Opracowanie biznesplanu dla projektu rozwoju nowego rodzaju działalności (salon kosmetyczny). Podejście projektowe we współczesnym biznesie

W trudnych rosyjskich realiach istnieją co najmniej trzy skuteczne modele biznesowe projektów. Istnienie nie tylko jednego modelu, ale całej gamy modeli biznesowych projektów wynika z samego terminu biznes projektowy obejmuje znacznie szerszy zakres zagadnień niż powszechnie znane określenie zarządzanie projektami. Różnica dotyczy przede wszystkim głównych celów biznesu: zysku, majątku, kapitalizacji, pozycji społecznej itp. Obecnie podejście projektowe stosuje się do różnego rodzaju działań od drukowania na poduszkach po budowę fabryk.

Poszczególne elementy biznesowe można sformalizować lub udokumentować w formie standardów korporacyjnych. Na przykład: schemat przepływu produkcji, standard jakości, schemat zarządzania firmą. Nie da się zbudować jednego modelu biznesowego.

Model nr 1. Gwarantowany przepis na sukces

Istnieje prosty przepis na udany biznes projektowy, który charakteryzuje się wysokim stopniem gwarancji. Model biznesowy zawierający taką receptę nazywa się „dosłowne kopiowanie zachodniego modelu biznesu projektowego”. Rosyjska firma zamierzająca wdrożyć ten model musi spełnić 5 punktów:

1. Jako kierownicy projektów zatrudniajcie wyłącznie specjalistów certyfikowanych według standardów PMI lub IPMA; średnio liczba certyfikowanych specjalistów powinna być równa liczbie projektów.
2. Prowadzenie edukacji i szkoleń dla wszystkich pozostałych specjalistów zaangażowanych w realizację projektu; Jeszcze lepiej jest wysyłać pracowników na staże do zachodnich firm.
3. Opracuj i wdrażaj kompleksowy system korporacyjnych przepisów, standardów i instrukcji. Liczba dokumentów musi wynosić co najmniej 500. System musi obejmować wszystkie procesy biznesowe firmy; modele PMI czy IPMA muszą być uwzględnione w systemie niemal dosłownie.
4. Zatrudnij zachodnich specjalistów: liczba obcokrajowców w stosunku do menedżerów-rezydentów lub pracowników inżynieryjnych powinna wynosić co najmniej 1:10. W każdym przypadku liczba cudzoziemców musi wynosić co najmniej pięciu. Dodatkowo pożądane jest pozyskanie zachodniej firmy doradczej spośród firm już obecnych na rynku rosyjskim.
5. Zastosuj poprzednie cztery punkty przez co najmniej trzy lata.

W Rosji model ten jest z powodzeniem stosowany od ponad 300 lat. Pierwszym, który to wprowadził, był Piotr Wielki. Car wykorzystał przepis na projekt Wojny Północnej. Sukces przekroczył wszelkie początkowe oczekiwania. Rosja wygrała wojnę, zbudowano Sankt Petersburg, Rosja skierowała się na rozwój nową trajektorią.

Sekret przepisu polega na konieczności dosłownie przestrzegania wszystkich punktów modelu. Próby kopiowania podejmowano prawie sto lat przed Piotrem: na przykład tworzenie pułków systemu niemieckiego. Wysiłki te nie przyniosły większych sukcesów. Piotr dzięki swemu wrodzonemu geniuszowi zrozumiał potrzebę pełnego i dosłownego kopiowania. Stąd: pierwsze regulacje wojskowe (standard korporacyjny), przyjmowanie cudzoziemców do wojska, golenie brody, europejskie stroje, palenie tytoniu, picie kawy i innych napojów, tańce, podręczniki, reforma alfabetu, Akademia, uprawa ziemniaków i tym podobne. Nawet Cerkiew prawosławna przeszła reformację: miejsce metropolity zajął Synod.

Przykład Pietrowskiego pokazuje, obok gwarancji modelu kopiowania, jego główny problem: zastosowanie przepisu wymaga nadmiernej mobilizacji zasobów. Piotr miał władzę absolutną w niebiednym kraju, więc nie było dla niego problemu z zasobami.

Czy ten pozornie prosty przepis można zastosować w rosyjskich firmach? Może jeśli firma będzie miała wystarczające zasoby finansowe. Kwota ta obejmuje zarówno koszty bezpośrednie, jak i pośrednie, w tym wsparcie własnej kadry (w przeciwieństwie do Piotra, nowoczesna firma nie może sobie pozwolić na wyrzucenie personelu za burtę).

Model nr 2. Biznes oparty na zgromadzonym doświadczeniu

Można zbudować odnoszący sukcesy biznes projektowy bez kopiowania zachodnich doświadczeń. Jeżeli firma zgromadziła doświadczenie w oparciu o realizację wielu projektów, wówczas można realizować następujące projekty, branie za wzór projektów, które zostały już wcześniej zakończone sukcesem. Model ten nazwiemy modelem opartym na zgromadzonym doświadczeniu. Atrybuty projektu, takie jak etapy projektu, przykładowe dokumenty i umowy, harmonogramy i standardowe szacunki oraz obciążenie pracą personelu, można kopiować z poprzednich projektów.

Zaletą modelu jest niemal całkowity brak kosztów jego wdrożenia.

Jednocześnie model ma dwie wady:

• faktyczny okres gromadzenia doświadczenia w realizacji projektów wynosi 5-10 lat - w tym okresie metody i narzędzia projektowe zostają zaznajomione przez cały personel firmy;
• Jeśli firma musi realizować projekty, które znacząco różnią się rodzajem lub rodzajem działalności od projektów zrealizowanych wcześniej, wówczas zgromadzone doświadczenia mogą wręcz zaszkodzić.

W Rosji najbardziej uderzającym przykładem wykorzystania modelu wyciągniętych wniosków jest moskiewski program budowy. W czasie kryzysu pieriestrojki w latach 1989-1991 władze miasta zachowały całkowicie stare sowieckie doświadczenia, stopniowo uzupełniały je mechanizmami rynkowymi i odniosły fenomenalny sukces. Nie każda stolica na świecie może pochwalić się wolumenem inwestycji na poziomie 5 milionów metrów kwadratowych rocznie.

Dla firmy stosującej model uczenia się doświadczenia nie ma potrzeby poznawania nowoczesnych metod prowadzenia działalności projektowej. Nawet jeśli firma zacznie przechodzić na nowe metody, w rzeczywistości będzie to już nowa firma z nowym biznesem.

Model nr 3. Adaptacja doświadczeń zachodnich

Model dosłownego kopiowania zachodnich doświadczeń ma najwyższy stopień gwarancji. To tak, jakby rosyjska firma umieściła pieniądze w najlepszym amerykańskim banku. Podobnie jak w finansach, stopień pewności jest wadą wyników biznesowych.

Wróćmy do przykładu Pietrowskiego. Jeśli warunkowo podzielimy sukces Piotra w Projekcie Północnym przez cenę, jaką zapłacił naród (przede wszystkim liczbę ofiar śmiertelnych), to wrażenie sukcesu Piotra będzie już niejednoznaczne. Dlatego przez ostatnie 300 lat krytycy Piotra mieli podstawy do swego rozumowania: po co była wojna, czy nie byłoby lepiej skierować wysiłki na rozwój kraju.

Aby usprawiedliwić Piotra, trzeba przyznać, że to on pierwszy zastosował metodę całkowitego kopiowania. Nie miał poprzedników, na których błędach mógłby się uczyć.

A jednak zachodnie doświadczenia w biznesie projektowym udowodniły jego skuteczność. Naturalnie pojawia się pytanie: „Czy można znaleźć inny sposób na skopiowanie modelu zachodniego, mniejszym kosztem i przy zachowaniu wydajności?” Jest to możliwe, ale do tego trzeba dostosować i przekształcić system zachodni do rosyjskich realiów. Adaptacja powinna obejmować:

1. Analiza narzędzi biznesowych projektu w całym systemie biznesowym:

• niektórych narzędzi po prostu nie da się skopiować w oderwaniu od narzędzi z innych części przedsiębiorstwa;
• podczas transformacji zachodnie narzędzia projektowe muszą zostać uzupełnione specjalnymi narzędziami rosyjskimi, wynikającymi z rosyjskiej kultury biznesowej, tradycji i norm prawnych;
• często instrumenty zachodnie odzwierciedlają swoje historyczne pochodzenie, a nie współczesne potrzeby.

• Wiele jeszcze sowieckich instrumentów można z powodzeniem dostosować do życia rynkowego.

