizvedenih proizvoda, razvoj nove tehnologije ili isprobavanje sistema nagrađivanja koji se razlikuje od trenutnog.

Budući da se prosuđivanje uvijek zasniva na iskustvu, pretjerano naglašavanje iskustva dovodi do pristrasnosti odluka u smjerovima poznatim menadžerima iz njihovih prethodnih postupaka. Zbog ove pristrasnosti, menadžer može propustiti novu alternativu koja bi trebala biti efikasnija od poznatih izbora. Što je još važnije, lider koji je previše posvećen prosuđivanju i iskustvu može svjesno ili nesvjesno izbjeći iskorištavanje prilika da se upusti u nova područja. Ako ovu misao dovedete do kraja, strah od novih područja aktivnosti može završiti katastrofom. Prilagođavanje na nešto novo i složeno očigledno nikada neće biti lako. Ne može se isključiti opasnost od neuspjeha zbog donošenja loše odluke. Međutim, u mnogim slučajevima, menadžer je u stanju značajno povećati vjerovatnoću donošenja pravog izbora pristupajući odluci racionalno.

Racionalna rješenja usvojeni su na osnovu striktne logike procesa traženja rješenja i zasnovani su na korištenju naučnih metoda.
Glavna razlika između racionalnih i prosuđujućih odluka je u tome što prva ne ovisi o prošlom iskustvu. Racionalna odluka je opravdana kroz objektivan analitički proces.

1.2. Faze racionalnog rješavanja problema

Rješavanje problema, kao i upravljanje, je proces, jer govorimo o beskonačnom nizu međusobno povezanih koraka. Vođa ne brine toliko o odluci kao takvoj, već o svemu što je vezano za nju i proizilazi iz nje. Za rješavanje problema nije potrebno jedno rješenje, već skup izbora.

1. DIJAGNOSTIKA PROBLEMA. Prvi korak ka rješavanju problema je definicija ili dijagnoza, potpuna i tačna. Postoje dva načina da se sagleda problem. Prema jednoj, problem je situacija kada se ne ostvaruju postavljeni ciljevi. One. postajete svesni problema jer se ono što je trebalo desiti ne dešava. Na primjer, nadzornik može utvrditi da je produktivnost njegove lokacije ispod normalne. Ovo će biti reaktivna kontrola, njena neophodnost je očigledna.
Problem se također može smatrati potencijalnom šansom. Na primjer, aktivno traženje načina za poboljšanje efikasnosti odjela, čak i ako stvari idu dobro, bilo bi proaktivno upravljanje. U ovom slučaju, nešto se može učiniti da se poboljša napredak stvari ili da se iskoristi prilika.
Često je teško u potpunosti definirati problem jer su svi dijelovi organizacije međusobno povezani. Rad marketing menadžera, na primjer, utiče na rad menadžera prodaje, supervizora proizvodnje, odjela za istraživanje i razvoj i svake druge osobe u kompaniji. U velikoj organizaciji može postojati stotine takvih međuzavisnosti. Ispravno definiranje problema je pola njegovog rješavanja, ali to je teško primijeniti na organizacijske odluke. Kao rezultat toga, dijagnosticiranje problema često postaje sama po sebi procedura u više koraka, s donošenjem međuodluka.

