Personlig utvecklingsplan. Personlig utvecklingsplan

Personlig utveckling: mer än motivation och positivt tänkande.
Personlig utveckling sker när du äntligen bestämmer dig för att förändra ditt liv till det bättre. Men hela processen kanske inte bara består av positiva erfarenheter eller formella seminarier. Även negativa upplevelser kan hjälpa en person att hitta rätt riktning i livet.
De flesta personliga utvecklingscoacher försöker fokusera vår uppmärksamhet på självmotivation och positivt tänkande som de två viktigaste komponenterna som säkerställer framgång i personlig utveckling. Ja, de har rätt på vissa sätt, men ett holistiskt förhållningssätt till självutveckling går långt utöver dessa två faktorer. Därefter kommer du att lära dig om vad mer du behöver på din väg mot personlig utveckling.

Personlig utvecklingsplan.
Först måste du ha ett system på plats för att uppnå dina utvecklingsmål. Det är ingen idé att prata om hur mycket du vill uppnå självkännedom eller utveckla din personlighet. Du måste acceptera systemet och se en levande bild. Personlig utveckling omfattar som bekant många olika intresseområden och du kan lätt gå vilse om du inte har en plan. Du måste skriva ner på papper allt du tänker göra med ditt liv och var du vill vara efter att ha avslutat programmet du har planerat.
Kom alltid ihåg att endast genom att ha en bestämd handlingsplan kommer du att kunna avgöra om du har blivit en bättre person eller om omständigheterna i ditt liv har förbättrats. Om det görs på rätt sätt kommer din plan att fungera som ett ramverk mot vilket du kan mäta dina framsteg.

Ett avgörande steg.
Du kanske har tillräckligt med motivation eller positiva tankar, men om du inte vidtar åtgärder idag kommer din personliga utveckling aldrig att bli verklighet. Kom ihåg att personlig förbättring inte kommer över en natt, tiden är avgörande. Så vidta åtgärder nu, annars kan du förlora chansen att förbättra dig själv. Ta risker. Livet är tänkt att vara ett äventyr, så om du inte kliver ur din bekvämlighetszon kommer du att bli ruttnande i din nuvarande situation.

Var öppen för förändring.
Det operativa ordet i personlig utveckling är ordet "förändring". Om du inte kan hantera förändring kan du inte förbättra dig själv. Men det kan hävdas att förändring kommer att ske även om du inte välkomnar den. Skulle du hellre bli förändrad av faktorer utanför din kontroll? Det är uppenbart att det är bättre att vara förberedd på yttre förändringar eller att personligen leda förändringar i ditt liv. På så sätt vet du vilka åtgärder som behöver vidtas.

Sitt på jättarnas axlar.
Om du vill påskynda din personliga utveckling måste du lära dig av människor som har varit i dina skor före dig. Du behöver verkligen inte uppfinna hjulet på nytt, allt du behöver göra är att lära dig av andra människors erfarenheter, särskilt de som har lyckats med sin strävan att bli bättre. För att spara tid och ansträngning kan du alltid anlita personliga utvecklingscoacher eller mentorer. Du kan också läsa en bok eller lyssna på ljudböcker om självutveckling.

Ta ansvar för din personliga utveckling.
Du är vad du tillåter dig själv att vara. Med andra ord, de saker som definierar dig idag hände för att du lät dem hända. Om du har varit lat eller likgiltig i alla dessa år har du ingen annan att skylla på än dig själv för var du är nu. Inte ens din omgivning kan hållas ansvarig för vem du är nu. Du har nyckeln till din utveckling, och bara du kan använda den. Så att ta initiativet till självutveckling bör komma från dig, och det är bara du som ansvarar för hela resultatet som du får från det individuella utvecklingsprogrammet.

Hur startar man ett personligt utvecklingsprogram?

Att starta ett personligt program kan uppnås genom att öka medvetenheten om din nuvarande livssituation. Att ha en tydlig förståelse för din utgångspunkt är avgörande för att skapa en framgångsrik personlig tillväxtplan.
Även om personlig entusiasm för utveckling kan innefatta en allmän önskan om större tillväxt och en allmän förståelse för områden i livet där personlig utveckling behöver ske, måste en idog process av medvetenhetshöjande och livsplanering innefatta självutvärdering i varje aspekt av det dagliga livet.

Självkänsla för livsmedvetenhet.

Så, som vi redan har fått reda på, måste vi skapa en nivå av självkänsla inom varje område av livet. Psykologiska tester kan hjälpa oss med detta.
Dessutom kommer det att vara användbart att göra en lista över tilldelade roller och ansvarsområden för varje område i livet.
Begränsa listan till tio eller tolv saker som är viktigast och förbrukar mest tid och energi.
Glöm inte de områden i livet som inte är viktiga nu, men som är önskvärda i framtiden.
Därefter är det nödvändigt att ge ett nöjdhetsbetyg för varje område. Använd ett betyg från en till tio poäng. Där tio poäng betyder helt nöjd, och en poäng betyder helt missnöjd.
Om du är ärlig mot dig själv när du genomför dessa tester, kommer du att kunna utveckla en tillräckligt exakt och detaljerad syn på livet för att börja planera ditt liv effektivt.

Den idealiska livsplanen.

En livsplan måste innehålla en vision om framtiden – ett livsmål som är planerat att uppnås.
Din vision av ditt livssyfte är en kombination av alla de "perfekta tio" scenarierna för vart och ett av de tio områden i livet med vilka du bedömde medvetenhet, tillfredsställelse, roll och ansvar.
När du sätter ett livsmål är det viktigt att du kan visualisera resultatet. Därför, när du skapar ett mål för varje område av ditt liv, måste du se dig själv där med tillräcklig detalj och noggrannhet utan att göra mycket ansträngning. Till exempel kan ditt yrkeslivssyfte inkludera fraser som: respekterad, erkänd, tillfredsställande, välbetald, att ha en perfekt balans mellan arbete och hemliv.

Planera mål inom personlig utveckling.

Forskning visar att de bästa målen är utmanande men uppnåeliga mål. Man har funnit att mål som är för lätta inte är motiverande, å andra sidan är mål som verkar för svåra inte heller motiverande eftersom chanserna att lyckas minskar. De bästa målen är de som är utmanande men uppnåeliga och som också ger störst tillfredsställelse när de uppnås.
Om din nuvarande livstillfredsställelsepoäng är låg, från tre till fyra av tio, är det möjligt att din vision om ett idealiskt liv i detta område kan vara för långt ifrån att uppnås. Vilket kan verka omöjligt och leda till demotivation.
I det här fallet bör du inte hoppa över dig själv, utan snarare utveckla en uppsättning livsmål som återspeglar blygsam personlig tillväxt och en nivå av tillväxt som kan föreställas och förverkligas.

Början av ett personligt utvecklingsprogram.
Början av planering för personlig tillväxt görs genom medvetenhet om livet genom detaljerad självbedömning. Du kommer sedan att kunna formulera idéer för din plan som kommer att fungera som ditt övergripande livssyfte.

Sätt tydliga mål

En personlig ledarskapsutvecklingsplan måste vara specifik och realistisk. Han måste mobilisera alla dina förmågor och kräva ditt fulla engagemang. Vi erbjuder flera grundläggande regler, härledda från praktiken, som hjälper dig att utveckla en sådan plan.

Sätt tydliga mål. Människor misslyckas ibland för att de har liten aning om målen de strävar efter. Försök att mentalt visualisera det slutresultat du vill uppnå och skriv ner det så detaljerat som möjligt.

Sätt realistiska deadlines för dig själv. Kom ihåg: de vanor som du har skapat under ditt liv kan inte ändras på en eller två dagar. Det krävs ett ihärdigt och systematiskt arbete för att förändra dina egna tankemönster och beteendemönster. "Den som går kommer att bemästra vägen" - sa de gamla visena. Var beredd att arbeta hårt. Ditt nuvarande beteende är resultatet av många års lärande, så det nya beteendemönstret kommer att ersätta det gamla ganska långsamt. Förändringar kräver konstant uppmärksamhet och realistiska deadlines.

Bestäm efter vilka kriterier du kommer att bedöma din framgång

Bestäm efter vilka kriterier du kommer att bedöma din framgång. Utveckla ett system med delmål. På så sätt kan du kontrollera dina framsteg och ge ny kraft åt din personliga plan. Att förbättra ledarskapsförmågan sker kontinuerligt. Så fort ett mål är uppnått behöver nya insatsområden sättas in. Kontinuerlig uppgång till ledarpositioner innebär ofta hårt arbete och ständig självförbättring.

Var nöjd med blygsamma framsteg, särskilt i början. Det brukar man säga en stor ek växer ur en liten ekollon . En impulsiv person som hoppas kunna förändra sig själv på ett ögonblick lyckas sällan. Framgång föder framgång. Solida men blygsamma framsteg konsolideras och blir ett inslag i personens inställning till arbetet.

en lista över nyckelmål som är viktiga för att utveckla ledarskapsförmåga i det inledande skedet

För att göra det enklare att göra upp en plan föreslår vi att du gör följande övning.
Nedan följer en lista över nyckelmål som är viktiga för tidig ledarskapsutveckling. Välj minst tre mål från listan nedan att inkludera i ditt självstyrda ledarutvecklingsprogram. Komplettera dem med dina egna personliga mål som är viktiga för dig.

1. Gå under året minst två utbildningar eller självutvecklingsutbildningar. Till exempel effektiv affärskommunikation, ledarskap, tal inför publik, personlig tidshantering, beslutsfattande etc.

