Secţiunea I. Dezvoltarea socială a organizaţiei

Introducere 2

Capitolul 1. Bazele teoretice ale planificării dezvoltării sociale a unei organizații 4

1.1 Condiții preliminare pentru dezvoltarea socială a unei organizații 4

1.2. Esența planificării dezvoltării sociale a organizației 7

1.3. Forme și metode de planificare a dezvoltării sociale a unei organizații 9

Capitolul 2. Dezvoltarea socială a OJSC Căile Ferate Ruse 16

2.1. Profilul companiei 16

2.2. Obiectivele strategice ale companiei să asigure 18

dezvoltare durabilă 18

2.3. Managementul riscului în planificarea dezvoltării sociale a Companiei 21

2.4. Politica Căilor Ferate Ruse în domeniul interacțiunii cu personalul 24

Concluzia 31

Lista literaturii folosite: 32

Introducere

În toate sistemele economice, principala forță productivă este o persoană, personalul organizațiilor. Prin munca sa creează valori materiale și spirituale. Cu cât este mai mare capitalul uman și potențialul de dezvoltare a acestuia, cu atât funcționează mai bine în beneficiul întreprinderii sale. Angajații întreprinderii, strâns legați între ei în procesul activității de muncă, nu numai că creează un nou produs, efectuează muncă și prestează servicii, dar formează și noi relații sociale și de muncă. În relațiile de piață de afaceri, sfera socială și a muncii devine baza vieții atât a lucrătorilor individuali, cât și a grupurilor profesionale individuale, a echipelor întregi de producție. Combinația dintre motivele personale și de producție ale activităților angajaților este una dintre cele mai importante sarcini atât ale planificării sociale, cât și ale managementului în general.

Planul de dezvoltare socială al unei întreprinderi moderne conține astfel de indicatori și factori umani precum creșterea veniturilor și a calității vieții angajaților, îmbunătățirea potențialului de muncă și a structurii sociale a personalului, îmbunătățirea condițiilor sociale, de muncă și de viață ale angajaților, asigurarea performanței ridicate și productivitatea muncii a executanților, motivarea și satisfacerea nevoilor tuturor categoriilor de personal, dezvoltarea abilităților personale și creative ale angajaților etc. De aceea, problema planificării dezvoltării sociale a unei organizații în societatea modernă și în special în organizații joacă un rol imens.

Cerințele prealabile enumerate mai sus confirmă necesitatea unei planificări de înaltă calitate a dezvoltării sociale a organizației și, în consecință, determină relevanța temei alese pentru scrierea lucrării.

Ţintă această lucrare - o analiză a formelor și direcțiilor existente de planificare a dezvoltării sociale a organizației.

Scopuri principale acest lucru:

1. Să studieze fundamentele teoretice ale planificării sociale

2. Selectați direcțiile principale de planificare a dezvoltării sociale a organizației.

3. Realizarea unui studiu practic de planificare a dezvoltării sociale pe exemplul Căilor Ferate Ruse.

Articol cercetare - forme şi direcţii de planificare a dezvoltării sociale a organizaţiei.

Un obiect Cercetare – Compania cu răspundere limitată a Căilor Ferate Ruse

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole ale părții principale, o concluzie (concluzie) și o listă de referințe.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale planificării dezvoltării sociale a unei organizaţii

1.1 Condiții preliminare pentru dezvoltarea socială a organizației

Planificarea dezvoltării sociale a echipei întreprinderii acționează ca o metodă de gestionare a proceselor sociale din viața echipei.

Pentru stadiul actual de dezvoltare a relaţiilor de pe piaţa internă, în domeniul activităţii sociale şi de muncă sunt deosebit de importante următoarele probleme sociale şi de muncă formulate de A. Marshall. 1

1. Ce ar trebui făcut pentru a crește efectele favorabile și a reduce efectele nocive ale libertății economice, ținând cont de consecințele finale și intermediare ale acesteia?

2. În ce măsură dorința unei distribuții mai egale a bogăției va justifica schimbarea formelor de proprietate sau restrângerea liberei întreprinderi, chiar dacă acestea pot duce la o reducere a averii totale. Cu alte cuvinte, cât de departe ar trebui să mergem în direcția creșterii veniturilor celor mai sărace clase și a reducerii volumului muncii lor, chiar și atunci când acestea sunt asociate cu o oarecare reducere a bogăției materiale a țării? În ce măsură se poate face acest lucru fără a comite nedreptate și fără a slăbi energia liderilor progresului. Cum ar trebui să fie distribuită povara impozitelor între diferitele grupuri din societate?

3. Ar trebui să ne mulțumim cu formele existente ale diviziunii muncii? Este inevitabil ca mulți oameni să fie angajați exclusiv în activități non-creative? Este posibil să se insufle treptat maselor mari de muncitori o nouă capacitate pentru a îndeplini standarde de muncă mai înalte și, în special, de a exercita managementul colectiv al întreprinderii în care ei înșiși lucrează?

4. Care este echilibrul potrivit între acțiunea individuală și cea colectivă în stadiul de civilizație în care ne aflăm acum? Ce activitate economică ar trebui să desfășoare societatea însăși, acționând prin agențiile sale guvernamentale, federale sau locale?

5. Atunci când guvernul însuși nu intervine direct în activitatea economică, în ce măsură ar trebui să permită persoanelor fizice și corporațiilor să-și conducă treburile după bunul plac? În ce măsură ar trebui să reglementeze gestionarea monopolurilor, precum și a terenurilor și a altor resurse mari pe care omul însuși nu le poate crește? Este obligatoriu păstrarea în vigoare a tuturor drepturilor de proprietate existente sau poate că necesitatea inițială la care au fost chemați a trecut deja într-o anumită măsură?

6. Sunt utilizările actuale ale bogăției complet corecte? În ce măsură este admisibilă presiunea morală a opiniei publice asupra guvernului, când inflexibilitatea și intervenția violentă a acestuia pot face mai mult rău decât bine? În ce sens diferă îndatoririle unei țări față de alta în materie economică de cele ale cetățenilor unei țări unii față de ceilalți?

Astfel, în relaţiile de piaţă, principalele probleme socio-economice sunt repartizarea echitabilă a averii comune, reglementarea venitului personal şi formarea salariilor. 2

Orice bogăție, după cum a menționat A. Marshall, constă în lucruri pe care oamenii își doresc să le aibă și care satisfac direct sau indirect toate nevoile umane. Lucrurile sau bunurile necesare oamenilor sunt împărțite în tangibile și intangibile.

Bogăția constă în lucruri, bunuri și materiale utile și toate drepturile de a deține și de a folosi lucruri materiale sau de a beneficia de proprietatea asupra lucrurilor cuiva, atât în ​​viața de astăzi, cât și în viața de mâine.

Beneficiile umane intangibile sunt împărțite în două grupuri. Unul include propriile calități și capacități de acțiune și de distracție, cum ar fi abilitățile mentale și de afaceri, educația profesională și abilitățile practice. Toate aceste beneficii sunt cuprinse în persoana însăși și sunt numite interne. Al doilea grup include beneficii externe, constând în prezența unei bune reputații și a legăturilor de afaceri ale unei persoane etc. Atât beneficiile tangibile, cât și cele intangibile pot fi transferabile și netransferabile. Primul include de obicei valori materiale, iar al doilea - calități și abilități personale, precum și legături de afaceri, condiții climatice favorabile etc.

După cum se poate observa, bunurile materiale, calitățile umane și condițiile climatice pe care le are o persoană sunt cele mai importante caracteristici ale calității vieții oamenilor.

Printre alți factori care determină calitatea vieții personalului întreprinderii, cel mai semnificativ este cel spiritual (obiective de viață, orientări valorice, standarde etice etc.), economic (volumul producției de bunuri și servicii, eficiența utilizării resurselor, etc.). starea sistemului financiar etc.). .), tehnologic (parametrii tehnici ai produselor, nivelul echipamentului tehnologic), politic (activitate economică liberă, siguranța vieții și a muncii etc.).

În procesul activității de muncă a personalului, principalele rezultate socio-economice pot fi exprimate în volumul, compoziția și calitatea produselor, bunurilor și serviciilor, condițiile de muncă, siguranța muncii și sănătatea lucrătorilor (morbiditate), atitudinea față de muncă 3 , nivelul salariilor, prezența absenteismului și a pierderii timpului de lucru, numărul de conflicte, plângeri, greve și alți factori și indicatori financiari, economici și sociali și de muncă. Dacă o întreprindere, organizație sau alt sistem oferă nivelul așteptat al unor astfel de rezultate pentru toți angajații sau membrii colectivelor de muncă, atunci aceștia au dorința motivată de a-și aduce contribuția personală și profesională de grup la acest sistem la nivelul eforturilor lor și al muncii în ansamblu. rezultate pe care le consideră acceptabile sau posibile în anumite relații de muncă, motivaționale sau de piață. Măsura în care o organizație sau subdiviziunea sa determină în mod motivat funcțiile și îndatoririle unui angajat pentru un anumit salariu depinde de percepția acestuia asupra obiectivelor sistemului și de dorința de a oferi rezultatul necesar sau posibil. Stimularea nivelului necesar de productivitate a muncii angajaților se poate realiza în două moduri: fie prin selectarea personalului cu o motivație internă adecvată, pentru care este importantă satisfacția lor internă față de rezultatele obținute, fie prin motivare externă, în care dorințele și nevoile o persoană este satisfăcută printr-un sistem de stimulente, atât materiale, cât și morale.

1.2. Esența planificării dezvoltării sociale a unei organizații

Planificarea socială 4 este un sistem de metode și mijloace de gestionare sistematică a dezvoltării colectivului de muncă ca comunitate socială, de reglementare intenționată a proceselor sociale și de dezvoltare a relațiilor sociale la nivelul colectivelor.

Obiectivul principal al planului de dezvoltare socială pentru echipă este dezvoltarea și implementarea unui sistem de măsuri care să asigure îmbunătățiri armonioase și cuprinzătoare ale calității vieții personalului companiei la domiciliu și a calității condițiilor de muncă.

Elaborarea unui plan de dezvoltare socială este de regulă de competența direcției de planificare și economie și a serviciului sociologic al întreprinderii cu implicarea comitetului sindical.

Planificarea socială face parte din procesul tehnic și economic, deoarece în cursul elaborării unui plan de dezvoltare socială sunt rezolvate multe sarcini tehnice și economice - creșterea productivității muncii, organizarea locului de muncă, îmbunătățirea salariilor, asigurarea calității muncii și a produselor, etc. Caracteristica calitativă a planificării sociale, determinată de obiectul însuși (dezvoltarea cuprinzătoare și armonioasă a individului și a echipei), necesită informații și standarde suplimentare și specifice: date despre componența socială și de vârstă a lucrătorilor, despre nevoile și înclinațiile acestora, educație. , calificări, relații în echipă. Astfel de informații pot fi obținute numai ca urmare a unor cercetări sociologice specifice efectuate după programe și metode speciale.

Planul de dezvoltare socială a colectivelor de întreprinderi, de regulă, este întocmit sub forma unui plan prospectiv pe cinci ani, cu o defalcare a sarcinilor pe an din perioada planificată.

Planificarea socială la întreprindere ar trebui să fie precedată de un studiu sociologic cuprinzător al forței de muncă, al cărui scop poate fi studierea structurii sociale a lucrătorilor, identificarea legăturilor sale slabe și a zonelor de îmbunătățire. Problemele atitudinii oamenilor față de muncă, factorii de atractivitate și neatractivitate a forței de muncă la întreprindere în ansamblu și în fiecare dintre diviziile acesteia sunt supuse studiului.

Plan de dezvoltare socială - un set de activități bazate pe dovezi, sarcini, indicatori pentru întreaga gamă de probleme sociale, a căror implementare contribuie la cea mai eficientă funcționare a echipei. În centrul acestora nu se află produsele fabricate, ci o persoană ca producător și consumator, ca persoană activă social.

Pentru a asigura îndeplinirea sarcinilor pentru toate punctele planului, sunt stabilite sarcini specifice, termene limită și persoane responsabile de implementare; sunt alocate fondurile necesare; echipa este mobilizată pentru a desfășura activitățile și lucrările planificate; se introduce controlul asupra implementării sarcinilor planului. Activitățile acestui plan sunt incluse în planurile calendaristice operaționale ale unităților și departamentelor de producție relevante, care sunt responsabile de implementarea acestora împreună cu planurile de producție.

Toate măsurile planului de dezvoltare socială a colectivului sunt în concordanță cu alte secțiuni și, în primul rând, cu planul muncii, cu planul de dezvoltare tehnică și organizatorică a producției și cu planul financiar.

Sursele de finanțare pentru activitățile planului de dezvoltare socială sunt variate, dar trebuie definite cu precizie. În funcție de natura activităților, acestea pot fi finanțate din fondul alocat pentru reconstrucție, fonduri pentru dezvoltarea de noi echipamente, dezvoltarea producției, precum și din împrumuturi bancare, din o parte din deducerile de amortizare utilizate pentru reparații majore.

1. Control social dezvoltare organizatii (2)

   Lucrări de curs >> Sociologie

   Ca subiect de planificare 1.3.1. Sarcini și structură management social dezvoltare organizatii Control social dezvoltare organizatii, după cum s-a subliniat în primul capitol, este...

2. Planificare social dezvoltareîntreprinderilor

   Rezumat >> Sociologie

   ... Control social dezvoltare organizatii funcţie de nivelul general adecvat de performanţă numai dacă influenţează Control social dezvoltare organizatii motivaţia şi Control social dezvoltare organizatii ...

3. Organizare recrutare

   Rezumat >> Stat și drept

   P. 8. Vorozheikin I.E. Control social dezvoltare organizatii. - M.: UNITI, 2001. - 472 p. 9. Gercikov D.V. Misiune organizatiiși caracteristicile politicii management personal // Control personal...

