Sposoby komercjalizacji innowacyjnego produktu. Sposoby komercjalizacji badań naukowych

Działalność innowacyjna na świecie jest obecnie bardzo istotna. Dlatego przywódcy krajów rozwiniętych i rozwijających się tworzą wszelkie warunki dla ich rozwoju.

Komercjalizacja innowacji - przyciąga to inwestorów do finansowania wdrożenia tej innowacji w oparciu o udział w przyszłych zyskach, jeśli się powiedzie. Jednocześnie proces wprowadzenia innowacyjnego projektu na rynek jest kluczowym etapem działalności innowacyjnej, po którym koszty (marketingowe) twórcy (lub właściciela) innowacyjnego produktu zostają zwrócone i uzyskuje on zysk ze swojej działalności . Proces wprowadzenia innowacyjnego projektu na rynek składa się z kilku etapów:

1. Jeżeli przedsiębiorstwo ma kilka projektów, to aby wejść na rynek, należy wybrać projekty, które mają potencjał komercyjny i wysoki stopień gotowości do rozwoju. Ponadto ważnymi ocenami projektów są: zapotrzebowanie rynku, potencjalny okres zwrotu, rentowność, ryzyko.

2. Tworzenie zasobów finansowych. Zazwyczaj przedsiębiorstwo nie posiada lub nie posiada wystarczających środków własnych. W takim przypadku konieczne jest przyciągnięcie inwestorów.

3. Zabezpieczenie praw do projektu i dystrybucja pomiędzy uczestnikami.

4. Wprowadzenie innowacji do procesu produkcyjnego lub organizacja produkcji innowacji wraz z jej późniejszym udoskonaleniem, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Ryż. 1

W procesie komercjalizacji bardzo ważny jest wybór metody. Rysunek 2 przedstawia główne sposoby komercjalizacji innowacji.

Przedsiębiorstwo ma wybór: samodzielnie skomercjalizować projekt i przejść przez wszystkie wymienione powyżej etapy, albo sprzedać licencję lub całkowicie wszystkie prawa. Każda metoda zapewnia programistom szerokie możliwości wdrożenia. Możliwości czerpania zysków z projektu zależą również od samego projektu. Jeśli stworzyłeś sprzęt, możesz go sprzedać, jeśli wymyśliłeś innowacje w zakresie zarządzania lub technologii, firma może świadczyć usługi inżynieryjne. Możesz po prostu sprzedać licencję na swoją innowację lub ją wynająć. W tym celu, jeśli zajdzie taka potrzeba, firma może wysłać swojego pracownika, aby pomógł wspólnikowi w przekazaniu tajemnic. Czasami możliwe jest zastosowanie kilku metod komercjalizacji innowacji jednocześnie.

Ryż. 2

Przed wyborem metody komercjalizacji należy rozważyć każdą z nich i wybrać tę, która najlepiej pasuje do danej sytuacji i danego projektu. Tabela 1 pokazuje główne zalety i wady każdej metody.

Tabela 1

Zalety i wady metod komercjalizacji innowacji

Metody komercjalizacji	Zalety	Wady
Niezależne użytkowanie	Dzięki udanej organizacji produkcji i „zajęciu” niszy na rynku, bardzo wysokie dochody; Stała kontrola przedsiębiorstwa i produkcji; pełna utylizacja praw własności intelektualnej (innowacje).	Wysokie ryzyko; Długi okres zwrotu; Wymaga znacznych zasobów finansowych.
Cesja części praw do innowacji	Minimalne ryzyko; Niskie koszty; Dość krótki okres zwrotu; Wejście na nowe rynki kosztem innych firm; Możliwość stworzenia własnego znaku towarowego; Pozyskanie finansowania od Klienta po zawarciu umowy.	Wyraźnie niższy dochód w porównaniu do innych metod komercjalizacji; Ryzyko naruszenia licencji patentowej; Ryzyko podrabiania produktów.
Pełne przeniesienie praw do innowacji	Minimalne ryzyko; Niskie koszty; Minimalny okres zwrotu; Możliwość uzyskania bardzo wysokich dochodów, w zależności od znaczenia opracowanej innowacji.	Ryzyko utraty potencjalnego dochodu; W związku z umocnieniem pozycji konkurentów prawdopodobna jest wymuszona zmiana działalności.

Wdrożenie pierwszej metody będzie wymagało znacznych zasobów pracy, czasu i środków finansowych. Penetracja rynku i zwrot z inwestycji będą najprawdopodobniej możliwe w perspektywie średnio- lub długoterminowej. Ale nawet jeśli wszystko będzie dobrze zorganizowane, istnieje ryzyko, że nie będzie popytu na produkty.

Wybierając drugą lub trzecią metodę, inwestycja w projekt może zwrócić się w krótkim okresie. Jeśli przedsiębiorstwo sprzeda licencję, to wraz z nią część rynku trafia do licencjobiorcy, ale przedsiębiorstwo może też nabyć część rynku licencjobiorcy. W przypadku sprzedaży licencji deweloper otrzymuje stały dochód w postaci tantiem. Sprzedając prawa, firma traci wszystkie prawa rozwojowe, ale uzyskuje znaczny dochód (w zależności od znaczenia innowacji).

Istnieje kilka możliwości klasyfikacji licencji, mogą być one: patentowe i niepatentowe, wyłączne i niewyłączne, ograniczone i nieograniczone. Kolejnym problemem dla przedsiębiorstwa może być ustalenie wartości składnika wartości niematerialnych i prawnych.

Istnieje kilka podejść do tego:

Podejście oparte na kosztach
1. metoda kosztowa
Podejście porównawcze
1. metoda rankingowa,
2. metoda standardów branżowych,
3. metoda sprawiedliwego podziału zysków
Podejście dochodowe
1. metoda zwolnienia z opłat licencyjnych
2. metoda oparta na oszczędnościach
3. metoda przyrostowego dochodu

Ponieważ głównym celem jest osiągnięcie zysku, analizując metody komercjalizacji, przedsiębiorstwo musi obliczyć potencjalne przychody i wydatki w przypadku zastosowania określonej metody komercjalizacji.

Przykłady komercjalizacji projektów

Przykładów, gdzie uczelnie opracowują innowacje, a następnie są one wykorzystywane przez przedsiębiorstwa lub rząd, jest wiele.

Jednym z udanych projektów jest umowa zawarta pomiędzy Uniwersytetem Syberyjskim a firmą Enrgolab, w ramach której wprowadzono około tysiąca urządzeń dla laboratoriów środowiskowych Rostechnadzoru. Opracowania chronione są patentami, uczelnia zapewnia szkolenia z obsługi tego sprzętu, po czym wydaje certyfikat.

Kolejny udany projekt, w ramach którego sprzedano licencję, w ramach której dokonywane są regularne płatności opłat licencyjnych (tantiem). Umowa licencyjna na używanie wzoru użytkowego zespołu edukacyjno-laboratoryjnego „Chemia”.

Innowacje są obecne w naszym życiu i są niezbędne do rozwoju różnych obszarów działalności. Z reguły innowacje ułatwiają nam życie i przenoszą produkcję na nowy poziom. Dlatego większość krajów rozwiniętych inwestuje ogromne sumy pieniędzy w rozwój innowacji, tworząc wszelkie warunki dla młodych naukowców. Ale ważnym aspektem w rozwoju innowacji jest ich komercjalizacja. Projekty muszą być rentowne i opłacalne. W większości krajów realizowanych jest nie więcej niż 10% projektów. Na drodze do komercjalizacji jest wiele trudności, np. opatentowanie innowacji. Proces ten może potrwać nawet rok. Następnie musisz podjąć decyzję o samodzielnym wdrożeniu projektu, sprzedaży licencji lub sprzedaży wszystkich praw. Ale jeśli projekt przejdzie przez wszystkie trudności i zostanie pomyślnie wdrożony w praktyce, może się opłacić dziesięciokrotnie.

Ostatnie dekady charakteryzowały się znaczącymi procesami w sferze gospodarczej. Praktyka światowa pokazuje, że najskuteczniejszym sposobem wspierania badań i rozwoju (B+R) są wzajemnie korzystne powiązania handlowe pomiędzy wszystkimi uczestnikami w procesie przekształcania wyniku działalności naukowej w produkt. Ta metoda nazywa się komercjalizacją. W nim absolutnie wszyscy uczestnicy procesu, od dewelopera po inwestorów, są ekonomicznie zainteresowani szybkim osiągnięciem sukcesu dzięki zastosowaniu nowych inwestycji (aby osiągnąć najlepszy wynik, wskazane jest skorzystanie z usług centrum komercjalizacji).

Co to jest we współczesnym znaczeniu?

Komercjalizacja to budowanie biznesu w oparciu o wyniki badań naukowo-technicznych, w którym najczęściej uczestniczą sami autorzy rozwiązań. Istotą procesu jest zbudowanie biznesu, który będzie tworzył trwałe powiązania finansowe. Często uważa się, że komercjalizacja to proces znalezienia i przyciągnięcia inwestycji w celu kontynuowania prac badawczych.

Proces komercjalizacji wymaga obowiązkowego elementu informacji zwrotnej. Efekt ekonomiczny z rozwoju naukowego można uzyskać tylko wtedy, gdy zwiększa on czyjąś konkurencyjność. Jednocześnie należy przekonać kupującego końcowego o celowości takiego wyboru, a tym samym zwiększyć nie tylko zysk własny, ale także sprzedającego.

Komercjalizacja technologii

Są to wszyscy uczestnicy zaangażowani w tworzenie rynkowego produktu z własności intelektualnej (IP) w celu osiągnięcia zysku. W wielu krajach rozwiniętych komercjalizacja technologii jest podstawą konkurencyjności w ujęciu globalnym. Państwa te dokładają wszelkich starań, aby rozwijać wiedzę i innowacje.

Do form rejestracji komercjalizacji własności intelektualnej zalicza się wykorzystanie treści, zezwolenie na korzystanie z know-how, umowy, a także umowy o podwykonawstwo w zakresie wspólnych prac badawczo-rozwojowych, umowy inwestycyjne, które sporządzane są przez centrum komercjalizacji technologii.

Komercjalizacja innowacji rynkowych

Jest to jeden z najważniejszych warunków rozwoju innowacyjnej ekonomii całej ludzkości. Wykorzystanie innowacyjnego marketingu jest ważnym elementem komercjalizacji, co wymaga jego przestudiowania. To właśnie innowacyjna ścieżka rozwoju będzie docelowo drogą wyjścia z kryzysu, w który uwikłana jest gospodarka światowa. Za rozwiązanie tego problemu odpowiedzialne jest przede wszystkim państwo, nauka, konkurencja, a także specjaliści z zakresu innowacyjnego marketingu.

Komercjalizacja to nie tylko działalność mająca na celu rozwój i promocję innowacyjnych produktów na rynku światowym, ale także określona przez te same działania w odniesieniu do nowatorskich podejść marketingowych, które mają na celu samą organizację działań rynkowych.

Należy rozróżnić, że wynalazek to, a innowacja to korzyści, jakie odniosą konsumenci. Dlatego wynalazki muszą być poszukiwane na rynku światowym, wtedy inwestorzy i sam wynalazca odniosą oczekiwane korzyści. Komercjalizacja nie zastępuje pojęcia marketingu, jest paradygmatem innowacyjnych działań marketingowych, gdyż wiąże się z kształtowaniem rynku, jego transformacją oraz zarządzaniem cyklem życia, czyli zarządzaniem firmą.

Główne cele wykorzystania obiektów własności intelektualnej

Istnieją dwa główne cele:

Jako główne kryteria wykonalności patentowania można wymienić:

wydajność ekonomiczna;
charakterystyka techniczna obiektu;
dostępność popytu i rynku;
wiedza specjalistyczna;
znaczenie wynalazku dla rozwoju nauki i techniki;
zwiększenie konkurencyjności.

Problem usprawnienia mechanizmów komercjalizacji jest dziś jednym z najważniejszych aspektów rozwoju gospodarczego.

Dziś staje się coraz bardziej oczywiste, że przekształcenie postępu naukowo-technicznego w produkt innowacyjny, nadający się do produkcji i interesujący rynkowo, jest bodaj najtrudniejszym etapem w łańcuchu łączącym naukę z konsumentem. Jedną z przyczyn trudności jest słabe zrozumienie przez specjalistów potrzeb rynku i konsumentów. Brakuje im doświadczenia w zakresie przedsiębiorczości technologicznej i odpowiedniej wiedzy.

Wdrożenie czy komercjalizacja?

Obecnie każdy instytut naukowy zmuszony jest w takim czy innym stopniu wypracować dla siebie nowy kierunek – komercjalizację uzyskanych wyników. Tak robią w każdej zagranicznej uczelni i w każdym ośrodku badawczym działającym w otoczeniu rynkowym. Niestety większość liderów rosyjskich zespołów naukowych ma niewielkie pojęcie o tym szczególnym obszarze. Oni to robili realizacja i starają się kontynuować tę pracę w nowych warunkach gospodarczych. Jednak wdrożenie to koncepcja z innej ekonomii.

Kluczowym ogniwem rozwoju działalności innowacyjnej w naszym kraju nie są pieniądze ani nawet ramy regulacyjne, które niestety również spowalniają prace, ale wykształcenie kadr, specjalistów potrafiących kompetentnie komercjalizować osiągnięcia naukowo-techniczne, nawiązywanie kontaktów z partnerzy zagraniczni, wprowadź swoje rozwiązania na rynek światowy.

Sprzedawcy i kupujący

W procesie komercjalizacji zawsze bierze udział dwóch uczestników: sprzedawca i kupujący. Nauka, pełniąc rolę sprzedawcy, osiągnęła już punkt komercjalizacji: idea komercjalizacji przejmuje umysły szefów instytucji. Zaczęli rozumieć, że państwo nie jest dziś w stanie wydawać pieniędzy na te cele i, co najważniejsze, podejmować ryzyka. Państwo nie jest już jedynym partnerem uczestników procesu przekształcania wyników badań i prac rozwojowych w towary, choć w żadnym kraju komercjalizacja nie może się szeroko rozwijać bez jego wsparcia.

Trochę trudno jest z kupującymi w Rosji. Przedsiębiorstwa przemysłowe, które muszą odgrywać tę rolę, nie postrzegają technologii jako podstawowego zasobu. Interesują ich takie zasoby, jak restrukturyzacja i ostrożne zarządzanie istniejącymi środkami, choć poszukiwanie i wdrażanie nowych technologii stopniowo wkracza także w sferę zainteresowań przedsiębiorstw.

Dlatego interakcja rosyjskich przedsiębiorstw naukowych, technicznych i przemysłowych w nowych warunkach rynkowych jest jednym z głównych problemów istniejących dzisiaj.

Lepsze coś złego, ale własnego?

Panuje powszechna opinia, że w warunkach niskiej krajowej wypłacalności bardziej celowe jest finansowanie rozwoju produktu, który może nie będzie najlepszy, ale będzie sprzedawany w Rosji. To jest źle. Bardziej opłaca się sprowadzić produkt lub technologię do jego wytworzenia, która jest już dostępna na rynku światowym, niż wydawać pieniądze na rozwój produkcji nawet przeciętnego produktu. Jest to bardziej opłacalne, ponieważ jest mniej ryzykowne, co oznacza, że jest tańsze. Bez konkurencyjności przyszłego nowego produktu nie zaleca się inwestowania pieniędzy w jego stworzenie. A próg wielkości rynku dla nowego produktu zwykle szacuje się na 100 milionów dolarów. W przeciwnym razie ryzyko niepowodzenia jest zbyt duże. Na rynku regionalnym taki wolumen jest prawie nieosiągalny.

Otwarte pozostaje pytanie, czy warto wspierać rozwój, który jest niekonkurencyjny na rynku światowym, ale pozwala na wytwarzanie pilnie potrzebnych dziś w Rosji dóbr.

Jeśli będzie pomysł, znajdą się pieniądze

Zwykle wszyscy mówią o braku środków na rozwój produkcji i rynku. W rzeczywistości ten problem rzadko jest głównym. Jeśli w środowisku rynkowym pojawi się inicjatywa o znaczeniu komercyjnym, zawsze znajdą się pieniądze. Jednak oprócz ciekawego pomysłu ważna jest organizacja, czyli umiejętność konkretnych osób do wdrożenia tego pomysłu. I dopiero wtedy możemy mówić o finansach, które jednak są zapewnione nie na sam pomysł, ale na jego wdrożenie przez zarząd.

