Elaborarea unui plan de afaceri pentru un proiect de dezvoltare a unui nou tip de activitate (salon de infrumusetare). Abordarea proiectelor în afacerile moderne

În realitățile dure rusești, există cel puțin trei modele de afaceri de succes pentru proiecte. Existența nu doar a unui model, ci a unei întregi game de modele de afaceri de proiect se datorează faptului că termenul în sine afaceri de proiect acoperă o gamă mult mai largă de probleme decât termenul binecunoscut management de proiect. Diferența vizează, în primul rând, principalele obiective ale afacerii: profit, active, capitalizare, poziție socială etc. În prezent, abordarea proiectului se aplică diverselor tipuri de activități de la tipărirea pe perne până la construcții de fabrici.

Componentele individuale ale afacerii pot fi formalizate sau documentate în formatul standardelor corporative. De exemplu: organigrama producției, standardul de calitate, schema de management al companiei. Este imposibil să construiești un singur model de afaceri.

Modelul nr. 1. Rețetă garantată pentru succes

Există o rețetă simplă pentru un proiect de afaceri de succes, care are un grad ridicat de garanție. Se numește un model de afaceri care conține o astfel de rețetă „copierea literală a modelului occidental de afaceri de proiect”. O companie rusă care intenționează să implementeze acest model trebuie să îndeplinească 5 puncte:

1. Ca manageri de proiect, angajați doar specialiști certificați conform standardelor PMI sau IPMA; în medie, numărul de specialiști certificați ar trebui să fie egal cu numărul de proiecte.
2. Efectuați educație și instruire pentru toți ceilalți specialiști implicați în implementarea proiectului; Este chiar mai bine să trimiți lucrători pentru stagii în companii occidentale.
3. Dezvoltați și implementați un sistem cuprinzător de reglementări corporative, standarde și instrucțiuni. Numărul de documente trebuie să fie de cel puțin 500. Sistemul trebuie să acopere toate procesele de afaceri ale companiei; modelele PMI sau IPMA trebuie incluse aproape textual în sistem.
4. Angajați specialiști occidentali: numărul de străini în raport cu managerii rezidenți sau muncitorii de inginerie ar trebui să fie de cel puțin 1:10. În orice caz, numărul străinilor trebuie să fie de cel puțin cinci. În plus, este de dorit să se atragă o companie de consultanță occidentală dintre cei deja prezenți pe piața rusă.
5. Aplicați cele patru puncte anterioare pentru cel puțin trei ani.

În Rusia, acest model a fost folosit cu succes de mai bine de 300 de ani. Petru cel Mare a fost primul care l-a introdus. Țarul a folosit rețeta pentru proiectul Războiului de Nord. Succesul a depășit toate așteptările inițiale. Rusia a câștigat războiul, Sankt Petersburg a fost construit, Rusia a trecut la dezvoltare pe o nouă traiectorie.

Secretul rețetei este necesitatea de a respecta literalmente toate punctele modelului. Încercările de copiere au fost făcute timp de aproape o sută de ani înainte de Petru: de exemplu, crearea regimentelor sistemului german. Aceste eforturi nu au adus prea mult succes. Peter, datorită geniului său natural, a înțeles nevoia unei copieri complete și literale. De aici: primele reglementări militare (standard corporativ), admiterea străinilor în armată, bărbierirea bărbii, hainele europene, fumatul de tutun, consumul de cafea și alte băuturi, dansul, manualele, reforma alfabetului, Academia, cultivarea cartofilor și altele asemenea. Chiar și Biserica Ortodoxă a suferit o reformă: locul Mitropolitului a fost luat de Sinod.

Exemplul lui Petrovsky arată, alături de garanția modelului de copiere, principala lui problemă: aplicarea rețetei necesită o supramobilizare a resurselor. Petru avea putere absolută într-o țară nesăracă, așa că nu a fost nicio problemă de resurse pentru el.

Această rețetă aparent simplă poate fi aplicată companiilor rusești? Poate dacă firma are suficiente resurse financiare. Suma include atât costurile directe, cât și cele indirecte, inclusiv sprijinul pentru propriul personal (spre deosebire de Peter, o companie modernă nu își poate permite pur și simplu să arunce personalul peste bord).

Modelul nr. 2. Afaceri bazate pe experiența acumulată

Puteți construi un proiect de afaceri de succes fără a copia experiența occidentală. Dacă compania a acumulat experiență pe baza implementării mai multor proiecte, atunci următoarele proiecte pot fi realizate: luând ca model proiecte care au fost finalizate cu succes anterior. Vom numi acest model modelul bazat pe experiența acumulată. Atributele proiectului, cum ar fi etapele proiectului, modele de documente și contracte, calendare și estimări standard și volumul de muncă al personalului pot fi copiate din proiectele anterioare.

Avantajul modelului este absența aproape completă a costurilor pentru implementarea lui.

În același timp, modelul are două dezavantaje:

• perioada efectivă de acumulare a experienței în implementarea proiectelor este de 5-10 ani - în această perioadă metodele și instrumentele de proiect devin familiare întregului personal al companiei;
• Dacă compania trebuie să realizeze proiecte care diferă semnificativ ca tip sau tip de activitate față de proiectele finalizate anterior, atunci experiența acumulată poate fi chiar dăunătoare.

În Rusia, cel mai izbitor exemplu de utilizare a modelului de lecții învățate este programul de construcție de la Moscova. În timpul crizei perestroika din 1989-1991, conducerea orașului a păstrat complet vechea experiență sovietică, a completat-o ​​treptat cu mecanisme de piață și a obținut un succes fenomenal. Nu orice capitală din lume se poate lăuda cu un volum de dezvoltare de 5 milioane de metri pătrați pe an.

Pentru o companie care folosește un model de experiență de învățare, nu este nevoie să învețe metode moderne de afaceri ale proiectelor. Chiar dacă compania începe să facă tranziția către noi metode, de fapt, va fi deja o nouă companie cu o nouă afacere.

Modelul nr. 3. Adaptarea experienței occidentale

Modelul de copiere literală a experienței occidentale are cel mai înalt grad de garanție. E ca și cum o companie rusă ar plasa bani în cea mai bună bancă americană. Ca și în finanțe, gradul de asigurare este dezavantajul performanței afacerii.

Să revenim la exemplul lui Petrovsky. Dacă împărțim condiționat succesul lui Petru în Proiectul de Nord la prețul pe care l-a plătit națiunea (în primul rând numărul de vieți pierdute), atunci impresia succesului lui Petru va fi deja ambiguă. De aceea, în ultimii 300 de ani, criticii lui Petru au avut o bază pentru raționamentul lor: de ce a existat un război, nu ar fi fost mai bine să direcționăm eforturile pentru dezvoltarea țării.

Pentru a-l justifica pe Petru, este necesar să admitem că el a fost primul care a folosit metoda copierii totale. Nu a avut predecesori din ale căror greșeli să poată învăța.

Și totuși, experiența occidentală a afacerilor cu proiecte și-a dovedit eficiența. Apare o întrebare firească: „Este posibil să găsim o altă modalitate de a copia modelul occidental, la un cost mai mic și păstrând eficiența?” Este posibil, dar pentru aceasta trebuie să adaptați și să transformați sistemul occidental la realitățile rusești. Adaptarea ar trebui să includă:

1. Analiza instrumentelor de afaceri ale proiectului în sistemul general de afaceri:

• unele instrumente pur și simplu nu pot fi copiate izolat de instrumentele din alte părți ale afacerii;
• în timpul transformării, instrumentele de design occidentale trebuie completate cu instrumente speciale rusești care decurg din cultura de afaceri rusă, tradiții și norme juridice;
• adesea instrumentele occidentale reflectă originile lor istorice mai degrabă decât nevoile moderne.

• Multe instrumente încă sovietice pot fi adaptate cu succes pentru viața de piață.

3. Selectarea unui pachet de instrumente pentru nevoile unei anumite companii:

• în Occident există atât sisteme universale, cât și standarde corporative. Deși în literatura în limba rusă există traduceri numai ale standardelor universale, acest lucru nu înseamnă că companiile occidentale se adaptează orbește la schemele universale. Atunci când se adaptează la o anumită companie rusă, nu este nevoie de universalitate completă, ceea ce, în consecință, reduce costurile de implementare.

