Utvärdering av effektiviteten av att utbilda en anställd i ett modernt hotellföretag. Instruktioner för att bedöma effektiviteten av personalutbildning

För att kvalifikationerna för anställda i tillverkningsföretag ska uppfylla moderna krav, bör deras utbildning och utveckling byggas in i det övergripande personalledningssystemet. Varje anställd måste ständigt delta i utbildningsprogram.

Regelbunden utbildning av personal i rätt tid är särskilt viktig för de företag där högriskarbete utförs. Anställda som utför denna typ av arbete måste följa lagens krav: vara kompetenta i frågor om arbetarskydd, brandsäkerhet, teknisk drift av maskiner, mekanismer etc. Detta innebär att de behöver ges särskild utbildning och utveckling av nödvändiga färdigheter.

På vårt företag genomgår alla som utför arbete med ökad fara särskild utbildning. Först genomförs en intervju för att fastställa den aktuella kunskapsnivån; baserat på resultatet av den första bedömningen, a individuell yrkesutbildning. Innan han påbörjar självständigt arbete måste den anställde godkänna:

• initial instruktion;
• special/yrkesutbildning i enlighet med ett individuellt program;
• utbildning på arbetsplatsen;
• primärt kunskapsprov (examen);
• arbetsstadiet som understudie (för operativ och operativ produktionspersonal);
• primära nöd- och brandbekämpningsövningar.

Antagning till självständigt arbete utfärdas först efter att alla nödvändiga utbildningsaktiviteter har slutförts (denna period kan ta upp till nio månader). Dessutom får anställda periodiskt (vart tredje till femte år) Träning i licensierade specialpedagogiska institutioner. Alla krav på kvalifikationer och utbildningsprogram för att utföra högriskarbete finns utförligt beskrivna i statliga föreskrifter.

För framgångsrikt arbete behöver människor ytterligare kunskaper och nya yrkeskompetenser. Kraven på kunskapsnivån hos personalen i ett utvecklande företag ökar ständigt, så HR-chefer måste kunna identifiera utbildningsbehov i tid.

Det finns många metoder för att identifiera utbildningsbehov; Valet av det ena eller det andra beror på företagets egenskaper och dess kapacitet. Vi använder följande:

• analys av resultaten av en anställningsintervju;
• analys av prestationsresultat under anpassningsperioden (försöksperiod);
• analys av resultaten av den årliga utvärderingen;
• planer för teknikförändring;
• analys av långsiktiga planer;
• frågeformulär och intervjuer av chefer och anställda på företaget.

Data som erhålls med hjälp av olika metoder hjälper till att analysera kvaliteten på företagets mänskliga resurser (den så kallade personalrevision).

När man bestämmer behovet av utbildning av anställda bör man först och främst utgå från:

• företagets mål och långsiktiga planer för dess utveckling (fastställda av högre chefer);
• uppgifter om genomförandet av dessa planer och de problem som uppstår därav (formulerade av mellanchefer);
• anställds självutvärdering.

Personalutvecklingsprogram bör inriktas på att uppnå långsiktiga affärsutvecklingsmål, och specialiserad utbildning bör inriktas på att lösa specifika produktionsproblem, tekniska eller organisatoriska problem och förbättra kvaliteten på de anställdas prestationer i de funktionella uppgifter som tilldelats dem. Samtidigt spelar de anställdas själva önskan om professionell excellens den viktigaste rollen för att förbättra utbildningens effektivitet.

Personaltjänstens uppgifter i stadiet för att fastställa behovet av utbildning är:

1. Informationsanalys.
2. Metodhjälp till chefer och anställda på avdelningar.
3. Anordnande av utbildningsevenemang ( ris. 1).

Ris. 1. Personaltjänstens uppgifter att fastställa behovet av utbildning

På vårt företag planeras utbildning utifrån resultaten årlig personalbedömning: för varje anställd hos ingenjörs- och teknisk personal och chefer utvecklas en individuell utvecklingsplan (IDP) som anger de nödvändiga kompetenserna - "företagets minimum". Anställda på HR-avdelningen ansvarar för utarbetandet av IWP och genomförandet av de åtgärder som föreskrivs i den.

Baserat på erfarenheterna från tidigare år ser vi att viktiga förutsättningar för effektiviteten av träningsprogram är:

• effektiviteten av deras genomförande: om det går sex månader mellan utarbetandet av planen och genomförandet av utbildningsaktiviteter, förlorar utbildning sin relevans;
• tillämpning av moderna metoder och undervisningsmetoder;
• effektiv användning av tilldelade medel.

För att optimera processen för utbildning och utveckling under den planerade perioden har vi utvecklat rutiner som 1) säkerställer ett framgångsrikt genomförande av de anställdas immateriella rättigheter, 2) ökar organisationsnivån för utbildningsprogram och 3) låter oss utvärdera effektiviteten av träningsprogram.

Vilka är dessa procedurer? Först och främst en ny förordning för noggrant urval av leverantörer utbildningstjänster. I processen att söka efter utbildningsföretag analyserar vi deras specialisters erfarenhet och rykte, utvärderar kvaliteten på de tjänster som erbjuds (inklusive feedback från deras kunder). Nyckelvalskriteriet (ceteris paribus) är möjligheten programanpassning till vårt företags behov. Samtidigt ska varje program (kurs, utbildning) avtalas med chefen för strukturenheten, och vid behov anpassas efter dennes önskemål.

Inför utbildningen bedömer vi behovet av det för varje anställd. Avdelningschefer utvärderar sina underordnades kvalifikationer enligt följande indikatorer:

• arbetskvalitet;
• arbetsproduktiviteten;
• tillgång till nödvändiga färdigheter och kunskaper;
• godkännande och genomförande av befogenheter som delegerats av chefen (tillförlitlighet);
• autonomi i utförandet av funktioner (oberoende).

Utifrån dessa bedömningar fastställs behovet av att utveckla vissa kompetenser hos en viss medarbetare. Anställda bedömer också sina utbildningsbehov ( Bilaga 1): svar på frågorna i frågeformuläret hjälper till att konkretisera utbildningens uppgifter och riktningar, bedöma utsikterna för ytterligare "överföring" av ny kunskap i en viss enhet och klargöra förväntningar på resultaten av utbildningsprogram.

Efter att ha bearbetat frågeformulären träffar HR-avdelningens specialist medarbetarna så att folk kan argumentera för sina önskemål, klargöra villkoren och utbildningsvillkoren. Baserat på resultatet av intervjun görs anpassningar av immateriella rättigheter och beslut fattas om vilken typ av utbildning den anställde behöver under en given tidsperiod. Utbildningsspecialisten presenterar sina rekommendationer om hur utbildningen ska organiseras för enhetens linjechef eller högsta chef.

