Edwards Deming: Ieșire din criză. Carte: Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Traducători Yu. Adler, V. Shper

Editori științifici Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Editor tehnic N. Lisitsyna

Editor N. Velicenko

Editor de punere în funcțiune S. Turco

Corector O. Ilyinskaya

Dispunerea computerului K. Svișciov

Art Director S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

© Institutul W. Edwards Deming, 1982, 1986

© Yu. Adler, V. Shper. Traducere, 2007

© Alpina Publisher LLC, 2014

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

* * *

Prefață la ediția rusă

Cu acord, mic crește; cu dezacord, cel mai mare este distrus.

De la Salust

Cunoașterea mea cu filosofia de management a Dr. Williams Edwards Deming a început cu o întâlnire cu Grigory Nosonovich Fidelman, un admirator și popularizator al ideilor omului de știință de renume mondial în comunitatea de afaceri rusă. Grigory Nosonovich mi-a dat două cărți: „Management alternativ”, pe care a scris-o împreună cu Yu.P. Adler și V.S. Dedikov și „Spațiul doctorului Deming” de Henry Neave. După ce am citit ambele cărți, mi-am dat seama că filosofia de management descrisă în această carte și cele enumerate mai sus este nimic mai puțin decât baza pentru dezvoltarea unei afaceri capabile să atingă un nivel internațional de competitivitate.

După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați munca în echipă în adevăratul sens al cuvântului, cum să creați o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și conducere, între manageri și proprietari de afaceri. Este dificil de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă” în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii; nimic nu o poate înlocui. Firul roșu care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru o afacere de succes, cât de dificil este să o cultivi și cât de atent trebuie să tratezi o chestiune atât de subtilă. Un aspect important al bunăstării financiare este construcția managementului afacerii nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect care este, de asemenea, de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității, beneficiind astfel atât compania, cât și clientul.

Această carte este utilă în special pentru proprietarii și conducerea superioară a companiilor. Sunt sigur că nu vei fi dezamăgit. Chiar dacă tocmai citiți această lucrare și nu aplicați principiile enunțate în carte, veți câștiga de gândit, veți obține cunoștințe despre o abordare complet diferită a afacerilor și veți înțelege că atunci când pariați pe câștiguri pe termen lung, este important și necesar să ne bazăm pe oamenii care lucrează în companie, pe cunoștințele și experiența lor. Și cu siguranță le vei simți recunoștința pentru încrederea lor, te vor răsplăti cu muncă și dăruire.

Într-adevăr, odată ce începi să citești „Depășirea crizei”, precum și cartea lui Henry Neave „Spațiul doctorului Deming”, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. Recent, au fost dezvoltate multe instrumente pentru crearea unei afaceri de succes, unul dintre cele mai populare este sistemul Balanced Scorecard (BSS) de Robert Kaplan și David Norton. Cele mai mari companii internaționale au început să implementeze în grabă BSC, deoarece credeau că aceasta este însăși cheia care le va da un nou impuls pentru dezvoltare. În același timp, faptele indică faptul că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și au implementat astfel propriile strategii. S-a remarcat că principalul motiv al eșecului este implicarea scăzută a angajaților de nivel mediu și sub mediu în implementarea planurilor strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Totuși, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceva pe care mulți nu l-au văzut niciodată ascuns sub apă. Tot ceea ce este scris în această carte dezvăluie într-o măsură mai mare partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va da răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, deja a disperat să obțină un răspuns.

E.N. Begibetov,

Președinte al Consiliului

Compania de asigurări „Londra-Almaty”

Cuvânt înainte de către editorii științifici
Mesaj de la un deranjant

Numai cunoașterea poate schimba lumea și nimic altceva.

Yukio Mishima

Această carte a apărut în urmă cu un sfert de secol și a fost publicată pentru prima dată în SUA. Motivul scrierii sale a fost criza pe care o trăia industria americană în acel moment. Cartea a provocat dezbateri aprinse și i-a împărțit pe dezbateri în susținători entuziaști și oponenți ireconciliați. Controversa continuă până în zilele noastre, deși după moartea autorului în decembrie 1993 (la vârsta de 94 de ani), caracterul ei s-a schimbat oarecum. Cartea a fost retipărită de mai multe ori, această traducere se bazează pe ediția din 2002. Atunci de ce ne întoarcem la problemele unei epoci apuse?

Sunt lucrări făcute ocazional care nu-și pierd din actualitate ani mai târziu și poate că vor trăi secole. Aceasta este exact cartea pe care o ții acum în mâini. Această carte a fost o încercare de a răspunde la întrebarea despre cauzele crizei industriei americane în contextul ofensivei competitive japoneze de la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980. Și ca urmare, a apărut o lucrare care rezumă principiile și metodele unei noi abordări a managementului, care poate fi numită doar revoluționară.

Din păcate, până de curând, cititorul rus nu a avut ocazia să se familiarizeze cu învățăturile lui Deming în detaliu. Și deși prima încercare de a publica această lucrare a profesorului în limba rusă a fost făcută încă din 1994 (1), calitatea traducerii și a publicării nu a permis cărții să câștige cititorul în masă.

Din câte știm, prima publicație despre Deming în limba rusă a apărut în revista „Curs de calitate” (1991) (2). Aceasta a fost o versiune de revistă a primului capitol al cărții lui Nancy Mann (4). Aproape imediat după aceasta, un articol amplu despre Deming a apărut în revista „America” (5), publicată în limba rusă. A fost scrisă de talentatul jurnalist american L. Dobyns, autorul textului pentru celebrul reportaj de televiziune „If Japan Can, Why Can't We?”, care a fost difuzat de NBC în 1980. După acest reportaj, Deming devenit celebru în America. În 1998, a fost publicată cartea lui Yu. Adler și L. Makhovikova, „Should a Country Be Poor?”, care descrie pe scurt esența învățăturilor lui Deming (6).

Cu toate acestea, oricât de mult ar scrie despre Deming și despre predarea lui, până acum, în opinia tuturor, cea mai bună introducere în lumea conceptului de management pe care l-a creat este cartea studentului și prietenului său, Dr. Henry Neave. Drumul acestei cărți către cititor a fost și el lung și anevoios. Prima parte a traducerii cărții a fost publicată de Comitetul pentru Învățământul Superior al Federației Ruse în 1996 (7). A trebuit să așteptăm cinci ani pentru partea a doua până când a fost publicată la editura „Standarde și calitate” (8). Abia în 2005, ambele părți s-au reunit în sfârșit în cartea „Dr. Deming’s Space: Methods for Building a Sustainable Business”, publicată de Alpina Business Books (9). În prefața acestei publicații, am spus că pentru o fericire completă, cititorul vorbitor de limbă rusă are nevoie doar de o traducere adecvată în limba rusă a cărții lui Deming „Ieșirea din criză”. Și acum vreau să cred că momentul fericit a sosit. Acum, cititorul rus poate face cunoștință cu învățăturile lui Deming nu numai prin repovestiri și interpretări talentate, dar totuși, dar și „auzi vocea” medicului însuși, ceea ce va da, fără îndoială, un efect sinergic.

Deming a creat o teorie inovatoare a managementului. Potrivit lui Albert Einstein, semnul unei teorii cu adevărat noi, inovatoare, este că pare „anormal” sau „nebun” contemporanilor săi. Încă din momentul apariției sale, teoria lui Deming a reprezentat nu doar o provocare intelectuală, ci și morală pentru toți cei care încearcă să o studieze, cu atât mai puțin să o aplice în practică. Și dovada în acest sens este numeroasele și adesea durele critici ale lui Deming. Și deși argumentele sale se bazează pe o abordare sistemică și pe teoria variabilității, se pare că societatea modernă în cea mai mare parte nu este pregătită să accepte aceste argumente (10).

Aceasta înseamnă că teoria enunțată oferă nu doar o nouă bază conceptuală, științifică și metodologică pentru management, ci și o altă viziune asupra lumii, o altă orientare valorică. Este nevoie de o transformare profundă a practicii moderne, în care interesele și nevoile oamenilor - consumatori, angajați, manageri - și societatea în ansamblu sunt subordonate unei interpretări înguste, miope, a intereselor economice ale proprietarilor de capital. Nu degeaba contemporanii lui Deming din Statele Unite l-au numit „profesorul roz” și „revoluționarul capitalismului”.

Puteți înțelege originile acestei teorii revoluționare dacă vă amintiți cu cine a studiat Deming și pe ale căror idei s-a bazat.

Deming a avut profesori și colegi grozavi. Primul profesor și prieten principal al lui Deming a fost Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), un statistician remarcabil care s-a autointitulat „inginer dur”. Shewhart este cunoscut ca părintele fondator al metodelor de control al proceselor statistice; el a creat conceptul de calitate rentabilă. Deși Deming nu a uitat niciodată să-și exprime recunoștința față de Shewhart, el și-a dezvoltat semnificativ doctrina despre natura statistică a variabilității (variației) și a transferat-o din sfera producției la toate tipurile de procese din sistemele sociale.

De remarcat că Deming a studiat și cu eminentul astronom Sir Ernest Brown și cu marele statistician și genetician Sir Ronald Fisher. A colaborat cu unul dintre cei mai mari statisticieni americani ai secolului trecut, John Tukey, și cu marele statistician indian Prasanta Chandra Mahalanobis.

Să adăugăm la aceasta că Deming a lucrat în diferite momente cu specialiști străluciți în domeniul recensămintelor și anchetelor statistice și a colaborat cu maeștrii de frunte ai aplicării metodelor statistice în controlul calității, Roming și Dodge.

Astfel, bazele viziunii asupra lumii și metodologiei lui Deming ca om de știință și cercetător s-au format în domeniul științelor exacte, în primul rând în domeniul teoriei statistice și al aplicațiilor acesteia la rezolvarea problemelor în practică. Nu este o coincidență că, chiar și după ce a devenit un guru recunoscut, autorul conceptului original de management, pe cartea sa de vizită sa desemnat „statistician”.