3. Dobór pakietu narzędzi na potrzeby konkretnej firmy:

• na Zachodzie istnieją zarówno systemy uniwersalne, jak i standardy korporacyjne. Chociaż w literaturze rosyjskojęzycznej istnieją tłumaczenia wyłącznie uniwersalnych standardów, nie oznacza to, że zachodnie firmy ślepo dostosowują się do uniwersalnych schematów. Dostosowując się do konkretnej rosyjskiej firmy, nie ma potrzeby całkowitej uniwersalności, co odpowiednio zmniejsza koszty wdrożenia.

4. Możliwość wdrożenia etapowego.

5. Możliwość zmienności w zależności od rodzaju działalności:

• dostosowany model powinien pracować jako projektant przy budowaniu systemów dla konkretnego typu projektu.

Dostosowany model jest fuzją doświadczeń i wiedzy Zachodu, ZSRR i Rosji. Model ten pozwala na zaprojektowanie pełnowartościowych projektowych systemów biznesowych dla konkretnej firmy.

Mishin S.A.

Wyświetlenia: 3098

Jaka jest jednak opłacalność projektu? Golovan S.I. w swoim podręczniku stwierdza, że ​​„stopa zwrotu przedstawia opłacalność projektu jako stosunek średniorocznych przychodów z jego realizacji do kwoty inwestycji początkowej”.

Głównymi wskaźnikami rentowności są rentowność: produkty i sprzedaż, aktywa, inwestycje przedsiębiorstwa, produkcja i ogólna rentowność.

Wniosek, rentowność i zysk w pełni odzwierciedlają działalność przedsiębiorstwa, efektywność wykorzystania dostępnych zasobów i rentowność branży. Analizując powyższy materiał, można stwierdzić, że rentowność charakteryzuje wyniki finansowe, a także efektywność organizacji.

Istnieją jeszcze dwa ważne wskaźniki: współczynnik pokrycia i wskaźnik płynności. Aby zrozumieć ich znaczenie, sięgnijmy do podręcznika planowania biznesowego, wyd. V.Ya. Gorfinkel. Wynika z niego, że „Wskaźnik pokrycia liczony jest jako stosunek krótkoterminowych środków płynnych i zobowiązań krótkoterminowych.

Wskaźnik płynności bieżącej (lub wskaźnik pokrycia całkowitego zadłużenia, czyli wskaźnik pokrycia) charakteryzuje stopień pokrycia majątku obrotowego zobowiązaniami bieżącymi i służy do oceny zdolności przedsiębiorstwa do wywiązywania się ze swoich zobowiązań krótkoterminowych. Wskaźniki płynności charakteryzują wypłacalność przedsiębiorstwa nie tylko w chwili obecnej, ale także w przypadku wystąpienia sytuacji awaryjnych.”

Rozważmy interpretację pojęcia marginesu bezpieczeństwa finansowego z podręcznika N.L. - „jest to różnica pomiędzy wartością realnych przychodów ze sprzedaży a progiem rentowności. Margines siły finansowej pokazuje, o ile można zmniejszyć sprzedaż produktu, zanim osiągnięty zostanie próg rentowności. Jeżeli rentowność jest ujemna, wówczas nie bierze się pod uwagę wskaźnika marginesu bezpieczeństwa finansowego (marża nie istnieje).”

Wniosek, na podstawie wskaźnika marginesu bezpieczeństwa finansowego możemy ocenić, o ile można zmniejszyć produkcję lub sprzedaż produktów.

Przejdźmy do drugiej grupy wskaźników, która charakteryzuje efektywność ekonomiczną inwestycji.

Pierwszy okres zwrotu na liście. Pomoże nam w tym podręcznik Golovan S.I. „Okres zwrotu projektu to minimalny okres, w którym oczekuje się pełnego zwrotu środków z zysków uzyskanych w trakcie funkcjonowania danego projektu. Po upływie tego okresu środki otrzymane w trakcie realizacji projektu będą stanowić zysk netto. Zatem obliczając okres zwrotu, możesz łatwo obliczyć, kiedy Twój projekt się zwróci i przyniesie zysk bez kosztów. Proswietow G.I. stwierdza, że ​​„dyskontowanie to redukcja wszystkich przepływów pieniężnych (przepływów płatności) do jednego punktu w czasie. Dyskontowanie jest podstawą obliczenia wartości pieniądza z uwzględnieniem czynnika czasu.”

Następna jest metoda wartości bieżącej netto, czyli innymi słowy wartość bieżąca netto (NPV). Polyakov O.V. stwierdza, że ​​„wartość NPV wyraża różnicę pomiędzy sumą zmniejszonych efektów a kwotą inwestycji kapitałowych zredukowanych do tego samego punktu w czasie (K).

Wartość bieżąca netto maleje, jeśli stopa dyskontowa, czyli brana pod uwagę stopa procentowa, wzrasta.

Wartość NPV maleje, przy czym wszystkie inne czynniki pozostają niezmienne wraz ze wzrostem E. Jeśli kroki są małe, wówczas funkcja NPV jest przedstawiona zakrzywioną linią.

Wskaźnik NPV służy do określenia efektywności komercyjnej (finansowej), ekonomicznej i budżetowej.”

Tak więc, jeśli w wyniku obliczeń NPV > 0, wówczas projekt zwraca koszty i przynosi zysk. Jeżeli NPV< 0, то это означает, что проект убыточен, т.к. не обеспечивается заданная норма прибыльности. Бывает такое, что NPV = 0, to oznacza, że projekt jedynie zwróci koszty i nie będzie generował dochodu.

Kolejnym ważnym wskaźnikiem jest wskaźnik rentowności (PI), który oblicza się jako stosunek zysku projektu do jednostki inwestycji. Inwestycje uważa się za opłacalne, jeśli PI > 1.

Czerniak V.Z. zgadza się z poglądem, że „wewnętrzna stopa zwrotu (payback) to obliczona stopa procentowa, przy której korzyści (dochody) uzyskane z projektu zrównają się z kosztami projektu, tj. można ją zdefiniować jako szacowaną stopę procentową, przy której wartość bieżąca netto jest równa zero. Można podać jeszcze jedną definicję – jest to maksymalny procent, jaki można zapłacić w celu zmobilizowania inwestycji kapitałowych w projekt.”

VA Semiglazov twierdzi, że „analiza progu rentowności pozwala określić minimalną wymaganą wielkość sprzedaży produktów, przy której przedsiębiorstwo pokrywa swoje koszty i działa na progu rentowności, nie osiągając zysku, ale nie ponosząc strat. Wyznaczając ten poziom, czyli, jak się czasem mówi, „próg rentowności”, przedsiębiorca staje przed zadaniem, którego pomyślne rozwiązanie bezpośrednio przesądza o rentowności lub nierentowności przedsiębiorstwa.

Główną wadą tej metody jest założenie, że zmiany jednego czynnika rozpatrywane są w izolacji, podczas gdy w praktyce wszystkie czynniki ekonomiczne są w takim czy innym stopniu skorelowane.”

Oznacza to, że w celu określenia trwałości projektu wprowadza się jedną zmienną w postaci pewnego wskaźnika, a pozostałe pozostają niezmienione. Może to być cena, wielkość sprzedaży, wielkość inwestycji, koszty stałe lub zmienne). Zastępując, śledzą, na który ze wskaźników projekt reaguje najbardziej i który ma silny wpływ.

W książce wyd. Bukharova N.I. mówi się też, że nie należy zapominać o zwrocie pożyczonego kapitału, który « otrzymany w formie weksla. W przeciwieństwie do kapitału własnego, ma on skończony okres i podlega bezwarunkowej stopie zwrotu. Zazwyczaj odsetki naliczane są okresowo na rzecz pożyczkodawcy. Istnieje kilka sposobów obliczenia okresu spłaty pożyczonych środków :

Równe kwoty płatności w okresie (amortyzacja);

Równa spłata kapitału przez pewien okres czasu

Równe płatności przez określony czas z ryczałtem na koniec na spłatę salda.

Zasady spłaty:

Aby obliczyć kwotę płatności, należy znać wszystkie warunki pożyczki:

Oprocentowanie

Warunki płatności (na przykład miesięczne, kwartalne, roczne)

Długość pożyczki

Kwoty pożyczki.

Podsumowując opis wskaźników efektywności, należy stwierdzić, że cechą biznesplanu jest to, że wyznacza cele w sposób zrównoważony, korelując je z rzeczywistymi możliwościami finansowymi organizacji. Tylko biznesplan ma prawo do życia, który odpowiada wskaźnikom odzwierciedlającym, jak prawidłowo zapewniony jest stosunek zainwestowanych pieniędzy do przewidywanego zysku. Oczywiste jest, że im większa jest różnica między kosztami a uzyskanymi wynikami, tym efektywniej wykorzystywane są zasoby.

Aby ocenić efektywność i wybrać projekt inwestycyjny, istnieje kilka alternatywnych metod, które można sprowadzić do dwóch grup: statycznych i dynamicznych (biorąc pod uwagę czynnik czasu).

