Metoder och specifika sätt att lösa konflikten. En enda algoritm för att lösa alla skolkonflikter. Frågor för diskussion

Många olika rekommendationer har tagits fram rörande olika aspekter av mänskligt beteende i konfliktsituationer, valet av lämpliga strategier och medel för att lösa dem, samt deras hantering. Sätt att lösa konfliktsituationer övervägs också, exempel på effektiva psykoträningar, praktiska rekommendationer och metoder för att lösa konfliktsituationer baserade på aikidos principer ges. Arbetet ägnas åt tillämpade tekniker för att lösa konflikter, förhindra deras utveckling och de konfliktande parternas beteende.

Det är viktigt att överväga både agerande av deltagarna i konflikten själva, och handlingar, rollen som en mellanhand, som kan vara en ledare.

Konfliktlösning är eliminering, helt eller delvis, av orsakerna som gav upphov till konflikten, eller en förändring av målen för deltagarna i konflikten.

Tänk först och främst på beteendet hos en person i en konfliktsituation utifrån dess överensstämmelse med psykologiska standarder. Denna beteendemodell är baserad på idéerna från E. Melibruda "Jag-du-vi: Psykologiska möjligheter för att förbättra kommunikationen." Dess väsen är som följer. Man tror att den konstruktiva lösningen av konflikten beror på följande faktorer:

Lämpligheten av uppfattningen av konflikten, det vill säga en ganska korrekt bedömning av handlingar, avsikter, både av fienden och ens egna, inte förvrängd av personliga förkärlek;

Öppenhet och effektivitet i kommunikationen, beredskap för en omfattande diskussion om problem, när deltagarna ärligt uttrycker sin förståelse för vad som händer och vägen ut ur konfliktsituationen;

Det är också användbart för en ledare att veta vilka karaktärsdrag, egenskaper hos mänskligt beteende som är karakteristiska för en konfliktpersonlighet. Genom att sammanfatta forskningen från psykologer kan vi säga att följande kan tillskrivas sådana egenskaper:

Otillräcklig självkänsla av sina förmågor och förmågor, som både kan överskattas och underskattas. I båda fallen kan det motsäga en adekvat bedömning av andra - och grunden för en konflikt är klar;

Viljan att dominera, med alla medel, där det är möjligt och omöjligt;

Konservatism av tänkande, åsikter, övertygelser, ovilja att övervinna föråldrade traditioner;

Överdriven efterlevnad av principer och rättframhet i uttalanden och bedömningar, önskan att med alla medel säga sanningen i ögonen;

En viss uppsättning känslomässiga personlighetsdrag: ångest, aggressivitet, envishet, irritabilitet.

De viktigaste mest acceptabla beteendestrategierna i en konfliktsituation har utvecklats. De påpekar att det finns fem grundläggande beteendestilar i konflikt: boende, kompromiss, samarbete, ignorering, rivalitet eller konkurrens. Beteendestilen i en viss konflikt bestäms av i vilken utsträckning du vill tillgodose dina egna intressen, samtidigt som du agerar passivt eller aktivt, och den andra sidans intressen, gemensamt eller individuellt.

Konkurrensstilen, rivalitet kan användas av en person med en stark vilja, tillräcklig auktoritet, makt, inte särskilt intresserad av samarbete med den andra sidan och strävar först och främst efter att tillfredsställa sina egna intressen.

Man bör dock komma ihåg att detta inte är en stil som kan användas i nära personliga relationer, eftersom den inte kan orsaka något annat än en känsla av utanförskap. Det är också olämpligt att använda det i en situation där du inte har tillräcklig makt, och din syn på en fråga strider mot chefens synvinkel.

Samarbetsstilen kan användas om du, för att försvara dina egna intressen, tvingas ta hänsyn till den andra partens behov och önskemål. Denna stil är den svåraste, eftersom den kräver mer arbete. Syftet med dess ansökan är att utveckla en långsiktig ömsesidigt fördelaktig lösning. Denna stil kräver förmågan att förklara sina önskningar att lyssna på varandra, att hålla tillbaka sina känslor. Frånvaron av en av dessa faktorer gör denna stil ineffektiv.

kompromissa stil. Dess kärna ligger i det faktum att parterna försöker lösa meningsskiljaktigheter med ömsesidiga eftergifter. I detta avseende påminner det något om samarbetsstilen, men det utförs på en mer ytlig nivå, eftersom parterna är något underlägsna varandra. Denna stil är den mest effektiva, båda parter vill ha samma sak, men de vet att det är omöjligt att göra det samtidigt. Till exempel önskan att ockupera samma position eller samma lokaler för arbete. När du använder denna stil ligger tonvikten inte på en lösning som tillfredsställer båda parters intressen, utan på ett alternativ som kan uttryckas med orden: "Vi kan inte fullt ut uppfylla våra önskningar, därför är det nödvändigt att komma till en lösning som var och en av oss kunde komma överens om".

Undvikandestilen implementeras vanligtvis när frågan inte är så viktig för dig, du inte står upp för dina rättigheter, inte samarbetar med någon för att komma på en lösning och inte vill lägga tid och kraft på att lösa Det. Denna stil rekommenderas även i de fall där någon av parterna har mer makt eller känner att de inte har rätt, eller anser att det inte finns någon bra anledning att fortsätta kontakten.

Tillmötesgående stil innebär att du agerar i samförstånd med den andra parten, men försöker inte försvara dina egna intressen för att jämna ut atmosfären och återställa en normal arbetsatmosfär. Denna stil är mest effektiv när utgången av ärendet är extremt viktig för den andra sidan och inte särskilt viktig för dig eller om du offrar dina egna intressen till förmån för den andra sidan.

Som nämnts ovan kan ansträngningar för att lösa konflikten göras inte bara av personer som är direkt involverade i den, utan också av ett slags utomstående - medlare. Och de lyckas ibland göra mycket mer än representanterna för de konfronterande parterna. Det visar sig att för att lösa en konfliktsituation är närvaron av en medlare extremt viktig, troligen i psykologiska termer, eftersom det tillåter parterna i konflikten, trots ömsesidiga eftergifter, att "rädda ansikte". Det finns ett förhållande mellan de eftergifter som en person gör till andra människor och hans uppfattning om sig själv som en "stark personlighet".

Effekten av ett sådant beroende kan dock neutraliseras om en medlare ingår i konfliktlösningsprocessen. I det här fallet uppstår en psykologiskt nyfiken situation: om eftergifter är nödvändiga gör parterna dem och vänder sig inte till varandra utan till en tredje part. Det är så att säga för henne som en "tjänst" görs som svar på en motsvarande begäran om en koncession (vanligtvis i form av råd, rekommendationer), men inte på motsatt sida. Sålunda innebär ofta de psykologiska stegen från de motsatta sidorna, deltagarna i konflikten, gentemot medlaren inte en eftergift för honom, utan snarare en förklaring om beredskap att samarbeta med honom (och följaktligen med varandra) för att lösa ett problem. vanligt problem, samtidigt som man följer några "spelregler".

För att teamet ska fungera effektivt bör ledaren inte dras in i alla slags intrakollektiva konflikter, med den ena eller andra sidans synvinkel.

Det är högst rimligt att han så att säga är "över kampen". Dock inte i positionen som en utomstående observatör, vilket gör den organisatoriska processen ohanterlig, utan som en person som är intresserad av att normalisera de interpersonella komplikationer som har uppstått, försöka påverka de pågående processerna.

Rollen som medlare är mycket lämplig för detta. Dessutom kommer ett framgångsrikt genomförande av förmedlingsfunktionen att öka hans psykologiska auktoritet, vilket är viktigt i den dagliga förvaltningsverksamheten.