Doświadczenie pokazuje, że w realnych warunkach od pomysłu stworzenia nowego produktu do otrzymania pierwszego dochodu z jego sprzedaży na rynku mija zwykle od trzech do czterech lat, w rzadkich przypadkach – krócej. To okres innowacyjnego projektu. Aby doprowadzić rozwój z prototypu laboratoryjnego do partii pilotażowej, potrzeba około 1-2 milionów dolarów (nie mówię tu o kosztach związanych z podłożem rozwoju). Nikt nie daje od razu takich pieniędzy. Dają w małych porcjach na każdy pojedynczy etap realizacji innowacyjnego projektu. Podstawą inwestycji jest legenda zwana „przyszłą wielkością rynku nowego produktu”. W legendę można wierzyć lub nie – nie da się jej potwierdzić bez nowości. W miarę powstawania i wprowadzania na rynek legenda zostaje wyjaśniona, a na jej obronę wysuwane są argumenty. Nawet gdy pojawi się eksperymentalna partia i pierwsi nabywcy, legenda pozostaje niepotwierdzona: nie ma jeszcze planowanego rynku zbytu dla tego produktu i nikt jeszcze nie wyciągnął z kieszeni 100 milionów dolarów, aby go kupić. Można już jednak dokonywać wiarygodnych prognoz.

To właśnie w momencie sprzedaży partii pilotażowych rozpoczyna się proces zwiększania produkcji. Po przekształceniu się w masową produkcję zwykle sprzedawane jest małe przedsiębiorstwo, którego cena z reguły zaczyna się od dziesiątek milionów dolarów. Takie jest ekonomiczne znaczenie innowacji.

Kto zarobi?

Kto w rezultacie otrzyma pieniądze? Przedsiębiorstwo oraz osoby, które do czasu sprzedaży przedsiębiorstwa będą miały udziały w tym przedsiębiorstwie, w tym deweloper i menadżer, który zajmował się innowacyjną pracą. Należy pamiętać, że początkowo udział autora wynosił 100 procent, ale z bardzo małej kwoty, którą niewielu mogło dać.

Naturalnie pojawia się pytanie: ile procent pozostaje deweloperowi na mecie? Jeśli nie zostanie wpisany w szeregi menedżerów, ale pozostanie specjalistą zajmującym się wyłącznie kwestiami technicznymi, zachowuje status autora i otrzymuje niecałe 10 procent dorobku. To bardzo przyzwoite pieniądze. Fakt, że większość naukowców ma tutaj zupełnie odwrotne zdanie, świadczy jedynie o stereotypach, które ukształtowały się w masowej świadomości.

Aby obliczyć realny wkład wszystkich w powstanie nowego produktu, należy wziąć pod uwagę, że projekt innowacyjny przechodzi przez 4 główne etapy: analizę koncepcji nowego produktu (etap koncepcyjny), badania laboratoryjne wykonalności pomysł (etap laboratoryjny), stworzenie prototypu produktu (etap technologiczny), przygotowanie partii pilotażowej do produkcji i jej wdrożenie (etap produkcyjny). Każdy z tych etapów wymaga inwestycji, które zwiększają się o rząd wielkości. A ten, kto przynosi pieniądze, „odgryza” część praw własności.

Naukowcy z reguły mogą przeprowadzić maksymalnie dwa pierwsze etapy przy użyciu własnych zasobów. Baza technologiczna, na której pracują, nie jest na tyle doskonała, aby można było na niej opracować technologię produkcji. Wszystko, może z wyjątkiem technologii komputerowych, wymaga testów w zakładzie pilotażowym. To wymaga dużo pieniędzy! Kto je przekaże naukowcom? Nie da się jeszcze zarobić na sprzedaży nowych produktów - nie ma jeszcze nic do sprzedania.

W tym względzie najważniejsze jest zagwarantowanie twórcom praw do wynagrodzenia. Przecież bez ich udziału na wszystkich etapach tworzenia nowego produktu nie da się osiągnąć sukcesu.

Dlaczego parki technologiczne są potrzebne?

Oprócz sprzedającego i kupującego, w procesie komercjalizacji ważną rolę odgrywa infrastruktura, której elementem są parki technologiczne.

Technoparki przeszły przez trzy etapy swojego rozwoju. W pierwszym etapie udostępnili innowacyjnym przedsiębiorstwom preferencyjne lokale, pełniące zasadniczo funkcje nieruchomościowe. W drugim etapie parki technologiczne świadczyły usługi wsparcia o charakterze powszechnym. Trzecia generacja parków technologicznych ma inny cel. Zarządzają i robią to w nadziei na udział w przyszłych zyskach. Przy pomocy parku technologicznego, jako potężnego kanału informacyjnego i finansowego, małe firmy mogą otworzyć nowe możliwości wejścia na rynek globalny. Kiedy park technologiczny zamienia się w inkubator, przyczynia się do rozwoju biznesu małego innowacyjnego przedsiębiorstwa w celu jego późniejszej sprzedaży. Taki jest los tego przedsiębiorstwa. Oczywiście park technologiczny musi posiadać wystarczającą liczbę kadr i uprawnień, aby małe firmy mogły mu powierzyć swoje technologie.

Park technologiczny ma pomóc przekształcić rozwój w biznes. Cała jego maszyna ma za zadanie przekształcić wprowadzony do niej rozwój, z ludźmi lub bez, w małe innowacyjne przedsiębiorstwo, gotowe do sprzedaży.

Sfera innowacyjności wyraźnie odzwierciedlała wiele zmian w życiu gospodarczym kraju, które niosły ze sobą reformy. Zagadnienia podziału praw do wyników badań i prac rozwojowych pomiędzy autorów i różne organizacje, w których pracują, formy organizacyjno-prawne komercjalizacji tych wyników, cechy finansowania ryzykownych projektów innowacyjnych, poszukiwanie i interakcja z partnerem strategicznym, strategiczne planowanie biznesowe, intelektualne zarządzanie majątkiem, transfer technologii - te i inne aspekty procesu przekształcania produktów naukowo-technicznych w towary są zupełnie nowe dla rosyjskich naukowców i pracowników produkcyjnych. Nowość budzi wątpliwości oparte na fałszywych stereotypach. Stosunek do małej innowacyjnej przedsiębiorczości nie zawsze jest przyjazny, zwłaszcza w instytucjach, z których te przedsiębiorstwa wyrosły. Dlatego pole do dyskusji jest dość szerokie.