4. Posibilitatea implementării în etape.

5. Posibilitate de variabilitate in functie de tipul de activitate:

• modelul adaptat ar trebui să funcționeze ca proiectant pentru sisteme de construcție pentru un anumit tip de proiect.

Model adaptat este o fuziune a experienței și cunoștințelor occidentale, sovietice și ruse. Acest model vă permite să proiectați sisteme de afaceri cu drepturi depline pentru o anumită companie.

Mishin S.A.

Vizualizări: 3.098

Dar care este profitabilitatea proiectului? Golovan S.I. în manualul său afirmă că „rata rentabilității reprezintă rentabilitatea unui proiect ca raport între veniturile medii anuale din implementarea acestuia și valoarea investiției inițiale”.

Principalii indicatori ai profitabilității sunt rentabilitatea: produse și vânzări, active, investiții ale întreprinderii, producție și profitabilitatea generală.

Concluzia, profitabilitatea și profitul reflectă pe deplin activitățile întreprinderii, eficiența utilizării resurselor disponibile și profitabilitatea liniei de afaceri. Analizând materialul de mai sus, se poate argumenta că profitabilitatea caracterizează rezultatele financiare, precum și eficiența organizației.

Mai sunt doi indicatori importanți: rata de acoperire și rata lichidității. Pentru a le înțelege semnificația, să ne întoarcem la manualul de planificare a afacerii, ed. V.Ya. Gorfinkel. Din aceasta rezultă că „Rata de acoperire este calculată ca raportul dintre fondurile lichide pe termen scurt și pasivele pe termen scurt.

Rata de lichiditate curentă (sau rata de acoperire a datoriei totale, sau rata de acoperire) caracterizează gradul în care activele curente sunt acoperite de datorii curente și este utilizat pentru a evalua capacitatea unei întreprinderi de a-și îndeplini obligațiile pe termen scurt. Ratele de lichiditate caracterizează solvabilitatea unei întreprinderi nu numai în momentul de față, ci și în cazul unor circumstanțe de urgență.”

Să luăm în considerare interpretarea conceptului de marjă de siguranță financiară din manualul lui N.L. Zaitsev. - „aceasta este diferența dintre valorile veniturilor reale din vânzări și pragul de rentabilitate. Marja de putere financiară arată cât de mult vânzările unui produs pot fi reduse înainte de atingerea pragului de rentabilitate. Dacă profitabilitatea este negativă, atunci indicatorul marjei de siguranță financiară nu este luat în considerare (nu există marjă).”

Concluzie, din indicatorul marjei de siguranță financiară putem judeca cât de mult poate fi redusă producția sau vânzările de produse.

Să trecem la a doua grupă de indicatori, care caracterizează eficiența economică a investițiilor.

Prima perioadă de rambursare de pe listă. În acest sens ne va ajuta manualul Golovan S.I. „Perioada de rambursare a unui proiect este perioada minimă în timpul căreia se așteaptă o returnare completă a fondurilor din profiturile care vin în timpul funcționării unui anumit proiect. La sfarsitul acestei perioade, fondurile primite pe parcursul implementarii proiectului vor constitui profit net. Astfel, prin calculul perioadei de rambursare, puteți calcula cu ușurință când proiectul dvs. va fi rentabil și vă va aduce profit fără costuri.” Prosvetov G.I. afirmă că „actualizarea este reducerea tuturor fluxurilor de numerar (fluxurile de plată) la un singur moment în timp. Actualizarea este baza de calcul a valorii banilor, ținând cont de factorul timp.”

Urmează metoda valorii actuale nete, sau cu alte cuvinte, valoarea actuală netă (VAN). Polyakov O.V. afirmă că „valoarea VAN exprimă diferența dintre suma efectelor reduse și valoarea investițiilor de capital reduse la același moment în timp (K).

VAN scade dacă rata de actualizare, rata dobânzii luată în considerare, crește.

Valoarea NPV scade, toate celelalte lucruri fiind egale, pe măsură ce crește E. Dacă pașii sunt mici, atunci funcția NPV este reprezentată de o linie curbă.

Indicatorul VAN este utilizat în determinarea eficienței comerciale (financiare), economice și bugetare.”

Deci, dacă în urma calculului VPN > 0, apoi proiectul recuperează costurile și asigură profit. Dacă VAN< 0, то это означает, что проект убыточен, т.к. не обеспечивается заданная норма прибыльности. Бывает такое, что NPV = 0, aceasta înseamnă că proiectul va recupera doar costurile și nu va genera venituri.

Un alt indicator important este indicele de profitabilitate (PI), care este calculat ca raport al profitului proiectului pe unitatea de investiție. Investițiile sunt considerate profitabile dacă PI > 1.

Chernyak V.Z. este de acord cu ideea că „rata internă de rentabilitate (rambursare) este rata dobânzii calculată la care beneficiile (veniturile) primite din proiect devin egale cu costurile proiectului, i.e. poate fi definită ca rata dobânzii estimată la care valoarea actuală netă este egală cu zero. Mai poate fi dată o definiție - acesta este procentul maxim care poate fi plătit pentru mobilizarea investițiilor de capital în proiect.”

V.A. Semiglazov susține că „analiza pragului de rentabilitate ajută la determinarea volumului minim necesar de vânzări de produse la care întreprinderea își acoperă costurile și operează pragul de rentabilitate, fără a obține profit, dar fără a suporta pierderi. Prin stabilirea acestui nivel sau, așa cum se spune uneori, „pragul de rentabilitate”, antreprenorul se confruntă cu o sarcină, a cărei soluție de succes determină în mod direct profitabilitatea sau neprofitabilitatea întreprinderii.

Principalul dezavantaj al acestei metode este premisa că modificările unui factor sunt luate în considerare izolat, în timp ce în practică toți factorii economici sunt corelați într-o măsură sau alta.”

Adică, pentru a determina sustenabilitatea unui proiect, o variabilă este introdusă sub forma unui indicator, în timp ce restul rămân neschimbate. Acesta ar putea fi prețul, volumul vânzărilor, dimensiunea investiției, costuri fixe sau variabile). La înlocuire, ei urmăresc la care dintre indicatorii răspunde cel mai mult proiectul și care are o influență puternică.

În carte ed. Buharova N.I. se mai spune că nu trebuie uitat de restituirea capitalului împrumutat, care « primite sub forma unui bilet la ordin. Spre deosebire de capitalul propriu, are o perioadă finită și este supusă rentabilității necondiționate. De obicei, dobânda se acumulează periodic în favoarea creditorului. Există mai multe moduri de a calcula perioada de rambursare a fondurilor împrumutate :

Sume egale de plăți pe o perioadă de timp (depreciere);

Plată egală a principalului pentru o perioadă de timp

Plăți egale pe o anumită perioadă de timp, cu o sumă forfetară la sfârșit pentru achitarea soldului.

Principii de rambursare:

Pentru a calcula suma plății, trebuie cunoscuți toți termenii împrumutului:

Dobândă

Condiții de plată (de exemplu, lunar, trimestrial, anual)

Durata împrumutului

Sumele împrumutului.

Rezumând descrierea indicatorilor de performanță, trebuie spus că o caracteristică a unui plan de afaceri este modul în care stabilește obiectivele într-o manieră echilibrată, corelându-le cu capacitățile financiare reale ale organizației. Doar un plan de afaceri are dreptul la viață care corespunde unor indicatori care reflectă cât de corect este asigurat raportul dintre banii investiți și profitul proiectat. Și este clar că cu cât decalajul dintre costuri și rezultate obținute este mai mare, cu atât resursele sunt utilizate mai eficient.

Pentru a evalua eficacitatea și a selecta un proiect de investiții, există mai multe metode alternative care pot fi reduse la două grupe: statice și dinamice (ținând cont de factorul timp).

Metodele statice sunt utilizate dacă proiectele sunt de natură pe termen scurt, când costurile de investiție sunt efectuate la începutul perioadei, iar rezultatele proiectului sunt determinate la sfârșitul perioadei. Metodele statice de evaluare a eficienței economice a investițiilor includ:

1) un indicator al rentabilității sau al ratei de rentabilitate contabilă (rentabilitatea investiției - ROI). Un proiect de investiții este acceptat atunci când rata dobânzii bancare nu depășește indicatorul ROI.