2. Intervju - formellt eller informellt - med etablerade och respekterade ledare för att lyssna på deras idéer om ledarskap och förstå hur de kom till dem. Uppmärksamhet! Av dessa ledare bör inte mer än hälften vara i din bransch eller yrke!

3. Fråga dina vänner eller kollegor vad de värderar högst och minst i ledarskapsbeteende. Spela in och analysera deras svar.

4. Läs minst en bok om ledarskap under året och utveckla minst fem praktiska steg utifrån den.

5. Svara på följande frågor:

a) Vilka är mina karriärmål?
b) Vilket syfte i livet tjänar de?
c) Vilken vikt fäster jag vid att uppnå dessa mål?
d) När kommer de att uppnås? Vad är mitt handlingsprogram?
d) Vilket stadium är jag i nu? Vart ska jag gå härnäst?
f) Hur kan jag förbättra mitt arbetseffektivitet?
g) Vilka är mina mest värdefulla rådgivare och kritiker?

6. Få korrekt information om hur organisationen du arbetar för bedömer din potential. Ta reda på hur dina chefer och kollegor utvärderar dina ledaregenskaper. (Varning: Det kan krävas lite mod att ta upp detta med din chef!)

7. Om ditt nuvarande jobb inte ger dig möjligheter till ledarskapsutveckling eller inte utnyttjar alla dina förmågor, välj ett annat område där du kan lägga till ditt ledarskapsresultat. Att ändra situationen kommer att stimulera dig och göra dig spänd.

8. "Kunskap är makt." Välj ett långsiktigt utbildningsprogram (minst fyra veckor) som kommer att fördjupa och utöka dina kunskaper inom ett specifikt område - ekonomistyrning, marknadsföring, personal, etc. - och ledarskap i allmänhet. Utveckla en plan för att övertyga ditt företag om att din utbildning i dessa kurser är i dess bästa intresse.

Vilka mål har du valt?

Har du satt datum för att utvärdera framstegen?

personlig utvecklingsplan exempel

Personligt utvecklingsprogram – Bygga medvetenhet.
Ta en titt på följande nitton veckors personliga utvecklingsplan och ändra den sedan för att passa dina personliga intressen.
En beprövad framgångsfaktor för framgångsrika människor inkluderar att ha en personlig utvecklingsplan och hålla sig till den. Följande exempel på personlig utvecklingsplan hjälper dig att tillhandahålla en struktur och mall för att skapa en personlig förbättringsplan. Att fokusera på en aspekt av personlig tillväxt varje vecka av nitton veckor hjälper dig att skörda frukterna av kumulativ tillväxt.
Personlig utveckling börjar med att öka medvetenheten.
Självkännedom är en central del av personlig utveckling. Den första halvan av denna plan handlar om att bygga självmedvetenhet. Den andra halvan utökar personlig tillväxt till omvärlden.

Vecka ett – en personlig utvecklingsplan måste börja med en ärlig och fristående syn på livet. Vilka områden i livet fungerar bra? Vilka områden förtjänar förbättring? Utveckla en vision för ditt liv baserat på din nuvarande verklighet.

Vecka två – Upptäck och förtydliga ditt livssyfte denna vecka. Varje människa har mål i livet, en uppsättning beteendemönster och egenskaper, och finner mening och mening med livet. Reflektera över detta i en vecka och skriv ner din personliga förståelse av ditt livssyfte under rubriken "Mitt livssyfte".

Vecka tre – Den här veckan bör entusiasm för personlig tillväxt fokuseras på personliga styrkor och passioner. Vilka aktiviteter är alltid roliga, lätta för dig och ger utmärkta resultat? Gör en lista under rubriken: "Personliga styrkor och passioner."

Vecka fyra – lär dig att meditera. Ta en lektion, läs en bok eller lär dig om meditation online. På vår hemsida hittar du förresten information om meditation.

Andra månaden av den personliga utvecklingsplanen.
Den första månaden av personlig utveckling är över, det är dags att gå vidare till ännu större självkännedom. Var öppen för intuition och ny förståelse, och avstå från att döma det förflutna.

Vecka fem – Lär dig konsten att leva i nuet. Livet är en serie av nuvarande ögonblick, levda och förlorade.

Vecka sex – Öva självmedvetenhet om beteende och personlighetsdrag den här veckan. Den här veckan, håll ett öga på egenskaper eller egenskaper som har demonstrerats genom dagliga aktiviteter. Motsvarar de din personliga vision för utvecklingen av den första veckan?

Vecka sju – Fokusera på grundläggande övertygelser och värderingar. Börja med frasen "Jag tror det", identifiera alla djupt hållna övertygelser. Upprepa dessa steg med "Detta är mina kärnvärden."

Vecka åtta – Den här veckan måste du möta dina rädslor och övervinna deras begränsningar. Personlig tillväxt innebär ofta att komma ur din personliga komfortzon. Erkänn rädslan som begränsar din tillväxt och besluta dig för att gå framåt med mod.

Fortsatt personlig tillväxt, månad tre.
Den här månaden kommer vi att introducera några personlighetsutvecklingsverktyg.

Vecka nio – ägna denna vecka bara åt positiva saker. Avstå från alla former av negativitet, inklusive negativt prat, nedsättande skämt och skvaller, kritik, gnäll och klagomål. Erkänn negativiteten och leta sedan efter möjligheter att förbättra.

Vecka tio – Lär dig att sätta upp mål effektivt genom att följa en vision och en personlig utvecklingsplan. Undersök SMART-processen och tillämpa den på denna plan.

Vecka elva – Var tacksam och tacksam den här veckan. Uttryck tacksamhet och uppskattning för livet och alla välsignelser du har.

Vecka tolv – Dedikera denna vecka till egenvård. Ta ett beslut om att ta hand om din fysiska och psykiska hälsa dagligen. Gör några åtaganden och sätt upp mål.

Personlig utvecklingsplan, skift till omvärlden.
Det är dags att flytta fokus från det inre arbetet till den yttre världen.

Vecka tretton – Ökad självmedvetenhet om arbetstidsanvändning, med början med tids- och aktivitetsloggning. Skriv kort ned alla aktiviteter och föra register för att frigöra tid. I slutet av varje dag, bestäm hur mycket tid du spenderade på att underhålla din personliga utvecklingsplan.

Vecka fjorton – Bli en generös lyssnare. Lyssna noga för att förstå orden som sägs och de bakomliggande känslorna. Lär dig att lyssna genom att mentalt upprepa orden som talas av samtalspartnern.

Förbättra relationer och mer.
Denna månad introducerar aspekter av personlig utveckling som kan verka utmanande. Var modig och se fortsatt tillväxt.

Vecka femton – Fokusera på att förbättra dina relationer. Den största tillfredsställelsen i livet kommer från relationer. Tänk på styrkorna och svagheterna i alla relationer du har.

Vecka sexton – Öva generositet. Var en generös givare. Att vara generös mot andra människor är ett enkelt sätt att bli lyckligare.

Vecka sjutton – Sätt personliga gränser. Det är viktigt att inte bara definiera personliga gränser, utan också att lära sig att prata om dem med andra.

Vecka arton är veckan för förlåtelse och ursäkt. Det är dags att be om ursäkt för ett beteende som var stötande för andra. Detta är också en vecka av förlåtelse, förlåt dig själv och andra människor.

Vecka nitton – Reflektera över de senaste månadernas personliga tillväxt. Lägg märke till var du har utvecklats bra och var din tillväxt har varit ganska långsam. Skapa din egen personliga utvecklingsplan för de kommande fyra månaderna genom att ändra denna exempelplan.

En effektiv personlig utvecklingsplan.
En personlig utvecklingsplan ger grunden för personlig utveckling, vilket är en bevisad framgångsfaktor för framgångsrika människor: att ha en vision, en plan och att genomföra planen. Ändra exemplet på denna plan för att passa dina behov för ännu större effektivitet.

Planera idealisk framtid

Bonus "Ideal Future"

Ta en penna och ett papper. Föreställ dig din ideala framtid. Det finns flera egenskaper hos ett kvalitetsliv.

Först inkomst. Skriv var pengarna kommer ifrån. Tänk på två kategorier: passiv och aktiv inkomst. Passiva kassaflöden skapas kapital, royalties, inkomst från ett företag som fungerar utan dig, investeringar. Aktiv inkomst visas med ditt direkta deltagande. Det här är ditt eget arbete i näringslivet, arbete med projekt, bidrag - helst något som du älskar att göra.

För det andra, känslor. De är livets salt, en kraftfull motor. Skriv ner vilka känslor du skulle uppleva i ditt ideala liv. Detta är tillfredsställelse från självförverkligande, glädje från början av en ny dag, harmoni med världen, kraft från att spela sport, glädje från att kommunicera med ett barn - alla har sina egna känslor. Huvudsaken är att de är positiva, gör livet rikt, ljust och livligt.

För det tredje, färdigheter och kunskaper. Fokusera på kompetens. Kunskap i sig ger lite, men färdigheter ger specifika resultat. Det handlar mer om affärskunskaper.
Lista dem. Alla har sina egna färdigheter: förmågan att påverka människor, tala offentligt, sälja, skapa ett framgångsrikt företag och så vidare.

För det fjärde, glädje. Det finns tre typer av tillfredsställelse: från konsumtion, från aktuella händelser, från att nå ett mål. Det finns en fjärde typ - från det som ger andra glädje. Skriv ner vad som skulle ge dig glädje i ditt ideala liv.