Sätt att lösa konflikter

Strukturella metoder.

Strukturella konflikthanteringsmetoder inkluderar: klargörande av jobbkrav; bildande av samordnings- och integrationsmekanismer, företagsmål; användning av belöningssystem.

Förklara arbetskrav.

Detta är en av de bästa hanteringsteknikerna för att förhindra dysfunktionella konflikter. Det är nödvändigt att klargöra vilka resultat som förväntas av varje medarbetare och enhet. Här bör nämnas parametrar som graden av resultat som ska uppnås, vem som tillhandahåller och tar emot olika uppgifter, befogenheter och ansvarssystem samt tydligt definierade policyer, rutiner och regler. Dessutom klargör ledaren dessa frågor inte för sig själv, utan förmedlar dem till sina underordnade så att de förstår vad som förväntas av dem i en given situation.

Samordnings- och integrationsmekanismer.

Detta är en annan metod för konflikthantering. En av de vanligaste mekanismerna är kommandokedjan. Att etablera en auktoritetshierarki effektiviserar interaktionen mellan människor, beslutsfattande och informationsflöden inom organisationen. Om två eller flera underordnade är oense i någon fråga, kan konflikten undvikas genom att kontakta den gemensamma chefen och bjuda in honom att fatta ett beslut. Principen om kommandoenhet underlättar användningen av hierarki för att hantera en konfliktsituation, eftersom den underordnade vet vems beslut han måste utföra.

Lika användbara är integrationsverktyg som tvärfunktionella team, arbetsgrupper, möten mellan avdelningarna. När det till exempel uppstod en konflikt i ett av företagen mellan inbördes beroende divisioner - försäljningsavdelningen och produktionsavdelningen - organiserades en mellantjänst för att samordna ordervolym och försäljning.

Organisatoriska övergripande mål.

Ett effektivt genomförande av dessa mål kräver gemensamma ansträngningar av två eller flera anställda, avdelningar eller grupper. Tanken bakom denna metod är att rikta insatserna från alla deltagare mot ett gemensamt mål.

Belöningssystemets struktur.

Belöningar kan användas som en metod för konflikthantering genom att påverka människor för att undvika dysfunktionella konsekvenser. Människor som bidrar till att uppnå organisationsövergripande komplexa mål, hjälper andra grupper i organisationen och försöker närma sig lösningen av problemet på ett komplext sätt, bör belönas med tacksamhet, bonus, erkännande eller befordran. Det är lika viktigt att belöningssystemet inte uppmuntrar till icke-konstruktivt beteende hos individer eller grupper.

Den systematiska, samordnade användningen av ett belöningssystem för att belöna dem som bidrar till att uppnå företagets mål hjälper människor att förstå hur de bör agera i en konfliktsituation så att det är i linje med ledningens önskemål.

Interpersonella konfliktlösningsstilar.

Interpersonella metoder för konflikthantering är metoder där minst två parter deltar, och var och en av parterna väljer en form av beteende för att bevara sina intressen, med hänsyn till ytterligare möjlig interaktion med motståndaren. K.U. Thomas och R.H. Kilmenn utvecklade de viktigaste mest acceptabla beteendestrategierna i en konfliktsituation. De påpekar att det finns fem grundläggande beteendestilar i konflikt: boende, kompromiss, samarbete, undvikande, rivalitet eller konkurrens. Beteendestilen i en viss konflikt, påpekar de, bestäms av i vilken utsträckning du vill tillgodose dina egna intressen, samtidigt som du agerar passivt eller aktivt, och den andra sidans intressen, gemensamt eller individuellt.

Samarbetsstilen kan användas om du, för att försvara dina egna intressen, tvingas ta hänsyn till den andra partens behov och önskemål. Denna stil är den svåraste, eftersom den kräver mer arbete. Syftet med dess ansökan är att utveckla en långsiktig ömsesidigt fördelaktig lösning. Denna stil kräver förmågan att förklara dina önskningar, lyssna på varandra och hålla tillbaka dina känslor. Frånvaron av en av dessa faktorer gör denna stil ineffektiv. Den här stilen kan användas för att lösa en konflikt i följande situationer:

Det är nödvändigt att hitta en gemensam lösning om var och en av tillvägagångssätten till problemet är viktiga och inte tillåter kompromisslösningar;

Du har en lång, stark och ömsesidigt beroende relation med den andra parten;

Huvudmålet är att skaffa gemensam arbetserfarenhet;

Parterna kan lyssna på varandra och ange kärnan i sina intressen;

Det är nödvändigt att integrera synpunkter och stärka medarbetarnas personliga engagemang i verksamheten.

Undvikande.

Undvikandestilen implementeras vanligtvis när frågan inte är så viktig för dig, du inte står upp för dina rättigheter, inte samarbetar med någon för att komma på en lösning och inte vill lägga tid och kraft på att lösa Det. Denna stil rekommenderas också i de fall där någon av parterna har mer makt eller känner att de har fel, eller anser att det inte finns någon bra anledning att fortsätta kontakten.

Man ska inte tro att denna stil är en flykt från ett problem eller ett ansvarsflykt. Att lämna eller skjuta upp kan faktiskt vara ett mycket lämpligt svar på en konfliktsituation, eftersom den kan lösa sig under tiden, eller så kan du ta itu med det senare när du har tillräcklig information och en önskan att lösa den.

Glättning. Med den här stilen är en person övertygad om att det inte är värt att bli arg, för "vi är alla ett lyckligt lag, och vi bör inte vagga båten." En sådan "slicker" försöker att inte släppa ut tecken på konflikt och vädjar till behovet av solidaritet. Men samtidigt kan du glömma problemet som ligger bakom konflikten. Som ett resultat kan fred och lugn komma, men problemet kvarstår, vilket så småningom kommer att leda till en "explosion" förr eller senare.

Tvång.

Inom denna stil råder försök att tvinga människor att acceptera deras åsikter till varje pris. Den som försöker göra detta är inte intresserad av andras åsikter, beter sig vanligtvis aggressivt, använder makt genom tvång för att påverka andra. Denna stil kan vara effektiv där ledaren har mycket makt över underordnade, men den kan undertrycka underordnades initiativ, vilket skapar en större sannolikhet för att fel beslut kommer att fattas, eftersom endast en synvinkel presenteras. Det kan orsaka förbittring, särskilt bland yngre och mer utbildad personal.

Kompromiss.

kompromissa stil. Dess kärna ligger i det faktum att parterna försöker lösa meningsskiljaktigheter med ömsesidiga eftergifter. I detta avseende påminner det något om samarbetsstilen, men det utförs på en mer ytlig nivå, eftersom parterna är något underlägsna varandra. Denna stil är den mest effektiva, båda parter vill ha samma sak, men de vet att det är omöjligt att göra det samtidigt. Till exempel önskan att ockupera samma position eller samma lokaler för arbete.

Denna metod för konfliktlösning kan användas i följande situationer:

Båda sidor har lika övertygande argument och har samma makt;

Att tillfredsställa din önskan är av liten betydelse för dig;

Du kan vara nöjd med en tillfällig lösning, eftersom det inte finns tid att utveckla en annan, eller andra tillvägagångssätt för att lösa problemet inte har varit effektiva;

Kompromisser gör att du kan vinna åtminstone något istället för att förlora allt.

Denna stil kännetecknas av att ta den andra sidans synvinkel, men bara till viss del. Förmågan att kompromissa värderas högt i chefssituationer, eftersom den minimerar ond vilja, vilket ofta gör det möjligt att snabbt lösa konflikten till båda parters belåtenhet. Att använda kompromisser tidigt i en konflikt kring en viktig fråga kan dock förkorta tiden det tar att hitta alternativ.

