Fundamentele teoretice ale sistemului de motivare şi stimulare a personalului organizaţiei. Motivarea personalului: cum se creează un sistem de lucru și ce se poate realiza cu ajutorul acestuia

Adesea, atunci când vorbesc despre interesul unui angajat pentru o productivitate ridicată a muncii sale, managerii practicieni folosesc termenii „motivare” și „stimulare” ca sinonime apropiate în sens. Ei spun că diferența dintre ele este nesemnificativă și îi lasă pe teoreticieni să „prindă” nuanțele - se presupune că au mai mult timp liber pentru delicii terminologice. Aceasta este o tradiție fundamental incorectă și foarte distructivă pentru managerii practicanți. O astfel de frivolitate este adesea cauza principală a multor neînțelegeri în managementul personalului.

Nu există o linie clară trasată între „motivare” și „stimulare” în „tabăra” teoreticienilor în management. Autorul nu va fi supus aici unei critici detaliate a nesatisfăcătoarei opiniilor existente cu privire la această problemă a teoreticienilor. Un cititor neîncrezător poate verifica cu ușurință acest lucru, uitându-se la câteva pagini despre teoria managementului care sunt dedicate motivației personalului. Să ne limităm la definiția motivației introdusă de o asemenea autoritate precum Meskon M.Kh. În celebra sa lucrare „Fundamentals of Management”, el scrie: „ Motivația- proces stimulare el însuși și alții la activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale organizației.” Definirea motivației în termeni de stimulente (și invers) este foarte comună în rândul specialiștilor în management. Dacă luăm în considerare și faptul că multe persoane identifică stimulentele cu remunerația, obținem o imagine complet confuză în acest aspect al managementului personalului.

Să încercăm să clarificăm în primul rând diferența dintre „stimul” și „motiv”. Iată trei definiții ale stimulentei.

Stimul - Acesta este un băț ascuțit care a fost folosit pentru a conduce animale.

Stimul (lat. stimul - instigator, sofer) – extern incitare la acțiune, imbold, motiv motivant. [Dicționar de cuvinte străine. Ed. I.V. Lekhina și prof. F.N. Petrova. – M. – UNWES.- 1995]

Stimul - fizic agent (stimulant) care acționează asupra unui organ senzorial (receptor). [Dicţionar psihologic / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – Ed. a II-a. – M.: Pedagogie-Presă, 1996]

Schema 1

Din aceste definiții este clar că un stimul este ceva extern în raport cu o persoană. În al doilea rând, stimulul este caracterizat capacitatea de a „irita” organele senzoriale umane, adică influența în funcția de stimul trebuie efectuată în pragul sensibilității umane. Prin urmare, în sens larg, un stimul este o influență a unei persoane asupra alteia care o determină să întreprindă o acțiune dirijată cerută de inițiatorul influenței. Dacă influența nu provoacă un stimulent la o anumită acțiune, atunci un astfel de stimul poate fi luat în considerare ineficient. Pentru a rezuma: stimulul este dat persoanei cineva din exterior (vezi diagrama 1).

Acum despre „motiv”. Motivul, potrivit profesorului O.S. Vikhansky, este în interiorul unei persoane. Cu alte cuvinte, un motiv este o imagine ideală în intern din punct de vedere al conștiinței umane. În al doilea rând, aceasta nu este doar o reprezentare ideală, ci o imagine saturată energetic a ceea ce este necesar, nevoie-semnificativă subiect. Sursa forţei motivatoare a motivului este are nevoie. După cum a remarcat pe bună dreptate psihologia clasică a activității Aleksey Nikolaevich Leontiev, numai ca urmare a întâlnirii unei nevoi cu un obiect care îi răspunde, aceasta devine pentru prima dată capabilă să dirijeze și să regleze activitatea. „Întâlnirea unei nevoi cu un obiect este un act... de obiectivare a nevoii - umplerea acesteia cu conținut, care este extras din lumea înconjurătoare. Aceasta transferă nevoia la nivelul psihologic propriu-zis”, adică într-un motiv. Deci, formarea motivației se bazează pe sistemul nevoilor unei persoane, cu alte cuvinte, rezultă din interior (vezi diagrama 2).

Schema 2

Prin urmare, Cu stimulare este procesul de influențare a unei persoane prin nevoie-semnificativă pentru el extern subiect (obiect, condiții, situație etc.), care determină o persoană să anumit acțiuni (ședere în condiții confortabile etc.).

Motivația (ca proces) – există un proces de comparare emoțională și senzorială a imaginii nevoii cuiva cu imaginea unui obiect exterior (un concurent pentru subiectul nevoii)(vezi diagrama 2.II). Sau, motivare (ca mecanism) este mecanism mental intern uman, care asigură recunoașterea unui element care satisface nevoia și declanșează un comportament direcționat pentru a-și însuși acest element (dacă răspunde nevoii). Prin urmare, în mod paradoxal, nu este în întregime corect să vorbim despre motivarea unei persoane, personaluluiși așa mai departe. din conducerea organizației! Poti vorbi despre organizarea sau gestionarea motivației (proceselor motivaționale) a unei persoane, personalului etc.(Diagrama 2 arată că motivația poate apărea la o persoană fără ajutor din exterior).

Deci, cum ne pot ajuta certitudinile conceptuale de mai sus?

La nivel strategic, conform criteriilor introduse, se pot distinge trei tipuri de politici de personal în gestionarea interesului personalului în activitatea sa:

• Predominanța sistemului stimulatoare impact asupra personalului organizației.În acest caz, organizația se concentrează pe utilizarea diferitelor stimulente (de obicei materiale) pentru a crește interesul angajaților organizației pentru munca productivă. De exemplu, așa cum a subliniat F. Taylor această abordare, pentru a crea interes în rândul angajaților pentru rezultatele înalte ale muncii lor, este necesar asigura o legătură clară între rezultatele muncii și salarii.
• Predominanța sistemului motivaționale managementul personalului organizaţiei. Acest tip de politică de personal își asumă un accent principal asociat cu puternica activitate ideologică a managementului în cadrul organizației, cu actualizarea entuziasmului dezinteresat al angajaților etc. De exemplu, această abordare predomină adesea în organizațiile emergente (în formare) din cauza lipsei unei baze materiale ca bază pentru stimulente.
• Armonios combinație între un complex de influențe stimulatoare și management motivațional personal, având în vedere natura incluzivă (de bază) a politicii motivaționale. Această abordare poate fi considerată cea mai optimă, eliminând extremele primelor două abordări. De regulă, o astfel de politică este implementată de organizații care sunt dezvoltate în toate privințele, în care s-a format deja o cultură corporativă bazată pe valori și această cultură este susținută de un mecanism echitabil de distribuire a beneficiilor materiale ale organizației.

De ce, într-o combinație de politici motivaționale și de stimulare, cea motivațională este cea „cuprinzătoare”? Cert este că cultura corporativă, care include mecanisme de gestionare a motivației personalului, este o bază mult mai puternică decât stimulentele materiale. O astfel de organizație, de exemplu, va putea supraviețui în vremuri dificile de criză, ceea ce este puțin probabil să fie posibil pentru o organizație în care baza interesului pentru munca angajaților este doar salariile și bonusurile mari. În plus, experiența practică a celor mai de succes companii japoneze în domeniul strategiei de personal confirmă faptul că cultura corporativă și orientările valorice sunt mult mai importante decât recompensele materiale și alte stimulente.

Atunci când se dezvoltă un sistem de motivare și stimulente pentru personalul organizației, este extrem de important să se țină cont de două aspecte: calitatea etapa de viata a organizatiei și tipologia angajaților.

Iată câteva inițiale prevederile Sistemului optim de motivare a muncii (denumit în continuare COMT). Aceste prevederi generale ar trebui să stea la baza unui sistem corect de motivare a angajaților. Încălcarea oricăreia dintre ele face ca sistemul de motivare să fie ineficient sau chiar dăunător.

Concentrează-te sistemele de motivare a muncii ar trebui respectă strategia de resurse umane, iar strategia de HR trebuie să se încadreze în strategia generală a organizaţiei.

Sistemul de motivare a muncii trebuie să țină cont caracteristici ale condiţiilor externe organizaţiei.

Mediu legal: COMT ar trebui să ia în considerare legislația existentă în domeniul muncii și alte legislații

Mediu economic: COMT ar trebui să țină cont de situația de pe piața muncii și de condițiile economice generale din stat, regiune etc.

Mediu social: SOMT ar trebui să ia în considerare nivelul mediu de trai (salariul de trai), caracteristicile asociațiilor profesionale și publice în care sunt incluși într-un fel sau altul angajații organizației, nivelul criminalității, perspectivele regiunii, nivelul de tensiune , etc.

Situatie politica: COMT trebuie să țină cont de situația politică generală din regiune (prezența grevelor, grevelor etc.)

Factori tehnologic dezvoltarea industriei.

Factori socio-culturali: COMT trebuie să țină cont de tradițiile culturale, normele sociale stabilite de comportament etc.

Factori de mediu: COMT trebuie să țină cont de situația mediului, mai ales în condiții de mediu nefavorabile.

Sistemul de motivare a muncii ar trebui să includă ca parte mecanism pentru stimularea optimă a travaliului (vezi diagrama 3).

Schema 3

COMT este proiectat pentru a oferi un nivel adecvat motivare angajat să lucreze în organizație și la gama sarcinilor sale profesionale.

COMT încurajează munca angajaților care valoros pentru organizatie. În acest sens, COMT ar trebui să vizeze:

1. menținerea performanței cerute
2. cresterea productivitatii
3. menţinerea normelor organizatorice
4. îmbunătățirea standardelor organizaționale

Structura sistemului optim de motivare a muncii

Pe baza celor trei tipuri de comportament de activitate de mai sus (individ, subiect și personalitate) și pe esența normativă a oricărei activități, obținem un universal structura cu trei blocuri Sisteme de motivare optimă a muncii (vezi diagrama 4).

Primul bloc COMT(1): aspect individual. Acest bloc COMT servește general interes pentru munca angajatului atras in aceasta organizatie.

Al doilea bloc COMT(2): aspect subiectiv. Acest bloc servește disciplina performanței și interesul normativ productiv și activitatea angajaților

Schema 4

Al treilea bloc COMT(3): aspect personal . Funcția acestui bloc este de a gestiona motivația angajaților, activitatea angajatului care vizează raționalizarea muncii acestuia (creativă, inovatoare etc.).

Cele trei blocuri introduse formează un fel de „trei piloni” pe care ar trebui construit sistemul de motivare a personalului.

Fundamentele strategice generale ale sistemului de motivare a muncii

Politica motivațională, în concordanță cu natura activității, se bazează pe necesitate incurajarea conformitatii angajații organizației la cinci grupuri principale de cerințe de reglementare (a se vedea diagrama 5).

Schema 5 Cerințe generale de reglementare pentru toți angajații organizare (cerințe de disciplină și cultură corporativă). Este un cadru normativ comun tuturor membrilor organizației, inclusiv managementului. În plus, este de dorit ca managementul să pună accent pe conformitatea cu normele corporative generale, deoarece acest lucru poate stabili modelul dorit pentru membrii mai puțin conștiincioși ai organizației. Dimpotrivă, încălcarea de către angajații de conducere a normelor comune tuturor duce foarte repede la dezintegrarea disciplinei în întreaga organizație („peștele putrezește din cap”).

Cerințe de reglementare pentru activitățile de management (pentru manageri) și executive (pentru artiști).. Se știe că disciplina executivă este cheia organizării în activitățile oricărei întreprinderi, iar absența acesteia este o sursă de colaps. Prin urmare, condițiile motivaționale din organizație trebuie să susțină disciplina performanței.

Experiența arată că autoritar stil managementul, de regulă, este destul de eficient în menținerea disciplinei executive. Cu toate acestea, adesea o astfel de organizație executivă este doar un „ecran extern” și, cu „excese” directive, poate deveni atât de formal încât duce la distructivitate. (Greva în stil estic este de remarcat în acest sens: o aderență formală, necugetă și demonstrativă la toate reglementările și instrucțiunile. În acest caz, activitatea este „blocată”, iar „atacanții” rămân invulnerabili din punct de vedere formal. Crearea de instrucțiuni pentru toate ocaziile. este o chestiune foarte utopică.)

Dar antiteza directivei este stil permisiv contribuie în continuare la scăderea disciplinei executive, în special în rândul părții slab conștiente a lucrătorilor. Stabilirea unui echilibru între aceste extreme este una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider. Un sistem de motivare competent îi poate oferi un serviciu neprețuit în acest sens prin condiții care încurajează ordinea executivă.

Standarde funcționale profesionale. Fiecare angajat trebuie să aibă o gamă strict definită de sarcini tipice la locul de muncă, iar fiecare angajat trebuie să îndeplinească cerințele care decurg din logica rezolvării acestor sarcini. Condițiile motivaționale din cadrul organizației ar trebui să contribuie la cultivarea spiritului profesional și funcțional al angajaților, la înțelegerea acestora cu privire la integrarea părții lor de sarcini în sarcina generală a companiei. Sistemul motivațional care servește acestui accent normativ ar trebui să excludă orice discriminare profesională, creând oportunități morale și materiale egale pentru reprezentanții diferitelor funcții.

Norme poziționale (sau norme de interacțiuni interfuncționale). Prezența unor înalți profesioniști în domeniul lor în companie este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru funcționarea eficientă a companiei în ansamblu. La fel de importantă este consecvența mecanism de interacțiune între angajaţii din diferite departamente. La rândul său, funcționarea fără probleme a mecanismului este posibilă numai dacă există certitudinea reglementară a relațiilor de afaceriși dorința lucrătorilor de a respecta aceste standarde. În consecință, una dintre domeniile de orientare motivațională ar trebui să servească relații constructive între angajați, departamente etc.

Este de remarcat faptul că unii psihologi și conflictologi, atunci când analizează activitățile practice, văd cauzele majorității conflictelor în organizații numai în dizarmonie interpersonală muncitori conflictuali. Fără a contesta existenţa acestor tipuri de conflicte, dorim să subliniem existenţa şi conflicte aparute pe motive de afaceri . În special, din cauza absenței sau nerespectării de către angajați a normelor de interacțiune interfuncțională. Acest lucru se exprimă în dorința de a impune munca „de frontieră”, de exemplu, în transferul produsului către „vecinul” său etc. Natura comercială a revendicărilor reciproce în rândul angajaților se transformă destul de repede în antipatii interpersonale, ceea ce este înregistrat cu succes de experții în conflict menționați. După aceasta, începe lupta eroică cu consecințele...

Reguli ale relațiilor interpersonale. Spre deosebire de paragraful anterior, aici este subliniată importanța menținerii relațiilor interpersonale „calde” de către sistemul motivațional. Importanța acestui strat motivațional va fi confirmată de oricine s-a confruntat cu eșecul unei afaceri din cauza antipatiilor interpersonale, a conflictelor interindividuale pe motive neprincipiale (de zi cu zi) etc. În general, foarte, foarte puțini angajați reușesc. nu poate fi tolerat antipatii personale în sfera de afaceri a relaţiilor. Cele mai bune mijloace de a menține relații interpersonale normale:

a) includerea în cultura corporativă a sistemelor de valori legate de sfera relațiilor interindividuale din cadrul organizației;

b) menținerea condițiilor motivaționale care generează interesul angajaților în interacțiunea fără conflicte.

Mecanismul optim de stimulare trebuie să fie sensibil la condițiile din interiorul și din afara organizației. Acestea. Mecanismul optim de stimulare trebuie să poată fi flexibil și adecvat raspuns la schimbările condiţiilor externe şi interne de diferite feluri ale organizaţiei.

Mecanismul de stimulare, în conformitate cu periodicitatea aprobată, ar trebui revizuit pentru a asigura conformitatea cu condițiile externe și interne modificate. Acesta poate fi supus unor modificări în conformitate cu următoarele criterii:

• acceptabil pentru muncitori gradualism ;
• menținerea pozitivității și eliminarea negativității într-un mecanism variabil;
• strategice și tactice justificare .

Tipologia obiectelor către care se îndreaptă influența motivațională și stimulatoare poate avea baze diferite. Tabelul 1 prezintă posibile accente de stimulare, care sunt determinate în funcție de prioritățile organizației actuale. La construirea unei ierarhii de accente de stimulare trebuie să se țină cont de mulți factori: stadiul de viață al organizației, tradițiile consacrate, strategia pentru viața viitoare a organizației, direcția culturii corporative, natura politicii de personal etc. ., etc. În acest sens, este cu greu posibil să se ofere singurul sistem corect de priorități pentru stimulare. (Remarcăm între paranteze că amendarea angajaților este considerată de noi stimulente cu semnul opus.)

tabelul 1

Elemente de stimulare	Accente de stimulare
subiect de stimulare	angajat individual grup (departament, divizie etc.) echipa organizaţiei în ansamblu
adecvarea normativă	încălcarea indicatorilor standard respectarea indicatorilor de reglementare depășirea indicatorilor standard
nivel de profesionalism	respectarea nivelului de calificare antrenament avansat creşterea nivelului de educaţie extinderea gamei de specialităţi transferul de competențe către colegi
gradul de tensiune atunci când lucrează	fizic emoţional mental organizatoric
gradul de responsabilitate	minim
subiect de responsabilitate	echipamente cameră calitatea materialelor adecvarea tehnologiei întreținere la timp calitatea produsului nivelul costurilor de producție siguranța angajaților formarea suplimentară a angajaților
gradul de risc (pericol)	sănătate
economisire	ore de lucru material finanţa
implicare în	creșterea volumului vânzărilor cresterea profiturilor în utilizarea capacităţii promovarea produsului executarea planului
experiență de muncă în organizație	probațiune 1 an de munca in organizatie 2 ani de munca in organizatie 3 ani de munca in organizatie
restabilirea costurilor energetice	pe termen scurt (relaxare) pe termen lung (recreere)
plăți și beneficii sociale	plata pentru concedii plata de concediu plata pentru absența concediilor medicale plata concediului medical plata concediului de maternitate asigurare de sanatate prevedere suplimentară de pensie mâncare gratis
Raţional oferi	făcând o propunere rațională participarea la implementarea unei propuneri raționale pentru rezultatul implementării
Asistență reciprocă aferentă	consultanta făcând o parte din muncă altă participare
management grupuri	echipă creativă creată pentru sarcină departament, divizie
Carieră	interpret obișnuit manager de nivel inferior sef mediu personal de serviciu

Algoritm aproximativ pentru crearea unui sistem de remunerare

Descrierea funcțiilor și pregătirea fișelor posturilor

Funcția – particularitatea contribuției angajatului la activitatea organizației, specificul principal al muncii sale, inclusiv o descriere a produsului final caracteristic. Descrierea postului- o descriere tipică a principalelor funcții pe care trebuie să le îndeplinească un angajat care ocupă această funcție. Fișele postului sunt întocmite pe baza: idei despre sarcini profesionale tipice; posturi la locul de muncă în structura organizatorică; fotografii ale zilei de lucru; propria experiență a angajatului etc. Fișele postului sunt luate în considerare la dezvoltarea unui sistem de stimulare a muncii. Fișele postului ar trebui să reflecte nu numai responsabilitățile, ci și criteriile de evaluare a performanței unei persoane care ocupă o anumită poziție.

Stabilirea scopurilor si obiectivelor strategice ale organizatiei.

Mecanismul de stimulare a muncii trebuie să fie corelat cu atingerea obiectivelor strategice ale organizației și să contribuie la rezolvarea sarcinilor sale principale.

Evaluarea importanței fiecărui loc de muncă în prioritățile organizației.

Evaluarea se bazează pe analiza postului. În procesul de analiză a evaluării, semnificația locului de muncă este determinată în contextul contribuției acestuia la atingerea obiectivelor strategice și tactice ale organizației, nivelul necesar de educație și responsabilitatea angajatului care îl ocupă, intensitatea necesară a muncii și specificul condiţiilor de muncă. Rezultatul evaluării este stabilirea unor priorități clare în structura postului existentă pentru organizație și, în consecință, stabilirea unor salarii mai mari/mai mici (pe baza nevoilor interne ale organizației).

Analiza conditiilor pietei privind costul specialistilor. Această analiză este necesară pentru a determina prețurile medii de piață pentru specialiștii profilului de interes. Se realizează pe baza informațiilor disponibile: reclame în mass-media, date de la agențiile de recrutare etc.

Crearea unui grafic tarifar.

Pentru a crea un program tarifar, trebuie să vă bazați pe:

• a dezvoltat prioritățile de muncă ale organizației în sine (clauza 3)
• prețurile medii ale specialiștilor pe piața muncii (articolul 4)

Ca urmare, ar trebui să se obțină un tabel cu tarife pentru diferite poziții cu o gamă de salarii (niveluri de plată maxime și minime).

6. Stabilirea salariilor individuale.

Pentru a determina salariul pentru un anumit angajat, valoarea salariului este stabilită în conformitate cu „furca” de plată și cu caracteristicile individuale ale specialistului - experiență și vechime, calificări, educație etc.

Parte constantă a remunerației

Constanta conservatoare (CC) parte din salarii - Salariul de baza (rata) plătite pentru îndeplinirea îndatoririlor lor oficiale. (Rata este revizuită de comisia de tarif, care se întrunește o dată pe an, cu excepția situațiilor de urgență, de exemplu, inflația etc.)

O trăsătură caracteristică a sistemului de remunerare este independența acestuia față de cantitatea de muncă prestată de angajat. KK se plătește fără greșeală, în cuantumul contractual, în cazul prelucrării timpului planificat, cu excepția unei încălcări grave a cerințelor de reglementare (încălcarea disciplinei, cauzarea de prejudicii materiale etc.).

Constante anuale o parte din remunerație este o remunerație suplimentară a angajatului, care crește în timpul activității sale în această organizație: bonus de serviciu îndelungat(ajustat anual). Această suprataxă este măsurată ca procent din rata de bază. Procentul de plată suplimentară pentru vechimea în muncă trebuie să fie strict fixat și să fie de natură comună pentru toți angajații organizației. Remunerația pentru vechimea în muncă poate fi măsurată nu numai în formă monetară, ci și în orice altă formă materială valoroasă pentru angajat.

Parte constant-variabilă a salariilor(plată potrivită)– aceasta este o remunerație suplimentară pentru un angajat, plătită la îndeplinirea indicatorilor planificați, în absența sancțiunilor disciplinare, a reclamațiilor din partea conducerii sau a deteriorarii bunurilor materiale ale organizației. Partea static variabilă a salariilor include bonusuri lunare, trimestriale și anuale. Constanța acestui element de remunerare constă în faptul că salariatul Neapărat primește această parte dacă el a corespuns cerințele funcționale și ale postului.

Parte variabilă a remunerației

Partea variabilă a salariilor se împarte în:

• sistem premium pentru performant link-uri - primă(nivel operațional);
• sistem premium pentru conducerea superioară și angajații superiori (nivel strategic) - primă;
• sistem premium pentru managementul mediu (nivel tactic) – " bonus bonus”;
• un sistem de bonusuri care încurajează inovațiile care sunt progresive pentru organizație (propuneri de îmbunătățire, idei promițătoare etc.) – Bonus de progres (PB)(„planeitatea” raționalizării).

Să determinăm valoarea unităților introduse în sistemul de stimulare a muncii.

PRIMĂ - { PRIMĂ- 1) remunerație suplimentară, bonus; 2) o reducere suplimentară oferită de vânzător cumpărătorului în conformitate cu termenii tranzacției sau un acord separat. - Dicționar comercial. - M. - „Fundația de cultură juridică”.- 1992.

Primă- aceasta este o remunerație suplimentară pentru un angajat, plătită în momentul faptului (confirmată printr-un certificat sau factură și factură), fie o dată pe lună, fie o dată pe trimestru, pentru rezultatele activităților sale care sunt semnificative pentru organizație. Aceasta ar putea fi: creșterea volumului vânzărilor de produse, îmbunătățirea calității produsului, creșterea productivității muncii, creșterea cantității produsului fără a sacrifica calitatea, reducerea costurilor de producție, îndeplinirea unei sarcini suplimentare dincolo de ceea ce era planificat etc.

Datorită specificului diferit al activităţilor reprezentanţilor diferitelor profesii şi specialităţi PRIMĂ divizat in:

• comercial (pentru angajații de la nivelul comercial al întreprinderii) ;
• industrial (pentru lucrătorii de producție ai întreprinderii) ;
• serviciu (pentru angajații unităților care deservesc procesul de bază la întreprindere) .

Mecanismul de calcul al unui bonus pentru un angajat al fiecăreia dintre aceste unități, desigur, trebuie să fie diferit, din cauza diferenței fundamentale în specificul activităților acestor unități ale organizației.

In afara de asta, Bonusul poate fi Personal sau Echipa.

Bonus personal (PB)– recompense care încurajează înaltele merite individuale ale angajatului în rezolvarea sarcinilor strategice și tactice ale întreprinderii (obținerea de rezultate individuale mai ridicate, contribuția la reducerea costurilor de producție, creșterea volumului de produse/servicii vândute, economisirea resurselor etc.)

Bonus de echipă (CB)– remunerație bonus pentru grup pentru atingerea obiectivelor diviziei sale, semnificative strategic sau tactic pentru organizație în ansamblu (creșterea vânzărilor, creșterea competitivității, creșterea profiturilor, creșterea productivității în divizie etc.)

PRIMĂ- remuneraţii suplimentare din profitul net al întreprinderilor industriale, comerciale, bancare, societăţilor pe acţiuni, care se plătesc în ţările capitaliste, în general. manageri și angajați superiori. - Dicționar de cuvinte străine. - M. - UNEVES. - 1995.
PRIMĂ- remunerații suplimentare din profitul net al întreprinderilor industriale, comerciale, bancare, care sunt plătite membrilor consiliilor lor, directorilor, angajaților seniori etc. - Dicționar comercial. - M. - „Fundația de cultură juridică”.- 1992.

Primă- aceasta este o remunerație suplimentară (bonus) pentru reprezentanții conducerii superioare, care se plătește pentru contribuție lider la nivel strategic (principal). la o îmbunătățire semnificativă indicatori generali de echipă financiară, economică și corporativă. (De exemplu, creșterea profitului global al întreprinderii, promovarea și consolidarea unui nou produs/serviciu pe piață, implementarea cu succes a obiectivelor strategice, reducerea semnificativă a costurilor de producție, economii semnificative de resurse, creșterea eficienței producției etc.)

Mecanismul de stimulare pentru managerii de mijloc rămâne încă o zonă problematică în căutare. Esența problemei se rezumă la următoarele. Dacă managerul mediu este recompensat printr-o linie de bonus, atunci managerul își poate limita sfera eforturilor la productivitatea activităților doar diviziei pe care o conduce. Cu toate acestea, productivitatea ridicată a unei singure unități nu duce întotdeauna la eficiența întregii întreprinderi. În plus, este ușor să ne imaginăm activități extrem de productive ale unui departament care nu implementează prioritățile strategice ale întreprinderii. De exemplu, departamentul comercial poate produce volume mari de vânzări de produse care, din anumite motive, sunt planificate să fie întrerupte. În același timp, acest departament comercial poate vinde slab acele produse ale întreprinderii care sunt prioritizate strategic. Este clar că bonusul în astfel de cazuri va stimula munca managerului de mijloc, care se află în afara „canalului” strategic al companiei.

Pe de altă parte, dacă munca managerului de mijloc este încurajată prin sistemul „bonus”, managerul va fi „vital” interesat de implementarea liniilor directoare strategice de către departamentul său. Dar implementarea literală a acestor orientări strategice poate intra în conflict cu sistemul de bonusuri pentru artiști de-a lungul liniei „bonus”. Ca urmare, pot apărea confruntări serioase de interese între manager (recompensat cu un bonus) și interpreții săi (răsplătiți cu un bonus).

Premiul pentru managementul mediu – remunerația bonus pentru managerii de mijloc constând din două părți principale Bonus de echipăȘi Bonusuri, cu funcționarea cu succes a unității gestionate în cadrul strategiei organizației. Cu alte cuvinte:

Prima parte în bonusul bonus este extras din Bonusul echipei;

A doua parte în Bonusul bonus este completat din Bonus.