1. Standardowe strategie i modele działania w zakresie komercjalizacji wyników badań stosowanych i prac rozwojowych
2. 2 V.G. Zinov Zastępca dyrektora Centrum ekspertyz naukowo-technicznych RANEPA przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej Dyrektor Departamentu Ekspertów Spółki Zarządzającej Funduszem Venture „CIG & TamirFishman” Dyrektor Inkubatora Technologicznego LLC (Moskwa)
3. 3 Główne zagadnienia 1. Cechy innowacyjnego biznesu technologicznego 2. Analiza konkretnych sytuacji podczas komercjalizacji rosyjskich rozwiązań
4. Powiązane cechy biznesu innowacyjnego i technologicznego Marketing Prawny Finansowy Organizacja Personel
5. Innowacje technologiczne Innowacje rynkowe Innowacje organizacyjne Innowacje HR Góra lodowa innowacji Podobnie jak góra lodowa, technologia często pojawia się „na powierzchni” procesu innowacji Technologia jednak często nie jest kluczowym czynnikiem sukcesu.Te aspekty działalności innowacyjnej w rzeczywistości w znacznym stopniu się pokrywają i wzajemnie się uzupełniają
6. Cechy marketingowe innowacyjnego biznesu technologicznego
7. Testowanie koncepcji nowego produktu na potencjalnych nabywcach Koncepcja produktu - konkretna oferta rynkowa w ujęciu konsumenckim Testowanie koncepcji produktu - testowanie na potencjalnych nabywcach Wyniki testowania koncepcji produktu: zrozumiałe i wiarygodne dla kupujących Kupujący potwierdzają obecność zalety stopień zadowolenia klienta zamiar zakupu przez kupującego szacowana cena oferty kupującego do poprawy
8. Cechy prawne działalności innowacyjnej i technologicznej
9. Tworzenie innowacji - proces wytwarzania zasobów intelektualnych nowego biznesu Pomysł na nowy produkt Próbka laboratoryjna Prototyp Analiza sprzedaży małej serii Uzasadnienie decyzji o: produkcji seryjnej, systemie sprzedaży, obsłudze posprzedażowej i = 1
10. Struktura zasobów intelektualnych nowego przedsiębiorstwa Wiedza =Wiedza form + Wiedza nieform 1. Wiedza sformalizowana (udokumentowana, skodyfikowana) – Wyniki działalności naukowo-technicznej na nośniku materialnym 2. Wiedza nieformalna (ukryta) , nieudokumentowane) – Elementy techniczne: know-how, zdolności, umiejętności Potencjał twórczy: doświadczenie, zdolności
11. Cechy finansowe działalności innowacyjnej technologii
12. Zmiana prawdopodobieństwa otrzymania inwestycji na różnych etapach rozwoju projektu Czas Prawdopodobieństwo otrzymania inwestycji Laboratorium Koncepcyjne. próbka Prototyp Sprzedaż partii pilotażowych Produkcja seryjna
Źródła finansowania projektów innowacyjnych 1. Kapitał osobisty przedsiębiorców (lub kapitał znajomych/bliskich) 2. Inwestycje prywatne 3. Wsparcie rządowe 4. Inwestycje typu venture 5. Prefinansowanie od dostawców i klientów 6. Środki od partnera strategicznego
14. Niezbędne finansowanie 50-70t.r. 150-250t.r. 300-750t.r. 500-1200t.r. 1-3 miliony rubli Średni koszt pracy na etapach innowacyjnego biznesu www.ifti.ru Pomysł Projekt/firma Prototyp Technologia Produkt Wejście na rynek Wybór projektów Zarządzanie Sprzedażą Etap projektu
15. Cechy organizacyjno-personelowe innowacyjnego biznesu technologicznego
16. Program komercjalizacji rozwoju NOWA FIRMA PARTNER B+R Własność intelektualna Opłaty licencyjne, dywidendy Zamówienia na inwestycje B+R Sprzedaż technologii FIRMA PRZEMYSŁOWA
17. Etapy rozwoju przedsięwzięcia innowacyjnego biznesu Ekspansja Ekspansja Wczesny wzrost Wczesny wzrost Start Start Up Siew Nasienie Wiedza Pomysł na biznes Wyjście pieniędzy
18. Chronologia rozwoju udanego innowacyjnego biznesu 1. Wiedza naukowa. 2. Pomysł na biznes. 3. Biznesplan. 4. Założona firma. 5. Ochrona IP. 6. Prototyp. 7. Licencje, certyfikaty, płyty CD. 8. Produkcja i pierwsza sprzedaż. 9. Wzrost wolumenu sprzedaży. 10. Cytaty i wyjdź. „Seed” (etap zasiewu) to etapy 5 – 7 „Start-up” (biznes start-upowy) to punkty 8, 9, 10
19. Funkcje ról uczestników innowacyjnego biznesu Autor Menedżer Przedsiębiorca Partner strategiczny Inwestor
20. Decydujący wkład zarządzania w wzrost wartości innowacji Główny wzrost wartości innowacji wynika nie tylko z wysokości kosztów wykonania prac na każdym etapie projektu innowacyjnego, decydujący wkład ma efektywne zarządzanie decyzje podejmowane zwłaszcza na wczesnych etapach.W tym okresie produkt i rynek mają jeszcze charakter hipotetyczny.
21. Szkolenia zespołów innowacyjnych przedsiębiorstw (projekty) 1. Rozwój funkcji wspierających planowanie pracy w Twojej firmie, w tym: Wyraźna ocena atrakcyjności komercyjnej innowacyjnego biznesu Ważność prawna innowacyjnego biznesu Plan marketingowy dla innowacyjnego biznesu 2. Szkolenia w zakresie umiejętności zarządzania poprzez opracowanie planu projektu i systemu zarządzania dla Twojej firmy zorientowanej projektowo 3. Wdrożenie systemu zarządzania w Twojej firmie przy udziale konsultantów
22. Cechy projektu innowacyjnego
23. Projekt innowacyjny polegający na stworzeniu nowego produktu Projekt innowacyjny to: faza przedprojektowa i przedinwestycyjna projektu inwestycyjnego, plan opracowania biznesplanu, tj. plan opracowania uzasadnienia decyzji zarządczych dotyczących produkcji seryjnej, sprzedaży i obsługi posprzedażnej
24. Struktura zarządzania na każdym etapie projektu innowacyjnego 1. Cel pracy 2. Wyniki wykonanej pracy 3. Wyniki badań informacyjnych 4. Czynniki decydujące o wykonalności kolejnego etapu
25. Struktura krótkiej prezentacji dla RVC Seed Fund 1. Nowość, innowacyjność, element venture pomysłu 2. Scenariusze wykorzystania nowego produktu 3. Portret kupującego, jego poszukiwania i atrakcyjność 4. Źródła przychodów 5. Konkurenci i analogi, przewagi konkurencyjne 6. Plan projektu, od czego zacząć projekt 7. Zespół projektowy
26. Standardowe modele komercjalizacji wyników badań i rozwoju 1. Sprzedaż wyników badań i rozwoju w ramach licencji 2. Sprzedaż już istniejącego przedsiębiorstwa w celu wytwarzania nowych produktów 3. Otrzymanie zamówienia na nowe prace badawczo-rozwojowe
27. Pierwszy model komercjalizacji wyników prac badawczo-rozwojowych Sprzedaż wyników prac badawczo-rozwojowych w ramach licencji
28. Schemat komercjalizacji rozwoju instytutu badawczego i uczelni poprzez sprzedaż licencji 1) Stworzenie pomysłu na produkt 2) Poszukiwanie potencjalnego nabywcy 3) Dopracowanie pomysłu na produkt dla konkretnego nabywcy na własny koszt
30 Analiza konkretnej sytuacji Sprzedaż przez Instytut Fizyki Chemicznej Rosyjskiej Akademii Nauk (Czernogołowka) licencji na technologię produkcji oleju syntetycznego do silników spalinowych spółce ZAO Tatneft
30. Nowa metoda katalizy dla szerokiej gamy surowców bez rekonstrukcji i wymiany katalizatora - wynik badań w ramach grantu Rosyjskiej Fundacji Badań Podstawowych 1. Wybór pomysłu na nowy produkt: detergenty lub oleje syntetyczne 2 Konkurenci: Łukoil, TNK, Sławnieft’ 3. Konsumenci: każdy transport 4. Wielkość rynku tylko samochody osobowe 100 tys. ton rocznie
31. Proces przygotowania do komercjalizacji Poszukiwanie nabywcy 1. List do Prezydenta Republiki Tatarstanu 2. Prezydent Republiki Tatarstanu Premier Republiki Tatarstanu Tatneftekhiminvestholding 3. Prezentacja na spotkaniu dyrektorów i głównych inżynierów holding 4. Umowa ramowa o współpracy z Republiką Tatarstanu 5. Produkcja i badanie oleju syntetycznego z surowców JSC „Tatnieft” na instalacji laboratoryjnej na koszt Instytutu Fizyki Chemicznej Rosyjskiej Akademii Nauk
32. Utworzenie sprzedawcy przez JV RANIS Umowa Komisji pomiędzy IPCP RAS i JV RANIS w sprawie przekazania know-how (10%) w celu jednorazowej komercjalizacji Celem jest opracowywanie i sprzedaż dokumentacji technicznej, wiedzy technicznej i doświadczenia
33. Utworzenie nabywcy OAO Tatneft-Nizhnekamskneftekhim-Oil OAO Tatneft – 74% OAO Nizhnekamskneftekhim – 26% Celem jest zapewnienie joint venture RANIS w zakresie opracowania, odbioru i nadzoru terenowego pod budowę zakładu
34. Przedmiot umowy i cena Przedmioty sprzedaży zgodnie z umową: Jednorazowe wykorzystanie Know-how Opracowanie projektów podstawowych i wykonawczych Nadzór autorski nad instalacją kompleksu produkcyjnego Produkcja katalizatora palladowego Cena kontraktowa - 2 500 000 USD
35. Procedura płatności Płatność za know-how 15% zaliczka 40% po potwierdzeniu odbioru projektów Podstawowych i Szczegółowych 45% identyczne 4 płatności: 1. po 12 miesiącach od daty odbioru instalacji 2., 3., 4. co 6 miesięcy Płatność za projekty podstawowe i szczegółowe 20% zaliczka 80% po aktywacji zgodnie z harmonogramem dostaw i odbiorów
36. Prawa, obowiązki i odpowiedzialność Kupujący ma prawo do jednorazowej budowy Kompleksu Produkcyjnego.W przypadku sprzedaży technologii i doświadczenia eksploatacyjnego osobom trzecim kwoty umowne dzielone są pomiędzy KUPUJĄCEGO i SPRZEDAJĄCEGO w stosunku 25%. : 75%
37. Wyciągnięte wnioski 1. Decydująca rola strategicznych decyzji menedżerów wyższego szczebla Instytutu Fizyki Chemicznej Rosyjskiej Akademii Nauk i OJSC Tatneft 2. Udoskonalanie technologii przez sprzedającego na własny koszt dla zadań kupującego 3. Demonstracja i testowanie prototypów i działającej instalacji 4. Utworzenie firmy „trzeciego ciała” i selekcja doświadczonego menadżera 5. Udział kupującego w zakupionej technologii 6. Długoterminowa relacja kupujący-sprzedawca
38. Drugi model komercjalizacji wyników prac badawczo-rozwojowych Sprzedaż już istniejącego przedsiębiorstwa w celu wytwarzania nowych produktów
39. 40 Analiza konkretnej sytuacji Komercjalizacja technologii wytwarzania tytanu o dużej wytrzymałości z minimalną ilością zanieczyszczeń w Politechnice Lotniczej Ufa
40. Profesor Ruslan Zufarovich Valiev R.Z. Valiev jest założycielem i stałym dyrektorem naukowym Instytutu Fizyki Materiałów Zaawansowanych na UGATU od 1995 roku. Na początku lat 90-tych prof. Valiev i jego współpracownicy przeprowadzili pierwszą pracę nad wytwarzaniem ultradrobnoziarnistych metali i stopów przy użyciu silnego odkształcenia plastycznego (SPD). Główne zainteresowania naukowe obejmują badania wytwarzania SPD nanomateriałów, badanie ich mikrostruktury i unikalnych właściwości oraz opracowywanie sposobów ich zastosowania. R.Z. Valiev jest współautorem i współwłaścicielem 16 patentów związanych z nanomateriałami SPD.
41. 42 Generowanie innowacyjnych pomysłów R.Z. Valiev jest kierownikiem zespołu badawczego, który w oparciu o SPD stworzył nową technologię produkcji prętów tytanowych o zwiększonej wytrzymałości i najmniejszej ilości zanieczyszczeń, co zapewniło najlepszą zgodność biologiczną produktów. Międzynarodowe Centrum Naukowo-Techniczne pozwoliło dostrzec perspektywy komercjalizacji technologii produkcji prętów tytanowych
42. 43 Rozpoczęcie komercjalizacji technologii Październik 2007 zaprosił Kamila Khizmatulina do utworzenia Nanomet LLC w celu komercjalizacji technologii produkcji prętów tytanowych Kamil Khizmatulin: absolwent USATU, kandydat nauk technicznych, doświadczenie w prowadzeniu własnej działalności budowlanej
43. 44 Nanomet LLC – rozpoczęcie działalności grudzień 2007 – utworzenie spółki Nanomet LLC luty 2008 – otrzymanie dotacji z Funduszu Pomocy Rozwoju Małych Innowacyjnych Przedsiębiorstw w Sferze Naukowo-Technicznej – 750 000 rubli sierpień 2008 – otrzymanie dotacji ISTC na produkcję i sprzedaż partii pilotażowej – 500 000 dolarów amerykańskich
44. 45 Nanomet LLC - zarządzanie zasobami intelektualnymi 22 października 2008 - złożono do Rospatent wspólny wniosek LLC i UGATU o patent Federacji Rosyjskiej. Oświadczenia chronią skład substancji, a nie technologię. Opatentowano strukturę jako skład substancji Wcześniej Federacji Rosyjskiej było 35 patentów na elementy technologii podlegające ciągłemu udoskonalaniu Czerwiec 2009 - złożono wniosek patentowy w systemie PCT Budowa procesów biznesowych, m.in. zapewnienie poufności technologicznego know-how i osiągnięcie zrównoważonej jakości produktów
45. 46 Nanomet LLC - rozwój 2009 - opanowano zakupiony sprzęt, wyprodukowano i sprzedano pierwsze kilogramy wyrobów w postaci prętów o długości 2 m i średnicy 6 mm.Wybór segmentu cenowego klasy premium - Cena - 2500 USD za sztukę kg z ceną zakupu surowca - 120 dolarów za kg 2010 - wdrożenie produkcji i utworzenie kanałów sprzedaży poprzez integrację z nową technologią produkcji implantów Wielkość przychodów za 2010 rok - 12 mln rubli
46. 47 Proces sprzedaży technologii 2009 - przy pomocy ISTC znaleziono partnera amerykańskiego, CARPENTER - jedna trzecia światowego rynku tytanu, rozpoczęła się korespondencja, spotkania, wstępna ocena 2010 - w ramach umowy o zachowaniu poufności, CARPENTER zapoznał się z technologią Nanomet LLC 22 kwietnia 2011 Minęło 30 miesięcy od daty pierwszeństwa pierwszego zgłoszenia patentowego Marzec 2011 złożono wnioski patentowe w USA i Korei Południowej, 3 dni później zgłoszenia zostały opublikowane na stronach internetowych 10 kwietnia 2011 podpisano umowę w formie wykupu prawa do uzyskania patentu przez CARPENTER
47. 48 Struktura transakcji 1. Pokrycie całości kosztów Nanomet LLC z tytułu patentu 2. Premie dla wnioskodawcy za pierwszy i drugi rok w wysokości 250 000 USD 3. Umowy badawczo-rozwojowe z USATU po 1 milion USD każda za pierwszy i drugi rok 4. Tantiemy w wysokości 1% sprzedaży planowanych wolumenów w wysokości 50 mln dolarów rocznie 5. Prawo do uzyskania licencji przy finalizowaniu technologii produkcji płyt 6. Prawa dealerskie dla różnych typów produktów CARPENTER
48. Wyciągnięte wnioski 1. Istnienie znaczących stosowanych wyników naukowych 2. Zaproszenie menedżera, który rozumie podstawy naukowe technologii i ma doświadczenie komercyjne. Szkolenie menadżera innowacji 3. Utworzenie małego innowacyjnego przedsiębiorstwa w celu udoskonalenia technologii i zorganizowania produkcji pilotażowej 4. Uzyskanie dotacji na rozpoczęcie działalności 5. Zbudowanie wysoce rentownego modelu biznesowego m.in. profesjonalne wykorzystanie ochrony IP
49. Trzeci model komercjalizacji wyników badań i prac rozwojowych Uzyskanie zamówienia na nowe prace badawczo-rozwojowe
50. Nauka 2015: główne trendy 1. Globalizacja nauki - każdy naukowiec jest dostępny w każdym miejscu na świecie - outsourcing naukowy Nadprodukcja wiedzy naukowej - nie zamawiaj nowej, szukaj wśród tego, co powstało Wprowadzenie systemów wyszukiwania semantycznego 2. Wspieraj silne badaczom dodatkowe finansowanie i nadanie nowych statusów, podejmują radykalne działania wobec organizacji naukowych, które utraciły swoje zasoby.Głównym kryterium efektywności naukowca i instytutu badawczego jest komercjalizacja badań naukowych i cytowań.
51. 52 Powody stosowania modelu otwartych innowacji 1. Konieczność aktywnego rozpowszechniania użytecznej wiedzy pomiędzy podmiotami działalności innowacyjnej oraz trudność zapewnienia wycieków informacji istotnych z gospodarczego punktu widzenia. 2. Brakuje środków, aby w pełni wykorzystać lawinowo rosnące wolumeny wyników działalności naukowej swoich działów badawczo-rozwojowych. Zauważalny jest wzrost kosztów korporacyjnych badań naukowych. 3. Brakuje popytu na dużą liczbę opatentowanych rozwiązań, które nie zostały wykorzystane w produkcji ze względu na brak niezbędnych zasobów, sprzętu itp. przez firmy.
52. Procter & Gamble W oddziałach naukowych firmy zatrudnionych jest około 8600 naukowców, a budżet badawczy wynosił 2 miliardy dolarów rocznie. Do 30% patentów firmy nabywa się od małych firm zewnętrznych lub brokerów technologii. Do prowadzenia poszukiwań technologii utworzono liczący 40 osób dział wywiadu technicznego, którego zadaniem jest wyszukiwanie i zawieranie umów z niezależnymi twórcami nowych pomysłów na całym świecie. P&G przy wsparciu firmy farmaceutycznej Eli Lilly stworzyło specjalną stronę internetową - www.InnoCentive.com, w której bazie znalazło się ponad 70 tysięcy innowacyjnych programistów
53. Przykładowe zapytania ze strony http://www.innocentive.com/ stan na 20.01.2012: 1. Urządzenie do wytwarzania kompozycji o dużej lepkości. Termin składania ofert upływa 17 marca 2012 r. Koszt rozwiązania wynosi 20 000 USD 2. Metody i dodatki do otrzymywania silnie stężonych kompozycji hydrofobowych Termin składania ofert upływa 17 marca 2012 roku. Koszt rozwiązania to 15 000 USD 3. Matematyczny model oceny ryzyka pacjentów w trakcie badań klinicznych Termin składania wniosków upływa 15 marca 2012 roku. Koszt rozwiązania to 20 000 USD
54. NineSigma stworzyła bazę danych instytutów badawczych i ośrodków badawczych należących do różnych firm, a także bazę niezależnych naukowców i programistów, obejmującą ponad 1,5 miliona specjalistów.Przykład zapytania o innowacyjne pomysły na stronie internetowej firmy (http: //www.ninesigma.com/): „Zapytanie 66825. Data publikacji 21 stycznia 2011 r. Poszukuję wybielacza o niskim pH do usuwania kamienia i dezynfekcji powierzchni.” Projekt ONZ/NYAS „Naukowcy bez granic” www.scientistswithoutborders.org
55. Inteligencja NetBase (http://www.netbase.com) Pod koniec 2010 roku opracowano inteligentną platformę wyszukiwania, która pozwala na wyselekcjonowanie dodatkowej, wartościowej komercyjnie wiedzy, którą można wydobyć z dowolnej treści w Internecie. Platforma może przeszukiwać ponad 8 miliardów zasobów sieciowych, w tekstach ustrukturyzowanych i nieustrukturyzowanych.Platforma ma szczególną wartość dla korporacji przemysłowych poszukujących konkretnych rozwiązań technologicznych
56. Globalne wyzwania dla obszaru przedsiębiorczości naukowo-technologicznej fenomenalne przyspieszenie akumulacji danych i ich komplikacji (Big data) wzrost konwergencji wiedzy i technologii redukcja okresu IDEA-TECHNOLOGIA globalizacja sektora produkcji wiedzy
60. Opinia zagranicznego eksperta: Innowacyjna przedsiębiorczość = NAUKA + PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Uniwersytet w Cambridge: 94% startupów zostało stworzonych NIE przez studentów czy profesorów Cambridge, ale przez inwestorów zewnętrznych. „Dajcie nam dobrą naukę, a nie będzie problemów z menadżerami innowacji”…
61. Problem: Działalność wynalazcza w Rosji 70% patentów krajowych to drobne ulepszenia sprzętu i technologii Działalność wynalazcza ogranicza się do rynku krajowego Udział Rosji w liczbie patentów zarejestrowanych w UE, USA i Japonii (liczba „ rodziny patentów triadowych”) – 0,1%
62. 63 Zinov Władimir Glebowicz m.t. 8-909-680-20-22 [e-mail chroniony]

Podręcznik zawiera szeroki wachlarz praktycznych zaleceń, których celem jest wykształcenie w czytelnikach umiejętności budowania efektywnego biznesu w oparciu zarówno o obiecujące osiągnięcia naukowo-techniczne, jak i oryginalne decyzje zarządcze. Podręcznik może być wykorzystany w programach szkoleniowych dla menedżerów i specjalistów różnych szczebli krajowej infrastruktury innowacyjnej, a także pracowników przedsiębiorstw, których funkcjami jest zarządzanie rozwojem, produkcją i promocją nowego produktu. Podręcznik można wykorzystać także do samodzielnej nauki.

Serie: Innowacje edukacyjne

* * *

przez firmę litrową.

Przejście od pomysłu do rynku: komercjalizacja technologii

1.1. Proces komercjalizacji technologii

Komercjalizacja technologii to proces, w wyniku którego wyniki prac badawczo-rozwojowych przekształcane są w odpowiednim czasie w produkty i usługi dostępne na rynku. Proces ten wymaga aktywnej wymiany pomysłów i opinii, zarówno w kwestiach technologicznych, jak i rynkowych. Wyniki procesu komercjalizacji przynoszą korzyści nie tylko w postaci zwrotu inwestycji w badania i rozwój, ale także w postaci zwiększenia produkcji produktu, wzrostu jakości produktu i obniżenia ceny, a także pomagają określić wymagania szkoleniowe dla pracowników, aby zapewnić firmie funkcjonowanie na istniejących i nowo powstałych rynkach. To właśnie komercjalizacja technologii jest często główną siłą napędową tworzenia nowych i odmładzania starych sektorów przemysłu.

Co dziś oznacza komercjalizacja? Jeszcze 10–15 lat temu w Rosji po prostu nie było takiego słowa ani w użyciu zawodowym, ani codziennym. Na początku lat 90. XX wiek termin ten zawitał do naszego kraju wraz z projektami zagranicznymi, których celem było poszukiwanie i zakup rosyjskich technologii w celu ich wdrożenia na rynki zachodnie. Z rynkowego punktu widzenia głupotą Zachodu było przepuszczenie okazji do poszukiwania i nabycia ciekawych wynalazków i technologii za niewielkie pieniądze, na bazie których można byłoby zbudować nowy, wysoce dochodowy biznes.

Od tego czasu sytuacja uległa znacznej zmianie. Komercjalizacja to dziś przede wszystkim budowanie biznesu w oparciu o wyniki badań naukowych, w którym z reguły uczestniczą sami twórcy technologii, a udział partnerów zagranicznych nie jest wcale konieczny. Dość często naukowcy rozumieją komercjalizację jako proces znalezienia i pozyskania dodatkowych środków na kontynuację badań naukowych. Jest to zasadniczo błędny pomysł. Istotą komercjalizacji jest zbudowanie „urządzenia do generowania pieniędzy”, czyli biznesu generującego trwałe przepływy finansowe.

Obecnie w praktyce stosowane są dwie definicje pojęcia „komercjalizacja B+R i technologii”, z których każda na swój sposób oddaje istotę tego pojęcia:

Komercjalizacja– pierwszy etap prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego, w którym zarządzający przedsiębiorstwem odpowiadają za wyniki finansowe jego działalności, a państwo przestaje udzielać dotacji na pokrycie strat z działalności gospodarczej.

Komercjalizacja technologii– forma transferu technologii, w ramach której konsument (kupujący) nabywa prawa do korzystania z wiedzy i płaci swojemu właścicielowi (twórcy technologii) w takiej czy innej formie wynagrodzenie w wysokości określonej warunkami umowy licencyjnej (lub innej) zawartej pomiędzy ich.

Komercjalizacja osiągnięć naukowych i technologii jest wyraźnie powiązana z procesem innowacyjnym, działalnością innowacyjną, podczas której wdrażany jest wynik naukowy lub rozwój technologiczny w celu uzyskania efektu komercyjnego. W idealnej sytuacji zainteresowany klient lub konsument płaci za prace badawczo-rozwojowe lub licencję na technologię, a bardzo potrzebne środki trafiają do nauki i programistów.

Jednak ta idylla „nauka – technologia – pieniądz”, a także zaawansowanie procesu innowacyjnego od początku do końca, wymaga obowiązkowego sprzężenia zwrotnego z wynikami pośrednimi i rynkiem, gdyż pieniądze można pozyskać tylko z rynku, a wdrożenie wynik naukowy lub technologię można osiągnąć tylko wtedy, gdy są one w stanie wzmocnić czyjąś przewagę konkurencyjną, przekonać ostatecznego nabywcę o jedynym słusznym wyborze i tym samym przynieść lub zwiększyć zysk sprzedawcy nowego produktu.

Do komercyjnych form transferu technologii zalicza się umowy licencyjne dotyczące przeniesienia praw do korzystania z dokumentacji technicznej; nadawanie praw do korzystania z własności intelektualnej (przemysłowej) i know-how; umowy o wykonanie prac typu „inżynierskiego”; umowy i podwykonawstwa dotyczące wspólnych prac badawczo-rozwojowych, transferu danych naukowo-technicznych, oprogramowania; umowy inwestycyjne. Do komercyjnych form transferu technologii zalicza się także kontrakty na utworzenie, doposażenie i modernizację obiektów produkcyjnych i innych; szkolenia przemysłowe i inne; zapewnienie pomocy technicznej; dostawa indywidualnych próbek produktów, w których ujawniona jest tajemnica produkcyjna (handlowa) właściciela wiedzy naukowo-technicznej oraz określone są warunki nabywania, cesji, przenoszenia i ochrony jego praw.