7.1.1. Dezvoltarea socială a organizaţiei ca obiect de management

Dezvoltarea socială înseamnă schimbări în bine în mediul social al unei organizații. În general, ea cuprinde întregul mecanism complex care pune în mișcare activitatea umană, un lanț de nevoi, interese, motive și scopuri care se desfășoară constant, care îi determină pe oameni la muncă, concretizează orientarea către business și orientările valorice ale personalului.

Dezvoltarea mediului social este un obiect indispensabil al managementului organizației și, în același timp, o parte integrantă a managementului personalului. Conform scopului său, managementul dezvoltării sociale se concentrează exclusiv pe oameni, pe crearea unor condiții adecvate de muncă și de viață pentru angajații organizației și îmbunătățirea constantă a acestor condiții. În consecință, obiectivele sale principale sunt: ​​îmbunătățirea structurii sociale a personalului, a componenței sale demografice și profesionale, reglementarea numărului de salariați, creșterea nivelului educațional, cultural și tehnic al acestora; îmbunătățirea condițiilor de muncă ergonomice, psihofiziologice, sanitare și igienice, estetice și de altă natură, protecția muncii și siguranța angajaților; asigurarea asigurarilor sociale a salariatilor, respectarea drepturilor si garantiilor sociale ale acestora; stimularea atât prin intermediul recompenselor materiale, cât și prin încurajarea muncii eficiente, a inițiativei și a atitudinii creative față de afaceri, responsabilitatea de grup și individuală pentru rezultatele activităților comune; crearea și menținerea unei atmosfere morale și psihologice sănătoase în echipă, relații interpersonale și intergrup optime care contribuie la munca bine coordonată și prietenoasă, dezvăluirea potențialului intelectual și moral al fiecărui individ, satisfacția față de munca în comun; creșterea nivelului de trai al lucrătorilor și al familiilor acestora, satisfacerea nevoilor de locuințe și aparate de uz casnic, alimente, produse nealimentare și servicii necesare, utilizarea deplină a timpului liber.

Managementul dezvoltării sociale a unei organizații este un set de metode, tehnici și proceduri care permit rezolvarea problemelor sociale pe baza unei abordări științifice, cunoașterea tiparelor proceselor sociale, calcul analitic precis și standarde sociale verificate. Este un mecanism organizatoric care este gândit dinainte, prezis, multilateral, adică. impact sistematic și complex asupra mediului social.

1) la baza bunăstării oamenilor, ridicarea nivelului de trai al acestora este o economie eficientă, ceea ce este la fel de valabil pentru economia națională a țării în ansamblu și în raport cu rezultatele activităților comerciale ale unei singure organizații ;

2) condiția determinantă pentru succesul economic este nu atât potențialul de resurse al organizației și forma de proprietate, cât faptul că produsele (bunurile și serviciile) produse de societatea pe acțiuni, organizația privată, de stat sau municipală sunt necesare societății, consumatorilor și sunt solicitate pe piață, să facă profit;

3) funcționarea eficientă și competitivitatea organizației sunt asigurate într-o măsură decisivă de personalul acesteia, eforturile coordonate ale oamenilor uniți de interese și cauze comune;

4) un randament ridicat al muncii în comun se realizează printr-un management abil al tuturor aspectelor dezvoltării organizației, inclusiv pregătirea continuă a personalului, insuflându-i independență, responsabilitate și mândrie binemeritată în organizația lor;

5) atitudinea angajaților, o atmosferă morală și psihologică binevoitoare, încrederea tuturor că este protejat de riscurile sociale și profesionale, că va fi recunoscută contribuția sa la atingerea scopurilor organizației, inițiativa și munca asiduă, evaluare corectă, recompensă demnă .

De asemenea, nu există nicio îndoială că managementul științific al dezvoltării sociale ne obligă să luăm în considerare situația specifică. De fapt, aceasta presupune evitarea tiparelor, presupune alegerea dintre diverse decizii de management în funcție de specificul acestor condiții, combinarea anumitor circumstanțe în momentul de față și viitorul previzibil, utilizarea diverșilor factori care afectează mediul social al organizației.

7.1.2. Principalii factori ai mediului social

Factorul - forța motrice a dezvoltării. În raport cu mediul social al organizației, acest concept exprimă condițiile care determină natura și posibilele consecințe ale schimbărilor care au loc în aceasta, care la rândul lor afectează personalul.

Principalii factori direcți ai mediului social al organizației includ: potențialul organizației, infrastructura socială a acesteia; condițiile și protecția muncii; remunerația materială pentru contribuția de muncă; protecția socială a lucrătorilor; climatul socio-psihologic al echipei; în afara orelor de program și folosirea timpului liber.

Potențialul reflectă capacitățile materiale, tehnice și organizaționale și economice ale organizației, de ex. dimensiunea și locația sa geografică, numărul și calitatea personalului, natura profesiilor de conducere, afilierea în industrie și profilul întreprinderii, volumele de produse (bunuri și servicii), forma de proprietate, poziția financiară, starea mijloacelor fixe și nivelul tehnic de producție , conținutul și formele organizatorice ale procesului de muncă, faima organizației, tradițiile și imaginea acesteia. Aceștia sunt, desigur, factorii de bază care au un impact versatil, inerent complex, asupra mediului social ca concentrare a celor mai importante mijloace și stimulente care încurajează și asigură dezvoltarea socială a organizației.

Infrastructura socială este un complex de facilități menite să ofere suport de viață angajaților organizației și familiilor acestora, să răspundă nevoilor sociale, culturale și intelectuale. În condițiile Federației Ruse, lista acestor obiecte include:

Fond locativ socializat (case, cămine) și utilități publice (hoteluri, băi, spălătorii etc.) cu rețele de alimentare cu energie, gaze, apă și căldură, canalizare, comunicații telefonice, radiodifuziune etc.;

Instituții medicale și de tratament și profilactic (spitale, clinici, ambulatori, posturi de prim ajutor, farmacii, sanatorie, dispensare etc.);

Obiecte de educație și cultură (școli, instituții preșcolare și extrașcolare, case de cultură, cluburi, biblioteci, săli de expoziție etc.);

Obiecte de comert si alimentatie publica (magazine, cantine, cafenele, restaurante, ferme pentru aprovizionarea cu produse proaspete);

Obiecte de servicii pentru consumatori (combine, ateliere, ateliere, saloane, puncte de închiriere);

Facilităţi sportive (stadioane, piscine, terenuri de sport) şi facilităţi de recreere în masă adaptate pentru activităţi sportive şi recreative;

Ferme colective de dacha și asociații horticole.

O organizație, în funcție de amploarea sa, forma de proprietate, afilierea în industrie, locație și alte condiții, poate avea propria infrastructură socială în întregime (Fig. 7.1) sau poate avea doar un set de elemente individuale sau se poate baza pe cooperarea cu alte organizații și pe baza municipală a sferei sociale. Dar cu orice opțiune, preocupare pentru serviciile sociale ale lucrătorilor și familiilor acestora

Orez. 7.1. Infrastructura socială a organizației

mei este o cerință esențială pentru gestionarea dezvoltării sociale.

Condițiile și protecția muncii includ factori care într-un fel sau altul afectează bunăstarea și randamentul util al lucrătorilor, asigurând munca în siguranță, prevenind accidentările și bolile profesionale.

Condițiile de muncă sunt o combinație de factori psiho-fiziologici, sanitar-igienici, estetici și socio-psihologici ai mediului de muncă și a procesului de muncă care au influențat sănătatea și performanța unei persoane. Acestea includ condiții de muncă sigure, în care impactul asupra lucrătorilor al factorilor de producție nocivi și periculoși este minimizat - nivelul standardelor stabilite sau este complet exclus; reducerea cantității de muncă grea care necesită un efort fizic mare; depășirea monotoniei muncii, utilizarea rațională a pauzelor reglementate în timpul zilei de lucru (în ture) pentru odihnă și masă; disponibilitatea și comoditatea dotărilor sociale (vestiare, dușuri, toalete, un post de prim ajutor, săli de odihnă, bufete, cantine etc.).

Securitatea muncii, menită să asigure securitatea vieții și sănătății lucrătorilor, în special, prevede: stabilirea unor cerințe de reglementare uniforme în domeniul protecției muncii, elaborarea de programe corespunzătoare acestora și desfășurarea de evenimente în organizații; supravegherea de stat și controlul public asupra respectării drepturilor legale ale salariaților la muncă care îndeplinește cerințele de securitate și igienă, îndeplinirea obligațiilor de protecție a muncii de către angajatori și salariații înșiși; asigurarea angajatilor pe cheltuiala angajatorului cu imbracaminte si incaltaminte speciala, echipament de protectie individuala si colectiva, alimentatie terapeutica si preventiva; prevenirea accidentelor și accidentelor de muncă, implementarea unui sistem de măsuri pentru reabilitarea persoanelor care au suferit un accident de muncă.

Remunerarea materială a contribuției de muncă este punctul cheie al dezvoltării sociale a organizației. Se alătură principalelor costuri ale muncii, compensarea costurilor cu forța de muncă ale lucrătorilor, statutul lor social și, în același timp, bugetele familiei, satisfacerea nevoilor urgente ale oamenilor pentru binecuvântările vieții.

Remunerația pentru muncă ar trebui să se bazeze pe minimul social - pe ceea ce este necesar pentru a menține un nivel decent de viață și a reproduce capacitatea de muncă a unei persoane, pentru a obține un mijloc de subzistență nu numai pentru sine, ci și pentru familia sa. În Federația Rusă, veniturile totale în numerar ale populației includ salariile, la care se adaugă toate tipurile de pensii, burse pentru studenți și studenți ai instituțiilor de învățământ, alocații pentru copii și îngrijirea copiilor, costul produselor naturale de uz casnic utilizate pentru consumul în numerar. , precum și venituri din proprietăți, vânzări de produse agricole pe piață și activități antreprenoriale, inclusiv dividende și dobânzi din depozite în bănci.

Partea de cheltuieli a bugetului familiei, în principal de consum, constă în cheltuieli în numerar pentru plata impozitelor și efectuarea diferitelor contribuții (inclusiv dobânzi la împrumuturi), pentru achiziționarea de bunuri pe termen scurt și de folosință îndelungată - alimente, îmbrăcăminte, încălțăminte, articole culturale și de uz casnic. și articole de uz casnic. gospodărie, pentru a plăti pentru locuințe, servicii comunale, de transport, medicale și alte servicii Balanța părților de cheltuieli și venituri din buget este un indicator al volumului prestațiilor primite de familie într-un anumit timp (lună, an) pe persoană. Venitul mediu pe cap de locuitor și cheltuielile corespunzătoare reflectă gradul de prosperitate al familiei, calitatea și standardul vieții acesteia.

Protecția socială a angajaților organizației constă în măsuri de asigurări sociale, respectarea necondiționată a drepturilor civile și a garanțiilor sociale stabilite de legislația în vigoare în țară, contractul colectiv, contractele de muncă și alte acte normative. În Federația Rusă, aceste măsuri, în special, prevăd:

Asigurarea salariului minim și a tarifului (salariul);

Program normal de lucru (40 de ore pe săptămână), compensare pentru muncă în weekend și sărbători, concediu anual plătit de cel puțin 24 de zile lucrătoare;

Compensarea pentru vătămarea sănătății în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de muncă;

Contribuții la fonduri de pensii și alte fonduri de asigurări sociale în afara bugetului;

Plata indemnizațiilor pentru invaliditate temporară, indemnizații lunare pentru mame în timpul concediului pentru creșterea copilului, indemnizații pentru angajați în perioada de formare profesională sau de perfecționare.

Aceste garanții sunt implementate cu participarea directă a organizației. Plățile în numerar, de regulă, se fac din fondurile organizației, mărimile lor sunt concentrate pe salariul mediu sau pe o cotă din salariul minim. Sistemul de protecție socială trebuie să asigure angajații împotriva riscului de a se afla într-o situație financiară dificilă din cauza bolii, dizabilității sau șomajului, să le ofere încredere în protecția fiabilă a drepturilor și privilegiilor lor de muncă.

Climatul socio-psihologic este efectul cumulativ al multor factori care afectează personalul organizației. Se manifestă în motivația muncii, comunicarea angajaților, relațiile lor interpersonale și de grup. Trei componente principale interacționează în structura climatului socio-psihologic al echipei: compatibilitatea morală și psihologică a lucrătorilor, spiritul lor de afaceri și optimismul social. Aceste componente se referă la șirurile subtile ale intelectului uman, voința și proprietățile emoționale ale personalității, care determină în mare măsură dorința acesteia de activitate utilă, muncă creativă, cooperare și solidaritate cu ceilalți. Exprimând atitudinea lucrătorilor față de munca în comun și unul față de celălalt, atmosfera socio-psihologică aduce în prim-plan astfel de motive care nu sunt mai puțin eficiente decât recompensele materiale și beneficiile economice, stimulează angajatul, îl fac să se încordeze sau să piardă energie, muncă. entuziasm sau apatie, interes pentru faptă sau indiferență.

Timpul de lipsă de la muncă formează un alt grup de factori din mediul social al organizației. Cu acestea sunt asociate odihna și recuperarea lucrătorilor, organizarea vieții lor de acasă, îndeplinirea îndatoririlor familiale și sociale și folosirea timpului liber. Resursa de timp a unei persoane care lucrează este împărțită într-o zi lucrătoare în timp de lucru (lungimea zilei de lucru nu este aceeași în diferite țări, diferă și în funcție de sectoarele economiei și profesii) și timp nemunc într-un raport de aproximativ 1: 2. La rândul său, timpul care nu are legătură directă cu activitatea de muncă, include petrecerea a 9-9,5 ore pentru recuperarea și satisfacerea nevoilor fiziologice naturale ale unei persoane (somn, igiena personală, aportul alimentar etc.). Restul zilei este ocupat de naveta la și de la serviciu, menaj și menaj, îngrijirea copiilor și activități și activități de agrement.