Parte Bonus de echipă V BONUS BONUS managerul mediu este calculat ca un procent fix (acordat anterior) din Bonus de echipă(valoarea bonusului primit este de obicei nu depășește nivel minim de bonus pentru performer). Bonusul pentru managerul de mijloc are ca scop stimularea muncii organizatorice și manageriale în grup să crească eficienta activitatilor sale. Plătit nu mai mult de o dată pe sfert. Aceste bonusuri nu sunt plătite managerului de mijloc dacă performanța diviziei care i-a fost încredințată este scăzută.

Parte Bonusuri V BONUS BONUS managerul mediu este definit ca un procent fix calculat din profitul net anual al întreprinderii (valoarea bonusului primit, de regulă, nu depășește nivel minim de bonus pentru managerii superiori). Acest premiu stimulează conformitatea tactică a activității unității conduse cu obiectivele strategice ale organizației. Bonus pentru managerul de mijloc neplatit sau în caz că profit minim pentru rezultate pentru anul sau când discrepanţă tactica muncii departamentului său cu strategia întreprinderii.

O sursă dublă de fond de bonus pentru managementul mediu, sub rezerva selecției raportului optim al acestor părți, face posibilă:

• stimula munca managerului care vizeaza rezolvarea problemelor din cadrul departamentului sau sarcini operaționale și tactice;
• stimula munca managerului vizată potrivire strategică munca unitatii conduse.

Am examinat principalele, dar nu toate, aspectele creării unui sistem eficient de motivare și stimulare a muncii angajaților. Cu toate acestea, autorul speră că accentele introduse în analiza sistemului de motivare a muncii îi vor ajuta pe managerii întreprinderilor să facă schimbări pozitive în politicile lor de personal, ceea ce va atinge scopul acestui articol.

Literatură

Anisimov O.S.. „Versiunea metodologică a aparatului categoric al psihologiei”, Novgorod., 1990. – 334 p.

Bovykin V.I. Management nou: (managementul întreprinderii la nivelul celor mai înalte standarde; teoria și practica managementului eficient). – M.: Editura OJSC „Economie”, 1997. – 368 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual pentru specialiști economici. universități – M.: Şcoala superioară., 1994 – 224 p.

Leontiev Alexey Nikolaevici. Lucrări psihologice alese. / Activitate. Constiinta. Personalitatea /, vol. 2, M.: „Pedagogie”., 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului: Trans. Din engleza – M.: „Delo”, 1992. P. 369.

Note de subsol

1 Este interesant de observat în margine că în celebra lucrare a clasicilor managementului Meskon M.Kh. etc. „Fundamentals of Management” se concentrează pe tema motivației doar zece pagini volumul total al cărții fiind de 680 de pagini, adică aproximativ 1,5 la sută. Mai multe pagini sunt dedicate subiectelor motivaționale din literatura de specialitate despre managementul personalului. Singura excepție este cartea menționată mai sus a lui V. Bovykin „New Management”, care este pătrunsă de probleme motivaționale.

2 Vikhansky O.S. – Profesor, șef al Departamentului de Management al Producției, Universitatea de Stat din Moscova. Lomonosov.

3 Prin definite aici înțelegem acele acțiuni de care este interesat inițiatorul efectului de stimulare.

4 Desigur, aici nu considerăm stimulente negative asociate cu forțarea unei persoane să acționeze împotriva voinței sale drept violență lipsită de o bază umanistă. Constrângerea este posibilă numai dacă angajatul a acceptat normele generale, dar le încalcă pe altele mai specifice, mai degrabă decât să încalce termenii contractului. Aceste încălcări în organizație ar trebui să fie deservite de un sistem de privare de bonusuri, amenzi disciplinare etc. Același angajat care nu a acceptat normele generale de organizare nu trebuie acceptat deloc la muncă, pentru că poate acționa ca un distrugător al „fundamentului” organizației.

5 A se vedea, de exemplu, publicația noastră „An Effective Model of a Business Meeting” în nr. 9 „Director’s Consultant” 1998

6 De ce exact optim stimulare ? OPTIM /lat. optimus best/ – cel mai favorabil, cel mai potrivit (Dicționar de cuvinte străine.-M.-UNWES.-1995). Când două interese se ciocnesc (angajat și angajator; interpret și manager etc.) cel mai bun, adică poate fi doar optim reciproc favorabil opțiunea de stimulare. Această abordare elimină „remorcherul” între două părți, fiecare având propriul său interes specific.

Sistemul de motivare a personalului dintr-o companie este un ansamblu de măsuri care stimulează personalul nu numai să lucreze, ci, mai presus de toate, la dorința activă de a lucra în această organizație particulară, de a obține rezultate înalte în activitățile lor și de a fi loial conducerii. .

Forme de motivare a personalului.

Cel mai eficient sistem de motivare este considerat a fi acela în care, în conformitate cu capacitățile companiei și cu nevoile angajaților, sunt dezvoltate și implementate diverse forme de motivație (Fig. 3). Toți factorii de motivație pot fi împărțiți în stimulente materiale (economice) și nemateriale (neeconomice). Pe lângă sistemul de stimulare materială, compania ar trebui să dezvolte un sistem suplimentar de motivare nematerială a angajaților, axat pe satisfacerea nevoilor lor psihologice, non-economice, dar și foarte importante și semnificative.

Orez. 3. Forme de motivare a personalului

Implementarea principiului „morcov și băț” se reflectă în dezvoltarea motivației pozitive care vizează recompensarea angajaților pentru rezultate înalte, și a motivației negative, constând într-un sistem de pedepse și sancțiuni pentru rezultate scăzute și încălcări ale disciplinei.

Putem distinge factori de motivație interni care iau în considerare autoevaluarea rezultatelor lor de către angajați și motivatorii externi asociați cu evaluarea gradului de succes al angajaților de către conducerea companiei.

De obicei, companiile au dezvoltat un sistem de motivare la nivel corporativ. Cu toate acestea, recent s-a vorbit din ce în ce mai mult despre nevoia de stimulente individuale pentru angajații cheie, precum și de stimulente de grup (segmentate) pentru anumite grupuri de angajați. Deoarece diferiți angajați au nevoi și interese diferite, o formă individuală de motivare a angajaților valoroși ai companiei devine din ce în ce mai populară.

Automotivarea conducerii și a angajaților se bazează pe identificarea de către aceștia a stimulentelor interne semnificative personal pentru muncă. Acesta ar putea fi interes pentru muncă, bucurie în profesie, plăcere în creativitate, recunoașterea activităților cuiva ca fiind necesare pentru societate.

Priorități ale sistemului de motivare în diferitele stadii de dezvoltare a companiei.

Înainte de a începe să dezvoltați un sistem de motivare, trebuie să analizați o mulțime de factori. Una dintre cele principale este etapa de dezvoltare a companiei, deoarece prioritățile sistemului de motivare pentru fiecare etapă sunt diferite.

Când o companie se află în stadiul de formare, personalul său, de regulă, este redus la minimum, resursele sunt limitate, deoarece toate sunt investite în dezvoltarea afacerii, iar obiectivele organizației nu au dobândit încă suficientă claritate.

Trăsături caracteristice ale firmei în această etapă: 1) determinarea; 2) capacitatea de a-și asuma riscuri; 3) având angajați dedicați; 4) coeziune și interacțiune ridicate; 5) utilizarea unei metode directive de conducere, care necesită o execuție rapidă și un control atent.

Progresul către următoarea etapă de creștere intensivă necesită o aprovizionare stabilă de resurse. De regulă, un sistem de motivare la scară largă nu există încă în companii în această perioadă, deși elementele sale individuale pot fi deja prezente. Nevoia de motivație materială în această etapă este minimă, în timp ce motivația socială și corporativă este limitată de resurse. Principalele obiective ale sistemului motivațional în această etapă sunt formarea sentimentului de apartenență la o cauză comună și încurajarea activităților diversificate.

Trăsăturile caracteristice ale etapei următoare - etapa de dezvoltare intensivă - sunt: ​​1) creșterea neuniformă, care alternează cu perioade de activitate viguroasă și de calm; 2) dezvoltarea în continuare a proceselor de inovare din prima etapă; 3) formarea unei misiuni, dezvoltarea unei strategii a companiei; 4) comunicații deseori încă informale și structura companiei; 5) implementarea și dezvoltarea proceselor de planificare, bugetare, prognoză; 6) aflux de noi forţe; 7) responsabilitate personală ridicată a angajaților.

Componentele materiale, sociale și corporative ale sistemului de motivare sunt reprezentate în această etapă într-o gamă largă. Motivația materială este prioritatea.

Etapa de stabilizare a firmei se caracterizează prin: 1) structură stabilă; 2) prezența a tot felul de reguli și reglementări; 3) procese și proceduri de afaceri clare; 4) creșterea producției de produse/servicii; 5) procesele de luare a deciziilor devin mai conservatoare; 6) plecarea oricărui angajat nu este critică pentru companie.

Numărul de angajați în această etapă devine optim. În ciuda imaginii generale benigne, această etapă este un punct de cotitură pentru multe companii. Aici apar slăbiciunile organizaționale, deficiențele și amenințările ascunse. Și dacă în această perioadă compania nu reușește să intre într-un nou ciclu de dezvoltare, mai înalt, atunci se va confrunta inevitabil cu o etapă de declin și, în cel mai rău caz, se va prăbuși. În etapa de stabilizare are loc o reevaluare a tuturor sistemelor motivaționale. Costurile sunt optimizate prin introducerea unor programe de motivare diferentiata pentru diversi angajati.

Următoarea etapă a dezvoltării companiei - etapa de declin, îmbătrânire - se caracterizează prin: 1) încetinirea ratelor de creștere; 2) apariția unui sistem de control greoi; 3) birocratizarea proceselor; 4) inchiderea fata de idei noi; 5) scăderea motivației angajaților; 6) pierderi în eficacitatea organizațională.

Rezultatul este o scădere a cererii de produse, conflicte, reduceri de personal și o stare de criză.

Etapa de declin este adesea însoțită de plecarea celei mai profesioniști părți a personalului. Prin urmare, sarcina principală a sistemului de motivare în această etapă este de a reține lideri, profesioniști, angajați loiali care pot întoarce valul evenimentelor.

Motivația materială.

Scopul motivației materiale este de a stimula angajații – de a-i încuraja cu plăți în numerar pe baza rezultatelor muncii lor.

Principalele tipuri de motivații materiale:

1. Salariile - un set de remunerații în numerar și/sau în natură primite de un angajat în funcție de cantitatea, calitatea muncii cheltuite și de rezultatele întregii întreprinderi.

În ciuda faptului că salariile sunt factorul dominant în remunerarea muncii, valoarea sa motivațională poate fi fie crescută, fie diminuată. Pentru ca salariul să devină un adevărat motivator, trebuie avute în vedere următoarele condiții:

• - dacă are legătură directă cu rezultatele activităților;
• - daca angajatul ii acorda o importanta decisiva;
• - dacă angajatul consideră că există un principiu de corectitudine în evaluarea muncii sale și a muncii unui angajat care efectuează aceeași muncă;
• - dacă corespunde caracteristicilor obiective ale salariatului (educație, calificări, funcție, vechime totală și experiență în muncă în această organizație).

Daca nu sunt indeplinite conditiile de mai sus, valoarea motivanta a salariilor scade, iar rezultatele muncii angajatului devin mai mici cu acelasi salariu.

Când se aplică factorul salarial în practica motivației personalului, trebuie să se țină cont de faptul că salariile rămân ridicate în Rusia. Se crede că pentru aproximativ 70% dintre lucrători, salariile sunt de o importanță capitală.

Este necesar să se dezvolte trei dintre componentele sale:

• - o parte stabilă din salariu angajaților dintr-o anumită categorie pentru îndeplinirea acestei sarcini și a acestor responsabilități (salariu);
• - o parte modificată anual din salariu pentru vechime în muncă, experiență și vechime, conținutul pachetului social (plăți și indemnizații suplimentare);
• - partea variabila lunara a salariului pentru rezultate specifice (bonus).

Principala dificultate în utilizarea factorului salarial în practica de motivare a personalului este aceea că i se acordă de obicei prea multă importanță, în timp ce alți factori de motivație sunt subestimați. În orice caz, este necesar să aveți informații despre ce înseamnă salariul pentru un anumit angajat.

2. Împărțirea profitului și parteneriatul angajaților.

Există trei opțiuni pentru împărțirea profitului angajaților:

• - doar partajarea profitului. Angajații primesc o parte din profitul net. De obicei, primul este plătit un dividend de cinci procente sau mai mult din capitalul acțiunilor preferate. Profiturile rămase sunt apoi distribuite angajaților și acționarilor comuni în conformitate cu un plan prestabilit. Condiția ca un angajat să primească dreptul de a participa la profit în multe companii este de 12 luni de experiență de lucru în companie, iar pe măsură ce aceasta crește, unele companii permit o creștere a cotei de profit. Adesea, suma totală a profitului distribuit este împărțită proporțional cu salariul fiecărui angajat. Pentru încălcarea de către un salariat a regimului de muncă în anumite companii se prevede o reducere a cotei de profit care i se cuvine;
• - participarea la profit prin deținerea de acțiuni. Unele companii combină împărțirea profitului cu deținerea de acțiuni. Angajații primesc atât cota lor din profit, cât și dividende din acțiunile pe care le dețin. În același timp, cele mai comune scheme de împărțire a profitului prevăd încasarea anuală de către angajați a acțiunilor companiei în locul unei cote în profit;
• - împărțirea profitului în combinație cu o formă de parteneriat. În același timp, sistemul de parteneriat presupune că angajații iau un anumit rol în conducerea întreprinderii în care lucrează. Formele de participare la conducere pot fi diferite, în special: 1) consultări între administrație și angajați în cadrul consiliului întreprinderii; 2) prezența angajaților la adunările generale și participarea la vot în calitate de acționari; 3) alegerea reprezentanților angajaților în consiliile de administrație.
• 3. Bonus.

Bonusul se plătește în funcție de performanța angajatului o dată pe trimestru, pe jumătate de an sau pe an și variază de la 20 la 150% din salariul anual.

Performanța companiei, care determină remunerația angajatului în cadrul planului de bonusuri, se reflectă în indicatorii de performanță alocați acestuia. Planurile de bonus se pot baza, de exemplu, pe indicatori de profit net, rate de profitabilitate, venituri și volum de producție.

4. Programe opționale.

Un sistem care încurajează activitățile axate pe dezvoltarea pe termen lung a companiei și munca în echipă sunt programele de opțiuni.

O opțiune de răscumpărare de acțiuni oferă unui angajat dreptul de a răscumpăra acțiunile companiei la un preț fix într-o anumită perioadă în viitor. De obicei, perioada de ofertă pentru un program de opțiuni este de 10 ani (în companiile rusești este de obicei mai scurtă). Adică, angajatul primește dreptul de a răscumpăra acțiunile companiei în câțiva ani la prețul actual.

Beneficiile suplimentare.

Din punct de vedere motivațional, scopul principal al introducerii de beneficii suplimentare este de a oferi un sentiment de securitate și grijă pentru angajați din partea companiei.

Beneficiile suplimentare (pe lângă beneficiile determinate de stat în legislația muncii) sunt considerate drept remunerație care nu are legătură cu cantitatea și calitatea muncii, remunerație pe care angajații le primesc pentru faptul că lucrează într-o anumită organizație sau întreprindere.

Beneficiile suplimentare includ:

• - asigurare medicala pentru angajati si membri ai familiei;
• - plata concediilor suplimentare;
• - plata pentru alimente;
• - acordarea de credite angajatilor;
• - compensarea costurilor de transport;
• - reduceri la produsele/serviciile companiei;
• - compensarea cheltuielilor de comunicații mobile sau furnizarea unui număr corporativ;
• - asigurarea transportului oficial;
• - asigurare de viata impotriva accidentelor pentru angajati si membrii familiilor acestora;
• - plată pentru pregătirea angajaților (studii superioare secunde, instruire în limbi străine).

Sistemul de beneficii suplimentare trebuie să fie acceptabil pentru companie și atractiv pentru angajați.

Motivație nematerială.

Beneficiile suplimentare sunt adesea combinate sau intersectate cu motivația nematerială, care are un scop diferit de a stimula angajații - crearea unui sentiment de apartenență, recunoașterea meritelor angajaților, implicarea acestora în viața companiei și recompensarea acestora pentru rezultate înalte. Motivația nematerială nu se aplică formelor de recompensă materială directă.

Principalele tipuri de motivație nematerială:

1. Team building sau traininguri de team building.

Scopul lor principal este să unească oamenii, să dobândească abilități constructive de comunicare, să-i ajute să construiască interacțiune și să creeze o atmosferă pozitivă în echipă. Un obiectiv suplimentar al acestei instruiri poate fi dezvoltarea abilităților de muncă.

2. Creștere în carieră și responsabilitate.

Pentru majoritatea angajaților care au obținut măiestrie în domeniul lor, creșterea carierei, independența în luarea deciziilor, responsabilitatea și dezvoltarea constantă sunt valori semnificative. Atunci când se organizează munca acestor oameni, este necesar să se utilizeze în mod activ delegarea de autoritate și participarea la grupurile de proiect. Pentru persoanele creative care se străduiesc să obțină rezultate înalte, nu există un stimulent mai bun decât responsabilitatea pentru proiecte specifice și bucuria succesului obținut.

3. Conferințe, adunări generale, evenimente corporate.

Astfel de evenimente vă permit să reuniți toți membrii echipei, să îmbinați îndeplinirea sarcinilor de lucru și informare cu relaxarea și celebrarea unor evenimente speciale. Fiecare companie planifică și desfășoară astfel de evenimente în mod diferit, în funcție de buget și tradiții.

• 4. Surse de informare:
  • - Publicaţii tipărite. O companie poate publica propriul ziar sau revistă de la o dată pe lună la o dată pe an, în funcție de dimensiunea publicației și de nevoile companiei. Capacitățile tehnice moderne de imprimare vă permit să faceți acest lucru pe cont propriu, fără a contacta o tipografie și fără costuri suplimentare. Noutățile companiei, felicitarea angajaților pentru realizările lor, întâmpinarea noilor veniți și a celor care au primit promoții - toate acestea fac o impresie asupra oamenilor.
  • - Site intern corporativ. Aceasta este o versiune a site-ului care este disponibilă numai pentru angajații companiei. Un câmp informațional comun constant este o mare oportunitate de a uni oamenii. Un astfel de site poate conține o listă de angajați pe departamente cu o listă de întrebări cu care îi puteți contacta, fotografii cu persoane, zile de naștere, precum și ultimele știri, documente care conțin reguli generale adoptate în companie, fotografii de la evenimente corporative.
• 5. Apeluri în conferință.

Acesta este un tip foarte important de activități motivaționale pentru managementul de la distanță, atunci când oamenii se află în diferite orașe sau chiar țări. Mijloacele moderne de comunicare facilitează organizarea apelurilor conferințe; unele companii oferă chiar și apeluri video. Principalul lucru la eveniment este că fiecare membru al echipei simte că aparține echipei, nu doar o dată pe an la un eveniment corporativ, ci în mod constant.

6. Premii.

Acesta este un instrument motivațional care este eficient pentru majoritatea oamenilor. Dar ar trebui să varieze în funcție de nivelul de profesionalism al angajatului.

7. Concursuri.

Dacă premiile sunt acordate pe baza rezultatelor muncii de-a lungul unei perioade de timp sau după ce angajatul atinge anumite etape ale carierei, atunci concursurile pot fi nedeterminate și unice. Participarea la o competiție, și mai ales câștigarea acesteia, stimulează un angajat să obțină exact acele rezultate în munca de care compania are nevoie.

8. Felicitează angajații pentru realizările lor.

Acest instrument de motivare nu presupune recompensarea sau câștigarea unei competiții, ci felicitări individuale ale membrilor echipei pentru realizările în munca lor, poate nesemnificative la scara întregii organizații, dar semnificative din punctul de vedere al dezvoltării potențialului fiecărui angajat. Motivele pentru felicitări pot fi: un proiect finalizat cu succes, o propunere inovatoare importantă, lucrul în weekend în perioada de planificare a afacerii. Toate acestea și multe alte realizări sau indicatori ai unui nivel ridicat de loialitate față de companie merită o întărire pozitivă suplimentară, în urma căreia angajatul va fi motivat pentru succes în continuare. Astfel de felicitări pot fi sub formă de laudă verbală, de preferință în prezența altor persoane, sub forma unui e-mail (e bine dacă nu numai destinatarul său știe despre asta), sub forma unei mici încurajari.

9. Felicitări pentru sărbătorile personale și civile, cadouri.

În cele mai multe cazuri, micile cadouri de la companie cu ocazia unei zile de naștere, nuntă, naștere a unui copil, precum și cu ocazia unor sărbători generale (Anul Nou, 8 martie, 23 februarie) fac o impresie puternică asupra angajaților deoarece aceștia demonstrează atitudinea lor atentă nu numai ca lucrători buni, ci și ca indivizi. Mai mult, nu este absolut necesar să faceți acest lucru pentru fiecare ocazie; puteți alege doar câteva sărbători. În orice caz, o astfel de atenție acordată angajaților din companie este foarte apreciată și reprezintă un stimulent semnificativ.

10. Construirea comunicațiilor.

Pentru angajații cheie, este de obicei important să fie conștienți de treburile întregii organizații și să trăiască nu după zvonuri, ci după fapte. Un sistem de comunicare bine dezvoltat în cadrul companiei, notificarea la timp a inovațiilor, proiectelor și planurilor strategice au cel mai benefic efect asupra motivației acestora.

11. Feedback.

Acest lucru este valabil mai ales pentru angajații cheie care își văd contribuția semnificativă la afacerile companiei, doresc să o crească și sunt destul de sensibili la lipsa de feedback din partea managerului. Prin urmare, ar trebui să acordați atenție cât de regulat și constructiv discută managerul despre activitățile sale cu angajatul și oferă recomandări pentru corectarea greșelilor. Dacă un subordonat face o treabă excelentă, acest lucru este demn de remarcat și menționați cu siguranță modul în care succesul îi va afecta promovarea în cadrul companiei, creșterea veniturilor și beneficiile sociale.

• 12. Efectuarea unei sarcini noi, pe scară largă, non-standard. Aceasta este atât o provocare pentru ambițiile profesionale, cât și o oportunitate de auto-realizare.
• 13. Crearea unor condiții confortabile de muncă la locul de muncă.
• 14. Imaginea pozitivă a companiei pe piața muncii.

Mecanismul psihologic al motivației nemateriale funcționează cel mai bine atunci când un angajat simte o lipsă de recunoaștere socială în viață.

Pentru persoanele autosuficiente, motivația nematerială este mai puțin eficientă. Este eficient pentru o perioadă scurtă de timp, toate manifestările sale sunt percepute cu un semn „plus” la începutul lucrului într-o anumită companie, iar apoi semnificația sa „se stinge” treptat. Un specialist din această categorie lucrează „pentru interes”. Cu alte cuvinte, procesul în sine este mai important pentru un angajat decât orice premii și, în acest caz, este puțin probabil ca certificatele să-i schimbe atitudinea față de această problemă.

Utilizarea oricărei oportunități suplimentare ajută la motivarea angajaților individuali și a echipei în ansamblu. Liderii trebuie să aleagă ceea ce funcționează pentru organizația lor în ceea ce privește valorile, cultura corporativă și tradițiile și dacă aceste metode se încadrează în buget.

Motivația este unul dintre cei mai importanți factori care determină comportamentul angajaților în procesul de muncă. Includerea sa în sistemul de management al personalului necesită metode și tehnologii adecvate.

Motivația este procesul de stimulare a sinelui și a celorlalți la activități care vizează atingerea scopurilor individuale și a obiectivelor generale ale organizației, activități care încurajează și motivează angajații organizației să își îndeplinească obiectivele cu o mai mare eficiență. Crearea sa se bazează pe luarea în considerare reciprocă a intereselor organizației și ale angajatului.

Stimul (lat. stimul - un băț ascuțit care a fost folosit pentru a conduce vite) - un impuls extern la acțiune, o împingere, un motiv motivant 2. În sens larg, un stimul este o influență a unei persoane asupra alteia care o determină să întreprindă o acțiune dirijată dorită de inițiatorul influenței.

Stimulare- procesul de influențare a unei persoane printr-un obiect extern (obiect, condiții, situație etc.) care este semnificativ pentru ea, determinând persoana să întreprindă anumite acțiuni(ceva: ședere în condiții confortabile etc.) 3.

Obiectivele dezvoltării și implementării unui sistem de stimulente materiale și nemateriale (motivare) pentru personalul întreprinderii

Acestea includ următoarele:

♦ creșterea veniturilor și îndeplinirea planurilor de producție și financiare;

♦ îmbunătățirea calității produselor și serviciilor întreprinderii;

♦ creșterea interesului material al angajaților întreprinderii și asigurarea acestora de garanții sociale;

♦ încurajarea personalului întreprinderii să lucreze cât mai eficient pentru bani minimi sub iluzia persistentă a adecvării remunerației primite și a inevitabilității pedepsei meritate;

♦ menținerea interesului personalului pentru implementarea cu succes a eventualelor schimbări structurale la nivelul întreprinderii, stimularea muncii de înaltă calificare a personalului de diverse categorii;

♦ atragerea şi reţinerea specialiştilor de înaltă calificare, dezvoltarea unor calităţi ale personalului precum iniţiativa, loialitatea şi dăruirea faţă de întreprindere;

♦ crearea de stimulente pentru îmbunătățirea calității deciziilor de management de către conducerea superioară a întreprinderii, contribuind la creșterea eficienței și reducerea costurilor;

♦ întărirea disciplinei angajaţilor, loialitatea faţă de întreprindere şi responsabilitatea comună a personalului;

♦ clarificarea, coordonarea si aducerea sistemului de obiective manageriale la nivelul fiecarui loc de munca (fiecare post).

Principiile managementului motivației

În prezent, următoarele principii ale managementului motivației sunt cunoscute și fundamentate științific atunci când membrii echipei lucrează cu adevărat cu eficiență maximă:

1) motivația (recompensa) include nu numai elemente materiale și monetare, ci și nemonetare (morale, sociale, organizaționale etc.);

2) motivarea personalului este optimă în măsura în care subordonații sunt informați cu privire la aspectele legate de rezultatele muncii;

3) angajaților li se oferă o libertate acceptabilă de acțiune și posibilitatea de a controla situația, dreptul de a lua decizii cu privire la prestarea muncii. Simpla conștientizare că o persoană poate controla situația îi aduce satisfacție. A avea capacitatea de a alege și de a controla este o nevoie umană subconștientă. Prin urmare, este firesc ca delegarea de autoritate și responsabilitate către nivelurile inferioare ale managementului organizațional să sporească motivația subordonaților;

4) motivația angajaților care efectuează anumite activități este sporită dacă li se oferă posibilitatea de a participa la rezolvarea problemelor care afectează rezultatele muncii.

Pentru a crește independența și activitatea lucrătorilor, pentru a realiza valabilitatea acțiunilor pe care le întreprind, pentru ca munca să devină mai interesantă și mai variată, iar legăturile dintre lucrători să fie mai intense, astfel încât interesul angajaților pentru rezultatele lor. munca si in cresterile de asistenta reciproca trebuie respectate urmatoarele reguli:

♦ aranjarea și repartizarea clară a sarcinilor în funcție de importanță. Distribuția și redistribuirea rezonabilă a sarcinilor între angajați permite, de exemplu, creșterea simțului responsabilității, a valorii de sine, rezolvarea problemei monotoniei muncii etc.;

♦ stabilirea indicatorilor cantității și calității muncii, feedback asupra muncii depuse;

♦ îmbunătățirea inevitabilă a condițiilor de muncă ale salariatului în companie;

♦ oferind angajatului posibilitatea de a-și folosi cunoștințele și experiența dobândită și, dacă este necesar, de a primi ajutor și sprijin.

Performanții sunt de obicei hotărâți să obțină rezultatele cerute în măsura în care managementul manifestă interes pentru rezultatele dorite.

Motivația aduce rezultate atunci când subordonații primesc recunoaștere pentru contribuția lor la rezultatele muncii și pentru statutul lor binemeritat în echipă. De exemplu, pentru un manager, mobilierul și dimensiunea biroului său, participarea la congrese prestigioase, funcția unui reprezentant al companiei în negocieri importante, o călătorie în străinătate și o desemnare neobișnuită a postului îi subliniază poziția în ochii colegilor și străinilor. Cu toate acestea, această metodă necesită delicatețe: privarea parțială sau completă a unui angajat de un statut acordat anterior duce de obicei la o reacție extrem de violentă, inclusiv la concediere. Ceea ce a funcționat cândva ca un stimulent se poate transforma într-un blestem.