Prva faza u dijagnosticiranju složenog problema je svijest i identifikacija simptoma poteškoća ili dostupnih mogućnosti. Uobičajeni su simptomi organizacione bolesti - niska zarada, prodaja, produktivnost i kvalitet, preveliki troškovi, brojni sukobi u organizaciji i velika fluktuacija osoblja. Obično se nekoliko simptoma nadopunjuje. Prekomjerni troškovi i niski profiti, na primjer, često idu zajedno. Prepoznavanje simptoma pomaže u definiranju problema općenito. Uobičajeni simptom kao što je niska profitabilnost uzrokovan je mnogim faktorima. Stoga, menadžer mora ići duboko u suštinu kako bi identifikovao razloge neefikasnosti organizacije. Da bi se identifikovali uzroci problema, potrebno je prikupiti i analizirati potrebne interne i eksterne (u odnosu na organizaciju) informacije. Takve informacije se mogu prikupiti na osnovu formalnih metoda, koristeći, na primjer, analizu tržišta izvan organizacije, a unutar nje - kompjutersku analizu finansijskih izvještaja, intervjuisanje, pozivanje konsultanata za upravljanje ili anketiranje zaposlenih. Informacije se mogu prikupljati i neformalno razgovorom o situaciji i ličnim zapažanjima. Povećanje količine informacija ne mora nužno poboljšati kvalitet odluke.
Informacije mogu biti relevantne ili irelevantne. Relevantne informacije su podaci koji se odnose samo na konkretan problem, osobu, svrhu i vremenski period. Budući da su relevantne informacije osnova odluke, potrebno je osigurati da budu što tačnije i relevantne za problem. Ako zaposleni vjeruju, na primjer, da je menadžment sklon da ih okrivi za nevolje, svjesno ili nesvjesno će iznijeti informacije koje bacaju povoljnije svjetlo na njihove pozicije.

2. FORMULACIJA OGRANIČENJA I KRITERIJUMA ZA DONOŠENJE ODLUKA.
Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, on mora biti svjestan šta se tačno može učiniti po tom pitanju. Mnoga moguća rješenja za probleme organizacije neće biti realna jer niti menadžer ili organizacija nemaju dovoljno resursa za implementaciju donesenih odluka. Osim toga, problem mogu uzrokovati sile izvan organizacije, kao što su zakoni koje menadžer nema moć mijenjati. Ograničavanje korektivnih radnji smanjuje mogućnosti donošenja odluka.

Menadžer mora odrediti suštinu ograničenja i tek onda identificirati alternative. Ako se to ne uradi, u najmanju ruku, mnogo vremena će biti izgubljeno. Još je gore ako se izabere nerealan način djelovanja. Naravno, ovo će prije pogoršati nego riješiti postojeći problem. Ograničenja se razlikuju i zavise od situacije i pojedinačnih vođa. Neka uobičajena ograničenja su neadekvatnost sredstava, nedovoljan broj radnika sa potrebnim kvalifikacijama i iskustvom; nemogućnost kupovine resursa po razumnim cijenama; potreba za tehnologijom, izuzetno intenzivna konkurencija; zakone i etička razmatranja. Značajno ograničenje svih upravljačkih odluka je sužavanje ovlasti svih članova organizacije koje odredi najviši menadžment. One. menadžer može donijeti ili provesti odluku samo ako mu je više rukovodstvo dalo ovo pravo.
Menadžer takođe treba da odredi standarde po kojima će se ocjenjivati ​​alternativni izbori – kriterijume za donošenje odluka. Oni služe kao preporuke za evaluaciju rješenja. Na primjer, kada se odlučite za kupovinu automobila, možete se fokusirati na kriterije cijene, efikasnosti, kapaciteta, atraktivnosti i dobrih servisnih karakteristika.

Toliko se priča o intuiciji da postoji osjećaj „trenda“. I ne samo pričati. Sprovode čitave seminare i treninge kako bi biznismen, uz pomoć intuicije, konačno mogao donijeti briljantne odluke koje će ga dovesti do milionske zarade.

Ne mogu zanemariti ovaj trend. Ali, oprostite mi, ljubitelji zena u poslu, ja ću biti „na drugoj strani“.

Kako ljudski um zaista funkcioniše?

Sve o čemu ću ovdje govoriti nije spekulacija samozadovoljnih ljubitelja astralnih putovanja, već rezultati dosadnih naučnih istraživanja. Međutim, dosadne, dosadne, ali sa šokantnim zaključcima. Stoga, hajde da se malo pomirimo sa naučnim stvarima kako bismo uživali u rezultatu.

Dakle, rad ljudske svijesti je sličan principu rada kompjutera. Postoji A) tvrdi disk - dugoročna memorija, B) DRAM čipovi - memorija sa slučajnim pristupom, C) procesor - svijest koja obrađuje/analizira podatke.