Komercjalizacja technologii zwykle zajmuje więcej czasu i kosztów, niż wcześniej oczekiwano, a po drodze podejmowane są nie tylko dobre decyzje, ale także popełniane są błędy. Proces komercjalizacji wiąże się z dużą niepewnością, dlatego też rozsądniej jest planować działania innowacyjne i samodzielnie je prowadzić, stosując tzw. podejście projektowe, czyli zarządzając procesem komercjalizacji jak projektem innowacyjnym.

Projekt innowacyjny– to zespół wzajemnie powiązanych działań mających na celu osiągnięcie postawionych celów w określonym czasie i przy założonym budżecie w okresie testowania i finalizowania pomysłu na stworzenie nowego produktu, łącznie z prognozą jego atrakcyjności rynkowej przy sprzedaży partie pilotażowe. Celem projektu innowacyjnego jest uzyskanie potwierdzenia planowanych parametrów technicznych, technologicznych i handlowych dalszej działalności, czyli uzasadnienie biznes planu dla projektu inwestycyjnego dotyczącego produkcji seryjnej, sprzedaży i obsługi posprzedażnej opracowanego produktu.

Omawiając kluczowe czynniki komercjalizacji technologii decydujące o powodzeniu innowacyjnego projektu, wyróżnia się zwykle trzy główne grupy parametrów:

Sama technologia (jej poziom, przewagi konkurencyjne, zbywalność);

Niezbędne zasoby (wśród których finansowanie często stawiane jest na pierwszym miejscu);

Zarządzanie (przez które rozumie się zarówno obecność odpowiednich, błyskotliwych liderów, jak i określoną strategię zarządzania, odzwierciedlającą w szczególności zrozumienie praw wejścia na rynek).

Jak wielokrotnie podkreślano w literaturze z zakresu praktyki inwestycyjnej, o decyzji o finansowaniu innowacyjnego projektu decyduje nie tylko i nie tyle technologia, ile zarządzanie. Pieniądze nie są dostarczane przez technologię, ale przez ludzi, którzy zarządzają innowacyjnym projektem. Przekonująca strategia zarządzania odgrywa decydującą rolę.

1.2. Potrzeba innowacji. Istota innowacji

Włączanie owoców ludzkiej działalności intelektualnej do obiegu gospodarczego jest podstawą współczesnej gospodarki światowej. Prosta wymiana dóbr potrzebnych do zaspokojenia podstawowych potrzeb człowieka jest etapem już dawno za nami. Dziś instytucje gospodarcze wszystkich rozwiniętych krajów świata skupiają się na poszukiwaniu i kształtowaniu takich potrzeb człowieka, których zaspokojenie bez poważnych prac badawczych jest po prostu nie do pomyślenia.

Nowoczesne produkty konsumenckie są owocem pracy wielu tysięcy inżynierów i projektantów, ekonomistów i psychologów. Co sprawia, że inżynierowie i marketerzy napędzają postęp, zapełniając i tak już piękny samochód dziesiątkami elektronicznych asystentów, opracowanych przy użyciu setek rozwiązań inżynierskich, z których każde samo w sobie jest efektem wieloletnich badań kilkudziesięciu instytucji naukowych? Po co „wymyślać koło na nowo”, skoro kilka wieków temu ludzie nauczyli się jeździć na dwukołowych jednostkach napędzanych siłą mięśni? Co sprawia, że kupujący wydaje coraz więcej „milionów”, aby zaspokoić te same, na pierwszy rzut oka potrzeby? Czym kierują się wynalazcy i inżynierowie, gdy dziesiątki razy przerysowują tę samą jednostkę, próbując z jakiegoś powodu poprawić jej wydajność funkcjonalną o kilka procent?

Odpowiedzi na te wszystkie retoryczne pytania udzielił w swoich pracach wybitny ekonomista, twórca terminu „innowacja” i twórca teorii innowacji Joseph Alois Schumpeter.

Jaka jest istota innowacji? Schumpeter pisze w swoich pracach, że taka jest „rola innowatora w przyciąganiu do biznesu rozwiązań, które pozwolą mu na uzyskanie nadmiernych zysków w porównaniu z konkurencją”. Oznacza to, że głównym zadaniem innowacji jest zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie do niego nowych, nietradycyjnych rozwiązań i technologii w tym obszarze.

Przedsiębiorca, który po raz pierwszy zaczyna wykorzystywać w swoim biznesie coś nowego, nieszablonowego lub po raz pierwszy oferuje na rynku nowy produkt, otrzymuje niepowtarzalną szansę na zdobycie lojalności klientów. To właśnie tych przedsiębiorców Schumpeter nazwał „innowatorami”. Kiedy inni uczestnicy rynku opamiętają się i również zaczną oferować swoim klientom podobny produkt, produkt ten nie będzie już nowością i nie przynosił superzysków – innowacja zakończy swój cykl i stanie się produktem tradycyjnym. Aby uzyskać kolejny super-zysk, potrzebna będzie kolejna innowacja itp.

Tak naprawdę mamy do czynienia z monopolem, który kształtuje się przez jakiś czas, dopóki konkurenci nie nauczą się wytwarzać podobnego produktu. Monopol ten nazywany jest „monopolem na innowacje”. Marzeniem każdego przedsiębiorcy jest bycie monopolistą, a wykorzystanie innowacji jest niepowtarzalną szansą, która pozwala na zdobycie tego prawnego monopolu.

Zatem atrakcyjność działalności innowacyjnej dla biznesu polega na zyskaniu możliwości i prawa do stania się na pewien czas monopolistą na rynku, dyktującym cenę swojego unikalnego produktu w ramach siły nabywczej konsumentów.

Definiując funkcje uczestników procesów komercjalizacji, należy zidentyfikować jeszcze dwie koncepcje, które charakteryzują różnicę w podejściu typowego autora i menedżera. Często różnica w znaczeniu pojęć „działalność naukowa” i „działalność innowacyjna” przyczynia się do nieporozumień między nimi.

Słownik ekonomii i finansów. Słowniczek, ru:

Działalność naukowa– działalność intelektualna mająca na celu zdobywanie i wykorzystywanie nowej wiedzy dla:

rozwiązania problemów technologicznych, inżynieryjnych, ekonomicznych, społecznych, humanitarnych i innych;

zapewnienie funkcjonowania nauki, technologii i produkcji jako jednego systemu.

Działalność innowacyjna– działania mające na celu komercjalizację zgromadzonej wiedzy, technologii i sprzętu. Efektem działalności innowacyjnej są nowe lub dodatkowe towary/usługi lub towary/usługi o nowych jakościach.

Istniejące definicje są poprawne, ale dla naszego zrozumienia należy wprowadzić bardziej szczegółowe definicje. W ramach szkolenia specjalistów w zakresie działalności innowacyjnej na Wydziale Biznesu Innowacyjnego i Technologicznego Akademii Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej przyjęto następujące krótkie definicje:

Działalność naukowa– wykorzystanie zasobów do generowania nowej wiedzy.

Działalność innowacyjna– zastosowanie nowej wiedzy do generowania zysku.

W ostatnich latach, dzięki popularyzacji działalności innowacyjnej, także z ust wysokich urzędników naszego państwa, w społeczeństwie zaczęło wyłaniać się nie do końca poprawne rozumienie tego terminu. Zdecydowana większość pracowników naukowych i technicznych oraz badaczy zaczęła nazywać siebie innowatorami, powołując się na fakt, że istotą innowacji jest generowanie wiedzy. Jest to głębokie błędne przekonanie. Generowanie wiedzy jest jednym z kluczowych zadań ludzkości jako całości. Jest to narzędzie niezbędne do istnienia i rozwoju cywilizacji ludzkiej. Generowanie, zachowanie i przekazywanie wiedzy potomkom jest globalnym problemem tworzenia dziedzictwa naukowego i kulturowego każdego współczesnego państwa, ale nie jest kwestią innowacyjnej przedsiębiorczości.

Zatem działalność innowacyjna i komercjalizacja to w istocie kategorie mikroekonomiczne, które operują interesami konkretnych podmiotów gospodarczych. Wykorzystując brak zrozumienia różnic pomiędzy działalnością naukową a innowacyjną, wielu naukowców zastępuje koncepcje i pod hasłem komercjalizacji próbuje szukać nowych źródeł finansowania swojej działalności badawczej.

Zupełnie inaczej zorientowany jest przedsiębiorca, który z reguły jest kierownikiem projektu komercjalizacji. Dla niego najważniejszy jest zysk. Aby to zrobić, jest gotowy wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności, domysły i intuicję. Zaangażowanie autorów technologii w projekt i wykorzystanie ich wiedzy ma ten sam cel – osiągnięcie zysku.

Co ciekawe, we współczesnej gospodarce konsumenci stają się z jednej strony coraz bardziej wybredni i wymagający, z drugiej zaś coraz bardziej uzależnieni od producentów. Producenci prześcigają się w oferowaniu coraz bardziej zaawansowanych i wyrafinowanych towarów i usług, przekonując kupujących, że ten konkretny produkt jest im (konsumentom) w danym momencie absolutnie niezbędny. Każdy sprzedawca po prostu odgrywa swoją rolę „innowatora”, próbując na chwilę stać się monopolistą. To nic innego jak przejaw rywalizacji, w której zwycięstwo jest praktycznie niemożliwe bez użycia takiej broni, jak nowy, „innowacyjny” produkt.

Moda na innowacje przychodzi co sześć lat. Każde nowe pokolenie menedżerów najwyższego szczebla z entuzjazmem wkracza na drogę znalezienia kolejnej innowacji, która zmieni świat, i staje przed tymi samymi trudnościami – koniecznością wyrwania chwastów dławiących kruche pędy innowacji. W ciągu ostatnich 25 lat miały miejsce co najmniej cztery fale wzmożonej konkurencji, a co za tym idzie powszechna popularność innowacji.

Do pierwszego doszło na przełomie lat 70. i 80. XX wieku. To czas Apple i IBM, odtwarzaczy Sony Walkman i samochodów Toyoty. W tym samym czasie rozpoczęło się szaleństwo na koncepcję zintegrowanego, czyli „totalnego” zarządzania jakością.

Druga fala nadeszła pod koniec lat 80. Następnie spółki w trybie pilnym przeprowadziły reorganizację, aby uniknąć agresywnych przejęć. Firmy tworzyły nowe dywizje, żeby same zarabiać na swoich pomysłach, a nie bawić się w ręce potworów pokroju Microsoftu. Ponadto era reorganizacji faworyzowała produkty, które mogły błyskawicznie podbić rynek światowy.

Trzecią falę wywołał boom internetowy lat 90. Wiele dojrzałych firm zaczęło poszukiwać zasadniczo nowych modeli biznesowych. Tradycyjne firmy z „krwi i ciała” spieszyły się z tworzeniem autonomicznych projektów internetowych, często niezwiązanych z głównym biznesem, a nawet z nim sprzecznych.

Obecna fala innowacji powstała w zupełnie innym środowisku. Zdając sobie sprawę, że nie mogą w nieskończoność pozyskiwać nowe firmy i uwolnić się od uroku technologii, firmy postawiły na rozwój organiczny. General Electric, IBM i inni pozostali giganci zaczęli postrzegać rozwój innowacji jako część polityki korporacyjnej. Tym razem główną formą innowacji są nowe produkty odpowiadające na nowe potrzeby konsumentów. W tej epoce innowacje takie jak iPod firmy Apple i mopy Swilfer firmy Procter & Gamble można uznać za ikoniczne.

Jak przekazać kupującemu, że powinien zakupić telefon komórkowy naszej firmy? Musi się w jakiś sposób wyróżniać spośród mnóstwa podobnych urządzeń. Można na przykład połączyć telefon komórkowy z aparatem. Czy będzie lepiej dzwonił i realizował podstawowe funkcje? Ledwie. Jednak nieco częściej go kupują.

Telefony komórkowe z wbudowanym aparatem po raz pierwszy wprowadziła na rynek japońska firma J-Phone w 2000 roku. Już w 2003 roku co szósty (!) sprzedawany na świecie telefon komórkowy był wyposażony we wbudowany aparat. W 2006 roku liczba ta uległa podwojeniu.

Kiedy takie urządzenia pojawiły się po raz pierwszy, jakość zdjęć pozostawiała wiele do życzenia. W powstałym kadrze można było jedynie rozróżnić główne motywy obrazu, bez roszczeń do fotograficznej dokładności. Nowoczesne telefony z aparatem umożliwiają robienie zdjęć dobrej jakości, porównywalnej z tymi, które wykonują podstawowe aparaty cyfrowe. Niektóre modele dzisiaj mogą pochwalić się już całkiem przyzwoitą optyką i rozdzielczością.

To właśnie walka konkurencyjna zmusza producentów do wymyślania coraz bardziej wyrafinowanych sposobów na wypaczenie wyobrażeń kupującego o jego potrzebach w taki sposób, aby widząc nowy produkt pogrążył się on w nirwanie i poczuł, że w końcu znalazł dokładnie to, czego potrzebuje w tym momencie. Biorąc pod uwagę wysoki stopień rozeznania współczesnego nabywcy, „idealnym” produktem może być jedynie nowa propozycja, w tym oparta na zastosowaniu wyników badań i rozwoju w produkcji tego produktu. Oczywistym jest, że przed wypuszczeniem na rynek telefonu komórkowego z wbudowanym aparatem, firma J-Phone przeprowadziła znaczną ilość badań i testów technicznych nad swoim nowym produktem.

Zabawne, że przez długi czas eksperci uważali inwestycje w nowe przedsiębiorstwa z branży zaawansowanych technologii za „inwestycje nieuzasadnione”. Jak napisał Gleason Archer w 1938 r.: „Piętnaście lat to średni okres testów, podczas którego wynalazca, menedżer i inwestor, który widzi przed wynalazkiem świetlaną przyszłość, może stracić spodnie. Zapotrzebowanie społeczne, nawet na wielki wynalazek, zwykle rozwija się wolniej. Dlatego rozważni kapitaliści trzymają się z daleka od wykorzystywania nowych technologii.” Nawet dzisiaj niektóre firmy wprowadzające na rynek nowe technologie wyznają zasadę „wszystko albo nic” – i nic pomiędzy. Nie stosuje się zasad zarządzania procesami komercjalizacji. Firmy inwestują pieniądze w staroświecki sposób i patrzą z zewnątrz: czy uda im się podbić rynek, czy poszczęści im się czynniki losowe? Niektórym się to udaje, ale większości już się to nie udaje. Nowy rytm współczesnej gospodarki wymaga bardziej ostrożnego zarządzania procesami wprowadzania nowych produktów na rynek.

Jak utorować drogę od pomysłu na nowy produkt do finalnego nabywcy? Ta droga nie jest łatwa i dość długa. Codziennie powstają setki nowych urządzeń, a na całym świecie rejestruje się tysiące patentów. Broni się setek rozpraw doktorskich – a wszystko to „dla dobra człowieka”. Ilość ludzkiej wiedzy rośnie z dnia na dzień. Jest rzeczą oczywistą, że publiczny instytut nauki zbudowany jest na zasadzie opóźnionego efektu ekonomicznego. Dziś inwestujemy ogromne sumy pieniędzy w badania i rozwój i być może za kilka dekad ludzkość odczuje pozytywne efekty dzisiejszych wysiłków i wydatków. Jednak każdemu przedsiębiorcy zależy dziś na osiągnięciu zysku, dlatego w jego interesie leży dokonanie przejścia od wyników badań naukowych i prac rozwojowych bezpośrednio na rynek, czyli do osiągnięcia zysku.

1.3. Przejście od pomysłu do rynku

Na początek zdefiniujmy aparat pojęciowy i terminologiczny. Oto pomysł. Co zwykle należy rozumieć pod tym terminem? Ma wiele definicji, np.:

Słownik wyjaśniający żywego wielkiego języka rosyjskiego Władimira Dahla:

POMYSŁ, płaski. Pojęcie rzeczy; koncepcja mentalna, idea, wyobrażenie przedmiotu; obraz mentalny. II Myśl, wynalazek, wynalazek, wynalazek II Zamiar, plan.

Słownik objaśniający języka rosyjskiego D.N. Uszakowa:

POMYSŁ, i, w. [Grecki pomysł]. Myśl, koncepcja o czymś. podmiot, obraz pojmowany przez umysł.

Wielka radziecka encyklopedia:

POMYSŁ(idea grecka) - forma rozumienia w myśleniu zjawisk obiektywnej rzeczywistości, obejmująca świadomość celu i projekcję dalszego poznania i praktycznego przekształcania świata.