Și, deși logica muncii sale l-a dus ulterior pe Deming cu mult dincolo de sfera de interese ale statisticienilor profesioniști, ei continuă totuși să-l considere unul de-al lor (13). În 2000, când s-au sărbătorit 100 de ani de la nașterea lui Deming, celebrul statistician american Jerry Hahn a distribuit colegilor săi un chestionar interesant cu privire la Deming și moștenirea sa (14). Chestionarul a cerut să răspundă la întrebarea ce a reușit și ce nu a reușit dr. Deming. Desigur, aspectele statistice ale învăţăturii lui Deming au fost cele mai aprig discutate. Mulți statisticieni nu erau pregătiți să-i împărtășească punctul de vedere. Cert este că Deming a revizuit radical teoria clasică a inferenței statistice. El a adus-o în concordanță cu teoria variabilității dezvoltată de Shewhart și completată de el însuși. Acest lucru a dus la mulți ani de controverse și interpretări variate ale diagramelor de control ale lui Shewhart. Elementul disputei este ideea controlabilității statistice a proceselor, care se întoarce la ideile clasice despre reprezentativitatea unui eșantion. Dar numai Shewhart și Deming au dat acestor concepte un sens operațional, făcându-le astfel potrivite pentru utilizare practică. În plus, în ultimii ani a avut loc o dezvoltare rapidă a unei direcții care, cu mâna ușoară a lui Deming, a primit numele de „gândire statistică”. Cărți, articole și dizertații sunt dedicate acestui subiect. Să notăm doar una dintre primele monografii pe această temă (15) și lucrările noastre (16, 17) și să oferim legături către lucrările celor mai apropiați adepți ai săi în statistică - Brian Joyner (18) și Donald Wheeler (19).

Discuția despre ideile statistice ale lui Deming se pare că nu va înceta prea curând. Interesant este că elevul lui Deming, Joyce Orsini, consideră că toate eforturile lui Deming au avut succes cel puțin parțial. Și pur și simplu este prea devreme pentru a le judeca pe cele care nu au fost încă implementate. Va veni vremea și pentru ei.

Dar aceasta este, ca să spunem așa, o discuție „acasă” de interes doar pentru specialiști. Ceea ce este important pentru noi este că consecințele inexorabile ale legilor statisticii l-au forțat pe Deming să reconsidere principiile managementului.

O altă componentă natural-științifică a metodei de management a lui Deming, datorită căreia conceptele ciclului de învățare pe tot parcursul vieții - PDCA (20) și definițiile operaționale, au ocupat un loc central în ea, are, dacă doriți, un fundal filozofic. La începutul secolului al XX-lea. Comunitatea științifică, fizica și filosofia științei se confruntau cu o criză profundă asociată cu încercările de a înțelege rezultate științifice noi calitativ legate de legile structurii micro și macrolumii. Cele mai importante „produse” științifice ale acestei crize au fost teoria cuantică și teoria relativității. Din punct de vedere filosofic, această perioadă tulbure de schimbare de paradigmă științifică a dat naștere conceptului de pozitivism logic. Unul dintre cei mai mari reprezentanți ai comunității fizicii care a contribuit la formarea acestui curent filosofic a fost fizicianul și filozoful englez, laureat al Premiului Nobel pentru munca sa în domeniul fizicii presiunii înalte, Paul Bridgman. El a formulat principiul operaționalismului, care identifica conceptele științifice utilizate de comunitatea științifică cu metode (operații) de măsurare a parametrilor corespunzători acestora (21). Mai târziu, constructele filosofice moderne, mai dezvoltate, au înlocuit pozitivismul ca bază a filozofiei cunoașterii științifice. Cu toate acestea, extinderea principiului operaționalismului de către W. Shewhart și E. Deming la domeniul aplicațiilor tehnice și de afaceri s-a dovedit a fi extrem de fructuoasă. „Afacerile sunt mult mai precise decât știința”, a scris Deming. Când sunt aplicate problemelor de afaceri și sociale, definițiile operaționale ale conceptelor cheie ajută la prevenirea pierderilor economice uriașe și ajută la reducerea riscurilor. Definițiile operaționale sunt de mare importanță pentru obținerea înțelegerii reciproce și a activității cognitive comune a oamenilor.

Deming a studiat cu atenție și opera filozofului pozitivist american Clarence Irwig Lewis (22), referitoare la ideile despre incompletitudinea experienței empirice și rolul teoriei în interpretarea realității. Deming a fost, de asemenea, interesat de viziunea lui Lewis asupra rolului predicției în cunoaștere. Ciclul Shewhart-Deming este construit pe această bază.

Deși Deming a vorbit extrem de dur despre practicile moderne de management, formarea opiniilor sale a fost, desigur, puternic influențată de lucrările altor teoreticieni și practicieni de frunte care au construit în timpul secolului al XX-lea. „clădirea” managementului american. În primul rând, trebuie remarcat faptul că Deming a continuat marea tradiție a unei abordări raționale, științifice a managementului, stabilită de Frederick Taylor (23, 24). Pentru a-l parafraza puțin pe marele savant în management și coleg cu Deming Peter Drucker (25 de ani), recent plecat, putem spune că „Deming este Taylor de astăzi”.

Când și-a construit teoria managementului, Deming a folosit în mod activ multe idei și concepte și însuși P. Drucker.

În acest sens, este oportun să menționăm și numele lui Joseph Juran, pentru care Deming și-a păstrat respect de-a lungul vieții, ceea ce, după cum știm, este foarte rar în rândul guruilor din orice domeniu.

Componenta umanistă puternică a metodei lui Deming, bazată pe înțelegerea și respectul pentru individualitatea umană, se întoarce cu siguranță la școala de relații umane a cercetătorului american F. Mayo, lucrările de psihologie ale lui A. Maslow, F. Herzberg.

Cu toate acestea, reprezentanții elitei academice a managementului american sunt caracterizați fie prin tăcere, fie prin interpretări simplificate ale lucrărilor lui Deming, încercări de a stoarce ideile perturbatorului academic în scheme explicative stereotipe.

Mai recent, site-ul Institutului Internațional de Management al Riscului (IRMI) a publicat un articol de John Pryer cu următorul titlu: „Tom Peters „ura” calitatea, dar „iubește” principiile și practicile ei” (26). Același articol a fost anunțat pe site-ul Societății Americane pentru Calitate (ASQ) sub titlul „Deming v. Peters”. Cert este că, în cea mai recentă și larg mediatizată carte a sa, Imaginează-ți! Business Excellence in an Age of Disruption” (27) unul dintre cei mai populari guru din Occident, Tom Peters, scrie ca TQM, filozofia lui Deming, Kaizen, imbunatatirea continua etc. sunt toate invechite, nu functioneaza in lumea moderna si ar trebui aruncat. Cu toate acestea, Pryer, pe site-ul IRMI, a analizat esența a ceea ce Peters însuși propune și a ajuns la concluzia că, deși critică toate abordările de mai sus, el aderă de fapt la aceleași idei și metode.

Vorbind despre Deming, Drucker scrie următoarele (25, pp. 186–187): „Ce a făcut Deming și de ce este controlul total al calității atât de eficient? Deming a analizat și organizat procesul de producție exact în același mod ca și Taylor. Dar apoi tehnicii lui Taylor a adăugat (în jurul anului 1940) controlul calității bazat pe teoria statistică, care nu a apărut decât la 10 ani de la moartea lui Taylor. În sfârșit, în anii 70. Deming a înlocuit cronometrul și etapele de fotografiere ale procesului de lucru cu televiziune și modelare pe computer. În caz contrar, specialiștii în controlul calității de la Deming sunt o copie exactă a specialiștilor științifici în managementul muncii ai lui Taylor și lucrează exact la fel.”

Este evident că „metodele statistice”, „televiziunea”, „modelarea pe computer” luate de la sine nu pot explica fenomenul puternicei forțe atractive a filozofiei și metodelor lui Deming. Ei nu explică respectul și chiar evlavia cu care oamenii de știință japonezi și practicienii în management îl tratează pe Deming. Un necrolog publicat într-un ziar japonez cu ocazia morții lui Deming l-a numit „omul care, luat singur, a făcut mai mult decât orice altă persoană pentru renașterea economică de după război a Japoniei”.

Pentru specialiști japonezi remarcabili precum Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi și pentru mulți alți oameni de știință japonezi și practicieni în management, el a fost profesor. Interesant este că Taguchi, în ultima sa lucrare monumentală (28), a inclus un întreg capitol dedicat lui Deming (a fost scris de Ed Winarczyk). Acest capitol afirmă că Deming a fost unul dintre cei mai influenți experți în calitate din secolul al XX-lea. și că filosofia sa a calității se extinde cu mult dincolo de tehnicile de inginerie pentru a îmbrățișa „strategia și tactica managementului stilului de viață”. Este interesant că atunci când unul dintre noi (Y. Adler) a participat la un seminar susținut de Taguchi în urmă cu câțiva ani, unul dintre participanți l-a întrebat ce are în comun cu Deming și ce este diferit. Taguchi a răspuns că îl respecta profund pe Deming și nu vedea nimic în învățătura lui cu care să nu fie de acord. Vorbind despre diferențe, el a remarcat că Deming a subestimat rolul designului experimental.

Astfel, Deming a stat la originile a ceea ce astăzi se numește, în mod figurat, managementul japonez. Dar, la rândul lor, ideile, metodele și practicile de lucru ale specialiștilor japonezi au influențat foarte mult formarea metodei de management a lui Deming.

În ciuda faptului că Deming a devenit faimos în Japonia, în patria sa a fost mulți ani un profesor obișnuit la Universitatea din New York. Și acest lucru a continuat până când celebra descoperire a producătorilor de mașini japonezi pe piața americană a avut loc la începutul anilor 80 ai secolului trecut. Era ca un șurub din albastru. Încercând să înțeleagă situația, comunitatea de afaceri americană, simțind că ceva nu era în regulă cu câțiva ani înainte de criză, l-a rugat pe unul dintre membrii săi respectați, William Conway (29, 30 de ani), să afle pe loc cum au reușit japonezii să facă. acest. Imaginați-vă surpriza lui Conway când a aflat de la japonezi că personajul principal al miracolului economic japonez a fost puțin cunoscutul american dr. Edwards Deming. Întors în America, Conway l-a contactat pe Deming și a devenit studentul și adeptul său devotat. Așa își amintește el însuși la începutul primei dintre cele două cărți aclamate ale sale: „Desigur, totul a început cu Deming. Într-o bună dimineață de martie din 1979, mi-a schimbat complet ideile despre management.”

