Metody i konkretne sposoby rozwiązywania konfliktów. Ujednolicony algorytm rozwiązywania wszelkich konfliktów szkolnych. Zagadnienia do dyskusji

Opracowano wiele różnych rekomendacji dotyczących różnych aspektów zachowań ludzi w sytuacjach konfliktowych, wyboru odpowiednich strategii i sposobów ich rozwiązywania, a także zarządzania nimi. Omówiono także sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych, podano przykłady skutecznych psychotreningów, praktyczne zalecenia i metody rozwiązywania sytuacji konfliktowych w oparciu o zasady Aikido. Praca poświęcona jest stosowanym technikom rozwiązywania konfliktów, zapobieganiu ich rozwojowi oraz zachowaniom skonfliktowanych stron.

Ważne jest, aby wziąć pod uwagę zarówno działania samych uczestników konfliktu, jak i działania i rolę mediatora, który może być liderem.

Rozwiązanie konfliktu to całkowite lub częściowe wyeliminowanie przyczyn, które doprowadziły do ​​konfliktu, lub zmiana celów stron konfliktu.

Rozważmy przede wszystkim zachowanie człowieka w sytuacji konfliktowej z punktu widzenia jego zgodności ze standardami psychologicznymi. Ten model zachowania opiera się na ideach E. Melibrudy „Ja-ty-my: Psychologiczne możliwości poprawy komunikacji”. Jego istota jest następująca. Uważa się, że konstruktywne rozwiązywanie konfliktów zależy od następujących czynników:

Adekwatność postrzegania konfliktu, czyli w miarę trafna ocena działań i zamiarów zarówno wroga, jak i własnych, nie zniekształcona osobistymi uprzedzeniami;

Otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do wszechstronnego omówienia problemów, gdy uczestnicy uczciwie wyrażają swoje zrozumienie tego, co się dzieje i sposobów wyjścia z sytuacji konfliktowej;

Dla menedżera przydatna jest także wiedza, jakie cechy charakteru i zachowania są charakterystyczne dla osobowości konfliktowej. Podsumowując badania psychologów, możemy powiedzieć, że takie cechy mogą obejmować:

Niewystarczająca samoocena własnych możliwości i zdolności, która może być zarówno przeszacowana, jak i niedoceniana. W obu przypadkach może to stać w sprzeczności z odpowiednią oceną innych – i grunt jest gotowy do powstania konfliktu;

Chęć dominacji za wszelką cenę tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe;

Konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;

Nadmierne trzymanie się zasad i prostolinijność w wypowiedziach i sądach, chęć mówienia prawdy twarzą w twarz za wszelką cenę;

Pewien zestaw cech osobowości emocjonalnej: lęk, agresywność, upór, drażliwość.

Opracowano podstawowe, najbardziej akceptowalne strategie zachowania w sytuacji konfliktowej. Wskazują, że istnieje pięć podstawowych stylów zachowań konfliktowych: akomodacja, kompromis, współpraca, ignorowanie, rywalizacja lub rywalizacja. O stylu postępowania w konkretnym konflikcie decyduje stopień, w jakim chcemy zaspokoić swoje własne interesy, działając biernie lub aktywnie, oraz interesy drugiej strony, działając wspólnie lub indywidualnie.

Styl rywalizacji i rywalizacji może stosować osoba, która ma silną wolę, wystarczający autorytet, władzę, która nie jest zbytnio zainteresowana współpracą z drugą stroną, a stara się przede wszystkim zaspokoić własne interesy.

Należy jednak mieć na uwadze, że nie jest to styl, który można stosować w bliskich relacjach osobistych, gdyż nie może on powodować niczego poza poczuciem wyobcowania. Niewłaściwe jest także używanie go w sytuacji, gdy nie masz wystarczającej władzy, a Twój punkt widzenia na jakąś kwestię różni się od punktu widzenia Twojego szefa.

Styl kooperacyjny można zastosować, jeśli broniąc własnych interesów zmuszony jesteś uwzględnić potrzeby i pragnienia drugiej strony. Ten styl jest najtrudniejszy, gdyż wymaga dłuższej pracy. Celem jego zastosowania jest opracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania. Ten styl wymaga umiejętności wyjaśniania swoich pragnień, słuchania siebie nawzajem i powstrzymywania emocji. Brak jednego z tych czynników sprawia, że ​​ten styl jest nieskuteczny.