Echivalent cu timpul liber, timpul liber are o importanță deosebită pentru dezvoltarea versatilă a individului. Acesta servește la restabilirea forței fizice și intelectuale a lucrătorilor și este strâns legat de satisfacerea nevoilor lor socio-culturale, cauzate, printre altele, de accelerarea progresului științific, tehnologic și social, de cerințele umanizării muncii. . Dimensiunea, structura, conținutul și formele de utilizare a timpului liber afectează în mod semnificativ modul de viață și viziunea asupra lumii a unei persoane care lucrează, alegerea sa de orientări morale și cetățenia.

7.1.3. Direcția Protecție Socială a Personalului

După cum sa menționat deja, protecția socială este cel mai important factor în mediul social al organizației. Orice angajator dorește întotdeauna să se asigure că munca angajaților organizației sale este eficientă, iar angajatul se străduiește pentru aceeași, deoarece, contribuind la atingerea obiectivelor cu care se confruntă organizația, își satisface astfel propriile nevoi corespunzătoare acestor obiective.

În această direcție, se deschid oportunități mari de cooperare de succes între angajați și angajatori, întrucât primii își pot satisface așteptările motivaționale, iar cei din urmă pot implementa o politică motivațională care vizează funcționarea eficientă a personalului. O importanță deosebită în acest caz este atitudinea administrației față de îmbunătățirea organizării muncii.

Organizarea muncii nu este un set de reguli dogmatice; ea este în continuă modificare și îmbunătățire în concordanță cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic și cu creșterea nivelului socio-cultural al muncitorilor. Prin urmare, atunci când se dezvoltă forme de organizare a muncii într-o întreprindere, aceste aspecte trebuie luate în considerare. Din punctul de vedere al aspectelor sociale ale îmbunătățirii organizării muncii, este necesar:

Să asigure o creștere a conținutului, diversității și prestigiului muncii, salarii echitabile care să țină cont pe deplin de contribuția salariatului la procesul de muncă, precum și dezvoltarea unei discipline înalte a muncii;

Să creeze și să îmbunătățească condiții de muncă care pot fi favorabile și nefavorabile, ceea ce este în mare măsură determinat de echilibrul dintre corpul uman și mediul său social.

Favorabile sunt condițiile în care totalitatea elementelor care le formează nu are un impact negativ asupra corpului salariatului, ci, dimpotrivă, contribuie la dezvoltarea acestuia ca persoană, sporind motivația pentru muncă, satisfacția muncii, dezvoltarea abilități creative și inițiativă.

Se consideră condiţii nefavorabile de muncă în care totalitatea elementelor care le formează pot determina salariatul să aibă un grad mai mare de oboseală, sănătate fizică precară sau îmbolnăvire, dezvoltarea unei atitudini negative faţă de activitatea sa şi nemulţumire faţă de muncă. Condițiile nefavorabile de muncă duc la apariția bolilor profesionale, contribuie la apariția leziunilor și, în cele din urmă, pot duce la invaliditate. Pentru organizații, aceste condiții de muncă sunt adesea cauza unei fluctuații mari a angajaților. Prin urmare, în activitățile practice este foarte important să se determine corect conținutul elementelor care alcătuiesc condițiile de muncă în organizație, să se evalueze obiectiv impactul complex al acestora asupra echipei în procesul de muncă și să se analizeze sistematic schimbarea acestora sub influența îmbunătățirii. producţie şi umanizarea muncii.

Aspectul social al organizării muncii este implementat printr-o atenție deosebită la managementul personalului, selecția, formarea și dezvoltarea personalului, repartizarea funcțiilor și responsabilităților între angajații organizației, planificarea procesului de muncă, dezvoltarea unor sisteme eficiente de remunerare și stimulente ale muncii, asigurarea unor calificări profesionale ridicate ale angajaților, capacitatea personalului de a învăța, crearea interesului pentru un loc de muncă specific în selecția competitivă a solicitantului, stăpânirea angajaților din profesii conexe, formarea unui climat psihologic favorabil în echipă, reducerea fluctuației personalului .

Protecția socială a personalului organizației reprezintă măsuri legate de furnizarea de garanții și compensații, beneficii suplimentare, servicii și plăți de natură socială angajaților săi și, de asemenea, prevede asigurarea unor condiții de muncă sigure, păstrarea sănătății umane și capacitatea de a munca si include compensatii pentru invaliditate, asigurarea unui venit minim in caz de somaj, pierdere de venit datorita invaliditatii temporare, boala, accident de munca, boala profesionala, invaliditate etc. Formele de protectie sociala sunt oferite nu numai salariatilor care lucreaza, ci și foștilor angajați (de exemplu, cei care au acțiuni în întreprindere sau angajații care au intrat la pensie). Valoarea plăților este influențată de: mărimea întreprinderii, afilierea sa în industrie, situația financiară și economică, nivelul de influență a sindicatelor, forma de proprietate, ponderea acțiunilor deținute de acționarii externi etc.

Implementarea protecției sociale este posibilă în două moduri.

În primul rând, întreprinderea oferă beneficii și garanții în cadrul protecției sociale a angajaților (asigurări sociale pentru bătrânețe, invaliditate temporară, șomaj etc.) stabilite la nivel de stat sau regional.

În al doilea rând, întreprinderile asigură angajaților și familiilor acestora beneficii suplimentare legate de elementele de stimulente materiale pe cheltuiala fondurilor alocate în aceste scopuri din fondurile de dezvoltare socială ale întreprinderii. Furnizarea de prestații și servicii suplimentare cu caracter social pe lângă plățile obligatorii se realizează fie la inițiativa administrației, care întruchipează cu adevărat principiile politicii de personal social, fie ca urmare a unor acorduri tarifare între administrație și consiliu. al colectivului de muncă (comitetul sindical) ca reprezentant al intereselor muncitorilor. Aceste plăți devin la fel de obligatorii ca și cele prevăzute de legislația muncii.

Interesul angajaților pentru a lucra la întreprindere și a activității economice de succes a acesteia este cu atât mai mare, cu atât este mai mare numărul de prestații și servicii oferite, cu cât suma depășește mai mare suma stabilită de lege. În același timp, fluctuația personalului este redusă, deoarece este puțin probabil ca angajatul să dorească să piardă numeroase beneficii la concediere. Astfel de politici pot prevedea existența lucrătorilor în cazul salariilor mici (de exemplu, în întreprinderile de stat) sau pot fi propuse în interesul atragerii și reținerii unei forțe de muncă calificate, așa cum este cazul marilor corporații.

Protecția socială a angajaților, dezvoltarea personalității acestora, păstrarea sănătății este o condiție pentru funcționarea cu succes a organizației. Ca resursă de management motivațional, politica de personal orientată social a întreprinderii și serviciile sociale asociate acesteia contribuie la asigurarea faptului că angajatul își satisface nevoile, interesele și orientările valorice. Se pot distinge următoarele obiective principale ale protecției sociale:

Identificarea angajatului cu întreprinderea sa (satisfacerea nevoii de implicare în întreprindere);

Coincidența obiectivelor și dorințelor personale ale angajaților cu obiectivele întreprinderii sau respectarea acestora;

Creșterea productivității muncii și dorința lucrătorilor de a munci;

Îmbunătățirea atmosferei morale la întreprindere, formarea unui socio-psihologic favorabil

climat;

Creșterea imaginii companiei în ochii angajaților și a societății.

Experiența străină și internă în realizarea măsurilor de protecție socială a lucrătorilor din întreprinderi ne permite să întocmim o listă aproximativă extinsă de plăți, beneficii și servicii sociale prestate sub diferite forme:

1) formă materială (monedă):

Plăți de către o întreprindere pentru achiziționarea de proprietăți și proprietăți (achiziția de acțiuni ale unei întreprinderi la valoarea nominală);

Eliberare plătită de la muncă (în caz de căsătorie, decesul rudelor apropiate etc.);

Plată suplimentară de concediu;

Compensații pentru orele de lucru mai scurte pentru lucrătorii în vârstă;

Plata pentru deplasarea la locul de muncă și în jurul orașului (sub formă de plată a biletelor de călătorie);

Plata și acordarea concediilor de studii persoanelor care combină munca cu educația în conformitate cu legislația muncii (practicate în principal în întreprinderile de stat);

Ajutoare și indemnizații de invaliditate plătite de Fondul de asigurări de sănătate;

Remunerarea bănească acordată în legătură cu sărbători personale, date rotunde de angajare sau sărbători (bani sau cadouri);

Program de lucru plătit cu zi redusă înainte de vacanță;

Furnizarea unei mașini de serviciu pentru utilizare;

Salariu progresiv de vechime;

Plata mai multor salarii oficiale la pensionarea unui angajat. Diferențierea sumelor plăților în funcție de funcția deținută și vechimea în muncă a salariatului în această întreprindere;

2) sub formă de asigurare pentru salariații în vârstă:

Pensia corporativă - un plus la pensia de stat din fondurile companiei;

Remunerația unică a pensionarilor din întreprindere;

3) nemonetare - sub forma utilizării instituțiilor sociale ale întreprinderii:

Subvenții pentru mese în cantina întreprinderii;

Chirie redusă în locuințe de serviciu;

Împrumuturi fără dobândă pentru construcția de locuințe;

Utilizarea caselor de odihnă, sanatoriilor, taberelor de sănătate pentru copii (pentru copiii angajaților);

Plata pentru formarea angajaților în diverse cursuri sau în instituții de învățământ de diferite niveluri (gimnaziu de specialitate, superior);

Acordarea în condiții preferențiale de locuri în instituțiile preșcolare etc.

În practica modernă, este necesar să se ia parte activ la organizarea muncii în cadrul întreprinderii, precum și să se aleagă acele forme de protecție socială care contribuie cel mai mult la satisfacerea nevoilor și intereselor personalului. Și aici este necesar să se efectueze diverse studii sub formă de anchete, chestionare, teste, ale căror rezultate vor ajuta la determinarea cu exactitate a nevoilor și intereselor personalului întreprinderii, ceea ce va ajuta conducerea să creeze condiții confortabile pentru o muncă eficientă.

7.1.4. Sarcinile și funcțiile serviciului social

Schimbările din viața societății, cauzate de accelerarea progresului științific, tehnologic și social, duc la creșterea rolului factorului uman în activitatea de muncă și a importanței calităților personale ale lucrătorilor. Această împrejurare la toate nivelurile, inclusiv organizațiile, sporește nevoia de reglementare a proceselor sociale, de management competent, științific al dezvoltării sociale.

De fapt, la orice întreprindere mare din țări străine există servicii de management care se ocupă de munca cu personalul (resurse umane), reglementarea relațiilor sociale și de muncă și relațiile cu sindicatele, furnizarea de servicii sociale personalului, cheltuirea fondurilor pentru caritate. scopuri.

În Rusia, serviciile sociale operează în prezent într-o tranziție de la un management planificat, excesiv de centralizat, la o economie de piață orientată social. Structura lor este determinată, pe de o parte, de forma de proprietate, amploarea, apartenența la industrie și locația organizației, iar pe de altă parte, de caracteristicile cantitative și calitative ale personalului acesteia, de responsabilitatea sporită a antreprenorilor, managerilor de orice nivel pentru rezolvarea mai complicată atât a problemelor de producție, cât și a problemelor economice și sociale.

Alegerea structurii serviciilor sociale trebuie să țină cont acum de consecințele socio-economice ale privatizării fostei proprietăți de stat; schimbări de natură fundamentală în sistemul de remunerare, dictate de stabilirea relaţiilor de piaţă, comercializarea furnizării unei game tot mai mari de servicii sociale; reformarea diferitelor tipuri de asigurări sociale și asistență socială; depărtându-se de sindicate de o serie de foste funcţii sociale. Trebuie să ținem cont de faptul că preocuparea reală pentru sfera socială este mutată într-o mai mare măsură către organismele nestatale, în primul rând către nivelul municipal și către organizațiile în sine.

În funcție de situația specifică, managementul dezvoltării sociale se realizează fie de conducerea organizației, fie de persoane special împuternicite, fie de unități autonome care sunt elemente ale structurii de management al personalului, serviciile sociale. O variantă tipică a structurii organizatorice a unui astfel de sistem, așa cum sa menționat mai sus, prevede funcția de director adjunct pentru personal, cu subordonarea departamentelor relevante față de acesta.

Dacă o organizație are o rețea extinsă de infrastructură socială proprie, aceasta este de obicei gestionată separat. În acest caz, este posibilă o variantă care prevede funcția de director adjunct pentru probleme sociale și casnice, oferindu-i conducerea subordonată și funcționarii responsabili cu dotările relevante de infrastructură socială (vezi Fig. 7.1), oferind locuințe și comunale, gospodărie, sănătate, agrement și alte servicii sociale

Sarcinile îndeplinite de serviciul social diferă prin caracteristicile lor. Specialiștii acestui serviciu trebuie să fie extrem de atenți la oameni și la nevoile acestora, folosind mijloacele care le sunt încredințate pentru a menține bunăstarea angajaților și confortul social și psihologic în echipă, să respecte cu strictețe cerințele de protecție și condiții de muncă și să stimuleze interes în materie. Pentru a face acest lucru, este important să aveți minimumul necesar de cunoștințe umanitare, o rezervă de tact psihologic și pedagogic și să respectați standardele etice.

Este utilă asimilarea experienței străine în rezolvarea problemelor sociale. Aceasta. în special, convinge că o economie de piață nu este doar o relație echivalentă în ceea ce privește vânzarea de bunuri și servicii, este și o cultură a unor astfel de relații, care ar trebui să fie orientată către valorile recunoscute într-o societate dată, normele sociale și cerințele morale. Valoarea practicii mondiale constă în fapt. că avertizează împotriva copierii oarbe a modelelor străine de dezvoltare socială, face posibilă compararea și evaluarea critică a experienței interne în gestionarea proceselor sociale. În îndreptarea către o piață, o economie orientată social, nu se poate respinge cu nesăbuință tot ceea ce a fost încercat de economia planificată, trebuie să tragem lecțiile necesare, concluziile raționale din practica anterioară.