R = P / X * 100%,

2) perioada de rambursare (PP) a investițiilor. Afișează numărul necesar de ani pentru a returna investiția inițială, având în vedere fluxurile de numerar așteptate, de ex. perioada în care suma veniturilor acumulate va fi egală cu valoarea investiției.

Algoritmul de calcul al perioadei de amortizare (PP) depinde de uniformitatea distribuției venitului proiectat din investiție. Dacă veniturile sunt distribuite uniform de-a lungul anilor, atunci perioada de rambursare este calculată prin împărțirea costurilor unice la suma venitului anual datorat acestora.

Dacă venitul este distribuit inegal, atunci perioada de rambursare se calculează prin contorizarea directă a numărului de ani în care investiția va fi rambursată prin venit cumulat (acumulat). Perioada de rambursare nu trebuie să depășească durata de viață a proiectului.

Metodele dinamice de actualizare a fluxurilor de numerar se bazează pe legarea fluxurilor de numerar la un anumit timp și iau în considerare atât amploarea cât și distribuția în timp a fluxurilor de numerar. Aceste metode sunt mai obiective la alegerea proiectelor de investiții. Criteriile standard actualizate pentru eficacitatea proiectelor inovatoare sunt următoarele.

1. Valoarea actuală netă (VAN) a unui proiect este un indicator actualizat al valorii proiectului, definit ca suma valorilor actualizate ale veniturilor minus costurile primite în fiecare an pe durata proiectului. Pentru a recunoaște un proiect ca fiind eficient din punctul de vedere al unui investitor, VAN trebuie să fie pozitiv; atunci când se compară proiecte alternative, ar trebui să se acorde preferință proiectului cu o valoare VAN mare (cu condiția ca acesta să fie pozitiv).

unde, t este numărul perioadei de timp;

n – durata totală a proiectului (număr de perioade)

(cash-in-flow) – flux de numerar în perioada t;

(cash-out-flow) - ieșire de numerar în perioada t;

k – prețul capitalului de proiect pentru perioada (în %).

2. Indicele de rentabilitate a proiectului (Indici de profitabilitate - PI) caracterizează rentabilitatea proiectului asupra fondurilor investite în acesta.

Indicele de rentabilitate a costurilor actualizate este raportul dintre suma elementelor intrărilor de numerar și suma ieșirilor de numerar actualizate. Valoarea indicilor de profitabilitate pentru proiectele eficiente trebuie să fie mai mare de unu.

3. Perioada de rambursare redusă al proiectului ia în considerare valoarea în timp a banilor și vă permite să determinați momentul în care VAN = 0, adică atunci când VAN al proiectului își schimbă semnul din minus în plus, i.e. momentul rambursării.

4. Rata internă de rentabilitate a proiectului (Rata internă de rentabilitate - IRR)) este o rată de actualizare care echilibrează valorile actuale ale veniturilor și investițiilor așteptate pentru proiect, adică atunci când VAN = 0, pragul rentabilității proiectul este realizat.

IRR = F(r1)/(r1 + f(r1) – f(r2) × (r1 – r2)) ,

Deciziile privind eficiența financiară a proiectelor inovatoare conform criteriilor standard de selecție se iau după cum urmează:

1. Proiectul este eficient dacă: ;

2. Proiectul este ineficient dacă:

Pe lângă ratele considerate de eficiență financiară a proiectelor de investiții, se calculează indicatorii de eficiență economică absolută și comparativă pentru justificarea economică a investițiilor de capital.

Eficiența economică absolută (totală) datorată reechipării tehnice a unei întreprinderi arată rentabilitatea totală a investițiilor de capital și este determinată prin compararea valorii efectului economic cu valoarea costurilor de capital.

Pentru a determina eficiența absolută a investițiilor sunt utilizați doi indicatori interdependenți:

1) raportul de eficiență al investițiilor de capital (costuri) (E p):

unde este creșterea profitului întreprinderii (definită ca diferența dintre profitul de calcul și perioadele anterioare (sau ca creșterea medie anuală a profitului);

– economii din reducerea costurilor de producție;

K este valoarea costurilor de capital.

„Eficiența investițiilor de capital se realizează cu condiția ca coeficientul de eficiență calculat E R să fie mai mare sau egal cu coeficientul de eficiență standard E N, adică. E R E N. La utilizarea fondurilor proprii, standardul este nivelul rentabilității nete, iar pentru investitori - rata dobânzii la capital.”

2) perioada (perioada) de rambursare a investițiilor de capital (Deci):

Proiectul de reechipare tehnică a unei întreprinderi poate fi implementat folosind diverse opțiuni alternative. Opțiunea cea mai economică este selectată pe baza eficienței comparative.

„Dacă costul este egal, opțiunea care implică investiții de capital mai mici este considerată eficientă. Dacă, cu investiții de capital egale, una dintre opțiuni oferă cea mai mare reducere a costurilor curente de producție (cost), atunci această opțiune va fi cea mai profitabilă. Dacă investițiile de capital și rezultatele implementării lor diferă în opțiuni, atunci eficacitatea lor este determinată de perioada de rambursare sau de coeficientul de eficiență.”

Principalul dezavantaj al utilizării indicatorilor de performanță comparativi este complexitatea calculelor. Atunci când se fac investiții de capital (inclusiv în scopul reechipării tehnice), problema economică poate fi rezolvată printr-o varietate de alternative. În acest caz, volumul operațiunilor de decontare pentru alegerea celei mai eficiente variante pentru investițiile de capital crește.

„Atunci când se compară mai mult de două opțiuni alternative de proiect, niciuna dintre opțiuni nu poate fi luată ca fiind cea de bază. Ar trebui să comparați opțiunile în lanț: mai întâi comparați orice pereche de opțiuni și selectați-o pe cea mai eficientă, apoi comparați această opțiune cu oricare următoare și selectați din nou pe cea mai eficientă și așa mai departe până când toate opțiunile au fost rezolvate. Opțiunea selectată ca rezultat al comparării ultimei perechi este cea mai eficientă.”

Mosalev Anton Igorevici, student postuniversitar al Departamentului de Economie Urbană, Universitatea de Stat Vladimir (VlSU), Vladimir, Rusia

Traducerea va fi disponibilă în curând.

| Descărcați PDF | Descărcări: 74

Adnotare:

Starea actuală a economiei ruse este practic imposibil de evaluat, poate fi descrisă ca „o eră fără modele” (P. Drucker), deoarece starea actuală a economiei are o natură turbulentă a dezvoltării. Noile tehnologii, noi produse și servicii, concurența din ce în ce mai intensă, obligă organizațiile să acorde atenție propriei dezvoltări, îmbunătățirii produselor lor și introducerii lor pe piață. În acest sens, se pune problema eficienței investiției capitalului organizației în noi proiecte.

Clasificare JEL:

Starea actuală a economiei ruse este practic imposibil de evaluat, poate fi descrisă ca „o eră fără modele” (P. Drucker), deoarece starea actuală a economiei are o natură turbulentă a dezvoltării. Noile tehnologii, noi produse și servicii, concurența din ce în ce mai intensă, obligă organizațiile să acorde atenție propriei dezvoltări, îmbunătățirii produselor lor și introducerii lor pe piață. În acest sens, se pune problema eficienței investiției capitalului organizației în noi proiecte.

Sustenabilitatea poziției unei organizații pe piață astăzi este determinată de cât de eficient poate satisface nevoile finale ale clienților săi.

Dezvoltarea științei și tehnologiei, precum și concurența, obligă companiile să caute și să dezvolte noi nișe de piață. Utilizarea tehnologiilor vechi și a modalităților de dezvoltare a produselor/serviciilor nu va contribui în cele din urmă la dezvoltare. Astfel, componentele inovatoare ale proceselor de afaceri vin în prim-plan.