W naszym przypadku pod pojęciem „idei” rozumiemy pewien zespół wniosków mentalnych, które mogą urzeczywistnić się w obrazie określonego obiektu lub jakiejś technologii. Tego rodzaju pomysły techniczne są zwykle wynikiem wielu lat żmudnych prac badawczych. Nawet ci, którzy nazywają siebie wynalazcami, w przeważającej większości przypadków generują nową wiedzę nie w wyniku wglądu, ale w wyniku dość długich refleksji nad istotą rozwiązywanego problemu.

Pomysł jest więc pewnym rezultatem pracy umysłowej. Warto jednak zauważyć, że większość wynalazców zorientowanych technicznie nie wychodzi poza fazę koncepcyjną. Koncepcja wdrożona w postaci gotowego urządzenia lub w formie dokumentacji technologicznej stanowi kolejny etap wiedzy, nie jest już pomysłem w czystej postaci. Do takiego postępu potrzebnych jest kilka innych umiejętności, oprócz zdolności do generowania pomysłów i rozwiązań technicznych.

Współczesna gospodarka światowa wykazuje bezprecedensowy wzrost. Nowe korporacje powstają tak szybko, jak w przeszłości powstawały małe firmy. Rytm stosunków gospodarczych zmusza wszystkich uczestników do dostosowania się do nich. Dostosowanie to wyraża się w konieczności ciągłego generowania pewnego rodzaju decyzji zarządczych i wykorzystywania w swoim przedsiębiorstwie coraz większej liczby nowych produktów, stale oferując na rynku nowe produkty i usługi. Pod wieloma względami nowy pomysł jest wynikiem spostrzeżeń autora. Wglądy do umysłów zdarzają się często, ale o powodzeniu realizacji pomysłów w zdecydowanej większości przypadków decyduje pomyślny zbieg okoliczności. Przykład patentów ma charakter ilustracyjny. Są one rejestrowane, przekazywane autorom i stają się swego rodzaju „trofeami” wynalazcy – ozdabiają „ścianę honoru” autora, będąc dowodem jego osiągnięć technicznych. W nowych lub modernizowanych produktach znajduje się wiele nieuzasadnionych kosztownych rozwiązań technicznych, które nie osiągają planowanego sukcesu na rynku.

Niektóre technologie zawodzą, bo są stosowane do produktów, na które aktualnie nie ma popytu i najprawdopodobniej już nigdy się nie pojawią, mimo że firma promująca produkt spodziewa się takiego zapotrzebowania. Inaczej mówiąc, twórcy technologii i produktu popełnili błąd, prognozując potencjalny popyt na nie. Inne technologie wciąż poszukują produktów, w których można je zastosować, czasami pozostając nieodebrane przez dziesięciolecia. Następnie są one spychane do kategorii technologii, które nie odnoszą sukcesu, ponieważ ich określone cechy nie odpowiadają już współczesnym potrzebom, nie cieszą się już wystarczającym zainteresowaniem lub wymagają zbyt wielu zasobów, aby ponownie wykazać swoje możliwości.

W rezultacie samodzielne wejście na rynek niektórych technologii wiąże się z szeregiem barier nie do pokonania. Jak chwilowy cud, niektóre technologie pojawiają się na chwilę i nigdy więcej o nich nie słychać. Ich problemem jest pozycjonowanie i przekazywanie informacji potencjalnemu nabywcy. Nie byli w stanie znaleźć odpowiedniej drogi do penetracji rynku i nie byli w stanie wpasować się w zrównoważony proces komercjalizacji oparty na przewagach czysto konkurencyjnych.

Aby zrozumieć, gdzie te technologie zawiodły, należy wiedzieć, gdzie leżą największe ryzyka w procesach komercjalizacji i jaka jest ich natura. Po przeanalizowaniu kilkudziesięciu przykładów możemy podsumować typowe etapy, w których najprawdopodobniej wystąpią sytuacje, gdy sprawy zaczynają układać się zupełnie inaczej niż pierwotnie planowano:

Budowanie odpowiedniego związku pomiędzy istotą proponowanej technologii a istniejącą szansą rynkową.

Transfer technologii do tych, którzy mają władzę, aby umożliwić lub zapobiec jej rozprzestrzenianiu się.

Opracowanie technologii do etapu wystarczającego do wykorzystania jej prawdziwego potencjału, w tym tego, czy jej koszt będzie efektywny w osiągnięciu zamierzonych rezultatów.

Zmobilizuj odpowiednie zasoby w celu demonstracji technologii.

Pomyślna demonstracja technologii w kontekście, w którym będzie ona używana.

Mobilizacja narzędzi rynkowych niezbędnych do osiągnięcia sukcesu rynkowego i zysku z wdrożenia technologii.

Promowanie gotowego produktu wśród zwykle sceptycznych odbiorców.

Wybór odpowiedniego modelu biznesowego do prowadzenia działalności w ramach odpowiedniego sektora gospodarki.

Budowanie zrównoważonego innowacyjnego biznesu w celu uzyskiwania trwałych zysków z wdrożenia technologii.

Na ryc. Rysunek 1.1 przedstawia pięć głównych etapów charakteryzujących realizację procesu komercjalizacji.

Jak widać na rysunku, istnieje pięć etapów lub etapów na ścieżce nowej technologii, od jej początkowego wygenerowania do sukcesu na rynku. Oczywiście każdy etap jest ważny na swój sposób. Jeśli oddzielisz jakiekolwiek ogniwo od łańcucha, ono się zawali. Przez analogię do tego łańcucha rozważmy kolejność przyrostu wartości w procesach komercjalizacji (ryc. 1.2).

Ryż. 1.1. Główne etapy komercjalizacji i relacje między nimi

Ryż. 1.2. Łańcuch komercjalizacji

Obie ilustracje są koncepcyjnie podobne. Oczywiście generowanie pomysłów zawsze jest na pierwszym miejscu. W każdym projekcie komercjalizacji rola autora jest niezaprzeczalna. Bez autora sam wynik B+R nie jest możliwy. Musimy jednak mieć świadomość, że pomysł sam w sobie nie ma żadnej wartości. Zgodnie z kanonami marketingu kupujący jest skłonny zapłacić tylko za zaspokojenie swoich potrzeb. Jak znaleźć sposób na przekształcenie pomysłu w zaspokojenie potrzeby? To jest istota komercjalizacji.

Wracając do łańcucha wzrostu wartości wiedzy (rys. 1.2), należy zauważyć, że koncepcja ta jest aktualna dla zrozumienia nie tylko procesów komercjalizacji wyników i technologii B+R, ale także procesów angażowania wszelkiej kadry menedżerskiej i organizacyjnej decyzje w działalności przedsiębiorstw handlowych. W przypadku decyzji zarządczych obowiązują główne etapy komercjalizacji: ktoś generuje rozwiązanie, następnie otrzymuje potwierdzenie jego funkcjonalności (etap laboratoryjny), następnie przybiera ono formę przewodnika po działaniu (instrukcje są rodzajem prototypu, prototyp przyszłego produktu), wówczas rozwiązanie to jest wdrażane w konkretnych działach, gdzie badana jest jego skuteczność w warunkach rzeczywistych (analiza małych serii). Jeśli mówimy o prostych, powtarzalnych decyzjach zarządczych, istotny jest również ostatni etap: wybrane i przetestowane rozwiązanie zostaje „wdrożone do produkcji”, czyli wdrażane we wszystkich działach firmy. W przypadku złożonych technologii zarządzania wdrożenie ogranicza się do jednego lub kilku oddziałów lub oddziałów.

Aby zrozumieć, jak należy zarządzać procesami komercjalizacji, należy szczegółowo przeanalizować, jakie zadania są faktycznie rozwiązywane na poszczególnych etapach składających się na komercjalizację, jaki jest logiczny związek pomiędzy tymi zadaniami oraz jakie są role głównych uczestników tego procesu.

Etap generowania pomysłu

Na tym etapie rozpoczynany jest projekt komercjalizacji. Autor nowego rozwiązania technicznego lub zarządczego oferuje coś, na co jest potencjalnie poszukiwane na rynku. Tym „czymś” może być albo produkt lub proces o nowych właściwościach technicznych, albo modernizacja organizacyjna lub prawna istniejącego przedsiębiorstwa.

Na tym kursie koncentrujemy się na projektach mających na celu komercjalizację wyników i technologii B+R, czyli przede wszystkim na tych innowacyjnych technologiach, które opierają się na nowych rozwiązaniach technicznych. Bardzo ważne jest, aby już na pierwszym etapie procesu komercjalizacji dokonać wyboru, w jakim kierunku skierować badania. Opcji nie jest wiele, a raczej tylko dwie.

Można kontynuować badania naukowe i szukać sposobów dalszego rozwoju rozwiązania technicznego oraz jego optymalizacji w celu uzyskania coraz wyższych wyników naukowo-technicznych. Jest to, jak już wcześniej ustaliliśmy, działalność naukowa niemająca bezpośredniego związku z innowacyjnością.

Drugą możliwością jest zainicjowanie procesów komercjalizacji, czyli wprowadzenia nowej wiedzy do obiegu komercyjnego. Aby to zrobić, konieczne jest uzyskanie informacji zwrotnej z rynku. Im wcześniej w projekcie pojawi się to połączenie (które można zrealizować na różne sposoby), tym efektywniejszy będzie sam projekt. Na rynek można wprowadzić tylko to, czego oczekuje rynek, co odpowiada nastrojom potencjalnych nabywców. Przykładów wynalazków naprawdę przełomowych, które po prostu wyprzedzały swoją epokę, jest wiele. W grudniu 1845 roku Robert William Thomson, kupiec z Edynburga (Szkocja), otrzymał patent na oponę pneumatyczną. Prawdziwy popyt na opony pneumatyczne stał się jednak dopiero pod koniec XIX wieku. wraz z pojawieniem się pierwszych samochodów. Dziś jest to branża warta wiele miliardów dolarów.

Skarbnicą takich przykładów jest historia Leonarda da Vinci. Według archiwów historycznych Mistrz dokonał wpisu (opisał pewne urządzenie) w swoim dzienniku między 1483 a 1486 rokiem. Kilka wieków później takie urządzenie nazwano „spadochronem” (od greckiego para - przeciw i francuskiego spadochronu - jesień). Pierwszych zeskoków spadochronowych dokonali Francuzi – inżynier Veranzio (z dachu wysokiej wieży w 1617 r.) i aeronauta Garneran (z balonu na ogrzane powietrze w 1797 r.). Co ciekawe, pomysł Leonarda doprowadził do logicznego zakończenia dopiero rosyjski wynalazca Kotelnikow, który w 1911 roku stworzył pierwszy plecakowy spadochron ratunkowy mocowany na plecach pilota. W KhUv. ludzkość nie potrzebowała „urządzenia zapobiegającego upadkowi”. Dziś spadochrony to nie tylko środek do przetrwania, ale także cały przemysł rozrywkowy.

Jak zapewnić połączenie z rynkiem? Zespół projektowy musi się skoncentrować przynajmniej na mechanizmach rynkowych w celu wyboru optymalnych decyzji zarządczych. Kto powinien określić dalszy kierunek doskonalenia urządzenia technicznego? Czy tylko autor, deweloper? Zdecydowanie nie. Już na etapie generowania pomysłu warto zaangażować do projektu specjalistów ds. marketingu lub chociaż osoby z doświadczeniem przedsiębiorczym.

Konkurencja zaczyna pojawiać się już na tym proaktywnym etapie procesu komercjalizacji. Już w tym momencie trzeba jasno zrozumieć, że nie mówimy tu o sukcesach na polu naukowym, którymi można być dumnym, tylko o szczegółowej drodze, jaką należy przebyć, aby uzyskać podobne rezultaty. Jeśli celem jest rzeczywiście komercjalizacja i zysk, to wyniki prac badawczo-rozwojowych stanowią potencjalną przewagę konkurencyjną w walce o przyciągnięcie nowych klientów lub utrzymanie istniejących. To jest dokładnie to, co pozwoli firmie pokonać konkurencję i rozwinąć nowe rynki. Wyciek informacji może kosztować więcej niż tylko dużo pieniędzy – może pogrzebać biznes, który jeszcze się nie narodził.

Konkurencja na rynku innowacyjnych produktów i technologii zaczyna się z reguły już na etapie generowania pomysłu. Konkurencja idei i koncepcji jest w każdym razie równie zacięta, jak konkurencja towarów i usług, a czasem nawet bardziej zacięta.

Wysoki poziom konkurencji na etapie generowania pomysłu dobrze pokazuje dobrze znany eksperyment przeprowadzony przez firmę Danish Product. W 1972 roku zarząd firmy podjął decyzję o przeprowadzeniu zakrojonego na szeroką skalę projektu w celu poszukiwania nowych pomysłów i nowych partnerów. Autoryzowanym wykonawcą projektu został Duński Instytut Technologiczny. Specjaliści z tego instytutu opracowali wymagania firmy dotyczące nowych propozycji. Od 1977 r. prowadzony jest szczegółowy audyt duńskich uczelni. Wyniki tych długotrwałych (do 1990 r.) żmudnych badań były zdumiewające. Spośród 5 tysięcy ocenionych wyników naukowych jedynie 350 (7 proc.!) okazało się naprawdę oryginalnych i nie nosiło znamion naruszenia praw autorskich. Wszystkie pozostałe 93% technologii zostało w takim czy innym stopniu zapożyczone od siebie. Spośród wyselekcjonowanych 350 projektów, jedynie 94 przeszło do kolejnego etapu selekcji jako spełniające główny wymóg firmy – zdolność patentową. Spośród nich 30 propozycji weszło do produkcji, a 15 było produkowanych masowo przez ponad 5 lat.

Ten projekt poszukiwania propozycji został następnie powtórzony w innych krajach i wszędzie odsetek propozycji rozpatrzonych i zakończonych sukcesem był w przybliżeniu taki sam.

Fakt, że większość wynalazków nie ulega komercjalizacji, należy przyjmować za oczywistość, bez wiązania tego z cechami lub wadami konkretnej technologii. Wyraźnie widać, że na rynku technologii ma miejsce pewnego rodzaju dewaluacja. Stają się tańsze, bo jednocześnie powstaje zbyt wiele podobnych technologii, co skłania potencjalnych nabywców do zwrócenia na nie uwagi. Ostatecznie o losach nowych technologii decydują właśnie ci nabywcy – inwestorzy, którzy decydują się postawić na tę ofertę i zbudować na niej biznes.

Niezwykle ilustracyjny jest w tym względzie przykład Chestera Carlsona, który w 1937 roku ze wszystkich sił starał się zwrócić uwagę na swój wynalazek. Stworzył technologię elektrofotografii (lub ksero, co jest bardziej zrozumiałe dla przeciętnego człowieka). Po otrzymaniu patentu w 1937 roku Charles Carlson skontaktował się wówczas z ponad dwudziestoma zaawansowanymi firmami, takimi jak IBM, RCA, Kodak. Jego urządzenie umożliwiało uzyskanie wyraźnych czarno-białych kopii dowolnych dokumentów i obrazów. Żadna jednak z firm nie zaczęła poważnie rozważać jego propozycji i nie przeznaczyła ani centa na rozwój produkcji takiego sprzętu, nie uznając wynalazku Charlesa Carlsona za użyteczny i „nadający się do sprzedaży”. Dopiero siedem lat później, w 1944 r., Battle Development Corporation zgodziła się przeznaczyć niezbędne fundusze, ponieważ jeden z jej czołowych fizyków poważnie zainteresował się technologią Carlsona.

Odwrotny przykład miał miejsce w przypadku Ariad Pharmaceuticals Inc. to firma biotechnologiczna założona w 1991 roku przez Harveya Bergera, byłego szefa badań i rozwoju w Centocor. Misja Ariad Pharmaceuticals Inc. było opracowanie nowych typów leków bazujących na efekcie transdukcji (efektu przenoszenia informacji genetycznej w obrębie komórki). Zdecydowana większość zainteresowanych spekulowała, jak ważny będzie ten efekt, jaką szczególną rolę może odegrać jego odkrycie w leczeniu skomplikowanych chorób, ale sam efekt nie był dobrze poznany. Jednakże, dzięki terminowej komercjalizacji z udziałem dobrych ekspertów merytorycznych, Ariad Pharmaceuticals Inc. był w stanie zorientować się w czasie w warunkach rynkowych i pozyskać inwestycje w wysokości 46 milionów dolarów na etapie tworzenia biznesu - na długo przed zbadaniem i szczegółowym wykazaniem samego efektu transdukcji.