Metody statyczne stosuje się w przypadku projektów o charakterze krótkoterminowym, gdy koszty inwestycji realizowane są na początku okresu, a rezultaty projektu ustalane są na koniec okresu. Do statycznych metod oceny efektywności ekonomicznej inwestycji zalicza się:

1) wskaźnik rentowności lub księgowej stopy zwrotu (zwrot z inwestycji – ROI). Projekt inwestycyjny zostaje przyjęty, gdy oprocentowanie banku nie przekracza wskaźnika ROI.

R = P/X* 100%,

2) okres zwrotu (PP) inwestycji. Pokazuje wymaganą liczbę lat, aby inwestycja początkowa zwróciła się przy oczekiwanych przepływach pieniężnych, tj. okres, w którym skumulowana kwota dochodów będzie równa kwocie inwestycji.

Algorytm obliczania okresu zwrotu (PP) zależy od równomierności rozkładu przewidywanych dochodów z inwestycji. Jeżeli dochód rozkłada się równomiernie na lata, wówczas okres zwrotu oblicza się poprzez podzielenie jednorazowych kosztów przez kwotę rocznego dochodu z nich wynikającego.

Jeżeli dochód rozkłada się nierównomiernie, wówczas okres zwrotu oblicza się bezpośrednio licząc liczbę lat, w ciągu których inwestycja zostanie spłacona przez skumulowany (zakumulowany) dochód. Okres zwrotu nie powinien przekraczać czasu życia projektu.

Metody dynamiczne zdyskontowanych przepływów pieniężnych polegają na powiązaniu przepływów pieniężnych z określonym czasem i uwzględniają zarówno wielkość, jak i rozkład przepływów w czasie. Metody te są bardziej obiektywne przy wyborze projektów inwestycyjnych. Standardowe dyskontowane kryteria efektywności projektów innowacyjnych są następujące.

1. Wartość bieżąca netto (NPV) projektu to zdyskontowany wskaźnik wartości projektu, rozumiany jako suma zdyskontowanych wartości przychodów pomniejszonych o koszty uzyskiwane w każdym roku trwania projektu. Aby projekt został uznany za efektywny z punktu widzenia inwestora, jego NPV musi być dodatnia; przy porównywaniu projektów alternatywnych należy preferować projekt o dużej wartości NPV (pod warunkiem, że jest ona dodatnia).

gdzie, t jest numerem okresu;

n – całkowity czas trwania projektu (liczba okresów)

(przepływ środków pieniężnych) – wpływ środków pieniężnych w okresie t;

(cash-out-flow) - wypływ środków pieniężnych w okresie t;

k – cena kapitału projektu za okres (w %).

2. Wskaźnik rentowności projektu (Profitability Indexes - PI) charakteryzuje zwrot projektu z zainwestowanych w niego środków.

Wskaźnik opłacalności zdyskontowanych kosztów jest stosunkiem sumy składników wpływów pieniężnych do sumy zdyskontowanych wypływów środków pieniężnych. Wartość wskaźników rentowności dla efektywnych projektów musi być większa niż jedność.

3. Zdyskontowany okres zwrotu projektu uwzględnia wartość pieniądza w czasie i pozwala określić moment, w którym NPV = 0, tj. gdy NPV projektu zmienia znak z minus na plus, tj. moment zemsty.

4. Wewnętrzna stopa zwrotu projektu (Internal Rate of Return – IRR)) to stopa dyskontowa równoważąca bieżące wartości oczekiwanych przychodów i inwestycji dla projektu, tj. gdy NPV = 0, próg rentowności projekt został osiągnięty.

IRR = F(r1)/(r1 + f(r1) – f(r2) × (r1 – r2)) ,

Decyzje o efektywności finansowej projektów innowacyjnych według standardowych kryteriów wyboru podejmowane są w następujący sposób:

1. Projekt jest skuteczny, jeśli: ;

2. Projekt jest nieskuteczny, jeżeli:

Oprócz uwzględnianych wskaźników efektywności finansowej projektów inwestycyjnych, obliczane są wskaźniki bezwzględnej i porównawczej efektywności ekonomicznej dla ekonomicznego uzasadnienia inwestycji kapitałowych.

Bezwzględna (ogólna) efektywność ekonomiczna wynikająca z technicznego doposażenia przedsiębiorstwa pokazuje całkowity zwrot z inwestycji kapitałowych i jest określana poprzez porównanie wartości efektu ekonomicznego z wartością kosztów kapitału.

Do określenia bezwzględnej efektywności inwestycji służą dwa powiązane ze sobą wskaźniki:

1) współczynnik efektywności inwestycji kapitałowych (kosztów) (E p):

gdzie jest wzrostem zysku przedsiębiorstwa (określanym jako różnica zysku z okresu obliczeniowego i poprzednich okresów (lub jako średnioroczny wzrost zysku);

– oszczędności wynikające z obniżenia kosztów produkcji;

K to kwota kosztów kapitałowych.

„Efektywność inwestycji kapitałowych osiąga się pod warunkiem, że obliczony współczynnik efektywności ER jest większy lub równy standardowemu współczynnikowi efektywności E N, tj. E R E N. Przy wykorzystaniu środków własnych standardem jest poziom rentowności netto, a dla inwestorów – oprocentowanie kapitału.”

2) okres (okres) zwrotu inwestycji kapitałowych (So):

Projekt ponownego wyposażenia technicznego przedsiębiorstwa można wdrożyć przy użyciu różnych alternatywnych opcji. Najbardziej ekonomiczną opcję wybiera się na podstawie porównawczej skuteczności.

„Przy równych kosztach za skuteczną uważa się opcję zakładającą mniejsze inwestycje kapitałowe. Jeśli przy równych nakładach kapitałowych jedna z opcji zapewni największą redukcję bieżących kosztów (kosztów) produkcji, wówczas ta opcja będzie najbardziej opłacalna. Jeżeli inwestycje kapitałowe i rezultaty ich realizacji różnią się w poszczególnych wariantach, wówczas o ich efektywności decyduje okres zwrotu lub współczynnik efektywności.”

Główną wadą stosowania porównawczych wskaźników wydajności jest złożoność obliczeń. Dokonując inwestycji kapitałowych (w tym w celu ponownego wyposażenia technicznego), problem ekonomiczny można rozwiązać za pomocą różnych alternatyw. W tym przypadku zwiększa się wolumen operacji rozliczeniowych mających na celu wybór najbardziej efektywnej opcji inwestycji kapitałowych.

„Porównując więcej niż dwie alternatywne opcje projektu, żadnej z opcji nie można uznać za podstawową. Powinieneś porównywać opcje w sposób łańcuchowy: najpierw porównaj dowolną parę opcji i wybierz bardziej efektywną, następnie porównaj tę opcję z dowolną następną i ponownie wybierz bardziej efektywną i tak dalej, aż wszystkie opcje zostaną uporządkowane. Opcja wybrana w wyniku porównania ostatniej pary jest najskuteczniejsza.”

Mosalew Anton Igorewicz, student studiów podyplomowych na Wydziale Gospodarki Miejskiej, Władimir State University (VlSU), Władimir, Rosja

Tłumaczenie będzie dostępne wkrótce.

| Pobierz PDF | Pliki do pobrania: 74

Adnotacja:

Obecny stan gospodarki rosyjskiej jest praktycznie niemożliwy do oceny, można go określić jako „erę bez wzorców” (P. Drucker), gdyż obecny stan gospodarki ma burzliwy charakter rozwoju. Nowe technologie, nowe produkty i usługi, coraz bardziej zaostrzająca się konkurencja, zmuszają organizacje do zwracania uwagi na własny rozwój, udoskonalanie swoich produktów i wprowadzanie ich na rynek. W związku z tym pojawia się problem efektywności inwestowania kapitału organizacji w nowe projekty.

Klasyfikacja JEL:

Obecny stan gospodarki rosyjskiej jest praktycznie niemożliwy do oceny, można go określić jako „erę bez wzorców” (P. Drucker), gdyż obecny stan gospodarki ma burzliwy charakter rozwoju. Nowe technologie, nowe produkty i usługi, coraz bardziej zaostrzająca się konkurencja, zmuszają organizacje do zwracania uwagi na własny rozwój, udoskonalanie swoich produktów i wprowadzanie ich na rynek. W związku z tym pojawia się problem efektywności inwestowania kapitału organizacji w nowe projekty.

Trwałość pozycji organizacji na rynku zależy dziś od tego, jak skutecznie może ona zaspokoić ostateczne potrzeby swoich klientów.

Rozwój nauki i technologii, a także konkurencja wymuszają na firmach poszukiwanie i rozwijanie nowych nisz rynkowych. Wykorzystywanie starych technologii i sposobów rozwoju produktów/usług ostatecznie nie przyczyni się do rozwoju. Tym samym na pierwszy plan wysuwają się innowacyjne elementy procesów biznesowych.