Utilizarea inovațiilor în condiții moderne devine din ce în ce mai relevantă. Utilizarea noilor echipamente și tehnologii permite organizațiilor să satisfacă mai pe deplin nevoile clienților, inclusiv pe cele ascunse. Dar, cu toate acestea, problema principală a aplicării inovațiilor este evaluarea eficienței implementării acesteia, precum și determinarea perspectivelor investiției sale ulterioare.

Semnificația problemei eficienței implementării inovării se datorează dorinței entităților de afaceri de a se dezvolta și de a obține efect maxim în activitățile lor, adaptându-se la noile condiții de joc de pe piață.

În termeni generali, eficiența este gradul în care cele mai bune rezultate pot fi obținute la cel mai mic cost. Eficacitatea unui proiect de investiții este considerată de recomandările metodologice ca o categorie care reflectă conformitatea proiectului de investiții cu scopurile și interesele participanților săi. Pentru diferiți participanți la proiect, eficiența acestuia poate fi diferită. Un proiect fezabil din punct de vedere financiar poate fi, în același timp, ineficient pentru participanții săi.

Eficacitatea unui proiect de investiții poate fi evaluată atât prin caracteristici cantitative, cât și calitative. Fezabilitatea unui proiect de investiții și eficacitatea participării la proiect ar trebui verificate folosind prețurile prognozate și în monedele în care sunt derulate aceste proiecte de investiții. Dintre numărul mare de indicatori de performanță, indicatorul de efect joacă cel mai important rol.

Implementarea inovației în sine trebuie să reflecte conformitatea proiectului cu interesele participanților săi. Selecția și evaluarea unui proiect inovator se poate baza pe diverse metode și poate fi ghidată de utilizarea diferitelor criterii. Prin urmare, condiția principală este specificul proiectului. Ea determină utilizarea atât a evaluării economice, cât și a metodelor multifactoriale.

Principiile de bază ale evaluării pot fi următoarele:

A) metodologic- cea mai generală, puțin dependentă de specificul și caracteristicile unui anumit proiect. Efectul lor se aplică tuturor tipurilor și modificărilor de proiecte.

b) metodologic– sunt legate de specificul unui anumit proiect și, în primul rând, de atractivitatea economică și financiară a acestuia.

V) săli de operație– facilitarea procesului de evaluare a proiectelor din punct de vedere informativ și computațional.

În timpul tranziției la o economie de piață, a apărut necesitatea revizuirii practicii existente de evaluare a eficacității inovațiilor și a utilizării active a abordărilor metodologice dezvoltate în practica mondială.

Baza pentru luarea deciziilor inovatoare este evaluarea calităților investiționale ale obiectelor de investiții propuse, care, în conformitate cu metodologia de analiză modernă, se realizează conform unui anumit set de indicatori de performanță bazați pe criterii. Determinarea valorilor indicatorilor de eficiență a inovației vă permite să evaluați obiectul inovator luat în considerare din punctul de vedere al acceptabilității pentru o analiză ulterioară, să faceți o evaluare comparativă a unui număr de obiecte inovatoare concurente și clasarea acestora și să selectați un set de obiecte inovatoare care oferă un raport dat între eficiență și risc.

Evaluarea eficacității inovațiilor este etapa cea mai critică în luarea unei decizii de investiție, ale cărei rezultate determină în mare măsură gradul de implementare a obiectivului de investiție. La rândul lor, obiectivitatea și fiabilitatea rezultatelor obținute sunt în mare măsură determinate de metodele de analiză utilizate. În acest sens, este important să se ia în considerare abordările metodologice existente pentru evaluarea eficacității inovațiilor și să se determine posibilitățile de aplicare a acestora pentru a selecta rațional opțiunile de investiții.

Determinarea gradului de interdependență a proiectelor inovatoare este de mare importanță în analiză.

Proiecte independente poate fi evaluată în mod autonom, acceptarea sau respingerea unuia dintre aceste proiecte nu afectează în niciun fel decizia cu privire la celălalt.

Proiecte alternative sunt în competiție. Evaluarea lor poate avea loc simultan, dar numai una dintre ele poate fi efectuată (din cauza resurselor investiționale limitate sau din alte motive).

Interconectate proiectele sunt evaluate simultan, iar acceptarea unui proiect este imposibilă fără acceptarea altuia.

Principalii indicatori utilizați pentru a compara diverse proiecte de investiții (opțiuni de proiect) și pentru a selecta cel mai bun sunt indicatorii efectul integral așteptat - E lichid de răcire. (economic – la nivelul economiei naționale; comercial – la nivelul unui participant individual).

Dacă probabilitățile diferitelor condiții pentru implementarea proiectului sunt cunoscute cu exactitate, efectul integral așteptat este calculat utilizând formula matematică de așteptare:

E misto– efectul integral așteptat al proiectului;

Ei– efect integral în condiția i-a de implementare;

P i– probabilitatea de realizare a acestei condiții.

În general, este cel mai acceptabil să se calculeze efectul integral așteptat folosind formula:

Emax,min– cea mai mare și cea mai mică dintre așteptările matematice ale efectului integral conform distribuțiilor de probabilitate admise;

λ – un standard special pentru luarea în considerare a incertitudinii efectului, reflectând sistemul de preferințe al entității comerciale corespunzătoare în condiții de incertitudine (la determinarea efectului integral așteptat, se recomandă luarea lui la nivelul de 0,3).

Eficacitatea investiției într-un proiect inovator se realizează în 2 etape:

Etapa 1. Evaluarea generală a proiectului în ansamblu și determinarea fezabilității dezvoltării ulterioare a acestuia;

Etapa 2. O evaluare specifică a eficacității participării fiecărui participant la proiect.

La prima etapă mecanismul organizatoric și economic de implementare a proiectului este necunoscut sau cunoscut doar în termeni cei mai generali, compoziția participanților la proiect, de asemenea, nefiind definită. În aceste condiții, atractivitatea proiectului poate fi apreciată doar prin indicatori publicȘi comercial eficacitatea proiectului în ansamblu.

La a doua etapă evaluarea eficacității proiectului se realizează pentru fiecare participant la proiect deja cu un anumit mecanism organizatoric și economic pentru implementarea acestuia. În același timp, se verifică fezabilitatea financiară a proiectului, inclusiv componența participanților, schemele de finanțare și măsurile guvernamentale de sprijinire a proiectului.

Eficacitatea oricărui proiect inovator poate fi evaluată în diferite etape ale dezvoltării și implementării acestuia:

- la elaborarea unei propuneri inovatoare și a unei declarații de intenție (evaluare expresă a proiectelor inovatoare);

- atunci când se dezvoltă o rațiune pentru inovare;

- la elaborarea unui studiu de fezabilitate;

- pe perioada implementarii proiectului (monitorizare economica);

- la finalizarea proiectului (evaluare ulterioară, evaluare a eficacității efective).

Indicatorii eficacității sociale a unui proiect inovator reflectă eficacitatea proiectului din punctul de vedere al societății, în ipoteza că acesta primește toate rezultatele și suportă toate costurile asociate implementării proiectului și ne permit să evaluăm fezabilitatea cheltuirii resurselor (al căror număr este limitat în economie) în mod specific pentru implementarea acestui proiect.

Din punctul de vedere al întreprinderilor, eficacitatea unui proiect este caracterizată de indicatori ai eficienței participării acestora la un anumit proiect. În acest caz, se acceptă condiția ca posibilitatea de utilizare a fondurilor să nu depindă de care sunt aceste fonduri.

Analiza eficacității proiectelor inovatoare face posibilă găsirea unei astfel de distribuții a cheltuielilor în timp, precum și luarea de decizii privind direcția cheltuielilor curente în anticiparea profiturilor viitoare. Soluțiile inovatoare luate în considerare atunci când se analizează proiecte inovatoare se pot referi, de exemplu, la achiziționarea de locuințe și bunuri de folosință îndelungată.

Teoria de evaluare a eficienței economice a proiectelor inovatoareîncearcă să creeze un instrument analitic care să răspundă la următoarele trei întrebări:

1. Ce proiecte specifice de inovare ar trebui să întreprindă firma?
2. Ce cheltuieli totale de capital ar trebui să facă firma?
3. Din ce surse poate fi finanțat portofoliul de inovații al companiei?