Biorąc pod uwagę obecną popularność kserografii, trudno wskazać przyczyny, dla których Charles Carlson miał tak trudności ze znalezieniem inwestorów do swojego projektu, mimo że zademonstrował działający prototyp urządzenia, natomiast Harvey Berger założył firmę, gdy sam efekt transdukcji wygasł. nie został jeszcze należycie zbadany. Co więcej, kiedyś technologia kserowania była absolutnie wyjątkowa - w zasadzie nie było analogii, ale istniało wiele alternatywnych poglądów i koncepcji związanych z rozwiązaniem problemu przenoszenia informacji genetycznej wewnątrz komórki, a mimo to Harvey Berger założył swoją firmę i był w stanie otrzymać wielomilionowe inwestycje.

Porównanie tych dwóch przykładów zawsze będzie subiektywne. Jedno z wyjaśnień paradoksalnej natury tego, co się wydarzyło, można znaleźć w dobrze znanym wyrażeniu „nie wymyślone przez nas” lub „nie wymyślone tutaj”.

„Nie wymyślone przez nas” – to wyjaśnienie jest zjawiskiem z zakresu psychologii społecznej. Specyficzny syndrom: gdy wszystko inne jest równe, czyjaś propozycja zawsze wydaje się gorsza od własnej. Syndrom ten jest nieodłączny zarówno dla specjalistów technicznych, którzy są gotowi bez końca pracować nad własną technologią, oddalając się coraz bardziej od rozwiązania, zamiast zwracać uwagę na fakt, że problem został już dawno rozwiązany w inny sposób, jak i menedżerów, którzy nie nie zauważać propozycji partnerów i współpracowników, ponieważ inicjatywa w tym przypadku nie pochodzi od nich.

To też się zdarza: część osób podejmujących decyzje o finansowaniu projektów komercjalizacyjnych stoi na stanowisku, że najważniejsze są parametry techniczne i funkcjonalne przyszłego produktu, inne zaś, posiadające ten sam autorytet, uważają, że przede wszystkim należy koncentrować się na sytuacji rynkowej i, co najważniejsze, oferować na rynku w odpowiednim czasie dokładnie to, na co jest w danym momencie największe zapotrzebowanie. Inną przyczyną tak silnego wpływu subiektywnego czynnika ludzkiego jest tzw. „poczucie stada”, aktywnie wykorzystywane przez profesjonalnych graczy giełdowych. Człowiek z natury jest przyzwyczajony do kierowania się opinią innych. Wszyscy zaczęli sprzedawać – i ja to zrobię, wszyscy kupują – a ja kupuję. To „wypasanie” pozwala kompetentnym brokerom zarobić miliardy na giełdzie. Rozważając nowe technologie, działa ten sam czynnik psychologiczny: jeśli ktoś uważa, że opinia publiczna wskazuje, że ten obszar technologii jest daremny, najprawdopodobniej nawet nie zagłębi się w istotę propozycji. Możliwe jednak, że trafił jedynie na kilkanaście opinii dziennikarzy, którzy nie są specjalistami w danej dziedzinie, a profesjonaliści wiedzą, że ta technologia jest przyszłością. Opinia publiczna jest ważnym czynnikiem, ale niestety jest niezwykle niestabilna i nieprzewidywalna. Pamiętasz, ile rozmów i dyskusji publicznych toczyło się na temat szkód, jakie telefony komórkowe wyrządzają zdrowiu ludzkiemu. Jednak na całym świecie sprzedano już kilka miliardów „lamp”. Przedsiębiorcy, którzy kiedyś polegali na technologiach mobilnych, stali się miliarderami.

Etap wzrostu

Dostrzeżenie obiecującego pomysłu oraz znalezienie jego zwolenników i partnerów to dopiero początek. Pozyskanie zasobów i nowych uczestników pozwala na przejście procesu komercjalizacji do kolejnego etapu. Pomysł (lub nowa koncepcja) wymaga jednoznacznego dowodu wykonalności. Konieczne jest jasne i przekonujące wykazanie, że pomysł jest wykonalny i może zostać wykorzystany jako podstawa przyszłego zrównoważonego biznesu. Tak naprawdę jest to etap tworzenia próbki laboratoryjnej, kiedy pomysł przybiera formę technologii.

Na tym etapie rozwoju projektu określana jest komercjalizacja technologii, czyli potencjalna szansa na zbudowanie w oparciu o nią biznesu. Jeśli uczestnicy projektu wykażą wykonalność technologii i przekonująco wykażą przewagę tej technologii nad alternatywnymi, wówczas otrzyma potwierdzenie komercjalizacji projektu.

Pomimo tego, że na poprzednim etapie znaleźli się zwolennicy pomysłu (koncepcji) lub nawet uzyskano dofinansowanie, pozyskanie nowych partnerów wymaga coraz bardziej umiejętnej argumentacji. Jedną z przyczyn problemów pojawiających się przy ocenie komercjalizacji technologii jest fakt, że promowane technologie i leżące u ich podstaw teorie naukowe często nie są w pełni zrozumiałe i nie ma konsensusu w opiniach naukowych, które jednoznacznie wspierałyby takie podejścia.

Spójrzmy na przykład ilustrujący ten fakt. Elektryczne sterowanie płynnością cieczy zostało odkryte i opatentowane przez Willisa Winslowa pod koniec lat 40-tych. XX w., a pierwszą wzmiankę o możliwości wystąpienia takiego efektu znaleziono już 100 lat wcześniej. Efekt zmiany właściwości hydraulicznych cieczy jest taki, że jeśli zmieszamy ciecz dielektryczną (na przykład olej) z pokruszonym przewodnikiem (wiórami metalu), to mieszanina ta pod wpływem prądu elektrycznego stanie się żelem i będzie się zachowywać jak ciecz w jego brak. Co więcej, zmiana właściwości tych mieszanin, które dziś nazywa się „inteligentną cieczą”, następuje niemal natychmiast (czas przejścia waha się od jednej tysięcznej do jednej dziesięciotysięcznej sekundy). Co więcej, im większe napięcie elektryczne przyłożone do mieszaniny, tym mniej staje się ona płynna.

Wiele zastosowań tego efektu było oczywistych od samego początku. Są to amortyzatory hydrauliczne, napędy i mechanizmy hydrauliczne, imadła, złącza, zawory, a także np. wędki, anteny przenośne, które podczas transportu zachowują elastyczność i mogą niemal natychmiast uzyskać sztywność niezbędną do pracy itp. Żadne z nich potencjalne zastosowania tej technologii udało się wykazać dopiero w latach 90. XX wieku, kiedy to ostatecznie opracowano podstawy teoretyczne i opracowano aparat matematyczny do opisu procesów regulacji płynności cieczy pod wpływem pola elektrycznego.

Dziś technologia ta z powodzeniem stosowana jest w motoryzacji (amortyzatory, których charakterystykę można zmienić jednym kliknięciem przycisku w samochodzie), w medycynie (protezy ortopedyczne o zmiennej sztywności stawów) itp. Rzeczywisty komercyjny efekt wykorzystanie tej technologii pozostaje w tyle od dziesięcioleci. Powodem jest to, że w momencie, gdy projekt miał wejść w fazę realizacji, nie do końca poznano zasady, na których działa technologia. Brakowało odpowiedniego opisu teoretycznego istoty rozwoju. Nauka, technologia i społeczeństwo nie były gotowe na przyjęcie tej technologii.

Głównym zadaniem na etapie rozwoju technologii jest identyfikacja i analiza perspektyw rynkowych technologii, określenie krytycznego czasu, w którym konieczne jest przygotowanie praktycznej próbki nowego produktu rynkowego, aby technologia mogła zostać odpowiednio zmaterializowana w postaci nowego produktu, nowej oferty rynkowej.

Etap demonstracyjny

Pomyślne zakończenie etapu rozwoju technologii i uzasadnienie jej potencjalnej komercjalizacji w sposób logiczny prowadzą do kolejnego etapu komercjalizacji – demonstracji prototypu oferty rynkowej. Tak naprawdę na tym etapie konieczne jest przejście od próbki laboratoryjnej (która pokazuje jedynie techniczną wykonalność pomysłu) do próbki eksperymentalnej. Prototyp to pierwsze przybliżenie gotowego produktu, które można już zademonstrować potencjalnym nabywcom.

W jednym z rosyjskich instytutów grupa naukowców od wielu lat bada zachowanie mediów heterogenicznych, w szczególności dynamikę przepływu składającego się z mieszaniny gazu nośnego i stałego proszku. W wyniku długich i żmudnych badań odkryto, że jeśli zapewni się stabilny przepływ gazu niosącego drobny proszek ścierny, można stworzyć urządzenie do precyzyjnego cięcia twardych materiałów. Technologia ta, zwana „frezem heterogenicznym”, jest bardzo zbliżona do znanej technologii piaskowania powierzchni, różni się od niej pewnymi treściami naukowymi i technicznymi. Zademonstrowano to na stanowisku laboratoryjnym zlokalizowanym w dużym pomieszczeniu pełnym różnorodnych przyrządów kontrolno-pomiarowych, gdzie zamontowano stanowisko doświadczalne. Demonstracja pozwoliła sprawdzić, czy ta metoda cięcia materiałów jest w zasadzie wykonalna. Jednak wszyscy potencjalnie zainteresowani, widząc stanowisko eksperymentalne, którego nie można było sobie wyobrazić poza lokalem, nie chcieli nawet rozmawiać o jakichkolwiek inwestycjach czy partnerstwach, gdyż nie było jeszcze oferty rynkowej. Potrzebny był tak zwany prototyp.

Taka próbka powinna w pełni odpowiedzieć na większość pytań przyszłych nabywców. Odnośnie „przecinarki heterogenicznej” można by powiedzieć, że powinno to być coś w rodzaju kompletnego urządzenia w osobnej obudowie, z określonym interfejsem użytkownika wyświetlanym na panelu przednim, niepodłączonego do żadnych zewnętrznych urządzeń ani linii, z wyjątkiem zasilania i być może linia centralna ze sprężonym powietrzem, jeśli to urządzenie jest prezentowane w formacie przemysłowego narzędzia pneumatycznego. W tej formie można by to zademonstrować nie tylko kolegom naukowcom, ale także przyszłym nabywcom - prywatnym rzemieślnikom lub rzemieślnikom i technologom przedsiębiorstw przemysłowych.

Kiedy kupujący widzi prototyp przyszłego produktu, może już ocenić tę ofertę z punktu widzenia swoich potrzeb i preferencji. Jedną rzeczą jest wierzyć, że daną instalację można „zwinąć” w przenośną jednostkę, a drugą zobaczyć gotową instalację, ocenić jej wymiary, wagę, łatwość transportu i użytkowania.

Demonstracja prototypów pozwala nam również na ustalenie opinii z klientami, co jest ważne. Urządzenie może nie być wystarczająco mobilne, wystarczająco mocne lub zbyt głośne w pewnych warunkach pracy. Informacje takie można uzyskać jedynie od przyszłych użytkowników produktu lub usługi.

Demonstracja nowych produktów musi koncentrować się na aktualnym stanie technologii i oczekiwaniach ludzi. Poniższe przykłady są bardzo ilustracyjne. Wideofon to telefon połączony z kamerą wideo i monitorem. W dzisiejszych czasach systemy wideokonferencyjne nikogo nie zdziwią, jednak wielu nie wie, że koncepcja wideotelefonu została zaproponowana przez firmę AT&T już w połowie lat 60-tych. ostatni wiek. Prototypy były dość nieporęcznym urządzeniem, które oprócz zapewnienia zwykłego połączenia telefonicznego umożliwiało przesyłanie nieruchomego czarno-białego obrazu rozmówcy. Więcej było niemożliwe ze względu na niewystarczającą przepustowość ówczesnych linii telefonicznych. Wraz z pojawieniem się systemów obrazowania kolorowego bariera ta tylko wzrosła. Nawet gdy na świecie pojawiły się systemy kompresji obrazu, wideotelefony nadal przesyłały tylko nieruchome obrazy, co najwyżej pozwalając na transmisję wideo z prędkością 10 klatek na sekundę, co jest całkowicie niewystarczające do pełnoprawnej komunikacji wideo. Kompaktowe, niezawodne kamery wideo o dużej aperturze i odpowiednie monitory pojawiły się znacznie później, pod koniec lat 80-tych. Prototypowy wideofon wyprzedzał swoje czasy o 20 lat.

Kolejną przeszkodą, która do dziś ogranicza powszechne wykorzystanie wideofonów w życiu codziennym, pozostaje aspekt czysto psychologiczny. Większość potencjalnych użytkowników chce widzieć osobę, z którą rozmawia, ale nie chce, żeby widziano ich samych. Dlatego komunikacja wideo pozostaje domeną profesjonalnych wideokonferencji, gdzie obraz jest dodatkowym kanałem przekazywania ważnych informacji, a nie tylko dodatkową funkcją telefonu.

Drugi przykład. Wczesne lata 70. Praveen Chaudhari, wiceprezes ds. nauki w IBM, wynalazł technologię szybkiego przesyłania strumieniowego danych przy użyciu lasera na ciele stałym. Dyski magnetooptyczne wielokrotnego zapisu wykorzystujące efekty ferromagnetyzmu zyskały uznanie znacznie później, na początku lat 90. XX wieku. W latach siedemdziesiątych technologia ta nie cieszyła się tak dużym zainteresowaniem: lasery na ciele stałym były wciąż zbyt drogie, nie było potrzeby przechowywania i szybkiego dostępu do dużej ilości informacji, a do przechowywania archiwów powszechnie stosowano sprawdzoną i dostępną technologię napędów taśm magnetycznych.

Problem zwiększenia stosunku sygnału do szumu, rozwiązany i pomyślnie rozwiązany przez wynalazców magnetooptyki, wyprzedził pojawienie się niedrogich laserów na ciele stałym. A zapotrzebowanie rynku na kompaktowe, wielokrotnego zapisu i pojemne nośniki pamięci pojawiło się dopiero wraz z pojawieniem się na rynku komputerów osobistych i zabawne, że to IBM uznał rozwój komputerów osobistych za daremny kierunek.

Kompromis pomiędzy dwoma biegunami – zasadniczo nową funkcjonalnością technologii i aktualnymi oczekiwaniami rynku – znajduje się wśród ogromnej różnorodności rozwiązań, z których każde ma swoje koszty i ryzyko. W niektórych przypadkach warto zanurzyć się w dodatkowe badania, które pozwolą posunąć się w rozwoju technologii nieco dalej niż pierwotnie planowano, w innych warto pilnie szukać kompromisu na poziomie oferty rynkowej, być może uproszczenie oferty ze szkodą dla funkcjonalności, gdyż w tej chwili rynek po prostu nie jest gotowy na coś więcej.

Etap promocji

Bardzo niewiele wynalazków, pomysłów i technologii, niezależnie od tego, jak dobrze, głęboko rozwinięte i zademonstrowane, zostaje automatycznie zaakceptowanych przez rynek i otrzymuje na nim „zasłużone” miejsce. To nie jest takie proste.

Analizując historie nieudanych projektów komercjalizacyjnych, kilku badaczy uzyskało w przybliżeniu podobne dane. W przypadku około 75% tych projektów staje się jasne, że kończą się one niepowodzeniem dopiero po stworzeniu prototypów i próbie sprzedaży małych serii produktów. Około 40% pozostałych projektów osiąga najdroższy etap – etap promowania nowych produktów na rynku i na tym etapie, najbardziej kosztownym z finansowego punktu widzenia, spotykają je niepowodzenia.

Przyczyną niepowodzeń tych projektów są relacje rynkowe. Około jedna czwarta wszystkich nowych towarów i usług znika z rynku z powodu pojawienia się nieprzewidywalnych czynników rynkowych. Popełnili błąd w prognozie sprzedaży, nie uwzględnili preferencji konsumentów, pojawiły się tańsze zamienniki, zaprezentowano bardziej zaawansowane rozwiązania techniczne itp. Tego wszystkiego prawie nie da się przewidzieć. Wprowadzenie na rynek nowego produktu jest przedsięwzięciem obarczonym wysokim ryzykiem, wydarzeniem o dużym stopniu niepewności rynkowej.

Niezależnie od tego, jak głęboko menedżerowie i marketerzy analizują warunki rynkowe podczas opracowywania produktu, prawie niemożliwe jest przewidzenie reakcji konsumentów na pojawienie się nowego produktu. Innowacje technologiczne mają nieodłączny problem wszystkich nowych koncepcji konsumenckich – wymuszają utworzenie nowego, wcześniej nieistniejącego rynku.

Wystarczy przypomnieć przykład z zamkiem błyskawicznym. Ludzie radzili sobie bez zamków błyskawicznych: tradycyjne guziki od wieków radzą sobie ze swoimi zadaniami. Twórcom „zamków błyskawicznych” na rynku zajęło ponad 20 (!) lat, zanim osiągnęła akceptację społeczną dla nowego typu zamków. Co więcej, „zamki błyskawiczne” weszły na rynek nie ze względu na realne zapotrzebowanie na tego rodzaju zapięcia na tle dyskredytacji zwykłych guzików, ale dopiero w ślad za branżą modową i nowymi pomysłami społeczeństwa na temat nowoczesnej odzieży.