För det femte, livsmiljö. Skriv var du bor: i huvudstaden eller en provinsstad, nära havet, i bergen, i skogen, nära sjön. Kanske på sommaren bor du på ett ställe och på vintern på ett annat. Beskriv vad som finns i huset, vad du ser från fönstret, vilka möbler som finns i huset, hur många rum det har, hur sovrummet, vardagsrummet och köket ser ut. Fundera på vilken typ av bil du har, vart du ska åka på helgen, vart du ska tillbringa din semester. Beskriv allt in i minsta detalj.

För det sjätte, relationer. Hur är de med föräldrar, barn, med en älskad, med vänner. Hur ser du dem i ett idealiskt liv?

Sjunde, hälsa och sportprestationer. Varje person vill vara frisk och se bra ut. Skriv om det hela. Vilka sporter spelar du, hur ofta, vilka resultat har du uppnått i ditt ideala liv.

Åttonde, tid. Vad spenderar du det på? Om du har allt, men ingen tid, finns det ingenting. Tid, pengar, rörlighet - tre komponenter för framgång. Tid är en värdefull resurs. Skriv hur din perfekta dag går, vad du lägger din tid på.

För det nionde, värden. Vad tillför du världen, vad kommer du att lämna efter dig? Skriv ner det.

Se över din ideala framtid varje dag. Detta kommer att bli din energikälla som hjälper dig att gå framåt. Folk tror ofta att om du tjänar mycket pengar eller arbetar dygnet runt så kommer allt att hända. Detta är fel. Allt måste göras parallellt.
Varje dag du gör något bör du ställa frågan: för detta mig närmare mitt idealliv?

Önskan om ständig utveckling är ett tecken på professionalism, som har en specialist som ökar både sin egen effektivitet och effektiviteten i organisationen där han arbetar. Det är ingen hemlighet att chefer i den överväldigande majoriteten av fallen vill se högpotentiala medarbetare i sina team som är redo att utveckla sin egen kompetens med hänsyn till företagets strategiska mål. Uppenbarligen är motivationen för sådan personal att ge möjlighet till självutveckling. Men det är nästan omöjligt att effektivt genomföra processen för att utveckla en specialist utan en tydligt utarbetad plan. Dessutom är det viktigt att komma ihåg att tillvägagångssättet för utveckling, till exempel för en bankanställd och en försäljningschef, kommer att vara olika, och det finns inget universellt "recept" här. En assistent för utveckling av en specifik professionell är en individuell utvecklingsplan (IDP).

Individuell utvecklingsplanering- detta är ett tillvägagångssätt som förutsätter den anställdes oberoende kontroll över processen för sin egen utveckling.

De företag som förstår vikten av att utveckla sina anställda är tydligt medvetna om behovet av att bilda en IPR, vars huvudmål är:
utveckla personliga inlärningsstrategier;

• kunskapshantering;
• bildande av intellektuellt kapital;
• öka ledningseffektiviteten i organisationen.

För att lösa dessa problem genomför företag årliga personalutvärderingar, utvecklingscentra och andra bedömningsaktiviteter som syftar till att studera varje anställds prestation: identifiera hans styrkor och svagheter, färdigheter som behöver utvecklas eller identifiera behovet av att utveckla ytterligare kompetenser för att gå vidare till lösa problem på högre nivå.

För att hjälpa chefer och HR-specialister att korrekt strukturera medarbetarutvecklingsprocessen har websitessia-företaget utvecklat ett bekvämt och användbart verktyg - Samling av utvecklingsåtgärder, som ger praktiska rekommendationer för att upprätta en individuell utvecklingsplan i en intressant och tillgänglig form. Att följa rekommendationerna från samlingen gör det möjligt för den anställde att behärska effektiva metoder och metoder för utveckling, samt bestämma vilka yrkeskunskaper som behöver utvecklas eller behärskas ytterligare och omedelbart påbörja högkvalitativ utveckling av de utvalda kompetenserna.

För att den utvecklade utvecklingsplanen ska vara effektiv, innan den upprättas, är det nödvändigt att förstå vilka prestationer, färdigheter och kunskaper som medarbetaren redan besitter, och även att fastställa vad behovet av utveckling är. Det är viktigt att se både styrkor och utvecklingsområden i arbetsmiljösammanhang.

Den individuella utvecklingsplaneringsmetoden kommer i första hand att vara användbar i de fall kriterierna (kompetenserna) har formulerats i förväg och deras formella bedömning har genomförts. På grund av det faktum att en anställd samtidigt bara kan utveckla 1 till 3 kompetenser inom ett år, är det lämpligt att välja de mest relevanta.

Individuell utveckling: var ska man börja?

Genom att delta i den individuella utvecklingsprocessen tar medarbetaren ansvar för att identifiera sina egna prioriterade utvecklingsbehov, välja lärandemål, metoder och tekniker samt utvärdera sina egna resultat.

Processen för varje utveckling, inklusive individuell utveckling, kan delas in i flera steg:

• Det första och viktigaste steget mot individuell utveckling är förstå behovet av denna utveckling. Här kan en HR-specialist komma till undsättning och ge råd till kandidaten eller förse honom med nödvändiga bedömningsdata baserat på resultaten av de aktiviteter som utförs. Men, vi upprepar, beslutet om utveckling fattas endast av kandidaten själv.
• Den andra etappen blir bestämma omfattningen eller inriktningen av utvecklingen, där data från en eller flera källor som tillhandahålls medarbetaren av hans chef eller HR-avdelning kommer att vara användbara. Detta inkluderar: resultatet av den årliga utvärderingen, godkänt utvecklingscenter, feedback från kollegor, etc.
• För att systematisera den information som erhålls finns Universal Competency Model SHL - UCF (Universal Competency Framework) där medarbetaren ombeds analysera i vilken grad 8 faktorer manifesteras, såsom: ledarskap och beslutsfattande, stöd och samarbete, interaktions- och presentationsförmåga, analys och tolkning m.m.
• Tredje etappen - analys av funktionerna i inlärningsprocessen, medvetenhet om detaljerna i din inlärningsstil och orsakerna som kan påverka arbetsprestationer. I detta skede bestämmer kandidaten sin elevprofil och föredragna undervisningsmetoder.
• Steg fyra - omedelbart utforma en individuell utvecklingsplan, för vilket det är nödvändigt att bestämma resultatet för varje utvecklingsområde (baserat på SMART-teknik), välja de nödvändiga utvecklingsåtgärderna, ange tidsfristerna för deras implementering och de kollegor som kommer att inkluderas i denna process.

För att den planerade utvecklingsplanen ska kunna genomföras i enlighet med de uppsatta målen är det nödvändigt att regelbundet genomföra en allmän uppföljning av målens överensstämmelse med resultaten. Sådan kontroll måste utföras tillsammans med den anställde en gång var 3-4 månad, eller beroende på schemat för utvecklingsaktiviteter. Här är det nödvändigt att fokusera inte så mycket på att uppnå vissa resultat, utan på själva genomförandet av utvecklingsåtgärder.

Praktiska råd om hur man gör upp en individuell utvecklingsplan, inklusive exempel på hur man fyller i den, finns i Samling av utvecklingsåtgärder företagets webbplats ssia.

Du kan få mer detaljerad information om detta verktyg och funktionerna i att arbeta med det från din kontoansvarige eller på företagets webbplats.

En individuell personalutvecklingsplan är ett aktivitetsprogram som syftar till att öka medarbetarens effektivitet och hans professionella tillväxt i företaget.

Bildandet av ett personligt "schema" är en strategiskt viktig punkt. Specialisten har en tydlig uppfattning om hur han ska bygga sin karriär, vilket är ett uppenbart incitament. För en organisation är detta bildandet av en pool av lojal och värdig personal. Rabota.ru-portalen bestämde sig för att ta reda på hur företag skapar personliga karriärplaner.

En karriär "guide" sammanställs personligen för varje anställd. En individuell plan bestämmer prioriterade områden, strategier och rekommendationer för utveckling av en specialist. Den innehåller en exakt lista över åtgärder. Till exempel kan en anställd rekommenderas att genomgå vissa utbildningar och seminarier för att förbättra sina färdigheter, studera specialiserad litteratur, studera främmande språk, utveckla specifika färdigheter - till exempel för att genomföra affärsförhandlingar. En karriärplan kan dessutom innehålla att utföra speciella uppgifter och utveckla eventuella projekt m.m.

En individuell karriär "karta" ger inte bara en specialist en uppfattning om framtida utsikter för att arbeta i företaget, utan är också ett utmärkt incitament för högkvalitativ utförande av arbetsuppgifter och för karriäravancemang.

Arbetsmarknadsexperter berättade för Rabota.ru-portalen om sin erfarenhet av att utarbeta en individuell utvecklingsplan, metodiken för dess bildande, vad en personlig "guide" kan innehålla, och viktigast av allt, vad kan en anställd få efter att ha uppnått sina mål?

Fall 1. "LANIT"

Ekaterina Chebysheva, biträdande direktör för Management Consulting Department,
Ledningssystem och konsultavdelning, LANIT-företag:

”En individuell utvecklingsplan är ett dokument som speglar huvuduppgifterna och aktiviteterna
relaterad till en anställds professionella och personliga utveckling under en viss tid.