Recompensele neașteptate, imprevizibile și neregulate motivează mai bine decât cele prezise atunci când practic devin parte din salariu.

Munca finalizată și recompensa neașteptată nu trebuie separate de o perioadă prea lungă de timp: cu cât intervalul de timp este mai lung, cu atât efectul este mai mic. Cu alte cuvinte, întărirea este eficientă dacă este imediată, adică. răspunsul la acțiunile angajaților trebuie să fie imediat și corect. Apoi încep să realizeze că realizările lor extraordinare nu sunt doar observate, ci și răsplătite în mod tangibil.

Angajații ar trebui încurajați pe baza realizărilor intermediare, fără a aștepta ca întreaga activitate să fie finalizată. Este important de reținut că marile succese sunt greu de obținut și, prin urmare, sunt relativ rare. Prin urmare, este recomandabil să se întărească motivația pozitivă la intervale nu prea lungi. Dar pentru aceasta, sarcina generală trebuie împărțită și planificată în etape, astfel încât fiecare angajat să poată primi o evaluare adecvată și o remunerație adecvată corespunzătoare volumului sarcinii efectiv îndeplinite.

Este important să-l faceți pe angajat să se simtă încrezător, deoarece acest lucru este cerut de nevoia internă de autoafirmare. Succesul generează succes.

De regulă, premiile mari, care sunt rareori acordate nimănui, provoacă invidie printre altele, în timp ce cele mici și frecvente provoacă satisfacție. O persoană este înclinată să-și evalueze comparativ realizările nu prin indicatori absoluti, ci în principal prin comparație cu rezultatele altora. Prin urmare, fără motive serioase, de dragul păstrării echipei, nu trebuie să scoateți în mod constant niciun angajat, chiar dacă acesta merită.

Este util să se organizeze o competiție internă, poate chiar o competiție între angajați, pentru a-i încuraja să lucreze mai eficient. Principalul lucru este că concurența nu duce la o situație în care eșecul unora devine o recompensă pentru alții.

Raportul dintre întărirea pozitivă, recompensă și reacția negativă (amenințare cu sancțiuni) trebuie să fie adecvat. Întărirea pozitivă este mai eficientă și mai constructivă decât acțiunea negativă.

De obicei, conducerea superioară își stabilește sarcina de a obține o astfel de calitate a muncii subordonaților, încât obiectivele întreprinderii să fie atinse. Cu toate acestea, pentru a obține rezultate bune, este necesar să se stabilească o serie de obiective care sunt considerate semnificative atât de manageri, cât și de subordonați. Dacă această condiție nu este îndeplinită, personalul poate deveni demotivat. O combinație reușită a obiectivelor organizației și a obiectivelor individuale ale angajaților se realizează dacă, la stimularea angajaților, se ține cont de gradul de satisfacție (nemulțumire) față de munca fiecărui membru al echipei. Dar chiar și eliminarea factorilor de nemulțumire la locul de muncă nu înseamnă deloc posibilitatea de satisfacție.

Stimulentele tipice sunt următoarele: promovarea, extinderea autorității, creșterea puterii, procentul efectului economic, recunoașterea, cel mai bun loc la masă la o întâlnire, recunoștința verbală din partea managerului în prezența colegilor, un bonus material care indică de ce , asigurari de viata si sanatate, concedii extraordinare platite, garantia sigurantei locului de munca, credite cu rata redusa pentru educatie, achizitionarea locuintei, plata reparatiilor si benzina pentru masina personala, contracte de munca pe termen lung, posibilitate de comunicare directa cu seniori management, plata serviciilor medicale etc. Nu există un set standard de stimulente; acestea trebuie să fie direcționate, concentrate pe un anumit angajat.

Angajații sunt cei mai motivați atunci când așteptările lor sunt îndeplinite în cea mai mare măsură. „Teoria echității” spune că dacă lucrătorii cred că nu sunt suficient de plătiți în comparație cu salariile acceptate pe piața muncii, atunci își reduc intensitatea muncii, iar atunci când cred că sunt plătiți mai mult, lucrează mai intens. De aceea

Este important să recompensați angajații în așa fel încât să considere munca lor ca fiind evaluată în mod corect.

În același timp, angajații ale căror rezultate sunt mai mari ar trebui să fie recompensați mai mult în total decât cei care arată rezultate scăzute. Dacă valoarea plății este garantată indiferent de rezultatele de performanță, atunci angajatul are puține stimulente pentru a atinge obiectivele, iar dacă pur și simplu creșteți salariul angajatului într-un moment în care acesta obține rezultate bune, atunci în viitor va fi destul de dificil să răspundeți la îmbunătăţirea sau deteriorarea ulterioară a realizărilor sale .

Sistem de motivare nematerial

Sistemul motivațional este format din elemente constante și variabile, beneficii și factori de motivație nemateriali.

Conform teoriei manageriale japoneze „Hoshen Management” (una dintre traducerile acestui termen sună ca „vârful suliței”), toate eforturile depuse de angajații companiei ar trebui să fie unidirecționale: misiunea companiei, strategia, sarcinile rezolvate de fiecare departament. iar fiecare angajat ar trebui să convergă la un moment dat, care să fie cât mai aproape de obiectivul companiei și să îi asigure mișcarea înainte. Aici este potrivit să comparăm o companie cu o navă, unde marinarii lucrează armonios, căpitanul și navigatorul văd exact unde și cum se mișcă nava, cum să folosească oportunitățile unui vânt din spate și să evite pericolele; numai atunci nava își va atinge scopul. Pentru motivația nematerială se pot distinge următoarele componente: cultura corporativă, competiția, comunicarea, politica socială.

Aceste elemente sunt atât de strâns legate între ele încât este adesea destul de dificil să le separați.

Corporativ cultura este un ansamblu de elemente care oferă motivație angajaților fără plăți bănești, creând un climat favorabil muncii. Elementele de bază ale culturii corporative includ: misiunea companiei (filozofie și politică generală); obiective de bază (strategia companiei); codul etic al companiei (relațiile cu clienții, furnizorii, angajații); stil corporativ (culoare, logo, steag, uniformă).

Misiunea companiei, a ei obiective de bază pentru pentru majoritatea angajaților companiilor occidentale, aceasta este o parte dată, o parte integrantă a jobului; sunt clar declarate și disponibile publicului.

Codul de etică- un document oficial al companiei care descrie relatiile angajatilor cu diverse grupuri de persoane (clienti externi si interni), la care fiecare angajat este obligat sa adere. În multe companii, încălcarea codului este considerată o abatere disciplinară gravă, care poate duce la diverse sancțiuni, inclusiv concedierea.

Stilul corporativ cu toate elementele sale complexe oferă angajaților un sentiment de apartenență la companie și mândrie de ea. Din indivizi disparați, lucrătorii sunt transformați într-o singură echipă cu propriile legi, drepturi și responsabilități. Toate elementele stilului corporativ trebuie să fie clar menționate în Regulamentul de personal.

O fotografie a liderului poate fi folosită ca element de simbolism. La noi, poate că o astfel de tehnică va evoca asocieri cu perioada socialistă, dar în fiecare companie există oameni care au jucat un rol decisiv într-unul sau altul al funcționării acesteia. În majoritatea companiilor occidentale, pe pereți atârnă afișe cu portrete ale angajaților remarcabili ai companiei și declarațiile acestora. De asemenea, îmbunătățește moralul corporativ.

Pentru a dezvolta cultura corporativă sunt create proiecte precum „Codul Angajaților”, „Portofoliul Angajaților”, „Manager”, „Mentor”. „Portofoliul angajaților” este un ansamblu al tuturor documentelor necesare lucrului în companie, în urma studierii cărora angajatul poate obține toate răspunsurile la orice întrebări pe care le are de la mentorul sau managerul său.

Într-o serie de companii, la angajarea unui nou angajat, se realizează orientarea, dar cel mai adesea acest lucru nu este suficient.

Orientarea (adaptarea) personalului de la Hotelul Radisson SAS Slavyanskaya se realizează după cum urmează.

Angajații sunt primii care știu despre orice post vacant, iar apoi se efectuează o căutare externă. În Regulamentul Personalului, la paragraful „Instruire și promovare” se spune: „La promovare, acordați prioritate angajaților distinși cu experiență față de candidații nou angajați”. Oricine dorește să se mute la un alt serviciu trebuie să aducă o cerere la departamentul de HR, semnată de supervizorul imediat.

Prima zi lucrătoare a noilor angajați este joi, iar angajații centrului de formare îi întâlnesc la intrarea în serviciu. Joi și vineri urmează orientare și pregătire, iar luni își încep imediat atribuțiile.

Orientarea generală către hotel este asigurată de departamentul de instruire. Aceasta este o poveste detaliată despre hotel cu o afișare de fotografii și videoclipuri, un tur, familiarizarea cu regulile de siguranță, securitatea la incendiu, studiul Regulamentului de personal și al regulamentului de muncă. În a doua zi, noii angajați sunt supuși orientării profesionale direct în departament.

Concurența economică. Omul are o natură competitivă, o dorință de a fi primul. Este important ca cei cu adevărat cei mai buni lucrători să fie recompensați; nimeni nu vrea ca toate plățile să fie egale. Baza concurenței economice este creată de sistemul de evaluare a personalului companiei. Concurența, pe de o parte, asigură realizarea spiritului competitiv al angajaților, pe de altă parte, permite administrației să evidențieze ce e mai bun și să le demonstreze recunoştinţa faţă de aceştia. Un stil de lucru competitiv asigură cea mai bună înțelegere a scopurilor și obiectivelor departamentului și ale companiei de către toți angajații și, de asemenea, cultivă un sentiment de implicare a fiecărei persoane în rezultatele muncii întregii echipe.

Comunicare este un mijloc de implementare a culturii corporative și a elementului acesteia. Lipsa unei comunicări puternice și de înaltă calitate face ca angajații să își piardă simțul implicării în afacerile companiei. Comunicarea se poate realiza prin e-mail, revistă corporativă, întâlniri, memorii de informare, site web.

Fără îndoială, comunicarea trebuie să fie bidirecțională. Elementul principal al comunicării eficiente este feedback-ul regulat, care poate fi furnizat prin sondaje ale angajaților, focus grupuri, întâlniri regulate cu managerii și organizarea liniilor telefonice prin e-mail.

Politica sociala corporativa, fiind un element al culturii corporative, presupune dezvoltarea și implementarea de activități și programe care asigură securitatea socială și statutul social ridicat al angajatului companiei. Determină condițiile de muncă, vacanțele corporative, îmbrăcămintea de lucru de marcă etc.

Evenimente corporative izolat de obiectivele companiei, din munca în echipă își pierd sensul; În plus, ele pot provoca daune considerabile. O vacanță corporativă presupune înțelegerea scopului evenimentului (discutarea oricăror probleme de muncă, crearea de relații informale, relaxare etc.). Sărbătoarea ar trebui să fie concepută în așa fel încât să fie clar: aceasta este o sărbătoare a acestei companii și nu oricare alta. Acest lucru este facilitat de utilizarea elementelor de stil corporativ și de design în conformitate cu obiectivele sărbătorii, un program care pune accent pe elementele corporative. Organizarea de evenimente corporative ar trebui să fie reglementată în mod clar. Este necesar să se știe din timp când vor avea loc, dacă vor participa managerii, care este ordinea exploatației lor, precum și bugetul de vacanță pentru anul următor. Este indicat să se reglementeze toate evenimentele interne, indiferent de amploarea lor: întâlniri ale tinerilor angajați sau veterani, sărbători de pensionare, zile de naștere, premii, indiferent dacă aceasta se face în culise sau adună toți angajații companiei.

Există un grup de factori care nu au un efect direct de motivare asupra angajaților, adică. nu-i încurajați să lucreze mai bine; printre acestea - salarii, conditii de munca, echipamente la locul de munca, pachet social, garantii. Dar dacă acești factori nu sunt prezenți, atunci acest lucru va demotiva cu siguranță angajații. Un sistem de motivație materială (recompensă monetară plus un pachet social) este o condiție de bază pentru introducerea mecanismelor de motivare nematerială, deoarece numai după satisfacerea nevoilor de bază un angajat se gândește la autorealizare și dezvoltare.

Factorii motivaționali intangibili includ oportunitatea de a obține succes, recunoaștere, lucrul cu responsabilitate, munca în echipă sau oportunitatea de a da dovadă de creativitate. Fiecare persoană își găsește pe a lui. Prin urmare, este extrem de importantă o abordare individuală, talentul managerului de a găsi un motiv care să încurajeze un anumit angajat să acționeze.

Pe lângă metodele universale de motivare, fiecare categorie de personal necesită o tehnologie diferită pentru corelarea intereselor lor cu interesele companiei și găsirea unei forme de implementare a acestora.

Recent, numărul celor pentru care motivul avansării în carieră este cel mai important a crescut. Pentru ca acest instrument să funcționeze eficient, avem nevoie de criterii clare pentru rotația internă a personalului și formarea acestuia. Adesea, lipsa căilor de carieră, atât pe orizontală, cât și pe verticală, devine principalul motiv pentru concedierea unui angajat.

Pregatirea personalului joaca un dublu rol motivant pentru un angajat – este un modul esential pentru planificarea carierei si ii mareste valoarea pe piata muncii prin dobandirea de noi cunostinte si competente.

Pentru mulți, apartenența la o echipă este un puternic motivator. Uneori, acest factor nu numai că descurajează un angajat să caute un nou loc de muncă, dar îi modelează și dorința de a îmbunătăți eficiența muncii sale.

Atitudinea atentă față de copiii angajaților este, de asemenea, un factor foarte important de motivare. Majoritatea acestor programe nu necesită investiții majore. De exemplu, un concurs de desen pentru copii cu o ceremonie ceremonială de premiere, ceai și cadouri nu este dificil de organizat, dar va ridica semnificativ spiritul părinților-angajați.

Motivația este ceva care apare în interiorul unei persoane. În mod ideal, întregul sistem de motivare are ca scop să-i facă pe angajați să se simtă fericiți: un angajat mulțumit înseamnă un client mulțumit. Dar fericirea este un sentiment interior al unei persoane, iar într-o asemenea măsură (până la starea de fericire) este imposibil să motivezi pe cineva din exterior. Scopul oricărui manager este de a crea o situație în care un angajat să se dedice în mod voluntar sarcinii și să se motiveze.

Introducere

1. Fundamente teoretice și metodologice pentru studiul motivației personalului

1.1 Conceptul de motivare și stimulare a personalului; concepte de bază şi concepte ale motivaţiei muncii

1.2 Avantajele și dezavantajele modelelor motivaționale actuale în management

1.3 Strategii și tehnici motivaționale

2. Managementul stimulentelor și motivației personalului

2.1 Trăsături distinctive ale sistemelor de motivare a personalului din organizațiile rusești de organizații din alte țări

2.2 Stimularea și motivarea personalului pentru a lucra în organizații moderne

2.3 Analiza principalilor factori de motivare a personalului

3. Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului

3.1 Experiență străină în stimularea și motivarea personalului

3.2 Motivația ca modalitate de implementare a strategiei companiei

Concluzie

Bibliografie

Anexa A

Anexa B

Anexa B

Anexa D

Introducere

Relevanța subiectului.

Strategia și tactica de rezolvare a acestei probleme este motivarea activității de muncă ca influență vizată asupra salariatului în vederea modificării structurii orientărilor valorice și a intereselor în funcție de parametrii dați, formarea unui nucleu motivațional adecvat și dezvoltarea potențialului de muncă. pe această bază.

Problemele de motivare a angajaților întreprinderilor de orice formă de proprietate au fost întotdeauna și rămân până în prezent cele mai relevante, indiferent de sistemul socio-politic care funcționează într-o anumită țară și întreaga comunitate mondială în ansamblu, deoarece nu numai social și creativă activitatea lucrătorilor, dar și rezultatele finale ale întreprinderilor în activitățile lor socio-economice multifațete și, mai ales, în domeniul introducerii în producție a proceselor inovatoare și a progresului științific și tehnologic.

Relevanța problemei motivației nu este contestată nici de știință, nici de practică, deoarece nu numai creșterea activității sociale și creative a anumitor angajați, ci și rezultatele finale ale activităților întreprinderilor de diferite forme de proprietate și domenii de activitate depind de dezvoltarea clară a unui sistem de motivare eficient. Fiecare model individual de motivație diferă semnificativ de altele nu numai prin formă, ci și prin conținut. Și acesta poate fi considerat un fenomen complet firesc, deoarece, în esență, nu poate exista un singur model motivațional care să poată fi aplicat cu succes fără a ține cont de specificul dezvoltării fiecărei întreprinderi și, cu atât mai mult, al unui stat individual ca întreg.

În același timp, atât în ​​perioada de dinaintea tranziției Rusiei la relațiile de piață, cât și în prezent, problema motivației rămâne cea mai presantă și, din păcate, cea mai nerezolvată problemă din punct de vedere practic. Soluția la această problemă depinde atât de factori obiectivi, cât și subiectivi, care includ pe bună dreptate:

În primul rând, în ultimii 10 ani, problema potențialului de resurse umane al managerilor profesioniști capabili să gestioneze cu succes oamenii și economia nu doar în condiții extreme, ci și în condiții normale de piață s-a agravat brusc, deoarece managerii au fost și rămân principalii purtători de idei noi, evoluții și implementarea lor în managementul proceselor socio-economice;

În al doilea rând, sub influența unor condiții exclusiv subiective, eficiența lucrătorilor din conducere, activitatea lor socială și creativă a scăzut semnificativ sub influența unui sistem de motivare ineficient și a altor factori (politici, economico-juridici, organizatorici și tehnologici);

În al treilea rând, scăderea eficienței lucrătorilor din conducere și a conducerii în general a avut loc și are loc în prezent sub influența subestimării rolului acestora din partea autorităților guvernamentale (guvernamentale, autorități regionale) și în special a managerilor din sectorul public și al apărării. economia;

În al patrulea rând, prezența problemelor nerezolvate enumerate mai sus, care au fost generate de erori în politica de personal, ideologizare în pregătirea și recalificarea personalului, dominația în structurile de conducere a lucrătorilor nomenclaturii de partid care nu au pregătire profesională adecvată în domeniul organizației. de producție, management, economie și știință, a contribuit la utilizarea rațională a rezervelor lucrătorilor din conducere.

Managementul resurselor umane a fost și rămâne cea mai presantă problemă din orice stat, care nu poate fi comparată cu nicio altă problemă, întrucât soluția corectă a problemei managementului muncii va determina în mare măsură dezvoltarea socio-economică progresivă a întreprinderilor și a statelor în ansamblu. . Dar utilizarea cu succes a potențialului creativ este în mare măsură determinată și va fi determinată în viitor de elaborarea de recomandări bazate științific pentru creșterea eficienței personalului, inclusiv selecția, plasarea personalului și activitățile acestora.

În prezent, din cauza lipsei unui program clar de depășire a crizei întregului complex economic național al Rusiei și a întreprinderilor cu diferite forme organizatorice și juridice de proprietate, problema formării, recalificării și plasării personalului, din păcate, este subestimată din cauza lipsei de concurenţă. În același timp, principalul lucru este uitat că ieșirea din criză va fi facilitată de manageri cu înaltă calificare, care stăpânesc principalul lucru - o nouă gândire. Acestea vor contribui nu numai la îmbunătățirea managementului resurselor umane, ci vor indica modalități de utilizare rațională a altor categorii de lucrători, modalități de a dezvolta modele motivaționale fundamental noi care promovează salarizarea echitabilă, distribuirea beneficiilor sociale și planificarea carierei sociale.

Dezvoltarea și aplicarea practică a noilor sisteme motivaționale direct la întreprinderile în sine, și nu la scară națională, face posibilă atragerea de noi specialiști cu înaltă calificare, capabili să conducă efectiv atât echipe mici, cât și mari, concentrându-se în primul rând pe motivarea individuală în conformitate cu cu numărul şi calitatea muncii cheltuite de individ.

Gradul de dezvoltare a temei. Problemele de motivare a muncii sunt reflectate în numeroase studii ale oamenilor de știință străini, dintre care putem evidenția teoria ierarhiei nevoilor individului de A. Maslow, Teoria a doi factori de F. Herzberg, Teoria X și Teoria YD. McGregor și alții. Teoriile motivaționale indică celor implicați în managementul personalului în ce direcție să implementeze politicile motivaționale, dar nu oferă rețete clare de acțiune.

În lucrările oamenilor de știință domestici - E.V. Belkina, M.V. Gracheva, V.A. Dyatlova, T.I. Mukhambetova, G.E. Slesinger și alții, sunt reflectate problemele formării motivelor formatoare de sens ale activității de muncă, este dată o tipologie a motivațiilor și sunt luate în considerare anumite aspecte ale reformării relațiilor motivaționale. Cu toate acestea, atât în ​​perioada de dinaintea tranziției Rusiei la relațiile de piață, cât și în prezent, problema motivației rămâne cea mai presantă și, din păcate, cea mai nerezolvată din punct de vedere practic.

Obiect munca de curs este de a stimula și motiva personalul organizației să lucreze.

Articol– metode de bază și modele de motivare la muncă, precum și metode de stimulare a personalului.

Ţintă scrierea acestei lucrări este un studiu al fundamentelor teoretice și metodologice și al metodelor practice de formare a unui complex motivațional adecvat stadiului actual de dezvoltare a relațiilor de piață.

În conformitate cu scopul, se pot formula următoarele: sarcini:

Studierea conceptelor de motivare și stimulare a personalului organizației;

Luați în considerare principalele teorii ale motivației în muncă, precum și avantajele și dezavantajele acestora;

Evidențiați principalele strategii și metode de motivare a personalului;

Să studieze trăsăturile distinctive ale sistemelor de motivare a personalului în organizațiile ruse din organizații din alte țări;

Analizează principalii factori de motivare a personalului;

Luați în considerare experiența străină în stimularea și motivarea personalului;

Evidențiați principalele modalități de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului.

Baza metodologică a muncii. Pentru dezvăluirea cât mai completă a temei lucrării cursului, s-au folosit diverse abordări și instrumente, inclusiv metode științifice generale și de cercetare științifică comună. A fost aplicată o abordare sistematică a problemei luate în considerare, precum și o metodă de analiză, adică studiul diferitelor documente pe această temă. În plus, la redactarea lucrării s-au folosit metode structural-funcționale, sociologice, statistice, logice și comparative. În timpul procesului de scriere au fost folosite și alte metode.

Noutatea științifică a lucrării și semnificația sa practică Problema este că problema motivației și stimulării personalului rămâne slab dezvoltată până în prezent, în ciuda prezenței unui număr mare de teorii și concepte. În practică, implementarea modelelor teoretice se realizează cu mare dificultate, deoarece pentru a implementa cu succes un sistem de motivare, managerii trebuie să le ajusteze în conformitate cu specificul organizației lor și cu caracteristicile angajaților.

Lucrarea de curs examinează condițiile și metodele de funcționare cu succes a sistemului motivațional.

Se face, de asemenea, o evaluare a gradului de satisfacție a angajaților cu sistemul de motivare actual în practica aplicării acestora.

Lucrarea examinează teoriile motivației muncii, experiența empirică și oferă exemple de implementare a acestor cunoștințe în structurile reale de afaceri, care pot fi utile managerilor pentru analiza și înțelegerea comportamentului acestora.

Baza empirică. Articole științifice, manuale și materiale care conțin date despre motivație au fost folosite ca bază empirică pentru scrierea lucrărilor de curs; Am folosit date statistice furnizate de resursele de internet: http: // /, precum și rezultatele cercetării noastre sociologice speciale efectuate în 2007 în Departamentul de Protecție Socială al Ministerului Protecției Sociale al Republicii Tatarstan din municipalitatea Nijnekamsk. regiune. În plus, baza empirică a lucrării de curs constă și din materiale din revistele „Managementul personalului”, „Jurnalul de management al companiei” și „Analiza economică”.

Scurtă justificare a structurii. Lucrarea de curs constă dintr-o introducere, trei secțiuni, o concluzie, o listă a surselor utilizate, note și anexe.

Prima secțiune conține bazele teoretice și metodologice pentru studierea motivației personalului. A doua secțiune este dedicată gestionării stimulentelor și motivației personalului. A treia secțiune evidențiază modalități de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului.

Volumul total al lucrării este de 54 de pagini.

1. Fundamente teoretice și metodologice pentru studiul motivației personalului

1.1 Conceptul de motivare și stimulare a personalului; concepte de bază şi concepte ale motivaţiei muncii

Astăzi, sub influența unor condiții exclusiv subiective, eficiența lucrătorilor, activitatea lor socială și creativă a scăzut semnificativ sub influența unui sistem motivațional ineficient și a altor factori (politici, economico-juridici, organizatorici și tehnologici). De aceea, se acordă din ce în ce mai multă atenție problemei dezvoltării și implementării tehnologiilor și metodelor de stimulare și motivare în managementul personal modern.

Motivația este procesul de stimulare a unui angajat individual sau a unui grup de a întreprinde acțiuni care conduc la atingerea obiectivelor organizaționale. Motivația este procesul de motivare pe sine și pe alții pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Motivația se prezintă sub două forme:

1) motivație externă - ce să faci pentru a „motiva” oamenii;

2) motivația internă – factori autogeneratori – care influențează oamenii, susținând anumite demersuri și încurajându-i să se miște într-o anumită direcție.

Motivarea eficientă necesită:

1) analizați modelul procesului principal de motivare: nevoie - consumator - acțiune și influența experienței și așteptărilor;

2) cunoașterea factorilor care influențează motivația – un „set de nevoi” care inițiază mișcarea către scopuri și condițiile în care nevoile pot fi satisfăcute;

3) aflați că motivația nu se poate strădui pur și simplu să creeze un sentiment de satisfacție și plăcere - o doză crescută a acesteia poate duce la mulțumire și inerție.

Procesul de motivare începe cu o anumită nevoie percepută nesatisfăcută. Se definește apoi un scop, ceea ce sugerează că satisfacerea nevoii necesită un anumit curs de acțiune prin care să poată fi atinse scopul și satisfacerea nevoii.

Puterea motivației depinde de experiență și așteptări. Experiența reducerii atunci când se întreprinde acțiuni pentru a satisface o nevoie le arată oamenilor că unele acțiuni ajută la atingerea scopului. Unii vor aduce recompensă, iar alții vor aduce eșec, pedeapsă. Acțiunile care duc la un comportament de succes și recompensă se repetă atunci când apare din nou o nevoie similară. Eșecul sau pedeapsa sugerează că este necesar să se caute alte mijloace alternative de atingere a scopului. Aceasta este legea afectului, descoperită în cercetările psihologice în cadrul conceptului de behaviorism (psihologia comportamentală). Măsura în care experiența determină comportamentul viitor depinde de măsura în care o persoană este capabilă să recunoască asemănările dintre o situație anterioară și cea prezentă.

Influența așteptărilor: oamenii acționează activ atunci când sunt încrezători că tactica aleasă va duce la scopul dorit. Puterea așteptărilor se poate baza atât pe o evaluare obiectivă a probabilității de a atinge un obiectiv folosind tactici de acțiune specifice, cât și pe experiența trecută, dar o persoană se confruntă cu situații complet noi - în astfel de condiții motivația va fi cea mai mică.

Studiul comportamentului uman și a mecanismelor de constrângere la o anumită acțiune a condus la apariția unor concepte, printre care se numără:

Teoriile proceselor ale motivației.

Din teoria ierarhică a lui Maslow se pot distinge următoarele: există un tipar principal, comun tuturor oamenilor, care încurajează oamenii să urce treptat treptele ierarhice de la nevoile fiziologice fundamentale la nevoia de auto-realizare - cea mai înaltă nevoie spirituală a unei persoane. . Maslow identifică 5 niveluri principale ale nevoilor umane-motivații:

1. Nevoi fiziologice de bază: hrană, odihnă, adăpost. Unul dintre principalele mijloace de a le satisface sunt banii și câștigurile mari. Astfel, stimulentele materiale, salariile, beneficiile sociale sunt mijloace de satisfacere a nevoilor fiziologice de bază,

2. Nevoia de securitate (conservarea vieții, a sănătății, încredere în viitor, în asigurarea pensiilor).

3. Nevoia de comunitate socială (de a fi acceptat în echipă, de a primi recunoaștere, sprijin și atitudinea prietenoasă a oamenilor).