Dugotrajno pamćenje osoba može pohraniti veliku (nauka još ne poznaje granicu) količinu informacija. Jačina zvuka zavisi od redovnog treninga pamćenja. Jednostavno – ako osoba stalno, barem pola sata svakog dana, uči, pamti (obavezno stanje), neke blokove informacija (strani jezici, pjesme, citati itd.), onda dugoročno pamćenje postepeno povećava svoju efikasnost . To je izraženo, prije svega, u povećanje brzine prenosa podataka iz dugotrajne u operativnu memoriju, prema voljnim zahtevima svijest.

RAM osoba može držati 7±2 semantička objekta. Od 5 do 9. Zavisi od istih aktivnosti kao i za dugotrajno pamćenje. Radi jednostavnosti koristićemo prosječni broj 7. Semantički objekti mogu biti heterogeni, odnosno mogu se sastojati od uvodnih, referentnih blokova i aktivnosti. Posebnost objekata koji se nalaze u RAM-u je da su izuzetno pristupačni za kreiranje. Zraka svijesti može se prebacivati ​​velikom brzinom između objekata koji se nalaze u RAM-u, analizirajući i potom sintetizirajući RJEŠENJE.

Evo kratkog videa sa mog video kursa "", koji ilustruje proces RAM-a:

Poznato je o radu svijesti, da funkcioniše SAMO po principima logike. Jedina razlika je u stepenu reaktivnosti, odnosno da li osoba svjesno donosi odluku ili se ponaša po automatskim programima-šablonima koje je postavilo društvo u podsvijesti. Primjer nesvjesne reakcije je kupovina ili donošenje neke druge finansijske odluke na osnovu pritiska autoriteta sagovornika (koji se sastoji od „težine“ njegovog priznanja, položaja, titule, odjeće, profesije, atributa) bez uzimanja u obzir drugih aspekte njegovog prijedloga-poticanje na akciju.

Dozvolite mi da se vratim korak unazad i primetim da postoji još jedno neprijatno, ali objektivno svojstvo svesti. Osoba nesvjesno nastoji donijeti odluku čak ni na osnovu 7 semantičkih objekata, već da sve svede na tri (!). Iako, kao što već znamo, može prilično raditi sa sedam objekata.

A sada ima još loših vijesti. Osoba nesvjesno nastoji donijeti odluku na osnovu onih objekata koji

A) lako odvojiti vrijeme za razumijevanje,

B) jednostavno mu se sviđa iz ovog ili onog razloga.

Primjer: za donošenje odluke da li će preduzeće učestvovati na stranoj izložbi potrebno je uzeti u obzir sledeće faktore: A) skladišne ​​zalihe, B) stanje odnosa sa dobavljačima, C) marketinšku komponentu tržišta, D) trenutno finansijsko stanje, E) opšti trendovi potražnje i prodaje, E) prognoza finansijskih tokova za period od najmanje 6 meseci pre i 6 meseci nakon izložbe. Ima dovoljno faktora za ilustraciju. Dakle, ako harizmatični (postoji takav tip, o tome kasnije) preduzetnik ne voli da se bavi finansijskom analizom, onda će ovu komponentu „intuitivno” i nesvjesno jednostavno isključiti iz analize.

Pa da se prisjetimo: Takozvane “intuitivne” odluke su odluke koje se donose na osnovu nesvjesnog slijeđenja logike pravila koja je postavilo društvo u podsvijesti. To jest, zapravo, nema misticizma u intuiciji.

Ali možda je djelovanje prema intuiciji barem statistički korisno?

br. Naišla sam na razne studije na ovu temu. Maksimalni rezultat je oko (ne sjećam se s tačnošću u procentima) 50%. Ovo je maksimalni (!) rezultat. Ko želi koristiti takvu statistiku da odluči da investira značajan dio svoje imovine? Mislim da nema budala. To, naravno, ima, ali oni više nemaju imovinu.