Wykorzystanie innowacji w nowoczesnych warunkach staje się coraz bardziej istotne. Zastosowanie nowego sprzętu i technologii pozwala organizacjom pełniej zaspokoić potrzeby klientów, także te ukryte. Niemniej jednak podstawowym problemem stosowania innowacji jest ocena efektywności jej wdrożenia, a także określenie perspektyw jej późniejszej inwestycji.

Znaczenie problemu efektywności wdrażania innowacji wynika z chęci rozwoju podmiotów gospodarczych i uzyskiwania maksymalnych efektów w swojej działalności, dostosowując się do nowych warunków gry na rynku.

Ogólnie rzecz biorąc, wydajność to stopień, w jakim można osiągnąć najlepsze wyniki przy najniższych kosztach. Efektywność projektu inwestycyjnego jest rozpatrywana w zaleceniach metodologicznych jako kategoria odzwierciedlająca zgodność projektu inwestycyjnego z celami i interesami jego uczestników. Dla różnych uczestników projektu jego skuteczność może być różna. Projekt wykonalny finansowo może być jednocześnie nieefektywny dla jego uczestników.

Efektywność projektu inwestycyjnego można ocenić zarówno na podstawie cech ilościowych, jak i jakościowych. Wykonalność projektu inwestycyjnego i efektywność udziału w projekcie należy sprawdzić przy wykorzystaniu cen prognozowanych oraz w walutach, w których realizowane są te projekty inwestycyjne. Wśród dużej liczby wskaźników wydajności najważniejszą rolę odgrywa wskaźnik efektu.

Samo wdrożenie innowacji ma odzwierciedlać zgodność projektu z interesami jego uczestników. Wybór i ocena projektu innowacyjnego może odbywać się w oparciu o różne metody i kierować się różnymi kryteriami. Dlatego głównym warunkiem jest specyfika projektu. Determinuje to stosowanie zarówno oceny ekonomicznej, jak i metod wieloczynnikowych.

Podstawowe zasady oceny mogą być następujące:

A) metodologiczny- najbardziej ogólny, mało zależny od specyfiki i cech konkretnego projektu. Ich działanie dotyczy wszystkich typów i modyfikacji projektów.

B) metodologiczny– są związane ze specyfiką konkretnego projektu, a przede wszystkim z jego atrakcyjnością ekonomiczną i finansową.

V) sale operacyjne– ułatwiają proces oceny projektów z informacyjnego i obliczeniowego punktu widzenia.

W okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej pojawiła się potrzeba zrewidowania dotychczasowej praktyki oceny efektywności innowacji i aktywnego wykorzystania wypracowanych w praktyce światowej podejść metodologicznych.

Podstawą podejmowania innowacyjnych decyzji jest ocena walorów inwestycyjnych proponowanych obiektów inwestycyjnych, która zgodnie z metodologią nowoczesnych analiz przeprowadzana jest według określonego zestawu wskaźników efektywności opartych na kryteriach. Określenie wartości wskaźników efektywności innowacji pozwala ocenić rozpatrywany obiekt innowacyjny pod kątem dopuszczalności do dalszej analizy, dokonać oceny porównawczej szeregu konkurencyjnych obiektów innowacyjnych i ich rankingu oraz wybrać zbiór obiektów innowacyjnych, które zapewniają określony stosunek wydajności i ryzyka.

Ocena efektywności innowacji jest najbardziej krytycznym etapem w podejmowaniu decyzji inwestycyjnej, której wyniki w dużej mierze decydują o stopniu realizacji celu inwestycyjnego. Z kolei o obiektywności i rzetelności uzyskanych wyników w dużej mierze decydują zastosowane metody analizy. W tym kontekście istotne jest uwzględnienie istniejących podejść metodologicznych do oceny efektywności innowacji i określenie możliwości ich zastosowania w celu racjonalnego wyboru opcji inwestycyjnych.

Duże znaczenie w analizie ma określenie stopnia współzależności projektów innowacyjnych.

Niezależne projekty mogą być oceniane autonomicznie, akceptacja lub odrzucenie jednego z tych projektów nie wpływa w żaden sposób na decyzję dotyczącą drugiego.

Projekty alternatywne konkurują. Ich ocena może nastąpić jednocześnie, ale tylko jedna z nich może zostać przeprowadzona (ze względu na ograniczone środki inwestycyjne lub z innych powodów).

Połączone projekty oceniane są jednocześnie, a akceptacja jednego projektu nie jest możliwa bez akceptacji drugiego.

Głównymi wskaźnikami służącymi do porównywania różnych projektów inwestycyjnych (opcji projektów) i wyboru najlepszego z nich są wskaźniki oczekiwany efekt integralny - chłodziwo E. (ekonomiczny – na poziomie gospodarki narodowej; komercyjny – na poziomie indywidualnego uczestnika).

Jeżeli dokładnie znane są prawdopodobieństwa różnych warunków realizacji projektu, oczekiwany efekt całkowy oblicza się za pomocą matematycznego wzoru oczekiwań:

Super– oczekiwany efekt integralny projektu;

miI– efekt całkujący pod i-tym warunkiem realizacji;

Liczba Pi– prawdopodobieństwo realizacji tego warunku.

Ogólnie rzecz biorąc, najbardziej akceptowalne jest obliczenie oczekiwanego efektu całkowego za pomocą wzoru:

mimaks.,min– największe i najmniejsze z matematycznych oczekiwań efektu całkowego według dopuszczalnych rozkładów prawdopodobieństwa;

λ – specjalny standard uwzględniania niepewności efektu, odzwierciedlający system preferencji odpowiedniego podmiotu gospodarczego w warunkach niepewności (przy ustalaniu oczekiwanego efektu całkowego zaleca się przyjmować go na poziomie 0,3).

Efektywność inwestowania w innowacyjny projekt realizowana jest w 2 etapach:

Scena 1. Ogólna ocena projektu jako całości i określenie możliwości jego dalszego rozwoju;

Etap 2. Konkretna ocena efektywności udziału każdego uczestnika w projekcie.

Na pierwszym etapie mechanizm organizacyjno-ekonomiczny realizacji projektu jest nieznany lub znany jedynie w sposób najbardziej ogólny, nie jest też określony skład uczestników projektu. W tych warunkach atrakcyjność projektu można ocenić jedynie na podstawie wskaźników publiczny I handlowy skuteczność projektu jako całości.

Na drugim etapie ocena efektywności projektu przeprowadzana jest dla każdego uczestnika projektu już przy określonym mechanizmie organizacyjno-ekonomicznym jego realizacji. Jednocześnie sprawdzana jest wykonalność finansowa projektu, w tym skład uczestników, schematy finansowania i środki wsparcia rządowego dla projektu.

Efektywność każdego innowacyjnego projektu można oceniać na różnych etapach jego opracowania i realizacji:

- przy opracowywaniu propozycji innowacyjnej i deklaracji woli (ekspresowa ocena projektów innowacyjnych);

- przy opracowywaniu uzasadnienia dla innowacji;

- przy opracowywaniu studium wykonalności;

- w trakcie realizacji projektu (monitoring ekonomiczny);

- po zakończeniu projektu (ocena późniejsza, ocena rzeczywistej efektywności).

Wskaźniki efektywności społecznej projektu innowacyjnego odzwierciedlają efektywność projektu z punktu widzenia społeczeństwa, przy założeniu, że uzyska on wszystkie rezultaty i poniesie wszelkie koszty związane z realizacją projektu oraz pozwala ocenić możliwość przeznaczenia środków (których liczba jest w gospodarce ograniczona) specjalnie na realizację tego projektu.

Z punktu widzenia przedsiębiorstw efektywność projektu charakteryzują wskaźniki efektywności ich udziału w konkretnym projekcie. Przyjmuje się w tym wypadku warunek, że możliwość wykorzystania środków nie jest uzależniona od tego, jakie to środki są.

Analiza efektywności innowacyjnych projektów pozwala znaleźć taki rozkład wydatków w czasie, a także podjąć decyzje dotyczące kierunku bieżących wydatków w oczekiwaniu na przyszłe zyski. Rozwiązania innowacyjne brane pod uwagę przy analizie projektów innowacyjnych mogą dotyczyć np. zakupu mieszkań i dóbr trwałego użytku.

Teoria oceny efektywności ekonomicznej projektów innowacyjnych ma na celu stworzenie narzędzia analitycznego, które odpowie na trzy pytania:

1. Jakie konkretne projekty innowacyjne powinna podjąć firma?
2. Jakie całkowite nakłady inwestycyjne powinna ponieść firma?
3. Z jakich źródeł można finansować portfel innowacji firmy?

Problem nie sprowadza się do tego, w jakim kierunku nakłady inwestycyjne sfinansować z danej kwoty środków, gdyż zarówno wielkość kosztów, jak i wielkość emisji akcji są wielkościami zmiennymi, będącymi pod kontrolą spółki.