La scurt timp după aceasta, a fost lansat filmul de 15 minute „Dacă Japonia poate, de ce nu putem?”, făcându-l pe Deming atât de popular încât au fost publicate multe cărți despre el și despre învățăturile sale. Una dintre primele cărți publicate în 1985 a fost Nancy Mann (3). Să mai menționăm câteva - fără ele imaginea nu va fi completă. Chiar în anul următor, a fost publicată o carte de un mare admirator al învățăturilor lui Deming, angajatul Ford William Scherkenbach (31). Numele său poate fi tradus ca „Calea Deming către calitate și productivitate”. Aproape simultan, a apărut și cartea lui Mary Walton despre metoda de management a lui Deming (32). Câțiva ani mai târziu, după ce a dobândit experiență practică în aplicarea învățăturilor lui Deming, ea a scris o a doua carte (33) care descrie utilizarea cu succes a acestor învățături în șase companii diferite. În curând, a fost publicată o carte scrisă de vechea secretară a lui Deming, Cecilia Kilayen (34), care conține o mulțime de informații interesante despre „lumea lui Edwards Deming”. Și câțiva ani mai târziu, a fost publicată cartea lui Aguayo (35), tradusă din japoneză, despre modul în care Deming i-a învățat pe japonezi despre calitate. Până în prezent, literatura în limba engleză, care examinează direct sau indirect metoda de management a lui Deming, numără deja zeci de cărți.

Acest număr mare de cărți se datorează parțial popularității ideilor și principiilor metodei de management a lui Deming. Dar, evident, motivul principal pentru un astfel de număr nenumărat de interpretări este bogăția semantică și profunzimea acestor idei. Și așa cum spune înțelepciunea orientală, sensul profund nu este imediat înțeles! Consultantul american Brian Joyner a scris: „Când m-am familiarizat prima dată cu conceptul de ciclu PDCA, în 15 minute mi s-a părut că știu totul esențial despre acest model. Acum, după zeci de ani de practică și studiu activ, cred că într-o zi voi ști suficient despre acest concept.” Și aceste cuvinte sunt doar despre unul dintre multele elemente care formează sistemul de cunoaștere profundă al lui Deming!

Dr. Deming și-a dedicat ultimii ani ai vieții creării unui sistem de cunoaștere profundă. Încercând să înțeleagă motivele pentru care managerii din întreaga lume tind să reproducă stereotipuri ale unui stil de management primitiv simplificat („reflexiv”), de confruntare, a ajuns la concluzia că rădăcina problemei este lipsa cunoștințelor necesare despre tipare. de formare a eficacităţii sistemelor socio-economice. Desigur, nu lipsesc recomandările, rețetele și regulile pentru obținerea succesului. Cu toate acestea, pentru un management optim în sistemele socio-economice, nu este suficient să propunem pur și simplu principii și algoritmi pentru acțiuni eficiente. Domeniul de aplicare și eficacitatea oricărui principiu și algoritm este limitat în mod specific la gama de condiții în care optimitatea acestuia a fost studiată și justificată. Orice sistem de management, orice situație de management este într-un anumit sens unică. Aceasta înseamnă că urmând orbește un anumit principiu, copierea unei metode de acțiune de succes este potențial periculoasă. Managementul de succes în astfel de sisteme este garantat doar dacă subiecții managementului sunt ghidați în acțiunile lor de un „model al lumii” în continuă dezvoltare. În acest caz, un model al lumii este înțeles ca un corp de cunoștințe despre relațiile de bază atât în ​​interiorul obiectului de control, cât și între obiect și mediul său, ceea ce face posibilă prezicerea naturii comportamentului său.

Un astfel de model al lumii pentru management poate fi prezentat sub diferite forme.

Din punct de vedere istoric, prima astfel de formă a fost celebrele 14 puncte ale lui Deming - un program de acțiune pentru producătorii americani. Fiecare punct al programului, de fapt, este o strategie. Dar aceste strategii formează un sistem pentru atingerea unui super-obiectiv, pentru care, potrivit lui Deming, orice organizație ar trebui să depună eforturi - optimizarea sistemului. Optimizarea sistemului înseamnă satisfacerea nevoilor pe termen lung ale tuturor grupurilor sociale asociate cu un interes comun cu organizația: consumatori, angajați, proprietari, furnizori, societate în ansamblu. Pentru prima dată în formă detaliată, cu justificare detaliată, aceste 14 puncte au fost publicate tocmai în cartea „Ieșire din criză”.

În anii următori, dr. Deming a creat o nouă versiune, și mai generală, a „modelului” organizațional al lumii - sistemul de cunoaștere profundă. Sistemul de cunoaștere aprofundată este format din concepte și principii științifice, care sunt grupate condiționat în patru domenii principale: înțelegerea proprietăților sistemice ale organizațiilor, doctrina metodelor optime de management în condiții de variabilitate (variabilitate) proceselor, obiectelor și mediului. ; elemente ale teoriei cunoașterii; cunoștințe de bază de psihologie individuală și de grup. Deming era convins că fiecare manager, înainte de a i se permite să ia decizii de management responsabil, trebuie să dobândească o anumită cantitate minimă de cunoștințe legate de aceste patru domenii și de legăturile dintre ele. El a scris: „Nu există niciun substitut pentru cunoaștere!”

Deming însuși nu a avut timp să prezinte în detaliu această ultimă interpretare a teoriei sale de management. Acest lucru a fost făcut pentru el de către studenții săi pe baza materialelor seminariilor pe care le-a susținut. Cea mai recentă contribuție a dr. Deming la teoria managementului modern este reflectată destul de pe deplin în cartea lui G. Nieve „Spațiul doctorului Deming” și, într-o măsură mai mică, în mica carte „The New Economics”, creată de cei mai apropiați studenți ai săi pe baza note din ultimele seminarii ale lui Deming. (Această carte a fost publicată recent în limba rusă (36); din păcate, traducerea nu a avut mare succes.)

Sistemul lui Deming are o forță atractivă. Atrage intelectual pe oameni care și-au dat osteneala să o studieze, prin efectul unei viziuni holistice asupra organizației, o înțelegere a conexiunilor care există între diversele aspecte ale activităților sale. Acest sistem este atrăgător din punct de vedere emoțional datorită „antropocentricității” sale. Faptul că pune accentul designului organizațional nu pe „subiectul economic”, ci pe Umanul cu toate calitățile și aspirațiile sale. După cum a spus Deming, „Cel mai înalt obiectiv al managementului ar trebui să fie acela de a crea organizații în care oamenilor le place să lucreze”! Lucrarea recentă a filozofului american Francis Fukuyama (37), unde a analizat cu atenție importanța încrederii în societate și în afaceri, a arătat clar: Deming spune aproape constant că în managementul modern există o lipsă de încredere între manageri și muncitori, fără care managementul viitorului este imposibil.

Dar cu toată încărcătura lui umanistă, acest sistem a fost încă creat de adevăratul fiu al celei mai pragmatice, raționale națiuni, menite să dobândească eficiența pretutindeni și în orice. Prin urmare, apelând la „căpitanii industriei”, Deming încearcă în primul rând să arate că lipsa lor de cunoștințe duce la pierderi la scară colosală. (Prima teoremă a lui Deming este: „Nimănui nu-i pasă de profit” – gândiți-vă la asta! A doua este „Cel care face cel mai mult rău este cel care muncește cel mai mult.”) El stabilește principii și abordări pentru creșterea eficienței economice prin exploatarea cei rămași în urmă.rezerve: „Tot ce te învăț este să faci profit!”

Trebuie remarcat faptul că sistemul de cunoaștere aprofundată nu se pretinde a fi cunoaștere „exhaustivă”. Ea nu își limitează adepții la un anumit set de dogme. Mai degrabă, ar trebui percepută ca o bază metodologică și un instrument cu ajutorul căruia se poate obține o înțelegere reală într-o mare varietate de domenii de cunoaștere. Adică acest tip de înțelegere care vă permite să găsiți soluții eficiente, adesea inovatoare și să evitați riscurile și pierderile inutile.

Aceste proprietăți ale învățăturilor lui Deming au atras mințile și inimile unui număr mare de oameni din întreaga lume. La sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990. sunt create organizații care unesc oameni care studiază și aplică metodele sale în practică, inclusiv grupuri regionale pentru studierea metodelor lui Deming în SUA, Asociațiile Deming din Marea Britanie, Franța și Scandinavia. La începutul anului 1993 a fost înregistrată la Moscova Asociația Deming, creată de specialiști ruși cu sprijinul activ al membrilor Asociației Britanice Deming I. Williamson, P. Hollingworth, J. Murray și alții.Cel mai activ rol în organizație iar munca asociației a fost interpretată de Yu.P. Adler, L.A. Konoreva, Yu.T. Rubanik, Yu.L. și S.P. Astrakhansky, Yu.A. Demochko, V.L. Shper. Cu sprijinul Comitetului de Stat pentru Învățământul Superior al Federației Ruse, asociația a publicat buletine, a organizat seminarii și a publicat cărți (37).

Timpul a confirmat că unul dintre punctele principale ale învățăturilor lui Deming privind rolul procesului de autoorganizare, motivația internă a oamenilor, este obligatoriu pentru supraviețuirea pe termen lung a organizațiilor. Acest punct, desigur, se aplică și organizațiilor înseși create pentru a studia și a disemina cunoștințe despre teoria cunoașterii profunde și practica aplicării acestora. După moartea lui Deming, cei mai apropiați studenți ai săi au creat Institutul Deming (http://www.deming.org/) în SUA, care continuă să-și promoveze ideile și metodele, sprijină proiecte pentru implementarea abordărilor sale, în primul rând în domeniul social și sfera educațională. Institutul se bazează pe sprijinul material al unei fundații formate din voința doctorului Deming. În același timp, aproape peste tot, organizațiile create de adepții săi în forma organizațională tradițională și bazate pe sprijinul financiar al marilor organizații sponsori dispar în mare măsură de pe scenă. Cea mai mare organizație din SUA în acest domeniu, Ohio Quality & Productivity Forum, și-a încetat activitățile, iar British Deming Association s-a închis. După restructurarea sistemului național de învățământ și încetarea sprijinului financiar de stat, Asociația Deming din Rusia nu a putut exista în formele sale organizatorice anterioare.