Styl kompromisowy. Jej istota polega na tym, że strony dążą do rozwiązania sporów w drodze wzajemnych ustępstw. Pod tym względem przypomina nieco styl współpracy, ale odbywa się na bardziej powierzchownym poziomie, ponieważ strony są w jakiś sposób gorsze od siebie. Ten styl jest najskuteczniejszy, obie strony chcą tego samego, ale wiedzą, że nie da się tego osiągnąć w tym samym czasie. Na przykład chęć zajmowania tego samego stanowiska lub tego samego lokalu pracy. Stosując ten styl, nacisk nie jest kładziony na rozwiązanie zadowalające interesy obu stron, ale na opcję, którą można wyrazić słowami: „Nie możemy w pełni spełnić naszych pragnień, dlatego konieczne jest podjęcie decyzji z czym każdy z nas mógłby się zgodzić.” .

Styl unikania pojawia się zazwyczaj wtedy, gdy omawiana sprawa nie jest dla Ciebie aż tak istotna, nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu znalezienia rozwiązania, nie chcesz poświęcać czasu i wysiłku na jego rozwiązanie. Styl ten zalecany jest także w przypadku, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że nie ma racji lub uważa, że ​​nie ma poważnych powodów do kontynuowania kontaktu.

Styl gościnny oznacza, że ​​współpracujesz z drugą stroną, ale nie starasz się realizować własnych interesów w celu wygładzenia atmosfery i przywrócenia normalnej atmosfery w pracy. Ten styl jest najskuteczniejszy, gdy wynik sprawy jest niezwykle ważny dla drugiej strony, a dla Ciebie mało istotny, lub gdy poświęcasz własne interesy na rzecz drugiej strony.

Jak zauważono powyżej, wysiłki na rzecz rozwiązania konfliktu mogą podejmować nie tylko osoby bezpośrednio w niego zaangażowane, ale także pewnego rodzaju osoby z zewnątrz – mediatorzy. A czasem udaje im się zrobić znacznie więcej niż przedstawicielom przeciwnych stron. Okazuje się, że dla rozwiązania sytuacji konfliktowej obecność mediatora jest niezwykle istotna, najprawdopodobniej z psychologicznego punktu widzenia, gdyż pozwala stronom konfliktu „zachować twarz” pomimo wzajemnych ustępstw. Istnieje związek pomiędzy ustępstwami, jakie dana osoba czyni innym, a jej wizerunkiem jako „silnej osobowości”.

Efekt takiej zależności można jednak zneutralizować, jeśli w proces rozwiązywania konfliktu zaangażuje się mediatora. W tym przypadku powstaje ciekawa psychologicznie sytuacja: jeśli konieczne są ustępstwa, strony je dokonują, zwracając się nie do siebie, ale do strony trzeciej. To jej wyrządza się niejako „przysługę” w odpowiedzi na stosowną prośbę o ustępstwo (najczęściej w formie rady, zalecenia), a nie stronę przeciwną. Często więc psychologiczne kroki przeciwstawnych stron, uczestników konfliktu, w stronę mediatora nie oznaczają ustępstwa wobec niego, a raczej deklarację gotowości współpracy z nim (a w konsekwencji między sobą) w rozwiązaniu wspólnego problemu. problemu, przestrzegając pewnych „zasad gry”.

W trosce o efektywne funkcjonowanie zespołu lider nie powinien być wciągany w różnego rodzaju konflikty wewnątrzzbiorowe, przyjmując punkt widzenia jednej lub drugiej strony.

Najmądrzejszą rzeczą, jaką dla niego może zrobić, to być „ponad walką”. Jednak nie w pozycji zewnętrznego obserwatora, co powoduje, że proces organizacyjny staje się niekontrolowany, ale jako osoby zainteresowanej normalizacją powstałych komplikacji interpersonalnych, próbującej wpływać na toczące się procesy.