Vanligtvis görs en utvecklingsplan av en chef, en HR-specialist eller medarbetaren själv för att uppnå specifika mål. Till exempel:

— förberedelse för arbete i en ny befattning.
— Uppfyllande av nya ansvarsområden.
— Utveckling av färdigheter som är nödvändiga för att förbättra prestation i den nuvarande positionen.
— Säkerställande av utbytbarhet mellan anställda, universella kunskaper och färdigheter.
— beredning av personalreserv m.m.

En utvecklingsplan kan utformas som ett direktiv om till exempel en anställds prestation är låg på grund av bristande kunskap eller erfarenhet. I det här fallet upprättas utbildnings- och utvecklingsplanen av chefen eller HR-specialisten, och medarbetaren är skyldig att slutföra dem inom den angivna tidsramen. Planen kan också upprättas som ett dokument som den anställde och linjechefen kommer överens om, och ta hänsyn inte bara till arbetsgivarens krav och förväntningar på professionell utveckling, utan även medarbetares åsikter och önskemål inom området professionell utveckling.

Utarbetandet av en utvecklingsplan är i det här fallet vanligtvis en del av proceduren för att regelbundet bedöma medarbetarens prestationer och kvalifikationer. Vid en mötesfeedback-session under en sammanfattning av resultaten för en viss period diskuterar chefen och medarbetaren resultaten av arbetet och identifierar gemensamt områden och utvecklingsområden för specialisten, med hänsyn till styrkorna och områdena som kräver utveckling, samt den anställdes karriärmöjligheter i företaget.

En individuell utvecklingsplan innehåller som regel en förteckning över utvecklingsaktiviteter. Beroende på företagets verksamhetsområde kan denna lista vara mycket varierande och kan bland annat innehålla:

— Utbildning (både i företaget och externt).
- självutbildning;
— Deltagande i projekt där en anställd kan skaffa sig värdefull erfarenhet.
- arbetsrotation;
— mentorskap;
— Mentorskap och coachning.
— praktikplatser;
— utföra ytterligare uppgifter, roller, uppdrag;
— godkänd certifiering.

Utvecklingsplaner inkluderar vanligtvis inte uppgifter relaterade till att uppnå specifika KPI:er eller mål. De ingår i prestationsplaner. Men det finns situationer när medarbetarutvecklingsmål är en del av hans prestationsmål.

På LANIT utformas utvecklingsplaner med hänsyn till resultaten av medarbetarnas kompetensbedömning (företagsmässig och teknisk) och resultaten av prestationsbedömning. Utvecklingsplaner för nybörjare upprättas i sex månader, för mer erfarna - i ett år. Chef och medarbetare bestämmer gemensamt vilka kunskaper och färdigheter medarbetaren behöver för att gå vidare till nästa karriärnivå (kraven för varje nivå är formaliserade). Chefen förklarar även vilka specialister inom vilka områden företaget behöver för vidareutveckling. Medarbetarens prestationer och styrkor, hur han bäst utvecklar sina talanger, och inom vilka områden han fullt ut kan förverkliga sin potential diskuteras också. När de är korrekt organiserade kan sådana möten motivera anställda att förbättra sina färdigheter och arbetseffektivitet och ge enorma fördelar.

Den underordnade och chefen har möjlighet att ge fullständig och regelbunden feedback och bestämma yrkes- och karriärmöjligheterna för den anställde i företaget. Resultatet avspeglas i utvecklingsplanen i form av en lista över specifika åtgärder som behöver vidtas för att nå målen. För att upprätthålla utvecklingsplaner använder LANIT en specialiserad mjukvarulösning, ETWeb Enterprise. Detta system organiserar också redovisning och godkännande av ansökningar om utbildning och certifiering, samt kostnaderna för att utveckla varje specialist. Hela historiken och all data om stadierna i medarbetarutvecklingen sparas.

Utvecklingsplaner är inte direkt relaterade till materiella incitament för anställda. Proffs som är intresserade av yrkes- och karriärutveckling har möjlighet att få nödvändiga resurser och hjälp. I de fall det är viktigt för företaget att förbättra en medarbetares kvalifikationer och erhålla vissa certifikat kan uppgifter från utvecklingsplaner ingå i resultatplanen och den anställde får bonus för genomförandet.

När man gör en slutbedömning är chefen alltid uppmärksam på slutförandet av de uppgifter som ingår i utvecklingsplanen och hur medarbetaren tycker om att förbättra sina egna kvalifikationer. Denna information kan påverka storleken på löneökningen, beslutet att gå över till nästa karriärnivå eller inkludering i personalreserven.”

Fall 2. Euroset

Pavels Romasins, chef för personalutvecklings- och utbildningsavdelningen,
företagskultur i Euroset Corporation:

"Två viktiga tankar:

1. Är du rädd att om du lär dem, kommer de att lämna dig? Var rädd att du inte ska träna dem och de kommer att stanna!

Att utveckla sina (sic!) medarbetare är fördelaktigt i alla avseenden. Och verkligt kraftfulla affärsteam kan göra detta! Vi på Euroset är stolta över marknadsvärdet för dem som har arbetat hos oss i minst ett år, och hur snabbt de får arbete.

2. Vi är också stolta över att våra chefer "av egen fri vilja" sällan lämnar oss, eftersom Euroset är ett riktigt University of Power (UM).

Om vi ​​inte fungerar bra med någon, lycka till på hans nya plats. Om någon inte kunde hantera det och vi har uttömt tidsgränsen för honom att "integreras" i vårt system för att skapa kraftfulla resultat, låt honom lyckas i ett annat företag.

En individuell utvecklingsplan är alltid och direkt relaterad till begreppet personalreserv. I huvudsak är det en utvecklingsplan som anställda genomför för att uppnå en högre nivå (vanligtvis chefsposition).

Mycket sällan i västerländska företag används en individuell utvecklingsplan för horisontella rotationer (den så kallade mobila reserven), vilket är viktigt för detaljhandelsföretag med ett utvecklat filialnät. Men! För oss är detta troligen inte relevant av flera anledningar. I Ryska federationen observeras inte en sådan praxis, främst för att arbetsgivare letar efter anställda enligt principen om "med erfarenhet av denna profil." Dessutom är den ryska arbetsmarknaden idag fortfarande en arbetsgivarmarknad, som kan anställa en extern anställd som är redo att arbeta, snarare än att omskola sin egen, vilket är en storleksordning dyrare. Omskolningen inom företaget har blivit exotisk av samma anledningar.

Plats för en individuell utvecklingsplan it: bedömning av en reservist - identifiering av utvecklingszoner (gapanalys) - förberedelse av IPR - implementering av IPR - bedömning av graden av implementering av IPR - rekommendationer för utnämning till en ledning placera.

En individuell utvecklingsplan är en lista över aktiviteter som syftar till professionell och ledarskapsutveckling för en anställd. Händelsetyper:

— Utbildning (som syftar till att skaffa ny kunskap).
— utvecklande (som syftar till att förbättra sitt yrkesområde);
— förstärkande (händelser som förstärker färdigheter).

Planen är individuell, eftersom den bygger på att identifiera individuella klyftor mellan den yrkeskompetens som medarbetaren för närvarande har och den som kommer att krävas av honom i en högre position.

IPR:n sammanställs utifrån olika bedömningsförfaranden, inklusive ett samtal mellan chefen och medarbetaren själv. I det här fallet beror allt på aktivitetens särdrag och den position som specialisten har.

Beroende på vilka utbildnings- och utvecklingsmål vi sätter används lämpliga bedömningsmetoder.

Den klassiska IPR innehåller tre element - kunskaper, färdigheter och förmågor som är tänkta att utvecklas av en reservist.

Det bredaste utbudet av verktyg används vid implementeringen av IPR. Det beror både på resultatet av reservistens bedömning och på vilken position vi förbereder honom för.

Oftast ingår i IPR att gå interna och externa utbildningar och fortbildning (hela möjliga utbudet - från praktik inom ett mer komplext område till att ta en MBA), samt olika projektuppgifter, oftast av ledningskaraktär.

Delarna av praktikplatser och komplexitetsnivån för de uppgifter som delegerats till denna anställd specificeras separat. Som regel är de en storleksordning mer komplexa än vanligt.

För tillfället har Euroset Corporation tydligt satt en kurs för den ständiga utbildningen av ett visst antal reservister för positionerna som butiksdirektörer och regiondirektörer (operativa chefer som hanterar "klustret" av butiker). Det handlar om hundratals människor i hela Ryssland, Ukraina och Vitryssland.

Denna uppgift är den mest ambitiösa eftersom den involverar utvärdering, utbildning och utveckling av ett stort antal anställda.

Den individuella utvecklingsplanen för reservister kommer att innehålla obligatoriska chefskurser och utbildningar, projektarbete relaterat till analys av ekonomiska variabler i driften av butiken och en plan för genomförandet av ledningsuppgifter som delegerats av den närmaste chefen.

Utbildningen av en reservist för en högre position varar ungefär ett år, ibland mindre, beroende på vilken position vi förbereder honom för. Vi utbildar en direktör i ett halvår, en regiondirektör i ett år. Mycket beror dock på varje enskild person. För vissa räcker tre månader för att vara redo för en befordran, medan det för andra är svårt att uppfylla de angivna sex månaderna eller ett år (vilket inte nödvändigtvis är en "kontraindikation" för utnämningen).

Resultatet av en framgångsrikt genomförd IPR är en rekommendation för tillsättning till en högre tjänst. Om en reservist inte klarar av genomförandet av en individuell utvecklingsplan, kan han uteslutas från personalreserven eller fortsätta att studera.