În noua ediție, această carte se numește „The Organization as a System: Edwards Deming’s Principles for Building a Sustainable Business”. – Aprox. ed.

Nu cu mult timp în urmă a avut loc o descoperire importantă. Standardul internațional ISO/TU 16949: 2002 a dat abordării lui Deming statut obligatoriu pentru producătorii de piese auto. Acest lucru se aplică controlului statistic al procesului (SPC) și abordării de măsurare (MSA). Din păcate, aspectele umanitare ale învățăturilor lui Deming nu au devenit încă o parte firească a acestor standarde. Se pare că aceasta este o chestiune de viitor.

În prezent, o traducere a acestei cărți în limba rusă este în curs de pregătire pentru publicare de către editura Alpina Business Books.

Edwards Deming

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Traducători Yu. Adler, V. Shper

Editori științifici Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Editor tehnic N. Lisitsyna

Editor N. Velicenko

Editor de punere în funcțiune S. Turco

Corector O. Ilyinskaya

Dispunerea computerului K. Svișciov

Art Director S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

© Institutul W. Edwards Deming, 1982, 1986

© Yu. Adler, V. Shper. Traducere, 2007

© Alpina Publisher LLC, 2014

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

* * *

Prefață la ediția rusă

Cu acord, mic crește; cu dezacord, cel mai mare este distrus.

De la Salust

Cunoașterea mea cu filosofia de management a Dr. Williams Edwards Deming a început cu o întâlnire cu Grigory Nosonovich Fidelman, un admirator și popularizator al ideilor omului de știință de renume mondial în comunitatea de afaceri rusă. Grigory Nosonovich mi-a dat două cărți: „Management alternativ”, pe care a scris-o împreună cu Yu.P. Adler și V.S. Dedikov și „Spațiul doctorului Deming” de Henry Neave. După ce am citit ambele cărți, mi-am dat seama că filosofia de management descrisă în această carte și cele enumerate mai sus este nimic mai puțin decât baza pentru dezvoltarea unei afaceri capabile să atingă un nivel internațional de competitivitate.

După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați munca în echipă în adevăratul sens al cuvântului, cum să creați o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și conducere, între manageri și proprietari de afaceri. Este dificil de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă” în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii; nimic nu o poate înlocui. Firul roșu care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru o afacere de succes, cât de dificil este să o cultivi și cât de atent trebuie să tratezi o chestiune atât de subtilă. Un aspect important al bunăstării financiare este construcția managementului afacerii nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect care este, de asemenea, de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității, beneficiind astfel atât compania, cât și clientul.

Această carte este utilă în special pentru proprietarii și conducerea superioară a companiilor. Sunt sigur că nu vei fi dezamăgit. Chiar dacă tocmai citiți această lucrare și nu aplicați principiile enunțate în carte, veți câștiga de gândit, veți obține cunoștințe despre o abordare complet diferită a afacerilor și veți înțelege că atunci când pariați pe câștiguri pe termen lung, este important și necesar să ne bazăm pe oamenii care lucrează în companie, pe cunoștințele și experiența lor. Și cu siguranță le vei simți recunoștința pentru încrederea lor, te vor răsplăti cu muncă și dăruire.

Într-adevăr, odată ce începi să citești „Depășirea crizei”, precum și cartea lui Henry Neave „Spațiul doctorului Deming”, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. Recent, au fost dezvoltate multe instrumente pentru crearea unei afaceri de succes, unul dintre cele mai populare este sistemul Balanced Scorecard (BSS) de Robert Kaplan și David Norton. Cele mai mari companii internaționale au început să implementeze în grabă BSC, deoarece credeau că aceasta este însăși cheia care le va da un nou impuls pentru dezvoltare. În același timp, faptele indică faptul că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și au implementat astfel propriile strategii. S-a remarcat că principalul motiv al eșecului este implicarea scăzută a angajaților de nivel mediu și sub mediu în implementarea planurilor strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Totuși, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceva pe care mulți nu l-au văzut niciodată ascuns sub apă. Tot ceea ce este scris în această carte dezvăluie într-o măsură mai mare partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va da răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, deja a disperat să obțină un răspuns.

E.N. Begibetov, Președintele Consiliului de Administrație al Companiei de Asigurări „London-Almaty”

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Mesaj de la un deranjant

Numai cunoașterea poate schimba lumea și nimic altceva.

Yukio Mishima

Această carte a apărut în urmă cu un sfert de secol și a fost publicată pentru prima dată în SUA. Motivul scrierii sale a fost criza pe care o trăia industria americană în acel moment. Cartea a provocat dezbateri aprinse și i-a împărțit pe dezbateri în susținători entuziaști și oponenți ireconciliați. Controversa continuă până în zilele noastre, deși după moartea autorului în decembrie 1993 (la vârsta de 94 de ani), caracterul ei s-a schimbat oarecum. Cartea a fost retipărită de mai multe ori, această traducere se bazează pe ediția din 2002. Atunci de ce ne întoarcem la problemele unei epoci apuse?

Sunt lucrări făcute ocazional care nu-și pierd din actualitate ani mai târziu și poate că vor trăi secole. Aceasta este exact cartea pe care o ții acum în mâini. Această carte a fost o încercare de a răspunde la întrebarea despre cauzele crizei industriei americane în contextul ofensivei competitive japoneze de la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980. Și ca urmare, a apărut o lucrare care rezumă principiile și metodele unei noi abordări a managementului, care poate fi numită doar revoluționară.

Din păcate, până de curând, cititorul rus nu a avut ocazia să se familiarizeze cu învățăturile lui Deming în detaliu. Și deși prima încercare de a publica această lucrare a profesorului în limba rusă a fost făcută încă din 1994 (1), calitatea traducerii și a publicării nu a permis cărții să câștige cititorul în masă.

Din câte știm, prima publicație despre Deming în limba rusă a apărut în revista „Curs de calitate” (1991) (2). Aceasta a fost o versiune de revistă a primului capitol al cărții lui Nancy Mann (4). Aproape imediat după aceasta, un articol amplu despre Deming a apărut în revista „America” (5), publicată în limba rusă. A fost scrisă de talentatul jurnalist american L. Dobyns, autorul textului pentru celebrul reportaj de televiziune „If Japan Can, Why Can't We?”, care a fost difuzat de NBC în 1980. După acest reportaj, Deming devenit celebru în America. În 1998, a fost publicată cartea lui Yu. Adler și L. Makhovikova, „Should a Country Be Poor?”, care descrie pe scurt esența învățăturilor lui Deming (6).

Cu toate acestea, oricât de mult ar scrie despre Deming și despre predarea lui, până acum, în opinia tuturor, cea mai bună introducere în lumea conceptului de management pe care l-a creat este cartea studentului și prietenului său, Dr. Henry Neave. Drumul acestei cărți către cititor a fost și el lung și anevoios. Prima parte a traducerii cărții a fost publicată de Comitetul pentru Învățământul Superior al Federației Ruse în 1996 (7). A trebuit să așteptăm cinci ani pentru partea a doua până când a fost publicată la editura „Standarde și calitate” (8). Abia în 2005, ambele părți s-au reunit în sfârșit în cartea „Dr. Deming’s Space: Methods for Building a Sustainable Business”, publicată de Alpina Business Books (9). În prefața acestei publicații, am spus că pentru o fericire completă, cititorul vorbitor de limbă rusă are nevoie doar de o traducere adecvată în limba rusă a cărții lui Deming „Ieșirea din criză”. Și acum vreau să cred că momentul fericit a sosit. Acum, cititorul rus poate face cunoștință cu învățăturile lui Deming nu numai prin repovestiri și interpretări talentate, dar totuși, dar și „auzi vocea” medicului însuși, ceea ce va da, fără îndoială, un efect sinergic.

Deming a creat o teorie inovatoare a managementului. Potrivit lui Albert Einstein, semnul unei teorii cu adevărat noi, inovatoare, este că pare „anormal” sau „nebun” contemporanilor săi. Încă din momentul apariției sale, teoria lui Deming a reprezentat nu doar o provocare intelectuală, ci și morală pentru toți cei care încearcă să o studieze, cu atât mai puțin să o aplice în practică. Și dovada în acest sens este numeroasele și adesea durele critici ale lui Deming. Și deși argumentele sale se bazează pe o abordare sistemică și pe teoria variabilității, se pare că societatea modernă în cea mai mare parte nu este pregătită să accepte aceste argumente (10).

Astăzi vreau să vă prezint una dintre cărțile mele preferate: Edwards Deming. Ieșire din criză: O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. – M.: Editura Alpina, 2011. – 424 p. Cartea, apropo, a fost inclusă în (conform lui Jack Covert și Todd Sattersten).

Ce este atât de special la această carte? În opinia mea, oferă o bază teoretică puternică și parțial practică pentru managerii practicieni în problema ce este managementul organizațiilor noastre și pe ce principii fundamentale ar trebui să se bazeze. Au fost sparte multe copii în jurul celor paisprezece principii de management ale lui Deming, care, din nou, în opinia mea, nu ar trebui abordate dogmatic. Dacă apărăm aceste principii „cu spumă la gură”, atunci cum vor fi adepții lui Deming mai buni decât oricare alți dogmatici!? Timpul trece, iar dogmele (principiile) nu pot rămâne de nezdruncinat. În același timp, următorii doi piloni ai învățăturilor lui Deming - definițiile operaționale și înțelegerea variabilității - vor supraviețui secolelor!

Descărcați un scurt rezumat în format

Cuvânt înainte de către editorii științifici

Când sunt aplicate problemelor de afaceri și sociale, definițiile operaționale ale conceptelor cheie ajută la prevenirea pierderilor economice uriașe și ajută la reducerea riscurilor. Definițiile operaționale sunt de mare importanță pentru obținerea înțelegerii reciproce și a activității cognitive comune a oamenilor. ... Încercând să înțeleagă motivele pentru care managerii din întreaga lume tind să reproducă stereotipuri ale unui stil de management primitiv simplificat (“reflexiv”), de confruntare, Deming a ajuns la concluzia că rădăcina problemei este lipsa cunoștințelor necesare. despre modelele de formare a eficacităţii sistemelor socio-economice.