Lösning på problemet.

Denna stil är ett erkännande av meningsskiljaktigheter och en vilja att bekanta sig med andra synpunkter för att förstå orsakerna till konflikten och hitta en handlingsväg som är acceptabel för alla parter. Den som använder den här stilen försöker inte uppnå sitt mål på andras bekostnad, utan letar snarare efter den bästa lösningen.

Tillmötesgående stil innebär att du arbetar med den andra sidan, men försöker inte försvara dina egna intressen för att jämna ut atmosfären och återställa en normal arbetsatmosfär. Thomas och Kilmenn tror att denna stil är mest effektiv när utgången av ärendet är extremt viktig för den andra sidan och inte särskilt viktig för dig, eller när du offrar dina egna intressen till den andra sidan.

Armaturstilen kan appliceras i följande mest typiska situationer:

Den viktigaste uppgiften är att återställa lugnet och stabiliteten, inte att lösa konflikten;

Ämnet för oenigheten är inte viktigt för dig eller så bryr du dig inte särskilt mycket om vad som hände;

Inse att sanningen inte är på din sida;

Känns som att du inte har tillräckligt med kraft eller chans att vinna.

Precis som ingen ledarstil kan vara effektiv i alla situationer utan undantag, så kan ingen av de konfliktlösningsstilar som diskuteras pekas ut som den bästa. Vi måste lära oss att effektivt använda var och en av dem och medvetet göra ett eller annat val, med hänsyn till specifika omständigheter.

Personliga metoder

Denna grupp fokuserar på ledarens förmåga att aktivt motstå konflikter, vilket betyder följande:

Användning av makt, uppmuntran och bestraffning direkt i förhållande till deltagarna i konflikten;

Att förändra anställdas konfliktmotivation genom att påverka deras behov och intressen med administrativa metoder;

Övertalning av parterna i konflikten;

Ändra sammansättningen av deltagarna i konflikten och systemet för deras interaktion genom att flytta människor inom organisationen, avskedande eller uppmuntran till frivillig ledighet;

Ledarens inträde i konflikten som expert eller skiljedomare och sökandet efter överenskommelse genom gemensamma förhandlingar;

Förhandling

Av alla sätt att övervinna parternas konfrontation är förhandlingar mellan dem de mest effektiva. De kännetecknas av att partierna försöker uppnå åtminstone en del av det de vill, att göra vissa kompromisser. För att förhandlingar ska bli möjliga måste vissa villkor vara uppfyllda:

Förekomsten av ett ömsesidigt beroende mellan parterna som är inblandade i konflikten;

Brist på betydande skillnader i styrka mellan konfliktens ämnen;

Överensstämmelse mellan utvecklingsstadiet för konflikten med möjligheterna till förhandlingar;

Deltagande i förhandlingarna av de parter som faktiskt kan fatta beslut i nuläget.

Slutsatser om det andra kapitlet

Vår studie involverade elever från årskurs 9 B och 9 C på MBOU gymnasieskola nr 2, Mikhailovka, de testades enligt följande metoder:

Frågeformulär A. Bass - A. Darki för diagnos av aggressionstillstånd (anpassad av A.K. Osnitsky). Enkäten består av 75 påståenden, på vilka försökspersonen svarar "ja" eller "nej"

Bass-Darky-tekniken låter oss bestämma de former av aggressivt beteende som är typiska för försökspersonerna. Genom att använda denna teknik kan man vara övertygad om att aggression hos olika kategorier av ungdomar har olika kvalitativa och kvantitativa egenskaper. Samtidigt gör denna teknik det möjligt att få information om ungdomars beredskap att agera i en viss riktning. Dessutom tillåter resultaten av tillämpningen av denna teknik oss att dra några slutsatser om innehållet i barnets motivationssfär, eftersom valet av metoder med riktigt effektiva sinnesbildande motiv.

Metoden för sociopsykologisk diagnos av konflikter av K. Thomas

Testet är utformat för att studera en persons personliga predisposition för konfliktbeteende. I enkäten beskrivs vart och ett av de fem listade alternativen med tolv bedömningar om en persons beteende i en konfliktsituation. Enkäten består av 60 domar.

De valda metoderna är giltiga, standardiserade, är klassiska metoder för att studera aggressiva tendenser, motsvarar åldersnormer och forskningsmål.

I det första skedet av studien identifierade vi den allmänna nivån av aggressivitet och konflikt, samt identifierade specifika typer av aggressiva tendenser som orsakar konflikter enligt metodiken för A. Bass - A. Darki.

Enligt resultaten av studien avslöjades det att ungdomar har en hög grad av verbal aggression. Verbal aggression är ett uttryck för negativa känslor, både genom formen och genom innehållet i verbala svar. Barn, att gå in i en konflikt, svordomar, skandal, tilltal, d.v.s. uttrycka sin aggression med ord.

Studiens resultat tyder på att ungdomar har den mest uttalade aggressiviteten, d.v.s. barn äger inte adekvata beteenden, detta är ett internt tillstånd av oförmåga att kontrollera sina känslor och inte en negativ inställning till världen. Enligt resultaten av studien avslöjades det alltså att ungdomar har en ganska hög grad av aggressivitet, vilket är orsaken till konflikter. Sådana typer av aggressivt beteende som förbittring och negativism uttrycks praktiskt taget inte i beteende.

Resultaten som erhållits visar att 27 % av ungdomarna föredrar rivalitetsstrategin.

De försöker uppnå tillfredsställelse av sina intressen till skada för en annan. Cirka 23 % är redo för samarbete, det vill säga de kommer fram till ett alternativ som fullt ut tillgodoser båda parters intressen. 20 % av ungdomarna väljer undvikande eller tillbakadragande, vilket kännetecknas av både bristande vilja till samarbete och avsaknad av benägenhet att nå sina egna mål. Cirka 17 % kan kompromissa som en överenskommelse mellan parterna i konflikten, som nås genom ömsesidiga eftergifter.

De återstående 13 % av ungdomarna föredrar anpassningsstrategin - att offra sina egna intressen för en annans skull.

Således visade studien att ungdomar oftast presenterar strategier för samarbete och rivalitet, och det finns praktiskt taget inga strategier för undvikande och kompromisser.

Konflikthantering är en riktad effekt för att eliminera (minimera) orsakerna som gav upphov till konflikten, eller för att korrigera beteendet hos deltagarna i konflikten.

Man tror att den konstruktiva lösningen av konflikten beror på följande faktorer:

Adekvat uppfattning om konflikten;

Öppenhet och effektivitet i kommunikationen, beredskap för en omfattande diskussion om problem;

Skapande av en atmosfär av ömsesidigt förtroende och samarbete;

Definition av konfliktens väsen.

De viktigaste mest acceptabla beteendestrategierna i en konfliktsituation har utvecklats. De påpekar att det finns fem grundläggande beteendestilar i konflikt: boende, kompromiss, samarbete, ignorering, rivalitet eller konkurrens.

Det finns flera effektiva sätt att hantera en konfliktsituation. De kan delas in i två kategorier: - strukturella och interpersonella.

Metoden för konfliktlösning involverar deras uppdelning i antagonistiska (våldsamma) konflikter och kompromisser (icke-våldsamma).

Våldsamma (antagonistiska) konflikter är sätt att lösa motsägelser genom att förstöra strukturerna hos alla motstridiga parter eller vägra att delta i konflikten av alla parter utom en. Den här sidan vinner. Till exempel: fiendens fullständiga nederlag i en tvist (val av myndigheter, etc.).