O sarcină importantă a gestionării dezvoltării sociale este utilizarea diferitelor tipuri de tehnologii sociale și umanitare ca un set de mijloace de eficientizare, reproducere și actualizare a mediului social al unei organizații, ca un fel de algoritm pentru obținerea rezultatelor dorite în această materie. Astfel de tehnologii, bazate pe cunoașterea unei persoane, a conținutului și a formelor legăturilor sociale, sunt utilizate în activități de management cu scopul de a umaniza munca, de a crea condițiile cele mai favorabile pentru lucrul în echipă, dezvoltarea liberă și versatilă a individului.

O componentă indispensabilă în funcționarea serviciului social este respectarea normelor, normelor, standardelor sociale - stabilite de societate, stat, organizația însăși, regulile, tehnicile * principii, modele de comportament, cerințe pentru condițiile vieții umane. . Acestea includ atât normele legale consacrate în legile țării, cât și valorile reglementate ale indicatorilor sociali, orientările morale și etice. Serviciul social al organizatiei este obligat sa asigure implementarea integrala a legislatiei sociale si a muncii, sa fie la culmea culturii juridice a managementului. În special, aceasta se referă la respectarea strictă a normelor legale care reglementează relațiile sociale și de muncă în conformitate cu Declarația Universală a Drepturilor Omului și cu legile țării în vigoare.

Gama de sarcini ale serviciului social include elaborarea și implementarea măsurilor care să asigure parteneriatul social - cooperarea interesată reciproc între angajatori și angajați în rezolvarea problemelor sociale. La fel de importantă este realizarea interacțiunii și coordonării activităților cu structurile sectoriale și regionale de gestionare a sferei sociale, reprezentând autoritățile de stat și locale, precum și cu organizațiile sindicale, al căror rol în stabilirea și implementarea parteneriatului social este deosebit de mare.

Funcţiile serviciului social sunt alcătuite din întregul set de elemente de management cunoscute. Ele, desigur, sunt în concordanță cu mediul social al unei singure organizații și cu specificul general al managementului social.

Prognoza și planificarea este cel mai important instrument de gestionare a dezvoltării sociale. În primul rând, implică o analiză profundă și cuprinzătoare a stării mediului social al organizației, diagnosticare semnificativă, clarificare și explicare a relațiilor care se dezvoltă între părțile sale individuale, precum și previziunea, predicția a cărui „scenariu” este mai bine să direcţioneze rezolvarea unei probleme sociale urgente. Acest lucru necesită surse sigure de informații, care, în special, includ date statistice care caracterizează baza materială și alte componente ale mediului social, rezultatele unui studiu special și audit al condițiilor de muncă și al protecției muncii, oportunități de recreere și petrecere a timpului liber pentru angajați. , opinia publică și stările de spirit predominante o echipă. Planificarea, fiind un fel de activitate rațional-constructivă, înseamnă atât stabilirea de obiective, cât și alegerea mijloacelor și modalităților de realizare a acestora. O abordare sistematică face posibilă influențarea proceselor sociale din organizație cu o mai mare oportunitate și eficiență.

Serviciul social se caracterizează prin funcții organizatorice, administrative și de coordonare de prestare a activităților care sunt justificate prin programe și planuri de dezvoltare socială vizate. Acest lucru necesită interacțiune și coordonare cu structurile de conducere aferente organizației, sindicatele și alte asociații obștești, organele sectoriale și teritoriale de management social. De asemenea, este necesar să se întocmească proiecte de documente pe probleme sociale - decizii, ordine, regulamente, instrucțiuni, recomandări etc. Principalul lucru în management este abilitățile de personal, de afaceri și etice ale lucrătorilor implicați în luarea în considerare a problemelor de dezvoltare socială. Ei trebuie să aibă un grad ridicat de competență, combinând cunoștințele generale și profesionale cu dorința de a învăța din viață, disponibilitatea de a coopera cu cei ale căror interese sunt afectate în acest caz atunci când aleg opțiuni pentru rezolvarea unei anumite probleme sociale.

Un aspect esențial al activităților serviciului social este utilizarea diferitelor tipuri de stimulente care încurajează echipa să lucreze activ pentru implementarea programelor și planurilor de dezvoltare socială vizate, pentru a crește eficacitatea eforturilor de solidaritate. Aceasta include încurajarea materială și morală pentru cei care dau dovadă de o inițiativă utilă în materie de dezvoltare socială și dau un exemplu bun. Este necesar să pornim de la faptul că motivația socială, ca parte a sistemului general de motivare pentru muncă, asigură munca eficientă și prietenoasă a întregului personal. În același timp, stimulează activitatea socială a fiecărui angajat, contribuie la crearea unei atmosfere de entuziasm și inspirație a oamenilor.

Datoria serviciului social este de a monitoriza constant implementarea practică a activităților sociale planificate și de a informa echipa despre schimbările din mediul social. Implementarea acestor funcții este asociată cu obținerea, analizarea și rezumarea informațiilor legate de dezvoltarea socială, examinarea condițiilor de muncă și de viață ale angajaților, însumarea, evaluarea eficacității economice și sociale a îmbunătățirilor realizate în mediul social al organizației.

Este important ca funcționarii serviciilor sociale să respecte prioritățile sociale. Cu resurse materiale, financiare și de altă natură limitate, ar trebui să se acorde prioritate a ceea ce contribuie la atingerea obiectivelor principale ale organizației, hrănește spiritul de afaceri al angajaților și asigură îmbunătățirea calității vieții în muncă.

În această secțiune, vom vorbi despre subiectul gestionării dezvoltării sociale a unei organizații, locul acesteia în structura organizatorică a managementului întreprinderii, principalele funcții ale managementului și modul de implementare a acestora.

Construirea unui sistem de management pentru dezvoltarea socială a unei organizații se bazează pe o serie de principii de bază. Aceste principii, de fapt, nu diferă de principiile universale care trebuie urmate la construirea oricărui sistem sau subsistem de conducere a unei organizații. Principalul dintre ele, cel definitoriu este principiul consistenței . Toate celelalte principii decurg în mod logic din principiul consistenței.

Conținutul principiului consistenței decurge din esența abordării de sistem. În conformitate cu prevederile sale, organizația este un sistem, adică un set integral de elemente interdependente. Fiecare dintre aceste elemente este, de asemenea, un sistem (subsistem), adică are o anumită autonomie, o structură proprie, proprietăți specifice funcționale care îi determină locul într-un sistem de organizare mare. Combinația de subsisteme determină unicitatea proprietăților și calitatea sistemului în ansamblu. De aici rezultă că nu se pot manipula în mod arbitrar subsistemele fără a prejudicia funcționarea sistemului în ansamblu.

Din principiul consecvenței rezultă principiul subordonării, Prin care scopurile conducerii dezvoltării sociale a organizaţiei sunt subordonate în raport cu principalele obiective economice ale organizaţiei.

Următorul principiu important, numit principiul diversității necesare, impune ca sistemul de management al dezvoltării sociale al organizației, în ceea ce privește componența funcțiilor sale și capacitatea de a răspunde la schimbările din subsistemul social, să corespundă complexității acestuia din urmă.

Principiul sensibilității sugerează că sistemul de management al dezvoltării sociale ar trebui să fie sensibil la impacturile negative asupra angajaților organizației altor subsisteme, în primul rând subsistemul de producție și tehnologic.

Principiul completității prescrie necesitatea acoperirii tuturor aspectelor sociale ale functionarii organizatiei cu influenta manageriala.

ca urmare a principiul raționalității ar trebui să asigure simplitatea și rentabilitatea deciziilor organizaționale.

Unitățile structurale care implementează funcțiile de management social într-o organizație sunt create dacă există o cantitate suficientă de muncă pe aceste funcții, care, la rândul său, este determinată pe baza numărului de angajați ai organizației, a nevoilor lor sociale și a capacităților de resurse. a organizatiei.

Structura organizatorică a managementului proceselor sociale la întreprindere este formată în conformitate cu schema acceptată a diviziunii muncii asociată cu elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor legate de sfera socială.. În primul rând, depinde de mărimea întreprinderii. Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât este mai mare numărul de angajați, cu atât compoziția socială a acestora este mai complexă și, în consecință, structura managementului social este mai complexă. Acest lucru se datorează faptului că, cu un număr suficient de mare de personal, mărimea anumitor categorii de lucrători, care diferă ca caracteristici funcționale, posturi, calificare, demografice și alte importante caracteristici, de asemenea, crește, devin destul de numeroase și necesită o atenție specială din partea subiecților de management. . De exemplu, în monitorizarea respectării legislației muncii referitoare la acele categorii de lucrători pentru care sunt instituite anumite beneficii și garanții sociale (adolescenti, gravide și femei cu copii sub 1,5 ani etc.).

Datorită naturii funcțiilor și sarcinilor managementului social, unitățile de management al proceselor sociale din organizație interacționează cel mai strâns cu unitățile sistemului de management al personalului, fiind de fapt una dintre verigile acestuia.

Din sistemul de management al personalului, aceștia primesc informații despre numărul și componența personală a angajaților organizației, utilizarea fondului de timp de lucru, standardele de muncă, respectarea regulilor programului de muncă, absența de la serviciu din cauza bolii, în legătură cu accidente de muncă și alte motive, despre calificarea profesională, caracteristicile sociale și demografice și alte caracteristici necesare analizei, prognozării și dezvoltării standardelor sociale. Aceste informații includ și date privind veniturile angajaților și ale familiilor acestora, locuințe, transport, servicii medicale, diferite tipuri de protecție socială și garanții.

Divizii funcționale implicate în dezvoltarea științifică și tehnică și planificarea producției, furnizează date care permit determinarea tendințelor prospective în ceea ce privește numărul și componența locurilor de muncă, conținutul funcțiilor muncii.

Practica domestică de gestionare a dezvoltării sociale se caracterizează prin prezența a două abordări fundamental diferite pentru construirea unei structuri organizaționale pentru gestionarea proceselor sociale.

Prima abordare este tradițională- este asta serviciul de dezvoltare socială este considerat ca o subdiviziune structurală independentă a aparatului de conducere al organizaţiei în raport cu serviciul de management al personalului. Poate fi considerat un anumit tribut adus practicii de management al personalului care s-a dezvoltat în perioada sovietică, care a fost determinată, pe de o parte, subordonarea economiei politicii, cu altul - slăbiciunea profesională a serviciului de personal, lipsa absolvenţilor în managementul personalului.

A doua abordare este rațională bazată pe practica mondială – decurge din faptul că subiectul managementului personalului (serviciul personalului), adică cel care dezvoltă și implementează o anumită politică socială, trebuie să dispună de toate resursele de management necesare pentru aceasta.. În special, el nu trebuie doar să aibă drept formal ia decizii cu privire la angajarea de noi angajați, dar și într-adevăr influența personalul și, în consecință, politica socială în general: determinați principalele obiective și condiții de angajare, cum ar fi salariile, condițiile de muncă, o serie de beneficii și garanții sociale, influențează cu adevărat alți factori semnificativi care determină atractivitatea muncii și a muncii într-un organizatii date.

În virtutea logicii bunului simț și a conținutului acestuia funcția de gestionare a dezvoltării sociale trebuie îndeplinită de o unitate structurală a sistemului de management al organizației care îndeplinește funcția de management al personalului. Acest lucru este destul de natural, deoarece vorbim despre utilizare complex factori care afectează direct comportamentul de muncă al angajaţilor.

Este exact cazul companiilor rusești care sunt gestionate după modelul occidental, precum și în cazul companiilor occidentale în sine. Ca exemplu, vom oferi o diagramă tipică a structurii organizatorice a sistemului de management al personalului uneia dintre companiile occidentale (Fig. 7).

Din fig. 7 se poate observa că serviciul de management al personalului complex unelte gamă completă de funcții legate direct de satisfacerea nevoilor sociale ale lucrătorilor. Acesta este principalul avantaj al acestei scheme. Totodată, au fost identificate unități speciale care asigură servicii sociale (în sens restrâns) și medicale: sectorul serviciilor socialeȘi sectorul serviciilor medicale. Elaborarea unui plan sau program de dezvoltare socială și pregătirea pe baza acestora a unui proiect de contract colectiv și încheierea acestuia este ocupată sectorul relaţiilor de muncă. O atenție deosebită trebuie acordată acestei împrejurări, deoarece se vorbește despre importanța decisivă a gestionării dezvoltării sociale a unei organizații ca factor de relații de muncă stabile care asigură funcționarea normală și funcționarea cu succes a organizației în ansamblu ca entitate economică.

Pe fig. Figura 7 prezintă structura organizatorică a managementului personalului pentru o companie destul de mare cu 1000 sau mai mulți angajați. Desigur, structurile de management ale organizațiilor mai mici nu vor avea o asemenea completitudine și diferențiere a funcțiilor sociale. Aici, desfășurarea funcției de management al dezvoltării sociale poate fi încredințată angajaților individuali sau unui angajat al serviciului de management al personalului (dacă există) fără a crea o unitate specială. Această funcție poate fi îndeplinită inconștient sau în limite extrem de limitate.

Cu toate acestea, trebuie înțeles că chiar și o organizație mică cu câțiva oameni trebuie să aibă grijă de latura socială a activităților sale ca bază a existenței durabile ca entitate de piață.În practică, implementarea funcției de management social în organizațiile mici se exprimă în asigurarea angajaților săi cu un anumit set de beneficii sociale, așa-numitul pachet social.