Urmând orbește un anumit principiu, copierea unei metode de acțiune de succes este potențial periculoasă. Managementul de succes în astfel de sisteme este garantat doar dacă subiecții managementului sunt ghidați în acțiunile lor de un „model al lumii” în continuă dezvoltare. Un astfel de model al lumii pentru management poate fi prezentat sub diferite forme. Din punct de vedere istoric, prima astfel de formă a fost celebrele 14 puncte ale lui Deming - un program de acțiune pentru producătorii americani. În anii următori, dr. Deming a creat o nouă versiune, și mai generală, a „modelului” organizațional al lumii - un sistem de cunoaștere aprofundată - concepte și principii științifice, care sunt grupate condiționat în patru domenii principale: înțelegerea sistemului sistemic. proprietățile organizațiilor, doctrina metodelor optime de management în condiții de variabilitate (variabilitate) proceselor, obiectelor și mediului; elemente ale teoriei cunoașterii; cunoștințe de bază de psihologie individuală și de grup.

Motivele falimentului sunt de obicei citate ca fiind costuri ridicate pentru lansarea unui nou proiect de afaceri, costuri exorbitante, deprecierea stocurilor în exces, concurență – orice altceva decât motivul de fapt – simplu și clar – management prost.

Capitolul 1.Reacție în lanț: calitate, productivitate, reducere a costurilor, penetrare pe piață

Scopul acestui capitol este de a sublinia că există un sistem stabil de probleme într-o întreprindere industrială și de a explica de ce, atunci când sistemul este stabil, managementul este responsabil pentru îmbunătățirea calității. …este o credință comună că calitatea și volumul producției sunt incompatibile - nu le puteți avea pe ambele în același timp. Cei care spun asta nu știu ce este calitatea și cum să o obțină.

Un răspuns clar și convingător la întrebarea: „De ce crește productivitatea când calitatea se îmbunătățește?” (Fig. 1):

• Mai puțină reluare.
• Nu prea multe pierderi.

Orez. 1. Calitatea îmbunătățită duce la creșterea productivității

Calitatea pentru un lucrător de producție este, în primul rând, oportunitatea de a primi satisfacție de la muncă și de a fi mândru de aptitudinile cuiva. Prin îmbunătățirea calității, transformăm orele de muncă pierdute și timpul subutilizat al mașinii în produse excelente și servicii superioare.

Ce se întâmplă când îmbunătățim calitatea? Ilustrație a creșterii productivității pe fundalul unei calități îmbunătățite:

Ce ar putea face managementul? Managerul și doi maiștri au dezvoltat un criteriu comun și s-au apucat de treabă. După șapte săptămâni de încercări și erori, au dezvoltat definiții operaționale, au pregătit mostre de produse acceptabile și inacceptabile și le-au afișat pentru vizionare publică. Acesta este un exemplu al câștigurilor de productivitate asociate cu schimbarea sistemului în sine, și anume prin clarificarea definițiilor elaborate de management pentru a face procesul mai ușor de implementat, mai degrabă decât a-l complica (Figura 2). Următorul pas este să scapi de 5% din defecte.

Orez. 2. Scăderea procentului de defecte după introducerea unei definiții operaționale a ceea ce lucrare este considerată acceptabilă

Dacă aș fi bancher, nu aș împrumuta bani pentru echipamente noi până când compania care solicită împrumutul oferă dovezi statistice că folosește întregul potențial al echipamentelor existente...

Capitolul 2. Principiile transformării managementului occidental

Întrebări directoare și observații de la Lloyd Nelson (Director de Metode Statistice la Nashua Corporation):

1. Problema centrală a managementului este lipsa de înțelegere a semnificației variabilității și incapacitatea de a extrage informațiile pe care aceasta le conține.
2. Dacă puteți îmbunătăți productivitatea, vânzările sau calitatea sau orice altceva cu (să zicem) 5% anul viitor fără să vă bazați pe un plan logic de îmbunătățire, atunci de ce nu ați făcut-o anul trecut?
3. Cei mai importanți factori necesari pentru a gestiona orice organizație sunt de obicei necunoscuți și nu pot fi cuantificați.
4. Într-o stare de control statistic, acțiunile de răspuns la apariția oricărui defect vor fi ineficiente și vor crea noi dificultăți. Ceea ce trebuie făcut este să îmbunătățim procesul prin reducerea variabilității sau schimbarea mediei sau făcând ambele. Investigarea sursei proprietăților produsului încă de la începutul procesului de fabricație oferă o pârghie puternică pentru îmbunătățire.

„... și dacă nu poți veni tu, atunci nu trimite pe nimeni”... Acestea sunt cuvintele dintr-o scrisoare scrisă de William Conway (Președinte și CEO al Nashua Corporation) unuia dintre vicepreședinți ca răspuns la o solicitare de invitație de a vizita Nashua Corporation. Cu această frază, domnul Conway a spus că dacă acest om nu are timp să-și facă treaba, atunci nu poate face nimic pentru el.

14 puncte pentru management

1. Obține o consecvență a scopului - îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor pentru a atinge competitivitatea, a menține afacerile și a crea locuri de muncă.

2. Adoptă o nouă filozofie. Suntem într-o nouă eră economică. Managementul occidental trebuie să accepte provocarea și să-și recunoască responsabilitatea de a deveni lideri ai schimbării.

3. Încheiați dependența de controlul calității. Eliminați nevoia de testare în masă, construind mai întâi calitatea în produse. Calitatea este creată nu prin inspecție, ci prin îmbunătățirea procesului de producție.

4. Încheiați practica de evaluare și selectare a furnizorilor bazat exclusiv pe preț. În schimb, minimizați costurile totale. Străduiți-vă să găsiți un singur furnizor pentru fiecare tip de aprovizionare pe baza unor relații pe termen lung de loialitate și încredere.

5. Îmbunătățiți în mod constant și continuu sistemul de producție și servicii pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și, prin urmare, pentru a reduce în mod continuu costurile. Stingerea unui incendiu nu înseamnă îmbunătățirea procesului. Identificarea și eliminarea cauzelor speciale de variație datorate punctelor din afara diagramei de control nu reprezintă, de asemenea, o îmbunătățire. Este pur și simplu readucerea procesului la locul unde ar fi trebuit să fie în primul rând.

6. Introduceți formarea la locul de muncă.

7. Stabiliți conducerea. Treaba managementului nu este supravegherea, ci conducerea. Scopul managerilor ar trebui să fie să ajute oamenii, să îmbunătățească mașinile și dispozitivele astfel încât acestea să funcționeze mai bine. Este necesar să se reconsidere metodele de management atât în ​​raport cu managerii, cât și cu lucrătorii din producție.

8. Alungați frica pentru ca toată lumea să poată lucra mai eficient pentru companie.

9. Înlătură barierele dintre departamente. Personalul de cercetare, dezvoltare, vânzări și producție trebuie să lucreze în echipă pentru a anticipa potențialele probleme în producția și operarea produselor și serviciilor.

10. Evitați sloganurile, îndemnurile și stabilirea de obiective pentru lucrătorii care cer „zero defecte” și noi niveluri de productivitate. Astfel de apeluri nu fac decât să creeze ostilitate, deoarece în majoritatea cazurilor calitatea și productivitatea slabă sunt responsabilitatea sistemului și, prin urmare, sunt în afara controlului lucrătorilor. Managementul, desigur, vrea să vadă o productivitate mai mare și mai puține produse defecte. Metoda lor este de a încuraja lucrătorii să facă mai bine. Afișul este adresat persoanelor nepotrivite.

11. a) Eliminați standardele cantitative și sarcinile pentru lucrătorii din atelier. Înlocuiți-le cu conducere.

6) Eliminați managementul pe obiective. Nu mai gestionați după cifre și rezultate cantitative. Înlocuiește-l cu leadership. Pentru a gestiona, trebuie să fii un lider. Pentru a fi unul, trebuie să înțelegi munca pentru care tu și oamenii tăi sunteți responsabili. Cine este consumatorul (etapa următoare) și cum îi putem servi mai bine? Un nou manager trebuie să învețe să devină lider și să gestioneze sursele de îmbunătățire. El trebuie să învețe de la angajații săi ceea ce fac ei și, de asemenea, multe lucruri noi. Este mult mai ușor, totuși, să tăiați colțuri, să economisiți pe dobândirea cunoștințelor necesare și, concentrându-vă pe sfârșitul procesului, să gestionați producția folosind rapoarte despre calitate, defecțiuni, rate de produse defecte, inventar, vânzări, oameni. Cu toate acestea, concentrarea asupra rezultatelor nu este o abordare eficientă pentru îmbunătățirea unui proces sau a unei activități.

12. a) Dărâmați barierele care le împiedică lucrătorilor obișnuiți dreptul de a se mândri cu munca lor. Absentismul este în principal responsabilitatea conducerii. Când oamenii se simt nevoiți la serviciu, vin acolo. Maeștrii ar trebui să fie responsabili nu pentru indicatorii numerici, ci pentru calitate.

6) Înlătură barierele care le împiedică managerilor și inginerilor dreptul de a se mândri cu meseria lor. Aceasta înseamnă, printre altele, renunțarea la certificările sau ratingurile anuale și managementul pe obiective.

13. Stabiliți un program larg de formare și auto-perfecționare.

14. Aduceți toți cei din companie să lucreze împreună pentru a face schimbări fundamentale. Transformarea este o muncă pentru toată lumea (Figura 3).

Orez. 3. Ciclul Shewhart (alias ciclul Deming, ciclul PDCA: planificați, faceți, verificați, acționați)

Capitolul 3. Boli și obstacole

A. Lista bolilor mortale

1. Lipsa coerenței scopului în proiectarea produselor și serviciilor care vor menține compania în afaceri și vor oferi locuri de muncă.
2. Concentrați-vă pe rezultate imediate: gândire pe termen scurt (care este complet incompatibilă cu constanța obiectivului de menținere a afacerii), alimentată de teama de o preluare ostilă și de presiunea bancherilor și acționarilor.
3. Certificarea și ierarhizarea personalului. Numărarea este calea spre degradare. Unul dintre principalele rezultate ale evaluării performanței este sprijinirea gândirii pe termen scurt și a performanței dintr-o perspectivă pe termen scurt. O persoană trebuie să aibă ceva ce poate prezenta pentru evaluare. Șeful lui vrea numere. Este ușor de numărat. Iar calculele eliberează managementul de nevoia de a dezvolta indicatori semnificativi.
4. Managerii sar din loc în loc.
5. Management bazat numai pe criterii cantitative cunoscute.