Kompromisskonflikter tillåter flera alternativ för deras lösning på grund av ömsesidiga förändringar i målen för deltagarna i konflikten, villkor, villkor för interaktion. Till exempel: leverantören skickar inte de beställda råvarorna till tillverkaren inom angiven tid. Tillverkaren har rätt att kräva att leveransplanen uppfylls, men leveranstiden för lasten har ändrats på grund av brist på medel för transport på grund av uteblivna betalningar. Genom ömsesidigt intresse är det möjligt att nå en kompromiss genom förhandlingar, ändra leveransplanen.

Självförsvar. Detta är det enklaste alternativet. Det kräver inga medvetna beslut. I själva verket är detta en intensiv önskan att skydda sig själv, men det här alternativet tar inte hänsyn till andra människors intressen och kan leda till isolering och alienation.

Det finns fyra typer av självförsvar.

Försvagning. Den anklagade försöker helt enkelt lugna den andra sidan, ta bort ilska, sorg, irritation, försäkrar att det inte finns några skäl för ett bråk, att i allmänhet är allt i sin ordning. Vänliga ord har sin välgörande effekt, fred inträder. Men hur länge? Personen fördjupade sig trots allt inte i kärnan i anklagelserna. Som ett resultat kvarstår problemet. Det finns inte längre någon möjlighet för känslor att visa sig, men de ackumuleras.

Människors handlingar som orsakade missnöje kan upprepas och kommer att uppfattas med ännu större indignation, och nya försäkringar om att "allt kommer att bli bra" kommer inte längre att inspirera till förtroende. Det finns en växande möjlighet att illusionen om världen så småningom kommer att kollapsa.

Undvikande. Detta är ett avsteg från konflikten, bakom vilken det kan finnas försiktighet och till och med feghet. Den åtalade parten i konflikten hänvisar till att det nu inte är tid eller plats för rättegången. Därför görs allt för att inte hamna i situationer som leder till motsättningar. En person tenderar att inte gå in i en diskussion om frågor fyllda med kontroverser. När en konflikt uppstår låtsas det som att det inte finns några problem. "Vad är poängen med att slåss, du kommer inte att uppnå någonting ändå", hävdar en deltagare i konflikten. Jag vill inte prata om detta ämne, så han lämnar bara "slagfältet". I de flesta fall eliminerar en sådan avgång inte konflikten, eftersom orsaken till missnöje inte har eliminerats, inte har nått den anklagades medvetande, han ville inte tänka på det. Resultat: människors känslor får inte uttryck och "bränner ut" förgäves, behoven förblir otillfredsställda, målen förblir ouppnådda. Konflikten drivs inåt.

Folkmassor föds från kapitulatorer, lydiga mot ledarnas vilja. På jobbet är detta en anställd som plikttroget följer sina överordnades order och kritiserar honom bakom ryggen.

Dominans (tvång). Initiativtagaren till konflikten tar till det, påtvingar sin vilja och tvingar honom att acceptera sin egen synpunkt till varje pris. Den som försöker göra detta är inte intresserad av andras åsikter. De främsta drivkrafterna här är viljan efter makt och självbekräftelse. Som regel tillgrips tvång av dem som är säkra på sitt inflytande och makt, som är snabba, otåliga och dåligt utbildade. Detta är motsatsen till den normala ledarstilen, där ledaren inte behöver hävda sig på bekostnad av att förtrycka andra. Dominans ger verkligen de snabbaste resultaten: initiativtagaren till konflikten når snabbt sitt mål. Denna stil kan vara effektiv i situationer där ledaren har betydande makt över underordnade. Men resultatet av konflikten i det här fallet kommer att vara det mest ogynnsamma. Detta beteende undertrycker underordnades initiativ, eftersom det inte tar hänsyn till andra synpunkter. Den person som behandlas så oseriöst känner sig djupt kränkt, förödmjukad. Även utan att protestera behåller han fortfarande en bitter känsla av förbittring i sin själ. Och det är möjligt att han vid första tillfälle kommer att få jämnt med gärningsmannen. Således är tvång, även om det ofta används i livet, det sämsta alternativet. Parternas intressen i konflikten kommer aldrig att beaktas fullt ut. Detta leder till frustration och dolt missnöje bland anställda, även om de är försäkrade om att allt gjordes i deras bästa intresse. Ibland finns det en extrem grad av dominans - önskan att förstöra källan till konflikten.

Samarbete. Den mest önskvärda vägen ut ur konflikten är en öppen, uppriktig diskussion om frågorna. I det här fallet lägger de motstridiga parterna fram sina argument och argument, tillsammans letar de efter en lösning som kan tillfredsställa alla. Och ytterligare ett avgörande villkor för framgång: när man diskuterar omständigheterna kring konflikten måste man kunna bibehålla den korrekta tonen. Det verkar för många som att ord som sagts lugnt minskar påståendets betydelse. Det är dock just irritabilitet, oförskämdhet, hårda uttryck som kan skymma själva kärnan i frågan, leda det vanliga bråket in i hopplöshet. Den som riktar hårda ord till kan bli indignerad och har rätt att helt och hållet vägra diskussion. Rätt tonalitet ger omedelbart konflikten en helt annan färg. I det här fallet bråkar inte de stridande parterna utan tillsammans klargör de missförstånd som uppstått och letar efter en väg ut ur situationen.

Det finns en bra regel: du måste kunna lyssna och höra! Det är nödvändigt att försöka förstå den andra sidan, att fördjupa sig i dess position och tillstånd. Konflikt är inte en strid, och poängen här är inte alls att besegra fienden. När man löser ett specifikt problem, en tvist som har uppstått, är det nödvändigt att hjälpa till att uppnå en djupare ömsesidig förståelse, stärka en god överenskommelse. Som ett resultat kommer konflikter att uppstå allt mindre ofta.

Det finns två typer av samarbete:

Kompromiss. Detta är föreningen av de stridande parterna genom att acceptera (i viss utsträckning) motståndarens synvinkel. I det här fallet används principen: en dålig fred är bättre än ett bra gräl. Kompromiss som hittas i kontroversen och accepteras frivilligt av de två parterna, är som regel stabil. Det innebär försoning utan förlorare och vinnare och ger därför en känsla av tillfredsställelse för alla parter i konflikten. Förmågan att kompromissa värderas högt i ledningen, eftersom den gör det möjligt att snabbt lösa konflikten till båda parters belåtenhet. Emellertid är sådan enighet ibland inte ytlig och formell, vilket betyder endast en överenskommelse för att undvika ytterligare komplikationer. Kompromisser kan göra fiender mindre oförsonliga, men det räcker inte för att göra dem till vänner eller allierade. Som ett resultat är ännu större komplikationer möjliga. Därför är ett ihärdigt fortsatt sökande efter en radikal lösning på konflikten nödvändigt.

Interaktion (problemlösning på meriter). Detta är ett viktigt steg framåt från en kompromiss. Den som använder sig av denna typ av samarbete letar efter den bästa lösningen på konfliktsituationen, och försöker inte uppnå sitt mål på andras bekostnad. De motstridiga parterna strävar efter att fastställa gemensamma mål för alla deltagare, konvergens av synpunkter och intressen, samt att uppnå ömsesidiga fördelar på en solid grund och under lång tid. Interaktion hjälper till att skapa en atmosfär av uppriktighet som är nödvändig för en framgångsrik lösning av problemet, och kräver realism, tålamod, fokus på det som förenar, inte delar.