Rola mediatora jest w tym bardzo odpowiednia. Ponadto pomyślna realizacja funkcji mediacyjnej zwiększy jego autorytet psychologiczny, co jest ważne w codziennych działaniach zarządczych.

Sposoby rozwiązywania konfliktów

Metody strukturalne.

Strukturalne metody zarządzania konfliktem obejmują: wyjaśnianie wymagań stanowiskowych; kształtowanie mechanizmów koordynacji i integracji, ogólne cele organizacyjne; stosowanie systemów nagród.

Wyjaśnienie wymagań stanowiskowych.

Jest to jedna z najlepszych technik zarządzania zapobiegających konfliktom dysfunkcyjnym. Konieczne jest wyjaśnienie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i działu. Należy tu wymienić takie parametry, jak poziom oczekiwanych wyników, kto dostarcza i kto otrzymuje różne informacje, system władzy i odpowiedzialności oraz jasno określone polityki, procedury i zasady. Co więcej, lider nie wyjaśnia sobie tych kwestii, ale przekazuje je swoim podwładnym, aby zrozumieli, czego się od nich oczekuje w danej sytuacji.

Mechanizmy koordynacji i integracji.

To kolejna metoda radzenia sobie z sytuacją konfliktową. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest łańcuch poleceń. Ustanowienie hierarchii władzy usprawnia interakcję między ludźmi, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji. Jeżeli dwóch lub więcej podwładnych nie zgadza się w jakiejś kwestii, konfliktu można uniknąć, zwracając się do wspólnego przełożonego i prosząc go o podjęcie decyzji. Zasada jedności dowodzenia ułatwia wykorzystanie hierarchii do zarządzania sytuacją konfliktową, ponieważ podwładny wie, czyje decyzje musi wdrożyć.

Równie przydatne są narzędzia integracyjne, takie jak zespoły międzyfunkcyjne, grupy zadaniowe i spotkania międzyresortowe. Przykładowo, gdy w jednej z firm doszło do konfliktu pomiędzy współzależnymi działami – działem sprzedaży i działem produkcji – zorganizowano usługę pośredniczącą w celu koordynowania wielkości zamówień i sprzedaży.

Kompleksowe cele obejmujące całą organizację.

Skuteczna realizacja tych celów wymaga wspólnego wysiłku dwóch lub więcej pracowników, działów lub grup. Ideą tej techniki jest ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na osiągnięcie wspólnego celu.

Struktura systemu nagród.

Nagrody mogą być stosowane jako metoda zarządzania konfliktem, wpływająca na ludzi, aby uniknąć dysfunkcjonalnych konsekwencji. Osoby, które przyczyniają się do osiągnięcia zintegrowanych celów ogólnoorganizacyjnych, pomagają innym grupom w organizacji i starają się podejść do problemu w sposób kompleksowy, powinny być nagradzane wdzięcznością, premiami, uznaniem lub awansami. Równie ważne jest, aby system nagród nie nagradzał niekonstruktywnego zachowania jednostek lub grup.

Systematyczne, skoordynowane stosowanie systemów wynagrodzeń w celu nagradzania tych, którzy przyczyniają się do osiągnięcia celów całej organizacji, pomaga ludziom zrozumieć, jak powinni postępować w sytuacji konfliktowej w sposób zgodny z pragnieniami kierownictwa.

Interpersonalne style rozwiązywania konfliktów.

Interpersonalne metody zarządzania konfliktem to metody, w których biorą udział co najmniej dwie strony i każda ze stron wybiera taką formę zachowania, która chroni jej interesy, biorąc pod uwagę dalszą możliwą interakcję z przeciwnikiem. KU Thomas i R.H. Kilman opracował najbardziej odpowiednie podstawowe strategie zachowania w sytuacji konfliktowej. Wskazują, że istnieje pięć podstawowych stylów zachowań konfliktowych: akomodacja, kompromis, współpraca, unikanie, rywalizacja lub rywalizacja. Jak zauważają, o stylu postępowania w konkretnym konflikcie decyduje stopień, w jakim chcemy zaspokoić swoje własne interesy, działając biernie lub aktywnie, oraz interesy drugiej strony, działając wspólnie lub indywidualnie.