Razlog za pojavu modernih metoda planiranja

Morate biti svjesni da napredak podrazumijeva stalno povećanje objekata potrebnih za donošenje odluke. Još u 19. veku, trgovac je morao da uzme u obzir oko 100 puta manje faktora da bi doneo odluku od modernog biznismena. Glavni razlog je što je tada stopa tržišnih promjena bila oko 100 puta sporija. Sada, za donošenje odluke, najčešće je potrebno uzeti u obzir više od 7 semantičkih objekata, odnosno faktora. Dozvolite mi da napomenem da nije lako PREPOZNATI da oni POSTOJE, već UZIMATI U OBZIR, odnosno 100% ih uključiti u analizu.

Odavde imamo „uvid“ – dakle, tu su, za šta i zašto su se pojavili naučno razvijeni sistemi multifaktorske analize rizika, sistemi za projektovanje softvera poput MS Projecta i sličnih kojih ima bezbroj! To je ono što ljudi provode godinama predajući na raznim MBA kursevima. Zbog toga korporacije plaćaju stratege OD 20.000 eura mjesečno i smatraju da je to mala cijena za barem malo predviđanja budućnosti.

Ali u stvarnosti, naravno, sve je to besmislica. Nema potrebe da trošite puno vremena, truda i novca učeći dosadne stvari i discipline. Dovoljno je uzeti 2-3 seminara od gurua „intuitivnog“ planiranja i postali ste milioner. Samo... tužna istina je da ćete u ovom slučaju biti milioner u smislu da ste jedan od miliona prosjaka. Pinokijeov sindrom funkcioniše besprekorno: „Dok ima budala na svetu...“... Rima se ne pojavljuje, pa hajde bez nje – generalno: „Sve dok ima budala u svijetu, gurui “intuitivnog donošenja odluka” će biti u čokoladi.”

O harizmatičnim vođama

Sada je, dragi čitatelju, vrijeme da me „presječete“ s par primjera iz života uspješnih harizmatičnih lidera koji donose odluke u trenu. Bez ikakve analize. I kakvo god da je rešenje, ono je briljantno.

Prijatelji, živim pet decenija i imam i drugih primjera za takve primjere. Napisao sam, na primjer, kako jedan od ovih harizmatika sada ponizno priprema svoj poduhvat za bankrot i zaista sanja o izbjegavanju krivičnog gonjenja.

I, da, stavimo naglasak... Nema potrebe brkati harizmatike sa pseudoharizmaticima. Takvu pseudoharizmu ponekad uvelike olakšavaju neograničeni administrativni resursi. Znam nekoliko primjera sasvim običnih biznismena, čak i bez ikakvog obrazovanja, koji su iznenada, ponekad slučajno, ponekad preko porodičnih veza, dobili administrativne resurse. Oženio gradonačelnikovu kćer, na primjer. I ovi slabi poduzetnici ODJEDNO su postali briljantni biznismeni. Svaka odluka vredi milion, svaka akcija je "neočekivana" sreća. Nema otpora okolo! Sve radi! Klasa! Svi samo trče okolo i sanjaju da mu daju novac.

Dakle, ko su pravi harizmatični lideri? To su ljudi koji su dostigli vrhunce u biznisu, a da nisu oženili gradonačelnikovu kćer. Porasli smo uglavnom kroz trgovinu. Dobro razmišljaju, njihova domišljatost je na vrhuncu. Ekstroverti. Oni se ne bave takvim glupostima kao što je strateško planiranje; ne žele ni da čuju o planiranju projekata. Oni su generalno zgroženi ovim. Imam veoma dobro mišljenje o sebi. Konsultanti se tolerišu samo dok pjevaju hvalu njihovoj inteligenciji i inteligenciji. To je, zapravo, razlog zašto vas pozivaju. Tačnije, ljubazno vam dopuštaju da ostanete u blizini i učite od njih o životu. Da, da, dobro ste shvatili - tako da konsultant nauči.)))

U pravilu su to muškarci. Starost – 35-55 godina. Veoma jake volje. Često fizički jaka. I, da, i o piću, moćno. Samo se zagreju uz flašu votke. Ali ne alkoholičari, ni pod kojim okolnostima. Odluke se donose trenutno. Uglavnom tačno. Zatim rjeđe ispravno. Tada je još rjeđe tačno. Na kraju, to je destruktivno pogrešno i “radnja se zatvara”.

Zašto? Šta je razlog?