Det finns 7 steg i sökandet efter interaktionsvägar:

det är nödvändigt att erkänna förekomsten av en konflikt (detta kan vara svårt);

det är nödvändigt att komma överens om ett förfarande för att lösa konflikten (var, när och hur man ska börja arbeta för att övervinna konflikten);

det är nödvändigt att avgränsa konfliktens gränser, att erkänna konflikten som "vårt problem" (detta kommer att bidra till att skapa en anda av samarbete). Samtidigt bör båda sidor säga ifrån (i vad de ser konflikten, hur var och en utvärderar sitt bidrag till konfliktsituationen). Man bör inte bli personlig, utan bör fokusera på parternas specifika handlingar och behov;

det är nödvändigt att kontrollera möjliga alternativ för att lösa konflikten. I det här fallet kan du använda metoden för "brainstorming". Här bör alla lösningar övervägas och analyseras;

det är nödvändigt att komma överens. Bland de förslag som lagts fram för att lösa konflikten bör det lämpligaste väljas. I vissa fall är det nödvändigt att upprätta ett dokument (resolution, samarbetsavtal etc.);

planen måste omsättas i praktiken. Planen ska tydligt och tydligt beskriva vad som behöver göras, när och med vem. Genomförandet av planen bör påbörjas så snart som möjligt, förseningar kan orsaka tvivel och misstankar hos parterna;

beslutet måste utvärderas. Även med det mest framgångsrika beslutet kan det bli kränkt. De måste ges möjlighet att tala öppet.

Konsekvenser av konflikter. Spektrumet av konsekvenser av konflikter är ganska representativt. De kan delas in i två huvudgrupper: positiva (funktionella) och negativa (dysfunktionella). De påverkar företagets prestanda avsevärt: i det första fallet ökar produktionseffektiviteten och i det andra minskar den. I sin tur kan vissa konsekvenser av konflikter påverka möjligheten att eliminera eller följaktligen uppkomsten av nya orsaker till framtida konflikter.

Konflikter föds överallt: hemma, på jobbet, på gatan. Kunskap, hur man löser konflikter och hur man hanterar dem och tar sig ur konflikten på gott humör hjälper dig att förbättra ditt livskvalitet, och samtidigt kommer dina nerver att vara i ordning.

När konflikter uppstår

Om det finns en konflikt måste du komma ihåg att det alltid är två inblandade. Och oavsett antal deltagare, båda sidor är skyldiga. Även om det verkar för dig att den andra sidan har helt fel, så måste du tro att den som undermedvetet önskar detta alltid dras in i konflikten.

Så om du fortfarande inte lyckades se till att en vanlig tvist inte eskalerar till en konflikt, låt oss Låt oss försöka lösa konflikten:

1. Ta det första steget

Den mer envisa är den som är mer envis. Bråk, skrik, negativa känslor - allt detta förstör dig och din samtalspartner, desto mer förstör det på den fysiska nivån, förstör nervsystemet, för att inte tala om den psykologiska nivån. Om en person skriker är det alltid bara av rädsla. Detta kan inte stoppas om inte någon av parterna tar det första steget. Gör det du. Det kommer inte i något fall att innebära att du är svagare eller har gett efter. Tvärtom kommer det att visa hur stark du är och strävar efter självkontroll. En stark person kan inte bli förbannad, det finns inget att haka på honom, för han är trygg i sig själv. Men detta självförtroende, det föds inte ur ingenting, det kan läras och utvecklas just i sådana situationer, i praktiken.

2. Sluta skylla på

När du försöker jämna ut en konflikt, bli inte personlig.Även om du bestämmer dig för att försona dig, även om du sänker tonen, men ändå fortsätter att kommunicera på ett negativt sätt, kommer konflikten inte att lösa det. Först och främst fokusera på din partners/makes/makes/partners goda egenskaper. Berätta för honom om det, det återställer alltid det negativa direkt. Men kom ihåg att detta inte ska vara smicker, utan uppriktiga tankar om den andra personen. Du har säkert ett par tankar om vad du gillar samtalspartnern. Dela det och sluta anklaga en person för alla dödssynder. Den bästa taktiken är följande: att sänka tonen - att vilja ta sig ur konflikten och offentligt tillkännage detta - en komplimang till motståndaren (det visar sig att han inte är så dålig) - förklara sina känslor.

Du måste förstå skillnaden mellan att förklara dina känslor och göra påståenden. De senare uttalas alltid på ett negativt sätt med anteckningar om anklagelser mot den andre. När du delar dina känslor försöker du förklara för den andre vad han inte kan förstå. Men i ett tillstånd av icke-konflikt kommer du att bli hörd. När en konflikt uppstår hör alla bara sig själv, och när människor går för att träffa varandra uttrycker de en önskan att förstå den andre.

3. Förlåt

Det händer att du blev hörd, förstått, accepterad, bad om förlåtelse för ett misstag. Och du kände en inre lättnad över att du kom ur konflikten. Men ta ett steg till konfliktlösning- Be om förlåtelse. Det spelar ingen roll vem som ursprungligen var skyldig, du deltog i ett gräl, vilket innebär att du i alla fall förstörde den andres nerver. Förlåt för det. Du kommer att bli av med en stor negativ belastning och sätta en kula i problemet, och relationen kommer bara att tjäna på detta. Om det blev så att det var du som var den skyldige till konflikten och bestämde dig för att be om ursäkt, och den andra inte svarade med en ursäkt som svar, oroa dig inte för det. De är bara inte klara än.

Kom ihåg att alla våra problem beror på vår egen rädsla och självtvivel, som för övrigt lätt kan övervinnas, och inte för att alla runt omkring är onda.

När du hamnar i en konflikt är det väldigt svårt att kontrollera dig själv. Känslorna kan bli höga, speciellt om du aldrig har lärt dig att hantera dem. Men ställ dig själv frågan: vad är viktigast för mig - att bevisa min sak eller att upprätthålla en relation? Det finns ingen anledning att låtsas vara ett offer och jämna ut problemet genom att inkräkta på ens rättigheter, men det finns inget behov av att göra intrång i en annans rättigheter. Ta dig ur konflikten med värdighet, förstå själv något nytt från löst konflikt. Det är trots allt vad konflikter är till för.

För att parafrasera Vadim Shefners berömda dikter kommer följande ut: "Du väljer inte ett jobb, du lever och dör på det." I tider av ett konkurrensbaserat samhälle kan man flytta från ett, men en sådan resa är ändå inte oändlig.

Eftersom arbetslaget väljs ut spontant kommer personer med personliga smakpreferenser och värdeinriktningar dit. De senare är i konflikt med varandra, vilket ger upphov till konflikter på jobbet. Oavsett om en enskild person gillar krigstillståndet eller inte, så påverkar det arbetsproduktiviteten på ett negativt sätt. Mikroklimatet bland anställda i allmänhet är oerhört viktigt. Därför anordnar ledare utbildningar för gruppsammanhållning. Men psykologiska tekniker är meningslösa om det finns konflikter på jobbet som inte har fått en utväg och lösning.

En konflikt är en motsättning mellan två parters intressen, övertygelser, värderingar och behov.

Typer av konflikter på jobbet

1. Mellan person och person är den vanligaste typen av konflikt på jobbet. Det är svårt att hitta ett monolitiskt lag. Interpersonella sammandrabbningar fungerar som ett filter för val av personal. Två människor kan ogilla varandra på grund av motstridiga världsbilder, politiska förkärlek, men oftare skiljer sig människor i sina idéer om hur man arbetar. Om det uppstår en tvist mellan en överordnad och en underordnad, så är ståndpunkterna klara. Den första tror: och arbetar inte tillräckligt hårt, och den andra tror: Om vi ​​talar om horisontell konflikt (mellan kollegor), så är orsaken konkurrens eller personlig fientlighet. Det är sant, ibland argumenterar människor för att de har olika uppfattningar om graden av renlighet på arbetsplatsen, om de delar den.
2. Mellan individen och gruppen. I rollen som "personlighet" är den nyanlända chefen, och i gruppens roll - företagets kollektiv. Orsakerna i varje fall är olika, men oftare uppstår konfrontationen från det faktum att "en ny kvast sopar på ett nytt sätt". En annan historia är när en nyanländ anställd lyckas inte vinna över sina kollegor. I det här fallet, om det inte är möjligt att etablera kontakt, lämnar nybörjaren snabbt spelet. Ingen kan i helvetet. Om en person är stark i andan och behöver arbete, kan han vända utvecklingen och ändra teamets attityd mot sig själv, men detta är en mödosam och stressande process.
3. Mellan grupper inom en grupp. När mikroklimatet i företaget är sunt är teamet relativt monolitiskt. Den har inga sprickor. Det är klart att kampen och , men detta påverkar inte arbetet, och konflikter uppstår inte. En indikator på lagets ohälsosamma tillstånd är fragmenteringen i separata stridande (enligt professionella eller ideologiska egenskaper) grupper.