4. Nevoia de respect și stima de sine (să simțim un sentiment de valoare de sine și necesitate pentru întreprinderi, prestigiu social, dorința de a vedea respectul celorlalți, de a avea un statut social ridicat).

5. Nevoia de autorealizare, autoexprimare (dorința de a-și realiza abilitățile).

Nevoile unui nivel superior devin relevante dacă nivelurile de bază I și II sunt satisfăcute suficient.

Este indicat să distingem trei niveluri principale de satisfacere a nevoilor fiziologice ale existenței: nivel minim, normal și lux.

Nivel minim de satisfacere a nevoilor existenţa (SM) asigură supravieţuirea omului şi posibilitatea apariţiei nevoilor sociale şi spirituale.

Nivel normal(SN) poate fi definit atât subiectiv cât și obiectiv. În primul caz, este indicat să se ia în considerare criteriul pentru atingerea nivelului SN ca fiind momentul în care o persoană este ocupată cu gândul la satisfacerea nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuință și siguranță. Pentru nivelurile HF, acest timp nu trebuie să depășească 10% din timpul de trezire. O evaluare obiectivă poate fi bugetul de consum, pe care experții îl consideră suficient pentru acest tip de activitate.

Nivel de lux(SR) se propune a fi considerat unul în care satisfacerea nevoilor existenței este peste nivelurile CH și SO și devine un scop în sine și un mijloc de demonstrare a unui statut social ridicat.

D. McKelland și-a dezvoltat clasificarea nevoilor care motivează managerii: 1) nevoia de realizare – ca – nevoia de succes competitiv; 2) în afecțiune (în relații calde, de prietenie cu ceilalți); 3) la putere - nevoia de control.În funcție de ce nevoie predomină, va apărea un alt tip de lider.

Spre deosebire de Maslow și McKelland, teoria cu doi factori a lui Herzberg se bazează pe următoarele principii:

1. Unele condiții de muncă, dacă lipsesc, duc la nemulțumiri, dar prezența lor nu creează o motivație puternică. Astfel de condiții sunt numite de susținere sau igienice.

2. Pe de altă parte, există condiții care creează un nivel ridicat de motivație în cazul prezenței acestora. Dar absența lor nu duce la nemulțumiri puternice. Se numesc factori motivaționali.

Există și alte clasificări ale nevoilor umane. Unii autori evidențiază nevoi umane precum existența, conexiunea și creșterea, alții - realizarea, participarea și puterea. Alții propun o schemă cu doi factori pentru clasificarea nevoilor oamenilor, inclusiv un set de factori igienici și motivatori ai comportamentului uman. Toate schemele cunoscute de clasificare a nevoilor umane sunt în mare măsură generale sau chiar condiționate, deoarece nu iau în considerare suficient toate nevoile individuale ale diferitelor categorii de personal. În principiu, după cum a remarcat pe bună dreptate M.X. Meskon, oamenii pot fi clasificați într-una sau alta categorie destul de largă, caracterizată printr-o anumită nevoie de un nivel superior sau inferior, dar o structură ierarhică clară pe cinci niveluri a nevoilor oamenilor, aparent, pur și simplu nu există.

Teoria nevoilor propusă de Clayton Alderfero porneşte de la faptul că nevoile umane pot fi combinate în trei grupe: nevoile existenţei; nevoi de comunicare; nevoile de creștere. Aceste grupuri de nevoi se corelează destul de clar cu grupurile de nevoi din teoria lui Maslow.

Cele trei grupuri de nevoi sunt dispuse ierarhic. Cu toate acestea, Alderfer credea că mișcarea merge în ambele direcții și nu doar de jos în sus, ca în teoria lui Maslow. Sus dacă nevoia nivelului inferior nu este satisfăcută și în jos dacă nevoia nivelului superior nu este satisfăcută.

Prezența a două direcții de mișcare în satisfacerea nevoilor deschide oportunități suplimentare pentru motivarea oamenilor din organizație. Dacă, de exemplu, organizația nu are suficiente oportunități pentru a satisface nevoia de creștere a unei persoane, atunci, din frustrare, aceasta poate trece cu interes sporit la nevoia de conectare. În acest caz, organizația îi va putea oferi oportunități de a satisface această nevoie, crescând potențialul de motivare a unui anumit angajat.

Conceptul lui McClelland a devenit larg răspândit, clasificând nevoile după cum urmează: 1) trebuie să realizezi, care se manifestă în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât a făcut-o înainte; 2) nevoie de participare care se manifestă sub forma unei dorințe de relații de prietenie cu ceilalți; 3) nevoia de a conduce, care se dezvoltă pe baza învăţării, experienţei de viaţă şi constă în faptul că o persoană caută să controleze resursele şi procesele care au loc în mediul său. Dacă o persoană are nevoi, acestea au un impact vizibil asupra comportamentului său, obligându-l să depună eforturi și să realizeze acțiuni care să conducă la satisfacerea acestor nevoi. Nevoile sunt dobândite sub influența circumstanțelor vieții, a experienței și a pregătirii.

În lucrarea de curs a fost folosită în cea mai mare măsură teoria ierarhică a lui Maslow, pe cele cinci niveluri principale ale nevoilor umane pe care s-a bazat cercetarea sociologică.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că toate modelele și conceptele date nu sunt ideale și fiecare are propriile sale argumente pro și dezavantaje, al căror studiu este subiectul următorului capitol al cursului.

1.2 Avantajele și dezavantajele modelelor motivaționale actuale în management

Desigur, modelele motivaționale de mai sus nu sunt impecabile și pot fi criticate pentru deficiențele lor în aspecte teoretice și practice. Astfel, J. O'Shaughnessy, cu referire la L. Porter, ajunge la concluzie și susține că, de exemplu, modelul lui Maslow prezintă următoarele dezavantaje:

1. Categoriile lui Maslow sunt improprii pentru rezolvarea problemelor practice. Nu putem explica necondiționat comportamentul observat printr-un motiv sau altul. Prin urmare, luând în considerare ierarhia lui Maslow ca o ipoteză, este dificil de înțeles ce observații trebuie făcute pentru a o respinge. Această critică se aplică tuturor tipurilor de motive. Un motiv nu poate fi întotdeauna dedus logic din comportament, deoarece nu există o corespondență unu-la-unu între ele: un motiv poate fi satisfăcut prin diferite acțiuni. Astfel, comportamentul coordonat și comportamentul competitiv pot fi cauzate de același motiv.

2. Puteți sublinia comportamente care sunt în contradicție cu teoria lui Maslow. Astfel, presupunând că datoria aparține unuia dintre nivelurile superioare, ierarhia ignoră faptul că oamenii sunt dispuși să moară în îndeplinirea datoriei și adesea pune mândria mai presus de siguranță sau de nevoia fiziologică.

3. Deși această ierarhie are forma unui model de proces, mecanismul trecerii de la un nivel la altul nu este dezvăluit.

Teoria ierarhiei este poate cel mai bine gândită ca un concept de organizare și, într-un anumit sens, vagitatea sa a contribuit la acceptarea sa pe scară largă. Există motive să credem că ierarhii similare de nevoi operează în rândul lucrătorilor și managerilor; nevoile acestora din urmă de respect și exprimare de sine nu sunt adesea satisfăcute.

Se pare că viziunea critică a lui J. O'Shaughnessy și L. Porter asupra modelului motivațional al lui Maslow vizează doar aspecte teoretice și metodologice și izolat de procesul de producție și de comportamentul uman în procesul muncii.De ce, de exemplu, oamenii ar trebui să-și sacrifice trăiește atunci când lucrează în producție? de dragul îndeplinirii datoriei sale.În astfel de condiții, o persoană se află adesea sub influența fie a imperfecțiunii procesului tehnologic, fie a unei atenții insuficiente din partea șefului întreprinderii, căutând să economisească costurile pe crearea de conditii confortabile, punand angajatul in conditii extreme.

Modelul motivațional al lui D. McClelland, care a început prin a studia nu cum acționează o persoană, ci cum gândește, nu a rămas necriticat. În acest caz, McClelland folosește așa-numita tehnică de design, bazată pe faptul că subiectul descrie în cuvinte desenul care i-a fost arătat. Premisa de bază este că, cu cât desenul este mai ambiguu și mai neclar, cu atât este mai probabil ca motivele sale să apară (proiectate) în povestea subiectului. McClelland susține că gândurile exprimate în astfel de povești pot fi grupate astfel încât să exprime trei categorii de motive umane. Acestea sunt nevoile:

În afiliere (dorința de a aparține);

In putere;

În succes sau în atingerea obiectivelor.

Necesitatea atingerii obiectivelor poate fi legată de mai multe nevoi din ierarhia lui Maslow; În esență, este nevoia de a face ceva (ceva în care individul se compară cu alții) mai bine decât ceea ce s-a făcut înainte.

McClelland susține că un manager, pentru a fi un lider, trebuie să aibă o nevoie mare de a atinge obiectivele. Este tipic pentru acei manageri care preferă să lucreze singuri. Nevoia mare de prietenie, intimitate și înțelegere reciprocă poate duce în unele cazuri la ineficacitatea angajatului, cauzată de teama de a înrăutăți relația. Unii autori consideră că un manager ar trebui să selecteze munca pentru subordonați, ținând cont de motivația acestora din urmă. Există totuși opinia că acest lucru nu este suficient pentru o eficiență ridicată, că sistemul de recompensă (sau compensare) ar trebui dezvoltat cu participarea celor recompensați și luat în considerare în legătură directă cu eficiența muncii.

Deși modelul lui McClelland poate fi folosit pentru a îmbunătăți climatul organizațional, din care motivația angajaților este o parte integrantă, există multe lucruri care pot fi contestate în teoria sa, inclusiv metodologia de cercetare și o clasificare prea simplistă a motivelor.

La cele spuse, putem adăuga că astăzi nu există un astfel de model motivațional care să nu poată fi criticat; fiecare dintre ele are propriile sale argumente pro și contra, iar acesta este un proces firesc. Desigur, nu se pot nega complet deficiențele menționate mai sus ale modelului lui D. McClelland.

Teoria cu doi factori a motivației a lui F. Herzberg este, de asemenea, supusă analizei critice, care este catalogată drept „motivațional-igienică” și se bazează pe rezultatele cercetărilor în care au fost identificați factori care influențează pozitiv și negativ atitudinea unei persoane în procesul de muncă. . F. Herzberg a făcut principala concluzie care stă la baza modelului motivațional și anume, „oamenii au două tipuri de nevoi: de a evita suferința și creșterea psihologică”.

Există trei dezavantaje principale în modelul motivațional al lui F. Gerberg:

1. Această abordare seamănă la prima vedere cu un hedonism ușor modificat (căută plăcerea, evită durerea), unde conceptul de plăcere este înlocuit de auto-exprimare. Obiecția tradițională față de hedonism (de exemplu, că nu putem căuta în mod direct plăcerea sau evita durerea, ci putem doar determina un curs de acțiune care ar avea ca rezultat durere sau plăcere) pare mai puțin relevantă în acest caz, deoarece Herzberg definește cu precizie condițiile care provoacă „suferință” sau „creștere psihologică”.

2. King susține că o mare parte din controversele din jurul teoriei cu doi factori a lui Herzberg se datorează lipsei de claritate a autorului. Potrivit lui King, versiunea cea mai probabilă este următoarea: „Toți factorii de motivare luați împreună au o contribuție mai mare la satisfacția în muncă decât totalitatea factorilor de igienă, iar toți factorii de igienă luați împreună au o contribuție mai mare la insatisfacția în muncă decât totalitatea factorilor de igienă.”

3. În cele din urmă, D. Schwab și L. Cumings subliniază că dovezile folosite pentru a justifica premisa „satisfacția duce la acțiune” nu au fost experimentale.

J. O'Shaughnessy, efectuând o analiză suplimentară a modelelor motivaționale, a examinat în detaliu teoria lui McGregor „X” și teoria „Y”.

McGregor a considerat o mare parte din teoria și practica managementului ca fiind o reflectare a viziunii omului caracteristică Teoriei X, și anume:

1. Omul obișnuit este leneș din fire - lucrează cât mai puțin posibil.

2. Îi lipsește ambiția, nu-i place responsabilitatea, preferă să fie condus.

3. Este în mod natural egocentric și indiferent față de nevoile organizației.

4. El este în mod natural rezistent la schimbare.

5. Este credul, nu foarte inteligent - o prada usoara pentru un sarlatan si demagog.

Această viziune asupra unei persoane se reflectă în politica „băț” (amenințare cu șomaj) și „morcov” (bani).

Teoria Y susține următoarea concepție despre om:

1. Oamenii nu sunt în mod natural pasivi și nu se opun scopurilor organizației. Au devenit astfel ca urmare a muncii în organizație.

2. Motivația, oportunitatea de dezvoltare, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, dorința de a-și direcționa comportamentul pentru a atinge obiectivele organizației - toate acestea sunt în oameni și nu sunt investite în ei de către management. Responsabilitatea managementului este de a ajuta oamenii să recunoască și să dezvolte aceste calități umane.

3. O sarcină importantă a managementului este să creeze astfel de condiții în organizație și să aplice astfel de metode de lucru încât oamenii să-și poată atinge propriile obiective în cel mai bun mod posibil numai dacă își direcționează eforturile spre atingerea scopurilor organizației.

Dacă administrația împărtășește punctele de vedere ale Teoriei X, acordă o atenție deosebită metodelor de control extern, în timp ce atunci când se utilizează Teoria Y, o importanță deosebită este acordată autocontrolului cu rapoarte periodice de performanță. Se presupune că autocontrolul apare atunci când lucrătorii percep obiectivele companiei ca fiind ale lor, iar atunci probabilitatea de a atinge obiectivele companiei este mare. McGregor consideră că mijlocul de a atinge niveluri ridicate de implicare este implicarea angajaților în luarea deciziilor.

Teoriile „X” și „Y” reflectă pozițiile și vederile polare. Dar din cele spuse, rezultă că un lider care prezintă un comportament dur, despotic trebuie să adere la prevederile teoriei „X”; cu toate acestea, nu există o astfel de corespondență clară între comportament și opinii.

McGregor susține că oamenii devin ceea ce sunt pentru că sunt tratați în acest fel. Sociologul nu neagă că comportamentul oamenilor dintr-o organizație industrială este în prezent aproximativ același cu cel perceput de management.

Astfel, contradicțiile exprimate de diferiți autori cu privire la aspectele teoretice și practice ale modelelor motivaționale existente în prezent nu duc deloc la negarea completă a acestora; dimpotrivă, remarcile critice, în opinia noastră, vizează în principal îmbunătățirea lor. Eficacitatea sau viabilitatea unui anumit model poate fi verificată doar prin testarea lui în practică, ținând cont de mediul în care va fi implementat. Un lucru este incontestabil: absența modelelor motivaționale la întreprinderile noastre va reduce eficacitatea sistemelor de management existente și a activităților socio-economice ale colectivelor de muncă.

În același timp, devine clar că modelele motivaționale pot duce atât la consecințe socio-economice pozitive, cât și negative, mai ales dacă în organizație funcționează grupuri informale.

Pentru a elimina consecințele negative ale motivației, B. Karlof sugerează următoarele abordări:

1. Într-o formă dramatică, demonstrează grupului inutilitatea activităților sale.

2. Arătați grupului imposibilitatea de a-și atinge obiectivele.

3. Semănați neîncredere între oameni, și mai ales față de liderul lor.

4. Formați grupuri „schismatice”, stimulați dezertorii, cel mai bine este să transformați liderul grupului într-un dezertor.

5. Combină sentimentul de apartenență la un grup cu nemulțumirea, oboseala și inferioritatea.

Astfel, după examinarea teoriilor și conceptelor de bază ale motivației și subliniind avantajele și dezavantajele acestora, vom trece la studiul strategiilor și metodelor motivaționale prezentate în capitolul următor.

1.3 Strategii și tehnici motivaționale

Există trei abordări principale pentru alegerea unei strategii motivaționale:

1. Stimulent și pedeapsă: oamenii muncesc pentru recompense: cei care muncesc bine și mult sunt plătiți bine, iar cei care muncesc și mai mult sunt plătiți mai mult. Cei care nu lucrează eficient sunt pedepsiți.

2. Motivarea prin munca ta: ofera unei Persoane un loc de munca interesant si care ii aduce satisfactie, iar calitatea performantei va fi ridicata.

3. Comunicare sistematica cu managerul: Stabileste obiective cu subalternul si ofera-i feedback pozitiv atunci cand efectueaza corect si feedback negativ atunci cand greseste. Strategia motivațională aleasă se bazează pe o analiză a situației în stilul preferat de interacțiune a managerului cu alte persoane.

Se folosesc următoarele metode motivaționale:

Folosirea banilor pentru recompense și stimulente;

Impunerea de penalități;

Dezvoltarea proprietății;

Motivația prin munca în sine;

Recompensa și recunoașterea realizărilor;

Un exercițiu de conducere;

Încurajarea și recompensarea muncii de grup;

Formarea și dezvoltarea angajaților;

Restricționarea, limitarea factorilor negativi.

Banii sub formă de salariu sau alte forme de compensare sunt o formă evidentă de recompensă. Îndoiala lui Herzberg cu privire la eficiența banilor ca mijloc de motivare constă în faptul că creșterea salariilor nu duce automat la creșterea eficienței și a productivității, deși lipsa banilor sau întârzierea plății salariilor duce cu siguranță la creșterea nemulțumirii, tensiunii și scăderii productivității. . Dar trebuie avut în vedere faptul că banii sunt un mijloc de realizare a diverselor scopuri, legate direct sau indirect de satisfacerea multor nevoi. De exemplu, în ierarhia lui Maslow, banii satisfac nevoile de bază de supraviețuire și securitate; pot satisface, de asemenea, nevoia de stima de sine, prestigiu și statut, precum și dorințele de materialism și lăcomie. Cercetările au arătat că banii sunt cei mai atractivi pentru un anumit grup de angajați (25%) - profesioniști tineri, asertivi, mobili, în comparație cu alte grupuri de oameni care preferă prestigiul și statutul (19%) sau comoditatea unei vieți sigure și a comunicării. cu prietenii (18%). ). Este clar că toți oamenii au nevoie de bani și trebuie să li se plătească suma necesară pentru a-i atrage și: a-i păstra în organizație. Singura excepție sunt câteva situații în care atașamentul intern față de muncă prevalează asupra considerentelor financiare. Banii pot crea o motivație pozitivă în anumite condiții, dar Herzberg are dreptate că plata constantă și sistematică poate fi și demotivantă. Pentru a utiliza eficient banii ca motivator și pentru a evita influența lor ca demotivator, ar trebui să:

Plătiți salarii competitive pentru a atrage și reține specialiști;

Oferiți companiei un salariu care să reflecte valoarea muncii pe o bază echitabilă;

Legați plata de calitatea performanței sau a rezultatului, astfel încât recompensa să fie proporțională cu eforturile angajatului;

Angajatul este încrezător că eforturile sale vor fi răsplătite în consecință.

Salariul nu este singura formă de stimulent; este posibilă o mare varietate de stimulente. De exemplu, companiile occidentale de succes folosesc următoarele stimulente:

Angajații buni, de regulă, primesc creșteri salariale la fiecare șase luni;

Premiul pentru servicii îndelungate după 5, 10 sau mai mulți ani;

O invitație plătită la 2 prânzuri sau cine într-un restaurant de primă clasă, pe care compania o acordă unui angajat dacă acesta nu și-a luat niciodată concediu medical timp de un an întreg;

Departamentul HR preia preocupările și problemele personale ale angajaților. Este vorba, de exemplu, de împrumuturi bancare care nu au putut fi rambursate, alte datorii, diverse probleme cu copiii, asistență în caz de boală și alte probleme – în aceste cazuri firma oferă asistență juridică gratuit;

Se emite un cec plătit pentru un examen medical complet la cele mai bune instituții medicale ale CIHAL;

Asigurari de viata si sanatate;

Cantina subvenționată de întreprindere;

Credite cu dobanda redusa pentru educatia copiilor in scoli;

Organizarea instituţiilor pentru copii;

Organizare de garaje colective;

Promovare fără modificări salariale;

Acordarea dreptului de a folosi gratuit o mașină de serviciu;

Plata cheltuielilor pentru benzina si reparatii autovehicul personal.

Proeminentul psiholog englez J. Brown susține că lipsa de informații despre rezultatele propriei lucrări devine adesea cauza infantilismului. O serie de studii au confirmat că informarea interpretului despre rezultatele muncii sale a crescut aceste rezultate cu 12-15%. Majoritatea oamenilor vor să știe ce rezultate obțin cu munca lor. Fiecare recunoștință, premiu, bonus în numerar și altele asemenea este mai eficientă cu cât perioada de timp care separă actul merituos de recompensa la amiază este mai scurtă. Un manager trebuie să fie capabil să-și exprime recunoștința față de un angajat exact atunci când o merită. Acest lucru ar trebui făcut imediat, astfel încât emoțiile plăcute evocate în angajat să fie asociate cu finalizarea de înaltă calitate și la timp a muncii.

Motivația nu este doar o chestiune de a distribui recompense. Oamenii trebuie să știe ce îi așteaptă în cazul îndeplinirii incompetenței sau necinstite a îndatoririlor lor oficiale și ce sancțiuni le pot fi impuse pentru cutare sau cutare încălcare. Metoda sancțiunilor, dacă acestea sunt impuse corect și nu au fost o surpriză pentru angajat, îl motivează să-și îmbunătățească munca.

Motivația prin munca în sine folosește stimuli interni de interes pentru muncă, un sentiment de satisfacție din procesul de muncă din oportunitatea de a-și demonstra abilitățile, forța proprie în luarea deciziilor și îndeplinirea sarcinilor de producție.

Încurajarea realizărilor angajaților îi motivează să-și îmbunătățească activitățile viitoare, dacă această încurajare este variată: sistemul de salarizare în sine este conceput în așa fel încât să lege recompensa cu realizările și, de asemenea, este necesară încurajarea oamenilor prin creșterea responsabilității și independența (recompensa internă) și crearea oportunității de a-și crește statutul, de a promova cariera (recompensă externă). Recompensele motivează doar atunci când sunt meritate și persoana este conștientă de acest lucru. Și devin devalorizați dacă sunt dați și primiți nemeritat „în stânga și în dreapta”.

Exercițiul de conducere, utilizarea leadership-ului ca factor cheie al motivației, vă permite să îmbunătățiți eficacitatea personalului, deoarece conducerea pricepută contribuie la dezvoltarea proprietății și identificării, la clarificarea rolurilor și a obiectivelor și la dezvoltarea spiritului de grup. Personalitatea și stilul de management al liderului sunt de mare importanță.

Managerul trebuie să aibă în vedere două obiective: reducerea nivelului de nemulțumire al subordonaților prin îmbunătățirea situației cu regulatorii de motivație și creșterea nivelului de satisfacție prin întărirea motivatorilor principali (care de fapt cresc eliberarea de energie de la subordonați).

În general, se disting următoarele metode de stimulare a productivității muncii:

Metode economice (stimulente monetare sau pedepse sub formă de privare de sporuri, amenzi);

Metoda țintă (stabilirea unor obiective de lucru specifice și clare pentru un subordonat crește activitatea acestuia);

Metoda de extindere și îmbogățire a lucrării;

Metoda de participare sau implicare a angajaților (angajații participă la luarea deciziilor în comun, ceea ce le crește activitatea și satisfacția în muncă).

Performanța subordonaților depinde și de climatul psihologic din echipa de lucru și de stilul de management folosit de manager.

Principalul factor de creștere a productivității este progresul științific și tehnologic. Implementarea sa depinde în mare măsură de dezvoltarea sistemelor și metodelor de management care să asigure dorința oamenilor de inovare și propuneri de raționalizare pentru îmbunătățirea produselor tehnologice și a condițiilor de muncă. Cu cât este mai mare inițiativa și activitatea creativă a angajaților, cu atât competitivitatea și eficiența companiei sunt mai mari.

Astfel, a devenit clar că absența modelelor motivaționale la întreprinderile noastre va reduce eficacitatea sistemelor de management existente și a activităților socio-economice ale colectivelor de muncă. Evident, salariul este departe de singura formă de stimulente; sunt posibile și o mare varietate de alte stimulente. În același timp, devine clar că modelele motivaționale pot duce atât la consecințe socio-economice pozitive, cât și negative.

Luând în considerare principalul material teoretic privind motivarea și stimularea personalului, este necesar să se studieze caracteristicile programelor de stimulare ale întreprinderilor rusești și să se analizeze principalii factori care cresc motivația angajaților în muncă. Următoarea secțiune a cursului este dedicată acestor probleme.

2. Managementul stimulentelor și motivației personalului

2.1 Trăsături distinctive ale sistemelor de motivare a personalului din organizațiile rusești de organizații din alte țări

Desigur, evenimentele motivaționale și stimulative organizate în Federația Rusă și în străinătate diferă în multe privințe.

Caracteristicile distinctive ale sistemelor de motivare ale întreprinderilor rusești față de sistemele de motivare ale întreprinderilor din alte țări sunt foarte semnificative în multe privințe. Dar in primul rand:

Primul O trăsătură distinctivă a dezvoltării sistemelor de motivare este faptul că în producția și activitățile economice ale întreprinderilor rusești pentru o lungă perioadă de timp, predominant unul - singurul model motivațional de „morcov și băț”, care nu și-a pierdut utilizarea astăzi, a a fost utilizat pe scară largă în activități practice.

Al doilea O trăsătură distinctivă a sistemelor de motivare este că modelele de motivare ale țării noastre au fost și rămân standardizate și de neclintit; orice abatere de la aceste standarde este considerată o încălcare a actelor de reglementare și reglementărilor locale existente, care se bazează și funcționează pe baza actelor legislative. . Prin urmare, managerii de la cel mai înalt nivel de management au respectat cu strictețe aceste principii (sisteme de plată bazate pe timp, la bucată și bonusuri și varietățile acestora, sisteme de bonusuri).

Al treilea O trăsătură distinctivă a fost aceea că sistemele motivaționale au contribuit nu numai la egalizarea în sistemele de remunerare și sporuri pentru această categorie de lucrători, dar au menținut și tendința de a stimula sume egale dintre cei mai buni și cei mai răi, din moment ce mărimea salariului oficial al managerilor. de aceeași categorie de calificare a fost plătit la fel, indiferent de contribuția de muncă. Bonusurile au fost acordate folosind aceeași metodă. Plata bonusurilor indiferent de rezultatele muncii si chiar si o usoara separare a bonusului de rezultatele obtinute le denatura esenta si le transforma intr-un plus mecanic la salariul de baza.

Al patrulea O trăsătură distinctivă a utilizării sistemelor motivaționale este că contribuția muncii a fost evaluată în mod părtinitor, formal, ceea ce a condus la indiferență și dezinteres față de rezultatele atât individuale, cât și colective ale muncii, reducând activitatea socială și creativă.

Ineficacitatea funcționării sistemelor de evaluare existente poate fi susținută de rezultatele unui studiu efectuat anterior la întreprinderile rusești. Este suficient să spunem că doar 38,4% dintre respondenți au răspuns că criteriile actuale de evaluare țin cont de rezultatele muncii, 50,3% - iau în calcul parțial, 11,3% - nu țin cont.

a cincea O trăsătură distinctivă a fost că modelele motivaționale care funcționează în Rusia exclueau complet posibilitatea lucrătorilor de inginerie și management în domeniul dezvoltării unei cariere nespecializate și dezvoltării unei combinații de poziții. Abia în ultimii ani a început să fie recunoscută necesitatea dezvoltării carierelor nespecializate și a combinarii posturilor.

Şaselea O trăsătură distinctivă a sistemelor motivaționale din Rusia a fost aceea că stimularea socială a activității de muncă a acestor categorii de lucrători a fost realizată în principal fără a ține cont de rezultatele muncii individuale, deoarece beneficiile sociale ale muncii colective se bucurau atât de lucrătorii care au realizat. indicatori de înaltă performanţă şi lucrători care nu au manifestat prea mult interes pentru activitatea muncii. De exemplu, întreprinderea a creat o bază socială și de bunăstare excelentă (o rețea de grădinițe, instituții medicale, dispensare și centre de recreere, facilități sportive).