Behrens V., Havranik P.M. Identyfikowane są następujące główne składowe celów funkcjonalnych i list efektywności innowacji:

1. Definicja rynku i analiza struktury rynku:
2. Analiza systemu marketingowego
3. Analiza charakterystyki rynku:
4. Analiza konkurencji:
5. Analiza środowiskowa:
6. Analiza korporacyjna (wewnętrzna):

Szczególne znaczenie ma ekspertyza w zakresie kryterium efektywności projektów innowacyjnych.

Ogólna ocena projektów innowacyjnych w oparciu o kryteria efektywności dokonywana jest na podstawie:

- suma istotności rankingowej wszystkich uwzględnianych wskaźników;

- wskaźnik efektywności innowacji, któremu przedsiębiorstwo nadaje priorytet;

Mylnik V.V. oferuje następujące metody oceny efektywności:

1. według rodzaju podmiotu gospodarczego:
2. według rodzaju wskaźnika podsumowującego:
3. według rodzaju porównania kosztów i korzyści:

Aby określić wykonalność projektu innowacyjnego, należy określić kryteria efektywności projektu:

1. znaczenie ryzyka projektu innowacyjnego;
2. wielkość kapitału przeznaczona na konkretny projekt innowacyjny, która jest wartością stałą;
3. niezależność innowacyjnych projektów od siebie;
4. oprocentowanie pożyczki, którą firma zaciąga na rynku zagranicznym (musi odpowiadać stopie, jaką może otrzymać na rynku);
5. niezależność decyzji konsumenckich od innowacyjnych.

Istotnym warunkiem realizacji projektu innowacyjnego jest identyfikacja czynników oddziaływania (rys. 1):

Skuteczność realizacji projektu innowacyjnego wyraża się poprzez wskaźniki ekonomiczno-finansowe. We współczesnych warunkach rynkowych nie ma jednolitych wskaźników.

Każda organizacja i każdy inwestor samodzielnie określa system, kierując się charakterystyką projektu, profesjonalizmem specjalistów i szeregiem innych czynników.

Istnieje szereg wymagań dotyczących systemu wskaźników:

- wskaźniki powinny obejmować procesy na wszystkich etapach cyklu życia;

- należy opracować wskaźniki na przyszłość w oparciu o szeroką analizę działań;

- wskaźniki powinny opierać się na danych dotyczących konkurencyjności niektórych produktów na określonych rynkach w określonym okresie;

- najważniejsze wskaźniki muszą być wyrażone w wartościach bezwzględnych, względnych i konkretnych;

- wskaźniki muszą być powiązane ze wszystkimi sekcjami planu;

- wskaźniki muszą odzwierciedlać wszystkie aspekty działalności finansowej organizacji;

- projektowanie wskaźników końcowych powinno odbywać się w oparciu o obliczenia wieloczynnikowe, z uwzględnieniem stopnia ryzyka i trwałości działalności finansowej.

Na ostateczną skuteczność realizacji innowacyjnego projektu wpływają następujące czynniki:

- cele, strategia, polityka i wartości projektu;

- elementy marketingowe;

– wyniki prac badawczo-rozwojowych;

- finanse;

- cechy produkcji.

Badając problematykę efektywności wdrożenia innowacyjnego projektu, mimowolnie natrafiamy na wiele problemów i ograniczeń, które nie pozwalają nam obiektywnie ocenić, jak skuteczne jest wdrożenie innowacji. Wynika to z faktu, że w gospodarce rynkowej nie ma i nie może być mniej lub bardziej uniwersalnej metody oceny efektywności. Każda organizacja samodzielnie buduje swój własny system. 3. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: Podręcznik dla uniwersytetów. – wyd. 3. – M.: SA „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 1999.
4. Brakhvich M. Analiza efektywności ekonomicznej inwestycji kapitałowych: Tłum. z angielskiego – M.: INFRA – M, 1996.
5. Behrens V., Havranek P.M. Przewodnik po ocenie efektywności inwestycji: Trans. z języka angielskiego, poprawione i dodatkowe wyd. – M.: SA „Interexpert”, „INFRA-M”, 1995.
6. Mylnik V.V. Zarządzanie inwestycjami: Podręcznik. – wyd. 3, poprawione. i dodatkowe – M.: Projekt akademicki, 2003.
7. Fatkhutdinov R.A. Innowacyjne zarządzanie: Podręcznik dla uniwersytetów. – M.: SA „Szkoła biznesu „Intel-Sintez”, 1998.

Zasady tworzenia biznesplanu projektu inwestycyjnego i kryteria oceny jego efektywności. Charakterystyka rynku usług kosmetycznych: wielkość, dynamika, segmentacja, konkurencja. Ocena zapotrzebowania konsumentów, opracowanie planu marketingowego dla nowej usługi.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Główni uczestnicy i forma organizacyjna realizacji projektów biznesowych. Formy usług: charakterystyka, segmentacja rynku i promocja. Źródła i cele inwestycji. Prognozowanie wolumenu świadczonych usług. Ocena progu rentowności projektu.

praca na kursie, dodano 28.11.2008


Cel i główne założenia biznesplanu. Rola biznesplanu w uzasadnieniu ekonomicznym przedsięwzięcia inwestycyjnego. Streszczenie projektu i charakterystyka przedsięwzięcia. Opracowanie planu finansowania. Ocena efektywności ekonomicznej realizacji projektu.

praca magisterska, dodana 01.12.2015


Sekcje biznesplanu dla projektu inwestycyjnego: podsumowanie, analiza spraw w branży, rodzaje towarów (usług), analiza rynku sprzedaży i konkurencji na nich, plan marketingowy, plan produkcyjno-organizacyjny, wsparcie prawne, ocena ryzyka i ubezpieczenie.

streszczenie, dodano 19.01.2008


Charakterystyka przedsiębiorstwa, jego ocena finansowo-ekonomiczna, opis i kierunki działalności inwestycyjnej. Opracowanie strategii marketingowej dla biznesplanu. Kształtowanie i uzasadnienie efektywności ekonomicznej projektu inwestycyjnego.

praca na kursie, dodano 12.06.2013


Obszar działalności innowacyjnych inwestycji. Biznesplan jako nowoczesna forma prezentacji projektu inwestycyjnego. Algorytm sporządzania biznesplanu. Cechy treści biznesplanu innowacyjnego projektu. Mechanizm monitorowania realizacji biznesplanu.

praca na kursie, dodano 17.04.2006


Cel biznesplanu, potrzeba i technologia jego sporządzenia. Krótki opis sekcji biznesplanu. Cykl życia i ocena konkurencyjności produktu. Opracowanie procesu technologicznego i planu produkcji, strategii marketingowej.

praca magisterska, dodana 14.01.2012


teza, dodana 21.03.2011

© Planeta KIS 2000

© Victor Biryukov, Władimir Drożżinow

Dawno, dawno temu Łabędź, Rak

Tak, Pike został poczęty

Zagraj w kwartecie...

Skoncentrujemy się na jednym
jedyny temat: „Podejście projektowe w
nowoczesny biznes”, od całego tematu
zarządzanie organizacją projektu
zbyt rozległe, aby było to możliwe
omówić w jednym niezbyt długim artykule.
To sformułowanie umożliwia dawanie
dyskusje, orientacja praktyczna i
jednocześnie pobudza konceptualność
podejście do problemów, których rozwiązaniem jest
znacząco wpływa na rozwój
działania projektowe.

Cechy zarządzania projektami
zajęcia

Pod pojęciem „zarządzanie
projekty” jest rozumiane porównawczo
niewielki zakres tematów technologicznych
postać. Jednak taka interpretacja
znacznie zawęża problem i nie pozwala
rozwiązać ważne problemy praktyczne. "Projekt
biznes” jest terminem ogólnym
do wskazania działalności gospodarczej,
w oparciu o zorientowanie projektowe
zbliżać się. Obejmuje to system
integracja, realizacja filmów i nagrań wideo, development
oprogramowanie, ubezpieczenie
działalność, organizacja wystaw itp.

Elektronizacja
biznes i handel wymagają nowego wyglądu
nad problemem zarządzania projektami. Krótki
mówiąc, mówimy o tym, że już czas
zarządzanie projektami przejdź do

„Projektywizacja”
biznes. We współczesnym biznesie
Istnieje kilka światowych trendów
pozwalając mówić o jego „projektyzacji”,
czyli wzrost udziału i wartości
czynności związane z realizacją
projektowanie. Najważniejsze z nich to:

• · przejście od regulacji i
  koncentracja do koordynacji i
  dystrybucja;


• · skrócenie cyklu życia produktu i
  usług, zwłaszcza czasów rozwoju i
  początek;


• · personalizacja podaży i popytu,
  produkty i usługi.