Istnieją dwa główne kierunki promowania nowych produktów na rynku. Po pierwsze, należy położyć nacisk na przekonanie społeczeństwa do akceptacji nowego produktu. Konieczna jest współpraca z instytucjami publicznymi, środowiskami zawodowymi i mediami. Nowe propozycje powinny stać się modne i popularne. Utworzenie specjalnych bezpłatnych centrów, w których można przetestować nowy produkt, bezpłatna dystrybucja nowych produktów wśród użytkowników profesjonalnych w celu otrzymania informacji zwrotnej i rekomendacji, utworzenie jednostek szkoleniowych, które będą szkolić nowych użytkowników – to tylko kilka oczywistych sposobów na zyskać uznanie opinii publicznej.

Po drugie, należy wziąć pod uwagę infrastrukturę konsumpcyjną swojej nowej oferty produktowej, mając na uwadze rozwój techniczny regionu i kulturę konsumpcji tego typu produktów. Nie ma sensu promować nowych typów pieców gazowych w niegazowanej wsi. Nie tylko indywidualni konsumenci muszą być gotowi do konsumpcji, ale także ogólny poziom kultury technicznej i konsumenckiej musi być dość wysoki.

Istniejąca infrastruktura w pewnym stopniu chroni starzejące się technologie. Przypomnijmy, jak trudna była na początku dystrybucja domowych odtwarzaczy DVD w Rosji. Na wszystkich ladach leżały oryginalne i podrabiane kasety wideo, a płyty DVD po pierwsze były dość drogie, a po drugie znalezienie oryginalnych płyt, zwłaszcza z tłumaczeniami na język rosyjski, stanowiło prawdziwy problem. Kiedy, z pomocą piratów, infrastruktura dystrybucji wideo została przeniesiona z taśm wideo na płyty DVD, rynek odtwarzaczy DVD dosłownie ożywił się. To zabawne, że różne kraje poszły nieco różnymi drogami. Obywatele radzieccy, a później Rosjanie, praktycznie nie znaleźli tak zwanych „płyt kompaktowych wideo”. Mieliśmy magnetowidy, a po nich odtwarzacze DVD od razu podbiły rynek. W wielu krajach praktycznie nie było ery kaset wideo (na przykład niektóre kraje Azji Południowo-Wschodniej). Tam od razu pojawił się przemysł wideo z płytami kompaktowymi wideo, omijając erę magnetycznego zapisu wideo. Nadeszła era płyt DVD, które zastąpiły płyty CD.

Zmiana utrwalonych preferencji konsumentów często wymaga ogromnego wysiłku. Przede wszystkim wysiłki te muszą być uzasadnione potencjałem przyszłej sprzedaży nowego sprzętu. Konieczne jest uzasadnienie wielkości przyszłego rynku, aby możliwe było przyciągnięcie dodatkowych zasobów i odwrócenie sytuacji na rynku tradycyjnym. Uzasadnienie przyszłej sprzedaży opiera się na rozpoznaniu potrzeb rynku i oczekiwań konsumentów. Problem w tym, że samo oczekiwanie i potrzeba mogą istnieć tylko wtedy, gdy istnieje odpowiednia infrastruktura. Często możliwe jest przerwanie tego błędnego koła i rozwiązanie problemu „kury i jajka” jedynie poprzez przyciągnięcie zasobów przekraczających wszystkie dotychczasowe koszty opracowania samej technologii.

Etap stabilności

Celem każdej komercjalizacji jest wygenerowanie trwałych przepływów pieniężnych w oparciu o zastosowanie wiedzy i wyników badań. Musimy mieć pewność, że biznes zbudowany na nowej wiedzy, po pierwsze, będzie trwał wystarczająco długo; po drugie, będzie zajmował znaczący lub znaczący udział w rynku; po trzecie, w dłuższej perspektywie zapoczątkuje nowy biznes.

We współczesnym społeczeństwie konsumpcyjnym nacisk w nowym biznesie powinien być położony na zbudowanie systemu regularnej konsumpcji nowego produktu lub nowej usługi. Przykład domowych drukarek atramentowych jest niezwykle ilustracyjny. Nie jest tajemnicą, że kolorowa drukarka atramentowa, która ma dość dobre właściwości konsumenckie i może drukować obrazy o jakości niemal fotograficznej, nie jest aż tak droga. Można nawet powiedzieć, że jest tani w porównaniu z kosztem nowego zestawu wymiennych wkładów do niego. A może wkłady są drogie w porównaniu z kosztem samego urządzenia? Ale to nie jest takie ważne. Producent może wręczyć Ci drukarkę w prezencie, pod warunkiem, że później kupisz do niej zapasowe wkłady. Tym samym główny obrót producenta czerpie nie ze sprzedaży samej drukarki, ale podzespołów i materiałów eksploatacyjnych (materiałów eksploatacyjnych).

Nowoczesne kino zapewnia swoim gościom usługę oglądania nowych filmów, jednocześnie sprzedając klientom popcorn i napoje. Wszystkie nowoczesne kina generują większe przychody ze sprzedaży żywności i napojów niż ze sprzedaży biletów. Jest okej. To zrównoważony, przemyślany biznes.

1.4. Tworzenie dodatkowej wartości. Wzrost wartości innowacji w procesie komercjalizacji

W poprzednim akapicie zbadano kolejność etapów komercjalizacji określonego wyniku prac B+R, od pojawienia się pomysłu na nowy produkt, aż do zbudowania zrównoważonego biznesu. Oczywistym jest, że w miarę przechodzenia przez wymienione etapy, inwestycje kapitałowe w projekt rosną, zwiększa się liczba osób w nim zaangażowanych, a ryzyko maleje. Wszystkie te czynniki wskazują, że atrakcyjność projektu wzrasta w miarę zbliżania się do końcowego etapu, co oznacza, że relatywnie rzecz biorąc staje się on droższy. Jaki jest charakter wzrostu kosztów projektu, co ostatecznie staje się droższe?

Taka unikalna wiedza kształtuje się na każdym etapie komercjalizacji. Przechodząc od pomysłu do próbki laboratoryjnej, wiedza zyskuje dodatkową wartość. Wiedza o tym, jak działa konfiguracja laboratorium i jak wykazać wykonalność nowej technologii, wszystko kosztuje. W momencie tego przejścia wiedza indywidualna (pomysł zawsze powstaje w głowie jednej osoby) przechodzi do kategorii zbiorowej. Z reguły instalacje laboratoryjne tworzy grono specjalistów. Oczywiście w dzisiejszych czasach nadal istnieją indywidualni wynalazcy, ale jest ich niewielu w porównaniu z zespołami ośrodków badawczych generującymi nową wiedzę w trybie przenośnika taśmowego.

Przejście z etapu inkubacji do etapu demonstracji, czyli budowy prototypu, również wprowadza dodatkową wartość do projektu. Prototyp można już zademonstrować przyszłym użytkownikom, a na podstawie wyników pracy z użytkownikami szybko wprowadza się w nim zmiany. Wszystkie te informacje w formie raportów (wiedza sformalizowana) i doświadczenia personelu (wiedza ukryta) sprawiają, że projekt jest jeszcze droższy. Projekty sprzedawane na tym etapie są już kilkukrotnie i kilkudziesięciokrotnie droższe niż na etapie pomysłu czy próbki laboratoryjnej.

Etap promocji charakteryzuje się pierwszą sprzedażą. Tutaj wiedza z kategorii technicznej otrzymuje przyrost w postaci wiedzy komercyjnej. Zespół projektowy nie tylko wie, co sprzedaje, ale także jak to sprzedać, komu i za jaką cenę. Ta wiedza jest niezbędna. Bez tego przejście na masową produkcję i zrównoważony biznes jest niemożliwe. Doświadczenie w sprzedaży małych serii produktów może uchronić zespół projektowy przed poważnymi błędami przy przejściu do uzasadnienia produkcji masowej. Wiedza zbiorowa lub grupowa przechodzi do kategorii organizacyjnej. Organizacja mająca doświadczenie w sprzedaży produktów już nabywa wartość samą w sobie.

Po sprzedaniu pierwszych partii próbnych produktów zespół przygotowuje obudowę do masowej produkcji w celu przejścia na zrównoważony biznes. Po sporządzeniu takiego uzasadnienia firma (lub projekt) ponownie podnosi cenę. Oczywiste jest, że wiedza o tym, jak zbudować stabilny, nowoczesny biznes jest bardzo kosztowna, około dwa rzędy wielkości droższa niż kosztowałby biznes na etapie prototypu.

Wzór 1:10:100

Promowanie projektu komercjalizacji wiąże się więc ze wzrostem wartości wiedzy. Równolegle rośnie również zainteresowanie zasobów projektem. Tradycyjnie wyróżnia się trzy charakterystyczne kamienie milowe, w przypadku których konieczne jest przyciągnięcie do projektu znaczących zasobów. Są to przejścia od etapu pomysłu do próbki laboratoryjnej, od próbki laboratoryjnej do prototypu i od prototypu poprzez sprzedaż małej serii do uzasadnienia do produkcji seryjnej.

Jeśli przyjmiemy jako wytyczną, jako konwencjonalną jednostkę, ilość zasobów wymaganych do stworzenia prototypu laboratoryjnego w oparciu o pomysł techniczny, to koszt przejścia do kolejnego etapu demonstracji (tj. ilość odpowiednich zasobów potrzebnych do stworzenia prototyp) będzie około 10 razy większa. Są to koszty uwzględnienia braków technologii, opracowania projektu, wdrożenia rozwiązań układowych i opracowania ergonomii.

Dalszy rozwój projektu – przejście od prototypu i sprzedaży małej serii do uzasadnienia do produkcji masowej – wymaga inwestycji, które można szacować na około 100 sztuk konwencjonalnych.

Widoczna jest charakterystyczna proporcja, która z roku na rok powtarza się w zdecydowanej większości projektów komercjalizacyjnych – 1:10:100. Wskaźnik ten dobrze obrazuje powiązania finansowe partnerów w ramach projektu. Wyraźnie widać udział autora technologii, który w miarę postępu projektu systematycznie maleje. Jest to oczywiste, ponieważ w miarę rozwoju projektu w prace zaangażowanych jest coraz więcej specjalistów komercyjnych, a nie technicznych. Jasne jest zatem, że obiektywny udział autora, jeżeli nie uczestniczy on w projekcie w inny sposób niż jako nosiciel koncepcji technicznej i nie przyciąga do projektu dodatkowych środków, wynosi 7-krotność kosztu przyszły stabilny biznes. Warto jednak pamiętać, że w miarę rozwoju projektu i biznesu, bezwzględne dochody autora i pozostałych uczestników rosną, a 1/111 stabilnego biznesu najprawdopodobniej będzie kosztować znacznie więcej niż kwota, za jaką autor byłby w stanie sprzedać „gołe” pomysł".

Krzywe entuzjazmu i czasu oraz kosztu

Na ryc. 1.3 pokazuje przykład charakteryzujący wysoki stopień chaosu nastrojów w zespole podczas realizacji projektu. Ta krzywa na osi czasu przechodzi kolejno przez wszystkie etapy – od wygenerowania pomysłu do stworzenia w miarę stabilnego biznesu. Wysoki stopień niepokoju w zespole odzwierciedla dużą niestabilność biznesu technologicznego w powijakach. Ilustracja ta ma z pewnością charakter jakościowy, osie nie posiadają żadnych łusek ani łusek.

Ryż. 1.3. Krzywa entuzjazmu i czasu

Jeśli jesteś kierownikiem projektu komercjalizacji produktu lub technologii badawczo-rozwojowej, musisz pamiętać, że taki wzrost zainteresowania pracowników ma negatywny wpływ na ich wyniki i może ostatecznie wpłynąć na ogólne wyniki biznesowe.

Aby w jakiś sposób zrekompensować niepewność zespołu, można zastosować różne metody i metody. Najczęściej spotykany jest podział części udziałów lub udziałów w małej firmie pomiędzy kluczowych pracowników, od których działań (lub zaniechań) zależą losy całego projektu. Tacy specjaliści stanowią z reguły trzon zespołu małego przedsiębiorstwa i wspólnie rozwijają biznes od momentu jego założenia. Należy jednak mieć na uwadze, że w miarę rozwoju projektu potrzebne będzie coraz więcej wykwalifikowanych pracowników, których też trzeba będzie w jakiś sposób zmotywować. Możliwa jest tu sytuacja, którą najlepiej opisuje określenie „bomba zegarowa” – gdy „starzy” pracownicy są współwłaścicielami firmy, a do pomocy zatrudniani są nowi pracownicy, którym nie gwarantuje się udziału w przyszłych dochodach. Jeśli ci pracownicy znajdą się na tym samym szczeblu władzy, jeśli dla firmy pojawią się trudności, mogą pojawić się problemy z motywacją („oni jako współwłaściciele pracują na przyszłe dochody i mogą być cierpliwi, ale ja muszę wyżywić rodzinę” ).

Należy pamiętać, że wszyscy ludzie są inni, każdy ma swoje wartości i własny system priorytetów, a także własną granicę cierpliwości. Przyjrzyj się uważnie rys. 1.3 – każda awaria może spowodować odejście kluczowego pracownika z powodu utraty zainteresowania projektem. W miarę przesuwania się w prawo sukces będzie w coraz mniejszym stopniu zależał od osobistego entuzjazmu, firma zdobędzie doświadczenie, przepisy i instrukcje. Niezastąpionych specjalistów – „nośników unikalnej wiedzy” będzie coraz mniej.

Na ryc. 1.4 pokazuje możliwe jakościowe scenariusze zmian kosztów nowej technologii oraz małą firmę, której biznes opiera się na tej technologii. Krzywa 1 przedstawia opcję idealną. Tak np. rozwijała się historia rozwoju projektu Sony Walkman: pomysł zrodzony w głowie jednego pracownika wzbudził w firmie falę entuzjazmu, a projekt ten szybko przerodził się w cały obszar bardzo dochodowa działalność dla korporacji. Odwrotnym przykładem jest krzywa 3. Przykładowo firma Sony Corporation, która zainwestowała mnóstwo pieniędzy w rozwój i promocję mini-CD, tzw. MiniDisk. Ten sam los spotkał wspólne opracowanie korporacji Sony i Philips – cyfrowej kasety audio. Niektórym technologiom udaje się „zaświecić” na rynku (znaczące inwestycje są oczywiste

w reklamie, promocji), ale bardzo szybko o nich zapomina się. Najprawdopodobniej los podążania za krzywą 3 czeka takie nowoczesne produkty i rozwiązania, jak technologia WAP, która okazała się praktycznie nie wykorzystana wraz z pojawieniem się „zwykłych” przeglądarek internetowych w telefonach komórkowych obsługujących bardziej postępową i wygodną technologię GPRS. W tym miejscu należy rozróżnić technologie „ślepej uliczki”, które z jakiegoś powodu nie zdołały podbić planowanych wolumenów rynku, od technologii, które skutecznie spełniły swoją misję i po prostu ustąpiły miejsca nowym produktom. Należą do nich np. karty dziurkowane, a następnie dyskietki magnetyczne, kasety wideo w formacie YHS.

Ryż. 1,5. Zmiana wartości biznesowej

1 – idealny projekt; 2 – typowy projekt; 3 – nieudany projekt

Ale w rzeczywistości projekty zawsze są dalekie od skrajności. Większość projektów, które rozwijają się i ostatecznie osiągają sukces, podąża za krzywą 2. Tak, są wzloty i upadki, ale najważniejsze jest dążenie do rezultatów. W rzeczywistości krzywa 2 odzwierciedla stochastyczny charakter rynku innowacji; krzywa ta jest dość trafnie połączona z rys. 1.4. Można powiedzieć, że w ujęciu matematycznym zależności te mają charakter „silnie zależny od warunków początkowych”, to znaczy ich zachowanie jest zawsze niejednoznaczne i może się radykalnie zmienić pod wpływem pozornie nieistotnego czynnika.

1,5. Innowacja: klasyczne błędy i sposoby ich naprawienia

Każda fala innowacyjnej działalności rozbijała się o te same skały. Główna część problemów powstaje w wyniku zderzenia dwóch wzajemnie wykluczających się pragnień - uzyskania obecnie istotnego zysku z istniejącego biznesu i opracowania nowych pomysłów, które prawdopodobnie zadecydują o przyszłości firmy.