Problema nu se rezumă la ce direcție a cheltuielilor de capital să finanțeze dintr-o anumită sumă de fonduri, deoarece atât volumul costurilor, cât și mărimea emisiunii de acțiuni sunt valori variabile aflate sub controlul companiei.

Behrens V., Havranik P.M. Sunt identificate următoarele componente principale ale obiectivelor funcționale și listele de eficiență a inovării:

1. Definirea pieței și analiza structurii pieței:
2. Analiza sistemului de marketing
3. Analiza caracteristicilor pieței:
4. Analiza concurenței:
5. Analiza de mediu:
6. Analiza corporativă (internă):

Expertiza privind criteriul eficacității proiectelor inovatoare este de o importanță deosebită.

O evaluare generală a proiectelor inovatoare pe baza criteriilor de eficiență se realizează pe baza:

- suma semnificației ierarhice a tuturor indicatorilor considerați;

- indicatorul eficienței inovării căruia întreprinderea îi acordă prioritate;

Mylnik V.V. oferă următoarele metode de evaluare a eficacității:

1. după tipul de entitate comercială:
2. după tipul de indicator rezumativ:
3. după tipul de comparare a costurilor și beneficiilor:

Pentru a determina fezabilitatea unui proiect inovator, este necesar să se identifice criterii pentru eficacitatea proiectului:

1. semnificația riscului unui proiect de inovare;
2. suma de capital destinată unui proiect de inovare specific, care este o valoare constantă;
3. independența proiectelor inovatoare unele față de altele;
4. rata dobânzii la împrumutul pe care societatea îl împrumută pe piața externă (trebuie să corespundă ratei pe care o poate primi pe piață);
5. independența deciziilor consumatorilor față de cele inovatoare.

O condiție importantă pentru implementarea unui proiect inovator este identificarea factorilor de impact (Fig. 1):

Eficacitatea implementării unui proiect inovator se exprimă prin indicatori economici și financiari. În condițiile moderne de piață, nu pot exista indicatori unificați.

Fiecare organizație și fiecare investitor determină în mod independent sistemul, pe baza caracteristicilor proiectului, profesionalismul specialiștilor și o serie de alți factori.

Există o serie de cerințe pentru sistemul de indicatori:

- indicatorii ar trebui să acopere procesele din toate etapele ciclului de viață;

- ar trebui formați indicatori pentru viitor, pe baza unei analize pe scară largă a activităților;

- indicatorii ar trebui să se bazeze pe date privind competitivitatea anumitor produse pe anumite piețe pentru o anumită perioadă;

- cei mai importanți indicatori trebuie să fie exprimați în valori absolute, relative și specifice;

- indicatorii trebuie să fie legați de toate secțiunile planului;

- indicatorii trebuie să reflecte toate aspectele activităților financiare ale organizației;

- proiectarea indicatorilor finali ar trebui efectuată pe baza calculelor multivariate, luând în considerare gradul de risc și sustenabilitatea activităților financiare.

Eficacitatea finală a implementării unui proiect inovator este influențată de următorii factori:

- scopurile, strategia, politicile și valorile proiectului;

- componente de marketing;

– rezultate C&D;

- finante;

- caracteristici ale producției.

Când studiem problema eficienței implementării unui proiect inovator, întâmpinăm fără să vrea multe probleme și limitări care nu ne permit să evaluăm în mod obiectiv cât de eficientă este implementarea unei inovații. Acest lucru se datorează faptului că într-o economie de piață nu există și nu poate exista o metodă mai mult sau mai puțin universală de evaluare a eficienței. Fiecare organizație își construiește propriul sistem în mod independent. 3. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual pentru universități. – ed. a 3-a. – M.: SA „Școala de afaceri „Intel-Sintez”, 1999.
4. Brakhvich M. Analiza eficienței economice a investițiilor de capital: Trad. din engleza – M.: INFRA – M, 1996.
5. Behrens V., Havranek P.M. Ghid de evaluare a eficacității investițiilor: Trans. din engleză, revizuită si suplimentare ed. – M.: SA „Interexpert”, „INFRA-M”, 1995.
6. Mylnik V.V. Managementul investițiilor: manual. – Ed. a III-a, revizuită. si suplimentare – M.: Proiect academic, 2003.
7. Fatkhutdinov R.A. Management inovator: manual pentru universități. – M.: SA „Școala de afaceri „Intel-Sintez”, 1998.

Principii pentru formarea unui plan de afaceri pentru un proiect de investiții și criterii de evaluare a eficacității. Caracteristicile pieței serviciilor de cosmetologie: volum, dinamică, segmentare, concurență. Evaluarea cererii consumatorilor, dezvoltarea unui plan de marketing pentru un nou serviciu.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Principalii participanți și formă organizatorică de implementare a proiectelor de afaceri. Forme de servicii: caracteristici, segmentare a pieței și promovare. Surse și obiecte de investiție. Prognoza volumului de servicii prestate. Evaluarea pragului de rentabilitate al proiectului.

lucrare de curs, adăugată 28.11.2008


Scopul și obiectivele principale ale planului de afaceri. Rolul unui plan de afaceri în justificarea economică a unui proiect de investiții. Rezumatul proiectului și caracteristicile întreprinderii. Dezvoltarea unei scheme de finanțare. Evaluarea eficienței economice din implementarea proiectului.

teză, adăugată 01.12.2015


Secțiuni ale unui plan de afaceri pentru un proiect de investiții: rezumat, analiza afacerilor din industrie, tipuri de bunuri (servicii), analiza pieței de vânzări și a concurenței în acestea, plan de marketing, plan de producție și organizare, suport juridic, evaluarea riscurilor și asigurare.

rezumat, adăugat 19.01.2008


Caracteristicile întreprinderii, evaluarea financiară și economică a acesteia, descrierea și direcțiile activității investiționale. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru un plan de afaceri. Formarea și justificarea eficienței economice a unui proiect de investiții.

lucrare curs, adaugat 12.06.2013


Domeniul de afaceri al investițiilor inovatoare. Planul de afaceri ca formă modernă de prezentare a unui proiect de investiții. Algoritm pentru intocmirea unui plan de afaceri. Caracteristici ale conținutului planului de afaceri pentru un proiect inovator. Mecanism de monitorizare a implementării planului de afaceri.

lucrare curs, adaugat 17.04.2006


Scopul unui plan de afaceri, nevoia și tehnologia pentru pregătirea acestuia. Scurtă descriere a secțiunilor planului de afaceri. Ciclul de viață și evaluarea competitivității produselor. Dezvoltarea procesului tehnologic și a planului de producție, strategie de marketing.

teză, adăugată 14.01.2012


teză, adăugată 21.03.2011

© Planeta KIS 2000

© Victor Biryukov, Vladimir Drozhzhinov

A fost odata Lebada, Rac

Da, Pike a fost conceput

Cântă un cvartet...

Ne vom concentra pe unul
singurul subiect: „Abordarea proiectului în
afaceri moderne”, din moment ce întreaga temă
managementul organizarii proiectului
prea vast pentru a fi posibil
coperta într-un articol nu prea lung.
Această formulare face posibilă darea
discuţii orientare practică şi
stimulează în același timp conceptual
abordarea problemelor a căror soluţie este
influențează semnificativ dezvoltarea
activitati ale proiectului.

Caracteristicile managementului de proiect
Activități

Sub termenul „management
proiecte” se înțelege comparativ
o gamă restrânsă de subiecte tehnologice
caracter. Cu toate acestea, această interpretare
restrânge semnificativ problema și nu permite
rezolva probleme practice importante. "Proiect
business” este folosit ca termen generic
pentru a indica activități comerciale,
bazat pe proiect
abordare. Aceasta include sistemul
integrare, filmare si video, dezvoltare
software, asigurare
activități, organizare de expoziții etc.

Electronizarea
afacerile și comerțul necesită un nou aspect
pe problema managementului de proiect. Mic de statura
vorbind, vorbim despre faptul că este timpul să
managementul de proiect merge la

„Proiectivizarea”
Afaceri.În afacerile moderne
Există o serie de tendințe globale
permițându-ne să vorbim despre „proiectivizarea” acesteia,
adică o creștere a cotei și a valorii
activități legate de implementare
proiecte. Cele mai importante dintre ele sunt:

• · trecerea de la reglementare şi
  concentrarea la coordonare şi
  distributie;


• · reducerea ciclului de viață al produsului și
  servicii, în special timpii de dezvoltare și
  lansa;


• · personalizarea cererii și ofertei,
  produse și servicii.