Ogólnie
możemy mówić o zmianie paradygmatu (głównej
modele) biznesu: zaczynają to rozważać

Takie podejście pozwala na odpowiednie
odzwierciedlają inną cechę nowoczesności
biznes, gdy jest głównym strategicznym
staje się przewagą konkurencyjną
elastyczne zachowanie w zmieniającym się środowisku zewnętrznym
środowisko. W takich warunkach wycofanie się jest nieuniknione
ze sztywnych struktur organizacyjnych i
technologie zarządzania.

Zwłaszcza
wyraźnie wskazane trendy przejawiają się w
biznes związany z Internetem. Ponadto,
można powiedzieć, że to jest ten obszar
będzie głównym konsumentem nowych
systemy informatyczne dla kadry zarządzającej
projektowanie.

Główny wniosek
jest to, że w najbliższej przyszłości powinno
spodziewać się zmiany podejścia do budownictwa
systemy informatyczne dla projektu
biznes, biorąc pod uwagę jego specyfikę,
w oparciu o nowoczesny system
architektura, wysoce skalowalna i
przystępny.

Osobliwości
biznes projektowy. Teraz zaakceptowane
mówić o kryzysie tradycyjnych systemów ERP.
Jednak bardziej słuszne byłoby stwierdzenie
kryzys ogólnych modeli organizacji i
zarządzanie przedsiębiorstwem, utrzymanie
jakie takie systemy powstały.
W związku z działalnością projektową
problem staje się szczególnie dotkliwy
ze względu na niektóre jego cechy (patrz.
skrzynka).

Kontrola działania projektowe. System zarządzanie projektami powinno spełniają następujące podstawowe wymagania: · skupienie się na wspieraniu adopcji decyzje, przede wszystkim dot wykorzystanie zasobów i rozwój nowych produkty i usługi; · skuteczny system zarządzania zasoby ludzkie; · elastyczny system planowania i rozliczania, pozwalający na regularną restrukturyzację projekty zgodnie ze zmianami warunki i osiągnięte wyniki; · rozbudowany system biurowy (komunikacja, baza wiedzy, back office); · Efektywna obsługa rozproszonych zajęcia; · monitorowanie i utrzymywanie relacji z klientów i partnerów. Projektowe podejście do zarządzania biznes Rozważmy koncepcyjnie zorientowany na praktykę podejścia do zarządzania projektami biznes. Wyzwanie czasu. „Projektywizacja” współczesnego biznesu rodzi się pytanie o unowocześnienie tradycji zarządzanie projektami. Przykłady 1. Klasyczny strategiczny planowanie i zarządzanie klasyczne projekty mają wiele wspólnego metodologicznie, który nosi „inwentarz” charakter tkwi w szczegółach planowanie wydarzeń i praca dla wielu lata do przodu. Teraz klasycznie doświadcza planowania strategicznego poważny kryzys. Główny powód tego polega na niewystarczającej księgowości czynnik podstawowy – zmienność otoczenie zewnętrzne. Plany strategiczne są zawsze zostały opracowane przy założeniu stacjonarny charakter środowiska zewnętrznego z jakiś stały trend. Pytanie chodziło tylko o dokładność prognozowania odchylenia. Jednak teraz jest na pierwszym miejscu zadanie stworzenia adaptacyjnego mechanizmy poziomu strategicznego, tj. mechanizmy wczesnej identyfikacji szans/zagrożeń i ich wykorzystanie/neutralizację. W związku z tym podejście do analiza inwestycji - stopniowa odrzucenie modeli gładkich na rzecz modeli z zmienna struktura. 2. Wdrażanie zintegrowanych systemów ERP jest dobrym przykładem projektu, który nie do końca wpisuje się w tradycję ramach podejścia projektowego. Ważne do początek pracy jest często nieznany ogólnie pozostaje do zrobienia w tym obszarze racjonalizacja procesów biznesowych i zmiany organizacyjne. Dlatego szczegółowe planowanie odbywa się tylko dla kolejny etap w oparciu o wyniki poprzednich, biorąc pod uwagę zmieniającą się rzeczywistość środowisko zewnętrzne i wewnętrzne. Zatem, możemy rozmawiać głównie o projektach z natury adaptacyjny. 3. Projekty rozwoju biznesu elektronicznego reprezentują skrajne przykłady projekty realizowane w warunkach maksymalna niepewność zewnętrzna środowisko. Warto zauważyć, że nawet proponowane technologie handlowe nie mogą być dokładnie oceniane pod względem atrakcyjności potencjalni klienci. Innymi słowy, projekty tworzenia systemów elektronicznych przedsiębiorstwa są całkowicie adaptacyjne, przy podejmowaniu decyzji dotyczących struktury i składu projektu trzeba to obejrzeć kilka razy W roku. Dodano tutaj do wszystkiego innego czynnik rasowy w brutalnych warunkach konkurencja i strach przed spóźnieniem.

Osobliwości biznes projektowy: intensywna intelektualnie charakter obszaru tematycznego większości projektowanie; mały udział w projekty biznesowe, powiązane ze środkami trwałymi; mocny uzależnienie sukcesu projektu od czynników zewnętrznych warunki, przede wszystkim zachowanie klienta; podniesiony ryzyka, w tym ryzyko niedotrzymania terminów i budżetu, rozwiązania lub zawieszenia projekt, nieudana realizacja; podniesiony wymagania jakościowe, które mają konstruktywny, tj. obiektywny weryfikowalny charakter; wysoki stopień indywidualizacji „szyty na miarę klienta” oraz znaczenie „ścisłego” organizowania pracować z nim; wysoki prawdopodobieństwo pojawienia się nowych, a nie wcześniej wykonywana praca, za którą metodologia, technologia i system kontrole tworzone są „w locie”; wysoki wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów i wykonawcy, ich wysoki koszt; krytyczny znaczenie korporacyjnego systemu biurowego, wspierająca komunikacja i baza wiedzy; specjalny charakter budżetowania, planowania, kontrola i księgowość; duży nierówność w przyjmowaniu zamówień, co utrudnia zarządzanie ludźmi zasoby; geograficzny oddalenie klienta; Dostępność kilku wykonawców i ich rozkład geograficzny. Należy to odnotować niezwykle istotne dla projektu biznesowe problemy kadrowe (jak menadżerowie i specjaliści) we wszystkich jej aspektach aspekty.

Projekt jak
narzędzie do tworzenia produktów. Ten
najczęstszy typ projektu. NA
porządek jest tworzony jakiś zbywalny
produkt, z którego korzysta Klient
według własnego uznania. Przykłady takich
produkty mogą pełnić funkcję programów,
rozwiązania projektowe, budynki itp.
Tradycyjnie poświęcono mu szczególną uwagę
technologii projektowania, a co za tym idzie
systemów takich jak CASE, CAD itp.

Przykłady

1. Firma programistyczna działająca w Rosji,
w ciągu ostatniego roku zwiększyła liczbę pracowników z 50 do 250
ludzi ze względu na rosnącą liczbę zmian
zamówić. Zwiększyć
produktywność, którą firma nabyła
zintegrowana technologia CASE firmy
Racjonalny. Według obliczeń powinno to zostać zmniejszone
ramy czasowe tworzenia oprogramowania
podwoił się. Właściwie cykl realizacji zamówienia
nie uległa istotnej zmianie. Ponadto,
musiał zatrudnić i przeszkolić dodatkowych pracowników
pracownicy – ​​menedżerowie i analitycy biznesowi,
i angażują także osoby trzecie.
Jednocześnie koszty za
wsparcia oraz ze względu na położenie geograficzne
dystrybucja biur firmowych, grup
programiści i klienci mają problemy
komunikacja.

2. AvtoVAZ od dziesięcioleci
zainwestował miliony dolarów
automatyzacja projektowania i
prace technologiczne.

3. Duży rosyjski producent
Technologia rakietowa wierzy, że jeśli on
za przejęcie zapłacił 50 milionów dolarów
zintegrowany system CAD/CAM taki jak
Boeing Corporation to ma, i to szybko
stanie się światowym liderem w swoim segmencie.

Projekt jak
produkt rynkowy. Projekt może być
uważać za niezależne
produkt rynkowy, tj
kompleks organizacyjno-technologiczny.
W rzeczywistości mówimy o tym
cały kompleks tworzony jest pod klienta
kwestie związane z realizacją projektu.

Przykłady

1. Firma telekomunikacyjna w
Boston (USA) otrzymał zamówienie na
rozmieszczenie regionalne
zintegrowany system transmisji danych
wart około 300 milionów dolarów
firma zwróciła się w stronę specjalizacji
firma konsultingowa tak
opracował strukturę organizacyjną,
technologię i procedury zarządzania pracą,
zasoby i jakość, księgowość, zestawienie
harmonogram pracy itp. Ponadto,
firma konsultingowa pokazała swoje
rozwój w niektórych zautomatyzowanych
system wsparcia działalności projektowej,
i po uruchomieniu projektu się nim zająłem
akompaniament.