Det är dessa typer av konflikter på jobbet, och nu ska vi uppmärksamma de som är vanligare än andra.

Om det uppstår en konflikt med en kollega på jobbet, vad ska jag göra?

Först en kort klassificering av "kollegor-skadedjur" och metoder för att hantera dem. Så:

• "A lover of talk or a brawler" är en tråkig typ som distraherar andra människor från deras professionella plikter. På varje kontor "arbetar" människor - "passagerare". De lämnar numret. De är inte intresserade av arbete. Sådana ämnen i sin verksamhet älskar främst löner. Sådana kollegor känner sig på jobbet drägligt bara två dagar i månaden - under utfärdandet av förskottsbetalningar och löner. Resten av tiden lider de av och pratar mycket för att lindra smärtan. Endast en brist oroar dem runt omkring i den här typen av arbetare: honom.
• - skadlig typ. På jobbet, som i världen, finns det människor som är väldigt irriterande. Och de försöker slå ryttaren ur sadeln och intriger. En person kommer till laget, känner ännu inte till styrkornas inriktning och ber en sådan person att hjälpa, och han tar och ställer upp honom.
• "En oppositionsman eller en ledare av ledare" är en farlig typ ("spion" eller "informatör"). Två aspekter av ett fenomen. En sådan anställd antingen älskar eller ogillar chefen och informerar varje kollega om det.

Sätt att hantera distraktioner av mänskligt ursprung:

• De som gillar att prata och kasta ut sin världskultur på en person borde vara inhägnad och täckt med en ogenomtränglig skärm. I vardaglig mening uttrycks detta med frasen: "Tyvärr, ämnena är intressanta, men jag har akuta uppgifter, vi pratar en annan gång." Kollegan ska gå på jakt efter en annan samtalspartner.
• Med den andra typen måste du hålla ögonen öppna och undvika beroende av den i ditt arbete. Var artig och bråka inte, för att inte få ekrar i hjulen i framtiden.
• Diskutera inte chefer på jobbet - huvudprincipen i kampen mot spioner och angivare i teamet.

Så svaret på frågan, om det finns en konflikt med en kollega på jobbet, vad man ska göra, står på en enkel men effektiv grund: "mindre ord - mer handling."

Dåliga, personliga relationer minskar produktiviteten. På jobbet måste du jobba, inte vara vänner. Om en person verkligen tror på dessa enkla regler, är han inte rädd för någon konflikt med en kollega.

Om själen fortfarande kräver förståelse även på den plats där du behöver arbeta, kan du byta till "dig" med en kollega först efter långa reflektioner och väger alla för- och nackdelar.

Konflikt på jobbet med chefen hur ska man vara?

Du bör inte argumentera med ledaren och komma ihåg ett förbund:

1. Chefen har alltid rätt.
2. Om chefen har fel, se punkt ett.

Men ledare är inte så hopplösa. Förnuftiga människor, även om de är överlägsna, tar kontakt i komplexa och betydande tvister. Först och främst bör du ta reda på vad som är orsaken till missförståndet? Ligger felet i yrkesmässig olämplighet, eller uppstod konflikten på jobbet med chefen på grund av den anställdes personliga egenskaper?

Personlig motvilja är ett fenomen som inte går att utrota. Massan kokar ner till att en ineffektiv kader blir ett framgångsrikt och älskat ledarskap. I livet är chefen konsekvent i sina beslut och avfärdar det stötande.

Strategin för den anställdes beteende reduceras till kampen för rätten att arbeta där han vill. Detta betyder:

• Svara anständigt och artigt chefen på hans förebråelser.
• Håll avstånd (tappa inte humöret, visa inte irritation).
• Om en annan tjänsteman reser sig över chefen, och arbetet inte har raderat allt mänskligt från honom, vänd dig till honom, han hjälper. Det är sant att den anställde i sina händer borde ha järnbevis för sin närmaste chefs skuld.

Om den anställde har specifika yrkesanspråk är algoritmen följande:

• En person pratar med chefen i detalj om problem.
• En person definierar sina svagheter.
• Man störtar ner i arbetets avgrund.

Att lösa konflikter på jobbet. Sätt att bete sig i en konfliktsituation

1. Rivalitet. När en deltagare i en tvist eller båda uppfattar tvisten som en strid. Väldigt tufft uppträdande. Människor bevisar sin sak, även med en annan person - "vinnare döms inte." Om en person lätt och snabbt går till en konfrontation, kommer han inte att stanna i laget. Krigets tillstånd varar inte länge, det kräver för mycket ansträngning.
2. Anpassning. Beteendet hos en altruist som glömmer sina intressen och försvarade positioner, för lagets skull. Strategin är lämplig för att lösa mindre tvistefrågor. Om en person viker sig under viktiga förhandlingar, förlorar folk respekten för honom. Dessutom kommer beteendet hos den som ger efter inte alltid från hjärtat. I det här fallet är strategin destruktiv för en person som medvetet jämnar till hörnen.
3. undvikande. En person går in i skuggorna och låter motsägelser existera, i hopp om att tvisten kommer att avta av sig själv. Och återigen: mindre meningsskiljaktigheter kan lösas på detta sätt, men allvarliga problem måste diskuteras.
4. Kompromiss. En person som bekänner sig till detta beteende offrar en bonde för att få kungen. Han skapar illusionen för motståndaren att han har vunnit och förhandlar om bonusar och fördelar för sig själv.
5. Samarbete. Beteendestrategin förutsätter vinst för båda parter. Ett klokt och komplext drag, men inte lämpligt för varje person och situation.

Som beteendestrategier visar finns det konfliktlösning på jobbet, men det är olika för varje specifik situation.

Det mest konstruktiva sättet att lösa en konflikt på jobbet är att prata med en motståndare (missnöjd part)

Utstötta antropologer tror att i forntida, förhistorisk tid, före uppkomsten av artikulerat tal hos människor, kommunicerade människor telepatiskt med varandra. Sedan gick våra förfäder över till verbal kommunikation. Eftersom telepater är en sällsynthet nuförtiden är det mer produktivt att uttala påståenden högt.

Sätt att släcka känslor i en konflikt bygger på ett innehållsligt samtal, en diskussion om problem, när de tvistande parterna analyserar vad som inte passar dem i samspel och eliminerar bristerna tillsammans. Om alla meningsskiljaktigheter löses, livet blir lyckligare och friare och arbetsproduktiviteten ökar, förbättras stämningen i teamet.

Människors största problem är att de inte vet hur man förhandlar och ärligt talat diskuterar skillnader. Kollegor, underordnade och chefer, män och hustrur - i det sociala och privata livet - människor tystar ner smärtpunkter som oroar dem och förgäves leder detta till ökad press och känslomässiga utbrott. För att blöda den framväxande spänningen måste du gå in i en dialog med en annan person. Samtalet är det mest konstruktiva på jobbet och hemma. Ett vältajmat ord räddar människors liv och karriärer. Det omvända är också sant: om en person är tyst när det är nödvändigt att tala, är en katastrof oundviklig.