Orez. 7. O diagramă aproximativă a structurii organizaționale a sistemului de management al personalului unei companii occidentale

Conținutul principal al activităților unității, căruia îi este încredințată funcția de gestionare a dezvoltării sociale, este determinat de compoziția și algoritmul de interacțiune a principalelor elemente ale mecanismului de gestionare a dezvoltării sociale conform schemei generale prezentate în Fig. 4. Activitățile sale În întregime constă în rezolvarea problemelor discutate în secţiunea precedentă. Concret, volumul și conținutul acestuia depind de caracteristicile reale ale organizației: dimensiunea, profilul industriei, vârsta, strategia generală, disponibilitatea resurselor manageriale. În orice caz, cele mai mari eforturi sunt asociate cu colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor care servesc drept bază pentru elaborarea unui plan sau program de dezvoltare socială. Elaborarea unui plan (program) de dezvoltare socială și crearea condițiilor pentru implementarea acestuia, asigurarea resurselor necesare și exercitarea controlului sunt principalele premise pentru managementul de succes în general și managementul dezvoltării sociale în special.

Cele de mai sus, desigur, nu înseamnă că rolul altor componente ale procesului de management social, cum ar fi stabilirea obiectivelor dezvoltarea socială şi dezvoltarea unui cadru normativ și metodologic luarea deciziilor în acest domeniu.

În comparație cu companiile occidentale, structura organizatorică a managementului în multe companii interne, care s-a format în epoca sovietică, este construită diferit. Diferența constă în împărțirea administrativă trei grupe de funcții:

- funcții îndeplinite în mod tradițional de către departamentele de personal ale întreprinderilor - angajare angajați, pregătire, transferuri de locuri de muncă, contabilitate personal și menținerea dosarelor personale, certificare etc.;

- funcţiile de organizare, reglementare şi remunerare a muncii;

– funcții social management (în sensul indicat).

În practică, aceasta înseamnă că aceste funcții sunt implementate de unități structurale situate în relativ autonom blocuri funcționale subordonate diferit manageri de nivel superior. De exemplu, trei directori adjuncți: personal(personal) pe probleme economice, pe viața de zi cu zi și pe probleme sociale. Deci, așa cum se arată în fig. 8. Cu o astfel de schemă de organizare a managementului, cel statutul șefului serviciului de management al personalului. Este lipsit de independență în elaborarea și implementarea unei strategii de management al personalului, deoarece soluția problemelor cheie de stimulare și motivare a muncii, care include în mod necesar crearea unui set de condiții sociale și de viață adecvate pentru angajați, este în afara competenței sale. S-ar putea concluziona că o astfel de abordare a structurii organizaționale a managementului întreprinderii este un tribut adus tradiției sau o dovadă a unei anumite inerții în gândirea managerială. Cu toate acestea, acest lucru nu este complet exact. Mai degrabă, aceasta (abordarea) este condiționată un deficit de manageri superiori cu competența socială necesară, simțul responsabilității sociale și un nivel de pregătire care să le permită să gestioneze cu competență un set de funcții enumerate care să asigure utilizarea și dezvoltarea eficientă a resursei umane a organizației.

Orez. 8. Schema tradițională a structurii organizaționale de gestionare a proceselor sociale într-o organizație domestică

Cu o abordare sistematică a soluționării problemelor de dezvoltare socială, o organizație nu se poate face fără interacțiunea cu organele guvernamentale locale (municipale, regionale) din sfera socială. Cooperarea între întreprinderi și autoritățile locale în dezvoltarea sferei sociale face posibilă rezolvarea acestor probleme pe o bază cuprinzătoare, ținând cont de interesele populației. Cu toate acestea, în anii reformelor, această interacțiune a fost cel mai adesea asociată cu transferul către municipalitate a proprietății sociale a facilităților sociale care se află în bilanţul întreprinderilor.

Teoria economică monetaristă consideră că dezvoltarea sferei sociale a întreprinderilor reduce competitivitatea acestora. Acest punct de vedere formalist a avut o influență decisivă asupra comportamentului entităților economice neîmpovărate de responsabilitate socială în timpul procesului de privatizare. De-a lungul deceniului de reforme, numărul întreprinderilor care au păstrat facilităţile sociale în bilanţ a scăzut de câteva ori. Dacă în 1990 aproximativ 70% dintre întreprinderi conțineau diverse facilități sociale, atunci în 2002 astfel de întreprinderi reprezentau mai puțin de 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). Într-o serie de cazuri, întreținerea unor astfel de facilități a devenit pur și simplu insuportabilă pentru întreprinderile privatizate și s-a dovedit a fi o sursă suplimentară de costuri neproductive pentru acestea. În același timp, autoritățile locale, după ce au preluat proprietatea asupra facilităților sociale ale întreprinderilor, adesea nu și-au putut asigura ele însele funcționarea normală. Drept urmare, cea mai mare parte a populaţiei rămâne fără facilităţi pentru copii, sport şi agrement, fără îngrijiri medicale normale şi posibilitatea de a se relaxa, fără condiţii normale de viaţă, fără căldură şi electricitate. Acest lucru nu poate decât să aibă un impact negativ asupra eficienței personalului, productivității muncii și eficienței economiei regiunii în ansamblu. Am vorbit deja despre pierderile sociale enorme cauzate de atitudinea formală de „piață” față de sfera socială. În același timp, o parte considerabilă a liderilor au dat dovadă de lungă vedere și responsabilitate socială. Nu s-au grăbit să scape de obiectele sferei sociale, înțelegând rolul lor motivator în raport cu muncitorii la muncă. Mult aici depinde și de responsabilitatea socială a liderilor locali. De exemplu, datorită poziției guvernatorului regiunii Kemerovo A. Tuleev, Kuzbass a reușit să combine „un sistem aproape socialist de garanții sociale și să atragă capital privat serios în economia regiunii”. Foarte interesantă și instructivă este experiența de rezolvare a problemelor sociale în SA „Uzina de agregate Cheboksary”.

În anii de criză ai anilor 1990, această întreprindere a reușit să evite oprirea producției și concedierile în masă și, în același timp, să mențină un complex social mare: 9 pensiuni, o clinică, o casă de comerț, un sanatoriu, un centru de recreere, un centru pentru copii. tabără, un stadion, un hotel, un club, o seră. Serviciile acestui complex sunt folosite nu numai de angajați, familiile acestora și veteranii întreprinderii, ci și de cetățeni. Acest exemplu, după cum arată rezultatele competiției anuale rusești a întreprinderilor de înaltă eficiență socială, nu este unic.

După intrarea în vigoare a noului Cod al Muncii al Federației Ruse (vezi Anexa 3), cadrul legal de gestionare a proceselor sociale într-o organizație a devenit în mod oficial mai aliniat cu noul statut social al angajaților ca forță de muncă angajată. Această conformitate este asigurată de instituție institutul de parteneriat social menite să echilibreze interesele societății, ale statului, ale angajatorilor și ale angajaților. Instituția parteneriatului social oferă colectivului de muncă o oportunitate legală de a-și apăra drepturile sociale, ținând cont de calitatea muncii și de productivitatea muncii. În viitor, rolul acestei instituții ca instrument de gestionare a dezvoltării sociale a organizațiilor economice va crește, așa că este indicat să acordăm o atenție suplimentară acestui subiect.

Două direcții de dezvoltare a mediului social în organizație:

1. Managementul social al producţiei. Formarea structurilor organizaționale celulare ale întreprinderilor moderne, participarea angajaților la venituri, acțiuni, cercuri de calitate, democratizarea producției confirmă faptul că natura schimbărilor sociale în sistemul de management modern s-a schimbat radical în direcția socializării profunde și cuprinzătoare. .

2. Lupta muncitorilor pentru beneficiile lor sociale atât în ​​cadrul organizației, cât și în afara acesteia.

Dezvoltarea calitativă a sistemului de management al producției a devenit posibilă după realizarea de către entitățile de conducere ale întreprinderilor individuale și ale întregii economii naționale că „stabilitatea” este un stat înșelător, plin de contradicții, distrugeri temporare și crize. Dar după criza transformării structurale, trebuie să vină fie colapsul, fie catarsisul, iar acumularea neglijentă a problemelor de modernizare tehnică întârziată, așa cum s-a întâmplat de mai multe ori în istoria Rusiei, conduce societatea către un prag critic de dezvoltare, necesitând o mobilizare socială totală.

Managementul este o proprietate indispensabilă inerentă sferei sociale. Această proprietate este de natură universală și decurge din recunoașterea faptului că o persoană este un fenomen social, aparține întotdeauna unui anumit sistem social, clasă, grup social, care îi impun anumite cerințe etice, legale și de altă natură, își pun acțiunile într-un anumit cadru al celor economice care predomină în el.şi relaţiile publice.

În sfera socială, există două tipuri de mecanisme de influențe reglatoare - spontane și conștiente. Raportul dintre conștient și spontan în management este diferit.

Mecanismul spontan de gestionare a sferei sociale se manifestă în impactul dezordonat al unui ansamblu complex și contradictoriu de factori, condiții asupra proceselor de reproducere a populației, împletirea acestora, coliziunea. Aceste impacturi își croiesc drum ca tendință generală care are un caracter probabilistic, stocastic (de exemplu, procesele demografice de fertilitate, mortalitate, căsătorie etc.).

Factorii de management conștient sunt asociați cu activitatea socială intenționată a oamenilor, care se desfășoară prin intermediul unor instituții publice specifice (subiecte de management) - un sistem de organisme și organizații care asigură un impact conștient asupra sferei sociale pentru a obține anumite rezultate. La nivel federal, acestea sunt ministere cu profil social (sănătate, educație, protecție socială, muncă etc.). La nivel regional - autoritățile competente. La nivel local - comitete orasenesti si raionale, divizii, departamente, diverse institutii si servicii de asistenta sociala in domeniu. La nivelul organizaţiei – divizii structurale. Procesele sociale din societate la toate nivelurile acesteia sunt influențate și de organizațiile politice, sociale și religioase.

Managementul conștient se realizează în interesul clasei sau grupului social care domină economic. În conformitate cu interesele sale, comunitatea dominantă creează un sistem de instituții publice, organisme și organizații menite să exercite influențe manageriale și de reglementare asupra societății.

Schimbările din sfera socială sunt strâns legate de schimbările din alte sfere ale vieții societății. Tendințele acestei relații, dependențele lor cauza-efect nu sunt doar diverse și complexe, ci și interdependente și ajustabile într-o anumită măsură.

Dezvoltarea sferei materiale intră adesea în conflict cu dezvoltarea altor sfere, și mai ales a celei politice. În același timp, factorii politici și culturali influențează sfera socială. În același timp, sfera socială, rămânând, la rândul său, relativ independentă, are impact asupra tuturor celorlalte sfere ale vieții societății și asupra mediului social al multor organizații.

Grupuri de factori de dezvoltare socială:

Economic, raportat la nivelul de dezvoltare socio-economică a țării și a fiecărei regiuni specifice, caracteristicile dezvoltării infrastructurii sociale, natura și tipul de proprietate în întreprinderi, relațiile de distribuție;

Politice, care caracterizează esența și influența politicii sociale asupra creșterii potențialului sferei sociale, implementarea garanțiilor legale în domeniul reproducerii sociale a populației, sprijinirea și asistența socială a diferitelor segmente ale populației, precum și cel social. -situaţia politică asupra dezvoltării acesteia;

Legal, stipulând norme legislative și raporturi juridice în domeniul reglementării relațiilor sociale, nivelul de conștiință juridică a populației;

Cultural, determinând impactul sistemului de valori morale și cultural-spirituale, normelor și tradițiilor predominante în societate, a caracteristicilor regionale ale acestora asupra relațiilor sociale;

Natural și climatic, subliniind caracteristicile habitatului natural al populației și situația ecologică din regiune și afectând standardele și stilul de viață al populației;

Socio-demografice, luând în considerare mărimea populației pe grupuri sociale și componența lor pe sex și vârstă, ratele natalității și mortalității, migrația, ocuparea forței de muncă, structura calificărilor profesionale;

Național-etnic, determinând impactul asupra proceselor sociale din societate și regiune a mentalității, intereselor, tradițiilor și obiceiurilor naționale;

Socio-psihologic, reprezentând trăsăturile manifestării în relațiile sociale a stărilor de spirit, experiențelor, așteptărilor populației, aspirațiilor acestora, atitudinilor personale și de grup.

Se observă că baza obiectivă a activităților indivizilor, grupurilor din sfera socială, subiecților managementului proceselor sociale este contradicția dintre nevoile oamenilor și condițiile materiale care asigură satisfacerea acestora. În plus, multe legi și modele obiective ale sferei sociale nu sunt încă cunoscute, iar cunoașterea lor este sarcina unei teorii sociologice speciale, deoarece atitudinea oamenilor de a lucra în organizație și nu numai este în continuă schimbare. În cursul auto-organizării sferei sociale, hazardul joacă un rol important, care nu poate fi ignorat în managementul sferei sociale. Unul dintre puternicii reglementatori ai unui astfel de impact este piața, mecanismele sale competitive, raportul dintre cerere și ofertă și profit. Un alt regulator este un mecanism reprezentat de obiceiuri, tradiții, norme morale, credințe religioase, atitudini ideologice.

Managementul intenționat se bazează pe următoarele principii:

A avea obiective;

Asigurarea unei scăderi a nepotrivirii dintre valoarea setată a parametrului controlat și valoarea reală a acestuia (feedback negativ);

Circulația continuă a informațiilor curente despre starea obiectului de control, precum și a informațiilor de control de la subiectul de control;

Coordonarea ratelor de modificare a valorilor setate și reale ale parametrului controlat;

Închiderea buclei de control.

Procesul de management este ciclic. Pe lângă stabilirea obiectivelor, include și:

Planificare legată de elaborarea planurilor de dezvoltare socială și design social;

Organizarea acțiunilor participanților la activități comune;

Repartizarea funcțiilor și sarcinilor între ele;

Asigurarea implementarii planurilor sau deciziilor adoptate;

Coordonarea activităților subiecților care interacționează;

Stimularea oamenilor prin formarea de motive și atitudini adecvate;

Asigurarea controlului asupra implementării rezoluției adoptate sau a altui document de management.