2. Duże rosyjskie ministerstwo
zdecydował się na jego modernizację
infrastrukturę informatyczną. Był
opracowano architekturę techniczną,
etapy projektu są dokładnie przemyślane,
rozdzielono pieniądze, wybrano wykonawców. Ale
Wkrótce stało się jasne, że program
niepowstrzymany. Okazało się, że prawie
niemożliwe do wykonania w rozsądnym terminie
skoordynowane zmiany w planach pracy i
rozwiązań technicznych, a także zmian
rzucać. Zakres projektu
Dokumentacja otrzymana przez centralę
organizacji, rosła wykładniczo. Najbardziej
straszne było jednak to, że nikt nie mógł
dokładnie oszacować ilość wykonanej pracy
i stopień zbliżenia do pożądanego
wynik. Jednocześnie formalne raporty nt
wykonaną pracę odbierano regularnie.

Projekt jak
narzędzie biznesowe. Jeśli pod
projekt, aby zrozumieć formę prowadzenia działalności gospodarczej
handlu i usług, następnie transakcja
jest sformułowany jako projekt, dla którego
zastosowanie mają odpowiednie metody
zarządzanie i księgowość.

Przykłady

1. Szybko rozwijająca się międzynarodowa
Firma prowadzi następującą działalność:

• o opracowywanie i wdrażanie programów
  promocja istniejących i nowych
  produkty markowe;


• o pakowanie i dostawa 300 tys. sztuk
  produkty od ponad 3500 producentów;


• o rozwój i produkcja wyrobów wg
  specyfikacje niestandardowe.

Klienci
mają bardzo rygorystyczne wymagania
dotrzymania zaplanowanych terminów, dzięki czemu
firma musi być w stanie
przewidywać i wyraźnie monitorować
procesy produkcji i dostawy towarów do
określone daty docelowe. W której
istotnym problemem jest
zarządzanie kosztami, czyli wycena
efektywność ekonomiczna każdego z nich
indywidualne zamówienie i kontrola kosztów
każdą transakcję, w tym cenę zakupu,
produkcja, fracht i transport.

Podczas selekcji
nowy system ERP, kierownictwo zdało sobie z tego sprawę
główna działalność firmy jest najbardziej
można odpowiednio przedstawić w formie
zestaw równoległy
powiązane ze sobą projekty. Za ten wybór
istotny wpływ ma obecność w systemie
rozbudowany moduł zarządzania projektami,
co w połączeniu z modułami finansowymi,
zarządzania produkcją i logistyką
umożliwiło śledzenie kosztów i postępu
wykonanie wszyscy zamówienie.

2. Największa firma ubezpieczeniowa
wykorzystuje nowoczesny system sterowania
projekty do ich projektowania jako
transakcje indywidualne (w tym transakcje z
pojedyncze osoby) i całe programy
ubezpieczenie. W rezultacie zostaje to osiągnięte
możliwość integralnego sterowania
działalności gospodarczej, łącznie z planowaniem i kontrolą
konkretnych działań, kosztorysów i
dochody z programów, produktów, transakcji,
jednostki biznesowe, segmenty docelowe i
agenci.

3. Duża rosyjska firma dystrybucyjna
firma dostarcza na rynek odzież i obuwie
klasa światowa. Aktualizacja kolekcji
odbywa się co sezon. Zlecenia produkcyjnego
a dostawa towaru jest przygotowana i umieszczona
rok wcześniej. Firma posiada rozbudowaną
sieć partnerów regionalnych zaangażowanych w
utworzenie porządku. Dużo uwagi
firma poświęca swoją uwagę marketingowi
wydarzenia. W trakcie wdrażania nowego systemu ERP
firma postawiła sobie za zadanie identyfikację projektu
strukturę swojej działalności z wykorzystaniem
takie oznaki rozkładu jak towar
grupa, sezonowość i partnerzy. Na przykład dla
projekty przydzielane są do każdej grupy produktowej
przygotowanie i wykonanie skonsolidowanego
zamówień z późniejszym podziałem na sezony
i partnerzy.

Integracja
metodologie i standaryzacja. W
obecnie jest ich wiele
specjalistyczne metodyki,
opracowany przez lidera
firmy konsultingowe i komputerowe.
Jednakże „projektyzacja” i „elektronizacja”
Przedsiębiorstwa mają pilne zadanie związane z integracją
te metodyki.

Przykłady

1. Szybki rozwój e-biznesu wymusza nowe
przyjrzeć się kwestiom metodologicznym w
z powodu następujących okoliczności:

• o zmiana merytoryczna rozpatrywanych zagadnień
  zadania;


• o potrzeba integracji specjalnej
  metodyki związane ze złożonymi
  charakter problemów;


• o potrzeba stworzenia „nowego
  kompetencji” poprzez połączenie heterogeniczności
  kompetencje zawarte w „komputerze”
  i metodyki „doradcze”.

2. Istnieją oczywiście metodologie.
przyciągają się do siebie. Na przykład,
Metodologia CALS jest podstawą
budowanie modelu cyklu życia produktu.
Jednocześnie reprezentuje
platforma do budowy kompletnego systemu
Jakość TQM. Metodologie te są ze sobą ściśle powiązane
sąsiednie modele przepływu pracy, przepływ pracy,
formalne sposoby modelowania procesów biznesowych,
metody budowania magazynów korporacyjnych
dane. W ramach powyższych metodologii
Opracowywane są różne typy standardów.
A wszystko to ma najbardziej bezpośredni charakter
podejście do działań projektowych.

Projekt jak
pojęciowa jednostka wiedzy.
Zarządzanie wiedzą to podstawa
wartość dla zorientowanych projektowo
działalności, ponieważ kapitał trwały
takich organizacji – takie jest doświadczenie korporacyjne
w rozwiązywaniu problemów określonej klasy.
Projekt wydaje się być wygodną jednostką
organizacja wiedzy, w której jest spójna
forma zawiera istotne elementy
wiedza: opis problemu, wynik,
sposoby osiągnięcia.

Przykłady

1. W zdecydowanej większości rosyjskiej
przedsiębiorstw zajmujących się budową maszyn
nie ma spójności i
szczegółowy opis procesu selekcji,
kreacja i produkcja
nowy produkt. Jest to powszechna choroba
przemysł cywilny i wojskowy.

2. W ciągu ostatnich dziesięciu lat AvtoVAZ przegrał
setki czołowych specjalistów -
menedżerowie średniego szczebla. Głównie
możemy mówić o utracie potencjału
tworzenie nowych modeli samochodów.
Podobna sytuacja miała miejsce w innym
duże przedsiębiorstwa z branży inżynierii mechanicznej, gdzie
w zasadzie pozostały luźno połączone „szczyty”.
i „korzenie”: wierzchołki wysychają i korzenie
gnicie, a wszystko to prowadzi do ogólnego upadku.

3. Każda duża organizacja tak ma
kilka różnych typów projektów.
Na przykład firma zajmująca się oprogramowaniem może
współistnieć niestandardowe projekty rozwojowe,
adaptacja istniejącego programu
akompaniament itp. w dowolnym momencie
przedsiębiorstwo zajmujące się budową maszyn
projekty rozwojowe są zdecydowanie w toku i
unowocześnienie wyrobów, rozwój nowych
technologii, rekonstrukcji budynków i
infrastruktura itp.

Program
podejście. Formalnie program jest zdefiniowany
jako zbiór powiązanych ze sobą projektów.
Jednak do praktycznego wykorzystania tego
definicja też nie
konstruktywny.

Przykłady

1. Pod koniec lat 60. rząd USA
uruchomił program twórczy
ultrawielkoskalowe układy scalone (VLSI),
co dało potężne przyspieszenie rozwoju
mikroelektronika. Jej udane doświadczenie
implementacja została zastosowana w innych
Programy federalne USA – tak
zwane inicjatywami strategicznymi w
różne branże.

2. Sytuacja w Rosji jest wyjątkowo poważna
problem szeroko rozumianej restrukturyzacji
słowa: administracja publiczna,
branże, przedsiębiorstwa.

Projekt jak
narzędzie zapewniania jakości. W
w podejściu projektowym jakość może być
zdefiniować jako uzyskanie wymaganego
wynik przy danych ograniczeniach
zasobów i czasu.

Przykłady

1. Istnieje wiele przykładów tego
zwane „wdrożeniem” systemów ERP, kiedy
system został zainstalowany, ale nie
jest używany lub nie zapewnia wymaganego
wynik. W USA zdarzały się przypadki sądowe
roszczenia wobec firm doradczych,
tych, którzy wdrożyli systemy ERP w firmach odbiorców,
po czym ten ostatni się spalił.