Vilken är risken att äldre anställda slutar? Det finns en risk om antalet reservister är felaktigt planerat. Om de inte ordineras inom de närmaste 1-2 månaderna."

Fall 3. "BAT Ryssland"

Anton Gevorkyan, utbildnings- och personalutvecklingschef på BAT Ryssland:

På British American Tobacco Russia upprättas en individuell utvecklingsplan för varje anställd av hans närmaste chef.

Som regel är IPR utformad för 1 år, men i vissa fall, till exempel vid planering av karriären för högpotential anställda, används långsiktig planering - i 3-5 år. I vårt företag är det obligatoriskt för varje anställd att upprätta en individuell utvecklingsplan.

Planen är upprättad med målet att identifiera alla färdigheter och förmågor som krävs för effektivt arbete i den nuvarande positionen, bland dem identifiera de färdigheter som måste fokuseras på utvecklingen i första hand, såväl som de färdigheter som är nödvändiga för medarbetarens fortsatta karriärtillväxt. Samtidigt ger en individuell utvecklingsplan en förståelse för vilka verktyg en specialist kommer att använda för att utveckla saknade kompetenser.

"Belöningen" i händelse av framgångsrik implementering av utvecklingsplanen kommer att vara ökad effektivitet i den anställdes professionella aktiviteter, noggrant genomtänkt karriärtillväxt, såväl som en hög nivå av självförverkligande och arbetstillfredsställelse.

Följande verktyg kan användas för att upprätta en individuell utvecklingsplan:

— feedback från chefen baserat på medarbetarens prestation;
— Självutvärdering av en specialist av nivån på hans kompetens.
— "360 graders" undersökning;
— testning;
— En uppsättning övningar som syftar till att identifiera starka och saknade färdigheter och kompetenser. Slutförandet av uppgifter kontrolleras av professionella utbildare, som sedan ger feedback.

Utvecklingsplanen kan innehålla följande utbildningsverktyg:

— Utbildningar.
— Onlineinlärning (e-learning).
— Coachning och mentorskap.
— Läsa professionell litteratur.
— Deltagande i tvärfunktionella projekt.
— delta i konferenser.
— Utbildning av andra anställda.
— utveckling på arbetsplatsen, det vill säga utveckling av en eller annan kompetens i arbetsprocessen.”

Praxis visar att en individuell medarbetarutvecklingsplan är en integrerad del av personalledning och utveckling i stora företag. Detta verktyg höjer den professionella nivån hos en specialist, vilket i sin tur är oerhört viktigt inte bara för den anställde själv utan också för företaget. Högkvalificerad och effektiv personal är nyckeln till ett framgångsrikt företag.

Genom disciplin

Personalutvecklingsledning

Karriär: individuell utvecklingsplan

Moskva - 2009

INTRODUKTION

Grant Donovan, chef för Perception Mapping (Australien), uttryckte en gång följande tanke i ett samtal: "Framtiden för företagsutbildning ligger i ett individuellt förhållningssätt och planering. Om ett företag vill få ut maximal prestation av varje anställd måste det ge dem så många möjligheter som möjligt att rätta till sina personliga yrkesmässiga brister. Jag tror att individuella utvecklingsplaner kan vara ett bra verktyg för att hantera den här processen. De är framtiden."

Bra utsikter, tycker du inte? I själva verket kan IPR ta hänsyn till både organisationens förväntningar från den anställde och personens personliga ambitioner. Dessutom visar själva processen att utarbeta en IPR för den anställde en mängd olika utbildnings- och utvecklingsmöjligheter, inte bara de som företaget tillhandahåller, utan också de som den anställde kan upptäcka själv om han är fokuserad på att gå framåt. Bildandet och implementeringen av IPR, enligt många experter, flyttar ansvaret för utveckling och utbildning från organisationen till medarbetaren själv. Faktum är att ofta, särskilt på höjden av "kriget om talang", klagade HR-chefer på personalens konsumentinställning till företaget, inklusive utbildning. "Lär mig!" – var i luften i företagen. Om immateriella rättigheter är korrekt och balanserade bör det inte finnas sådana snedvridningar.

FÖR VEM ÄR IMPRESSIONEN Ifylld?

För vem ska immateriella rättigheter utvecklas? Detta är valet av varje företag. Det finns inget rätt svar, men det finns flera sätt att lösa denna fråga.

Det första tillvägagångssättet är att en IPR sammanställs för varje anställd i organisationen. Detta tillvägagångssätt följs till exempel av företag som MTS och DHL. Hans apologeter håller sig till en synvinkel som liknar den position som Grant Donovan beskrev ovan: det spelar ingen roll vilken lönegrad en anställd har, det är viktigt att hans arbete är effektivt för företaget. Och eftersom ideala arbetare inte existerar och graden av "ofullkomlighet" är olika för alla, måste varje person ha sin egen väg till förbättring.

Det andra tillvägagångssättet säger: IPR är utvecklat för personalreserven, högpotential anställda eller sökande till höga befattningar. Detta tillvägagångssätt används i många företag och ofta är det med denna personalkategori som utbyggnaden av immateriella rättigheter till andra grupper av anställda börjar. Dess anhängare anser att utarbetandet av en IPR är en ganska arbetskrävande process där medarbetaren själv, hans chef, HR-chef och/eller coach och mentor (om han har en sådan) bör involveras. Men om denna praxis utvidgades till alla anställda skulle det bli för kostsamt för företaget.

Slutligen innebär det tredje tillvägagångssättet att IPR skapas för alla chefer i företaget, från de lägsta till de högsta cheferna. Anhängare av detta tillvägagångssätt förklarar sitt val med det faktum att ett starkt ledarskapselement i organisationen och välutvecklade ledarskapskompetenser är nyckeln till dess framgång, och det är chefer av alla led som bör bli fokus för investeringar och ansträngning från sidan. av HR-avdelningen. Men att skapa utbildningar eller program för dem är inte tillräckligt - det är nödvändigt att ta hänsyn till deras individuella egenskaper och behov, varför IPR är nödvändigt.

Gemensamt för alla förhållningssätt är inställningen till företagets anställda. Alla människor är olika, alla har sin egen utbildningsnivå, och det är omöjligt att uppnå maximal effekt från en anställd utan ett individuellt förhållningssätt till utvecklingen av hans professionella egenskaper. Om ditt företag är på väg att implementera immateriella rättigheter, rekommenderar vi att du börjar smått: välj en pilotgrupp av personal och testa det tillvägagångssätt som du har valt på den. Pilotgruppen kan vara en personalreserv, anställda på en nyckelavdelning för företaget (till exempel en försäljningsavdelning eller kundtjänstavdelning) eller anställda i en filial av organisationen (alla avdelningar, alla anställda). Det finns erfarenhet av att lansera en IPR i en grupp front office (call center) anställda.

VEM SKAPADES IPR?

Om vi ​​talar om en idealisk situation, bör IPR utarbetas av chefen tillsammans med hans underordnade baserat på resultaten av prestationsbedömning, certifiering och andra typer av medarbetarbedömningar. Men om vi tittar på listan över vad en chef måste kunna för att immateriella rättigheter ska kunna utformas väl, blir det tydligt: ​​chefen, åtminstone i inledningsskedet, behöver stöd.

Så för att skapa en högkvalitativ IPR måste en chef veta:

---------------- vilka typer/former av träning och utveckling finns i princip;

---------------- vilka av dem företaget redan har (kataloger över ansikte mot ansikte och distansutbildning, seminarier för utbildningscentret och externa leverantörer; aktuella projekt där du kan involvera en anställd i utvecklingssyfte; coaching/mentorprogram där du kan inkludera en anställd; bibliotek, etc. .);

---------------- hur du kan utveckla en medarbetare på arbetsplatsen (vissa företag skapar särskilda instruktioner som listar specifika metoder för utveckling på arbetsplatsen, men det är viktigt att chefen kan generera alternativ själv);

---------------- vad är resultatet av en medarbetarbedömning, som inte utförs av chefen själv (”360 graders” metoden, DISC, assessment center, etc. - beroende på företagets verktyg);

---------------- vad är storleken på utbildningsbudgeten inom avdelningen (om den är särskilt tilldelad);

---------------- vilka är den anställdes personliga ambitioner i en yrkes- eller chefskarriär, vilka är hans verkliga förmågor;

---------------- vilka metoder och utbildningsformer är mest effektiva för en anställd (det finns personer som lär sig bättre i en grupp, och andra som föredrar att läsa; för vissa, distansutbildning är användbart, medan andra inte uppfattar informationen på skärmen bra);

昧 vilken utbildning den anställde tidigare har fått (i ditt företag eller ett annat företag, om han är ny);

De kan baseras på resultaten av intern eller extern benchmarking. Till exempel, enligt Trainings INDEX`09, 2008 fanns det 35 timmars heltidsutbildning per anställd i kategorin "linjechef". Om denna indikator är lägre kan detta av den anställde uppfattas som en brist hos företaget, eftersom Utbildningsmöjligheter, enligt många studier, är en viktig komponent i employer branding. Dessutom fann en studie från Världsbanken att om man lägger till tio timmars utbildning per år per anställd ökar produktiviteten med 0,6 %2.

Tyvärr har bara ett fåtal chefer en komplett uppsättning information och/eller kompetens för högkvalitativ förberedelse av IPR, men deras roll i denna process är nyckeln. Hur kan du hjälpa till i den här situationen?