Dyrektorzy generalni mówią, że potrzebują coraz więcej innowacji, a następnie pytają: „Kto jeszcze to robi?” Mówią, że szukają nowych pomysłów, ale są gotowi zwolnić każdego, kto przyjdzie do nich z tymi pomysłami. Korporacje, z kilkoma godnymi uwagi wyjątkami, takimi jak Intel i Reuters, nigdy nie zrozumieją, że nowe działy utworzone w celu opracowywania innowacyjnych produktów rzadko przynoszą korzyść podstawowej działalności.

Błędy strategiczne: poprzeczka jest zbyt wysoka, ramy są zbyt wąskie

Każdy lider marzy o innowacyjnym przeboju. Jednak w pogoni za sensacją menedżerowie czasami odrzucają pomysły, które na pierwszy rzut oka wydają się zbyt skromne, a pracownicy nie zaangażowani w duże projekty czują się jak obywatele drugiej kategorii.

Time, oddział magazynowy Time Warner, wahał się przed wypuszczeniem nowych publikacji, ponieważ zarząd postawił poprzeczkę zbyt wysoko, aby inwestować w coś takiego jak People czy Sports Illustrated. Do 1992 roku, kiedy Don Logan objął stery, nie ukazywało się prawie żadne nowe czasopismo. Po zaproponowaniu przez Logana nowej strategii innowacji, oddział stworzył (lub kupił) około 100 magazynów, wielokrotnie zwiększając swoje przychody. Choć nie każdy nowy produkt był witany przez rynek z entuzjazmem, pracownicy Time przekonali się, co wiedzą innowatorzy odnoszący sukcesy: aby osiągnąć wielki sukces, nie trzeba bać się ryzyka i porażki.

Kolejnym częstym błędem jest zwieranie produktów. Nowe pomysły można czerpać z różnych obszarów działalności – zarówno produkcyjnej, jak i marketingowej. Przykładowo firma Ocean Spray, produkująca sok żurawinowy, postawiła na nowe opakowania – wykupiła na półtora roku wyłączność na sprzedaż soków owocowych na rynku amerykańskim w opakowaniach Tetra Cancer na rynku amerykańskim i wyprzedziła największych amerykańskich dostawców soków (m.in. P&G i Coca-Coli).

Rozglądając się i naśladując odnoszącą sukcesy konkurencję na zasadzie „my też”, firma zaczyna marnować swoją innowacyjną energię na błahe projekty podejmowane wyłącznie w celu natychmiastowego zysku, co ostatecznie prowadzi do wysokich kosztów. Nie próbując odnosić małych, ale częstych zwycięstw, firma traci wiele kuszących okazji. Nie lepiej, jeśli przesadza się z nieistotnymi projektami – gdy nowe pomysły są jedynie skromnymi wariacjami na temat istniejącego produktu, prowadzi to do wzrostu ilościowego, a nie jakościowego, co osłabia markę i wprowadza klientów w błąd.

Błędy organizacyjne: zbyt ścisłe zarządzanie

Inny rodzaj klasycznego błędu jest związany z systemem sterowania. Firmy starają się stosować te same dźwignie do innowacyjnych projektów, co do dojrzałych przedsiębiorstw: planowanie, budżety, raporty - i w ten sposób je dusić. Niepewność jest integralną cechą innowacji. „Upstartowi” Ocean Spray udało się trafić na drogę dużym amerykańskim producentom, ponieważ ich środki zostały rozdzielone z rocznym wyprzedzeniem, a po zatwierdzeniu rodzaju opakowania nie mogli zejść na żaden krok.

Pomiar wyników w oparciu o dawno ustalone wskaźniki to kolejne zagrożenie dla innowacji. Dojrzałe firmy potrzebują nie tylko planów; potrzebują liderów, którzy będą się ich trzymać. Pracownicy tutaj zazwyczaj otrzymują wynagrodzenie za wykonywanie precyzyjnych zadań, a wprowadzanie zmian w zależności od okoliczności jest uważane za złe maniery.

Błędy strukturalne: niewiele wspólnego, wiele różnic

Aby uniknąć zderzenia kultur korporacyjnych i konfliktu priorytetów, należy prowadzić politykę pokojowego współistnienia, umiejętnie budując relacje pomiędzy obiema strukturami. Pod tym względem General Motors popełnił klasyczny błąd, zakładając Saturn, autonomiczną firmę zajmującą się produkcją tanich samochodów kompaktowych. Saturn przez jakiś czas nie przestrzegał zasad GM. Nowemu zespołowi dano swobodę kreatywności w rozwoju, produkcji, marketingu, sprzedaży i obsłudze klienta, przy założeniu, że GM przyjmie wówczas najlepsze pomysły nowej firmy. Zamiast tego Saturn po udanym starcie został włączony do GM, a wiele innowacyjnych rozwiązań pozostało na papierze.

Rzecz w tym, że struktury eksperymentalne i podstawowe mają niewiele wspólnego. Często radykalne rozwiązania nie mieszczą się w ramach istniejących kierunków, bądź innowatorzy proponują wykorzystanie istniejących zasobów w zupełnie nieoczekiwany sposób. Jeśli potencjalne innowacje wymagają wiedzy lub technologii z innych branż, ryzyko, że firmy przegapią lub zniszczą innowacje, wzrasta. Liderzy w podstawowej organizacji mogą nie pojąć istoty nowego pomysłu i mogą się go przestraszyć.

Nawet jeśli w ramach istniejącej firmy zostanie uruchomione nowe przedsięwzięcie, zderzenie kultur korporacyjnych przybiera charakter walki klasowej, ponieważ istnieją dwie klasy obywateli korporacyjnych – ci, którzy „wygłupiają się i cieszą się życiem” oraz ci, którzy "Pracuj ciężko." Innowatorzy – pracownicy specjalnie utworzonej jednostki – otrzymują status twórców przyszłości. Są wolni od zasad, nie muszą myśleć o zyskach, mogą bawić się pomysłami, które jeszcze się nie sprawdziły. A ich współpracownicy mają obowiązek przestrzegać zasad i zarabiać dla firmy.

Błędy kadrowe: słabe zarządzanie, słaba informacja

Typowymi błędami są także niedocenianie czynnika ludzkiego i niedostateczna dbałość o niego. Bardzo często menedżerowie najwyższego szczebla powierzają losy innowacji nie najlepszym menedżerom, ale najlepszym specjalistom technicznym. Często traci się w ten sposób szansę na psychologiczne zjednoczenie ludzi, co jest niezbędne do przekształcenia surowych pomysłów w przydatne innowacje.

Grupy wybrane bez uwzględnienia współczynnika zgodności ludzi doświadczają różnych trudności. Nauczenie się wzajemnego zaufania i współpracy między członkami zespołu wymaga czasu, a tylko w takiej atmosferze dochodzi do wielkich spostrzeżeń.

Jeśli programiści chcą, aby ich pomysły zostały docenione, nie mogą się izolować. Należy szukać i skupiać sojuszników, którzy wypowiadaliby się ze swoich stanowisk, broniliby ich na spotkaniach kierownictwa i sponsorowali innowacje na różnych etapach „wzrostu”. Aby pomysł został dobrze przyjęty, należy przygotować do tego podłoże, co oznacza, że innowatorzy muszą w jasny sposób wyjaśnić, co jest w nim nowego. Jeżeli mówimy o innowacji „przełomowej”, to należy złagodzić zagrożenie, zapewniając potencjalnych przeciwników, że nowy produkt nie pozbawia prawa do istnienia starych produktów czy technologii. Zdarza się, że technicy zamiast oświecić swoich słuchaczy, potrafią jedynie zamieszać wszystkim w głowach. A potem tracą wsparcie: w końcu powiedzieć „nie” zawsze jest łatwiej niż powiedzieć „tak”. Grupy, które w tajemnicy otaczają swoją pracę i przedstawiają opinii publicznej gotowe pomysły, spotykają się z nieoczekiwanymi sprzeciwami i czasami na tym projekt się kończy.

Historia zna przykłady udanych innowacji. Tutaj cztery drogi do zwycięstwa.

Środki strategiczne rozszerz swoje wyszukiwanie, powiększ. Firmy mogą opracować strategię innowacji, która będzie je wspierać na trzech poziomach piramidy innowacji. Na szczycie znajduje się kilka dużych projektów, na które firma stawia. Wyznaczają kierunek przyszłego rozwoju i otrzymują lwią część środków. Następny jest zestaw obiecujących pomysłów średniego kalibru, opracowywanych są przez utworzone do tego celu zespoły. I wreszcie cała gama nierozwiniętych pomysłów i innowacji polegających na stopniowym ulepszaniu produktów. Impulsy rozchodzą się wzdłuż piramidy od góry do dołu, czasem jednak od dołu do góry, bo zdarza się, że największe innowacje zaczynają się od małych rzeczy.

Piramida Innowacji pomoże kierownictwu lepiej ocenić bieżący rozwój, wprowadzić poprawki, jeśli pomysły okażą się obiecujące i wymagają dalszego rozwoju, a także lepiej zobaczyć, co dzieje się na wszystkich trzech poziomach. Kultura innowacji kwitnie, gdy każdy ma głos. Podczas gdy wybrane grupy pracują nad dużymi projektami, a tymczasowe zespoły pielęgnują pomysły średniej wielkości, pozostali pracownicy firmy również wnoszą pomysły do skarbca firmy.

Innowatorem i inicjatorem projektu może być każdy. W lipcu 2006 roku IBM zorganizował trzydniowe forum internetowe InnovationJa, podczas którego około 140 000 pracowników i klientów ze 104 krajów przedstawiło około 37 000 sugestii. W rezultacie IBM otrzymał ogromną ilość innowacyjnych surowców.

Środki organizacyjne uelastycznić planowanie i kontrolę. Jednym ze sposobów zapewnienia aktywnego rozwoju działalności innowacyjnej bez narażania zatwierdzonych planów i budżetu jest pozostawienie środków rezerwowych na nieprzewidziane wydatki. W takim przypadku innowatorzy nie będą musieli odkładać obiecujących pomysłów na półkę i czekać na kolejną procedurę budżetowania ani udawać się z wyciągniętą ręką do „dużej”, zafiksowanej na bieżących zyskach i dochodach kadry kierowniczej.

Projekty innowacyjne wymagają specjalnych modeli finansowania i współpracy z partnerami, ale nadal wymagają uwolnienia od niektórych korporacyjnych reguł. Na przykład innowację można opracować poprzez szybkie wytwarzanie prototypów i testowanie ich zalet i wad za pomocą serii testów błyskawicznych; oznacza to, że wnioski o dodatkowe finansowanie pojawią się szybciej niż w spółce-matce.

Środki strukturalne nawiązanie współpracy pomiędzy spółką główną a nowym oddziałem. Konieczne jest nawiązanie bliższych kontaktów pomiędzy uczestnikami projektów innowacyjnych a wszystkimi pozostałymi pracownikami. Ważne jest, aby innowatorzy i kadra kierownicza firm-matek spotykali się regularnie i prowadzili produktywne rozmowy. Utrzymywanie relacji zewnętrznych powinno należeć do obowiązków zespołów innowacyjnych, ale „główni” liderzy powinni także stymulować współpracę, aby między nimi a innowatorami nie tylko nie było tarć i antagonizmów, ale wręcz przeciwnie, wzmocnił się wzajemny szacunek. Uczestnicy spotkań roboczych powinni wymieniać się wiedzą, rozmawiać o tym, jak zapobiec wchłonięciu starych produktów przez nowe lub jak najskuteczniej kształtować poszczególne obszary działania w oparciu o rozwój działu innowacji.

Ścisłą interakcję ułatwia elastyczna struktura organizacyjna, w której przedstawiciele różnych działów wspólnie szukają rozwiązań problemów. Sukces zróżnicowanej korporacji detalicznej Williams-Sonoma w handlu internetowym wynika z faktu, że jej innowatorzy sieciowi wymyślili, jak uwzględnić interesy reszty firmy w swoich projektach. Dyrektor generalny Howard Lester od samego początku uważał, że samodzielne biznesy internetowe są śmieszne. Firma Williams-Sonoma otworzyła internetowy sklep z pamiątkami w czerwcu 1999 r., a w listopadzie rozpoczęła sprzedaż online mebli kuchennych i powiązanych produktów, aby wesprzeć swoją działalność offline. Po zakończeniu projektów pilotażowych utworzono dział e-commerce, który mieści się w osobnym budynku. Ale nowy oddział nie konkurował ze starymi działami, ale wymyślił, jak ulepszyć i rozszerzyć swoją pracę. Aby zacieśnić kontakty z całą firmą, oddział podjął się bezpłatnego nauczania pozostałych pracowników tajników pracy w Internecie.

Środki personalne wybieraj liderów i zachęcaj do współpracy. Firmy, które cenią i rozwijają umiejętności organizacyjne swoich pracowników, mają większe szanse na tworzenie wyróżniających się innowacji. Williams-Sonoma szybko odniosła sukces w handlu elektronicznym, po części dlatego, że skupiła się na ludziach. Shelley Nandkeolar, pierwszy szef grupy handlu internetowego, uchodził nie tylko za najlepszego specjalistę – był urodzonym liderem. Rozumiał, jak ważne są dobre relacje, dlatego zaprosił do swojego zespołu pracowników z różnych działów, aby mogli utrzymać kontakt z byłymi współpracownikami; ponadto zatrudniał ludzi z zewnątrz, którzy wiedzieli, czego jego ludzie nie są w stanie zrobić. Nandkeoljar zorganizował rady doradcze z różnych departamentów, które ściśle współpracowały z jego grupą. Wymyślił stanowisko integratora, który ustala komunikację pomiędzy grupami roboczymi.

* * *

Podany fragment wprowadzający książki Innowacyjny biznes. Tworzenie modeli komercjalizacji obiecujących rozwiązań (N. V. Nechaeva, 2011) dostarczone przez naszego partnera książkowego -

Podobne artykuły

Twierdzenia o polach figur. Pole prostokąta

Informacje historyczne Na Rusi Kijowskiej nie istniały, jak wynika z zachowanych źródeł, miary powierzchni podobne do miar kwadratowych. Chociaż starożytni rosyjscy architekci i geodeci mieli o nich pojęcie. Do określenia wielkości gruntu potrzebne były pomiary powierzchniowe...
Metody wróżenia za pomocą wahadła - jak zrobić wahadło do wróżenia własnymi rękami

Dla dziecka i przy dobrym montażu można pomysł rozwinąć w np. upominek biurowy.Podstawą zabawki jest prosty obwód zawieszany (choć oczywiście lepiej to zrobić na tablicy), składający się z tranzystor, dioda i specjalnie uzwojona cewka,...
Nauka pracy z wahadłem różdżkarskim: dobór, kalibracja, zadawanie pytań

Wahadło wykonane własnoręcznie będzie ściśle powiązane z energią jego właściciela, jednak samodzielne wykonanie niektórych rodzajów wahadeł jest prawie niemożliwe. Jeśli chcesz spróbować swoich sił w radiestezji, zacznij od...
Funkcja pierwotna funkcji wykładniczej w zadaniach UNT

Różniczkowanie funkcji wykładniczej i logarytmicznej 1. Liczba e. Funkcja y = e x, jej własności, wykres, różniczkowanie. Rozważmy funkcję wykładniczą y = a x, gdzie a > 1. Dla różnych podstaw a otrzymujemy różne wykresy (Rys....
Pochodna logarytmu dziesiętnego

Zachowanie Twojej prywatności jest dla nas ważne. Z tego powodu opracowaliśmy Politykę prywatności, która opisuje, w jaki sposób wykorzystujemy i przechowujemy Twoje dane. Prosimy o zapoznanie się z naszymi zasadami zgodności...
Wakacje to wspaniały czas!

Wielcy o poezji: Poezja jest jak malarstwo: niektóre prace zafascynują Cię bardziej, jeśli przyjrzysz się im bliżej, inne, jeśli odsuniesz się dalej. Małe, urocze wierszyki bardziej drażnią nerwy niż skrzypienie niepomalowanych...

Sposoby komercjalizacji innowacyjnego produktu. Sposoby komercjalizacji badań naukowych

Co to jest we współczesnym znaczeniu?

Komercjalizacja technologii

Komercjalizacja innowacji rynkowych

Główne cele wykorzystania obiektów własności intelektualnej

* * *

* * *

Podobne artykuły

Twierdzenia o polach figur. Pole prostokąta

Metody wróżenia za pomocą wahadła - jak zrobić wahadło do wróżenia własnymi rękami

Nauka pracy z wahadłem różdżkarskim: dobór, kalibracja, zadawanie pytań

Funkcja pierwotna funkcji wykładniczej w zadaniach UNT

Pochodna logarytmu dziesiętnego

Wakacje to wspaniały czas!