Konflikter i arbete och privatliv är ansträngande och åldrande.

Om situationen är spänd, men den inte har kommit till en öppen konflikt, så hjälper ignorering och tystnad (om möjligt). När konfrontationen övergår från dum till skrikande, då måste du prata och diskutera allt in i minsta detalj. Analysera objektiva, subjektiva hinder för ett fredsavtal mellan parterna. Förstå den andra personen

Hur undviker man konflikter på jobbet? Välj noggrant verksamhetsområde och analysera laget

Konflikter är en del av livet, och de följer en person hela tiden. Och att tänka på arbete och yrkesintressen skadar inte ens vid späd ålder. När en person står inför ett val, att gå eller inte gå till laget, måste du fråga dig själv om tre saker:

• Gillar du arbete?
• Lämnar kollegor ett gott intryck?
• Chefen är hård men rättvis?

Huvudsaken är att svaret på den första frågan är positivt. I det moderna samhällets realiteter händer det sällan att man verkligen kan välja jobb.

Kardinalsvaret på frågan om hur man undviker konflikter på jobbet är detta: arbeta inte, gå inte samman med teamet! Men detta är en utopi. Människan måste arbeta för att kunna leva. Annars kommer han att svälta ihjäl på gatan.

Olika indikatorer används i empiriska studier av det sociopsykologiska klimatet. Med hjälp av de mest allmänna, integrerande indikatorerna som kännetecknar klimatet i en organisation, en grupp, kan man bestämma konfliktnivån och specifika egenskaper. Begreppet "konflikt" förstås i mycket vid mening och används i olika betydelser. Därför är det först och främst nödvändigt att skissera det spektrum av begrepp som är viktiga för den sociopsykologiska analysen av konflikten. L. Petrovskaya överväger fyra kategoriska huvudgrupper av sådana begrepp: konfliktens struktur, dess dynamik, funktioner och typologi (klassificering).

Konfliktens struktur

I konfliktens struktur kan följande grundläggande begrepp urskiljas: deltagare i konflikten, förutsättningar för konfliktens förlopp, bilder av konfliktsituationen, möjliga handlingar från deltagarna i konflikten, utfall av konflikthandlingar. Deltagarna i konflikten kan vara enskilda individer, sociala grupper, organisationer, stater etc. Ur socialpsykologins synvinkel, som studerar personliga, mellanmänskliga och intergruppskonflikter, är de mest typiska parterna i konflikten vissa aspekter (drag) av personligheten, personligheterna själva och sociala lik. Enligt en sådan klassificering av deltagare är konflikter av typen möjliga, personlighetsdrag - personlighetsdrag, personlighet - personlighet, personlighet - grupp, trupp - grupp. I sociopsykologiska termer präglas deltagarna i konflikten i första hand av motiv, mål, värderingar, attityder osv.

Konflikten beror i huvudsak på det yttre sammanhang i vilket den uppstår och utvecklas. En viktig komponent är den sociopsykologiska miljön, representerad av olika sociala grupper med deras specifika struktur, dynamik, normer, värderingar etc.

Inflytandet från deltagarna i konflikten och villkoren för dess förlopp sker aldrig direkt. Den förmedlande länken är de bilder av konfliktsituationen som formas av varje deltagare i konflikten. Dessa interna bilder av situationen inkluderar deltagarnas idéer om sig själva (deras motiv, mål, värderingar etc.), idéer om konfliktens motsatta sida och idén om den situation där konfliktrelationer har utvecklats och håller på att uppstå. löst. Det är subjektiva bilder, och inte verkligheten, som är den direkta bestämningsfaktorn för konfliktbeteende. Dessa bilder förutbestämmer de möjliga handlingar som avgör konfliktens olika sidor. Eftersom dessa handlingar är beroende av varandra, blir de "interaktioner" (motaktioner) som bestämmer beteendestrategin, som inte uttrycks så mycket i ord som i handlingar.

Konsekvenserna av konflikthandlingar vävs in i konfliktens sammanhang. De ingår i konflikten på en idealisk nivå: deltagarna i konflikten har en bild av möjliga utfall och väljer sitt beteende i enlighet med detta. Men de verkliga konsekvenserna av konflikthandlingar i sig är en integrerad del av processen för konfliktinteraktion. Medvetenhet om dessa resultat, korrigering av ens idéer om konfliktsituationen är en viktig aspekt av konfliktinteraktion.

Konfliktens dynamik

Varje verklig konflikt har en processuell karaktär. Att beakta dynamiken i konflikten kräver att den delas upp i etapper. Detta är uppkomsten av en objektiv konfliktsituation, medvetenhet om dess genomförande av konfliktbeteende, konfliktlösning.

I de flesta fall orsakas konflikten av en objektiv situation. Men för en tid kommer det kanske inte att förverkligas. Därför kallas detta stadium för en potentiell konflikt. Objektifieringen av konflikten genomförs först efter att konfliktens objektiva situation har förverkligats. Det är medvetenhet som skapar konfliktbeteende. Och ofta uppstår en verklig konflikt när det inte finns objektiva förutsättningar för konflikten. Följande alternativ för förhållandet mellan bilden av konfliktsituationen och verkligheten är möjliga:

1. Objektivt sett existerar en konfliktsituation, dess deltagare tror att deras mål, intressen är i konflikt, och de förstår korrekt essensen av sig själva, andra, situationen som helhet. Detta är en tillräckligt medveten konflikt.

2. Objektivt sett finns en konfliktsituation, uppfattas som en konflikt, men erkänns med vissa skillnader från. verkliga sammanhang. Detta är en missförstådd konflikt.

3. Objektivt sett existerar konfliktsituationen, men erkänns inte. I det här fallet finns det ingen konfliktinteraktion.

4. Objektivt sett finns det ingen konfliktsituation utan relationen uppfattas som konflikt.Detta är en inbillad, falsk konflikt.

Psykologisk analys kräver först och främst fall av otillräcklig och falsk konflikt. Just för att den interna aspekten av situationen som uppstår mellan deltagarna i konflikten bestämmer deras verkliga beteende, är det viktigt att noggrant analysera de faktorer som orsakar avvikelser från verkligheten (medvetenhetsnivån, kommunikationens struktur, etc.), och mekanismen för påverkan av dessa avvikelser på konfliktens förlopp (dess varaktighet)., intensitet, lösningens karaktär).

Medvetenhet om en situation som en konflikt har alltid en känslomässig klang. Känslors uppkomst och påverkan på konfliktens gång är ett mycket viktigt problem för adekvat lösning av konfliktsituationer och kräver särskild analys. Konflikthandlingar förvärrar kraftigt den känslomässiga bakgrunden till konflikten, och de negativa känslor som uppstår vid denna tidpunkt stimulerar i sin tur konfliktbeteende. Ömsesidiga konflikthandlingar kan förändra och komplicera den initiala konfliktstrukturen, vilket ger upphov till nya faktorer för konflikthandlingar. Stadiet av konfliktbeteende kan leda till en eskalering av konflikten, en förändring i dess natur, typ. Å andra sidan, under konflikthandlingar möter deltagarna en verklighet som korrigerar de primära bilderna av situationen, vilket kan leda till en adekvat förståelse av konfliktsituationen och bidra till dess adekvata lösning.