Beneficiile sociale create de munca colectivă erau asigurate în primul rând muncitorilor și abia apoi personalului de inginerie și conducere, întrucât principala forță productivă era considerată a fi muncitorul, și nu lucrătorii intelectuali, ale căror idei creative muncitorii le-au transpus în viața reală. Mai mult, dacă un muncitor a lucrat neproductiv, a încălcat regulamentele interne, dar avea o sănătate precară, i se asigurau în primul rând beneficii sociale.

Al șaptelea O trăsătură distinctivă a sistemelor motivaționale a fost că niciunul dintre modelele motivaționale ale întreprinderilor din țările capitaliste nu prevedea și nu prevede astăzi un bloc de stimulente morale, deoarece acestea reflectă în principal stimulente materiale, socio-materiale, naturale și sociale ale carierei.

Al optulea Particularitatea dezvoltării motivației este că stimularea a fost considerată, de regulă, prin prisma competiției socialiste. Și se pare că concurența, dacă renunțăm la dogmele ideologice, nu numai că nu și-a depășit utilitatea, dar ar trebui să fie totuși unul dintre motivele motrice ale creșterii activității sociale și creative a lucrătorilor în accelerarea ritmului progresului științific și tehnologic. Spre deosebire de Rusia, concurența ca atare este utilizată pe scară largă în firmele din Germania, SUA, Japonia și alte țări.

Mecanismul de implementare a fiecăruia dintre blocurile modelului de motivare depinde, în primul rând, de dorința sau de reticența unei anumite întreprinderi rusești, precum și de condițiile specifice care sunt tipice pentru echipele de inginerie în care va fi testat acest model motivațional. Mai mult, tendințele generale de utilizare a modelelor motivaționale la întreprinderile din țările dezvoltate indică faptul că niciunul dintre modelele motivaționale nu este capabil să elimine complet contradicțiile în stimularea muncii angajaților, inclusiv pe cele de inginerie și manageriale. Această situație nu permite realizarea deplinei dezvoltări a personalității și autorealizarea ei.

Astfel, după ce au evidențiat principalele specificități ale sistemelor de motivare a personalului din organizațiile ruse, care îl deosebesc de organizațiile din alte țări, este necesar să se ia în considerare caracteristicile sistemelor moderne de simulare și motivare a muncii din Rusia utilizate astăzi. Următorul capitol este dedicat studierii acestei probleme.

2.2 Stimularea și motivarea personalului pentru a lucra în organizații moderne

Personalul, după cum se știe, este principalul activ al unei întreprinderi. Dar adevăratul proces de motivare și stimulare, în funcție de starea lui, poate fie să păstreze și să sporească acest activ, fie să-l transforme într-un pasiv. Managerii, fiind participanți direcți la acest proces și „reprezentanți autorizați ai sistemului de stimulare” la întreprindere (organizație, instituție), înțeleg individual importanța legăturilor „motive și stimulente”, „motivare și stimulare”. Să explorăm ce este nou în acest domeniu.

În anul universitar 2004-2005, compania de consultanță REGUL-CONSULT SRL a desfășurat o serie de seminarii de instruire privind tehnologiile moderne de management al personalului, a căror componentă centrală a fost dezvoltarea motivației și îmbunătățirea sistemelor de stimulare a personalului. Au fost organizate seminarii la un număr de mari întreprinderi rusești, atât la Moscova, cât și în regiuni.

Trebuie remarcat cu regret că mulți participanți la seminar au înțeles personal pentru prima dată diferența dintre conceptele de „motiv” și „stimul”, „motivare” și „stimulare”.

Să vă reamintim că motivele sunt motivatoare interne un lucrător individual (motive individuale), un grup de oameni (motive de grup) sau o echipă (motive colective).

Conceptele de „motivare” și „motivare” sunt folosite nu numai în sensul formării motivelor individuale, de grup și colective, ci și pentru a desemna procesul de influență a stimulentelor asupra motivelor pentru obținerea nivelului necesar de motivație.

La rândul său, în ceea ce privește un angajat individual, un grup sau o echipă stimulente acționează ca stimulente externe in munca, activitatile si munca pe care intreprinderea i le adreseaza. Iar sistemul de stimulare este determinat și proiectat la întreprindere în funcție de capacitățile, obiectivele și nivelul de profesionalism al managerilor.

Pe baza acestei înțelegeri a motivelor și stimulentelor, precum și a sistemelor corespunzătoare de motivare și stimulente, participanții la seminar au ajuns la diferitele lor relații în practica curentă a managementului întreprinderii.

Raportul unu: Cu cât sistemul de stimulente corespunde mai mult motivației angajatului, grupului, echipei, cu atât efectul acestuia este mai puternic, cu atât eficiența stimulentelor este mai mare.

Această relație simplă și aparent de înțeles, la prima vedere, în practica internă a managementului întreprinderii pentru o lungă perioadă de timp a fost lipsită de informațiile necesare și de suportul analitic pentru cunoașterea motivației personalului său. Prin urmare, practica de stimulente la multe întreprinderi rusești a fost și continuă să se bazeze pe un anumit sentiment intern al managerilor privind motivația personalului lor.

Al doilea raport (sau invers): Cu cât sistemul de stimulente corespunde mai puțin motivației angajatului, grupului, echipei, cu atât efectul acestuia este mai slab și eficiența stimulentelor este mai scăzută.

Acest raport apare din diverse motive, dar principalul dintre ele este, după cum au remarcat participanții la seminar, necunoașterea motivației sau lipsa informațiilor analitice necesare.

Metodele brevetate utilizate în timpul seminarelor pentru evaluarea sistemelor de stimulare și discuția despre informațiile de evaluare au făcut posibilă identificarea punctelor slabe tipice sau „boli” ale acestora.

Prima slăbiciune tipică este că managerii, de regulă, văd sistemul de stimulente într-o gamă restrânsă de stimulente, iar angajații - într-o gamă mai largă.

Managerii clasifică de obicei stimulentele în trei grupuri clasice.

- Metode de stimulente materiale - tipuri de salarii, plăți suplimentare, indemnizații, bonusuri, compensații, asistență financiară și (în societățile pe acțiuni) dividende și opțiuni corporative.

- Pachetul social– plata de către întreprindere într-un procent sau altul pentru diverse servicii și/sau îndeplinirea unor obligații sociale față de angajații săi.

- Metode de stimulare morală, care găsesc expresie, în principiu, în diverse mijloace de încurajare morală.

Angajații consideră sistemul de stimulente într-un spectru mai larg, adăugând următoarele grupuri la această diviziune.

- Metode de stimulare organizațională, care se caracterizează prin schimbări în organizarea muncii: program sau program de lucru flexibil; efectuarea parțială a muncii la domiciliu (așa-numita muncă la distanță); participarea la întâlniri, sesiuni „fără a părăsi locul de muncă” etc.

- Conditii de lucru - sanitare și igienice, materiale și tehnice, informaționale, sociale, sociale și psihologice, condiții de protecție socială, asistență, spațială, estetică, tempo-ritmică.

- Stilul de manager direct găsindu-şi expresie în manifestările caracteristicilor sale individuale.

În acest sens, trebuie remarcat următorul model. Metodele de stimulare morală sunt cele mai accesibile pentru manageri, dar paleta lor în utilizare practică este, de regulă, destul de slabă. Acest lucru se dovedește a fi din trei motive:

O viziune asupra stimulentelor ca sistem și proces care are o expresie predominant monetară;

Nimeni nu a predat sau preda managerilor tehnologii organizatorice si socio-psihologice pentru utilizarea acestor metode;

Idei încremenite, pe de o parte, despre ușurința și chiar „sovietismul” acestor metode (recunoștință, un cadou valoros, un certificat de onoare, o fotografie pe Tabloul de Onoare), iar pe de altă parte, birocratizarea excesivă, pt. exemplu, al procesului de nominalizare a lucrătorilor pentru premii, medalii, titluri onorifice.

A doua slăbiciune tipică Sistemul de stimulare constă în faptul că managerii îl consideră dintr-o poziție pur formală (adică prezența drepturilor de a folosi anumite metode), iar subordonații - din poziții atât formale, cât și informale.

Angajații întreprinderii împart metodele de stimulare în următoarele grupuri:

- greu- înregistrate (prin documente) în sistemul de stimulare și utilizate în conformitate cu regulile interne ale corporative stabilite și aprobate. Acestea includ metode din primul, al doilea, al treilea și al patrulea grup;

- semi rigid- parțial înregistrat și parțial neînregistrat (în funcție de practica întreprinderii). În componența lor, lucrătorii includ parțial metode din grupele a patra și a cincea;

- moale, care depind în mare măsură de caracteristicile stilistice ale liderului și de nivelul aptitudinilor sale profesionale (grupa a șasea). Angajații leagă metodele soft de caracteristicile de stil ale managerilor, deoarece există un așa-numit câmp pentru manevra flexibilă.

Potrivit angajaților întreprinderii, majoritatea managerilor tind să folosească metode dure. Deși au fost date exemple despre modul în care unii manageri de înaltă profesioniști extind arsenalul de metode de stimulare prin metode semi-hard și mai ales soft. De exemplu, puteți exprima recunoștința unui angajat într-o comandă. Întrucât șeful unității nu are un astfel de drept, aderă la procedura stabilită, adică depune o cerere corespunzătoare șefului întreprinderii. Ca urmare, mașina birocratică se răsucește, se pierde timp și eficiența unor astfel de stimulente scade brusc. Dar recunoștința poate fi exprimată verbal, în fața echipei unității, în cursul comunicării de zi cu zi. Adică, alături de versiunea formală a metodei, există soiurile sale moi, caracterizate printr-o eficiență mai mare și un „răspuns” (eficiență) mai mare.

Și, în sfârșit a treia slăbiciune tipică sistemele de stimulare este că sunt utilizate, de regulă, fără feedback.

Pentru prima dată în viața lor, cei mai mulți dintre angajații întreprinderii (și printre ei au existat unii cu o vastă experiență de muncă) au participat la o sesiune de formare dedicată evaluării sistemului formal (rigid) de stimulente pe care fiecare dintre ei îl are în prezent la întreprinderea lor. În plus, s-a propus completarea acestui sistem în conformitate cu motivația individuală, adică „ce altceva mi-ar plăcea să am printre stimulentele formale”. Și, ca urmare, lista de stimulente a fost serios extinsă.

În același timp, multe întreprinderi nu au folosit și nu folosesc nicio formă și metodă de evaluare a sistemului de stimulare de către angajați. Adică rezultă un paradox motivațional-stimulator: angajatului i se adresează un anumit set de stimulente formale, dar modul în care le percepe și le evaluează nu interesează pe nimeni. De la angajat sunt așteptate doar rezultatele muncii. Această „indiferență stimulatoare” este o trăsătură foarte caracteristică a practicii ruse.

Astfel, un tipar practic în domeniul motivației și stimulării personalului este prezența unei game mai largi de motive externe și interne, precum și a metodelor de stimulare, decât este utilizat oficial la întreprindere. Și acest lucru se datorează caracteristicilor individuale atât ale managerilor, cât și ale subordonaților. Prin urmare, oricât de banal ar suna, cunoașterea caracteristicilor individuale ale fiecărui angajat ajută la înțelegerea mai bună a domeniului său motivațional și stimulativ, precum și a strategiilor comportamentale, care, la rândul lor, îl ajută pe manager să implementeze politica motivațională corectă.

2.3 Analiza principalilor factori de motivare a personalului

După cum sa menționat mai sus, pentru ca un manager să implementeze o politică motivațională de succes, el trebuie să înțeleagă cât mai bine domeniul motivațional și stimulativ al angajaților săi, iar acest lucru este imposibil fără cunoașterea principalelor factori care motivează munca personalului.

Pentru a studia această problemă și a găsi modalități de a o rezolva, în mai 2007 a fost efectuat un studiu sociologic la Departamentul de Protecție Socială al Ministerului Protecției Sociale al Republicii Tatarstan din districtul municipal Nijnekamsk. Studiul a fost realizat prin chestionarea angajaților folosind chestionare individuale folosind eșantionare aleatorie (vezi Anexa A). Pe parcursul studiului au fost intervievați 20 de angajați ai Administrației Securității Sociale. Respondenții au fost rugați să răspundă la întrebări legate de motivația și stimularea muncii (vezi Anexa B). Astfel, în timpul studiului au fost obținute următoarele rezultate.

Întrebarea despre tipurile de motivații utilizate în organizație, cu un răspuns liber construit, a dat următoarele rezultate: cel mai adesea decât toți ceilalți respondenți, respondenții au menționat diferite tipuri de stimulente materiale (55%), care, în special, includeau bonusuri, plăți și alte stimulente materiale. Desigur, au fost menționate și motivele sociale (de exemplu, zile suplimentare de concediu pentru vechime în muncă, certificate pentru vechime în muncă și altele) - 30%, precum și motive de securitate (de exemplu, securitatea locului de muncă, acordarea de pensii) - 10 %.

Figura 1 – Satisfacția angajaților organizației cu sistemul actual de stimulente

Între timp, doar 15% dintre respondenți sunt pe deplin mulțumiți de sistemul de motivare în curs de desfășurare în organizație. 35% dintre respondenți și-au exprimat aprobarea parțială, iar 30% au considerat că politica motivațională în curs este destul de nesatisfăcătoare. Și 10% dintre respondenți nu sunt deloc mulțumiți de activitățile motivaționale și de stimulare în curs (vezi Figura 1).

În consecință, întrebarea despre evaluarea sistemului motivațional aplicat pe o scară de zece puncte a primit rezultate destul de medii. De exemplu, cel mai mare număr de respondenți – 45% – au evaluat sistemul de motivare implementat în organizație la „5” puncte și 30% – la „6” puncte. Cel mai mare scor acordat de respondenți a fost „7” din zece posibile (10%). O parte semnificativă - 15% dintre respondenți - au evaluat sistemul doar la „4” puncte, ceea ce, desigur, confirmă încă o dată nemulțumirea față de acesta și infidelitatea politicii motivaționale și de stimulare urmată de conducerea organizației.

Întrebarea despre cele mai preferate tipuri de motivație pentru muncă de către respondenți a dat următoarele rezultate: 45% - cel mai mare număr de respondenți - au preferat stimulentele materiale din întreaga listă furnizată. 20% au considerat că sunt cei mai motivați de cariera lor. Stimulentele sociale și de siguranță au obținut 15%, respectiv 10%. Acest lucru este evident, deoarece toți oamenii au nevoie de bani și este necesar să le plătiți suma necesară pentru a-i atrage și: a-i păstra în organizație (vezi Figura 2).

Figura 2 – Principalii factori de motivare a personalului în muncă

Prioritățile în tipurile de stimulente materiale sunt următoarele: 45% dintre respondenți preferă recompensele pentru vechimea în muncă și pe baza rezultatelor muncii pe an; 25% au recunoscut că sunt interesați de faptul că primesc în mod constant salarii (chiar dacă nu mari). Indexarea salariilor este o preocupare pentru 20% dintre respondenți, iar 10% au preferat alte stimulente și plăți. Din care putem concluziona că stimulentele materiale și, în special, tipuri precum remunerațiile și bonusurile (pentru vechimea în muncă sau alte realizări profesionale) rămân în continuare factorii cei mai populari și relevanți care încurajează angajații unei organizații să muncească. Dintre stimulentele de securitate, cele mai importante au fost: garantiile de pensie - 25%; îngrijire medicală gratuită – 20%; precum și siguranța locului de muncă (15%) și concediul prelungit plătit (15%). Stimulente precum plata pentru invaliditate temporară (10%), subvențiile sindicale pentru alimente, vacanțele în sanatorie, tabere (10%), formarea la diferite cursuri cu sprijinul companiei (5%) s-au dovedit a fi mai puțin solicitate. Dintre motivele sociale, cele mai relevante au fost oportunitatea unei comunicări libere și prietenoase cu colegii (30%) și sentimentul nevoii de oameni(55%). Și dintre nevoile de ordin superior, cea mai populară a fost nevoia de succes. Acesta a fost răspunsul dat de 50% dintre toți angajații chestionați. Desigur, o astfel de alegere era așteptată și chiar într-o oarecare măsură evidentă, pentru că fiecare persoană se străduiește pentru succes. Succesul este obiectivele atinse, pentru a le atinge angajatul a depus toate eforturile. În 25% dintre răspunsurile respondenților au fost punctate nevoia de putere și nevoia de implicare în ceva sau cineva.

35% dintre respondenți au fost complet de acord că tehnologiile eficiente de stimulare cresc motivația de muncă a personalului organizației, iar 30% dintre respondenți sunt mai degrabă de acord decât să nege acest lucru. Doar 5% nu au fost complet de acord cu această afirmație, care confirmă încă o dată necesitatea unor măsuri eficiente de motivare a angajaților organizației.

Astfel, pe baza cercetărilor sociologice efectuate și a rezultatelor obținute, se pot trage următoarele concluzii:

Cel mai elementar, relevant și eficient factor în motivarea personalului în muncă îl reprezintă stimulentele materiale;

Garanțiile de pensie și asistența medicală gratuită sunt cele mai importante stimulente de securitate;

Sentimentul de a fi nevoie de oameni a devenit nevoia socială principală pentru personalul organizației;

Dintre nevoile de ordin superior pentru angajații unei organizații, cea mai solicitată este nevoia de succes;

O parte semnificativă a angajaților organizației chestionați sunt fie parțial, fie complet nemulțumiți de sistemul de stimulente al organizației;

Cu toate acestea, mai mult de jumătate dintre angajați sunt de acord că tehnologiile eficiente de stimulare sporesc motivația pentru muncă a personalului organizației.

Așadar, este evident că sistemul actual de motivare din Administrația Securității Sociale, în cea mai mare parte, nu se potrivește personalului organizației și necesită ajustări și completări și, în anumite moduri, poate, inovații. Lista acestor posibile inovații, completări și recomandări este reflectată în secțiunea următoare.

3. Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului

3.1 Experiență străină în stimularea și motivarea personalului

Astăzi, în Rusia, în legătură cu o reformă radicală a managementului, a apărut o nouă situație. Ca urmare a implementării măsurilor de restructurare a managementului, independența întreprinderilor și a managerilor acestora crește brusc. Responsabilitatea pentru rezultatele muncii crește. Managerii trebuie să învețe să gestioneze activitățile echipelor întreprinderii în condiții moderne. Noile sarcini necesită cunoștințe și abilități extinse, precum și învățarea din experiența altor țări.

Experiența mondială a stimulentelor pentru muncă distinge trei modele - american, japonez și vest european. Caracteristicile specifice ale acestor modele pot fi utile specialiștilor care dezvoltă sisteme adecvate de organizare și remunerare a muncii la întreprinderile lor.

model american.În SUA și Canada, valoarea remunerației angajaților depinde de rezultatele activităților sale. Mecanismul de stimulare prevede diferențierea salarială luând în considerare diferențele calitative în muncă și plata individuală în cadrul unui rang sau funcție în funcție de realizările muncii, calitățile personale și de afaceri pe baza certificării anuale.

Angajații companiei sunt încurajați nu doar pentru rezultatele actuale de performanță, ci și pentru eficiența pe termen lung. Acest lucru este exprimat în prevederea, ca stimulent, a dreptului de a cumpăra un anumit număr de acțiuni ale companiei la prețul în vigoare la momentul atribuirii. Un astfel de sistem este potrivit pentru stimularea managerilor superiori și mijlocii responsabili de rezultate pe termen lung.

Există un sistem de bonusuri pentru raționalizare și activități inventive, ceea ce duce la creșterea profitului companiei.

Specialiștii promițători sunt încurajați nu doar prin remunerații bănești, ci și prin beneficii și servicii gratuite din fondurile de consum social. Companiile mari le plătesc angajaților prime de concediu în valoare de 25-50% din salariul lunar, al 13-lea salariu; efectuați plăți pentru următoarea vacanță; furnizarea de vehicule pentru uz personal cu plata pentru benzină; să compenseze integral sau parțial costul locuinței; acoperirea cheltuielilor pentru vacanțele în familie; stabilirea unui program de lucru flexibil. Pentru a stimula specialiștii talentați, se folosește un sistem de „două căi de carieră”: fie creștere administrativă și oficială, fie muncă în aceeași calitate cu o creștere treptată a salariului până la nivelul de remunerare pentru manageri. Aceste măsuri ajută la reținerea celui mai valoros personal din companie.

Sistemul de salarizare flexibil din Statele Unite este structurat în așa fel încât un salariu fix nu poate decât să crească, în timp ce o parte din câștiguri depinde direct de rezultatele muncii generale. Principalele tipuri de remunerare suplimentară în SUA: bonusuri pentru personalul de conducere; plăți compensatorii la pensionare; bonusuri speciale pentru manageri care nu au legătură cu succesul acestora; bonusuri in functie de cuantumul profitului, cu un salariu de baza constant; plăți suplimentare pentru pregătire avansată și experiență de lucru, vânzarea acțiunilor companiei către angajați.

Corporațiile americane au două programe principale de stimulare a angajaților - compensații (sub formă de salariu permanent) și plăți de bonusuri. Pentru a încuraja angajații întreprinderii să muncească mai mult, bonusurile și dreptul la venit sub formă de acțiuni sunt utilizate ca stimulente suplimentare. Bonusurile nu sunt o sumă fixă ​​(spre deosebire de salariu) și pot varia foarte mult. Acestea sunt considerate o recompensă acumulată ca compensație pentru serviciile prestate companiei în cursul anului.

Companiile americane, în primul rând, acordă atenție salariului de bază și, în general, „setului” general de beneficii ale angajaților. Plata pentru managerii de nivel inferior este de obicei stabilită la nivelul salariilor tipice pentru pozițiile corespunzătoare din alte companii. Salariul managerilor superiori nu depinde de importanța muncii. La unele întreprinderi americane, creșterile salariale depind nu atât de producție, cât de îmbunătățirea calificărilor angajatului și de numărul de competențe stăpânite. Sistemul de „plată pentru calificări” acoperă lucrătorii cu înaltă calificare, managerii de nivel mediu și maiștri.

Model japonez. Japonezii au reușit să încorporeze elemente adecvate ale managementului american în organizarea sistemului de management și să obțină „randamentul” corespunzător: creșterea produsului național brut. Studiind experiența japoneză, putem ajunge la concluzia că producția noastră condițiile sunt mai adaptate la percepția metodelor și abordărilor japoneze decât a celor americane, cu accent strict pe prudență și cariera personală. Dorința managerilor japonezi de a organiza munca în grup, de a promova colectivismul și de a adopta o atitudine mai atentă și mai atentă față de angajați este de interes fără îndoială pentru managerii noștri.

Japonezii au înțeles mai devreme decât mulți că calitatea înaltă nu este doar un factor în mișcarea vânzărilor și a costurilor, ci contribuie și la creșterea productivității muncii. În opinia lor, reducerea deșeurilor echivalează cu extinderea vânzărilor de bunuri produse cu un număr constant de angajați. Potrivit experților, o scădere a ratei defectelor cu 2% determină o creștere a productivității muncii cu 10%.

Sistemul de management al muncii din Japonia este similar cu cel american. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiză a muncii și a locului de muncă, certificarea angajaților și altele.

Dar există și diferențe mari între managementul american și cel japonez. Corporațiile japoneze subliniază loialitatea angajaților lor față de companiile lor. Identificarea angajaților cu corporația creează condiții pentru o eficiență ridicată a muncii. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa și că soarta acesteia stă pe umerii lui. Corporațiile japoneze garantează locuri de muncă pentru acești angajați și folosesc un sistem de compensare bazat pe vechime pentru a împiedica lucrătorii să plece la o altă companie. Cu cât o persoană lucrează mai mult într-o companie, cu atât este mai mare salariul și funcția.

Salariile în Japonia sunt determinate în primul rând de sistemul de vechime în muncă și calificările muncii. Salariile în Japonia constau dintr-un salariu lunar și plăți bonus de două ori pe an. De obicei: plătit ca recompensă atunci când compania realizează un profit mare. Cuantumul bonusului este determinat de contractul de muncă, iar muncitorii japonezi consideră bonusul ca parte a salariului lor. Marile corporații japoneze oferă beneficii finanțate angajaților.

Japonezii consideră că un manager trebuie să fie un specialist, competent în problemele rezolvate de orice departament al companiei (atunci când urmează o pregătire avansată, el alege să stăpânească de fiecare dată un nou domeniu de activitate). Politica de personal se bazează pe sisteme de angajare pe tot parcursul vieții, rotație a personalului, reputație și formare la locul de muncă, care creează un mediu motivațional puternic care ne permite să pregătim personal de înaltă profesie și să le realizăm eficient potențialul creativ și intelectual.

Sensul unui loc de muncă pe viață este de a asigura cu adevărat că angajații sunt interesați să lucreze într-o anumită organizație cât mai mult timp posibil. Aceasta depinde în principal de capacitatea administrației de a-l interesa pe angajat în remunerație, remunerație pentru vechime în muncă, bonusuri, pregătire avansată, diverse beneficii sociale și îngrijire informală pentru angajat și familia acestuia.

Un sistem de remunerare eficient asigură performanțe ridicate. Anterior, valoarea remunerației pentru lucrători depindea de vârsta și experiența acestora, dar importanța calificărilor și a eficienței muncii a crescut treptat. În prezent, 40% din salariu este determinat de vechimea în muncă în companie.

Motivația muncii, dezvoltată în cadrul unui sistem de angajare pe tot parcursul vieții și bazată pe integrarea deplină a salariatului în companie, corespunde unui tip special de stimulent material, cunoscut sub numele de „salarii pe viață”. Sensul conceptului de „salariu pe viață” este că stimulează nu numai munca, ci, în primul rând, angajatul companiei. În sistemul salarial japonez, nivelul remunerației este determinat nu de producție, ci de costul vieții al muncitorului.

model vest-european. Companiile vest-europene se caracterizează prin trei modele de stimulare a muncii: non-premium (funcțiile stimulentelor de muncă sunt îndeplinite de salarii); bonus, inclusiv plăți, a căror valoare este legată de valoarea venitului sau profitului întreprinderii; bonus, care prevede plăți ale căror sume sunt stabilite ținând cont de rezultatele individuale ale muncii.

Modelele bonus de remunerare sunt implementate prin atragerea angajaților să participe la profit (o remunerație anuală din profiturile companiei), la venituri (fiecărui angajat i se plătește o remunerație, a cărei valoare este determinată pe baza rezultatelor unei evaluări a performanței sale de o sarcină de producție și nu depinde de profitul companiei), în capital (sub formă de acțiuni la prețul lor nominal).

La unele intreprinderi industriale din Germania se incheie contracte in baza carora angajatul se angajeaza sa isi foloseasca potentialul la maximum, stabilind anumiti indicatori de performanta. În același timp, are dreptul de a-și gestiona timpul de lucru la propria discreție. În consecință, motivația muncii crește - o persoană nu numai că îndeplinește sarcinile care i-au fost atribuite, ci este și implicată în gestionarea activităților sale.

În Anglia, Franța și o serie de alte țări, așa-numitul sistem de plată flexibil a devenit larg răspândit, care se bazează pe luarea în considerare a calităților individuale ale angajatului, meritele sale și rezultatele muncii folosind scale speciale de evaluare pentru o serie de factori. . Acest sistem este susținut de specialiști și lucrători cu înaltă calificare.

Tendința de a abandona nu numai munca individuală, ci și salariile bazate pe timp devine din ce în ce mai răspândită. În același timp, sistemul de stimulare materială este axat pe calificările efective ale angajatului, și nu pe cele indicate în diplomă. În același timp, sunt încurajate dobândirea de noi cunoștințe și pregătire avansată. Câștigurile unui angajat nu depind de munca care i-a fost atribuită, ci de nivelul aptitudinilor sale, adică cu cât nivelul de calificare este mai mare, cu atât câștigurile angajatului sunt mai mari.

3.2 Motivația ca modalitate de implementare a strategiei companiei

Desigur, fiecare manager, pe baza misiunii companiei și a obiectivelor sale strategice, este obligat să dezvolte și să implementeze modele motivaționale în organizație care să încurajeze angajații să lucreze eficient.

Un fapt incontestabil este că sistemul de motivare deschide oportunități pentru munca eficientă și productivă a organizației.

Acest capitol abordează principalele puncte ale sistemului de motivare utilizat în Yamburggaz-Dobycha LLC pentru implementarea unui sistem informatic unificat de management al producției bazat pe sistemul SAP R/3.