I slutet av kursen följer etappen utvärdering av utbildningens effektivitet. Vi tog Kirkpatrick-metoden som grund * ( ris. 2), som anpassades efter vårt företags behov.

Ris. 2. Stadier för att utvärdera träningens effektivitet

Första stadiet - "Reaktionsutvärdering": omedelbart efter slutförandet utvärderar de direkta deltagarna i utbildningsprogrammet dess effektivitet. Utvärderingen görs enligt ett antal kriterier ( ansökan 2):

• programmets överensstämmelse med arbetsuppgifter;
• förmågan att använda den förvärvade kunskapen i vardagliga aktiviteter;
• kvaliteten på anordnandet av utbildning m.m.

Andra fasen - "Inlärningsbedömning". I detta skede jämförs indikatorer för "input" (bedömning före utbildningens början) och "slutliga" (bedömning efter avslutad kurs) kontroll av nivån på kunskaper, färdigheter och förmågor hos medarbetaren.

Tredje etappen - "Utvärdering av förändringar i anställdas beteende". Här utvärderas:

• förändringar som har inträffat i mänskligt beteende efter avslutad utbildning;
• förmåga att tillämpa förvärvad kunskap i praktiken.

Fjärde etappen - "Resultat". Chefen för den strukturella enheten observerar den anställdes arbete i tre månader och noterar 1) fall av tillämpning av nya färdigheter och kunskaper i dagliga yrkesaktiviteter; 2) hur ofta nya färdigheter och förmågor används i praktiken; 3) förändringar i indikatorer för kvalitet, produktivitet, tillförlitlighet och oberoende (samma som uppmättes under "inmatningskontrollen"). Resultaten av bedömningen jämförs med det etablerade beteendemönstret (som bör bemästras av medarbetaren under utbildningen).

Tre månader efter avslutad utbildning sammanträder en expertkommission; avslutar hon:

• studerar utvärderingsblad och blanketter för att utvärdera utbildningens effektivitet;
• analyserar beteendeförändringar på arbetsplatsen;
• jämför anställdas beteende och motivation före och efter utbildning.

Vid utvärdering av utbildningens effektivitet tar medlemmarna i expertkommissionen hänsyn till att:

• positiv deltagarnas utvärdering av programmet kan inte tjäna som en tillräcklig grund för att erkänna det som framgångsrikt, eftersom det inte garanterar utvecklingen av nya kunskaper, färdigheter;
• negativ deltagarnas utvärdering av programmet minskar ofta effektiviteten av "lärande";
• objektiviteten i bedömningen ökar avsevärt med en ökning av antalet anställda som studerar i ett visst program.

Därefter analyserar kommissionens ledamöter de resultat som uppnåtts med hjälp av utbildning och ger en åsikt om utbildningens effektivitet som helhet. Expertkommissionen har också behörighet att ge rekommendationer om utvecklingen av medarbetaren i framtiden, erbjuda nya utbildningar och besluta om fortsatt samarbete med leverantören.

Efter att ha utvecklat och implementerat nya rutiner för att bedöma anställdas behov vid utbildning och bedöma läranderesultat med Kirkpatrick-metoden, samt göra ett bättre urval av utbildningsprogramleverantörer, fick vi:

• utbildningsprogram skräddarsydda för företagets behov;
• öka varje anställds ansvar för sin utbildning;
• möjligheten att snabbt justera IPR och använda de mest nödvändiga programmen under en given period.

Som ett resultat sparar företaget budgeten för utbildning genom att styra tilldelade medel för att skaffa de färdigheter företaget behöver för de anställda, och viktigast av allt, effektiviteten i företaget ökar avsevärt. Till exempel har vi eliminerat 10 % av irrelevanta träningsevenemang. Mer än 30 % av de aktiviteter som ingår i immateriella rättigheter korrigerades.

Artikel tillhandahålls till vår portal
tidningens redaktörer

Den viktigaste aspekten av att bygga effektivt lärande i en organisation är att bygga ett högkvalitativt system för att utvärdera hur effektivt lärandet är. Frånvaron av ett sådant system kan leda till:

till en betydande minskning av utbildningens kvalitet;

bristen på effektiva verktyg för lärandehantering;

en allmän minskning av träningens effektivitet.

Befintliga modeller för att utvärdera utbildningens effektivitet

Inlärningsbedömningsmodellen baserad på Kirkpatrick och Warr, Bird och Rackhams arbete har fått den mest utbredda användningen för att bedöma effektiviteten av träning i en organisation idag. Denna modell för att utvärdera utbildningens effektivitet har visat sig i praktiken.

Kirkpatrick modell

Kirkpatrick anser att utvärderingen av träningens effektivitet är en viktig del av träningscykeln, som inkluderar följande steg:

• identifiering av behov;

  målsättning;

  definition av ämnesinnehåll;

  urval av utbildningsdeltagare;

  bildandet av det optimala schemat;

  val av lämpliga lokaler;

  val av lämpliga lärare;

  beredning av audiovisuella medel;

  programsamordning;

  programutvärdering

Kirkpatrick listar tre huvudskäl till värdering:

behovet av att motivera utbildningsavdelningens existens genom att visa vilket bidrag denna avdelning gör för att uppnå organisationens mål och mål;

bildande av en beslutsmekanism för hur man kan förbättra utbildningsprogrammet i framtiden;

bildandet av en mekanism för att få information om hur man kan förbättra träningsprogrammet i framtiden.

Nivåer för att bedöma utbildningens effektivitet

Modellen för bedömning av träningseffektivitet utgår från fyra nivåer av bedömning av träningseffektivitet:

nivå 1: praktikanters reaktion på träningsprogrammet;

nivå 2: bedömning av de kunskaper och erfarenheter som praktikanten förvärvat i utbildningsprogrammet;

nivå 3: utvärdering av beteende på arbetsplatsen;

nivå 4: bedömning av utbildningsprogrammets inverkan på organisationens prestation.

Nivå 1. Elevernas reaktion på träningsprogrammet.

Den första nivån i modellen för bedömning av träningseffektivitet avgör hur träningen uppfattades av praktikanterna. Kirkpatrick själv kallar detta en kundnöjdhetspoäng. Det mest effektiva sättet att utvärdera utbildningens effektivitet på denna nivå är att genomföra en undersökning.

De använda frågeformulären innehåller ett brett utbud av frågor om alla aspekter av utbildning, inklusive:

hur viktiga målen är;

hur eleverna utvärderar utbildningens kvalitet;

hur effektiva är de läromedel som används;

vilka ytterligare ämnen de skulle vilja ha med i läroplanen;

hur bekvämt det var för lyssnarna att arbeta;

Hur var maten organiserad?

hur boendet organiserades;

Som ett resultat av undersökningen kan du utvärdera:

hur lyssnare Nöjd med utbildningens kvalitet och hur det uppfyller deras förväntningar;

hur bra träningen var organiserad ;

som ytterligare förväntningar de har.