Styl kooperacyjny można zastosować, jeśli broniąc własnych interesów zmuszony jesteś uwzględnić potrzeby i pragnienia drugiej strony. Ten styl jest najtrudniejszy, gdyż wymaga dłuższej pracy. Celem jego zastosowania jest opracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania. Ten styl wymaga umiejętności wyjaśniania swoich pragnień, słuchania siebie nawzajem i powstrzymywania emocji. Brak jednego z tych czynników sprawia, że ​​ten styl jest nieskuteczny. Aby rozwiązać konflikt, tego stylu można użyć w następujących sytuacjach:

Znalezienie wspólnego rozwiązania jest konieczne, jeżeli każde z podejść do problemu jest istotne i nie pozwala na rozwiązania kompromisowe;

Masz długoterminową, silną i współzależną relację z drugą stroną;

Głównym celem jest zdobycie wspólnego doświadczenia zawodowego;

Strony potrafią się wzajemnie wysłuchać i zarysować istotę swoich interesów;

Konieczne jest zintegrowanie punktów widzenia i wzmocnienie osobistego zaangażowania pracowników w działania.

Uchylanie się.

Styl unikania pojawia się zazwyczaj wtedy, gdy omawiana sprawa nie jest dla Ciebie aż tak istotna, nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu znalezienia rozwiązania, nie chcesz poświęcać czasu i wysiłku na jego rozwiązanie. Styl ten zalecany jest także w przypadku, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że nie ma racji lub uważa, że ​​nie ma poważnych powodów do kontynuowania kontaktu.

Nie powinieneś myśleć, że ten styl jest ucieczką od problemu lub uchylaniem się od odpowiedzialności. W rzeczywistości opuszczenie lub opóźnienie może być odpowiednią reakcją na sytuację konfliktową, ponieważ w międzyczasie może ona rozwiązać się sama lub możesz zająć się nią później, gdy będziesz mieć wystarczające informacje i chęć jej rozwiązania.

Wygładzanie. Dzięki temu stylowi osoba jest przekonana, że ​​nie ma sensu się złościć, ponieważ „wszyscy stanowimy jedną szczęśliwą drużynę i nie powinniśmy się wahać”. Taki „wygładzacz” stara się nie pozostawiać śladów konfliktu, odwołując się do potrzeby solidarności. Ale jednocześnie można zapomnieć o problemie leżącym u podstaw konfliktu. Rezultatem może być cisza i spokój, ale problem pozostanie, co ostatecznie prędzej czy później doprowadzi do „eksplozji”.

Przymus.

W ramach tego stylu dominują próby narzucenia ludziom za wszelką cenę ich punktu widzenia. Każdy, kto próbuje to zrobić, nie interesuje się opinią innych, zwykle zachowuje się agresywnie i używa siły poprzez przymus, aby wpłynąć na innych. Styl ten może być skuteczny tam, gdzie lider ma dużą władzę nad podwładnymi, ale może stłumić inicjatywę podwładnych i stwarzać większe prawdopodobieństwo podjęcia błędnej decyzji, ponieważ prezentowany jest tylko jeden punkt widzenia. Może to powodować niechęć, zwłaszcza wśród młodszej i lepiej wykształconej kadry.

Kompromis.

Styl kompromisowy. Jej istota polega na tym, że strony dążą do rozwiązania sporów w drodze wzajemnych ustępstw. Pod tym względem przypomina nieco styl współpracy, ale odbywa się na bardziej powierzchownym poziomie, ponieważ strony są w jakiś sposób gorsze od siebie. Ten styl jest najskuteczniejszy, obie strony chcą tego samego, ale wiedzą, że nie da się tego osiągnąć w tym samym czasie. Na przykład chęć zajmowania tego samego stanowiska lub tego samego lokalu pracy.

To podejście do rozwiązywania konfliktów można zastosować w następujących sytuacjach:

Obie strony mają równie przekonujące argumenty i dzierżą równą władzę;

Zaspokojenie pragnień nie jest dla ciebie zbyt ważne;

Możesz zadowolić się tymczasowym rozwiązaniem, ponieważ nie ma czasu na opracowanie innego lub inne podejścia do rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne;

Kompromis pozwoli Ci coś zyskać, zamiast wszystko stracić.