În practică reală, sfera socială la nivel federal face obiectul conducerii tuturor ministerelor sociale ale muncii și dezvoltării sociale, educației, sănătății etc. Comitetele și departamentele relevante ale profilului social sunt reprezentate la nivel regional, iar departamentele și departamentele sunt reprezentate la nivel local. Cu toate acestea, în ciuda unei structuri de management atât de dezvoltată, eficiența gestionării sferei sociale lasă mult de dorit.

procesele sociale

Procesul este o succesiune de anumite operații organizate în funcție de un anumit ciclu psihologic.

Conceptul de gestionare a proceselor sociale într-o organizație este

o înțelegere sistematică a scopurilor și mijloacelor de influență managerială asupra proceselor sociale de bază care au loc în organizație, bazată pe înțelegerea esenței acestora și a naturii relației cu principalele activități ale organizației și procesele sociale din mediul imediat și mai larg.

Strategie de gestionare a proceselor sociale într-o organizație

este o succesiune de măsuri pe termen lung de influență asupra proceselor sociale din organizație. Ele sunt dezvoltate în conformitate cu prevederile principale ale conceptului și obiectivele strategice ale organizației. Strategia de gestionare a proceselor sociale într-o organizație determină tactici – modalități de rezolvare a problemelor actuale ale dezvoltării sociale.

O caracteristică a proceselor sociale dintr-o organizație este că operațiunile sunt efectuate cu oameni într-o echipă. Pentru formarea proceselor sociale în organizație, întregul proces este necesar:

Extinde.

Priviți semnificația fiecărei componente.

Descrieți fiecare componentă.

Aruncă ineficientul.

Colectați într-un singur lanț.

Procese sociale din organizație care trebuie gestionate: Procesul de adaptare la o nouă poziție.

Procesul de creștere a carierei.

Procesul de îmbunătățire a competențelor angajaților.

Procesul de creare și menținere a culturii corporative.

Procesul de creare și menținere a unui climat moral și psihologic într-o organizație.

Procesul de creare a parteneriatelor sociale și a rețelelor și a grupurilor sociale într-o organizație.

Procesul de acordare a garanțiilor sociale angajaților. Procesul de adaptare la o nouă poziție.

În general, adaptarea este procesul de intrare a unui nou angajat în organizație, inclusiv asimilarea de către angajat a normelor și regulilor după care trăiește organizația, aderarea la echipă, acceptarea normelor stabilite de relații, însuşirea sistemului de cunoştinţe şi abilităţi profesionale de către noul angajat şi aplicarea lor efectivă în practică. Adaptarea, adaptarea organismului la condițiile de mediu în schimbare.

Unii se adaptează mai repede, alții mai încet. În orice caz, acesta este momentul în care organismul este mai puțin eficient și mai vulnerabil. În această poziție se află un angajat care a venit într-o nouă companie sau s-a transferat într-o nouă poziție. Obiectivele de adaptare a noilor angajați

Adaptarea unei persoane la o poziție și organizație presupune:

Pentru a asigura o intrare mai rapidă în funcția unui nou angajat;

Pentru a reduce numărul de erori posibile asociate cu includerea în lucrare;

Realizarea cât mai rapidă a indicatorilor profesionali;

Obișnuirea cu echipa, cu organizația, cu structura informală a acesteia;

Stăpânirea cerințelor de bază ale culturii organizaționale și a regulilor de conduită;

reducerea anxietății, disconfortului și insecurității experimentate de începător;

Economisirea timpului supervizorului imediat și al colegilor;

Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de îndatoriri la un nou angajat, contribuind la apariția așteptărilor reale, a satisfacției în muncă.

Astăzi, echipa și angajații individuali care sunt implicați în munca unui angajat nou angajat nu numai că nu sunt interesați de succesul acestuia, ci, dimpotrivă, îl văd ca pe un concurent pentru avansarea în carieră, prin urmare, nimeni nu este interesat să se transfere cunoștințe și experiență în organizație. Și nici angajatul nou sosit nu este interesat de o intrare timpurie în funcție, pentru a nu se împovăra.

Sistemul de management al personalului ar trebui să elaboreze un plan pentru noii veniți împreună cu șeful departamentului.

Procesul de adaptare are loc indiferent dacă suntem conștienți sau nu de el. Dacă aceasta este o adaptare spontană, atunci poate dura până la 1-1,5 ani, în funcție de nivelul postului deținut și de complexitatea sarcinilor atribuite angajatului. Prin urmare, pentru a reduce costurile și a accelera ieșirea angajatului la nivelul optim de performanță în muncă, este mai bine să nu lăsați procesul de adaptare la o nouă poziție să-și urmeze cursul, ci să îl luați sub control.

Trecerea de la o poziție la alta în cadrul companiei este mai ușor pentru un angajat decât mutarea la un nou loc de muncă. Angajatul știe ce face compania, normele și valorile corporative generale și cerințele pentru munca angajaților. De asemenea, este mai bine ca o companie să-și „crească” angajații decât să-i angajeze pe alții noi, deoarece un angajat care a lucrat deja în companie are mai multe șanse să rămână în ea după ce a fost transferat într-o nouă poziție decât o persoană complet nouă pentru companie. Angajatul și compania știu deja la ce să se aștepte unul de la celălalt, iar așteptările lor sunt mai mult sau mai puțin aliniate. În plus, nu trebuie să petreceți timp și efort pentru a face angajatul să cunoască compania. Dacă un angajat lucrează în companie de mult timp, atunci este puțin probabil să aibă caracteristici despre care compania nu le cunoaște și care să-l surprindă în mod neplăcut. Toate cele de mai sus pot provoca senzația că totul este deja acolo și nu sunt necesare eforturi suplimentare. Angajatul nu este un copil mic, are toate setările de bază corect depanate, își va da seama singur.

În primul rând, procesul de adaptare la o nouă poziție include două domenii echivalente și interdependente:

Adaptarea producției - includerea unei persoane în

direct procesul de producție al departamentului, studiul noilor procese de afaceri pentru acesta, dezvoltarea tehnologiilor și procedurilor de activitate;

adaptare socio-psihologică - includerea unei persoane într-o nouă echipă, construirea de relații cu noi colegi, noi șefi, angajați care interacționează cu noul departament etc.

Mai există un aspect - adaptarea organizatorică (învățarea normelor și regulilor scrise și „nescrise” ale companiei), dar pentru un angajat care s-a mutat din departament în departament, și nu într-o companie nouă, toate acestea sunt deja trecute și bine- cunoștințe învățate.

În general, procesul de adaptare la o nouă poziție poate arăta astfel:

Aceasta este o listă orientativă de acțiuni. Managerul HR trebuie să-și formeze propria listă de acțiuni pentru fiecare zonă, iar managerii de linie trebuie să o adapteze la specificul departamentelor lor. În cazul unui transfer al unui angajat, nu trebuie să te gândești febril la ce să mai faci, cui să depui, ce documente să depui la studiu. Va fi necesara doar corectarea actiunilor necesare in functie de postul in care a ajuns noul angajat.

În al doilea rând, adaptarea la o nouă poziție include următoarele etape principale:

Familiarizare: în această etapă, angajatul se familiarizează mai întâi cu departamentul, cu atribuțiile sale imediate, cu regulile scrise și nescrise ale departamentului.

Obișnuire: în această etapă, angajatul învață normele și regulile adoptate în departament;

Asimilarea: sarcina principală a acestei etape este adaptarea unei persoane la un mediu nou, acceptarea acestuia;

Identificare: etapa finală de adaptare, caracterizată prin convergența maximă a obiectivelor angajatului într-o nouă poziție și organizare. Dacă primele două etape sunt în esență finite, i.e. noile condiții mai devreme sau mai târziu devin familiare, familiare, apoi acceptarea și identificarea nu apar imediat și au nevoie de întărire constantă.

De aceea nu se poate crede că adaptarea unui angajat la o nouă funcție se încheie cu perioada de probă.

În al treilea rând, pentru procesul de adaptare, este important să se distribuie corect responsabilitățile între managerul de personal și managerul de linie al angajatului transferat.

De exemplu:

Managerul HR trebuie să pregătească documente de transfer pentru angajat (comandă, carnet de muncă), să informeze viitorul șef și departamentul său despre noul angajat, iar angajatul însuși despre viitorii colegi (succesele lor, hobby-urile, sarcinile lor în cadrul departamentului), să-l prezinte la instrucțiunile de muncă, depune la departament, participă la discuția planului de adaptare etc.

Șeful departamentului ar trebui să se gândească la ce va face angajatul în departament, de ce va avea nevoie, cel puțin la început, pentru a îndeplini sarcinile, a organiza un loc de muncă, a-și prezenta colegii, a induce, a numi un mentor, a dezvolta un plan de adaptare împreună cu angajatul și apoi să-i controleze performanța.

În al patrulea rând, sistemul de adaptare trebuie să fie chibzuit, echilibrat, optim în ceea ce privește mijloacele de realizare, conform procedurilor și metodelor utilizate.

În al cincilea rând, sprijinul moral și motivarea angajatului pentru a depăși dificultățile de a intra într-o nouă funcție și departament joacă un rol important în adaptarea personalului.

Sprijinul moral este necesar deoarece, dacă, atunci când trece într-o nouă poziție, o persoană este lăsată singură cu problemele sale, atunci s-ar putea să nu poată face față poverii psihologice și pur și simplu să părăsească compania sau să rămână, ci încrederea în sine și în sine. -stima poate scădea semnificativ. Am văzut acest lucru foarte bine în exemplele de mai sus.

Prima zi de lucru este unul dintre cele mai importante și cruciale momente în procesul de adaptare la o nouă poziție. Prima impresie este adesea cea mai puternică, așa că este de dorit ca aceasta să fie favorabilă, și nu invers. Este mai bine dacă prima zi de muncă într-o nouă poziție cade la începutul săptămânii de lucru, când toți angajații ajung odihniți și bine dispus. Ei bine, dacă la sfârșitul săptămânii precedente toată lumea era deja informată despre remanierea în companie cu ajutorul comenzilor, întâlnirilor, Intranetului. După cum am văzut deja, este mai bine să pregătiți în avans un loc de muncă pentru un nou angajat, precum și materiale pentru informare. Este recomandabil să dezvoltați în prealabil un ritual pentru intrarea unui angajat într-o nouă echipă pentru el. La rândul său, prezentați noul angajat colegilor, vorbiți pe scurt despre repartizarea funcțiilor în unitate. Puteți completa introducerea reciprocă cu un eveniment informal, de exemplu, o petrecere comună cu ceai.

Un rol important în adaptarea unui nou angajat îl joacă managementul procesului de adaptare. Gestionarea procesului de adaptare, ca și orice altceva, include aceleași funcții: planificare și organizare, motivare, control, evaluare.

Planul de adaptare a angajaților la o nouă poziție vă permite să organizați toate acțiunile necesare în fiecare direcție într-o anumită ordine, să determinați formele de implementare a acestora, performanții și termenele limită. Acest lucru vă permite să organizați mai bine procesul de adaptare, să alocați în mod optim timpul și responsabilitatea.

Exemplu de plan de îmbarcare pentru angajați

Este foarte important ca planul să prezinte acțiuni specifice, termene limită și executanți. În plus, planul ar trebui să stabilească obiectivele, sarcinile angajatului pentru perioada de adaptare și criteriile de evaluare a trecerii adaptării la o nouă poziție.

Dar un singur plan de adaptare nu este suficient. În procesul de adaptare sunt necesare controlul intermediar, evaluarea muncii și motivarea angajatului pentru a depăși dificultățile de a intra într-un nou post. Un instrument bun pentru implementarea acestor funcții este feedback-ul cu privire la munca depusă: ce a mers bine, ce se poate face mai bine și cum. În plus, feedback-ul regulat vă permite să urmăriți starea de spirit a noilor angajați, impresiile lor despre muncă, echipă, să înțelegeți cum coincid așteptările unui nou angajat de la companie și realitate etc.

Stăpânind noi îndatoriri, angajatul devine treptat din ce în ce mai independent într-o nouă poziție. Perioada de adaptare se încheie cu un interviu de certificare. Acest interviu rezumă procesul de onboarding. Înainte de a efectua un interviu, este necesar să se elaboreze în prealabil criterii de evaluare a nivelului profesional al unui angajat. Apoi, pe baza rezultatelor obținute, sunt planificate măsuri suplimentare pentru îmbunătățirea eficienței angajatului.

La transferul unui angajat de departament în funcția de șef de departament, o atenție deosebită trebuie acordată construirii de noi relații cu colegii săi. Aici este necesar să menținem un echilibru, să nu cădem în rolul unui lider autoritar și să nu rămâi „băiat-cămaș”, „iubită” pentru subalterni. suport și suplimentar

cunoștințele într-o astfel de situație pot fi obținute de la supervizorul tău imediat, managerul de resurse umane, de la colegii în minte în forumuri interactive etc. Consultanții pot fi de asemenea utili într-o astfel de situație, mai ales dacă angajatul transferat, pe lângă relațiile cu subalternii, va trebui să refacă sistemul de lucru al departamentului.

Așadar, am văzut că adaptarea la o nouă poziție este un sistem important și necesar în managementul personalului companiei. Chiar și un angajat „îmblânzit” de companie poate fi pierdut dacă nu îi acordați atenția necesară în procesul de adaptare la o nouă poziție. Un rezultat bun în această afacere dificilă, dar plină de satisfacții, este succesul comun al managerului de resurse umane și al managerului de linie. Ei bine, angajatul însuși, desigur, nimeni nu și-a anulat încă responsabilitatea personală.