Resultaten som erhållits som ett resultat av bedömningen visar graden av tillfredsställelse hos praktikanterna från den utbildning som ges.

Nivå 2. Utvärdering av de kunskaper och erfarenheter som studenten förvärvat i utbildningsprogrammet.

Ett nivå 2-mål är att så effektivt som möjligt bedöma om dess mål uppnåddes under utbildningen. De vanligaste medlen som används på denna nivå är test för att testa kunskaper och färdigheter. Utöver tester används mer sofistikerade verifieringsverktyg, såsom simulatorer, simuleringar, komplexa övningar m.m.

Det är lämpligt att testa praktikanter före och efter träning. Genom att genomföra dubbeltester kan du bedöma hur elevernas kompetens har förändrats som ett resultat av utbildningen. Efter att ha analyserat alla betyg som praktikanterna fått är det möjligt att bedöma hur effektiv utbildningen var.

På andra nivån görs en bedömning av hur mycket utbildningen låtit lösa de uppställda pedagogiska uppgifterna. På den andra nivån finns det dock ingen bedömning av hur effektiv utbildning är vad gäller organisationens funktion.

Nivå 3. Utvärdering av beteende på arbetsplatsen.

Den tredje nivån i Kirkpatricks prestationsbedömningsmodell ansvarar för att samla in information för att bedöma hur den utbildning som ges påverkar praktikanternas beteende på arbetsplatsen. Ur en organisations synvinkel är detta nyckeln till att utvärdera utbildningens effektivitet. Det är på denna nivå som en bedömning görs av vilken praktisk nytta organisationen får av utbildning. Kunde eleverna omsätta de färdigheter, kunskaper och förmågor de förvärvat under utbildningen i praktiken?

Det är tillrådligt att utvärdera effektiviteten av träning på denna nivå flera gånger inom 3-6 månader efter examen. Under denna tid kommer eleverna att kunna visa hur de tillämpar den kunskap de har fått under utbildningen. Ofta genomförs studier på denna nivå med hjälp av speciella ”beteendekort” som fylls i av alla deltagare i utbildningen, samt av specialister från organisationen som kan utvärdera hur utbildningen har påverkat effektiviteten i arbetet.

Nivå 4. Utvärdering av träningsprogrammets inverkan på organisationens prestation.

Även om bedömningen av utbildningens effektivitet på den tredje nivån visade att de färdigheter, kunskaper och förmågor som erhållits som ett resultat av utbildningen framgångsrikt tillämpas på praktikanter när de utför sina officiella uppgifter, betyder det inte alls att den utbildning som ges har medfört verkliga fördelar för organisationen.

Syftet med nivå 4-bedömningen är att svara på frågan: hur användbar är utbildningen som ges i organisationen?

Först och främst är det nödvändigt att svara på hur den pågående utbildningen påverkar företagets nyckeltal.

Utvärdering av effektiviteten av utbildning på 4:e nivån är extremt sällsynt på grund av svårigheten att få indikatorer på effektiviteten i organisationen och bedöma effekten av läranderesultat på den.

Här är några av de möjliga indikatorerna 4:a nivå:

försäljningsträning:

ökad försäljning;

ökning av kundbasen.

teknisk färdighetsträning:

minska antalet samtal till supporttjänsten;

minskning av arbetstiden.

Mycket ofta delas den bedömning som görs på den fjärde nivån in i två undernivåer. Som en del av den första delnivån görs en bedömning av hur utbildning påverkar företagets prestation. På den andra undernivån bedöms utbildningens ekonomiska effektivitet.

Distansundervisning och lärandeutvärdering

Distansutbildning (e-learning) är en del av den övergripande utbildning som organisationen tillhandahåller. Och följaktligen utvärderas den tillsammans med andra utbildningsformer som tillämpas i företaget, med samma utvärderingsmetoder. Det bör dock noteras att användningen av tekniska medel som används vid distansutbildning avsevärt kan förenkla insamlingen av information för utvärdering, liksom dess efterföljande analys.

Utvärdering av utbildningens effektivitet är ett viktigt steg i personalutbildningsprocessen. Dess innebörd är att fastställa hur organisationen drar nytta av utbildning av anställda, eller att ta reda på om en form av utbildning är mer effektiv än en annan. Eftersom pengar har lagts på utbildning bör du veta exakt vad organisationen kan få tillbaka.

Information som erhålls som ett resultat av att utvärdera effektiviteten av specifika utbildningsprogram bör analyseras och användas vid utarbetandet och genomförandet av liknande program i framtiden. Genom att utvärdera effektiviteten av att utbilda anställda i organisationen kan du ständigt arbeta med att förbättra utbildningens kvalitet, bli av med sådana utbildningsprogram och utbildningsformer som inte har motiverat de förhoppningar som ställts på dem.

Helst bör utvärderingen av utbildningens effektivitet utföras ständigt, i en kvalitativ eller kvantitativ form, för att bedöma utbildningens inverkan på sådana indikatorer på organisationens prestation som försäljning, produkt- och tjänstkvalitet, arbetsproduktivitet, anställdas attityder etc.

Det främsta skälet till att en organisation bör utvärdera effektiviteten av utbildningsprogram är att ta reda på i vilken utsträckning lärandemålen slutligen uppnåddes. En läroplan som inte uppnår den erforderliga nivån av prestation, färdigheter eller attityder bör modifieras eller ersättas av ett annat program. Det är inte alltid organisationen efter att ha utbildat sina anställda når önskat resultat. I det här fallet blir det nödvändigt att identifiera orsakerna till fel. Även bra program kan misslyckas av många anledningar: orealistiska eller alltför allmänna inlärningsmål kan sättas upp, själva inlärningsprocessen kan vara dåligt organiserad, störningar kan uppstå av skäl som ligger utanför de som organiserar utbildningens kontroll (till exempel sjukdom hos en lärare, haverier utrustning eller mänskliga fel), etc. Identifiering av orsakerna till att detta utbildningsprogram misslyckades, och deras analys, gör att du kan vidta nödvändiga korrigerande åtgärder i framtiden.

Utvärdering av utbildningens effektivitet kan utföras med hjälp av tester, frågeformulär ifyllda av studenter, tentor etc. Effektiviteten av utbildningen kan bedömas både av studenterna själva och av chefer, specialister från utbildningsavdelningar, lärare, experter eller speciellt skapade målgrupper.

Det finns fem kriterier som vanligtvis används för att utvärdera träningens effektivitet. Uppgifterna presenteras i figur 1.5.

Låt oss överväga dessa kriterier.

Elevernas åsikt. Att ta reda på elevernas åsikter om läroplanen som de just har utbildats i, om dess användbarhet, intresse är en accepterad praxis i många organisationer.