Pentru a evalua funcționarea corectă a sistemului a fost necesară introducerea în sistem a tuturor datelor privind tranzacțiile financiare și economice din cadrul Societății. Astfel, volumul de muncă pentru angajații Companiei implicați în proiect sa dublat în primul trimestru al anului 2005. În același timp, a fost necesară și efectuarea modificărilor (setărilor) necesare sistemului în sine, ceea ce ducea adesea la ștergerea datelor și la necesitatea reintroducerii acestora. În același timp, a fost imposibil să mai amânăm implementarea R/3: doar începutul lucrării reale în sistem poate dezvălui toate deficiențele acestuia, poate asigura eficiența pregătirii personalului și, în cele din urmă, poate realiza scopul proiectului. Ca urmare, perioada de funcționare de probă a devenit cea mai intensă etapă a proiectului. Ziua de lucru pentru participanții la implementare a crescut efectiv la 12-16 ore. Oamenii au lucrat toate weekendurile și sărbătorile. La rândul său, Compania a încercat să ofere toate condițiile necesare pentru o muncă de succes. În special, la locurile de muncă au fost organizate mese calde, transport pentru a duce oamenii la serviciu și înapoi (non-stop) și lucrătorii medicali de serviciu. Desigur, principala sursă de energie pentru angajații implicați în proiect a fost entuziasmul lor și și-au exprimat dorința pentru finalizarea cu succes a proiectului. Dar a existat și o înțelegere că nu mai era posibil să se folosească doar entuziasmul muncitorilor obișnuiți. Era necesară o soluție non-standard care să crească semnificativ motivația participanților la proiect. Mai mult, contractul colectiv al Yamburggaz-Dobycha LLC, ca și contractul colectiv general al OJSC Gazprom, prevede o gamă foarte largă de beneficii sociale, garanții și compensații pentru lucrătorii din industrie. Găsi adiţional factori motivaționali eficienți în această situație a fost foarte dificil. Mai mult, aceiași factori (plăți în numerar, beneficii, garanții) au valoare individuală pentru fiecare angajat. Pentru unii, oportunitatea de a primi o misiune de vacanță în pensiuni străine este însoțită de satisfacția internă de la o calitate îmbunătățită a vieții, alți angajați sunt mult mai interesați de plăți suplimentare în numerar, mulți angajați sunt interesați de oportunitatea de a-și îmbunătăți propriile calificări în o zonă aleasă independent pe cheltuiala companiei. A mai existat o limitare: utilizarea simultană a diverșilor factori motivaționali ar putea duce la formarea de publicitate negativă în echipa din jurul proiectului.

Astfel, în procesul de căutare a posibilelor mecanisme de creștere a motivației participanților la proiect, a fost necesar să se răspundă la următoarele întrebări.

Ce stimulente poți folosi?

Cum ne putem asigura că stimulentele utilizate sunt eficiente (sau răspund nevoilor individuale ale angajaților)?

Cum să motivezi participanții la proiect fără a depăși bugetul?

După ce au analizat posibilele alternative, managerii s-au hotărât să utilizeze sistemul Cafeteria. Esența sistemului este că din lista de posibile beneficii sociale ale pachetului de compensare (asigurare medicală, mașină de serviciu, comunicații, utilizarea infrastructurii sociale a companiei), fiecare angajat poate alege, în limita stabilită pentru el, beneficiile pe care le are. sunt cele mai interesante pentru el. Mai mult, fiecare beneficiu „valorează” un anumit număr de puncte; Numărul maxim posibil de puncte utilizate este, de asemenea, stabilit pentru fiecare post. Principalele avantaje ale sistemului pentru companie sunt că, odată cu extinderea posibilității de a alege beneficiile sociale, costurile pentru acestea nu cresc, pentru angajați - oportunitatea și dreptul de a alege în conformitate cu nevoile lor individuale.

Fiecare angajat implicat în proiect a fost rugat să aleagă dintr-o listă generală de factori motivaționali care au fost de cea mai mare valoare pentru acest angajat. Mai mult, numărul de factori depindea de contribuția individuală a angajatului la atingerea obiectivelor proiectului (fiecare dintre participanți avea propriul rol și nivelul individual de influență asupra succesului proiectului).

În prima etapă, șefilor diviziilor structurale li sa cerut să împartă toți participanții la proiect în următoarele categorii:

În plus, deja în această etapă a fost luată o decizie privind activitățile generale menite să crească motivația tuturor participanților la proiect. În primul rând, s-a asigurat că angajații companiei au fost informați despre proiect, despre participanții la implementarea acestuia, și formarea de publicitate în raport cu cei mai distinși prin mass-media Companiei. Următoarea a fost o listă de factori motivaționali sub formă de garanții:

Plătește un bonus unic în valoare de până la trei salarii oficiale;

Furnizați gratuit destinații de călătorie în Rusia sau în străinătate în 2005;

Plătiți pentru formare avansată în zona aleasă de angajat în valoare de până la 30.000 de ruble în anul curent;

Asigurarea concediului anual plătit în 2006 în perioada aleasă de angajat (ținând cont de interschimbabilitatea);

Oferiți concediu special plătit suplimentar în conformitate cu articolul 116 din Codul Muncii al Federației Ruse (10 zile) în 2005 (ținând cont de interschimbabilitatea);

Oferiți o garanție extraordinară pentru obținerea unui credit pentru achiziționarea de locuințe celor cinci angajați care s-au remarcat cel mai mult în procesul de implementare a SAP R/3;

Recunoașteți cei mai distinși angajați din proiect cu premii de la Yamburggaz-Dobycha LLC;

Includeți participanții la proiect în rezerva pentru promovarea în funcții de conducere la recomandarea șefilor diviziilor structurale și a șefului sediului de coordonare pentru implementarea SAP R/3.

Pe baza primilor cinci factori, s-a format o matrice, cu ajutorul căreia fiecare participant la proiect și-a putut construi în mod independent cel mai valoros pachet motivațional pentru sine. Fiecărui participant la proiect i sa trimis un set de documente, inclusiv o contestație scrisă individuală din partea Directorului General și un chestionar pentru înregistrarea obligațiilor către participantul la proiect SAP R/3.

Apelurile personalizate au fost înmânate fiecărui participant la proiect de către un reprezentant al serviciului de personal sau supervizorul imediat. De menționat că faptul de a primi o adresă personală de la primul manager a avut deja un efect motivant necondiționat.

În procesul de completare a chestionarului, tuturor angajaților li s-a oferit posibilitatea de a crea un pachet de motivare (în funcție de categorie). Participanții la proiect din categoria A pot alege una dintre cele patru opțiuni pentru combinarea blocurilor matrice:

A1B1 – bonus + antrenament + concediu la un moment convenabil;

A1B2 – bonus + concediu suplimentar plătit;

A2. Compania garantează că va oferi destinații de călătorie în Rusia sau în străinătate în 2005 (din a doua jumătate a lunii iunie 2005).

LA 2. Acordarea unui concediu special plătit suplimentar (10 zile) în 2005 (ținând cont de interschimbabilitatea).

După colectarea tuturor informațiilor, a fost întocmit și emis un ordin de la directorul general, care a stabilit toate obligațiile angajatorului și a atribuit responsabilitatea implementării acestora unor manageri specifici.

Experiența utilizării sistemului Cafeteria la Yamburggazdobycha LLC ne permite să spunem că există următoarele avantaje evidente ale acestei abordări:

Capacitatea de a individualiza impactul motivațional asupra angajaților (poate cel mai important avantaj care vă permite să obțineți o eficiență ridicată în motivarea angajaților);

Creșterea activității și a independenței angajaților înșiși prin delegarea de autoritate pentru a-și concepe propriul pachet de compensare;

Costuri de implementare relativ scăzute (costurile suplimentare practic nu apar din cauza redistribuirii beneficiilor și compensațiilor individuale.

Drept urmare, măsurile luate au făcut posibilă introducerea cu succes a tuturor datelor necesare pentru generarea situațiilor contabile și financiare în sistemul SAP R/3 la timp, pentru a finaliza proiectul (și, prin urmare, pentru a atinge scopul principal) ; În plus, au avut un impact pozitiv asupra satisfacției angajaților cu munca în Companie. Având în vedere cele de mai sus, putem considera că experiența utilizării sistemului de cafenea la Yamburggaz-Dobycha LLC este de succes.

Astfel, luând în considerare experiența străină în stimularea și motivarea personalului și caracteristicile sistemului de motivare rusesc, vom trece la elaborarea principalelor recomandări pe această temă, expuse în capitolul următor.

O analiză a eficienței influenței unui anumit model asupra comportamentului uman în timpul muncii arată că eficiența muncii în multe cazuri depinde nu numai de factorii motivatori, ci și de mediu, atmosferă și etica muncii. Astfel, este posibil să se întocmească o anumită listă de cerințe de bază, a căror implementare practică permite, împreună cu factorii motivaționali, să maximizeze interesul angajatului pentru munca extrem de productivă. Mai jos este o listă cu astfel de cerințe pe care fiecare manager trebuie să le respecte:

1. Legați remunerația direct de acele activități care conduc la creșterea productivității și eficienței întreprinderii în ansamblu.

2. Oferiți recunoaștere publică și tangibilă acelor indivizi ale căror eforturi și rezultate depășesc media pentru categoria lor.

3. Implementați prin toate mijloacele principiul conform căruia fiecare angajat ar trebui să primească în mod clar partea sa din productivitatea crescută a organizației în ansamblu.

4. Încurajați angajații să participe împreună cu managerii la dezvoltarea obiectivelor și a indicatorilor prin care performanța angajaților poate fi evaluată în mod fiabil.

5. Acordați o atenție deosebită dificultăților cu care se confruntă managerii de mijloc în implementarea unui program de restructurare și îmbunătățirea responsabilităților și locurilor de muncă.

6. Evitați apariția și dezvoltarea situațiilor în care interesele angajaților pot intra în conflict cu obiectivele de creștere a bunăstării companiei (de exemplu, nu ar trebui introdusă o nouă tehnologie care să reducă siguranța muncii sau să oblige oamenii să lucreze ore suplimentare) .

7. Nu încercați să ridicați standardele de calitate până când nu veți putea plăti toate costurile pentru a face acest lucru (adică, întrerupeți produsele care nu respectă noile standarde, plătiți mai mult pentru componente de înaltă calitate, transferați la un alt loc de muncă sau concediați oameni care nu sunt capabili să facă o muncă de calitate).

8. Nu creați un decalaj semnificativ între declarațiile de management și sistemul real de recompensă.

9. Nu încercați să faceți să pară că programele de îmbunătățire a productivității au ca scop de fapt creșterea satisfacției în muncă și a importanței locului de muncă.

10. Nu sprijiniți crearea unor privilegii speciale pentru management care să mărească decalajul dintre aceștia și cei care realizează munca.

Dacă managerii respectă astfel de instrucțiuni, acest lucru nu numai că va crește eficacitatea factorilor motivaționali, dar va reduce semnificativ și conflictul de interese care își găsește locul în orice model de management motivațional. Din aceasta putem concluziona că în orice structură de conducere există interese diferite ale întreprinderii și ale angajaților săi, dar nu toate interesele sunt diferite și opuse. În cele mai multe cazuri, de regulă, este posibil să găsiți modalități de a ajunge la un acord.

Astăzi, strategiile eficiente de dezvoltare a motivației și stimulentelor în practică sunt printre cele mai populare, dar în același timp una dintre cele mai greu de dezvoltat. Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele:

Există o absență virtuală la întreprinderi a specialiștilor care sunt competenți în metode de evaluare care să le permită să obțină periodic (în modul de monitorizare) informații în domeniul motivației și stimulentelor personalului.

Lipsa specialiștilor cu experiență în elaborarea unor astfel de strategii. Dacă căutați ajutor din exterior, nu toate companiile de consultanță au în prezent consultanți care sunt competenți în acest domeniu.

Există un număr extrem de mic de metode de evaluare deschise care permit obținerea informațiilor necesare în domeniul motivației și stimulării personalului.

Toate acestea și alte câteva motive formează o abordare de amator, care, așa cum arată practica și timpul, permite definirea unor strategii care, în multe privințe, se dovedesc a fi teoretice, nerealiste și, prin urmare, rămân doar pe hârtie.

Una dintre propunerile fezabile pentru îmbunătățirea sistemelor de motivare este crearea de departamente (grupuri) speciale pentru motivarea personalului prin schimbări organizaționale la întreprinderi, organizații și instituții. Desigur, astfel de departamente nu sunt noi și funcționează deja cu succes la o serie de întreprinderi rusești. Cu toate acestea, procentul de astfel de întreprinderi nu este deloc mare. Prin urmare, este necesar să se răspândească cât mai puternic și rapid procesul de introducere a unor astfel de departamente de motivare.

Funcțiile departamentelor sau grupurilor de motivare a personalului ar trebui să includă următoarele activități:

Studiul sistematic al motivației angajaților diferitelor departamente ale întreprinderii;

Evaluarea eficacității sistemelor și metodelor de stimulare a muncii utilizate în întreprindere;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a sistemului de stimulare în raport cu diverse categorii de angajați ai întreprinderii;

Identificarea și implementarea de noi metode de stimulare a travaliului;.

Justificarea noilor sisteme de remunerare în raport cu diferite categorii de angajați ai întreprinderii;

Formarea unei baze de date statistice privind nivelul de motivare a personalului și evaluări ale sistemului de stimulare cu utilizarea ulterioară a informațiilor pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a sistemelor de motivare și stimulare a personalului;

Studierea experienței întreprinderilor interne și străine în evaluarea motivației și utilizarea diferitelor metode de stimulare.

Astfel, prin dezvoltarea, reglementarea și monitorizarea întregului sistem motivațional al organizației, departamentele de motivare a personalului vor crește semnificativ eficiența unui astfel de sistem.

Întrucât mecanismul de stimulare este conceput pentru a asigura integrarea intereselor managerilor întreprinderii și ale angajaților acestora prin dezvoltarea diferitelor forme de recompensă materială, morală și socială, un loc special în aceste sisteme ar trebui să fie ocupat de metodele socio-psihologice de motivare și programe socio-psihologice și organizaționale dezvoltate în aceste scopuri.

Din păcate, astăzi majoritatea managerilor de companii ruși văd puterea de motivare a muncii în primul rând în recompensele materiale: ei consideră recompensele materiale ca un stimulent pentru muncă, fără a acorda atenția cuvenită momentelor de „activare” de alt ordin, care includ impactul asupra oamenii din sistemul existent în ierarhia companiei și comunicații, precum și procesele de luare a deciziilor, precum și natura inter-companie a relațiilor dintre membrii echipei.

Trebuie remarcat faptul că în organizațiile moderne, 75-80% dintre angajați au linii directoare pur materiale care determină eficiența muncii lor; în timp ce prezența ghidurilor de valoare este tipică pentru o minoritate de oameni. Și ar fi o mare greșeală să uiți de astfel de angajați.

În concluzie, este necesar să se furnizeze o serie de reguli de bază și recomandări pentru manageri, în cursul cărora va fi facilitat procesul de motivare a personalului organizației să lucreze, asigurând astfel un microclimat bun în echipă, înțelegere reciprocă între manager. și angajații, precum și activitățile eficiente și productive ale organizației:

Într-o companie, selecția angajaților trebuie efectuată în conformitate cu cerințe și criterii clare pentru solicitanți;

Sistemul de management trebuie să conțină linii directoare clare pentru procesul de realizare a muncii și evaluarea acesteia;

Este imposibil să creezi artificial o „imagine de echipă” într-o companie și să o menții;

Firma trebuie să aibă o repartizare a responsabilităților între departamente, iar structura de conducere cu atribuții și funcții nu trebuie să fie vagă;

Un lider nu trebuie să renunțe la ideile sale și să le implementeze până la capăt;

Compania ar trebui să aibă un sistem de sancțiuni pentru abaterile disciplinare

Compania trebuie să aibă un sistem de activități motivaționale bine gândit, eficient, care să satisfacă toți angajații organizației.

Astfel, urmând aceste recomandări simple, managerul va fi capabil să construiască sistemul corect de motivații și stimulente în muncă, să stabilească relații de încredere cu echipa, să obțină productivitate deplină de la angajați și, ca urmare, să obțină îndeplinirea productivă și eficientă a sarcinilor de serviciu. de angajați, ceea ce va duce în cele din urmă la succesul, dezvoltarea și prosperitatea unei organizații, întreprinderi sau instituții.

Fiecare manager, pe baza specificului activităților sale și a caracteristicilor personale și psihologice ale angajaților, trebuie să dezvolte și să implementeze în mod independent un sistem individual special de motivații și stimulente sau să transfere aceste funcții către departamentul de motivare a personalului, dacă există.

Concluzie

Insesizabil pentru ochiul neexperimentat, procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, pasivitatea lui aduce rezultate atât de tangibile precum fluctuația personalului, managerul descoperă brusc că trebuie să aprofundeze în toate detaliile oricărei sarcini îndeplinite de subalterni, care, în rândul său, nu arăta cea mai mică inițiativă . Eficacitatea organizației este în scădere.

Pentru a preveni pierderea de potențiale profituri, un manager trebuie să obțină performanțe maxime din partea subordonaților săi. Pentru a gestiona eficient o resursă atât de costisitoare ca oamenii, un manager trebuie să evidențieze anumiți parametri ai muncii atribuiți subordonaților, prin modificarea cărora poate influența stările psihologice ale interpreților, motivându-i sau demotivându-i astfel.

În general, motivația este un concept folosit pentru a explica o succesiune de acțiuni comportamentale care vizează un anumit scop, care poate varia în funcție de diverse circumstanțe și situații. Conceptul de „motivare” include momente de activare, management și implementare a comportamentului uman intenționat. Cu ajutorul motivației, puteți răspunde la întrebarea: de ce această persoană acționează astfel și nu altfel.

În timpul redactării lucrării cursului, toate sarcinile au fost îndeplinite.

În special, au fost examinate fundamentele teoretice și metodologice ale studiului motivației personalului, a fost studiat managementul stimulentelor și motivarea personalului și au fost propuse o serie de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului.

În timpul studiului, ipotezele au fost parțial confirmate.

Astfel, au fost atinse scopurile lucrării de curs și ale cercetării sociologice.

Perspectivele pentru continuarea lucrărilor pe această temă rezidă în căutarea celor mai avansate modele de motivare a muncii și stimulare a personalului, precum și în identificarea modalităților de a crea cele mai confortabile condiții de lucru atât pentru angajații organizației, cât și pentru managerii acesteia, bazate pe încredere reciprocă și respect.

Astfel, în concluzie, remarcăm că orice lider, dacă dorește să obțină o performanță eficientă a subordonaților săi, nu trebuie să uite de disponibilitatea stimulentelor pentru ca aceștia să lucreze. În mod tradițional se crede că, din moment ce un angajat primește plată pentru munca sa, înseamnă că trebuie să fie mulțumit. Dacă are o atitudine proastă față de îndatoririle sale oficiale, poate fi concediat. Asta înseamnă că are stimulente. Un astfel de gând eronat nu ar trebui permis.

Aproape fiecare are propriul punct de vedere asupra modului de a-și îmbunătăți munca. Bazându-se pe sprijinul interesat al conducerii, fără teama de sancțiuni, munca ar trebui organizată astfel încât angajatul să nu-și piardă dorința de a-și realiza planurile.

Fiecare persoană se străduiește pentru succes. Succesul este obiectivele atinse, pentru a le atinge angajatul a depus toate eforturile. Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire și ucide inițiativa. Acest lucru nu se va întâmpla dacă managerul are cunoștințele necesare în domeniul motivației personalului și le aplică cu succes în practică.

Bibliografie

1. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta managementului personalului: un manual pentru colegii și universități economice. – M.: GELAN, 2001, - 411 p.

2. Modele de metode de management al personalului: manual rusesc britanic / Ed. E.B. Morgunova – (Seria „Biblioteca revistei „Managementul personalului”). – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2001. – 464 p.

3. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Managementul personalului organizatoric: Manual. – M.: Editura „Examen”, 2004. – 368 p. – (Seria Master of Business Administration)

4. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Managementul motivației personalului: Manual educațional și practic. – M.: ICC „MarT”, 2003. – 224 p.

5. Samygin S.I., Stolyarenko L.D., Shilo S.I., Ilyinsky S.V., Salimzhanov I.Kh. Managementul personalului / Ed. Samygina S.I. Seria „Manuale, materiale didactice” - Rostov n/d: „Phoenix”, 2001. – 512 p.

6. Ritchie S., Martin P. Managementul motivației: Manual. manual pentru universități / Transl. din engleza editat de prof. E. A. Klimova. – M.: UNITATEA-DANA, 2004. – 399 p. – (Seria „Manual străin”)

7. Shapiro S.A. Cât costă forța de muncă?: Proc. indemnizatie / S.A. Shapiro, N.E. Rabikovici; Ross. acad. antreprenoriat. – M.: Vershina LLC, 2003. – 304 p.

8. Lynchevsky E.E. Stăpânirea comunicării manageriale: un lider în contactele și conflictele de zi cu zi. – Sankt Petersburg: „Rech”, 2002. – 292 p.

9. Goloburdonova N.A. Tendințele moderne în motivarea și stimularea personalului. – 2006. - Nr. 23 (153). – pp. 65-69

10. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: UNITATEA, 2001. – 560 p.

11. Ostrovskaia T.G. Organizarea si stimularea muncii (experienta straina: american, japonez si vest-european) // Industria alimentara. – 2005. - Nr. 7. – pp. 46-48

12. Managementul personalului: Manual / General. ed. A.I. Turchinova. – M.: Editura RAGS, 2003. – 488 p.

13. Gorbunov A.N., Mamykia V.A. Când planul de compensare nu motivează // Revista managementului companiei. – 2006. - Nr 4 (59). – pp. 40-45

14. Teoria si practica managementului personalului: Manual - metoda. indemnizatie / Auth. – comp. G.V. Şcekin. – Ed. a II-a, stereotip. – K.: MAUP, 2003. – 280 p.: ill. – Bibliografie la sfârşitul secţiunii.

15. Garipov L.S. Experiență în utilizarea sistemului de cafenea pentru a motiva participanții la proiectul de implementare SAP R/3 EIU // Managementul personalului. – 2006. - Nr. 18 (148). – pp. 32-35

16. Tehnologia lucrului cu personalul și partenerii de afaceri: manual educațional și practic. – M.: TD Elit – 2000, 2002. – 592 p.

17. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. – M.: INFRA-M, 2002. – 304 p. – (Seria „Învățămîntul superior”)

18. Galenko V.P., Strahova O.A., Faibushevich S.I. Cum să gestionezi eficient o organizație? – M.: Berator – Presă, 2003. – 160 p.

19. Chizhov N.A. tehnologii HR. – M.: „Examen”, 2000. – 352 p.

20. Edronova V.N., Butina R.I. Analiza practicii abordărilor corporative ale motivației muncii // Analiză economică. – 2004. - Nr. 15 (30). – pp. 16-21

21. Balobanova N.V. Motivația naturală: să o crești sau să nu o lași să scadă? // Managementul personalului. – 2006. - Nr. 17 (147). – P.32-35

22. Protasov V.F. Dezechilibrul „stimulent” și „morcov” // Managementul personalului. – 2006. - Nr. 21 (151). – pp. 18-20

23. Loilova I.V. Cum să „omorâm” motivația angajaților // managementul personalului. – 2006. - Nr. 11 (141). – pp. 44-47

Anexa A

Program de cercetare sociologică pentru analizarea principalilor factori ai motivației personalului (folosind exemplul Departamentului de Protecție Socială al Ministerului Protecției Sociale al Republicii Tatarstan din districtul municipal Nijnekamsk)

Problemă: Una dintre componentele situației de criză din economie este criza muncii, ale cărei caracteristici principale sunt: ​​devalorizarea valorilor muncii, pierderea funcției de formare a sensului a muncii, transformarea muncii de la baza unui mod de viață. într-un mijloc de supravieţuire.

Strategia și tactica de rezolvare a acestei probleme este motivarea activității de muncă ca influență vizată asupra salariatului în vederea modificării structurii orientărilor valorice și a intereselor în funcție de parametrii dați, formarea unui nucleu motivațional adecvat și dezvoltarea potențialului de muncă. pe această bază.

Relevanța problemei motivației nu este contestată nici de știință, nici de practică, deoarece nu numai creșterea activității sociale și creative a anumitor angajați, ci și rezultatele finale ale activităților întreprinderilor de diferite forme de proprietate și domenii de activitate depind de dezvoltarea clară a unui sistem de motivare eficient.

Problema dezvoltării și implementării tehnologiilor și metodelor de stimulare și motivare în managementul personal modern primește din ce în ce mai multă atenție.

Cum să încurajăm oamenii să lucreze bine, conștiincios, energic, să crească energia subordonaților și să o îndreptăm către atingerea scopurilor organizației, să-i intereseze?

Astăzi, astfel de întrebări apar mereu în fața fiecărui manager, iar acesta trebuie să fie capabil să crească motivația angajaților săi.

Astfel, studiul acestei probleme și elaborarea deciziilor optime de management privind motivarea și stimularea personalului, implementate ulterior cu succes în producție, vor permite managerilor companiilor rusești să încurajeze angajații organizației lor să lucreze conștiincios și eficient, ceea ce, fără îndoială, va implică productivitatea și prosperitatea companiei.

O problemă mai privată și specifică cercetării sociologice este gradul de satisfacție al angajaților cu activitățile motivaționale desfășurate de conducerea organizației.

Ţintă: determina gradul de satisfactie a angajatilor fata de sistemul de masuri motivationale desfasurate in organizatie, stimuland personalul la munca.

Un obiect: angajații organizației Departamentul de Protecție Socială al Ministerului Protecției Sociale al Republicii Tatarstan din regiunea municipală Nijnekamsk.

Articol: satisfacția echipei cu sistemul de motivare și stimulente a muncii existent în organizația lor.

Ipoteze:

Ipoteza principală a cercetării sociologice– unul dintre principalii factori ai motivației de a lucra într-o organizație îl reprezintă stimulentele materiale.

Ipoteza suplimentara:

Angajații organizației nu sunt mulțumiți de sistemul existent de motivare și stimulente de muncă.

În conformitate cu scopul și ipotezele studiului sociologic, se pot distinge următoarele: sarcini:

1. Aflați gradul de satisfacție a angajaților față de măsurile motivaționale existente în organizație.

2. Aflați gradul de influență a diverșilor factori motivaționali asupra rezultatelor activităților de muncă ale angajaților.

3. Determinați gradul de influență al stimulentelor materiale ca unul dintre principalii factori ai motivației la muncă.

4. Identificați priorități în metode motivaționale și stimulative pentru angajați.

Interpretarea și operaționalizarea conceptelor de bază:

Structura logică a setului de instrumente:

Plan de lucru de cercetare:

	Numele evenimentelor	Termenele limită	Responsabil de executie
	Discuție și dezvoltare a programului și a instrumentelor metodologice		Vazetdinova A.I. Rafikova R.S.
	Aprobarea programului de cercetare
	Intocmirea si aprobarea chestionarului		Vazetdinova A.I. Rafikova R.S.
	Replicarea chestionarelor și efectuarea cercetărilor		Vazetdinova A.I.
	Finalizarea și aprobarea raportului și a concluziilor pe baza rezultatelor studiului		Vazetdinova A.I.
	Elaborarea unui plan de acțiune pentru rezolvarea problemei		Vazetdinova A.I.

Acest studiu sociologic a fost realizat în orașul Nijnekamsk, în organizația Departamentului de Protecție Socială al Ministerului Protecției Sociale al Republicii Tatarstan din districtul municipal Nijnekamsk, sub forma unui sondaj asupra angajaților folosind un chestionar individual. Pentru realizarea studiului a fost alcătuit un chestionar, pe baza căruia a fost realizat ancheta.

Acest sondaj a fost realizat folosind o metodă aleatorie. La selectarea respondenților, a fost utilizat eșantionarea aleatorie fără replicare.

Pentru a rezolva problemele, este necesar să intervievezi 20 de persoane. Cu toate acestea, nu pretindem că suntem reprezentativi.

Anexa B

Chestionar de cercetare sociologică

Dragă angajată!

Vi se cere să răspundeți la întrebările prezentate în chestionar. Vă rugăm să participați la sondajul nostru, deoarece părerea fiecăruia dintre voi despre metodele de motivare și stimulare pentru a lucra în managementul modern al personalului este importantă pentru noi.