Procesul de creștere a carierei

Creșterea carierei este un proces în desfășurare constantă de acțiuni planificate și care vizează atingerea obiectivelor de viață și realizarea angajării personale. Dezvoltarea se referă la creștere, dobândirea de competențe de către individ și aplicarea acestora. Dezvoltarea carierei este rezultatul unei combinații între planificarea individuală a carierei și furnizarea de sprijin și oportunități de către organizație și este un proces de colaborare între angajat și angajator. Cariera unui angajat într-o organizație este alcătuită din dorința angajatului însuși de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest angajat.

Organizațiile ai căror lideri înțeleg importanța gestionării carierei în afaceri a angajaților lor fac un pas serios spre propria lor prosperitate. Managementul carierei face posibilă „creșterea” unui specialist sau lider între zidurile organizației dumneavoastră. Mulți manageri încep să planifice cariera angajaților lor, de regulă, după evaluare. Certificarea vă permite să identificați cei mai promițători membri ai echipei care sunt capabili să obțină cel mai mare succes în activitățile lor profesionale. Managementul carierei angajatului constă nu numai în stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesională a acestuia, ci și în determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective.

Costurile planificării și formării carierei, formarea avansată ar trebui considerate ca o investiție în angajați și, prin urmare, în succesul companiei.

Pe de o parte, un angajat care a trecut prin toate etapele de dezvoltare profesională într-o singură organizație își cunoaște mai bine specificul, punctele forte și punctele slabe. Acesta este ceea ce îi face munca mai productivă. Spre deosebire de

cel care vine „din stradă” în organizație, nu va avea nevoie de timp pentru a asimila cultura corporativă: este deja parte a acesteia. Pe de altă parte, comportamentul unui astfel de angajat este mai ușor de prezis.

Este sigur să spunem că gestionarea carierei de afaceri a unui angajat este o interacțiune activă a trei părți: angajatul, conducerea și serviciul de management al personalului.

Liderul formulează nevoile companiei în dezvoltarea unui angajat, acționează adesea ca mentor în procesul de gestionare a carierei sale. Angajatul însuși poartă responsabilitatea principală pentru dezvoltarea cu succes a propriei cariere. La urma urmei, el este cel care își pune planul în acțiune în fiecare zi. Iar serviciul de management al personalului coordonează întregul proces de management al carierei.

Etapele managementului carierei în afaceri.

Procesul de planificare a carierei de afaceri a unui angajat începe în momentul angajării. Un nou angajat trebuie să determine perspectivele dezvoltării sale în această organizație, oportunități de carieră. Aceasta este prima etapă a gestionării carierei sale în afaceri.

A doua etapă este pregătirea unui plan individual de dezvoltare a carierei pentru angajat. Cu alte cuvinte, se întocmește o listă a acelor posturi pe care un angajat le poate ocupa în procesul de creștere a carierei.

Este demn de remarcat faptul că o carieră într-o organizație nu este neapărat o urcare continuă în sus. De asemenea, implică mișcări orizontale - de la o unitate structurală la alta.

În această etapă, capacitățile angajatului sunt comparate cu cerințele pentru o anumită poziție. Nu trebuie să uităm că fiecare angajat este un individ. La elaborarea planurilor de carieră, ar trebui să se țină seama de caracteristicile individuale ale fiecăruia. Și aici este necesară intervenția cea mai activă a supervizorului imediat. El este cel care poate evalua cel mai obiectiv avantajele și dezavantajele solicitantului, potențialul său.

Ar fi logic să presupunem că următorul pas în gestionarea carierei în afaceri a unui angajat va fi implementarea unui plan de dezvoltare a carierei. Un astfel de plan presupune rotația locurilor de muncă, diverse stagii și mentorat individual (coaching).

În această etapă, ar trebui să evalueze în mod constant rezultatele muncii. Un angajat nu trebuie doar să dobândească noi cunoștințe și abilități, ci și să le folosească cu succes în munca de zi cu zi. Prin urmare, sunt necesare unele instrumente pentru a controla acest proces.

Evaluarea poate fi efectuată în paralel cu certificarea regulată sau ca un eveniment separat. Rezultatele obținute arată cât de succes a avut angajatul în ultima perioadă de timp, la ce ar trebui să acordați atenție atunci când vă planificați viitoarea carieră. De regulă, evaluarea este efectuată în comun de către supervizorul imediat și serviciul de management al personalului.

Evaluarea periodică a angajatului promovat vă permite să înțelegeți ce cunoștințe și abilități suplimentare are nevoie. În consecință, formarea curriculei devine mai eficientă. Principalul lucru în formarea programelor de antrenament este de a-și formula clar obiectivele. În caz contrar, este dificil să se evite cheltuirea nejustificată a timpului personalului și a banilor organizației. Există multe metode și forme de educație. Principalul criteriu de selecție aici este conformitatea lor cu obiectivele stabilite anterior.

Fiecare proces dintr-o organizație trebuie evaluat pentru eficacitatea sa, iar managementul carierei nu face excepție. Ultima etapă a gestionării carierei de afaceri a unui angajat este evaluarea eficienței acestui proces. Puteți evalua eficiența gestionării carierei de afaceri a unui angajat folosind următorii indicatori.

Îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

Creșterea productivității;

Scăderea fluctuației personalului;

Raportul dintre angajații recrutați pe poziții cheie din exterior, cu cei care „au crescut” la o astfel de poziție între zidurile organizației;

Lucrați la proiecte noi ca factor în crearea unei atmosfere inovatoare în organizație.

Gestionarea carierei de afaceri a angajaților este una dintre prioritățile în lucrul cu personalul. Și dacă companiile occidentale lucrează în acest domeniu în mod constant și destul de mult timp, atunci pentru afacerile rusești acest concept este încă destul de nou. Managementul carierei angajaților este o activitate care necesită anumite costuri materiale din partea companiei. Dar aceste costuri sunt mai mult decât compensate de avantajele competitive pe care compania le primește în schimb. Personalul este poate cel mai important tip de resursă disponibil oricărei organizații, prin urmare, costul dezvoltării acesteia nu este altceva decât o investiție într-un „mâine” stabil și de succes al companiei.

Proces de dezvoltare profesională

Dezvoltarea profesională se referă la pregătirea formală și non-formală necesară pentru ca personalul unei instituții sau al unei echipe implicate într-un program să își poată îndeplini întreaga gamă a atribuțiilor oficiale. O astfel de formare este o componentă centrală a dezvoltării organizaționale și poate include formare formală, educație secundară, învățare de la colegi și alte activități care conduc la schimbări în abilitățile și abilitățile care vor fi apoi puse în practică.

Dezvoltarea profesională a forței de muncă implică pregătirea acesteia în implementarea de noi sarcini și utilizarea deplină a tehnologiilor moderne, precum și dezvoltarea fiabilității profesionale și dezvoltarea competențelor existente. În cursul formării avansate, este necesar să învățați nu doar să faceți munca în modul acceptat în prezent (formare profesională care vizează îndeplinirea unor sarcini specifice), ci să schimbați și să îmbunătățiți constant metodele de lucru, îmbunătățind calitatea acesteia.

Dezvoltarea profesională este rezultatul activității de producție în sine. Antrenamentul special organizat vă permite să atingeți obiectivul într-un timp mai scurt.

Formarea avansată are ca scop îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale, creșterea competențelor în profesia actuală a angajatului. În funcție de circumstanțele externe, nevoia de dezvoltare a personalului este determinată în moduri diferite, cu diferite grade de detaliu.

Există cinci motive principale pentru care dezvoltarea și dezvoltarea personalului a devenit acum deosebit de importantă.

1. Era informației – schimbări tehnologice rapide.

2. Modificări ale cerințelor de muncă.

3. Lipsa competențelor, în special în domeniile de înaltă tehnologie și cu cunoștințe intensive.

4. Schimbări organizaționale constante.

Formarea continuă a lucrătorilor din învățământul la distanță poate fi organizată în mai multe moduri diferite:

În cadrul organizației (Instruire informală)

„Preluare în remorche”: un novice este asociat cu un angajat cu experiență care face aceeași treabă. Tutorul arată ce trebuie făcut și explică cum să efectueze acțiunile necesare

experiență de lucru introductivă: un nou membru al echipei petrece un timp scurt în fiecare departament pentru a-și face o idee despre organizația în ansamblu, lucrează într-o echipă cu angajați mai mult sau mai puțin experimentați.

Organizarea de seminarii de formare, secțiuni și cursuri scurte cu durata de la câteva ore până la câteva săptămâni

Autoeducație: utilizarea cărților autoghidate (tipărite și/sau alte medii de învățare) selectate și aprobate pentru utilizare în cadrul organizației

Educație în cursuri de formare profesională organizate de o instituție de învățământ

În colaborare cu alte instituții de învățământ

instruire informală

Ajutor de la egal la egal: lucrul în altă organizație cu o persoană cu experiență care îndeplinește o funcție similară sau invitarea unui expert din altă organizație să lucreze cu persoane sau grupuri din organizația ta;

Tururi de studiu: vizitarea mai multor instituții pentru a se familiariza cu munca lor; să utilizeze cunoștințele dobândite la locul lor de muncă.

Antrenamentul formal

Cursuri de formare organizate: seminarii, secțiuni, cursuri scurte cu durata de la patru ore până la câteva luni;

Studierea la cursuri de formare profesională organizate de o altă instituție de învățământ în mod permanent sau la distanță.

Organizația trebuie să ofere personalului său posibilitatea de a alege pentru a răspunde nevoilor diferitelor categorii de lucrători. Fiecare organizație trebuie să dezvolte o strategie de îmbunătățire a abilităților personalului său bazată pe un curriculum pe termen lung.

Beneficiile dezvoltării personalului pentru organizație

Dezvoltarea personalului va ajuta în următoarele domenii cheie.

Selecția și plasarea personalului. Perspectiva pregătirii și pregătirii avansate atrage buni specialiști. Cifra de afaceri a angajaților este redusă deoarece angajații pregătiți corespunzător obțin mai multă satisfacție la locul de muncă, deoarece se pot împlini mai deplin, iar eforturile lor sunt recunoscute.

Utilizarea noilor tehnologii și sisteme de producție. Multe companii au o gamă largă de capacități tehnologice, dar unele dintre ele nu sunt utilizate din cauza lipsei de personal calificat. Training-ul la locul de muncă, atunci când șeful organizează training pentru indivizi sau grupuri mici, este calea cea mai scurtă către aplicarea noilor tehnologii.

Calitatea produselor si serviciilor. Instruirea și dezvoltarea personalului, în special a liderilor de echipe informali și a angajaților care lucrează cu clienții, vă permite să răspundeți mai bine nevoilor clienților.

Identificarea potențialilor lideri și personalului de management. În procesul de dezvoltare profesională, se arată angajații cu potențiale abilități de conducere și management, în legătură cu care este posibil să se construiască planuri de viitor pe termen lung în întreaga organizație.

Capacitatea unei organizații de a răspunde eficient la circumstanțe în schimbare. Personalul instruit și calificat sporește capacitatea de a răspunde cerințelor în schimbare ale clienților.

Beneficiile dezvoltării personalului pentru manageri

Participarea personală la dezvoltarea profesională a angajaților contribuie la auto-îmbunătățirea în următoarele domenii.

Afaceri curente. Concentrându-vă pe dezvoltarea personalului, vă asigurați că angajații dvs. învață din greșeli în loc să le repete. Dacă tu însuți sau unul dintre lucrătorii cu experiență îi înveți pe oameni ce să facă și cum să facă, lucrătorii vor avea noi abilități, sfera sarcinilor lor poate fi extinsă, ceea ce vă va economisi timp în viitor.

Potentialii angajati. Spre deosebire de echipamente, valoarea personalului crește în timp, datorită dobândirii de noi cunoștințe și experiență. Îmbunătățindu-vă constant abilitățile, dvs. și angajații dvs. nu veți rămâne niciodată în urmă cu vremurile și veți putea face față sarcinii de lucru în schimbare. Dezvoltarea propriilor capacități garantează independența față de alte departamente și consultanți în viitor.

Perspective proprii de carieră. O greșeală tipică este atunci când o persoană, dorind să devină indispensabilă, încearcă să facă totul singură. Având grijă de îmbunătățirea abilităților angajaților tăi și atribuindu-le mai multă responsabilitate, vei economisi timp și energie și vei putea extinde gama responsabilităților tale.

Beneficiile dezvoltării profesionale pentru angajați

Angajare garantata. Angajații cu competențe multiple sunt mai solicitați, deoarece se pot adapta naturii în schimbare a muncii. Dezvoltarea competențelor universale crește valoarea unui angajat care poate îndeplini diferite locuri de muncă într-o anumită organizație.

Potenţial de lucru. Personalul care își dezvoltă abilitățile și dorește să le îmbunătățească își poate asuma responsabilități suplimentare. Acești angajați au mai multe oportunități de promovare.

Reducerea stresului. Pregătirea adecvată pentru a satisface cerințele locului de muncă reduce stresul și crește capacitatea de a se adapta la schimbări și de a lucra în medii provocatoare.

Motivație și satisfacție în muncă. Îmbunătățindu-și abilitățile, angajații simt grija managementului, ceea ce contribuie la creșterea motivației și a satisfacției în muncă.

Potrivit sondajelor, valoarea plății contează mult mai puțin decât se crede în mod obișnuit. Cercetătorii au făcut o observație importantă: oamenii își doresc o muncă interesantă și interesantă, vor să lucreze cu plăcere și să fie mândri de rezultatele muncii lor. Managerii și liderii au o mare influență asupra muncii angajaților lor și asupra atitudinii lor față de aceasta. Ar trebui acordată mai multă atenție pentru a îmbunătăți satisfacția în muncă.

În această secțiune, vom vorbi despre subiectul gestionării dezvoltării sociale a unei organizații, locul acesteia în structura organizatorică a managementului întreprinderii, principalele funcții ale managementului și modul de implementare a acestora.