Styl ten charakteryzuje się akceptowaniem punktu widzenia drugiej strony, ale tylko do pewnego stopnia. Umiejętność kompromisu jest bardzo ceniona w sytuacjach zarządczych, gdyż minimalizuje złą wolę, co często pozwala na szybkie rozwiązanie konfliktu w sposób satysfakcjonujący obie strony. Jednakże zastosowanie kompromisu na początku konfliktu dotyczącego ważnej kwestii może skrócić czas potrzebny na znalezienie alternatyw.

Rozwiązaniem problemu.

Styl ten oznacza uznanie różnic zdań i chęć zajęcia się innymi punktami widzenia w celu zrozumienia przyczyn konfliktu i znalezienia sposobu działania akceptowalnego dla wszystkich stron. Ten, kto posługuje się tym stylem, nie stara się osiągnąć swojego celu kosztem innych, ale raczej szuka najlepszego rozwiązania.

Styl ugodowy oznacza, że ​​współpracujesz z drugą stroną, ale nie starasz się realizować własnych interesów, aby wygładzić atmosferę i przywrócić normalną atmosferę w pracy. Thomas i Kilmann uważają, że ten styl jest najskuteczniejszy, gdy wynik sprawy jest niezwykle ważny dla drugiej strony, a dla ciebie mało istotny, lub gdy poświęcasz własne interesy na rzecz drugiej strony.

Styl adaptacji można zastosować w następujących najbardziej typowych sytuacjach:

Najważniejszym zadaniem jest przywrócenie spokoju i stabilności, a nie rozwiązanie konfliktu;

Przedmiot sporu nie jest dla Ciebie ważny lub nie przejmujesz się szczególnie tym, co się stało;

Zdajesz sobie sprawę, że prawda nie jest po twojej stronie;

Czujesz, że nie masz wystarczającej mocy ani szans na wygraną.

Tak jak żaden styl przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach bez wyjątku, tak żadnego z omawianych stylów rozwiązywania konfliktów nie można wyróżnić jako najlepszego. Musimy nauczyć się efektywnie korzystać z każdego z nich i świadomie dokonywać takiego lub innego wyboru, biorąc pod uwagę specyficzne okoliczności.

Metody osobiste

Grupa ta koncentruje się na zdolności lidera do aktywnego przeciwstawiania się konfliktowi, co oznacza, co następuje:

Stosowanie władzy, nagród i kar bezpośrednio w stosunku do uczestników konfliktu;

Zmiana motywacji konfliktowej pracowników poprzez oddziaływanie na ich potrzeby i interesy metodami administracyjnymi;

Przekonanie stron konfliktu;

Zmiana składu uczestników konfliktu i systemu ich interakcji poprzez przemieszczanie osób w organizacji, zwalnianie lub zachęcanie do dobrowolnego odejścia;

Wejście lidera w konflikt w roli eksperta lub arbitra i poszukiwanie porozumienia w drodze wspólnych negocjacji;

Negocjacja

Ze wszystkich sposobów przezwyciężenia konfrontacji między stronami najskuteczniejsze są negocjacje między nimi. Charakteryzuje je to, że strony starają się osiągnąć przynajmniej część tego, czego chcą, pójść na pewne kompromisy. Aby negocjacje były możliwe, muszą zostać spełnione pewne warunki:

Istnienie współzależności stron zaangażowanych w konflikt;

Brak znaczących różnic we władzy pomiędzy podmiotami konfliktu;

Zgodność etapu rozwoju konfliktu z możliwościami negocjacji;

Udział w negocjacjach pomiędzy stronami, które w aktualnej sytuacji mogą faktycznie podejmować decyzje.