Figurkriterier som används för att utvärdera träningens effektivitet

Det handlar om att söka deras syn på följande frågor:

Undervisningens kvalitet (lärarkvalifikationer, undervisningsstil, använda undervisningsmetoder);

Allmänna förhållanden och miljö under träning (fysiska förhållanden, frånvaro av distraktioner etc.);

Graden av uppnående av lärandemålen (överensstämmelse med praktikanternas förväntningar, praktikanternas beredskap att använda resultaten av utbildningen i utövandet av sitt arbete).

Vid utvärdering av åsikter antas det att om deltagarna gillade träningsprogrammet så är det tillräckligt bra. Studenternas åsikter betraktas som en bedömning av experter som objektivt kan utvärdera läroplanen enligt de föreslagna kriterierna (indikatorer). Studenter ombeds vanligtvis att fylla i specialdesignade frågeformulär efter avslutad utbildning, som kan innehålla till exempel följande frågor:

Hur användbart var det här programmet för dig?

Hur intressant var utbildningen?

Hur relevant var studieämnet? och så vidare.

Elevernas svar kan ge viktig information om deras inställning till lärande, hur materialet presenterades av läraren och avslöja deras beredvillighet att använda de förvärvade kunskaperna och färdigheterna i sitt arbete.

Assimilering av utbildningsmaterial.

För att bedöma graden av assimilering av utbildningsmaterialet av eleverna måste läraren eller arrangören av studien svara på två huvudfrågor:

Vad ska en elev kunna göra för att visa att han behärskar ämnet?

Vad ska eleven veta? Vilka frågor ska han kunna svara på?

Det är fullständigheten i assimileringen av kunskap och styrkan hos förvärvade färdigheter som är indikatorerna på grundval av vilka framgången med träning bedöms. Det är möjligt att bedöma fullständigheten i att behärska utbildningsmaterialet med hjälp av muntliga undersökningar, prov, prov, muntliga eller skriftliga prov och tentor. Både skriftlig och muntlig form av kunskapstestning förutsätter att eleverna ställs en mängd olika frågor.

Tyvärr gör de flesta ryska företag nästan inga försök att ta reda på i vilken utsträckning utbildningsmaterialet assimilerats av de anställda som fått utbildningen. Ofta måste man ta itu med att proceduren att "testa" eller "testa", som skrämmer lyssnarna, i själva verket visar sig vara en ren formalitet - alla får ett test, och de ifyllda blanketterna med testresultaten skickas direkt, utan verifiering, till papperskorgen. Självklart har denna form av "inlärningskontroll" existensrätt – i detta fall fyller den funktionen att öka elevernas motivation för lärande. Men om du kan ta mycket mer från denna procedur, bör du inte vägra det.

Beteendeförändringar. I enlighet med detta kriterium bestäms hur de anställdas beteende förändras efter genomgången utbildning när de återgår till sitt arbete. Säkerhetsutbildning bör till exempel resultera i en högre grad av efterlevnad av reglerna för hantering av brännbara eller giftiga ämnen; körträning - behärska körfärdigheter, säker körning; affärskommunikation utbildning - minska antalet konflikter i organisationen, en högre nivå av samarbete mellan anställda i organisationen.

Arbetsresultat.

Effektiviteten av utbildningsprogrammet kan också bedömas genom resultaten av produktionsaktiviteterna för dem som har utbildats. Om resultaten för organisationen, enheten eller enskild arbetare förbättras, är detta den verkliga fördelen som organisationen får som ett resultat av utbildning. Incitamentet att börja utbilda personal kan vara för högt slöseri eller avslag. Samtidigt ska målet med medarbetarutbildningen vara att minska svinnet till exempel från 10 till 3 procent. Om ett sådant resultat uppnås kan man anse att utbildningen varit framgångsrik. Framgången för en marknadsföringskurs kan mätas genom att mäta försäljningsvolymen eller genom att utvärdera kundnöjdheten som ett resultat av kundundersökningar. Du kan be de närmaste cheferna för de anställda som har genomgått utbildningen att utvärdera hur väl de tillämpar kunskapen som de fått under utbildningen. Denna utvärderingsprocedur kan upprepas efter en tid (efter 1 månad, 3 månader, 6 månader eller mer).

Kostnadseffektivitet.

Utbildningsprogram bör också utvärderas med avseende på kostnadseffektivitet. Utbildning bör vara till nytta för organisationen, det vill säga den bör sträva efter att säkerställa att fördelarna som kommer att erhållas i slutet av utbildningen överstiger kostnaderna för utbildning.

Till exempel, på Honeywell, bestäms effekten av ett utbildningsprogram på att förbättra produktiviteten och produktkvaliteten av formeln:

E \u003d P x N x V x K - N x H, (1,1)

där P är programmets varaktighet (i år); N är antalet utbildade arbetare; V - värdering av skillnader i arbetsproduktivitet för de bästa och genomsnittliga arbetarna (USD); K - koefficient för ökad effektivitet som ett resultat av utbildning: Z - kostnaden för att träna en anställd (USD).

Utbildning bör vara en integrerad del av organisationens arbete, oskiljaktig från dess huvudmål. Utbildning kostar pengar, men denna investering lönar sig genom ökad produktivitet, kvalitet och kundnöjdhet. Dessutom uppskattar de anställda mycket de möjligheter som utbildningen öppnar upp för dem.

Följande indikatorer på träningseffektivitet och metoder för deras beräkning kan särskiljas (tabell 1.5):

Tabell 1.5 - Indikatorer för utbildningens effektivitet och metoder för deras beräkning

Riktning för utvärdering	Index	Beräkningsmetod
Undervisningskostnader	Andel av utgifterna för utbildning	Förhållandet mellan utbildningskostnader och totala kostnader
Kostnader per anställd	Utbildningskostnader dividerat med antalet utbildade anställda
Undervisningskostnader per klasstimme	Totala undervisningskostnader dividerat med total undervisningstid
Avkastning på investeringar i utbildning	Besparingar uppnådda i förhållande till utbildningskostnader	Totala besparingar på grund av användning av tidigare oanvända resurser eller förlustförebyggande, dividerat med mängden utbildningskostnader
Andel prestationsförbättring efter träning per kurs	Andel anställda som förbättrat prestation (skillnad i prestation före och efter träning
Inkomst per anställd och år	Totala intäkter eller försäljning dividerat med totalt antal anställda
Vinst per anställd och år	Totalt årsresultat före skatt dividerat med totalt antal anställda
Tillgång till kvalificerade specialister	Antal anställda på utbildningsavdelningen per 1000 anställda i företaget	Antal utbildningsavdelningar dividerat med totalt antal anställda x 1000
Utvärdering av utbildningsavdelningens arbete	Tillfredsställelse från konsumenternas sida av tjänsterna från personalutbildnings- och utvecklingsavdelningen	Förhållandet mellan antalet kunder på utbildningsavdelningen som betygsatt "bra prestation" eller "effektiv prestation" och det totala antalet kunder som fyllt i utvärderingsbladen

Det är uppenbart att för olika typer av bedömningar kommer kriterierna att vara något olika. Till exempel, för bedömning av primär utbildning, kan kriterierna vara följande: kunskap om produkter och tjänster, personlighetsprofil, kommunikationsförmåga i interaktion med kunder; verksamhet i utbildningsprocessen. Och för bedömning av praxis, uppföljning och planerad bedömning kan även kriterier som önskan om utveckling, efterlevnad av företagskultur etc. läggas till.