Construirea unui sistem de management pentru dezvoltarea socială a unei organizații se bazează pe o serie de principii de bază. Aceste principii, de fapt, nu diferă de principiile universale care trebuie urmate la construirea oricărui sistem sau subsistem de conducere a unei organizații. Principalul este principiul consistenței. Toate celelalte principii decurg în mod logic din principiul consistenței.

Conținutul principiului consistenței decurge din esența abordării de sistem. În conformitate cu prevederile sale, organizația este un sistem, adică. un set holistic de elemente interconectate. Fiecare dintre aceste elemente este, de asemenea, un sistem (subsistem), adică. are o anumită autonomie, structură proprie, proprietăți funcționale specifice care îi determină locul într-un sistem de organizare mare. Combinația de subsisteme determină unicitatea proprietăților și calitatea sistemului în ansamblu. De aici rezultă că nu se pot manipula în mod arbitrar subsistemele fără a prejudicia funcționarea sistemului în ansamblu.

Din principiul consecvenței decurge principiul subordonării, conform căruia scopurile conducerii dezvoltării sociale a organizației sunt subordonate în raport cu principalele scopuri economice ale organizației.

Următorul principiu important, numit principiul diversității necesare, impune ca sistemul de management al dezvoltării sociale al organizației, în ceea ce privește componența funcțiilor sale și capacitatea de a răspunde la schimbările din subsistemul social, să corespundă complexității acestuia din urmă.

Principiul sensibilității sugerează că sistemul de management al dezvoltării sociale ar trebui să fie sensibil la impacturile negative asupra angajaților organizației altor subsisteme, în primul rând subsistemul producție-tehnologic.

Principiul completității prescrie necesitatea acoperirii tuturor aspectelor sociale ale funcționării organizației prin impactul managementului.

Urmărirea principiului raționalității ar trebui să asigure simplitatea și rentabilitatea deciziilor organizaționale.

Unitățile structurale care implementează funcțiile de management social într-o organizație sunt create dacă există o cantitate suficientă de muncă pe aceste funcții, care, la rândul său, este determinată pe baza numărului de angajați ai organizației, a nevoilor lor sociale și a capacităților de resurse. a organizatiei.

Structura organizatorică a managementului proceselor sociale la întreprindere este formată în conformitate cu schema acceptată a diviziunii muncii asociată cu elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor legate de sfera socială. În primul rând, depinde de mărimea întreprinderii. Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât este mai mare numărul de angajați, cu atât compoziția socială a acestora este mai complexă și, în consecință, structura managementului social este mai complexă. Acest lucru se datorează faptului că, cu un număr suficient de mare de personal, mărimea anumitor categorii de lucrători, care diferă ca caracteristici funcționale, posturi, calificare, demografice și alte importante caracteristici, de asemenea, crește, devin destul de numeroase și necesită o atenție specială din partea subiecților de management. . De exemplu, în monitorizarea respectării legislației muncii referitoare la acele categorii de lucrători pentru care sunt instituite anumite beneficii și garanții sociale (adolescenti, gravide și femei cu copii sub 1,5 ani etc.).

Datorită naturii funcțiilor și sarcinilor managementului social, unitățile de management al proceselor sociale din organizație interacționează cel mai strâns cu unitățile sistemului de management al personalului, fiind de fapt una dintre verigile acestuia.

Din sistemul de management al personalului, aceștia primesc informații despre numărul și componența personală a angajaților organizației, utilizarea fondului de timp de lucru, standardele de muncă, respectarea reglementărilor de muncă, absența de la locul de muncă din cauza unei boli, accidente de muncă și alte motive. , calificări profesionale, caracteristici socio-demografice și alte caracteristici necesare analizei, prognozării și dezvoltării standardelor sociale. Aceste informații includ și date privind veniturile angajaților și ale familiilor acestora, locuințe, transport, servicii medicale, diferite tipuri de protecție socială și garanții.

Diviziile funcționale implicate în dezvoltarea științifică și tehnică și planificarea producției oferă date care fac posibilă determinarea tendințelor prospective în ceea ce privește numărul și compoziția locurilor de muncă, conținutul funcțiilor muncii.

Practica domestică de gestionare a dezvoltării sociale se caracterizează prin prezența a două abordări fundamental diferite pentru construirea unei structuri organizaționale pentru gestionarea proceselor sociale.

Prima abordare - cea tradițională - este aceea că serviciul de dezvoltare socială este considerat ca o unitate structurală independentă a aparatului de management al organizației în raport cu serviciul de management al personalului. Poate fi considerat un anumit tribut adus practicii managementului personalului care s-a dezvoltat în perioada sovietică, care a fost determinată, pe de o parte, de subordonarea economiei politicii, iar pe de altă parte, de slăbiciunea profesională a serviciul de personal, absența absolvenților în managementul personalului din acesta.

A doua abordare - rațională, bazată pe practica mondială - pornește din faptul că subiectul managementului personalului (serviciul personalului), adică. cel care dezvoltă şi implementează o anumită politică socială trebuie să dispună de toate resursele manageriale necesare pentru aceasta. În special, el ar trebui să aibă nu numai dreptul formal de a lua decizii privind angajarea de noi angajați, ci și să influențeze cu adevărat personalul și, în consecință, politica socială în general: să determine principalele obiective și condiții de angajare, cum ar fi salariile, condițiile de muncă, o gama de beneficii și garanții sociale, influențează cu adevărat alți factori semnificativi de care depinde atractivitatea muncii și a muncii în această organizație.

În virtutea logicii bunului simț și a conținutului acestuia, funcția de management al dezvoltării sociale ar trebui să fie îndeplinită de o unitate structurală a sistemului de management al organizației care îndeplinește funcția de management al personalului. Acest lucru este destul de firesc, deoarece vorbim despre utilizarea unui complex de factori care afectează direct comportamentul muncii al lucrătorilor.

Este exact cazul companiilor rusești care sunt gestionate după modelul occidental, precum și în cazul companiilor occidentale în sine. Ca exemplu, vom oferi o diagramă tipică a structurii organizatorice a sistemului de management al personalului uneia dintre companiile occidentale.

Serviciul de management al personalului implementează în mod cuprinzător întreaga gamă de funcții care sunt direct legate de satisfacerea nevoilor sociale ale angajaților. Acesta este principalul avantaj al acestei scheme. Totodată, au fost identificate divizii speciale care oferă servicii sociale (în sens restrâns) și medicale: sectorul serviciilor sociale și sectorul serviciilor medicale. Sectorul relațiilor de muncă este angajat în elaborarea unui plan sau program de dezvoltare socială și în pregătirea pe baza acestora a unui proiect de contract colectiv și a încheierii acestuia. O atenție deosebită trebuie acordată acestei împrejurări, deoarece se vorbește despre importanța decisivă a gestionării dezvoltării sociale a unei organizații ca factor de relații de muncă stabile care asigură funcționarea normală și funcționarea cu succes a organizației în ansamblu ca entitate economică.

Desigur, structurile de management ale organizațiilor mai mici nu vor avea o asemenea completitudine și diferențiere a funcțiilor sociale. Aici, desfășurarea funcției de management al dezvoltării sociale poate fi încredințată angajaților individuali sau unui angajat al serviciului de management al personalului (dacă există) fără a crea o unitate specială. Această funcție poate fi îndeplinită inconștient sau în limite extrem de limitate.

Cu toate acestea, trebuie înțeles că chiar și o organizație mică, cu puțini oameni, trebuie să aibă grijă de latura socială a activităților sale ca bază pentru existența durabilă ca entitate de piață. În practică, implementarea funcției de management social în organizațiile mici se exprimă în asigurarea angajaților săi cu un anumit set de beneficii sociale, așa-numitul pachet social.

Conținutul principal al activităților unității, căruia îi este încredințată funcția de gestionare a dezvoltării sociale, este determinat de compoziția și algoritmul de interacțiune a principalelor elemente ale mecanismului de gestionare a dezvoltării sociale. Activitățile sale constau în general în rezolvarea problemelor discutate în secțiunea anterioară. Concret, volumul și conținutul acestuia depind de caracteristicile reale ale organizației: dimensiunea, profilul industriei, vârsta, strategia generală, disponibilitatea resurselor manageriale. În orice caz, cele mai mari eforturi sunt asociate cu colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor care servesc drept bază pentru elaborarea unui plan sau program de dezvoltare socială. Elaborarea unui plan (program) de dezvoltare socială și crearea condițiilor pentru implementarea acestuia, asigurarea resurselor necesare și exercitarea controlului sunt principalele premise pentru managementul de succes în general și managementul dezvoltării sociale în special.

Cele de mai sus, desigur, nu înseamnă că rolul altor componente ale procesului de management social, cum ar fi stabilirea obiectivelor de dezvoltare socială și dezvoltarea unei baze normative și metodologice pentru luarea deciziilor în acest domeniu, ar trebui diminuat.

În comparație cu companiile occidentale, structura organizatorică a managementului în multe companii interne, care s-a format în epoca sovietică, este construită diferit. Diferența constă în diferențierea administrativă a trei grupuri de funcții:

Funcții îndeplinite în mod tradițional de departamentele de personal ale întreprinderilor - angajarea angajaților, formarea, transferul locurilor de muncă, contabilizarea personalului și menținerea dosarelor personale, certificare etc.;

Funcții de organizare, reglementare și remunerare a muncii;

Funcţiile managementului social (în sensul indicat).

În practică, aceasta înseamnă că aceste funcții sunt implementate de unități structurale situate în blocuri funcționale relativ autonome, subordonate diferiților manageri de nivel superior. De exemplu, trei directori adjuncți: pentru personal (personal), pentru probleme economice, pentru viața de zi cu zi și probleme sociale. Deci, așa cum se arată în Fig.8. Cu o astfel de schemă de organizare a managementului, statutul șefului serviciului de management al personalului este inevitabil coborât. Este lipsit de independență în dezvoltarea și implementarea unei strategii de management al personalului, deoarece soluția problemelor cheie de stimulare și motivare a muncii, care include în mod necesar crearea unui set de condiții sociale și de viață adecvate pentru angajați, este în afara competenței sale. . S-ar putea concluziona că o astfel de abordare a structurii organizaționale a managementului întreprinderii este un tribut adus tradiției sau o dovadă a unei anumite inerții în gândirea managerială. Cu toate acestea, acest lucru nu este complet exact. Mai degrabă (abordarea) se datorează lipsei de manageri de top cu competența socială necesară, simțul responsabilității sociale și un nivel de pregătire care le permite să gestioneze cu competență un set de funcții enumerate care să asigure utilizarea și dezvoltarea eficientă a resursa umana a organizatiei.

Cu o abordare sistematică a soluționării problemelor de dezvoltare socială, o organizație nu se poate face fără interacțiunea cu organele guvernamentale locale (municipale, regionale) din sfera socială. Cooperarea între întreprinderi și autoritățile locale în dezvoltarea sferei sociale face posibilă rezolvarea acestor probleme pe o bază cuprinzătoare, ținând cont de interesele populației. Cu toate acestea, în anii reformelor, această interacțiune a fost cel mai adesea asociată cu transferul către municipalitate a proprietății sociale a facilităților sociale care se află în bilanţul întreprinderilor.

Teoria economică monetaristă consideră că dezvoltarea sferei sociale a întreprinderilor reduce competitivitatea acestora. Acest punct de vedere formalist a avut o influență decisivă asupra comportamentului entităților economice neîmpovărate de responsabilitate socială în timpul procesului de privatizare. De-a lungul deceniului de reforme, numărul întreprinderilor care au păstrat facilităţile sociale în bilanţ a scăzut de câteva ori. Dacă în 1990 a cuprins diverse facilități sociale de aproximativ 70% din întreprinderi, apoi în 2002. astfel de întreprinderi reprezentau mai puțin de 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). Într-o serie de cazuri, întreținerea unor astfel de facilități a devenit pur și simplu insuportabilă pentru întreprinderile privatizate și s-a dovedit a fi o sursă suplimentară de costuri neproductive pentru acestea. În același timp, autoritățile locale, după ce au preluat proprietatea asupra facilităților sociale ale întreprinderilor, adesea nu și-au putut asigura ele însele funcționarea normală. Drept urmare, cea mai mare parte a populaţiei rămâne fără facilităţi pentru copii, sport şi agrement, fără îngrijiri medicale normale şi posibilitatea de a se relaxa, fără condiţii normale de viaţă, fără căldură şi electricitate. Acest lucru nu poate decât să aibă un impact negativ asupra eficienței personalului, productivității muncii și eficienței economiei regiunii în ansamblu. Am vorbit deja despre pierderile sociale enorme cauzate de atitudinea formală de „piață” față de sfera socială. În același timp, o parte considerabilă a liderilor au dat dovadă de lungă vedere și responsabilitate socială. Nu s-au grăbit să scape de obiectele sferei sociale, înțelegând rolul lor motivator în raport cu muncitorii la muncă. Mult aici depinde și de responsabilitatea socială a liderilor locali. De exemplu, datorită poziției guvernatorului regiunii Kemerovo A. Tuleev, în Kuzbass a fost posibilă combinarea „un sistem aproape socialist de garanții sociale și atragerea de capital privat serios în economia regiunii”. Foarte interesantă și instructivă este experiența de rezolvare a problemelor sociale la JSC Cheboksary Aggregate Plant.

În anii de criză ai anilor 90, această întreprindere a reușit să evite opririle de producție și disponibilizările în masă și, în același timp, să mențină un complex social mare: 9 cămine, o clinică, o casă de comerț, un sanatoriu, un centru de recreere, o tabără pentru copii, un stadion, un hotel, un club, o seră. Serviciile acestui complex sunt folosite nu numai de angajați, familiile acestora și veteranii întreprinderii, ci și de cetățeni. Acest exemplu, după cum arată rezultatele competiției anuale rusești a întreprinderilor de înaltă eficiență socială, nu este unic.