De fapt, cele mai importante numere de care are nevoie managementul sunt necunoscute și necuantificabile, dar managementul de succes trebuie totuși să le țină cont. De exemplu:

1. Efectul de multiplicare a vânzărilor dacă cumpărătorul dvs. este încântat, și efectul opus dacă cumpărătorul este dezamăgit.

2. Îmbunătățirea calității și a productivității în toate etapele procesului cu îmbunătățirea cu succes a calității în orice etapă anterioară.

3. Creșterea calității și a productivității într-o companie în care managementul arată clar că politica sa este de a păstra compania prin adaptarea la piață și că această politică este neclintită față de toată lumea.

4. Creșterea calității și productivității ca urmare a îmbunătățirii continue a proceselor, precum și prin eliminarea standardelor de producție și o mai bună pregătire sau un management mai bun.

5. Creștere a calității și productivității datorită unei echipe formată din reprezentanți ai furnizorului selectat, departamentului de achiziții, designeri, departamentului de vânzări, precum și companiei de consum care a dezvoltat o componentă nouă sau a reproiectat o piesă existentă.

6. Creșterea calității și a productivității datorită lucrului în echipă a tehnologilor, lucrătorilor de producție, vânzătorilor și reprezentanților companiei de consum.

7. Pierderi datorate certificărilor anuale.

8. Pierderi datorate barierelor care îi împiedică pe angajați să se mândrească cu manopera lor.

9. Unde, într-o companie care se ocupă de transportul de mărfuri cu vehicule, putem obține numere care indică pierderi din mers în gol sau din întreținere necorespunzătoare?

B. Obstacole

• Sperăm pentru budincă instantanee
• Presupunerea că prin rezolvarea problemelor, introducerea automatizării, instalațiilor și echipamentelor noi, vom transforma industria.
• Găsirea de exemple... Copierea este riscantă.
• „Problemele noastre sunt diferite”
• Programe învechite în instituțiile de învățământ
• Pregătire insuficientă în metodele statistice din industrie.
• Utilizarea standardelor militare și a altor tabele pentru a efectua inspecții aleatorii de acceptare.
• „Departamentul nostru de control al calității se ocupă de toate problemele de calitate.”
• „Am implementat managementul calității.” Oricine vorbește despre „implementarea controlului calității” știe, din păcate, puțin despre ce este acesta. Îmbunătățirea calității și a productivității, pentru a fi eficientă în orice companie, trebuie să ia forma învățării an de an, conducerea fiind conducerea superioară.
• Calculator „dezumanizat”.
• Convingerea că trebuie doar să fii admis. Programatorul are o problemă similară. La terminarea lucrării, află că a scris un program excelent care corespunde specificațiilor, dar specificațiile în sine erau imperfecte. Dacă ar fi cunoscut scopul acestui program, ar fi putut să-l facă în concordanță cu acel scop chiar și cu specificații tehnice imperfecte.
• Eșecul teoriei „zero defecte”.
• „Oricine vine să încerce să ne ajute trebuie să aibă o înțelegere excelentă a afacerii noastre.”

Cercurile de calitate nu pot înlocui niciodată responsabilitatea neclintită a managementului de a-și redefini propriul rol și de a remodela cultura corporativă.

Capitolul 4. Când? Cât timp?

Ajunge din urmă? Oamenii se întreabă cât va dura America să ajungă din urmă Japonia. Aceasta este o întrebare validă, dar neînțeleasă, născută din neînțelegere. Japonezii vor sta pe loc și vor aștepta ca cineva să-i ajungă din urmă? Cum poți prinde pe cineva care câștigă constant viteză? Acum știm că nu este suficient să ne apărăm pur și simplu de concurenți. Cei care speră să se descurce „construind bastioane” au pierdut deja.

Capitolul 5. Întrebări pentru a ajuta managerii

Acest capitol conține întrebări care pot oferi managementului o bază pentru înțelegerea responsabilităților sale.

Capitolul 6. Calitate și consumator

Calitatea trebuie măsurată ca rezultat al interacțiunii a trei elemente (Fig. 4)

Orez. 4. Trei colțuri ale calității

Capitolul 7. Calitate și Productivitate în Servicii

Tot ceea ce am învățat despre cei 14 P și boli ale managementului se aplică atât organizațiilor de producție, cât și de servicii. În acest capitol ne vom concentra pe sectorul serviciilor. Diagrama lui Ishikawa (Figura 5) ne ajută să ne găsim scopul, pe care trebuie să-l respectăm zi de zi într-o companie de service tipică.

Orez. 5. Componentele costului serviciului clienți al companiei electrice (Diagrama Ishikawa Fishbone)

Capitolul 8: Câteva principii noi pentru predare și conducere

Scopul conducerii. Conducerea trebuie să se concentreze pe creșterea productivității oamenilor și a mașinilor, îmbunătățirea calității, creșterea producției și, în același timp, insuflarea oamenilor un sentiment de mândrie pentru munca lor. Afirmat prin negare, scopul conducerii nu ar trebui să fie acela de a descoperi și înregistra eșecurile unei persoane. Eliminarea cauzelor erorilor este ceea ce îi va ajuta pe oameni să lucreze mai bine cu mai puțin efort. Liderul este, de asemenea, responsabil pentru îmbunătățirea sistemului, adică creează oportunități pentru toată lumea de a-și îmbunătăți continuu performanța și de a se bucura din ce în ce mai mult de munca lor.

Evident, este extrem de important să antrenezi oameni noi pentru a-și face treaba bine de îndată ce încep. Pe măsură ce curba de învățare se aplatizează, diagrama de control va indica dacă și când cursantul a atins o stare de control statistic. Odată ce a ajuns în această stare, antrenamentul suplimentar folosind aceeași metodă nu va mai aduce nimic. Dacă munca unei persoane este departe de a fi controlată statistic, formarea continuă poate fi totuși eficientă.

Ar trebui să-i spuneți lucrătorului despre greșeală? Vă rugăm să rețineți:

1. A ajuns starea de funcționare a controlabilității statistice? sau
2. Lucrătorul nu a atins o stare de controlabilitate statistică.

Să vorbim mai întâi despre primul muncitor. Într-o stare de controlabilitate statistică, răspunsul la întrebare ar trebui să fie negativ. Cu excepția cazului în care graficul său arată că există o cauză specifică a variației, caz în care ar fi trebuit să o observe deja pe diagrama de control și să o elimine. Principiul fundamental propus aici este că nimeni nu ar trebui să fie învinuit sau pedepsit pentru rezultate pe care nu le poate controla. Încălcarea acestui principiu nu poate duce decât la dezamăgire și nemulțumire față de muncă și, în consecință, la scăderea nivelului de producție.

Un exemplu de control defectuos. Controlul defectuos duce la trei tipuri de probleme: 1) frustrarea lucrătorilor din producție; 2) interpretarea incorectă a punctelor de pe diagrama de control; 3) produsele defecte ajung la consumator.

Metoda de tratare a erorilor de control este de a defini operațional ce este acceptabil și ce nu. Definiția operațională include metoda de testare, exemplul și criteriile prin care se ia decizia dacă o lucrare efectuată poate fi clasificată ca defectă sau acceptabilă. O definiție operațională este una al cărei sens poate fi comunicat altora; este o limbă prin care oamenii se pot înțelege.

Capitolul 9. Definiții operaționale, conformitate cu toleranțe, eficiență

Potrivit multor industriași, nimic nu este mai important pentru afaceri decât definițiile operaționale. Tot ceea ce are sens începe în creierul uman cu concepte (gânduri, idei, imagini). Singura modalitate de a transmite sensul oricărui cuvânt, prescripție, instrucțiune, specificație, indicator, proprietate, regulament, lege, sistem, decret este printr-o descriere a ceea ce se întâmplă atunci când se efectuează o anumită operațiune sau test.

O definiție operațională vă permite să puneți un concept într-o formă specifică, care este clară pentru toată lumea. Semnificația unor astfel de adjective precum „bun”, „de încredere”, „omogen”, „rotund”, „obosit”, „sigur”, „nesigur”, „șomer” nu poate fi transmis până când nu sunt exprimate prin termenii operaționali de eșantionare. , teste și criterii. Conceptul de definiție obișnuită este inexprimabil: nu poate fi comunicat nimănui. Definiția operațională este ceea ce poate fi de acord o persoană rezonabilă.

Definițiile operaționale includ:

1. Metodă de testare specifică pentru testarea unui eșantion de material sau subansamblu
2. Criteriul (sau criteriile) pentru luarea unei decizii.
3. Decizie: da sau nu, obiect sau material, îndeplinește sau nu îndeplinește criteriile(i).

Practica este mai precisă decât știința pură; mai precis decât antrenamentul. Potrivit lui Shewhart, standardele de cunoștințe și deprinderi necesare în industria de producție și servicii sunt mai mari decât cele cerute de știința pură. Fără definiții operaționale, cercetarea problemelor va fi costisitoare și ineficientă, aproape sigur ducând la dezbateri și controverse fără sfârșit.

Capitolul 10. Standarde și reglementări ale organismelor guvernamentale

Mă opun propunerii de a transfera funcțiile de standardizare către guvern. Acesta nu este un sistem flexibil. Nu permite unuia dintre producători să se abată de la standard pentru a crea o afacere specializată și utilă. Standardele create în astfel de condiții iau de obicei forma unor proceduri de izolare, control și restricții. Ele restrâng opțiunile disponibile pentru consumatori.

Capitolul 11. Cauze generale și speciale de variabilitate și oportunități de îmbunătățire. Sistem stabil.

Principala problemă în management și leadership, conform colegului meu Lloyd Nelson, este incapacitatea de a interpreta informațiile conținute în variații. …acțiunile necesare pentru a reduce cauzele speciale ale variației sunt fundamental diferite de acțiunile necesare pentru a reduce cantitatea de variație și eroare cauzată de sistemul însuși. Managerii trebuie să înțeleagă de ce costurile scad pe măsură ce calitatea se îmbunătățește. Este foarte important pentru industrie și știință să înțeleagă diferența dintre un sistem stabil și instabil și cum să reprezinte corect datele pentru a trage o concluzie informată despre stabilitatea unui sistem.