În general
putem vorbi despre o schimbare de paradigmă (principalul
modele) de afaceri: încep să o ia în considerare

Această abordare permite adecvat
reflectă o altă trăsătură a modernului
afaceri atunci când principalul strategic
devine un avantaj competitiv
comportament flexibil într-un mediu extern în schimbare
mediu inconjurator. În astfel de condiții, retragerea este inevitabilă
din structuri organizatorice rigide şi
tehnologii de management.

In mod deosebit
tendinţele clar indicate se manifestă în
afaceri legate de internet. În plus,
putem spune că este această zonă
va servi ca principal consumator de noi
sisteme informatice pentru management
proiecte.

Concluzia principală
este că în viitorul apropiat ar trebui
așteptați-vă la o schimbare în abordarea construcțiilor
sisteme informatice pentru proiect
afacerea, ținând cont de caracteristicile acesteia,
bazat pe un sistem modern
arhitectură, foarte scalabilă și
accesibil.

Particularități
afaceri de proiect. Acum acceptat
vorbim despre criza sistemelor ERP tradiționale.
Cu toate acestea, ar fi mai corect să precizăm
criza modelelor generale de organizare şi
managementul afacerii, a menține
care au fost create astfel de sisteme.
În legătură cu afacerile de proiect
problema devine deosebit de acută
datorită unora dintre caracteristicile sale (vezi
cutie).

Control activitati ale proiectului. Sistem managementul de proiect ar trebui satisface următoarele elemente de bază cerinte: · concentrarea pe sprijinirea adopției decizii, în primul rând legate de utilizarea resurselor și dezvoltarea de noi produse și servicii; · sistem de management eficient resurse umane; · sistem flexibil de planificare și contabilitate, permițând restructurarea regulată proiecte în conformitate cu schimbările condițiile și rezultatele obținute; · sistem de birou dezvoltat (comunicații, baza de cunostinte, back office); · suport eficient pentru distribuit Activități; · monitorizarea si mentinerea relatiilor cu clienti si parteneri. Abordarea proiectului a managementului Afaceri Sa luam in considerare conceptual orientat practic abordări ale managementului de proiect Afaceri. Provocarea timpului. „Proiectivizarea” afacerilor moderne ridică problema modernizării tradiționalului management de proiect. Exemple 1. Strategic clasic planificare şi management clasic proiectele au multe în comun în metodologie, care poartă „inventar” caracterul se află în detaliu programând evenimente și muncă pentru mulți ani înainte. Acum clasic se confruntă planificarea strategică criză gravă. Motivul principal pentru aceasta constă într-o contabilitate insuficientă factor fundamental – variabilitatea Mediul extern. Planurile strategice sunt întotdeauna au fost compilate pe presupunerea natura staționară a mediului extern cu vreo tendință obișnuită. Întrebare a fost doar despre precizia prognozei abaterile. Cu toate acestea, acum este pe primul loc sarcina de a crea adaptative mecanisme la nivel strategic, de ex. mecanisme pentru identificarea timpurie a oportunităților/amenințărilor și utilizarea/neutralizarea acestora. În consecință, abordarea către analiza investitiilor – treptat respingerea modelelor netede în favoarea modelelor cu structura variabila. 2. Implementarea sistemelor ERP integrate este un bun exemplu de proiect care nu se încadrează tocmai în tradițional cadrul abordării proiectului. Valabil până la începutul lucrărilor este adesea necunoscut în general rămâne de făcut în zonă raţionalizarea proceselor de afaceri şi schimbări organizatorice. De aceea planificarea detaliată se realizează numai pentru următoarea etapă pe baza rezultatelor anterioare, ținând cont de realitățile în schimbare mediu extern și intern. Prin urmare, putem vorbi despre proiecte, în mare măsură în mod inerent adaptativ. 3. Proiecte de dezvoltare a afacerilor electronice reprezintă exemple extreme proiecte implementate în condiţii incertitudine maximă de extern mediu inconjurator. Este de remarcat faptul că chiar și cel propus tehnologiile de tranzacționare nu pot fi exact evaluate în ceea ce privește atractivitatea lor pentru potențiali clienți. Cu alte cuvinte, proiecte de realizare a sistemelor electronice afacerile sunt total adaptabile, atunci când se iau decizii cu privire la structura și componența proiectului trebuie sa-l privesc de mai multe ori in an. Adăugat aici la orice altceva factor de rasă în condiții brutale concurenta si teama de a intarzia.

Particularități afacere de proiect: intensiv intelectual natura materiei majorității proiecte; pondere mică în proiecte de afaceri, asociat cu imobilizări corporale; puternic dependența succesului proiectului de extern condițiile, în primul rând comportamentul clientului; elevat riscuri, inclusiv riscul nerespectării termenelor limită și buget, reziliere sau suspendare proiect, implementare nereușită; elevat cerinţele de calitate care au constructiv, adică obiectiv caracter verificabil; înalt gradul de individualizare „pe măsură clientului” și importanța organizării „strâns” lucrul cu el; înalt probabilitatea ca altele noi să apară, nu anterior munca efectuata, pentru care metodologie, tehnologie și sistem controalele sunt create „din mers”; înalt cerinţele pentru calificarea managerilor şi interpreți, costul lor ridicat; critic importanța unui sistem de birouri corporative, comunicare de sprijin și bază de cunoștințe; special natura bugetării, planificarii, control si contabilitate; mare neuniformitate în primirea comenzilor, făcând dificilă gestionarea oamenilor resurse; geografice îndepărtarea clientului; Disponibilitate mai mulţi interpreţi şi lor distribuție geografică. Ar trebui notat de o importanță capitală pentru proiectare probleme de resurse umane în afaceri (cum manageri şi specialişti) în toate ei aspecte.

Proiect ca
instrument de creare a produsului. Acest
cel mai comun tip de proiect. Pe
ordinea este creată unele înstrăinabile
produsul pe care îl folosește clientul
la propria discreție. Exemple de astfel
produsele pot servi ca programe,
soluții de proiectare, clădiri etc.
În mod tradițional, s-a acordat o atenție deosebită
tehnologie de proiectare și, prin urmare
sisteme precum CASE, CAD etc.

Exemple

1. Companie de software care operează în Rusia,
în ultimul an și-a crescut personalul de la 50 la 250
oameni din cauza numărului tot mai mare de dezvoltări
a comanda. A creste
productivitate, compania a dobândit
tehnologia integrată CASE a companiei
Raţional. Conform calculelor, aceasta ar fi trebuit să se reducă
perioada de dezvoltare a software-ului
dublat. De fapt, ciclul de onorare a comenzii
nu s-a schimbat semnificativ. În plus,
a trebuit să angajeze și să se antreneze suplimentar
angajați - manageri și analiști de afaceri,
și implică și terți.
În același timp, costurile pentru
sprijin, și datorită geografice
distributie sedii firme, grupuri
dezvoltatorii și clienții au probleme
comunicatii.

2. AvtoVAZ de zeci de ani
a investit milioane de dolari în
automatizarea proiectării și
lucrări tehnologice.

3. Mare producător rus
tehnologia rachetelor crede că dacă el
a dat 50 de milioane de dolari pentru achiziție
sistem integrat CAD/CAM, cum ar fi
Boeing Corporation o are, apoi repede
ar deveni lider mondial în segmentul său.

Proiect ca
produs de piata. Proiectul poate fi
fi considerat independent
produs de piata, care este
complex organizatoric si tehnologic.
De fapt, despre ce vorbim este că
intregul complex este dezvoltat pentru client
probleme legate de implementarea proiectului.