För att förbättra kvaliteten på sammanställningen av immateriella rättigheter använder företags personalchefer ett antal användbara och nödvändiga verktyg.

---------------- Utbildning av chefer själva i färdigheter att genomföra ett bedömningssamtal och upprätta en IPR; öka deras medvetenhet om metoder och former för personalutveckling, särskilt på arbetsplatsen. Till exempel håller ett av de internationella företag som är verksamma i Ryssland inlärningsforum för chefer på alla nivåer tre gånger om året, som helt är ägnade åt frågor om utbildning och utveckling av deras underordnade. Forumprogrammet innehåller inte bara utbildningar utan också utbyte av framgångsrika erfarenheter inom personalutveckling. Lärforumet premierar också de bästa chefscoacherna, som väljs ut utifrån en undersökning av företagets anställda.

---------------- Hjälp med att genomföra certifieringsintervjuer och upprättande av IPR. Till exempel fungerar HR-chefer för MTS-företaget som coacher för chefer i genomförandet av prestationsbedömningsförfarandet, som ett resultat av vilket en IPR upprättas. HR-proffs deltar i själva utvärderingen och/eller genomför en coachningssession efteråt med chefen för att förbättra hans prestation. Som ett resultat av detta förbättras kvaliteten på prestationsbedömningen avsevärt.

---------------- Granskning av sammanställda immateriella rättigheter. Detta är ett alternativ för HR-chefer att stödja chefen: de kontrollerar den sammanställda IPR (selektivt eller alla), och de planer vars kvalitet inte passar HR-specialisten justeras separat tillsammans med chef och underordnad.

---------------- Utarbeta instruktioner (menyer, manualer) för chefer gällande möjliga utvecklingsåtgärder och utbildningsaktiviteter inom och utanför organisationen. Vi rekommenderar att du använder företagets kompetensmodell eller dess analoger som grund för detta dokument. Nackdelen med att länka varje menyalternativ för utvecklingsaktivitet till en specifik kompetens är att länka varje centraliserad lärandeaktivitet inom ett företag till en eller flera kompetenser.

Utöver chefen kan alltså även en HR-chef vara involverad i processen att skapa en IPR. Samtidigt, utan inblandning av chefen, kommer HR-chefen inte att kunna upprätta en högkvalitativ IPR. Detta beror på att immateriella rättigheter omfattar arbete i till exempel pågående avdelningsprojekt och specialprojekt som HR-chefen kanske inte känner till. I vissa företag kan en IPR skapas av den anställde själv. Till exempel har Alberta Public Services utvecklat en så omfattande kompetensutvecklingsmanual att det inte är svårt att skapa en IPR utifrån den. Manualen heter Utvecklingstips och innehåller en lista över olika möjligheter att utveckla varje kompetens (det finns totalt sju i företaget):

1) rådgivning om utveckling på arbetsplatsen;

2) en lista över kurser från Alberta Academy och externa leverantörer (utbildningsföretag, universitet);

3) lista över böcker;

4) lista över filmer.

Ibland är en coach eller mentor för en anställd (vanligtvis en sökande till en hög position) involverad i processen för att utveckla en IPR. En coach kan antingen vara en företagsanställd eller en inbjuden specialist. Eftersom det i det här fallet är coachen som är en professionell när det gäller att utarbeta IPR (detta är en viktig kompetens för vilken coach som helst), är närvaron av en HR-chef i detta sammanhang inte nödvändig. Så, minst två personer måste delta i skapandet av en IPR - en anställd och en chef, men processen implementeras mest effektivt med involvering av en intern (HR-chef, mentor) eller extern (coach, utvecklingskonsult) konsult.

IPR består som regel av tre block:

1) information om den anställde (fullständigt namn, befattning, etc.);

2) utvecklingsmål för var och en av kompetenserna (vi rekommenderar att de formuleras i termer av att beskriva själva kompetensen, med tonvikt på vad en anställd ska kunna göra i slutet av genomförandeperioden av IPR);

3) en lista över utvecklings- och träningsaktiviteter.

Exempel på utvecklingsmålsformuleringar (från befintliga kompetensmodeller): ”Sätt upp mål i enlighet med SMART-principer”; "Utveckla olika alternativ för att lösa problem, dra välgrundade slutsatser, identifiera fördelar och potentiella svårigheter inom den tidsskala som krävs"; "Utvärdera och förbättra kvaliteten på tjänster som tillhandahålls interna och externa kunder." Om en organisation har antagit ett visst träningsparadigm, bestäms strukturen av listan över utvecklingsåtgärder i IPR av sig själv. Till exempel använder Mars-företaget 70/20/10 kompetensutvecklingsprincipen (förresten, ganska vanligt i global T&D-praxis), enligt vilken:

---------------- 70 % av tiden som avsatts för utbildning och utveckling ska ägnas åt praktiska övningar (arbetaren ska göra något som aldrig har gjorts tidigare, försöka ta risker) ;

​ 20 % av tiden bör en anställd lära sig av andras exempel (från bra förebilder - vad man ska göra, från dåliga förebilder - vad man inte ska göra);

---------------- 10 % av utbildningstiden bör ägnas åt undervisning (utbildningar, seminarier, konferenser, föreläsningar etc.).

I företag där denna princip gäller försöker de vid utarbetandet av IPR att upprätthålla den nödvändiga balansen mellan utvecklingsaktiviteter, och strukturen för IPR-sektionen "Lista över utvecklingsåtgärder" bestäms av sig själv.

Vissa företag delar upp listan över utvecklingsaktiviteter i grupper som återspeglar utbildningens former och typer. Tabellen visar den mest kompletta strukturen av listan över utvecklingsåtgärder med exemplet att utveckla kompetensen "Strategic Thinking" (utvecklingsmålet är att utveckla en strategi för avdelningens verksamhet, som ger en optimal balans mellan risk och vinst). Det är inte alls nödvändigt att sammanställa en komplett lista över utvecklingsåtgärder för alla kategorier av personal eller för varje kompetens. Ju lägre personalnivå desto enklare och kortare bör denna lista vara. Du kan till exempel fokusera på självstudier (böcker, observera de mest erfarna kollegorna) och delta i företagsutbildningar. Ju högre personalnivå, desto mer mångsidig bör IPR vara när det gäller användningen av olika former av utbildning och utveckling. Men samtidigt kan IPR inte överbelastas, annars kommer den anställde helt enkelt inte att slutföra alla utvecklingsåtgärder. Låt oss inte glömma att personalen först och främst ska arbeta och inte vara alltför involverad i sin egen utbildning. Varje utvecklingsåtgärd, liksom utvecklingsmålet, bör beskrivas i handlingsterminologi så detaljerat som möjligt. Med andra ord är det nödvändigt att svara på frågorna: varför behöver medarbetaren utföra denna utvecklingsåtgärd, hur kommer det att leda honom till att uppnå motsvarande mål? Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt åtgärder som den anställde utför självständigt (till exempel observera mer erfarna kollegor eller läsa). För att de ska bli så effektiva som möjligt måste medarbetaren åtminstone analysera vad han sett, hört och läst. Inkludera i IPR en uppgift att registrera användbara idéer och möjligheterna för deras tillämpning i praktiken. Om flera anställda utför samma utvecklingsåtgärder, slå samman dem i en grupp och be dem diskutera resultaten sinsemellan. Kompetenserna i sig orsakar särskilda svårigheter att bestämma utvecklingsåtgärder. Var och en av oss har säkert stött på besvärliga kompetensmodeller (det finns företag där antalet kompetenser är fler än 20, och de flesta av dem inte är utvecklade), därför när vi planerar påverkan på kompetenser som är svåra att utveckla ("Öppenhet för nya saker ”, ”Flexibilitet”, ”Kreativitet”, ”Ansvar”) ”, ”Lojalitet”, ”Lagarbete”, ”Engagemang” etc.) försöker fokusera på informellt lärande. Dessa kompetenser är svåra att utveckla eftersom de är förknippade med personliga attityder som fastställts i barndomen. Det är därför som feedback på dem upplevs smärtsamt, och att förändra attityder i sig kräver mycket arbete och tid. För att utveckla dessa kompetenser är metoder och former som coachning (det mest effektiva) lämpliga; olika simuleringar och faciliteringar, där det pågår en aktiv gruppdiskussion av lektioner och slutsatser; deltagande i projekt för utvecklingsändamål; tillfälliga anställningar med ökat ansvar (stretchuppdrag); tal av motiverande talare osv.

För att utöka utbudet av möjliga metoder och former för kompetensutveckling rekommenderar vi:

、utför ständig övervakning av förslag från leverantörer (de utvecklas också och kan erbjuda intressanta idéer);

---------------- studera globala och ryska metoder för att utveckla kompetenser;

---------------- aktivt utbyta erfarenheter med HR-kollegor från andra företag;

---------------- delta i professionella konferenser, utställningar, klubbar;

Delta i extern benchmarking.