Wnioski z rozdziału drugiego

W badaniu wzięli udział uczniowie klas 9 B i 9 C II Liceum Ogólnokształcącego MBOU w Michajłowce, których badano następującymi metodami:

Kwestionariusz A. Bassa - A. Darkie do diagnozy stanu agresji (oprac. A.K. Osnitsky). Kwestionariusz składa się z 75 stwierdzeń, na które badany odpowiada „tak” lub „nie”

Technika Bassa-Darkeya pozwala określić typowe formy zachowań agresywnych u badanych. Stosując tę ​​technikę można przekonać się, że u różnych kategorii młodzieży agresja ma odmienne cechy jakościowe i ilościowe. Jednocześnie technika ta pozwala uzyskać dane na temat gotowości młodzieży do działania w określonym kierunku. Ponadto wyniki stosowania tej techniki pozwalają na wyciągnięcie pewnych wniosków na temat zawartości sfery motywacyjnej dziecka, począwszy od wyboru metod o naprawdę skutecznych motywach znaczeniowych.

Metodologia socjopsychologicznej diagnostyki konfliktów K. Thomasa

Celem testu jest zbadanie osobistych predyspozycji danej osoby do zachowań konfliktowych. W kwestionariuszu każda z pięciu wymienionych opcji opisana jest dwunastoma ocenami dotyczącymi zachowania danej osoby w sytuacji konfliktowej. Kwestionariusz składa się z 60 orzeczeń.

Wybrane metody są aktualne, wystandaryzowane, są klasycznymi metodami badania tendencji agresywnych, odpowiadają normom wiekowym i celom badawczym.

W pierwszym etapie badań zidentyfikowaliśmy ogólny poziom agresywności i konfliktu, a także zidentyfikowaliśmy specyficzne typy tendencji agresywnych wywołujących konflikty według metody A. Bassa – A. Darka.

Wyniki badania wykazały, że młodzież charakteryzuje się wysokim poziomem agresji werbalnej. Agresja werbalna to wyraz negatywnych uczuć, zarówno poprzez formę, jak i treść reakcji werbalnych. Dzieci wchodząc w konflikt przeklinają, sprawiają kłopoty, wyzywają, tj. wyrażać swoją agresję za pomocą słów.

Wyniki badania wskazują, że wśród młodzieży najbardziej wyraźna jest agresja, tj. dzieci nie znają właściwych sposobów zachowania, jest to wewnętrzny stan niemożności panowania nad emocjami, a nie negatywny stosunek do świata. Zatem, zgodnie z wynikami badania, stwierdzono, że młodzież ma dość wysoki poziom agresywności, co jest przyczyną konfliktów. Tego rodzaju agresywne zachowania, jak uraza i negatywizm, praktycznie nie wyrażają się w zachowaniu.

Uzyskane wyniki wskazują, że 27% młodzieży preferuje strategię rywalizacji.

Dążą do osiągnięcia zaspokojenia swoich interesów kosztem innych. Około 23% jest gotowych do współpracy, czyli dochodzi do alternatywy w pełni satysfakcjonującej interesy obu stron. 20% nastolatków wybiera unikanie lub wycofanie, które charakteryzuje się zarówno brakiem chęci współpracy, jak i brakiem skłonności do osiągania własnych celów. Około 17% jest w stanie zaakceptować kompromis jako porozumienie stron konfliktu osiągnięte w drodze wzajemnych ustępstw.

Pozostałe 13% nastolatków preferuje strategię adaptacyjną – poświęcenie własnych interesów na rzecz innych.

Zatem badanie wykazało, że wśród młodzieży najczęściej reprezentowane są strategie współpracy i rywalizacji, natomiast praktycznie nie spotyka się strategii unikania i kompromisu.

Zarządzanie konfliktem to ukierunkowane oddziaływanie na eliminację (minimalizację) przyczyn, które doprowadziły do ​​konfliktu lub na skorygowanie zachowań uczestników konfliktu.

Uważa się, że konstruktywne rozwiązywanie konfliktów zależy od następujących czynników:

Adekwatność postrzegania konfliktu;

Otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do wszechstronnego omówienia problemów;

Tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy;

Ustalenie istoty konfliktu.

Opracowano podstawowe, najbardziej akceptowalne strategie zachowania w sytuacji konfliktowej. Wskazują, że istnieje pięć podstawowych stylów zachowań konfliktowych: akomodacja, kompromis, współpraca, ignorowanie, rywalizacja lub rywalizacja.

Istnieje kilka skutecznych sposobów zarządzania sytuacją konfliktową. Można je podzielić na dwie kategorie: - strukturalne i interpersonalne.