Chestionar anonim, adică Nu este nevoie să vă indicați numele!

Reguli de completare a chestionarului: încercuiește sau subliniază răspunsul care corespunde părerii tale sau scrie în spațiul prevăzut.

Va multumesc anticipat pentru sinceritate!

1. Ce activități motivaționale sunt folosite în organizația dumneavoastră (construcția liberă a răspunsului)?

____________________________________________________________________

2. Sunteți mulțumit de sistemul de motivare utilizat în organizația dumneavoastră?

Da, mulțumit

Mai degrabă da decât nu

Mai probabil nu decât da

Nu, nu sunt mulțumit

1______2______3______4______5_____6______7_____8______9_____10_

4. Motive în care domeniu vă încurajează cel mai mult să lucrați?

Material

Siguranță

Carieră

Social

Stimă de sine

Exprimarea de sine

Alte__________

5. Ce stimulente materiale v-ar spori interesul pentru muncă?

Necesitatea de a primi constant un salariu (chiar nu mare);

Remunerația pentru vechimea în muncă, pe baza rezultatelor muncii pe an;

Alte stimulente și plăți;

Indexarea salariilor;

Alte___________

6. Ce stimulente de siguranță sunt cele mai importante pentru dvs.?

Garanții de pensie;

Siguranta locului de munca;

Training in diverse cursuri cu sprijinul companiei;

Plata pentru invaliditate temporară;

Asistență medicală gratuită;

Subvenții sindicale pentru alimente, recreere în sanatorie, lagăre;

Concediu lung platit;

Alte_______________________

7. Care motive sociale sunt cele mai relevante pentru tine?

Obiceiul pe termen lung de a lucra în această echipă;

Oportunitate de comunicare liberă și prietenoasă cu colegii de muncă;

Se simte nevoie de oameni;

Alte___________

8. Care dintre nevoile de ordin superior enumerate sunt cele mai relevante pentru dvs.?

Nevoia de putere;

Nevoia de succes;

Nevoia de comuniune cu ceva sau cu cineva;

Alte_______________

9. Considerați că tehnologiile eficiente de stimulare sporesc motivația de a munci a personalului organizației?

Mai degrabă da decât nu

Mai probabil nu decât da

Îmi este greu să răspund

Un pic despre tine:

1.Profesia, specialitatea și funcția dvs. (introduceți):

_____________________________________________________________

2. Educație:__________________________

3. Sex:___________

4. Varsta:________

Experiență de lucru în companie ________ ani

Anexa B

Diferențele dintre teoriile lui Maslow și Herzberg

Tabelul B.1 - Principalele diferențe între teoriile lui Maslow și Herzberg

		Herzberg
1) Orientarea teoriei	Tuturor oamenilor	Pentru muncitori și specialiști
2) Influența nevoilor asupra comportamentului	Toate nevoile pot motiva (să fie factori motivaționali pentru oameni)	Doar unele nevoi pot motiva
3) Rolul recompensei financiare	Motivează	Nu, este cheia motivației
4) Perspectivă	Se aplică tuturor oamenilor în orice moment al vieții	Se concentrează pe muncitori
5) Tipul teoriei	Descriptiv (ca atare)	Prescriptiv (cum ar trebui să fie)

Anexa D

Principalii regulatori ai motivației muncii

Tabelul D.1 – Regulatori de motivație

1.Mediul de lucru	2. Recompense	3. Securitate
Loc de muncă convenabil Nivel scăzut de zgomot Ergonomie, design Sufragerie Puritate Condiții fizice bune de muncă	Salariu bun, recompensă corectă în funcție de performanță Prestații sociale (locuință, îngrijire medicală, grădinițe, sanatorie, sport, alimentație)	Un sentiment de apartenență și necesitate pentru companie Respect și recunoaștere din partea colegilor și a supraveghetorilor Relații bune în echipă
Principalii motivatori
4. Cresterea personala	5. Sentimentul de apartenență	6. Interes și provocare
Oportunități de formare Oportunitate de carieră Oportunitate de experimentare, creativitate, exprimare de sine	Te simți util în ceea ce privește munca ta Conștientizarea afacerilor, planurilor, perspectivelor companiei Luarea deciziilor în comun	Interesant job Creșterea responsabilității Efect competitiv Stabilirea unor obiective de lucru interesante și provocatoare

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU ȘTIINȚĂ ȘI EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ

Universitatea Tehnică de Stat Voronezh

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Managementul întreprinderii”

Tema: „Formarea unui sistem de motivare a personalului”

Efectuat:

supraveghetor:

Voronej 2007

TEHNIC DE STAT VORONEZH

UNIVERSITATE

Facultatea de Inginerie și Economie

Departamentul de Economie, Managementul Productiei si Organizarea Productiei de Inginerie Mecanica

grup de elevi ________________

(index de grup) _________________

(nume, nume actoric)

Sarcina de proiectare a cursului

1. Subiect _________________________________________________________

3. Date inițiale _____________________________________________

4. Programul de execuție

supraveghetor ______________________________

5. Curs finalizat „ “ _________200_____________

(semnatura studentului)

6. Permiteți studentului________________ să-și apere munca de curs.

Atribuiți protecție lui „ ” __________________________200___.

Evaluarea managerului _____________________________________

Supraveghetor ____________________________________________

Comentariile managerului

Introducere

1. Aspecte teoretice ale motivaţiei

1.1 Conceptul de motivație

1.2 Trecere în revistă a principalelor teorii ale motivației

1.3 Funcția motivațională a managementului

2. Analiza sistemelor de motivare la întreprinderile rusești

2.1 Analiza nevoilor diverselor categorii de lucrători

2.2 Revizuirea sistemului de stimulente materiale pentru angajații de la OJSC „Fat Plant”

2.3 Revizuirea sistemului de stimulente nemateriale pentru angajații de la OJSC „Fat Plant”

3. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare la OJSC „Fat Plant”

3.1 Etape preliminare ale creării unui sistem de motivare la OJSC „Fat Plant”

3.2 Îmbunătățirea sistemului de stimulente financiare

3.3 Îmbunătățirea sistemului de stimulente nemateriale

Concluzie

Bibliografie

Aplicație

Introducere

Competitivitatea unei întreprinderi moderne pe piață este determinată în mare măsură de nivelul de loialitate al angajaților săi, de gradul de interes al acestora pentru atingerea obiectivelor strategice comune. Ar fi o greșeală să presupunem că loialitatea angajaților este ceva de neschimbat. Poate fi educat și dezvoltat folosind o varietate de pârghii motivaționale.

Astăzi, majoritatea întreprinderilor rusești folosesc în principal metode de stimulente materiale, în timp ce stimulentele nemateriale sunt considerate ineficiente, iar dacă sunt utilizate, este doar formal. Este clar că numai o abordare sistematică a utilizării unei varietăți de sisteme de stimulare va obține cel mai mare efect.

În acest curs vom încerca să luăm în considerare caracteristicile construirii unui sistem de motivare într-o întreprindere. Prima secțiune este dedicată aspectelor teoretice ale motivației, în a doua secțiune vom lua în considerare sistemul actual de motivare la SA Fat Plant, iar în secțiunea finală vom prezenta propunerile noastre pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului la această întreprindere.

1 . Aspecte teoretice ale motivației

1.1 Conceptul de motivație

Competitivitatea unei întreprinderi moderne pe piață este determinată în mare măsură de nivelul de loialitate al angajaților săi, de gradul de interes al acestora pentru atingerea obiectivelor strategice comune. Ar fi o greșeală să presupunem că loialitatea angajaților este ceva de neschimbat. Poate fi educat și dezvoltat folosind o varietate de pârghii motivaționale. Cu toate acestea, pentru a proiecta și implementa în practică sisteme de motivare a personalului care funcționează eficient, este necesar să se înțeleagă termenii care au legătură directă cu procesul de motivare a muncii. Interesul pentru acest subiect din partea cercetătorilor străini și autohtoni a fost enorm. Acest fapt explică un număr mare de definiții care descriu mai multe concepte de bază din diferite puncte de vedere, precum motivația, motivația, stimularea, motivul, stimulentul. În acest sens, apare o oarecare confuzie la utilizarea acestor termeni. Să încercăm să ne dăm seama.

Cel mai mare număr de definiții a fost dezvoltat direct pentru conceptul cheie al temei noastre de cercetare - motivația muncii. Aici sunt câțiva dintre ei.

Motivația este procesul de inducere a unei persoane la o anumită activitate cu ajutorul unor factori intrapersonali și externi.

Motivația este un proces intern de alegere conștientă de către o persoană a unui tip de comportament sau altul, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimulente) și interni (motive).

Motivația este un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să muncească și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective.

Motivația este un set de motive umane care motivează comportamentul.

Astfel, vedem că există două scheme fundamentale pentru construirea unei definiții a motivației pentru activitatea de muncă. Atunci când se folosește prima schemă, motivația este definită ca o activitate; în al doilea caz, se pune accent pe setul de motive care conduc la un anumit comportament. Aceasta corespunde a două abordări ale definirii motivației - proces și, respectiv, sistem.

Să ne întoarcem la psihologul recunoscut A. N. Leontiev. Din punctul său de vedere, motivația este o stare activă a psihicului care încurajează o persoană să efectueze anumite tipuri de acțiuni. În consecință, definiția de mai sus a lui V.P. Pugachev este ilegală.

Pe baza teoriei psihanalizei a remarcabilului om de știință austriac S. Freud, se poate susține că motivele nu ajung întotdeauna la conștientizare, ascunzându-se în subconștient. În același timp, activitatea umană este motivată inconștient, adică individul alege unul sau altul model de comportament, nu întotdeauna ghidat de considerații raționale și utilitare. Din aceasta putem concluziona că afirmația lui I. A. Batkaeva despre motivație ca proces intern al alegerii conștiente a unei persoane a unuia sau altui tip de comportament, cel puțin, necesită clarificare.

Ca urmare, a treia definiție a motivației muncii, din punctul nostru de vedere, reflectă cel mai pe deplin esența acesteia.

Conceptul de „motiv” ocupă un loc central în teoria motivației. În sens general, motivul (din latinescul movere - a încuraja, a pune în mișcare) este unul dintre conceptele care descrie sfera motivației unui subiect la activitate - alături de nevoi, interese, atitudini, emoții, instincte. Exprimă tendința de a menține și crește nivelul individual de activitate în diverse sfere ale activității umane. Un motiv poate fi înțeles ca un obiect care motivează și direcționează activități și acțiuni și ca motiv care stă la baza alegerii acțiunilor și acțiunilor și explicându-le.

În ceea ce privește practica managementului, un motiv este în principal impulsul intern conștient al unei persoane de a se angaja într-un anumit comportament care vizează satisfacerea anumitor nevoi. \Pugachov\ Există o singură plângere cu privire la această definiție - conștientizarea motivului. În opinia noastră, a considera motivul ca un impuls conștient al individului este parțial de nesuportat. Mecanismul formării motivelor include selecția nevoilor de satisfacție, a căror listă, printre alții, este influențată de factori precum creșterea, cultura, un sistem de valori format de la o vârstă foarte fragedă, orientarea personalității, selecția nevoilor prioritare, comparația. a nevoilor prioritare cu normele sociale actuale . Dacă nevoia nu poate fi satisfăcută fără încălcarea vreunei norme sociale și, în același timp, persoana este indiferentă față de aceste norme, atunci motivul devine latent, ascuns. Munca de formare a unui motiv, conform teoriei psihanalizei, are loc în subconștient, ocolind voința și mintea unei persoane. Un motiv gata făcut este transmis conștiinței, determinând comportamentul uman.

Acționând ca bază pentru tipurile de caractere, motivul este uneori înlocuit de motivație - o justificare rațională a unei acțiuni prin indicarea circumstanțelor acceptabile care au determinat alegerea acestei acțiuni. Prin urmare, un manager nu trebuie să uite niciodată că natura motivelor nu este pe deplin înțeleasă și nu poate fi explicată clar prin alegerea celui mai rațional comportament într-o situație dată.

Actualizarea unui motiv înseamnă transformarea lui în principalul impuls al activității psihologice care determină comportamentul. Trebuie avut în vedere că în realitate există o întreagă structură motivațională a unei persoane - un set de motive, adesea de direcții opuse, situate într-o conexiune dinamică continuă. Deși un motiv exprimă disponibilitatea pentru acțiune și îl încurajează, este posibil să nu se dezvolte în acțiune sau comportament; în acest caz, există o luptă de motive în care cel mai puternic dintre ele câștigă și este actualizat.

Motivația este adesea confundată cu motivația. Totuși, motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja să întreprindă anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea.

În funcție de ce motivație urmărește și de ce probleme rezolvă, se pot distinge două tipuri principale de motivație. Primul tip este acela că, prin influențe externe asupra unei persoane, sunt chemate în acțiune anumite motive, care determină o persoană să desfășoare anumite acțiuni conducând la un rezultat dorit pentru subiectul motivator. Cu acest tip de motivație, trebuie să știți bine ce motive pot motiva o persoană la acțiunile dorite și cum să evocați aceste motive.

Al doilea tip de motivație are ca sarcină principală formarea unei anumite structuri motivaționale a unei persoane. Acest tip de motivație este de natura muncii educaționale și adesea nu este asociat cu nicio acțiune sau rezultate specifice care se așteaptă să fie primite de la o persoană ca urmare a activităților sale. Al doilea tip de motivație necesită efort mare, cunoștințe și abilități de implementare. Cu toate acestea, rezultatele sale în ansamblu depășesc semnificativ rezultatele primului tip de motivație. Organizațiile care l-au stăpânit și îl folosesc în practica lor își pot gestiona membrii cu mult mai mult succes și mai eficient.

Primul și al doilea tip de motivație nu ar trebui să fie opuse, deoarece în practica modernă de management organizațiile gestionate progresiv se străduiesc să combine ambele tipuri de motivație.

Stimulentele joacă un rol deosebit în procesul de motivare a muncii. Există, de asemenea, mai multe puncte de vedere asupra conținutului conceptului de stimul. Pe de o parte, stimulentele sunt considerate ca stimuli externi specifici care joacă rolul de „pârghii” de influență care actualizează anumite motive umane. Pe de altă parte, ca anumite bunuri (obiecte, valori etc.) capabile să satisfacă nevoi atunci când desfășoară anumite acțiuni (comportament). În opinia noastră, un stimul nu poate actualiza un motiv, deși datele cercetării nu sunt încă suficiente pentru a afirma acest lucru fără ambiguitate. Mai degrabă, stimulul este un fel de exponent fizic al motivului, obiectivat de esența lui. Un stimulent este tocmai instrumentul cu care poți satisface nevoia dominantă în prezent. Funcția sa principală este de a ghida. Sensul său este reflectat simplist în această formulă: „comportament corect, primire de recompense, satisfacere a nevoilor”. Un stimulent este tocmai instrumentul de management care poate fi folosit pentru a influența comportamentul angajaților. De aici și definiția: stimularea este utilizarea diferitelor stimulente pentru a determina comportamentul angajaților. În același timp, se obișnuiește să se considere stimulentele ca unul dintre instrumentele de motivare.

Trebuie avut în vedere faptul că un stimulent poate să nu devină un motiv dacă necesită acțiuni imposibile sau inacceptabile din partea unei persoane.

Motivele există în interacțiune sistemică cu alte fenomene psihologice, formând un mecanism complex de motivație. Include nevoi, aspirații, așteptări, stimulente, atitudini, evaluări etc. V. P. Pugachev propune următoarea schemă a mecanismului de motivare:

Figura 1. - Mecanismul de motivare

Veragă inițială, primul „pol” al mecanismului este nevoia, care exprimă nevoia, nevoia unei persoane de a avea anumite bunuri, obiecte sau forme de comportament. Nevoile pot fi atât înnăscute, cât și dobândite în procesul vieții și al creșterii.

Formele reale de manifestare a nevoii, corelate cu mediul, sunt revendicările și așteptările (așteptările). Ele sunt, parcă, următoarea verigă în mecanismul de motivare după nevoie. Pretențiile reprezintă un nivel obișnuit de satisfacere a nevoilor care determină comportamentul uman. Pe baza aceleiași nevoi, se pot forma revendicări și așteptări diferite. Așadar, pentru o persoană, nevoia primară de nutriție poate fi satisfăcută cu ajutorul sandvișurilor ieftine, în timp ce pentru alta, satisfacția sa normală presupune un prânz gourmet într-un restaurant scump.

Așteptările specifică pretenții în raport cu situația reală și un anumit comportament. Pe baza aproximativ aceleași afirmații, așteptările pot diferi în mod semnificativ. Să zicem că într-o situație de criză, când întreprinderea este în pragul falimentului, așteptările angajaților sunt mult mai mici decât în ​​vremurile obișnuite, „normale”. În diferite condiții de aspirație, așteptările pot diferi foarte semnificativ. Astfel, așteptările de remunerare pentru aproximativ aceeași muncă în rândul unui funcționar public sau un om de știință american și rus de astăzi sunt aproape incomparabile.

În cazul acceptării preliminare a stimulului, calea ulterioară a impulsului volitiv (motivul neactualizat) pare să se bifurce. Actualizarea sa rapidă și cea mai scurtă cale de acțiune sunt asigurate dacă există o instalare adecvată. Caracterizează disponibilitatea și predispoziția unei persoane la un anumit comportament (activitate) într-o situație specifică și, așa cum ar fi, conectează pretențiile și așteptările cu experiența anterioară a acțiunii în condiții similare. Atitudinea poate fi pozitivă sau negativă, în funcție de modul în care experiența anterioară a acțiunii a influențat realizarea nevoii.

Atitudinea oferă o percepție stereotipă a stimulului din punctul de vedere al satisfacerii unei nevoi și, prin urmare, scurtează calea de la nevoie la activitate. Cu toate acestea, nu este încă un motiv. Funcția sa în mecanismul motivațional este de a transforma impulsul volițional provenit din nevoie într-un motiv actualizat în prezența unei atitudini pozitive, sau de a conserva, slăbi sau respinge motivul în cazul unei atitudini negative. Atitudinea conține într-o formă concentrată componente emoționale, cognitive (cognitive, de formare a sensului) și comportamentale (pregătirea pentru acțiune), care pot fi exprimate în grade diferite și sunt adesea subtile. Astfel, cele mai simple atitudini presupun acțiune automată, dar acest lucru nu anulează faptul că atunci când se formează o atitudine, toate componentele ei specificate sunt prezente.

Prin perceperea impulsurilor provenite din nevoi și corelarea acestora cu stimulii din mediu, o atitudine pozitivă le transformă în motive actualizate și se dezvoltă într-un comportament real care presupune satisfacerea nevoii. Astfel, ciclul de acțiune al mecanismului motivațional, oarecum scurtat prin includerea unei atitudini deja formate, este finalizat.

Cel de-al doilea ciclu, mai lung, al mecanismului de motivare are loc atunci când un angajat se confruntă cu o situație nouă cu privire la care nu are atitudini care să conecteze nevoi, stimulente și modalități de a le atinge. În acest caz, o legătură atât de complexă precum procesul cognitiv, rațional-evaluator este inclusă în mecanismul motivației. Reprezintă o analiză a informațiilor conținute în stimul, corelând-o cu valorile individului, situația, oportunitățile și costurile care pot apărea în procesul de realizare a stimulului și semnificația altor motive (dacă acestea există). ). În această etapă, are loc o luptă de motive și se pronunță un verdict privind actualizarea motivului, conservarea sau respingerea acestuia. (Funcțiile similare într-o versiune mai scurtă a funcționării mecanismului de motivare sunt îndeplinite de atitudine.) Motivul actualizat servește ca forță motrice, cauză directă a comportamentului, acesta, de fapt, completează ciclul general al mecanismului motivațional.

1.2 Trecere în revistă a principalelor teorii ale motivației

Există multe teorii ale motivației. Din punctul de vedere al clasificării lui H. Scholz, pare oportună împărțirea acestora – în funcție de subiectul de analiză – în trei direcții principale: 1) teorii, care se bazează pe o imagine specifică a angajatului – persoana; 2) teorii intrapersonale; 3) teorii procedurale. Teoriile primei direcții se bazează pe o anumită imagine a angajatului, nevoile și motivele acestuia; în al doilea rând - analizați structura nevoilor și motivelor individului și apariția acestora; în al treilea rând, ele trec dincolo de individ și studiază influența diverșilor factori de mediu asupra motivației.

Printre cele mai simple și mai cunoscute teorii ale motivației muncii, care se bazează pe o imagine specifică a unei persoane, se numără conceptul lui D. McGregor, numit teoria XY. Acest concept include două teorii opuse: teoria „X” și teoria „Y”.

Teoria X presupune că:

Omul obișnuit este leneș și tinde să evite munca;

Angajații nu sunt foarte ambițioși, se tem de responsabilitate și vor să fie conduși;

Pentru a atinge obiectivele întreprinderii, este necesar să forțați lucrătorii să lucreze sub amenințarea sancțiunilor, fără a uita de remunerație;

Îndrumarea și controlul strict sunt principalele metode de management;

Comportamentul lucrătorilor este dominat de dorința de siguranță.

Teoria „Y”, care este o completare a teoriei „X”, se bazează pe postulate opuse:

Reticența față de muncă nu este o calitate înnăscută a lucrătorului, ci o consecință a condițiilor proaste de muncă care suprimă dragostea înnăscută de muncă;

Cu o experiență trecută favorabilă și de succes, angajații tind să își asume responsabilitatea;

Cele mai bune mijloace de atingere a obiectivelor organizaționale sunt recompensele și dezvoltarea personală;

În condițiile corespunzătoare, angajații asimilează obiectivele organizației și dezvoltă calități precum autodisciplina și autocontrolul.

Conform recomandărilor lui McGregor, trebuie folosită teoria „XY”, ținând cont de starea specifică a nivelului de conștiință și motivație a angajaților. Managerii ar trebui să se străduiască să dezvolte un grup, dacă acesta nu este suficient de motivat, de la starea „X” la starea „Y”. Acest concept a fost dezvoltat de oamenii de știință germani W. Siegert și L. Lang.

Teoria relațiilor umane dezvoltată de E. Mayo, F. Rothlisberger etc. este destul de apropiată de teoria „Y”. Teoria relațiilor umane se bazează pe următoarele idei fundamentale:

Motivația muncii este determinată în primul rând de normele sociale existente în organizație, și nu de nevoi fiziologice și stimulente materiale;

Cel mai important motiv pentru performanță înaltă este satisfacția în muncă, care presupune un salariu bun, posibilitatea de creștere a carierei, orientarea managerului către angajați, conținut interesant al muncii etc.;

Securitatea socială și grija pentru fiecare persoană, informarea angajaților despre viața organizației și comunicarea dezvoltată între manageri și subordonați sunt importante pentru motivarea muncii productive.

Teoria relațiilor umane este adesea criticată pentru că exagerează importanța satisfacției în muncă în motivarea angajaților, pentru faptul că acordă prea multă atenție nevoilor sociale, care nu coincid întotdeauna cu interesele organizației.

Principala trăsătură distinctivă a teoriei „Z” este rațiunea principiilor colectiviste ale motivației. Conform acestei teorii, motivația angajaților ar trebui să provină din valorile „clanului de producție”, adică. întreprinderile ca o mare familie, un singur fel. Aceste valori necesită dezvoltarea relațiilor între angajați - relații de încredere, solidaritate, dăruire față de echipă și obiective comune, și satisfacție în muncă.

Printre teoriile fundamentale, clasice ale motivaţiei intrapersonale se numără teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de A. Maslow. Autorul pleacă de la faptul că o persoană este influențată de un întreg complex de nevoi clar exprimate, care pot fi combinate în mai multe grupuri și aranjate după principiul ierarhiei. Maslow a identificat cinci grupuri de nevoi:

nevoi fiziologice necesare supraviețuirii omului: hrană, apă, odihnă etc.;

nevoi de securitate și încredere în viitor - protecție împotriva pericolelor fizice și de altă natură din lumea exterioară și încredere că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor;

nevoi sociale – nevoia unui mediu social. În comunicarea cu oamenii, un sentiment de „cot” și sprijin;

nevoia de respect, recunoaștere din partea celorlalți și dorința de realizare personală;

nevoia de auto-exprimare, i.e. nevoia de creștere proprie și de realizare a potențialului său.

Conform acestei teorii, teoriile de mai sus pot fi aranjate sub forma unei piramide:

În motivația umană, nevoile inferioare nesatisfăcute au prioritate. Nevoile superioare sunt actualizate, devin principalele și determină comportamentul angajatului numai după ce nevoile inferioare sunt satisfăcute. Satisfacția angajatului este atinsă atunci când gradul de saturare a nevoii corespunde așteptărilor acestuia. În caz contrar, se instalează un sentiment de nemulțumire, care blochează actualizarea nevoilor superioare.

Obiectul principal al criticii teoriei ierarhiei nevoilor este ierarhia însăși. Pentru unii oameni, ierarhia nevoilor poate diferi de cea propusă de Maslow; în plus, majoritatea oamenilor au de obicei mai multe nevoi distincte la un anumit moment în timp și este destul de dificil să o identifici pe cea dominantă, precum și să stabilești momentul tranziție.

K. Alderfer a încercat să clarifice și să dezvolte creativ teoria lui Maslow. Spre deosebire de acesta din urmă, el a identificat trei clase de nevoi:

Nevoi de existență, la care a inclus nevoi fiziologice fundamentale, precum și nevoi de securitate;

Nevoile sociale, inclusiv nevoile de comunicare, afilierea la grup și respectul din partea celorlalți;

Nevoile de creștere personală, de ex. nevoi de autorealizare, inclusiv participarea la management.

Spre deosebire de Maslow, care a permis influența motivațională doar de jos în sus, adică. în trecerea de la o nevoie inferioară la una superioară, Alderfer susține că o astfel de influență poate merge în ambele direcții.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea problemei motivației comportamentului o aduce teoria nevoilor motivaționale a lui D. McClelland. Fără a nega semnificația teoriilor anterioare și concluziile lor despre importanța nevoilor biologice și a altor nevoi „de bază” în motivarea comportamentului lucrătorilor, McClelland a încercat să identifice cele mai importante dintre „nevoile secundare” care sunt actualizate în condițiile unui material suficient. Securitate. El susține că orice organizație oferă angajaților oportunități de a îndeplini trei nevoi de nivel superior: putere, succes și apartenență. Pe baza lor, apare o a patra nevoie, și anume nevoia de a evita necazurile, adică. obstacole sau opoziție în implementarea celor trei nevoi numite.

Nevoile de putere, succes și apartenență se manifestă în motive corespunzătoare. Motivele de bază sunt stabile și se schimbă doar pe o perioadă lungă de timp. Cu toate acestea, ele sunt supuse unor fluctuații pe termen scurt.

Nevoia de succes nu este exprimată în mod egal între diferiți angajați. O persoană orientată spre succes dorește de obicei autonomie și este dispusă să își asume responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor. Se străduiește să primească în mod regulat informații despre „reperele pe care le-a parcurs”, vrea să afle despre rezultatele specifice ale muncii sale, este mai organizat și are capacitatea de a anticipa și planifica acțiunile sale. Astfel de oameni se străduiesc să stabilească obiective realizabile în mod realist și să evite riscurile nerezonabile. Ei primesc satisfacție nu atât din recompensa pentru munca depusă, cât din procesul de muncă în sine, mai ales din finalizarea cu succes a acesteia.

Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența alți oameni, de a le controla comportamentul, precum și de dorința de a fi responsabil pentru ceilalți. Această nevoie se exprimă în dorința de a ocupa o poziție de conducere. Are un impact pozitiv asupra eficienței conducerii. De aceea este recomandabil să selectați oameni cu o nevoie pronunțată de putere pentru funcții de conducere. Astfel de oameni au un autocontrol ridicat. Sunt mai dedicați organizației lor, sunt pasionați de munca lor și lucrează fără să țină cont de timp.

Nevoia de apartenență are o mare influență asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație. Se manifestă în dorința de a comunica și de a avea relații amicale cu alte persoane. Angajații cu o nevoie puternică de apartenență ating niveluri ridicate de performanță în primul rând în sarcini care necesită niveluri ridicate de interacțiune socială și relații interpersonale bune.