Under utbyggnaden av konflikten är dess övergångar från en form till en annan möjlig. Till exempel kan en intern konflikt övergå till en yttre (personlig mellanmänsklig) eller vice versa. Det senare uppstår när konflikten inte är helt löst, när utåtriktat konfliktbeteende blockeras, men det inre begäret efter konfliktbeteende inte tynar bort. Den är bara återhållsam, vilket ger upphov till inre spänningar, inre konflikter. Eller: en imaginär konflikt som uppstår när det inte finns någon objektiv konfliktsituation, för felaktig uppfattning, kan bli verklig, verklig. Dessutom kan den konflikt som har uppstått i en fråga förvandlas till en konflikt i en annan fråga (affär till interpersonell eller vice versa). Det är omöjligt att identifiera konflikten med scenen av konfliktbeteende. Detta är ett mycket mer komplext fenomen. Men övergången till konfliktbeteende innebär ett nytt skede av konflikten, det mest öppna och akuta. Sätt att lösa konflikten syftar främst till att eliminera konfliktbeteende.

Beslut, beslut - detta är slutskedet av konfliktens utveckling. Det är möjligt på grund av omvandlingen av själva den objektiva situationen, såväl som på grund av en förändring i bilderna av situationen som har uppstått bland deltagarna i konflikten. Dessutom, i båda dessa fall, är en dubbel lösning av konflikten möjlig: partiell, när endast konfliktbeteende övervinns, men den interna önskan om konflikt kvarstår, är den bara återhållen; och fullständig, när konflikten är eliminerad både på nivån för det faktiska beteendet och på den interna nivån. En fullständig eliminering av konflikten genom att ändra den objektiva situationen är möjlig när deltagarna i konflikten är separerade i olika strukturella enheter i organisationen eller deras personliga behov är tillfredsställda. Partiell lösning av konflikten på objektiv nivå genomförs om konfliktsituationen till följd av en motsvarande förändring av verkliga förhållanden omstruktureras så att deltagarna inte längre är intresserade av att fortsätta konflikthandlingar, även om målet förblir detsamma. Denna typ inkluderar rent administrativa lösningar på konflikten, baserade på förbud, sanktioner vid överträdelse av dem. Det krävs betydande psykologisk kompetens i de fall konflikten löses genom att förändra de bilder som deltagarna i konflikten har. Sådan konfliktlösning (helt eller delvis) bygger i första hand på omstrukturering eller (bildning av nya värderingar, motiv, attityder).

Praktiska frågor om att lösa konfliktsituationer i industriorganisationer övervägs tillräckligt ingående. Boyko och A. Kovalev. Bland sätten att lösa sådana situationer särskiljer de: a) konfliktförebyggande;

b) konflikthantering; c) fatta optimala beslut i konfliktsituationer; d) konfliktlösning. Framgångsrik lösning av konfliktsituationer är möjlig genom utveckling av taktik som tar hänsyn till alla aspekter av konflikten som ett sociopsykologiskt fenomen. Av dessa väljs den som motsvarar en viss specifik situation. Det finns följande taktik:

1. Lösningen av konflikten utifrån dess väsen och innehåll. Först och främst är det nödvändigt att verkligen fastställa inte bara den omedelbara orsaken till konflikten, utan också dess orsak, som ofta inte erkänns av deltagarna i konflikten. Därefter är det nödvändigt att bestämma zonen för spridningen av konflikten (och problemen som den påverkar), för att identifiera de verkliga motiven som ledde till att den inträffade. Lösningen på konflikten är möjlig endast om de verkliga orsakerna klargörs. Denna uppgift blir mer komplicerad om den utförs av en representant för en av de stridande parterna. Affärskonflikter är oftare konstruktiva och rörliga till sin natur, de försvinner om problemet löses, vilket ger upphov till motsatta ståndpunkter. Men personliga och mellanmänskliga konflikter är mycket mer stabila.

2. Lösningar på konflikten, med hänsyn till dess mål. Ofta beror motsättningen av mål inte på deras verkliga innehåll, utan på otillräcklig förståelse, dominans av känslomässiga tillstånd, en minskning av den kognitiva komponenten och olika positioner som försvaras av de motstridiga parterna. Faktum är att målen kan vara gemensamma, i vilket fall det är nödvändigt att identifiera och förstå skillnaderna i förståelsen av målen. I alla fall är det nödvändigt att skilja mellan målen som är förknippade med interpersonell interaktion (personliga påståenden, stil på beteende) från målen för social interaktion (lösa produktionsproblem, utföra funktionellt ansvar, definiera organisationsledningsstrategier). I det första fallet behandlar vi en person som en person, i det andra - som en utförare av vissa sociala funktioner. Och detta bestämmer strategin för att lösa konflikten.

Konfliktlösning, med hänsyn till dess funktioner. Parterna i konflikten måste vara övertygade om att relationerna dem emellan kan lösas genom att utbyta åsikter och klargöra ståndpunkter.

4. Lösningen av konflikten, med hänsyn till deltagarnas känslomässiga och kognitiva tillstånd, är att visa den negativa effekten av emotionell stress på deltagarna i konflikten. Nivån på kritiskt tänkande minskar, vilket leder till orimliga handlingar, det känslomässiga tillståndet påverkar interaktionen negativt, orsakar otillräcklig ömsesidig förståelse. Under påverkan av känslor uppfattas konfliktsituationen som en sådan som hotar en persons ställning i gruppen, och detta föranleder extrema åtgärder för att behålla sin status. Konflikten börjar spridas, den absorberar fler och fler medlemmar i organisationen, deformerar etablerade relationer.

5. Lösningen av konflikten, med hänsyn till deltagarnas egenskaper. Konflikter uppstår ofta som ett resultat av ledarens olämpliga handlingar, otillräcklig stil på hans aktivitet, psykologisk inkompetens.Orsakerna till konfliktsituationer kan vara specifika karaktärsdrag, gruppmedlemmarnas personliga egenskaper.

6. Lösningar på konflikten, med hänsyn till dess möjliga konsekvenser. Kunskap om möjliga alternativ och konsekvenser av att avsluta konflikter hjälper till att välja det bästa sättet att påverka de konfliktande parterna. Konsekvenser av konflikter beroende på deras innehåll: 1) fullständig eliminering av konfrontation genom ömsesidig försoning; 2) konfrontationens försvinnande, när en av deltagarna vinner och den andra känner igen sig som besegrad, eller när båda sidor förlorar och tillfredsställer sina anspråk; 3) försvaga konflikten, ömsesidiga eftergifter; 4) omvandling av konflikten, dess övergång till en förändrad eller i grunden ny konflikt; 5) gradvis dämpning av konflikten; 6) mekanisk förstörelse av konflikten (likvidering av en underavdelning, organisation, uppsägning av en deltagare, etc.).

7. Lösningen av konflikten, med hänsyn till etiken i relationerna mellan de stridande parterna. Varje konflikt måste lösas enligt etiska standarder. I produktionsorganisationer finns det alltid vissa meningsskiljaktigheter, tvister, konflikter angående lösningen av produktionsfrågor, på grund av skillnader i förståelsen av uppgifter, metoder för att lösa dem. Förekomsten av affärskonflikter är en förutsättning för att organisationen ska fungera effektivt. Statussidan av en affärskonflikt rör villkoren och principerna för relationerna mellan en ledare och en underordnad, äldre och yngre i ålder, mer eller mindre kompetenta och sh. Affärskonflikt bygger på åsiktsutbyte och är förknippad med ett antal etiska villkor. Detta är en ömsesidig önskan att lyssna, uppfatta information adekvat. Reflektion och empati spelar här en viktig roll. Bevisets etik gör att man inte bara litar på tankens logik, utan också på en respektfull attityd mot motståndaren. Kritikens etik riktar den inte mot motståndarens personlighet, utan mot analysen av fallet. Etiken om samtycke syftar till att uppnå ett effektivt resultat, förstärka ömsesidig sympati.