HINDER FÖR IMPLEMENTERING AV IPR

Uppenbarligen är det främsta hindret för implementeringen av IPR bristen på motivation att slutföra den, så först och främst måste du arbeta med det. För att göra detta är det nödvändigt att skapa en förståelse hos den anställde om varför han behöver implementera IPR. Om IPR är balanserad och tar hänsyn till den anställdes personliga ambitioner, bör det inte finnas några problem med motivationen, även om du fortfarande måste stödja den. Vissa företag ger budskapet: "Det är så här vi gör det, och det kan inte göras annorlunda", andra (till exempel General Electric3) gör det klart att om en anställd inte utvecklas kommer han att vara en kandidat för uppsägning på nästa personalrankning (i GE-terminologi - Kategori "C", 10 % av de minst användbara anställda för företaget). De återstående riskerna - tidsbrist, formell inställning till immateriella rättigheter, prioritering av affärsmål framför målen för immateriella rättigheter - kan tillskrivas konsekvenserna av bristande motivation ("om jag ville så gjorde jag det"), men som erfarenhet visar att även de mest motiverade medarbetarna misslyckas med att implementera IPR ur fokus. Under de första två eller tre veckorna efter att ha upprättat en IPR kan en anställd förbli mycket motiverad att slutföra den, som direktören för ett ryskt företagsuniversitet sa: "En virtuell kö bildas vid företagsbiblioteket och böckerna säljs som heta kakor." Men sedan drar rutinen på dagliga aktiviteter ut på tiden, tid och kraft krävs av komplexa och brådskande affärsuppgifter som måste slutföras. Som ett resultat skiftar medarbetarens fokus från utveckling till andra mål. Alla företag, även de med en stark inlärningskultur, möter denna barriär. Denna risk kan inte reduceras till noll, men den kan hanteras.

Först, motstå frestelsen att använda monetär motivation. Som erfarenheten från många företag visar gör detta att anställda inte vill genomföra immateriella rättigheter, utan göra det uppenbart genomförbart (med andra ord primitivt). Personalen börjar uppfatta immateriella rättigheter som en inkomstkälla och behandlar dess genomförande formellt.

För det andra, fundera över hur du kan stödja dina anställda och chefer när de implementerar immateriella rättigheter. Om en tränare (personalreserv, efterträdare) arbetar med en anställd, kan du vara lugn om denna process, eftersom utveckling av adepten är en av tränarens uppgifter. I vissa företag är det procentandelen av slutförandet av immateriella rättigheter som är en indikator på coachningens effektivitet.

Om det inte finns någon "kontrollant" i personen som en coach, måste denna roll tas av en specialist på personaladministration. Kanske något av följande verktyg passar ditt företag:

---------------- regelbundna centraliserade påminnelser via e-post/företagspublikation (elektronisk, tryckt) om behovet av att kontrollera hur immateriella rättigheter fortskrider;

---------------- individuellt arbete med chefer, som påminner dem om behovet av att kontrollera framstegen i genomförandet av immateriella rättigheter;

---------------- placering på företagsportalen av en inspelning av ett tal av företagets högsta tjänstemän om vikten av professionell utveckling och platsen för immateriella rättigheter i den;

---------------- skicka brev till anställda via internpost (en utskriven IPR läggs i kuvertet med uppmaningen ”Kricka i rutan som du redan har fyllt i” eller en påminnelse om att det finns är n dagar kvar till nästa prestationsbedömningsprocedur);

---------------- selektiva personliga samtal från HR-chefen till chefer eller anställda som frågar hur det går med implementeringen av IPR och om hjälp behövs;

---------------- ständig aktiv intern kommunikation som syftar till att informera anställda om vikten och effektiviteten av IPR.

Utöver en otillräcklig motivationsnivå kan rent organisatoriska risker uppstå: minskning/frysning av utbildningsbudgeten, inställda delar av företagskurser på grund av uppsägning av en intern utbildare, uppsägning av relationer med ett utbildningsföretag, frysning av verksamheten resebudget etc. För att göra dessa risker hanterbara bör för det första inte i något fall en stor andel utbildning som kräver direkta kostnader inkluderas i immateriella rättigheter, för det andra är det nödvändigt att aktivt främja idén bland personalen att utbildning inte bara äger rum och inte så mycket i klassrummet, utan på arbetsplatsen. Eftersom IPR bara är ett av verktygen i personalledningssystemet, beror det på och påverkar andra HR-processer. Vissa HR-specialister anser att det bästa sättet att hantera risker vid implementering av immateriella rättigheter är att anställa medarbetare som a priori är inriktade på professionella förbättringar och uppfattar immateriella rättigheter som hjälp för att bestämma utvecklingens fokus.

Bedömningar med ett porträtt av den "ideala" medarbetaren gör det möjligt att identifiera luckor i yrkesutbildningen och tillhandahålla åtgärder för att eliminera dem. Det viktigaste sättet för professionell utveckling av personal är professionell utbildning - processen att direkt överföra nya professionella färdigheter eller kunskaper till anställda i organisationen. Ett exempel på yrkesutbildning skulle vara...

Sådana planer, med en lämplig ledningsinställning till dem, har en stark motiverande effekt på människor och tillåter dem att utöva både kontroll från chefers sida och självkontroll. 8. Begreppet personalrörelse i organisationen. Personalomsättning är ett fenomen som verkar vara den direkta orsaken till denna skada, nämligen den spontana, oorganiserade förflyttningen av arbetskraft. ...

En individuell personalutvecklingsplan är ett aktivitetsprogram som syftar till att öka medarbetarens effektivitet och hans professionella tillväxt i företaget.

Bildandet av ett personligt "schema" är en strategiskt viktig punkt. Specialisten har en tydlig uppfattning om hur han ska bygga sin karriär, vilket är ett uppenbart incitament. För en organisation är detta bildandet av en pool av lojal och värdig personal. Rabota.ru-portalen bestämde sig för att ta reda på hur företag skapar personliga karriärplaner.

En karriär "guide" sammanställs personligen för varje anställd. En individuell plan bestämmer prioriterade områden, strategier och rekommendationer för utveckling av en specialist. Den innehåller en exakt lista över åtgärder. Till exempel kan en anställd rekommenderas att genomgå vissa utbildningar och seminarier för att förbättra sina färdigheter, studera specialiserad litteratur, studera främmande språk, utveckla specifika färdigheter - till exempel för att genomföra affärsförhandlingar. En karriärplan kan dessutom innehålla att utföra speciella uppgifter och utveckla eventuella projekt m.m.

En individuell karriär "karta" ger inte bara en specialist en uppfattning om framtida utsikter för att arbeta i företaget, utan är också ett utmärkt incitament för högkvalitativ utförande av arbetsuppgifter och för karriäravancemang.

Arbetsmarknadsexperter berättade för Rabota.ru-portalen om sin erfarenhet av att utarbeta en individuell utvecklingsplan, metodiken för dess bildande, vad en personlig "guide" kan innehålla, och viktigast av allt, vad kan en anställd få efter att ha uppnått sina mål?

Fall 1. "LANIT"

Ekaterina Chebysheva, biträdande direktör för Management Consulting Department,
Ledningssystem och konsultavdelning, LANIT-företag:

”En individuell utvecklingsplan är ett dokument som speglar huvuduppgifterna och aktiviteterna
relaterad till en anställds professionella och personliga utveckling under en viss tid.

Vanligtvis görs en utvecklingsplan av en chef, en HR-specialist eller medarbetaren själv för att uppnå specifika mål. Till exempel:

— förberedelse för arbete i en ny befattning.
— Uppfyllande av nya ansvarsområden.
— Utveckling av färdigheter som är nödvändiga för att förbättra prestation i den nuvarande positionen.
— Säkerställande av utbytbarhet mellan anställda, universella kunskaper och färdigheter.
— beredning av personalreserv m.m.

En utvecklingsplan kan utformas som ett direktiv om till exempel en anställds prestation är låg på grund av bristande kunskap eller erfarenhet. I det här fallet upprättas utbildnings- och utvecklingsplanen av chefen eller HR-specialisten, och medarbetaren är skyldig att slutföra dem inom den angivna tidsramen. Planen kan också upprättas som ett dokument som den anställde och linjechefen kommer överens om, och ta hänsyn inte bara till arbetsgivarens krav och förväntningar på professionell utveckling, utan även medarbetares åsikter och önskemål inom området professionell utveckling.

Utarbetandet av en utvecklingsplan är i det här fallet vanligtvis en del av proceduren för att regelbundet bedöma medarbetarens prestationer och kvalifikationer. Vid en mötesfeedback-session under en sammanfattning av resultaten för en viss period diskuterar chefen och medarbetaren resultaten av arbetet och identifierar gemensamt områden och utvecklingsområden för specialisten, med hänsyn till styrkorna och områdena som kräver utveckling, samt den anställdes karriärmöjligheter i företaget.

En individuell utvecklingsplan innehåller som regel en förteckning över utvecklingsaktiviteter. Beroende på företagets verksamhetsområde kan denna lista vara mycket varierande och kan bland annat innehålla:

— Utbildning (både i företaget och externt).
- självutbildning;
— Deltagande i projekt där en anställd kan skaffa sig värdefull erfarenhet.
- arbetsrotation;
— mentorskap;
— Mentorskap och coachning.
— praktikplatser;
— utföra ytterligare uppgifter, roller, uppdrag;
— godkänd certifiering.

Utvecklingsplaner inkluderar vanligtvis inte uppgifter relaterade till att uppnå specifika KPI:er eller mål. De ingår i prestationsplaner. Men det finns situationer när medarbetarutvecklingsmål är en del av hans prestationsmål.

På LANIT utformas utvecklingsplaner med hänsyn till resultaten av medarbetarnas kompetensbedömning (företagsmässig och teknisk) och resultaten av prestationsbedömning. Utvecklingsplaner för nybörjare upprättas i sex månader, för mer erfarna - i ett år. Chef och medarbetare bestämmer gemensamt vilka kunskaper och färdigheter medarbetaren behöver för att gå vidare till nästa karriärnivå (kraven för varje nivå är formaliserade). Chefen förklarar även vilka specialister inom vilka områden företaget behöver för vidareutveckling. Medarbetarens prestationer och styrkor, hur han bäst utvecklar sina talanger, och inom vilka områden han fullt ut kan förverkliga sin potential diskuteras också. När de är korrekt organiserade kan sådana möten motivera anställda att förbättra sina färdigheter och arbetseffektivitet och ge enorma fördelar.