Proceduren för att bedöma utbildningens effektivitet består vanligtvis av fyra steg, som presenteras i figur 1.5.

Figur - Stadier av proceduren för att utvärdera utbildningens effektivitet

1. Definition av lärandemål. Processen för att utvärdera träningens effektivitet börjar redan vid träningsplaneringsstadiet, när man bestämmer sina mål. Inlärningsmål sätter standarder och kriterier för att utvärdera effektiviteten av utbildningsprogram.

Utvärdering av utbildningens effektivitet är den centrala punkten i ledningen av yrkesutbildningen och samtidigt det svåraste problemet med sådan ledning.

I mitten av förra seklet föreslog amerikanen Donald Kirkpatrick ett konceptuellt tillvägagångssätt på flera nivåer för att utvärdera effektiviteten av träningsprogram, vilket fortfarande är grundläggande idag. När du går från nivå till nivå blir bedömningen djupare och mer exakt.

I det första skedet sker en bedömning på nivån "gilla/ogilla", det vill säga graden av emotionell tillfredsställelse bestäms. Missnöje talar utan tvekan om ineffektiviteten i denna utbildning för dem som inte var nöjda med den. Men resten av "elevernas" tillfredsställelse är inte alls en indikator på att utbildningen varit effektiv för dem.

På den andra nivån "ökar" bedömningen genom att övervaka kunskaper och färdigheter före och efter träning, det vill säga det är ännu inte en kvantitativ, utan redan en kvalitativ bedömning av utbildningens verkliga effektivitet. För att nå målet i sig, nämligen bedömningen av affärsresultatet av utbildningen, räcker det inte med att klara de två första nivåerna.

På den tredje nivån i Kirkpatrick-modellen är det nödvändigt att verifiera de verkliga förändringarna i produktionsbeteendet hos en utbildad anställd. Det vill säga, det är nödvändigt att förstå om den anställde tillämpar de förvärvade kunskaperna och färdigheterna i sitt arbete eller inte.

På den fjärde nivån bör övervakning av förändringar i arbetet hos en anställd, avdelning eller till och med företaget som helhet utföras. Till exempel kan vi prata om antalet kunder som behålls eller returneras på grund av en utbildad anställds aktiviteter, att minska antalet defekter med ett visst antal enheter, minska ledtiden etc.

För att bedöma effektiviteten av inlärningsprocessen kan följande kriterier särskiljas:

elevernas åsikt

studentnöjdhet;

assimilering av utbildningsmaterial;

förändringar i beteende, graden av användning av förvärvade kunskaper och färdigheter i arbetsprocessen;

arbetsresultat;

kostnadseffektivitet.

För att bestämma läranderesultaten kan du använda metoder som undersökningar, tentor och tester, certifiering av anställda, analys av dynamiken i organisationens övergripande prestanda. Samtidigt är det en allmänt accepterad synpunkt att utbildning inte kan utvärderas endast ur effektivitetssynpunkt. Enligt teorin om humankapital betraktas anställdas kunskaper och kvalifikationer som deras eget och inkomstgenererande kapital, och den tid och pengar som spenderas på att skaffa sig dessa kunskaper och färdigheter är en investering i det.

I vilket fall som helst bör bedömningskriterier fastställas före utbildning och kommuniceras till praktikanter, utbildare och chefer för yrkesutbildningsprocessen.

Man tror att framgången för ett yrkesutbildningsprogram är 80 % beroende av dess förberedelse och endast 20 % på praktikanternas vilja och förmåga. Utbildning kommer att vara lika ineffektiv om den behandlas som en "betald semester" eller som ett "straff". Att förstå hur professionell utbildning kan intressera en anställd gör att du kan ge honom information om det kommande programmet på rätt sätt.

Innan man utvärderar investeringens effektivitet måste företaget bygga ett system för att övervaka resultaten av utbildningen. Det vanligaste misstaget som kundföretag gör är bristen på kontroll över resultatet av personalutbildningen. För att avgöra hur effektiv personalutbildningen visade sig vara, är det också nödvändigt att avgöra vad som fanns vid ingången och vad som var resultatet, med andra ord, var skedde ökningen av kunskaper, färdigheter och förmågor under utbildningen. Således inkluderar kontrollsystemet nödvändigtvis:

ingångskontroll;

nuvarande kontroll (om vi talar om långsiktiga träningsprogram);

slutlig kontroll (kan ha en formell och informell form);

kontroll över användningen av förvärvade kunskaper och färdigheter i arbetet.

Den närmaste chefen på den anställdes arbetsplats kan också utöva sådan kontroll, du kan göra en undersökning för att ta reda på hur till exempel servicenivån har förändrats osv.

Vid kontroll av lärandemål är det nödvändigt att försäkra sig om att alla som genomgått en utbildning har förutsättningar att tillämpa de kunskaper som erhållits vid utförandet av de dagliga uppgifterna. Det medarbetaren har lärt sig kommer bara att vara användbart när det överförs från klassrummet till arbetsplatsen. Det kan hända att han, efter att ha återvänt till sin arbetsplats, full av entusiasm, inte kommer att möta stöd och inte kommer att kunna dra nytta av feedbacken. Efter en tid kommer den sociala miljön att tvinga honom att återgå till hur han agerade tidigare. Därmed går allt värdefullt som träning gett förlorat och i värsta fall avvisas alla motiverande faktorer i träningsbehovet.

Proceduren för att bedöma utbildningens effektivitet består vanligtvis av fyra steg.

Definition av lärandemål. Processen för att utvärdera träningens effektivitet börjar redan vid träningsplaneringsstadiet, när man bestämmer sina mål. Inlärningsmål sätter standarder och kriterier för att utvärdera effektiviteten av utbildningsprogram.

Datainsamling före träning. Denna information återspeglar nivån på kunskaper, färdigheter och egenskaper hos arbetsattityder som arbetarna hade innan utbildningen. Dessa indikatorer kan vara av tre typer:

indikatorer som kännetecknar de anställdas yrkeskunskap, attityder och arbetsförmåga;

kvantitativa indikatorer på arbetet hos enskilda anställda, avdelningar eller organisationen som helhet (prestandanivå, finansiella indikatorer, antalet mottagna klagomål eller kundanspråk, etc.);

kvalitetsindikatorer för arbetet hos enskilda anställda, avdelningar eller organisationen som helhet (kvaliteten på varor och tjänster, kundnöjdhet, tillfredsställelse av företagets anställda, nivån på arbetsmoral, etc.).