Teoria a doi factori a lui F. Herzberg a provocat o rezonanță largă în rândul oamenilor de știință și al managerilor. Spre deosebire de predecesorii săi, Herzberg a identificat două grupuri de factori care nu au același impact asupra motivației angajaților. Herzberg a numit primul grup de factori factori de igienă, al doilea - motivatori.

Factorii de igienă în sine nu provoacă satisfacție, dar deteriorarea lor dă naștere la nemulțumiri față de muncă.
Atunci când factorii de igienă sunt îmbunătățiți, nemulțumirea nu se simte, dar atunci când o astfel de îmbunătățire este percepută de angajați ca fiind firească, luată de la sine înțeles, atunci nu există satisfacție. Factorii de igienă includ: relațiile cu colegii, superiorii și subordonații; climatul moral în organizație; remunerație (în cazul unui salariu fix); abilități de conducere; conditii fizice de munca; stabilitatea muncii.

Al doilea grup de factori este format din factorii de motivare, care determină în mod direct satisfacția în muncă, un nivel ridicat de motivație și realizări în muncă. Acţionează ca stimuli pentru o muncă eficientă. Acestea includ: atingerea obiectivelor, recunoașterea, conținutul interesant al muncii, independența (domeniul propriu de lucru) și responsabilitate, creștere profesională și oficială, oportunități de auto-realizare personală. Desigur, granițele dintre factorii individuali de igienă și motivatorii sunt relative și fluide.Rezumând rezultatele cercetărilor sale, Herzberg a făcut o serie de concluzii:

Lipsa factorilor de igienă duce la nemulțumire la locul de muncă.

Prezența motivatorilor poate compensa doar parțial și incomplet lipsa factorilor de igienă.

În condiții normale, prezența factorilor de igienă este percepută ca fiind naturală și nu are un efect motivațional.

Impactul motivațional maxim pozitiv se realizează cu ajutorul motivatorilor în prezența factorilor de igienă.

Principala concluzie practică din teoria lui Herzberg este că managerii ar trebui să adopte o abordare diferențiată și foarte atentă a utilizării diverselor stimulente și, atunci când nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute suficient, să nu se bazeze pe factorii de igienă ca fiind principalii. Dimpotrivă, ei nu ar trebui să piardă timp și bani folosind motivatori până când nevoile de igienă ale angajaților nu sunt îndeplinite.

Relația dintre principalele teorii intrapersonale ale motivației poate fi prezentată sub forma unei diagrame:

A. Maslow K. Alderfer F. Herzberg D. McClelland

Figura 3. - Relația dintre principalele teorii intrapersonale ale motivației

Următorul grup mare de teorii ale motivației sunt teoriile proceselor.

Teoria motivației muncii a lui Atkinson pornește din faptul că comportamentul angajatului este rezultatul interacțiunii calităților individuale ale unei persoane și situația, percepția acesteia. Fiecare persoană se străduiește pentru succes, evită eșecul și are două motive corespunzătoare: motivul succesului - al meu și motivul evitării eșecului - Mn. Aceste motive sunt destul de stabile și se formează în procesul de învățare și muncă. Ele manifestă dorința unei persoane pentru un anumit nivel de satisfacție a nevoilor.

Pe lângă calitățile personale exprimate în cele două motive indicate, comportamentul unei persoane este influențat de două variabile situaționale: probabilitatea de succes cu care angajatul așteaptă finalizarea activității sale - Prin și atractivitatea succesului (valoarea stimulentului). ) pentru individ - Pu. În acest caz, atractivitatea succesului este direct legată de probabilitatea de succes conform formulei Pu = 1--By. Aceasta înseamnă că, cu cât probabilitatea de succes este mai mare, cu atât atractivitatea sa este mai mică. De exemplu, dacă un angajat este încrezător că departamentul său va finaliza sarcina, indiferent de propriile eforturi, iar el și toți ceilalți vor primi o recompensă, atunci atractivitatea îndeplinirii sarcinii va fi minimă pentru el.

Dorința de succes, care exprimă forța motivației, poate fi reprezentată prin următoarea formulă: Su = My x By x Pu.

Teoria justiției a lui S. Adams se bazează pe faptul că interacțiunea socială într-o organizație decurge ca un schimb economic între un angajat și un angajator. Angajatul își aduce contribuția de muncă, precum și experiența, managementul, educația, vârsta, naționalitatea și clasa etc. Aceasta, ca să spunem așa, este „intrarea” lui în sistemul de interacțiune. „Ieșirea” este asigurată de angajator sub formă de salarii, satisfacție în muncă, servicii sociale, securitatea muncii, simboluri de statut etc. Atunci când se angajează în activitate, un angajat evaluează situația în funcție de doi parametri: 1) „Ce dau organizației?” și 2) „Ce compensație voi primi pe baza contribuției mele și în comparație cu alți angajați care fac aceeași muncă?”

Angajatul caută un echilibru între „input” și „ieșire”, cheltuieli și venituri, costuri cu forța de muncă și remunerație. Principalul criteriu de evaluare a echilibrului, a soldului cheltuielilor și veniturilor este compararea acestor indicatori cu indicatorii altor lucrători care prestează muncă similară.

Relațiile normale de muncă între angajat și angajator se stabilesc numai atunci când există justiție distributivă, adică. remunerația este distribuită corect între angajați.

Fiecare angajat compară raportul dintre remunerația și costurile sale cu raportul celorlalți și, ca urmare a comparației, evaluează dacă i s-a arătat corectitudine sau nedreptate. Nedreptatea poate exista atât sub formă de plată insuficientă (este tolerată mai acut și provoacă indignare), cât și sub formă de plată în exces (o persoană normală se simte vinovată de acest lucru).

B. Teoria lui Skinner a motivației crescute reflectă un aspect important al motivației – dependența acesteia de experiențele trecute ale oamenilor. Conform teoriei lui Skinner, comportamentul oamenilor este determinat de consecințele acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Angajații învață din experiențele lor și încearcă să-și asume sarcini care anterior au dat rezultate pozitive și, dimpotrivă, evită sarcinile care anterior au avut rezultate negative.

Teoria motivației a lui Vroom – a fost unul dintre primii care a propus să considere motivația ca un proces de management al alegerilor. Starea de motivație este o stare naturală și constantă a unui angajat (și a unei persoane în general). O persoană este întotdeauna motivată într-un fel sau altul și alege între forme alternative de comportament. Această alegere depinde în primul rând de trei variabile: valență - B, instrumentalitate - I și așteptare - O (aceste concepte formează fundamentul întregii teorii a lui Vroom).

Valenta este o masura a atractivitatii sau valorii unui obiectiv. Acesta variază de la --1 la +1.

Instrumentalitatea este probabilitatea evaluată de angajat de a atinge un obiectiv. De asemenea, variază de la -1, acțiunea nu duce la atingerea scopului, până la +1, acțiunea se termină prin atingerea scopului.

Așteptarea este probabilitatea subiectivă ca o acțiune (D) să conducă la obținerea unui rezultat intermediar (P1). Acesta variază de la 0 la 1.

Modelul de așteptări al lui Vroom poate fi reprezentat sub forma unei diagrame simple, reflectate prin trei formule. Valenta P1 = instrumentalitate (P1-+P2) x Valenta P2

Această formulă înseamnă că atractivitatea rezultatului intermediar P1 este egală cu probabilitatea ca rezultatul 1 să conducă la rezultatul 2 înmulțită cu atractivitatea rezultatului 2 (P2), adică. spre obiectivul final.

1) Formula efortului (și puterea motivației):

Efort (U) = Așteptare (D1->P1) x Valență P1

Conform acestei formule, efortul de muncă este egal cu produsul așteptării că acțiunea 1 va duce la rezultatul 1 înmulțit cu atractivitatea rezultatului 1.

2) formula generală a efortului (motivația):

Efort (E) = așteptare (D1->P1) x instrumentalitate (P1->P2) x valență P2

Teoria motivației a lui Lawler-Porter este construită pe o combinație de elemente din teoria așteptării și teoria echității. Esența sa este că a fost introdusă relația dintre remunerație și rezultatele obținute.

L. Porter și E. Lawler au introdus trei variabile care afectează valoarea remunerației: efortul depus, calitățile și abilitățile personale ale unei persoane și conștientizarea rolului său în procesul de muncă. Elemente ale teoriei așteptării aici se manifestă prin faptul că angajatul evaluează recompensa în conformitate cu efortul depus și consideră că această recompensă va fi adecvată efortului depus. Elementele teoriei echității se manifestă prin faptul că oamenii au propria lor judecată cu privire la corectitudinea sau incorectitudinea recompenselor în comparație cu alți angajați și, în consecință, gradul de satisfacție. De aici concluzia importantă că rezultatele muncii sunt motivul satisfacției angajaților și nu invers. Conform acestei teorii, performanța ar trebui să crească constant.

Dintre oamenii de știință autohtoni, cele mai mari succese în dezvoltarea teoriei motivației au fost obținute de L.S. Vygodsky și studenții săi A.N. Leontiev și B.F. Lomov. Au studiat problemele psihologiei folosind exemplul activității pedagogice, nu au luat în considerare problemele de producție. Din acest motiv munca lor nu a fost dezvoltată în continuare.

Teoria lui Vygodsky afirmă că în psihicul uman există două niveluri paralele de dezvoltare - cel mai înalt și cel mai jos, care determină nevoile înalte și scăzute ale unei persoane și se dezvoltă în paralel. Aceasta înseamnă că este imposibil să satisfaci nevoile unui nivel folosind mijloacele altuia.

De exemplu, dacă la un anumit moment în timp o persoană trebuie să-și satisfacă mai întâi nevoile inferioare, sunt declanșate stimulente materiale. În acest caz, cele mai înalte nevoi umane pot fi realizate doar în moduri nemateriale. L.S. Vygodsky a concluzionat că nevoile superioare și inferioare, dezvoltându-se în paralel și independent, controlează colectiv comportamentul uman și activitățile sale.

Pe baza viziunii sistemice a activității umane, se poate susține că o persoană ia decizii la nivel de reglare, adaptare și autoorganizare. În consecință, nevoile trebuie să fie realizate la fiecare dintre aceste niveluri simultan. Se poate susține că nevoile cele mai mici, cele mai înalte și cele mai mari se dezvoltă în paralel și cumulativ și sunt controlate de comportamentul unei persoane la toate nivelurile organizației sale, adică. există o triplă natură a satisfacerii nevoilor prin stimulare materială și nematerială.

Teoriile moderne ale motivației sunt departe de a fi limitate la cele discutate mai sus. De exemplu, o idee a principalelor domenii de motivație este dată de o diagramă constând din intersecția cercurilor Euler, propusă de G. Comelli.

Figura 4. - Principalele domenii ale motivației (G. Comelli)

După cum se poate observa din diagramă, motivația unui angajat este influențată de: calitățile sale individuale și eforturile de a se automotiva; sarcina stabilită de manager; natura conducerii (abilitățile liderului, stilul său etc.); grupul în care lucrează; întreaga organizație cu structurile și cultura ei; o societate care definește mediul general de lucru, valorile și normele. Unul dintre cei mai importanți factori de motivație și obiecte de conducere în ansamblu este grupul.

1.3 Funcția motivațională a managementului

După cum știți, managementul este un sistem cuprinzător de management al țintelor bazat pe rezolvarea problemelor, prognoza, planificarea strategică și curentă a activităților unei organizații pentru a satisface nevoile și cerințele consumatorilor și a obține profit maxim de către organizație. Complexitatea managementului presupune rezolvarea simultană și constantă a anumitor seturi de sarcini care vizează domenii specifice ale managementului. Cu alte cuvinte, managementul presupune îndeplinirea anumitor funcții. Funcțiile de bază ale managementului - planificarea, organizarea, motivarea, coordonarea și controlul - au fost dezvoltate de Henri Fayol. De-a lungul timpului, lista de funcții s-a extins semnificativ.

Una dintre funcțiile principale ale managementului este funcția de motivare a personalului. Pentru că până și planurile perfect pregătite și cea mai perfectă structură organizatorică își pierd sensul dacă munca nu este efectiv realizată. Sarcina funcției de motivare este de a asigura desfășurarea de înaltă calitate și motivată a muncii de către angajații organizației pe baza atribuțiilor care le sunt delegate, în conformitate cu planul.

În lumina tendințelor moderne în dezvoltarea managementului, putem concluziona că construirea unui sistem de motivare a personalului este calea cea mai progresivă în această direcție.

Sistemul de motivare este una dintre cele mai importante componente ale sistemului de management al personalului, care include:

Căutarea, selecția, angajarea și adaptarea personalului

Evaluarea performanței/certificarea personalului

Remuneraţie

Instruire

Planificarea carierei angajaților, munca cu rezervă de personal, numiri, rotații

Cultura corporativă a companiei.

Este de remarcat faptul că, dacă vorbim în mod specific despre sistemul de management al personalului, atunci cea mai strânsă legătură este implicată între sistemul de motivare și celelalte componente. În plus, sistemul propus trebuie să vizeze pe termen lung și să aibă un caracter progresiv al dezvoltării. Actele individuale izolate de motivare a personalului nu numai că nu vor aduce rezultatul dorit, ci vor duce și la destabilizarea situației în domeniul managementului personalului.

Scopurile și obiectivele sistemului de motivare a personalului variază foarte mult în funcție de poziția pe piață și de obiectivele strategice ale întreprinderii și pot diferi pentru diferite categorii de angajați din cadrul aceleiași companii. În același timp, este posibil să se formuleze un obiectiv comun pentru sistemul de motivare pentru toate companiile:

Sistemul de motivare, ca parte a unui sistem integral de management al personalului, trebuie să contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii, prin stimularea angajaților pentru obținerea rezultatelor necesare, precum și crearea unui climat socio-psihologic favorabil în cadrul echipei și asigurarea condiţii pentru valorificarea la maximum a potenţialului fiecărui angajat. Principalele obiective ale oricărui sistem de motivare sunt și: atragerea, formarea și reținerea specialiștilor de înaltă calificare în structura întreprinderii și stimularea muncii în echipă. În același timp, un sistem de motivare cu adevărat eficient poate fi recunoscut doar atunci când au fost atinse costurile optime de personal. Cheltuieli, atât materiale, informaționale, organizatorice și timp de lucru.

Există multe clasificări de tipuri și componente ale motivației. În scopul acestei prezentări, folosim împărțirea motivației în materiale și intangibile. Partea materială, numită uneori pachet de compensare, include compensații bănești și transferuri sociale. Partea intangibilă implică utilizarea unei varietăți de influențe organizaționale și de altă natură care afectează nivelul de motivare a angajaților. În opinia noastră, mecanismul de creare a unui sistem de motivare (MS) poate fi reprezentat sub forma unei diagrame:

Figura 5. - Mecanismul de creare a unui sistem de motivare.

Înainte de a dezvolta un sistem de motivare la o anumită întreprindere, este necesar să se afle structura nevoilor de personal și să se identifice pe cele mai semnificative. Direcția greșită a influenței motivaționale va duce, în cel mai bun caz, la acțiuni ineficiente. Pentru a clarifica nevoile angajaților, serviciile agențiilor specializate au devenit recent utilizate pe scară largă. Cu toate acestea, această muncă poate fi realizată pe cont propriu printr-o serie de interviuri și chestionare.

După o astfel de analiză a personalului, conducerii devine clar căror aspecte ale activității motivaționale să acorde cea mai mare atenție. În continuare, este necesar să se dezvolte direct sisteme de stimulente materiale și nemateriale pentru personal. Cu toate acestea, este necesar să rețineți că este imposibil să motivați absolut toți angajații unei întreprinderi folosind o singură metodă. Ori de câte ori este posibil, sistemul de motivare ar trebui să fie vizat. În cadrul unei întreprinderi mici, este relativ ușor de asigurat această condiție, dar dacă vorbim de o întreprindere mare, atunci căutarea unei abordări față de fiecare angajat nu este doar nerealistă, dar nici nu are sens economic. În această situație, motivarea țintită este posibilă doar în raport cu managerii de vârf; pentru alți angajați, sistemele de motivare ar trebui dezvoltate într-o manieră mai cuprinzătoare.

Este recomandabil să se construiască un sistem de stimulente economice în mai multe etape.

in primul rand, este necesar să se studieze caracteristicile sistemului de remunerare existent în organizație. În această etapă, toate informațiile disponibile sunt analizate pentru a determina salariul optim pentru angajați. Aceasta ia în considerare practica existentă, capacitățile companiei, prețurile regionale de pe piața muncii, solicitările angajaților și grilele de salarizare sociologice. Pentru a lua o decizie cu privire la mărimea salariilor, o analiză a caracteristicilor angajaților (calificările și motivația lor în muncă), o analiză a caracteristicilor muncii (tipuri de muncă prestată, funcții și responsabilități ale postului, indicatori și standarde, condiții de muncă ) Se efectuează.

În al doilea rând, se realizează elaborarea și justificarea părții permanente din salariu. În această etapă se determină sau se ajustează grile de salarizare, indicatorii standard de performanță, se determină sporuri de calificare și plăți suplimentare pentru condiții speciale de muncă. Pentru a dezvolta grile de salarizare, pot fi utilizate diverse metode, cum ar fi clasarea și clasificarea posturilor, compararea factorială și evaluarea punct cu punct (evaluarea).

Al treilea, se dezvoltă partea variabilă a salariilor. În această etapă, sunt analizate posibilitățile de utilizare a diferitelor tipuri de bonusuri în organizație, cum ar fi un bonus pentru rezultatele individuale, un bonus pentru contribuția la munca unui departament, un bonus țintă, un bonus pentru performanța generală a companiei. . Pentru fiecare tip de bonus se elaboreaza formule sau metode de calcul tinand cont de specificul si practica existenta a bonusurilor in companie. În plus, sunt analizate posibilitățile de introducere a altor sisteme de remunerare, de exemplu, un sistem netarifare, un sistem de acorduri și un sistem de management pe obiective.

Al patrulea, se efectuează analiza și justificarea pachetului social. În această etapă se elaborează principii de repartizare a pachetului social (egale, pe baza vechimii, ierarhice), se determină componența și valoarea bănească a acestuia pentru diferite categorii de angajați ai companiei.

Trecerea consecutivă a tuturor etapelor de mai sus ne va permite să obținem un sistem de stimulare material care este justificat și ține cont de specificul organizației date.

Cu toate acestea, utilizarea unui sistem de stimulente materiale pentru a obține efectul motivațional dorit nu este în mod clar suficientă. Ea trebuie susținută de un sistem de stimulente intangibile. Este mult mai dificil de construit un astfel de sistem, deoarece metodele folosite în cadrul acestuia din urmă nu sunt atât de explicite și sunt mai personalizate în raport cu obiectul motivației. În general, succesul unui astfel de sistem depinde în principal de talentul liderului.

În orice caz, putem oferi o listă aproximativă a principalelor metode de stimulente non-economice pentru personal:

* Plasarea diferitelor înregistrări ale realizărilor angajatului în dosarul său personal.

* Mulțumiri verbale.

*Pregătire suplimentară pe cheltuiala angajatorului pentru locuri de muncă mai bine plătite.

* Titlul de „cel mai bun angajat al lunii”.

* Trimiterea la un seminar, conferinta in afara orasului in care se afla firma pe un subiect de interes pentru angajat.

* Certificate pentru masa de prânz cu membrii familiei sau prietenii la cele mai bune restaurante din oraș.

* Emiterea unui memoriu special distribuit în întreaga companie prin care se exprimă recunoștința angajatului în numele conducerii.

* Acordarea unor puteri mai mari.

* Program de lucru flexibil.

* O placă gravată cu numele angajatului sau un trofeu onorific.

* Oferirea unui loc special pentru a vă parca mașina.

* Calitate superioară a finisajelor decorative sau a echipamentelor la locul de muncă al celor mai buni muncitori.

* Menționarea numelui lor pe un produs, serviciu sau echipament ca creatori de îmbunătățiri sau performanți de top.

* Plasarea unei fotografii într-un ziar corporativ sau un prospect informativ.

* Există, de asemenea, o publicație specială despre angajat și realizările sale.

* Recompensele de grup (utilizate nu numai în producție, ci și la recompensarea personalului administrativ și de conducere, dar aceasta presupune împărțirea acestuia din urmă în echipe și grupuri de lucru, ceea ce este posibil doar dacă există locuri de muncă omogene).

* Tablou cu liste cu cei care își îndeplinesc în mod constant obiectivele.

* Tricou, cămașă, cană etc. cu un marcaj special (de exemplu, „cel mai bun angajat”).

* Prioritate la planificarea programelor de lucru și de odihnă.

* Stabilirea unor locuri speciale pentru a plasa informații, scrisori, fotografii etc., mulțumind angajaților și arătându-și realizările.

* Postarea de note de mulțumire a clienților în așa fel încât toată lumea să le poată vedea.

* Priorități în obținerea de noi echipamente și unelte.

* Publicarea de broșuri despre companie pe baza rezultatelor muncii sale, inclusiv fotografii, interviuri cu cei mai buni dintre cei mai buni.

* Izolarea angajaților buni de sistemul de control constant asupra muncii lor.

* Încurajarea transferurilor orizontale ale angajaților buni.

* Permiteți angajaților să vă reprezinte în absența dumneavoastră.

* Oferirea capacității de a raporta periodic rezultatele proiectului la un nivel mai mare decât al tău.

* Recompense pe durata muncii în companie (recompense materiale directe, cadouri, seri de gală).

* Identificarea nominalizatilor la concursurile din cadrul companiei pentru proiecte si domenii speciale.

* Prânzul celor mai buni angajați cu liderii companiei („pranz cu președintele”).

* Adio ceremonial în ultima zi a angajaților buni care părăsesc compania pentru un alt loc de muncă.

* Un album sau o casetă video care descrie locul de muncă al unui angajat, unde angajatul însuși este personajul principal.

* Începutul vacanței mai devreme decât era programat.

* O donație caritabilă în numele angajatului, acoperită de companie, într-o zonă la alegerea angajatului.

* Timp de odihnă suplimentar.

* Abonament la reviste scumpe, plata pentru apartenența la cluburi sau asociații la alegerea angajatului.

* Cadouri pentru angajați în funcție de interese specifice.

* Atribuirea unei părți din clădiri sau spații individuale a numelui celui mai bun angajat.

* Introducere în politicile și procedurile de excepție specifice angajaților.

Alegerea metodelor de stimulare nematerială rămâne în sarcina managerului. Construirea unui sistem de motivare a personalului este un proces destul de intensiv în muncă și în capital, dar cu o abordare corectă, rezultatele nu vor întârzia să apară. De asemenea, merită să rețineți că nu vă puteți opri aici, dar trebuie să dezvoltați și să îmbunătățiți constant sistemul construit. Doar această abordare a dezvoltării continue poate asigura viabilitatea sistemului de motivare în întreprindere.

2 . Analiza sistemelor de motivare la întreprinderile rusești

2.1 Analiza nevoilor diverselor categorii de lucrători

La baza oricărui sistem de motivare este un impact direcționat asupra nevoilor specifice ale angajaților motivați. Scopul unui astfel de impact este, pe de o parte, de a crește productivitatea muncii, iar pe de altă parte, de a implementa principiul responsabilității sociale, care presupune să considere fiecare angajat ca individ și să îi ofere condiții confortabile pentru îndeplinirea sarcinilor sale de serviciu. .

Pentru ca sistemul de motivare proiectat să funcționeze eficient, este necesar să știm exact ce nevoi și ce grupuri de angajați predomină la un moment dat. Identificarea nevoilor dominante este primul și principalul pas în crearea unui sistem de motivare. Dacă influența motivațională vizează satisfacerea unor nevoi care nu sunt relevante în acest moment, atunci este puțin probabil să aducă un efect pozitiv. Nu există nicio îndoială că fiecare persoană, ca individ, are propria sa structură motivațională unică, totuși, pare posibil să se efectueze o analiză cuprinzătoare a nevoilor pentru a înțelege ce forțe principale îl conduc pe angajatul rus modern.

La începutul lunii iunie 2004 Compania de consultanță „Business Analyst Group” a realizat un studiu „Nivelul sistemelor de motivare în companiile Kuzbass”. Au fost intervievați reprezentanți ai 42 de companii Kuzbass. În total, au fost posibile colectarea a 51 de chestionare pentru prelucrare statistică. Structura persoanelor intervievate este destul de comparabilă cu structura repartizării personalului în organizații:

10% dintre respondenți sunt proprietari de companii,

18% - manageri superiori,

26% - manageri de mijloc,

46% sunt angajați obișnuiți.

Printre altele, cercetarea a relevat factorii motivaționali care au fost cei mai importanți personal pentru respondenți. Rezultatele sunt prezentate în Figura 6:

Figura 6. - Factorii de motivație care sunt cei mai importanți pentru respondenți personal

Pe primul loc, destul de ciudat, a fost nevoia de comunicare și de un climat psihologic favorabil în echipă. O nevoie la fel de importantă pentru lucrătorii chestionați a fost nevoia de securitate, exprimată prin simpatie pentru companii stabile, de încredere. Acest lucru este de înțeles în lumina trecutului foarte recent al țării noastre. Nevoia de securitate nu se manifestă însă prin dorința de a avea un pachet compensatoriu, deși în Occident acesta din urmă joacă un rol destul de important pentru angajat. Motivația financiară a angajaților s-a situat pe locul patru în clasamentul general, adică. Banii sunt cu siguranță importanți pentru muncitorii ruși, dar nu sunt principalul factor care îi motivează să muncească. Deoarece eșantionul studiului de mai sus este destul de reprezentativ, o astfel de evaluare a nevoilor poate fi proiectată asupra angajatului mediu.

Documente similare

Analiza procesului de formare a unui sistem de motivare a personalului la întreprinderile moderne străine și rusești. Îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii în organizația Mechel-Energo. Îmbunătățirea stimulentelor materiale și nemateriale în companie.

teză, adăugată 16.06.2014


Esența motivației muncii, caracteristicile stimulării materiale și non-materiale. Caracteristicile potențialului de personal al întreprinderii Goszemkadastrsemka. Analiza sistemului de motivare și stimulare la întreprindere. Direcții de optimizare a acestei zone.

teză, adăugată 03.04.2014


Luarea în considerare a conceptului, esenței, tipurilor (interne, externe), teoriilor moderne (de fond, procedurale) și caracteristicilor motivației personalului. Analiza stimulentelor materiale, nemateriale, sociale și organizaționale pentru angajați.

teză, adăugată 02.05.2010


Conceptul de motivare și stimulare a personalului. Caracteristicile și relațiile principalelor teorii ale motivației. Analiza resurselor de muncă ale întreprinderii și evaluarea eficienței utilizării acestora. Modalitati si metode de imbunatatire a stimulentelor pentru personalul organizatiei.

teză, adăugată 30.09.2011


Fundamentele teoretice ale stimulentelor de personal. Analiza comparativă a principalelor teorii ale motivației. Sisteme de stimulare a muncii, concept, conținut. Analiza activităților Hotelului Pulkovskaya. Măsuri de stimulare a personalului prin metoda socionică.

teză, adăugată 20.03.2009


Conceptul de motivație în muncă. Caracteristicile stimulentelor materiale pentru lucrătorii din domeniul educației. Analiza componenței și structurii personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale în MBDOU „Grădinița nr. 68”.

teză, adăugată 17.05.2015


Caracteristicile teoriilor de fond și procedurale ale motivației personalului. Analiza sistemului de motivare a muncii pentru angajatii intreprinderii comerciale Bayoneta. Îmbunătățirea sistemului de stimulente financiare. Plan social pentru dezvoltarea echipei.

lucrare de curs, adăugată 15.02.2014


Conceptul de motivație ca funcție specifică de management. Clasificarea metodelor și strategiilor de creștere a motivației în muncă a personalului. Esența teoriilor de fond și procedurale ale motivației. Analiza sistemului de motivare a personalului existent la întreprindere.

lucru curs, adăugat 06/02/2011


Aspecte teoretice ale studiului de stimulare și motivare a angajaților unei organizații. Clasificarea teoriilor motivației. Strategia de dezvoltare a companiei. Analiza si evaluarea activitatilor intreprinderii. Proiect de introducere a unui sistem de stimulente și motivare pentru personal.

lucrare de curs, adăugată 22.02.2009


Determinarea rolului și importanței motivației personalului în managementul modern. Caracteristicile motivației personalului din sectorul sănătății. Analiza sistemului de motivare materială și stimulente nemateriale pentru lucrătorii stomatologici folosind exemplul Vita-Dent SRL.