Exemple

1. Companie de telecomunicații în
Boston (SUA) a primit o comandă pentru
desfăşurarea regională
sistem integrat de transmisie a datelor
în valoare de aproximativ 300 de milioane de dolari.Asta
firma a apelat la specializate
firma de consultanta astfel incat
a dezvoltat o structură organizatorică,
tehnologie și proceduri de management al muncii,
resurse si calitate, contabilitate, compilare
programul de lucru etc. Mai mult,
firma de consultanta si-a afisat
dezvoltare în unele automate
sistem de sprijinire a activității proiectului,
iar după lansarea proiectului m-am asumat
acompaniament.

2. Mare minister rus
a decis să-și modernizeze
infrastructura informaţională. A fost
arhitectura tehnica dezvoltata,
etapele proiectului sunt atent gândite,
au fost alocați bani, au fost selectați interpreți. Dar
Curând a devenit clar că programul
incontrolabil. S-a dovedit că aproape
imposibil de realizat într-un timp rezonabil
modificări coordonate ale planurilor de lucru şi
soluții tehnice, precum și schimbare
turnat. Domeniul de aplicare al designului
documentația primită de sediul central
organizație, a crescut exponențial. Cel mai
lucru groaznic, însă, era că nimeni nu putea
estima cu exactitate cantitatea de muncă efectuată
iar gradul de aproximare la dorit
rezultat. În același timp, rapoarte oficiale privind
munca depusă a fost primită cu regularitate.

Proiect ca
instrument de afaceri. Dacă sub
proiect pentru a înțelege forma de a face afaceri în
sectorul comerțului și serviciilor, apoi tranzacția
este încadrat ca un proiect pentru care
sunt aplicabile metodele adecvate
management si contabilitate.

Exemple

1. Transnațional cu creștere rapidă
Societatea desfasoara urmatoarele activitati:

• o dezvoltarea și implementarea programelor
  promovarea celor existente și noi
  produse de marcă;


• o ambalare și livrare a 300 de mii de articole
  produse de la peste 3.500 de producători;


• o dezvoltarea şi producţia de mărfuri conform
  specificații personalizate.

Clienții
au cerințe foarte stricte pentru
respectarea termenelor planificate, datorită cărora
firma trebuie să fie capabilă
prezice și monitorizează clar
procesele de fabricație și livrarea mărfurilor către
datele țintă specificate. în care
o problemă semnificativă este
managementul costurilor, adică evaluarea
eficienta economica a fiecaruia
comanda individuală și controlul costurilor
fiecare tranzacție, inclusiv prețul de cumpărare,
producție, mărfuri și transporturi.

În timpul selecției
noul sistem ERP, conducerea și-a dat seama că
activitatea principală a firmei este cea mai mare
poate fi reprezentat adecvat sub formă
un set de paralele
proiecte interconectate. Pentru aceasta alegere
influenţată semnificativ de prezenţa în sistem
dezvoltat modul de management de proiect,
care, în combinație cu modulele financiare,
managementul productiei si logistica
permis să urmărească costul și progresul
execuţie toata lumea Ordin.

2. Cea mai mare companie de asigurări
folosește un sistem de control modern
proiecte pentru proiectarea lor ca
tranzacții individuale (inclusiv tranzacții cu
indivizi) și programe întregi
asigurare. Ca urmare, se realizează
posibilitatea controlului integral
afaceri, inclusiv planificare și control
activități specifice, estimări de costuri și
venituri din programe, produse, tranzacții,
unități de afaceri, segmente țintă și
agenţi.

3. Companie mare de distributie ruseasca
compania furnizează pieței de îmbrăcăminte și încălțăminte
de clasă mondială. Actualizare colecție
se desfășoară în fiecare sezon. Comandă de producție
iar livrarea mărfurilor este pregătită și plasată
cu un an înainte. Compania are o amplă
rețeaua de parteneri regionali implicați în
formarea ordinului. Multă atenție
compania își dedică atenția marketingului
evenimente. În procesul de implementare a unui nou sistem ERP
firma a stabilit sarcina identificării designului
structura activităţilor sale utilizând
asemenea semne de descompunere ca marfa
grup, sezonier și parteneri. De exemplu, pentru
proiectele sunt alocate pentru fiecare grup de produse
pregătirea și execuția consolidate
comenzi cu defalcare ulterioară pe sezon
și parteneri.

Integrare
metodologii și standardizare.ÎN
în prezent sunt multe
metodologii specializate,
dezvoltat de conducere
firme de consultanta si calculatoare.
Cu toate acestea, „proiectivizarea” și „electronizarea”
întreprinderile au sarcina ascuțită de integrare
aceste metodologii.

Exemple

1. Dezvoltarea rapidă a e-business forțează noi
uitați-vă la problemele metodologice în
datorita urmatoarelor circumstante:

• o modificarea fondului problemelor luate în considerare
  sarcini;


• o necesitatea de a integra special
  metodologii în legătură cu complexe
  natura problemelor;


• o necesitatea de a crea un „nou
  competenţă” datorită contopirii eterogenelor
  competențe încorporate în „calculator”
  și metodologii de „consultare”.

2. Există metodologii, firește.
gravitând unul spre celălalt. De exemplu,
Metodologia CALS este baza pentru
construirea unui model de ciclu de viață al produsului.
În același timp, reprezintă
platformă pentru construirea unui sistem total
Calitate TQM. Aceste metodologii sunt strâns legate
fluxul de lucru al modelelor de flux de lucru adiacente,
mijloace formale de modelare a proceselor de afaceri,
metode de construire a depozitelor corporative
date. În cadrul metodologiilor de mai sus
Sunt dezvoltate diferite tipuri de standarde.
Și toate acestea au cea mai imediată
atitudinea față de activitățile proiectului.

Proiect ca
unitate conceptuală de cunoaștere.
Managementul cunoștințelor este fundamental
valoare pentru proiect
activități, începând cu capitalul fix
astfel de organizații - aceasta este experiența corporativă
în rezolvarea problemelor unei anumite clase.
Proiectul pare a fi o unitate convenabilă
organizarea cunoștințelor, în care într-un mod coerent
forma are componente esențiale
cunoștințe: enunțul problemei, rezultatul,
modalități de a realiza.

Exemple

1. Pe marea majoritate a rusilor
intreprinderi de constructii de masini
nu există coerenţă şi
descrierea detaliată a procesului de selecție,
creație și producție
produs nou. Aceasta este o boală comună
industriile civile si militare.

2. În ultimii zece ani, AvtoVAZ a pierdut
sute de specialiști de top -
manageri de mijloc. In esenta
putem vorbi despre pierderea potențialului
crearea de noi modele de mașini.
O situație similară a apărut și în altele
mari intreprinderi de inginerie mecanica, unde
de fapt, au rămas „topuri” slab conectate
și „rădăcini”: vârfurile se usucă, iar rădăcinile
putrezesc, iar toate acestea duc la colaps general.

3. Orice organizație mare are
mai multe tipuri diferite de proiecte.
De exemplu, o companie de software ar putea
coexistă proiecte de dezvoltare personalizate,
adaptarea unui program existent
acompaniament etc la orice
intreprindere de constructii de masini
proiectele de dezvoltare sunt cu siguranță în derulare și
modernizarea produselor, dezvoltarea de noi
tehnologie, reconstrucție clădiri și
infrastructura etc.

Program
o abordare.În mod formal, programul este definit
ca un set de proiecte interconectate.
Cu toate acestea, pentru utilizare practică acest lucru
definiția nu este prea
constructiv.

Exemple

1. La sfârșitul anilor 60, guvernul SUA
a lansat un program de creație
circuite integrate la scară ultra-largă (VLSI),
care a dat o accelerare puternică dezvoltării
microelectronică. Experiența ei de succes
implementarea a fost folosită în altele
Programele federale din SUA - da
numite inițiative strategice în
diverse industrii.

2. Situația este extrem de acută în Rusia
problema restructurării în sens larg
cuvinte: administrație publică,
industrii, intreprinderi.

Proiect ca
instrument de asigurare a calității.ÎN
în cadrul abordării proiectului, calitatea poate fi
defini ca obtinerea necesarului
rezultat conform restricțiilor date privind
resurse și timp.

Exemple

1. Există numeroase exemple în acest sens
numită „implementare” a sistemelor ERP, când
sistemul a fost instalat, dar nu
este utilizat sau nu furnizează necesarul
rezultat. Au existat cazuri de litigii în SUA
pretenții împotriva companiilor de consultanță,
cei care au implementat sisteme ERP în companiile destinatare,
după care acesta din urmă a ars.