O diagramă de control indică existența unor cauze de variație care se află în afara sistemului. Ea nu dezvăluie motivul în sine. În consecință, primul pas în examinarea datelor este de a înțelege dacă acestea sunt obținute într-o stare de control statistic. Cel mai simplu mod de a analiza datele este de a aranja punctele în ordinea în care apar pentru a vedea dacă se poate obține ceva din distribuția formată de date.

În fig. Figura 6 prezintă distribuția rezultatelor măsurătorilor pentru 50 de arcuri de același tip utilizate într-o cameră de un anumit tip. Arcurile au fost măsurate prin întindere sub o forță de 20 g. Distribuția pare a fi destul de simetrică... Orice încercare de a utiliza distribuția prezentată în Fig. 6, inutil. De exemplu, calcularea abaterii standard pentru o distribuție dată nu va produce o valoare care poate fi utilizată pentru predicție. Nu spune nimic despre proces pentru că este instabil.

Orez. 6. Date distribuite în mod normal, dar necontrolate statistic

Un proces este reproductibil numai dacă este stabil.

O greșeală comună în interpretarea observațiilor este să presupunem că fiecare eveniment (defect, eroare, accident) poate fi atribuit cuiva (de obicei cuiva din apropiere) sau legat de un anumit eveniment. Cert este că majoritatea problemelor din sectorul serviciilor și din producție sunt legate de sistem. Uneori defectul este cu adevărat local și poate fi pus pe seama incompetenței sau lenei angajatului. Vom numi defectele de sistem cauze generale, iar defectele asociate cu evenimente trecătoare, trecătoare, cauze speciale.

Confuzia cauzelor generale și speciale duce la confuzie în plan, la o variabilitate mai mare și la creșterea costurilor. Pe baza propriei mele experiențe, pot oferi următoarea evaluare pentru majoritatea problemelor și oportunităților de îmbunătățire:

• 94% dintre probleme aparțin sistemului (responsabilitatea managementului);
• 6% dintre probleme sunt speciale.

Un management bun și un control fiabil necesită capacitatea de a face calcule care să permită separarea celor două tipuri de cauze.

Putem formula acum două surse de pierdere care decurg din confuzia dintre cauzele speciale și generale ale variației.

1. Atribuiți variația sau eroarea unei cauze speciale atunci când de fapt cauza aparține sistemului (cauze generale)
2. Atribuiți variație sau eroare unui sistem (cauze comune) când de fapt este o cauză specială.

Suprareglementarea este un semn comun al erorii nr. 1. Inacțiunea, mai degrabă decât căutarea unui motiv specific, este un simptom comun al erorii #2.

Shewhart a recunoscut faptul că chiar și managerii buni fac greșeli de un fel sau altul din când în când. El a realizat că era nevoie de reguli practice pentru a încerca să minimizeze pierderile economice nete cauzate de ambele tipuri de erori. În acest scop, el a calculat limite de control de trei sigma. Acestea oferă, sub o gamă largă de necunoscute viitoare și trecute, îndrumări prudente și rentabile pentru a minimiza pierderile economice din ambele tipuri de erori.

Proces stabil, de ex. unul în care nu există semne de cauze speciale de variație, după Shewhart, se numește controlabil statistic sau stabil. Într-o stare de controlabilitate statistică, toate cauzele speciale identificate anterior au fost deja eliminate. Variabilitatea rămasă este determinată de întâmplare, adică de cauze comune, cu excepția cazului în care apare brusc o nouă cauză specială. Acest lucru nu înseamnă că într-o stare de control statistic nu putem face nimic, doar că nu ar trebui să reacționăm exagerat la suișuri și coborâșuri, o astfel de reacție va duce doar la variații suplimentare și va crește numărul de probleme. Următorul pas este un efort continuu de îmbunătățire a procesului. Îmbunătățirea procesului este eficientă numai atunci când este atinsă și menținută o stare de control statistic.

Pâlnie experiment Monte Carlo. Un exemplu înfricoșător al regulii 4 implică pregătirea unui nou angajat. După câteva zile, acest nou venit însuși îl învață pe următorul nou venit. În același timp, metodele care sunt predate se degradează la infinit. Dar cine știe despre asta?

Limitele de control nu sunt limite de toleranță. Limitele de control, odată ce am atins cu adevărat o stare de control statistic, caracterizează acest proces și dau o prognoză pentru mâine. Diagrama de control este vocea procesului nostru. Distribuția unei caracteristici de calitate care se află într-o stare controlată statistic este stabilă și previzibilă, zi după zi, săptămână după săptămână. Producția și costurile sunt, de asemenea, previzibile. Acum vă puteți gândi la sistemul kanban sau la livrările just-in-time.

Mai mult, așa cum a subliniat William Conway, inginerii și tehnologii devin mai inventivi, mai creativi și mai proactivi în îmbunătățirea unui proces odată ce văd că acesta este într-o stare controlată statistic. Ei simt că îmbunătățirea în continuare este sarcina lor. Fără metode statistice, încercarea de a îmbunătăți un proces este o presupunere, care de obicei înrăutățește situația.

Două moduri principale de a utiliza diagramele de control

1. Pentru a dezvolta o judecată. A fost procesul (în trecut) într-o stare controlată statistic?
2. Pentru a justifica acțiuni (continuu). Diagrama de control poate fi folosită și pentru a obține și menține o stare de control statistic în timpul producției. În acest caz, procesul a fost deja adus într-o stare controlată statistic. Extindem limitele de control în viitor și trasăm punctele unul câte unul.

Uneori este util să se creeze o diagramă de control pentru fiecare membru al echipei de lucru. Un lucrător, văzând un punct în afara limitelor de control, aproape întotdeauna poate identifica imediat o cauză specială și o exclude. O astfel de hartă este analizată doar de către muncitor și superiorul său imediat.

Există multe recomandări greșite în ceea ce privește reproductibilitatea. Este absolut greșit, de exemplu, să luăm un număr de elemente, cum ar fi 8, 20, 50 sau 100, să le măsurați și să folosiți cele 6 abateri standard obținute din aceste măsurători ca măsură a repetabilității procesului. Primul pas ar trebui să fie analizarea datelor folosind o hartă a procesului pentru a decide dacă procesul de producție și sistemul de măsurare demonstrează control statistic. Dacă da, atunci reproductibilitatea procesului va fi evidentă din diagrama de control. Dacă nu, atunci reproductibilitatea nu există.

Experimentul cu margele roșii este atât de caracteristic încât...

Controlabilitatea statistică nu exclude prezența produselor defecte. Controlabilitatea statistică este o stare în care variațiile sunt aleatorii și stabile, în sensul că limitele lor sunt previzibile. Procesul poate fi într-o stare controlată statistic, producând produse defecte. Controlabilitatea statistică a procesului în sine nu este scopul final. Odată ce procesul este stabil, se poate lucra serios pentru a îmbunătăți calitatea și eficiența producției.

Un exemplu de neînțelegere. Linia de acțiune este mapată mai degrabă pe baza judecății decât pe calcul. După cum am aflat, limitele unei diagrame de control ne spun la ce să ne așteptăm de la proces, nu la ce vrem să fie. Să presupunem că un lucrător trasează o linie pe o hartă care arată procentul de articole defecte pe zi. El trage (de exemplu) o linie la 4%, despre care crede că ar fi o țintă rezonabilă. Mi-a arătat un punct situat sus deasupra acestei linii. Iată, a spus el, un punct care a părăsit statul controlat. „Unde vă sunt calculele limitei de control?” - Am întrebat. „Nu numărăm; doar punem o linie acolo unde credem că ar trebui să fie.” Din păcate, unele manuale induc în eroare cititorul, permițând stabilirea limitelor de control pe baza toleranțelor sau a altor cerințe.

Oamenii fac parte din sistem; au nevoie de ajutor. Chiar dacă managementul este responsabil pentru sistem sau pentru lipsa acestuia, am învățat din experiența personală că puțini oameni știu ce face un sistem. Când vorbesc despre un sistem, mulți oameni se gândesc la hardware și la prelucrarea datelor. Puțini oameni știu că angajarea, instruirea, supravegherea și asistarea lucrătorilor din producție fac parte din sistem.

Capitolul 12. Exemple suplimentare de îmbunătățire – de la originile problemelor până la rezultate.

Sunt date exemple pentru a sublinia că responsabilitatea îmbunătățirii sistemului revine conducerii, care este obligat să înțeleagă situația și să acționeze în funcție de circumstanțe.

Capitolul 13. Dezamăgire cu câteva idei „minunate”.

Pentru fiecare problemă există o soluție: simplă, elegantă și greșită
(Posibil împrumutat de la H. Mencken)

Exemplele date în această carte arată înțelegerea greșită de către oameni a patru principii fundamentale:

• Mai multe puncte dintr-un grup ar trebui să fie peste media grupului.
• Nu toate punctele vor fi situate pe linia mediană (cu excepția rarelor coincidențe).
• Este rar ca starea de controlabilitate statistică să fie însoțită de variații de calitate și cantitate, dar salturile de puncte în sus și în jos satisfac criteriul aleatoriei. Cu alte cuvinte, variațiile sunt stabile. Caracteristica de calitate controlată este stabilă și constantă; se joacă oră după oră. Responsabilitatea pentru reducerea variațiilor și stabilirea unor puncte de reglare mai adecvate revine aproape în întregime managementului.
• Există nu numai cauze speciale, ci și generale ale pierderilor și variațiilor cauzate de sistem.

Capitolul 14. Două rapoarte pentru conducerea companiei

Acest capitol conține două rapoarte de audit al calității întocmite pentru conducerea companiei, care descriu problemele reale ale acesteia și oferă recomandări pentru eliminarea acestora. ... bariera este convingerea managementului că lucrătorii din producție sunt responsabili pentru toate problemele, deoarece nu își fac treaba corect. Reacția firească a oamenilor la orice probleme de producție este de vină pe operatori. Experiența mea arată că majoritatea problemelor de producție provin din cauze comune pe care doar managementul le poate rezolva sau reduce.