Datainsamling under träning och efter träning (på samma indikatorer och med samma verktyg som före träning).

Under utbildningen kan du samla in värdefull information om elevernas motivation, om deras intresse för olika pedagogiska ämnen, om deras bedömning av lärarnas arbete etc. Data efter utbildningen kan samlas in på många sätt: fyll i specialdesignade frågeformulär så att de utvärderar detta program, lärarnas arbete, deras engagemang i utbildning, etc. För att bedöma graden av assimilering av utbildningsmaterial i slutet av utbildningen kan tester, tentor och tester utföras.

Jämförelse av data som erhållits före, under och efter träning.

Effektiviteten av träning är inte en fråga om tro eller övertygelse, utan snarare specifika resultat som kan (och bör!) bedömas kvantitativt eller kvalitativt. Effektiviteten av den genomförda utbildningen kan inte alltid bedömas med tillräcklig noggrannhet. För det första är en fördröjd effekt möjlig, det vill säga träning kommer inte att ge resultat omedelbart efter att den är klar, utan först efter att en viss tid har gått. Därför använder vissa organisationer praxis med flera utvärderingar med jämna mellanrum.

Den fortsatta användningen av resultaten av bedömningen kommer att bero på dess mål. Efter avslutad utbildning och dess utvärdering kan resultaten användas i vidare planering av yrkesutbildning, samt anpassning av utbildningsprogram, träningsscenarier, sätt att arbeta med vissa tekniker.

Således kan alla metoder för personalutbildning ge önskat resultat och efterfrågas inom organisationen. Det viktigaste är att veta vilket resultat företaget förväntar sig av denna personalutbildning, varför det behöver det och hur resultaten kommer att övervakas.

Utan att uppehålla oss vid processen att organisera och genomföra utbildning, som helt bestäms av utbildningsorganisationen, kommer vi att överväga befintliga metoder för att bedöma effektiviteten av den utbildning som tillhandahålls. Det finns flera internationellt erkända modeller [Koroleva O.B. Personalutbildning. Utvärdering av effektiviteten av personalutbildning // Metoder för bedömning av överensstämmelse (RIA Standards and Quality) nr 3] - fyra nivåer av Kirkpatrick; Philips avkastning på investeringen, Tylers objektiva synsätt, Scrivens resultatorienterade modell, Staflebeams CIPP-modell, som står för kontextbedömning, input assessment, process assessment och produktbedömning, samt andra modeller.

Kirkpatrick modell.

Sedan 1959 har Kirkpatrick-modellen använts i stor utsträckning för att bedöma effektiviteten av träning, vilket ger fyra bedömningsnivåer:

Nivå 1. Reaktion - om deltagarna gillade träningen och varför (oftare används frågeformuläret både av träningsdeltagaren och dennes ledare.

Nivå 2. Assimilering (inlärning) - vad som var nytt och användbart lärt sig i inlärningsprocessen.

Nivå 3. Beteende - vad har förändrats i elevens beteende (tillämpning av förvärvade kunskaper och färdigheter).

Nivå 4. Resultat - om det påverkade effektiviteten i organisationen (minskning av kostnader, minskning av villkor, förbättring av kvaliteten på produkter (tjänster)).

Tyvärr tillåter denna modell inte att ett välgrundat investeringsbeslut tas innan medlen är investerade och resultatet av utbildningen syns. Detta är det enda sättet att svara på frågan: "Var träningen värd det?". Om svaret är nej, så är det ändå redan för sent och pengarna är redan förbrukade.

Nivå 4 är av intresse i första hand för aktieägare och chefer, för vilka det är viktigt att allt som distraherar organisationens anställda från att utföra sina huvudsakliga uppgifter är motiverat. Därför, för dem, är en utvärdering av utbildningens effektivitet nödvändig för att besluta om lämpligheten att investera pengar i detta evenemang. Det är sant att en fullständig bedömning kommer att ta mycket lång tid och det kommer inte att räcka till vardagsarbete. Därför är det nödvändigt att hitta en balans mellan regelbundet arbete och utvärdering av träningens effektivitet.

Philips modell.

Nivå 4 i Kirkpatrick-modellen svarar inte på frågan om utbildningen var värd det. 1991 lade Jack Philips till en 5:e nivå till detta system som kallas "Return on Investment (R01)". Frågan som ställs på den här nivån är: var utbildningen värd pengarna som investerats i den? Beräkningsformeln är enkel:

R01 = Inkomst från personalutbildning/utbildningskostnader

En betydande nackdel med denna formel är svårigheten att bestämma inkomst från utbildning, eftersom dessa inkomster inte är explicit bestämda och de måste beräknas på olika indirekta sätt. Beräkningstiden för R01 är mycket stor i detta fall.

Tyler modell

Tyler menar att ett av huvudproblemen inom utbildningsområdet är den vaga, vaga definitionen av utbildningsprogrammens mål. "Mål" syftar på lärandemål. Detta riktade tillvägagångssätt är kärnan i Tylers bedömningsprocess, som består av följande steg:

• 1. Sätt tydliga mål och mål.
• 2. Klassificering av dessa mål och mål.
• 3. Definition av mål och mål i termer av beteende.
• 4. Sök efter situationer där du kan kontrollera hur målen uppnås.
• 5. Fastställande av bedömningstekniken.
• 6. Insamling av data om utbildningens effektivitet.
• 7. Jämförelse av data om träningens effektivitet med data om effektiviteten av att uppnå önskade beteenden.

Skillnader i data bör leda till förändringar i programmet, varefter utvärderingscykeln upprepas.

Detta är väldigt likt nivå 3 i Kirkpatrick-modellen, bara mycket mer detaljerat. Bedömning av faktisk lärande börjar någonstans mellan steg 3 och 5. Förhandsbedömning av steg 1-3 är också önskvärt. I steg 7 kan du jämföra beteenden efter händelsen med de som var planerade att uppnås av träningen, och inte med de som var före träningen.

De beteendemässiga målen och målen inom denna modell är dock till stor del inte relaterade till de resultat som påverkar effektiviteten av träning i R01 (avkastning på investeringen). Tyler säger inget om påverkan av andra faktorer, såsom kultur, struktur, mål etc., på beteendemönster.

Scrivens modell.

Den resultatinriktade Scrivens-modellen kräver en extern utvärderare som inte är medveten om lärandemålen och målen. Han måste bestämma värdet av programmet baserat på läranderesultaten.