Metoda rozwiązywania konfliktów polega na podziale ich na konflikty antagonistyczne (brutalne) i konflikty kompromisowe (bez przemocy).

Konflikty gwałtowne (antagonistyczne) to sposoby rozwiązywania sprzeczności poprzez niszczenie struktur wszystkich skonfliktowanych stron lub odmowę udziału w konflikcie wszystkich stron z wyjątkiem jednej. Ta strona wygrywa. Na przykład: całkowita porażka wroga w sporze (wybory organów rządowych itp.).

Konflikty kompromisowe dopuszczają kilka możliwości ich rozwiązania ze względu na wzajemne zmiany celów stron konfliktu, warunków i warunków współdziałania. Przykładowo: dostawca nie wysyła zamówionych surowców do producenta w określonym terminie. Producent ma prawo żądać dotrzymania harmonogramu dostaw, jednakże terminy dostawy ładunku uległy zmianie ze względu na brak środków transportu z powodu braku płatności. W oparciu o obopólny interes możliwe jest osiągnięcie kompromisu w drodze negocjacji i zmiany harmonogramu dostaw.

Samoobrona. To najprostsza opcja. Nie wymaga świadomych decyzji. W istocie jest to intensywne pragnienie ochrony siebie, jednak opcja ta nie uwzględnia interesów innych ludzi i może prowadzić do izolacji i wyobcowania.

Istnieją cztery rodzaje samoobrony.

Osłabiający. Oskarżony po prostu stara się uspokoić drugą stronę, złagodzić złość, żal, irytację, zapewnia, że ​​nie ma powodu do kłótni, że ogólnie wszystko jest w porządku. Miłe słowa mają zbawienny wpływ, przychodzi pokój. Ale jak długo? Przecież osoba ta nie zagłębiła się w istotę oskarżeń. W rezultacie problem pozostaje. Nie ma już miejsca na wyrażanie emocji, one się kumulują.

Zachowania ludzi wywołujące niezadowolenie mogą się powtórzyć i zostać odebrane z jeszcze większym oburzeniem, a nowe zapewnienia, że ​​„wszystko będzie dobrze” przestaną budzić zaufanie. Rośnie prawdopodobieństwo, że iluzja pokoju w końcu upadnie.

Uchylanie się. Jest to unikanie konfliktu, który może wynikać z ostrożności, a nawet tchórzostwa. Oskarżona strona konfliktu odwołuje się do faktu, że teraz nie jest czas i miejsce na proces. Dlatego robi się wszystko, aby uniknąć sytuacji prowadzących do sprzeczności. Osoba zwykle nie angażuje się w dyskusje na kontrowersyjne tematy. Kiedy pojawia się konflikt, udaje się, że nie ma problemów. „Po co walczyć, i tak nic nie osiągniesz” – przekonuje uczestnik konfliktu. Nie chce rozmawiać na ten temat, więc po prostu opuszcza „pole bitwy”. W większości przypadków takie wycofanie się nie eliminuje konfliktu, ponieważ przyczyna niezadowolenia nie została wyeliminowana, nie dotarła do świadomości oskarżonego, a on nie chciał o tym myśleć. Rezultat: uczucia ludzi nie znajdują wyrazu i na próżno „wypalają się”, potrzeby pozostają niezaspokojone, cele pozostają nieosiągnięte. Konflikt ma podłoże wewnętrzne.

Z kapitulujących rodzą się tłumy posłuszne woli przywódców. W pracy jest to pracownik, który sumiennie wykonuje polecenia przełożonych i krytykuje go za jego plecami.