Den underordnade och chefen har möjlighet att ge fullständig och regelbunden feedback och bestämma yrkes- och karriärmöjligheterna för den anställde i företaget. Resultatet avspeglas i utvecklingsplanen i form av en lista över specifika åtgärder som behöver vidtas för att nå målen. För att upprätthålla utvecklingsplaner använder LANIT en specialiserad mjukvarulösning, ETWeb Enterprise. Detta system organiserar också redovisning och godkännande av ansökningar om utbildning och certifiering, samt kostnaderna för att utveckla varje specialist. Hela historiken och all data om stadierna i medarbetarutvecklingen sparas.

Utvecklingsplaner är inte direkt relaterade till materiella incitament för anställda. Proffs som är intresserade av yrkes- och karriärutveckling har möjlighet att få nödvändiga resurser och hjälp. I de fall det är viktigt för företaget att förbättra en medarbetares kvalifikationer och erhålla vissa certifikat kan uppgifter från utvecklingsplaner ingå i resultatplanen och den anställde får bonus för genomförandet.

När man gör en slutbedömning är chefen alltid uppmärksam på slutförandet av de uppgifter som ingår i utvecklingsplanen och hur medarbetaren tycker om att förbättra sina egna kvalifikationer. Denna information kan påverka storleken på löneökningen, beslutet att gå över till nästa karriärnivå eller inkludering i personalreserven.”

Fall 2. Euroset

Pavels Romasins, chef för personalutvecklings- och utbildningsavdelningen,
företagskultur i Euroset Corporation:

"Två viktiga tankar:

1. Är du rädd att om du lär dem, kommer de att lämna dig? Var rädd att du inte ska träna dem och de kommer att stanna!

Att utveckla sina (sic!) medarbetare är fördelaktigt i alla avseenden. Och verkligt kraftfulla affärsteam kan göra detta! Vi på Euroset är stolta över marknadsvärdet för dem som har arbetat hos oss i minst ett år, och hur snabbt de får arbete.

2. Vi är också stolta över att våra chefer "av egen fri vilja" sällan lämnar oss, eftersom Euroset är ett riktigt University of Power (UM).

Om vi ​​inte fungerar bra med någon, lycka till på hans nya plats. Om någon inte kunde hantera det och vi har uttömt tidsgränsen för honom att "integreras" i vårt system för att skapa kraftfulla resultat, låt honom lyckas i ett annat företag.

En individuell utvecklingsplan är alltid och direkt relaterad till begreppet personalreserv. I huvudsak är det en utvecklingsplan som anställda genomför för att uppnå en högre nivå (vanligtvis chefsposition).

Mycket sällan i västerländska företag används en individuell utvecklingsplan för horisontella rotationer (den så kallade mobila reserven), vilket är viktigt för detaljhandelsföretag med ett utvecklat filialnät. Men! För oss är detta troligen inte relevant av flera anledningar. I Ryska federationen observeras inte en sådan praxis, främst för att arbetsgivare letar efter anställda enligt principen om "med erfarenhet av denna profil." Dessutom är den ryska arbetsmarknaden idag fortfarande en arbetsgivarmarknad, som kan anställa en extern anställd som är redo att arbeta, snarare än att omskola sin egen, vilket är en storleksordning dyrare. Omskolningen inom företaget har blivit exotisk av samma anledningar.

Plats för en individuell utvecklingsplan it: bedömning av en reservist - identifiering av utvecklingszoner (gapanalys) - förberedelse av IPR - implementering av IPR - bedömning av graden av implementering av IPR - rekommendationer för utnämning till en ledning placera.

En individuell utvecklingsplan är en lista över aktiviteter som syftar till professionell och ledarskapsutveckling för en anställd. Händelsetyper:

— Utbildning (som syftar till att skaffa ny kunskap).
— utvecklande (som syftar till att förbättra sitt yrkesområde);
— förstärkande (händelser som förstärker färdigheter).

Planen är individuell, eftersom den bygger på att identifiera individuella klyftor mellan den yrkeskompetens som medarbetaren för närvarande har och den som kommer att krävas av honom i en högre position.

IPR:n sammanställs utifrån olika bedömningsförfaranden, inklusive ett samtal mellan chefen och medarbetaren själv. I det här fallet beror allt på aktivitetens särdrag och den position som specialisten har.

Beroende på vilka utbildnings- och utvecklingsmål vi sätter används lämpliga bedömningsmetoder.

Den klassiska IPR innehåller tre element - kunskaper, färdigheter och förmågor som är tänkta att utvecklas av en reservist.

Det bredaste utbudet av verktyg används vid implementeringen av IPR. Det beror både på resultatet av reservistens bedömning och på vilken position vi förbereder honom för.

Oftast ingår i IPR att gå interna och externa utbildningar och fortbildning (hela möjliga utbudet - från praktik inom ett mer komplext område till att ta en MBA), samt olika projektuppgifter, oftast av ledningskaraktär.

Delarna av praktikplatser och komplexitetsnivån för de uppgifter som delegerats till denna anställd specificeras separat. Som regel är de en storleksordning mer komplexa än vanligt.

För tillfället har Euroset Corporation tydligt satt en kurs för den ständiga utbildningen av ett visst antal reservister för positionerna som butiksdirektörer och regiondirektörer (operativa chefer som hanterar "klustret" av butiker). Det handlar om hundratals människor i hela Ryssland, Ukraina och Vitryssland.

Denna uppgift är den mest ambitiösa eftersom den involverar utvärdering, utbildning och utveckling av ett stort antal anställda.

Den individuella utvecklingsplanen för reservister kommer att innehålla obligatoriska chefskurser och utbildningar, projektarbete relaterat till analys av ekonomiska variabler i driften av butiken och en plan för genomförandet av ledningsuppgifter som delegerats av den närmaste chefen.

Utbildningen av en reservist för en högre position varar ungefär ett år, ibland mindre, beroende på vilken position vi förbereder honom för. Vi utbildar en direktör i ett halvår, en regiondirektör i ett år. Mycket beror dock på varje enskild person. För vissa räcker tre månader för att vara redo för en befordran, medan det för andra är svårt att uppfylla de angivna sex månaderna eller ett år (vilket inte nödvändigtvis är en "kontraindikation" för utnämningen).

Resultatet av en framgångsrikt genomförd IPR är en rekommendation för tillsättning till en högre tjänst. Om en reservist inte klarar av genomförandet av en individuell utvecklingsplan, kan han uteslutas från personalreserven eller fortsätta att studera.

Vilken är risken att äldre anställda slutar? Det finns en risk om antalet reservister är felaktigt planerat. Om de inte ordineras inom de närmaste 1-2 månaderna."

Fall 3. "BAT Ryssland"

Anton Gevorkyan, utbildnings- och personalutvecklingschef på BAT Ryssland:

På British American Tobacco Russia upprättas en individuell utvecklingsplan för varje anställd av hans närmaste chef.

Som regel är IPR utformad för 1 år, men i vissa fall, till exempel vid planering av karriären för högpotential anställda, används långsiktig planering - i 3-5 år. I vårt företag är det obligatoriskt för varje anställd att upprätta en individuell utvecklingsplan.

Planen är upprättad med målet att identifiera alla färdigheter och förmågor som krävs för effektivt arbete i den nuvarande positionen, bland dem identifiera de färdigheter som måste fokuseras på utvecklingen i första hand, såväl som de färdigheter som är nödvändiga för medarbetarens fortsatta karriärtillväxt. Samtidigt ger en individuell utvecklingsplan en förståelse för vilka verktyg en specialist kommer att använda för att utveckla saknade kompetenser.

"Belöningen" i händelse av framgångsrik implementering av utvecklingsplanen kommer att vara ökad effektivitet i den anställdes professionella aktiviteter, noggrant genomtänkt karriärtillväxt, såväl som en hög nivå av självförverkligande och arbetstillfredsställelse.

Följande verktyg kan användas för att upprätta en individuell utvecklingsplan:

— feedback från chefen baserat på medarbetarens prestation;
— Självutvärdering av en specialist av nivån på hans kompetens.
— "360 graders" undersökning;
— testning;
— En uppsättning övningar som syftar till att identifiera starka och saknade färdigheter och kompetenser. Slutförandet av uppgifter kontrolleras av professionella utbildare, som sedan ger feedback.

Utvecklingsplanen kan innehålla följande utbildningsverktyg:

— Utbildningar.
— Onlineinlärning (e-learning).
— Coachning och mentorskap.
— Läsa professionell litteratur.
— Deltagande i tvärfunktionella projekt.
— delta i konferenser.
— Utbildning av andra anställda.
— utveckling på arbetsplatsen, det vill säga utveckling av en eller annan kompetens i arbetsprocessen.”

Praxis visar att en individuell medarbetarutvecklingsplan är en integrerad del av personalledning och utveckling i stora företag. Detta verktyg höjer den professionella nivån hos en specialist, vilket i sin tur är oerhört viktigt inte bara för den anställde själv utan också för företaget. Högkvalificerad och effektiv personal är nyckeln till ett framgångsrikt företag.