Å ena sidan är detta bekvämt, särskilt när tonvikten ligger på företagets effektivitet - det är lättare att kontrollera effektiviteten av programmet när effektiviteten hos en enskild anställd eller effektiviteten av att uppnå mål ligger framför dina ögon. Men i det här fallet kan bedömningen vara partisk och inte tillräckligt detaljerad. Denna modell kan per definition inte förutsäga läranderesultat eller användas för att beräkna avkastning på investeringen, eftersom den inte har mycket att göra med att fastställa grundorsakerna till dålig prestation eller oönskat beteende.

Staflebeams modell.

Staflebeam CIPP-modellen är känd som systemmodellen och har fyra huvudkomponenter:

Kontext - definierar målet som eftersträvas av publiken och de behov som måste tillfredsställas.

Inträde – Resurser identifieras, möjliga alternativa strategier och det enklaste sättet att tillfredsställa identifierade behov.

Process - utvärderar hur väl den framtagna planen genomförs.

Produkt - de erhållna resultaten utvärderas (om målen har uppnåtts, ändringar görs i förfarandet för att utveckla planen).

Denna modell studerar både själva processen och dess resultat. Utvärdering av sannolika resultat omedelbart innan träning utförs dock inte, därför är modellen inte lämplig för att uppskatta ROI utan ytterligare förfining.

I motsats till Philips- och Kirkpatrick-modellerna kräver denna modell en titt på effektiviteten i processen, och detta syftar snarare på "validering", inte att förväxla med "utvärdering", det vill säga tonvikten ligger på resultatet.

Utöver dessa och andra modeller, för att bedöma utbildningens kvalitet, kan du använda de indikatorer som publicerats och lagts till i Library of Key Performance Indicators på webbplatsen www.kpilib.ru. Till exempel: Kostnadseffektiviteten för personalhantering. Denna indikator låter dig göra en integrerad bedömning av kvaliteten på personalförvaltningstjänstens arbete för rapporteringsperioden. Indikatorn beräknas som förhållandet mellan den relativa förändringen i personalkvalitetsindex och de relativa förändringarna i de totala kostnaderna för personalförvaltningen.

En annan indikator från detta bibliotek är: Personal Competence Index. Indikatorn är en expertbedömning av nivån på kunskaper, färdigheter och förmågor hos företagets personal. Denna bedömning kan göras baserat på resultaten av certifieringen eller omedelbart med hjälp av någon välkänd metod av cheferna för företagsavdelningarna. Mäts en gång per år.

Att mäta effektiviteten hos individuella utbildningar är bara en av de möjliga metoderna för att bedöma utbildningens kvalitet i en organisation. Det är mest relevant när syftet med studierna är utveckling av "tekniska" färdigheter och förmågor.

Som regel, i det här fallet, tilldelas den anställde en ganska passiv roll i inlärningsprocessen - de identifierade utbildningsbehov, valde ett träningsalternativ, deltog i utbildning och mätte resultatet.

Det finns ett alternativt tillvägagångssätt för lärande och följaktligen för att mäta dess effektivitet. Konturen av företagsstandarder skisseras framför en person, och övergripande överensstämmelse med dessa standarder bedöms. Detta tillvägagångssätt är i första hand relevant i företag där framgång beror på individens egenskaper som helhet och inte på innehavet av snäv funktionalitet. I det här fallet ser det ganska adekvat ut, till exempel beslutet att tilldela en viss budget och överföra till varje specialist fullt ansvar för utarbetandet och genomförandet av sitt eget utbildningsprogram.

Detta tillvägagångssätt i olika organisationer kan implementeras på olika sätt, men i alla fall måste organisationen, och inte bara organisationen som helhet, utan även dess strukturella uppdelningar, i synnerhet, enligt MS ISO 9001:2008, realistiskt utvärdera läranderesultaten. Behovet av en sådan bedömning dikteras av flera skäl, bland vilka två huvudsakliga kan urskiljas:

• - Behovet av att övertygas om att företagets kostnader för utbildning av anställda inte var förgäves.
• - behovet av att vara övertygad om att den anställde efter utbildning kan utföra sina nya arbetsuppgifter enligt arbetsbeskrivningen.

Med andra ord, efter utbildning av anställda i organisationen bör verifiering av utbildning utföras; ledningen för organisationen och dess avdelningar ska se till att de angivna utbildningskraven uppfylls.

Låt oss överväga detta med exemplet TK LINKOT LLC, Yekaterinburg.

I TK LINCOT LLC är utbildningen uppdelad i kortsiktig (från 1 till 5 dagar) och lång sikt (flera moduler på 3 dagar vardera). Beroende på utbildningsform används olika metoder för att bedöma dess effektivitet och effektivitet.

Funktioner i organisationen av inlärningsprocessen.

I det inledande skedet, baserat på målen för företaget och avdelningarna, bestäms utbildningsuppgifterna. Följande åtgärder vidtas av företaget:

• - Analys av utbildningsbehov.
• - definition av målgrupper.
• - planering av utbildningsprogrammet;
• - val av undervisningsmetoder;
• - Analys av utbildningsorganisationer (utbildare, lärare), ett anbud på företagsutbildning tillkännages ofta.
• - tillhandahållande, anordnande av utbildning;
• - utvärdering av utbildning.

Den biträdande personaldirektören kontrollerar och koordinerar alla stadier i organisationen av processen.

Utvärdering av utbildningens effektivitet.

Metoder för att mäta effektiviteten av kortvarig och långvarig träning är olika. I det första fallet baseras bedömningen på information om förvärvade kunskaper och färdigheter, det praktiska värdet av denna händelse, som erhållits från den anställde som har genomgått utbildningen och den närmaste chefen. I slutet av långvarig utbildning utvärderas med nödvändighet effektiviteten och effektiviteten hos den anställde som deltog i seminarier, kurser eller utbildningar.

Kriterier för effektiviteten av korttidsutbildning.

1. Tillfredsställelse för den utbildade medarbetaren.

För utvärdering, efter utbildning, fyller medarbetarna i särskilda frågeformulär (utbildningsbedömningsenkät) och lämnar in dem till personalledningstjänsten, som analyserar och beräknar prestationer enligt detta kriterium, identifierar orsakerna till missnöje och drar slutsatser.