2. Pentru fiecare proiect specific
relativ usor de dezvoltat
un set de măsuri pentru asigurarea calității.
Folosind întreaga gamă de măsuri și
procedurile de management al calităţii sunt de obicei
duce la o creștere a costurilor proiectului cu 15-30%. La care
În același timp, abandonarea managementului calității
poate duce în general la eșecul proiectului.

3. Compania „1C” a proclamat securitatea
calitatea proiectelor de implementare
obiectiv strategic de a lucra cu partenerii,
permițându-vă să rămâneți solid
pozitii competitive.

Proiecta
organizare si structura administrativa.
Oricât s-ar spune despre diviziune
matrice și alte scheme de construcție
structură organizatorică, în Rusia este încă
structura functionala domina cu
cu toate grimasele ei față de proiect-
managementul companiei orientat.

Exemple

1. Într-o firmă de consultanță rusă
a fost adoptat un program de dezvoltare a afacerii,
legate de implementare
un sistem ERP integrat complet funcțional.
Este planificat să lanseze două într-un an
proiecte mari (perioada de implementare - până la
un an și jumătate), precum și mai multe mici și
proiecte medii (cu o perioadă de implementare de 3-6
luni). La implementarea programului
se urmăreşte menţinerea existentei
orientat spre structura functionala
pentru a rezolva probleme specifice din domeniu
consultanta in management, software
dezvoltare, integrarea sistemului.
Managementul fiecărui proiect specific
implementarea și implementarea acesteia este de așteptat
efectua prin superiori
departamente funcționale. Din cauza asta
echipă ocupată cu orice
proiect, constă dintr-un manager de proiect -
director general și directori -
şefii departamentelor funcţionale.
Rezultatul este foarte scump
plăcere: CEO
încetează să se implice în strategie și
companiei în ansamblu și șefii de departamente
acționează ca simple întrerupătoare
sarcini, care introduc și distorsiuni.

2. Într-o companie diversificată din Rusia
o funcționare cu succes
sistemul intern de contabilitate a costurilor și de plată
munca conform economic real
rezultatele de performanță ale unităților de afaceri. ÎN
în conformitate cu tendinţele moderne în
compania ia în considerare posibilitatea
implementarea abordării proiectului. Principal
managerii văd problema în schimbare
structura și principiile contabilității financiare
contabilitatea de gestiune: înlocuirea unităților de afaceri
proiectele ar trebui să vină cu care în nou
structura va fi legată de planuri, bugete și
rezultate.

Nivel nou
relațiile dintre participanți. Tradiţional
proiectele sunt luate în considerare în context
relația „client – ​​executant”. ÎN
condiţii moderne în implementarea lor
mulți implicați (până la zeci)
organizatii partenere.

Exemple

1. O editura cu mare
resurse informaționale, consideră
posibilitatea de a crea o platformă de tranzacționare pentru
grupuri de pieţe verticale. Deja în scenă
elaborarea unui plan de afaceri în mod neașteptat
s-a dovedit că era necesar să lucrăm
atrage un număr mare de participanți (vezi
masa). În plus, fiecare companie își dorește
participa la proiect nu numai ca
executant (subcontractant), dar și cum
investitor, mizând pe investiții
atractivitatea proiectului. Astfel, în
este identificat un grup de parteneri pentru proiect,
solicitarea unei anumite participări la
management de proiect. Această situație
reflectă tendinţa generală de stabilire
parteneriate pe termen lung,
legate de implementarea proiectelor.

2. Analiza experienței de dezvoltare de succes
firme - organizatori de electronice
platformele de tranzacționare arată că una dintre
principalii factori de succes este
selectarea atentă a partenerilor capabili
lucrează fără conflicte de interese.
În același timp, există o tendință spre
absorbția partenerilor pe măsură ce se dezvoltă
Afaceri.

Compoziția aproximativă a participanților la creație platforma de tranzactionare online
Gen de activitate	Funcții în proiect
Firmă de consultanță	Elaborarea unei strategii de dezvoltare e-business
Agentie de informare si marketing	Dezvoltarea unui program de marketing
Firmă de consultanță	Dezvoltarea tehnologiilor comerciale
Companie de software	Selecția/dezvoltarea software-ului dispoziţie
Furnizor de servicii de internet	Gazduire site
Agentie de recrutare	Selectarea echipei de conducere
Integrator de sistem	Dezvoltarea arhitecturii tehnice, furnizarea și desfășurarea echipamentelor
Centrul educațional	Instruirea utilizatorilor (brokeri) si implementare software acces la sistemul comercial
Banca Comerciala	Menținerea conturilor participanților la tranzacționare și împrumut pentru tranzacții
Centru de procesare	Efectuarea decontărilor pentru tranzacții
Companie de asigurari	Asigurare de risc comercial
Firma de expeditie marfa	Vânzări de provizii către prizonieri tranzacții
Societate de brokeraj de investitii	Intocmirea prospectului si efectuarea emisiunea de actiuni ale societatii de administrare

Supraveghetor
proiect. Se creează iluzia că
introducerea de noi tehnologii de control
afacerile reduc nevoia de personal
Probleme. Acest lucru se aplică pe deplin
activitățile proiectului, atunci când sunt în spatele planurilor,
metodologiile, procedurile încetează
vezi oameni anumiţi – manageri şi
interpreți.

Exemple

1. Multe companii occidentale operează
regulă: un nou proiect este luat în considerare când
cu condiţia să existe o posibilitate reală
selectați un manager de proiect potrivit.
De multe ori condițiile sunt și mai dure: proiectul
luate în considerare numai dacă sunt disponibile
persoana potrivita sa vorbeasca
liderul lui. Explicație naturală
Aceasta este: fiecare afacere trebuie să aibă un „motor”.

2. În majoritatea companiilor rusești
managerul de proiect este o figură
nominală, atribuită după principiul: „Este imposibil
fără un manager de proiect.” în care
managerul de proiect nu are libertate
activități, întrucât toate intențiile lui sunt
trebuie să fie de acord cu generalul
director al companiei (real
manager de buget) și șefi
departamente funcționale (real
manageri de resurse umane).
Pentru că bugetarea este ca reală
instrument de management într-o companie este adesea
nu merge, atunci bugetul proiectului
este redactat destul de formal. Astfel de
condiţii pentru a vorbi despre delegare
puterile și responsabilitățile managerului
proiectul pur și simplu nu există.

Orientat spre proiect
KIS. Termenul „management de proiect”
asociat în mod tradițional cu rețeaua
diagrame și aplicații desktop precum
Proiectul MS. Folosind instrumente similare
Puteți descrie câteva aspecte individuale.
Cu toate acestea, în condiții moderne, relevant
este dezvoltarea unor modele cuprinzătoare
activitățile proiectului și metodele acestora
descrieri.

Tinand cont
tendințele în „proiectivizarea” afacerilor pot fi
presupune că sprijinul proiectului
activitățile ar trebui să devină centrale
element de informare corporativă
sisteme. Aceasta înseamnă o abatere de la „centrismul ERP”,
care a dominat până acum
timp.

Exemple

1. În sistemele ERP integrate, cum ar fi
ca „AxaptaAxapta, prezent mai mult sau mai puțin
modul avansat de management de proiect,
de obicei orientat spre problemă
contabilitatea si controlul proiectelor. De regulă, pe
nivelul export-import este acceptat
posibilitatea de a folosi popular
sisteme desktop de management al proiectelor.

2. Pe piață apar sisteme puternice
sprijinirea activităților proiectului,
implementat în arhitectura web modernă,
de exemplu Maconomy. Ele conțin posibilități
managementul cunoștințelor, rol detaliat
elaborarea, multe altele utile
funcții lipsă în modulele de proiect
sisteme ERP.

Prin urmare,
electronicizarea afacerilor și comerțului necesită
o nouă privire asupra problemei managementului
proiecte. Este vorba de necesitate
trecerea de la managementul de proiect la
sprijinirea activităţilor proiectului ca
cea mai importantă componentă a afacerii.