Cât despre motive speciale. Am descoperit că compania dumneavoastră nu are un sistem de feedback pentru lucrătorul de producție prin care acesta este informat când ar trebui să ia el însuși măsuri pentru a-și îmbunătăți performanța. Cauzele speciale pot fi descoperite numai folosind metode statistice selectate corespunzător. Este necesară o pregătire extinsă pentru ca lucrătorii să devină competenți în instrumentele statistice. Trebuie să instruiți sute de lucrători să folosească diagrame de control simple.

Muncitorul de producție, când a atins o stare de control statistic, a pus deja în proces tot ce are. Este responsabilitatea conducerii să ofere o mai mare uniformitate a materialelor de intrare, o mai mare uniformitate a operațiunilor din amonte, o mai bună configurare a echipamentelor, o întreținere mai bună, modificări într-un proces, modificări în secvența operațiunilor sau alte schimbări fundamentale.

… în ciuda abundenței de numere cărora compania dumneavoastră le acordă atât de multă atenție, nu identificați cauzele principale ale calității proaste. Calculatoarele scumpe care procesează tone de date nu vor îmbunătăți calitatea.

De asemenea, merită menționată o concepție greșită care este inerentă multor manageri și anume: pentru a lucra cu un proces, un consultant trebuie să știe totul despre acesta. Practica arată contrariul. O persoană competentă în orice loc, de la muncitor până la conducerea de vârf, știe totul despre meseria sa, cu excepția modului de a o îmbunătăți. Ajutorul pentru îmbunătățire poate veni doar din exterior.

Capitolul I5. Planificați minimizarea costului mediu de control al materialelor primite și al produselor finite

Principiul controlului intrării este „totul sau nimic”.

Teoria de mai sus se aplică unei bănci, unui magazin universal, unei companii comerciale care face erori în statul de plată și în majoritatea altor situații. Fluxul muncii se deplasează de la o etapă la alta, punctul final fiind contul consumatorului, sau numerele de pe un cec, sau un raport. Lucrarea poate trece prin mai multe etape înainte ca eroarea să fie descoperită. În acest moment, costul unei remedieri poate fi de 20, 50 sau 100 de ori mai mare decât costul găsirii și reparării acesteia la punctul de origine.

Detectarea erorilor în operațiunile din industria serviciilor este poate chiar mai dificilă decât în ​​producție. Revizorul poate detecta doar jumătate din erorile făcute sau, în cel mai bun caz, două din trei. Experiența mea a fost că faptul că angajații lucrează în paralel și compararea rezultatelor pe mașină este singura modalitate satisfăcătoare de a verifica munca critică.

Consensul obținut prin discuții în care oamenii nu se tem să-și exprime părerile și să pună întrebări indică un spirit de echipă sănătos și beneficiază din interacțiunea și învățarea unii de la alții. Din păcate, acordul în faza de control sau în altă parte poate însemna pur și simplu că unul își impune opinia celuilalt.

Capitolul 16. Organizarea pentru îmbunătățirea calității și a productivității

Problema fundamentală în management, conducere și producție, așa cum a formulat-o prietenul meu Lloyd Nelson și așa cum am subliniat în capitolele anterioare, este incapacitatea de a înțelege natura variației și incapacitatea de a o interpreta. Eforturile și practicile de îmbunătățire a calității și productivității în majoritatea companiilor și agențiilor guvernamentale sunt fragmentate, fără o conducere competentă generală și nici un sistem coerent de îmbunătățire continuă. Toată lumea, indiferent de poziție, are nevoie de pregătire și dezvoltare. Într-o atmosferă de eforturi fragmentate, oamenii se mișcă fiecare în propria lor direcție, incapabili să aducă un beneficiu mai mare companiei, cu atât mai puțin să se dezvolte.

Companiile fac stocuri de componente materiale, dar ignoră nevoia de cunoștințe.

Capitolul 17. Câteva ilustrații despre îmbunătățirea vieții

Cititorul poate să fi observat cât de persistent am pledat, pagină după pagină, pentru specificații și instrucțiuni de lucru clar scrise.

Datele despre incidente nu au niciun efect asupra reducerii numărului acestora. Primul pas pentru reducerea frecvenței incidentelor este de a determina cine sau ce le cauzează: dacă sistemul este de vină, sau o anumită persoană, sau un anumit set de condiții. Metodele statistice oferă singura metodă corectă de analiză pentru a înțelege natura incidentelor și a reduce numărul acestora.

Oamenii tind să caute vinovatul direct la locul incidentului. Reacția tipică a aproape oricărei persoane la un eveniment neplăcut este de a-l atribui neglijenței sau defecțiunii echipamentului altcuiva. Este mai înțelept să vă abțineți de la concluzii pripite, care sunt pline de o concluzie incorectă, o decizie incorectă, continuarea problemelor și o creștere a numărului de incidente. Sistemul asigură că numărul mediu de incidente (în funcție de locație și oră) este imprevizibil.

Aplicație. Transformări în Japonia

Pasiuni serioase fac ravagii in jurul scrierii numelui autorului... :) Pe de o parte, pe site Asociația Deming numele este scris Edward. Pe de altă parte, ortografia engleză conține în mod clar litera s - Edwards. În cele din urmă, un astfel de nume practic nu există în engleză. Dar numele de familie Edwards este foarte popular și este chiar printre 100 cele mai comune nume de familie engleze. Nu știu ce să cred... Presupunând că voi fi supus unor critici groaznice, risc să fac ipoteza că în ortografia lui William Edwards Deming primul cuvânt este un prenume, iar al doilea și al treilea sunt un nume de familie dublu. .. :)

Actualizare din 4 octombrie 2017 Bănuirea mea a fost confirmată: Edwards este numele de familie al mamei mele.

În opinia mea, prefața lui Yu. Adler, Yu. Rubanik, V. Shper are o mare semnificație independentă. Lista de referințe de la sfârșitul prefeței este, de asemenea, foarte demnă de remarcat.

Edwards Deming

Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor

Traducători Yu. Adler, V. Shper

Editori științifici Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Editor tehnic N. Lisitsyna

Editor N. Velicenko

Editor de punere în funcțiune S. Turco

Corector O. Ilyinskaya

Dispunerea computerului K. Svișciov

Art Director S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

© Institutul W. Edwards Deming, 1982, 1986

© Yu. Adler, V. Shper. Traducere, 2007

© Alpina Publisher LLC, 2014

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

* * *

Prefață la ediția rusă

Cu acord, mic crește; cu dezacord, cel mai mare este distrus.

De la Salust

Cunoașterea mea cu filosofia de management a Dr. Williams Edwards Deming a început cu o întâlnire cu Grigory Nosonovich Fidelman, un admirator și popularizator al ideilor omului de știință de renume mondial în comunitatea de afaceri rusă. Grigory Nosonovich mi-a dat două cărți: „Management alternativ”, pe care a scris-o împreună cu Yu.P. Adler și V.S. Dedikov și „Spațiul doctorului Deming” de Henry Neave. După ce am citit ambele cărți, mi-am dat seama că filosofia de management descrisă în această carte și cele enumerate mai sus este nimic mai puțin decât baza pentru dezvoltarea unei afaceri capabile să atingă un nivel internațional de competitivitate.

După ce ați citit această carte, veți descoperi 14 principii pentru construirea unei afaceri competitive la nivel global, veți obține răspunsuri la întrebări despre cum să uniți oamenii în jurul unui obiectiv, cum să realizați munca în echipă în adevăratul sens al cuvântului, cum să creați o atmosferă de încredere între angajați, între angajați și conducere, între manageri și proprietari de afaceri. Este dificil de supraestimat importanța unui astfel de derivat al muncii în echipă precum „înțelepciunea colectivă” în stadiul de dezvoltare calitativă a companiei și pentru creșterea în continuare a profitabilității afacerii; nimic nu o poate înlocui. Firul roșu care trece prin carte este sensul categoriei „încredere” pentru o afacere de succes, cât de dificil este să o cultivi și cât de atent trebuie să tratezi o chestiune atât de subtilă. Un aspect important al bunăstării financiare este construcția managementului afacerii nu pe baza chiar și a celor mai obiectivi indicatori numerici, ci pe baza înțelegerii variabilității (variabilității) acestor indicatori și a naturii variației. Un alt aspect care este, de asemenea, de mare importanță este angajamentul față de calitate. Cititorul va descoperi posibilitățile nelimitate pe care le oferă îmbunătățirea continuă a calității, beneficiind astfel atât compania, cât și clientul.

Această carte este utilă în special pentru proprietarii și conducerea superioară a companiilor. Sunt sigur că nu vei fi dezamăgit. Chiar dacă tocmai citiți această lucrare și nu aplicați principiile enunțate în carte, veți câștiga de gândit, veți obține cunoștințe despre o abordare complet diferită a afacerilor și veți înțelege că atunci când pariați pe câștiguri pe termen lung, este important și necesar să ne bazăm pe oamenii care lucrează în companie, pe cunoștințele și experiența lor. Și cu siguranță le vei simți recunoștința pentru încrederea lor, te vor răsplăti cu muncă și dăruire.

Într-adevăr, odată ce începi să citești „Depășirea crizei”, precum și cartea lui Henry Neave „Spațiul doctorului Deming”, înțelegi sensul cuvântului „consimțământ”. Recent, au fost dezvoltate multe instrumente pentru crearea unei afaceri de succes, unul dintre cele mai populare este sistemul Balanced Scorecard (BSS) de Robert Kaplan și David Norton. Cele mai mari companii internaționale au început să implementeze în grabă BSC, deoarece credeau că aceasta este însăși cheia care le va da un nou impuls pentru dezvoltare. În același timp, faptele indică faptul că doar mai puțin de 10% dintre companiile occidentale au implementat cu succes BSC și au implementat astfel propriile strategii. S-a remarcat că principalul motiv al eșecului este implicarea scăzută a angajaților de nivel mediu și sub mediu în implementarea planurilor strategice. Desigur, diverse companii de consultanță specializate în dezvoltarea BSC și implementarea acestuia oferă tot felul de modalități de a rezolva această problemă. Totuși, toate cele de mai sus sunt vârful aisbergului, ceva pe care mulți nu l-au văzut niciodată ascuns sub apă. Tot ceea ce este scris în această carte dezvăluie într-o măsură mai mare partea subacvatică a acestui „munte de gheață” și va da răspunsuri la multe întrebări la care dragul cititor, s-ar părea, deja a disperat să obțină un răspuns.