Frågeformulär för utbildningsbedömning (fylls i av anställd)

Deltagare i utbildningen (fullständigt namn)

Avdelning, befattning Utbildningens ämne Datum för utbildningen

Plats (stad, utbildningsinstitution)

Utvärderingskriterium		Anmärkningar
1. Kursens överensstämmelse med förväntningarna
2. Relevansen av den förvärvade kunskapen
3. Korrespondens mellan kursinnehållet och programmet
4. Nyhet i den mottagna informationen
5. Tydlighet i det presenterade materialet
6. Materialets praktiska värde
7. Kan du komma med förslag för att förbättra din prestation?
8. I vilken utsträckning bidrog utbildningen till kompetensutveckling, vilka?
9. I vilken utsträckning bidrog utbildningen till att förbättra personliga egenskaper?
10. Tillfredsställelse med det mottagna materialet
Summan av poäng
Effektivitet av träning, R s

Effektiviteten av utbildning, anställd (Рс,%) beräknas med formeln

• 2. Dina förslag för att förbättra aktiviteterna (avdelning, underavdelning), med hänsyn till de kunskaper som erhållits under utbildningen:
• 3. Utvärdering av undervisningens kvalitet:

4. Dina önskemål om att förbättra utbildningen:

Datum signatur_

2. Effektiviteten av de förslag som lagts fram av studenten för att förbättra sin yrkesskicklighet, öka effektiviteten hos den anställde, avdelningen, enheten eller utförandet av en speciell uppgift av denna anställd.

En anställd som har genomgått utbildning lämnar förslag till ledningen för att förbättra verksamheten (på en avdelning, underavdelning), med hänsyn till den kunskap som vunnits, som utvärderas i termer av effektivitet. Ett annat alternativ: personaltjänsten utvecklar tillsammans med chefen en speciell uppgift i enlighet med målen för utbildningen. En deadline sätts för dess genomförande och sedan utvärderas resultaten.

3. Ledarens tillfredsställelse med träningens effektivitet.

Den närmaste handledaren fyller i ett frågeformulär om utbildningens effektivitet, utvärderar i poäng. Det är lämpligt att göra detta 2-3 veckor eller en månad efter träning.

Sammanfattning av bedömningen.

Därefter genomförs en analys av de erhållna uppgifterna (det är möjligt att jämföra resultaten av studentens och ledningens tillfredsställelse) och slutsatser dras om utbildningens kvalitet. I slutskedet analyseras all data och en slutlig bedömning av effektiviteten av den kortsiktiga utbildningen ges.

För att sammanfatta resultaten av en medarbetarbedömning kan du använda följande sekvens av åtgärder:

• - utvärdera den anställde för varje kriterium;
• - beräkna effektiviteten för varje kriterium i procent;
• - ställ in vikten - graden av betydelse för varje indikator för företaget;
• - utvärdera det övergripande resultatet från beräkningen för alla kriterier, med beaktande av betydelsen;
• - utvärdera effektiviteten av utbildning för denna anställd enligt formeln:

* Utbildningskostnader uppskattas baserat på dess kostnad, mängden resekostnader etc.

Graden av övergripande effektivitet av utbildningen fastställs som ett resultat av utvärdering för alla kriterier. Ett exempel på beräkning av effektiviteten av korttidsutbildning ges i tabellen. 12.

Tabell 12

Effektiviteten av kortvarig träning_

Kriteriernas vikt bestäms för varje organisation individuellt. Summan av vikterna får inte överstiga 1.

Kriterier för effektiviteten av långtidsträning Vid långtidsutbildning används, utöver ovanstående kriterier för korttidsutbildning, dessutom följande.

1. Studenternas förvärvande av nödvändiga kunskaper, färdigheter och egenskaper.

Ett prov kan göras för att bedöma de kunskaper som förvärvats av anställda. Det är bäst att använda professionella tester (ofta i organisationer utvecklas de av linjechefer eller ledande experter inom detta verksamhetsområde). Utvärdering av färdigheter och egenskaper orsakar vissa svårigheter. För det första bör det utföras efter en viss tid, till exempel 1-2 månader efter träning (beroende på befattning och typ av träning). För det andra, för detta är det nödvändigt att planera ekonomiska och tidsresurser (det är ganska arbetskrävande). Innan man utvärderar färdigheter och egenskaper efter träning är det nödvändigt att identifiera graden av deras utveckling innan den och jämföra resultaten. Dessutom är det viktigt att fastställa tidpunkten för bedömningen (hur lång tid efter träningen).

För dessa ändamål kan 360-gradersbedömning eller konventionella metoder användas: fallstudier, grupp- och individuella övningar och slutligen ett bedömningscenter.

2. Effektiviteten hos den anställde som har utbildats.

Enligt detta kriterium bedömer företaget effektiviteten (effektiviteten) av den anställdes aktiviteter efter utbildning, vilket uttrycks som:

• - att höja produktionsstandarden;
• - Produktivitetsökning;
• - Minskad tid på arbete, projekt;
• - minskning av finansiella kostnader (till exempel när du arbetar med ett projekt);
• - ökning av försäljningsvolymen (för chefer, chef för försäljningsavdelningen).

Nytt för företaget var beräkningen av följande indikatorer för att utvärdera effektiviteten av utbildning för året:

1. Den övergripande effektiviteten av att utbilda företagets anställda:

där K1 är antalet anställda vars utbildning bedöms vara effektiv, lika med eller högre än den fastställda standarden (bestäms enligt ovanstående kriterier);

K2 - det totala antalet anställda som har utbildats under en viss period.

2. Effektiviteten av att utbilda anställda på företaget:

där K1 är antalet anställda vars utbildning bedöms som effektiv;

3 - utbildningskostnader per år.

För att fastställa en standard för utbildningseffektivitet utvärderades indikatorerna under flera kvartal. Det är viktigt att analysera dem i dynamik. Indikatorer under standarden indikerar behovet av analys och identifiering av orsakerna till sådana prestationer.

3. För vissa grupper av praktikanter är det möjligt att beräkna avkastningen på investeringen i utbildning. För försäljningschefer kan dessa vara indikatorer på vinsttillväxt, försäljningsvolym (beräknad i avsaknad av förändringar i den yttre miljön, till exempel uppkomsten av en ny konkurrent på marknaden, en kraftig förändring i efterfrågan på produkter), hänförlig till utbildningskostnader.

Utvärderingsrapporten för läranderesultat kan innehålla: en lista över anställda med deras utbildningsschema; kriterier för utvärdering;

analys av insamlade bedömningsdata och tolkning av resultaten;

analys av utbildningens effektivitet, med hänsyn till kostnaderna för den; slutsatser och rekommendationer för att förbättra inlärningsprocessen.

Frågor för självrannsakan

• 1. Beskriv begreppet "produktionskvalitet".
• 2. Beskriv begreppet "arbetslivskvalitet".
• 3. Beskriv begreppet "livskvalitet".
• 4. Visa sambandet mellan dessa begrepp.
• 5. Definiera feedback från underordnade.
• 6. Beskriv positiv och negativ feedback, ange villkoren för deras tillämpning.
• 7. Beskriv undersökningar, intervjuer, head-to-head kommunikation och en förslagslåda.
• 8. Beskriv hotline, brainstorming och diskussionsmöte.
• 9. Beskriv Kirkpatricks och Philips modeller för bedömning av läranderesultat.
• 10. . Beskriv lärandemålsbedömningsmodellerna för Scrivens och Staflebeam.