Njihova priča je obično sledeća: u mutnim vodama perestrojke (90-ih) stvoreni su ludi uslovi. Malo ljudi je razumjelo cjelokupnu sliku procesa. Tada su takve proaktivne, snažne ličnosti, ostavljajući utisak svojom karizmom, dobile pristup kreditima i u jeku totalne nestašice, za kratko vrijeme su po visokoj cijeni prodale sve što su jeftino kupile. Mogao si kupiti mnogo stvari jeftino. Prvo su se raspadala moćna preduzeća, ležale su planine starog metala, alatnih mašina, opreme, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Sve se to preprodavalo ili baš tamo u Rusiji, ili izvozilo u inostranstvo za veoma dobre pare. Drugo, iz inostranstva se u Rusiju uvozilo svakakva nekvalitetna smeća i prehrambeni proizvodi, koje nisu imali vremena da bace. Ovdje je sve bilo momentalno rasprodano, pošto potrošači još nisu shvatili šta je šta, a sve uvezeno izgledalo je kao čudo od čuda. U to vrijeme ovi biznismeni su razvili automatizam. Određene akcije su donijele određene rezultate. Ovi predlošci su bili utisnuti u svijest i njihova primjena je uvijek imala pozitivan učinak.

ALI... vremena se mijenjaju. Promenili su se tržište, politička situacija, poslovna tehnologija i zakonodavstvo. Potrošači, njihov mentalitet i sofisticiranost su se promijenili. Konkurencija je naglo porasla. Kriminalni element u poslovnim odnosima gotovo je nestao. Ali nisu bili u potpunosti svjesni ovih promjena. Uostalom, ovi harizmatični lideri baš i ne vole razmišljati. Pod „mislim“ ne mislim na igru ​​preferencija, već na ozbiljnu, dubinsku analizu poslovne situacije. Karizmatici nastavljaju automatski primjenjivati ​​drevne obrasce na nove situacije. Naravno, šabloni rade sve lošije i, konačno, potpuno prestaju da rade. Posao se raspada. Primijetio sam da često ne samo da se raspada, već dolazi i sa krivičnim predmetom kao „bonusom“.

Dakle, otkrili smo da harizmatični lideri nikako nisu bistri i, što je najvažnije, pozitivni predstavnici „metode“ intuitivnog odlučivanja.

Zaključci:

1. Torbice gurua i propovjednika intuitivnog odlučivanja popunjavaju ljudi koji pate od subakutnih i akutnih oblika Pinocchio sindroma. Ovim nesretnicima je ostalo još malo novca nakon MMM-a i oni ciljano traže bolju upotrebu nego za obuku u redovnom menadžmentu, odnosno obuku u menadžmentu u najširem smislu te riječi.
2. Rezultat intuitivnog donošenja odluka u kratkom roku podliježe principu kazina. Prvo (ne uvijek) mali dobitak za sjeme, zatim - džepovi okrenuti naopačke, zubi na polici i... u daljnjoj potrazi za drugim guruima, ali i specijaliziranjem za Pinocchia.
3. Ne postoji alternativa trezvenoj, pragmatičnoj svesti.
4. Ovladavanje vještinama analitičkog razmišljanja nemoguće je bez eliminisanja haosa oko sebe. Počnite s GTD Davida Allena. Ovo nije lijek, već neophodan prvi korak.
5. U hitnim situacijama možda nećete imati dovoljno vremena da ovladate vještinama da ih riješite. U tom slučaju obratite se specijalistima posebno za ovaj problem. Garantujem, jeftino i, što je najvažnije, sigurno za klijenta, pomažem u slučajevima problema sa organizacijom poslovanja, pokretanjem proizvodnje, niskom konverzijom web stranice i neefikasnim oglašavanjem. Ne prihvatam sve situacije.
6. Budite realni do srži. Ovo je jedina ispravna strategija. Zapamtite da nijedan „majstor intuicije“ ili „vidjelac“ nije stvorio niti jedan posao, osim ako sektu ne računate kao biznis.

P.S. Želite li biti obaviješteni o novim člancima na ovom blogu? Kliknite na ovo dugme -