2. Dla każdego konkretnego projektu
stosunkowo łatwe w rozwoju
zestaw środków zapewniających jakość.
Stosując całą gamę środków i
procedury zarządzania jakością są zazwyczaj
prowadzi do wzrostu kosztów projektu o 15-30%. W tym
Jednocześnie rezygnacja z zarządzania jakością
może zazwyczaj prowadzić do niepowodzenia projektu.

3. Firma „1C” ogłosiła bezpieczeństwo
jakość projektów wdrożeniowych
cel strategiczny współpraca z partnerami,
pozwalając Ci pozostać na stałym poziomie
konkurencyjne pozycje.

Projekt
struktura organizacyjna i administracyjna.
Nieważne, ile się mówi o dywizji
matryca i inne schematy konstrukcyjne
struktura organizacyjna, w Rosji nadal tak jest
dominuje struktura funkcjonalna
ze wszystkimi swoimi grymasami w stronę projektu-
zorientowane zarządzanie firmą.

Przykłady

1. W rosyjskiej firmie konsultingowej
przyjęto program rozwoju biznesu,
związane z realizacją
w pełni funkcjonalny zintegrowany system ERP.
Planowane jest uruchomienie dwóch w ciągu roku
duże projekty (okres realizacji – do
półtora roku), a także kilka małych i
projekty średnie (o okresie realizacji 3-6
miesiące). Podczas wdrażania programu
ma na celu utrzymanie istniejącego
zorientowana na strukturę funkcjonalną
do rozwiązywania konkretnych problemów w terenie
doradztwo w zakresie zarządzania, oprogramowanie
rozwój, integracja systemów.
Zarządzanie każdym konkretnym projektem
wdrożenia i oczekuje się jego wdrożenia
realizować za pośrednictwem przełożonych
działy funkcjonalne. Z tego powodu
zespół zajęty czymkolwiek
projektu, składa się z kierownika projektu -
dyrektor generalny i kadra kierownicza -
szefowie działów funkcjonalnych.
Rezultat jest bardzo kosztowny
przyjemność: dyrektor generalny
przestaje angażować się w strategię i
całej firmy i szefów działów
działają jak proste przełączniki
przypisań, które również wprowadzają zniekształcenia.

2. W rosyjskiej zróżnicowanej firmie
pomyślnie funkcjonujący
wewnętrzny system rozliczania kosztów i płatności
pracy zgodnie z realną ekonomią
wyniki działalności jednostek biznesowych. W
zgodnie ze współczesnymi trendami w
firma rozważa taką możliwość
wdrożenie podejścia projektowego. Główny
menedżerowie widzą problem w zmianie
struktura i zasady rachunkowości finansowej
rachunkowość zarządcza: zastępowanie jednostek biznesowych
projekty powinny być wyposażone w nowe
struktura będzie powiązana z planami, budżetami i
wyniki.

Nowy poziom
relacje między uczestnikami. Tradycyjnie
projekty są rozpatrywane w kontekście
relacji „klient – ​​wykonawca”. W
nowoczesne warunki ich realizacji
wielu zaangażowanych (aż dziesiątki)
organizacje partnerskie.

Przykłady

1. Wydawnictwo z dużym
źródła informacji, uważa
możliwość stworzenia platformy handlowej dla
grupy rynków pionowych. Już na scenie
nieoczekiwane opracowanie biznesplanu
okazało się, że trzeba pracować
przyciągnąć dużą liczbę uczestników (patrz
tabela). Co więcej, każda firma chce
wziąć udział w projekcie nie tylko jako
wykonawca (podwykonawca), ale także w jaki sposób
inwestor, liczący na inwestycję
atrakcyjność projektu. Zatem w
identyfikowana jest grupa partnerów projektu,
ubiegania się o określony udział w
zarządzanie projektami. Ta sytuacja
odzwierciedla ogólną tendencję do zakładania
długoterminowe partnerstwa,
związane z realizacją projektów.

2. Analiza udanego doświadczenia rozwojowego
firmy - organizatorzy branży elektronicznej
platformy handlowe pokazują, że jedna z
głównymi czynnikami sukcesu jest
staranny dobór zdolnych partnerów
pracować bez konfliktu interesów.
Jednocześnie istnieje tendencja do
wchłanianie partnerów w miarę rozwoju
biznes.

Przybliżony skład uczestników stworzenia internetowa platforma handlowa
Rodzaj aktywności	Funkcje w projekcie
Firma konsultingowa	Opracowanie strategii rozwoju e-biznes
Agencja informacyjno-marketingowa	Opracowanie programu marketingowego
Firma konsultingowa	Rozwój technologii handlowych
Firma programistyczna	Wybór/rozwój oprogramowania zaopatrzenie
Dostawca usług internetowych	Hosting stron internetowych
Agencja rekrutacyjna	Wybór zespołu zarządzającego
Integrator systemu	Rozwój architektury technicznej, dostawę i rozmieszczenie sprzętu
Centrum edukacyjne	Szkolenie użytkowników (brokerów) i wdrożenie oprogramowania dostęp do systemu transakcyjnego
Bank komercyjny	Prowadzenie rachunków uczestników obrotu i kredyty transakcyjne
Centrum przetwarzania	Przeprowadzanie rozliczeń transakcji
Firma ubezpieczeniowa	Ubezpieczenie ryzyka handlowego
Firma spedycyjna	Sprzedaż artykułów dla więźniów transakcje
Firma pośrednictwa inwestycyjnego	Przygotowanie prospektu emisyjnego i jego prowadzenie emisja akcji spółki zarządzającej

Kierownik
projekt. Tworzy to iluzję
wprowadzenie nowych technologii sterowania
biznes zmniejsza zapotrzebowanie na personel
Problemy. Dotyczy to w pełni
działania projektowe, gdy stoją za planami,
metodologie, procedury ustają
zobacz konkretne osoby - menedżerów i
wykonawcy.

Przykłady

1. Działa wiele zachodnich firm
zasada: nowy projekt jest rozważany, kiedy
pod warunkiem, że istnieje realna możliwość
wybierz odpowiedniego kierownika projektu.
Często warunki są jeszcze trudniejsze: projekt
brane pod uwagę tylko wtedy, gdy są dostępne
odpowiednią osobę do mówienia
jego przywódca. Naturalne wyjaśnienie
To znaczy: każda firma musi mieć „silnik”.

2. W większości rosyjskich firm
kierownik projektu jest postacią
nominalne, przydzielane według zasady: „To niemożliwe
bez kierownika projektu.” W której
kierownik projektu nie ma swobody
działania, ponieważ wszystkie jego intencje są takie
muszę zgodzić się z generałem
dyrektor firmy (reż
kierownik budżetu) i szefowie
działy funkcjonalne (real
menedżerowie zasobów ludzkich).
Ponieważ budżetowanie jest jak prawdziwe
narzędziem do zarządzania firmą jest często
nie działa, to budżet projektu
jest sporządzony dość formalnie. Taki
warunki do rozmowy o delegowaniu
uprawnienia i obowiązki menedżera
projekt po prostu nie istnieje.

Zorientowany na projekt
KIS. Termin „zarządzanie projektami”
tradycyjnie kojarzony z networkingiem
wykresy i aplikacje komputerowe, takie jak
Projekt MS. Korzystanie z podobnych narzędzi
Możesz opisać niektóre indywidualne aspekty.
Jednak w nowoczesnych warunkach istotne
jest opracowanie kompleksowych modeli
Działania projektowe i ich metody
opisy.

Biorąc pod uwagę
mogą być trendy w „projektyzacji” biznesu
załóżmy, że wsparcie projektu
działania powinny stać się centralnymi
element informacji korporacyjnej
systemy. Oznacza to odejście od „centryzmu ERP”,
która dominuje do tej pory
czas.

Przykłady

1. W zintegrowanych systemach ERP np
jako „AxaptaAxapta, obecny mniej więcej
zaawansowany moduł zarządzania projektami,
zazwyczaj zorientowany na problem
rozliczanie i kontrola projektu. Z reguły na
obsługiwany jest poziom eksportu i importu
możliwość wykorzystania popularnych
desktopowe systemy zarządzania projektami.

2. Na rynku pojawiają się wydajne systemy
wsparcie działań projektowych,
zaimplementowane w nowoczesnej architekturze internetowej,
na przykład Maconomy. Zawierają możliwości
zarządzanie wiedzą, szczegółowa rola
opracowanie, wiele innych przydatnych
brakujące funkcje w modułach projektu
Systemy ERP.

Zatem,
wymaga elektronizacji biznesu i handlu
nowe spojrzenie na problem zarządzania
projektowanie. Chodzi o konieczność
przejście od zarządzania projektami do
wsparcie działań projektowych jako
najważniejszy element biznesu.