Dominacja (przymus). Inicjator konfliktu zwraca się do niego, narzucając mu swoją wolę, zmuszając go do przyjęcia własnego punktu widzenia za wszelką cenę. Osoba, która próbuje to zrobić, nie jest zainteresowana opiniami innych. Głównymi siłami napędowymi są tutaj pragnienie władzy i samoafirmacja. Z reguły do ​​przymusu uciekają się ci, którzy są pewni swoich wpływów i władzy, są porywczy, niecierpliwi i źle wychowani. Jest to przeciwieństwo normalnego stylu przywództwa, w którym lider nie musi się utwierdzać poprzez tłumienie innych. Dominacja naprawdę przynosi najszybsze rezultaty: inicjator konfliktu szybko osiąga swój cel. Styl ten może być skuteczny w sytuacjach, gdy lider ma znaczną władzę nad podwładnymi. Ale wynik konfliktu w tym przypadku będzie najbardziej niekorzystny. Tego typu zachowanie tłumi inicjatywę podwładnych, ponieważ nie uwzględnia innych punktów widzenia. Osoba potraktowana w tak bezceremonialny sposób czuje się głęboko urażona i upokorzona. Nawet bez protestu nadal nosi w duszy gorzkie uczucie urazy. I możliwe, że przy pierwszej okazji wyrówna rachunki ze sprawcą. Zatem przymus, choć często stosowany w życiu, jest najgorszą opcją. Interesy stron konfliktu nigdy nie zostaną w pełni uwzględnione. Prowadzi to do frustracji i ukrytego niezadowolenia wśród pracowników, nawet jeśli mają oni pewność, że wszystko zostało zrobione w ich najlepszym interesie. Czasami występuje skrajny stopień dominacji – chęć zniszczenia źródła konfliktu.

Współpraca. Najbardziej pożądanym sposobem wyjścia z konfliktu jest otwarta, szczera dyskusja na temat budzących wątpliwości kwestii. W tym przypadku skonfliktowane strony przedstawiają swoje argumenty i argumenty i wspólnie szukają rozwiązania, które zadowoliłoby wszystkich. I jeszcze jeden decydujący warunek sukcesu: omawiając okoliczności konfliktu, trzeba umieć zachować właściwy ton. Wiele osób uważa, że ​​słowa wypowiedziane spokojnie umniejszają wagę twierdzenia. Jednak to właśnie irytacja, chamstwo i ostre wyrażenia mogą zaciemnić istotę problemu i doprowadzić zwykłą kłótnię do beznadziejności. Osoba, do której zostaną skierowane ostre słowa, może się oburzyć i będzie miała prawo w ogóle odmówić dyskusji. Właściwy ton natychmiast nadaje konfliktowi zupełnie inny koloryt. W tym przypadku skonfliktowane strony nie kłócą się, ale wspólnie wyjaśniają nieporozumienia i szukają wyjścia z obecnej sytuacji.

Jest dobra zasada: trzeba umieć słuchać i słyszeć! Trzeba spróbować zrozumieć drugą stronę, zrozumieć jej pozycję i kondycję. Konflikt nie jest bitwą i nie chodzi tu wcale o trafienie wroga. Rozwiązując konkretny problem lub spór, należy pomóc w osiągnięciu głębszego wzajemnego zrozumienia i wzmocnieniu dobrego porozumienia. W rezultacie konflikty będą pojawiać się coraz rzadziej.

Istnieją dwa rodzaje współpracy:

Kompromis. To zjednoczenie skonfliktowanych stron poprzez przyjęcie (w pewnym stopniu) punktu widzenia przeciwnika. W tym przypadku stosowana jest zasada: zły pokój jest lepszy niż dobra kłótnia. Kompromis wzbudzony kontrowersjami i dobrowolnie zaakceptowany przez obie strony jest zwykle trwały. Oznacza pojednanie bez przegranych i zwycięzców, dlatego daje poczucie satysfakcji wszystkim stronom konfliktu. Umiejętność kompromisu jest niezwykle ceniona w zarządzaniu, gdyż umożliwia szybkie rozwiązanie konfliktu w sposób satysfakcjonujący obie strony. Jednak taka jedność ma czasami charakter powierzchowny i formalny i oznacza jedynie zgodę, aby uniknąć dalszych komplikacji. Kompromis może sprawić, że wrogowie będą mniej zgorzkniali, ale nie wystarczy, aby zamienić ich w przyjaciół i towarzyszy. W rezultacie możliwe są jeszcze większe komplikacje. Konieczne jest zatem dalsze, konsekwentne poszukiwanie radykalnego rozwiązania konfliktu.

Interakcja (rozwiązanie problemu merytorycznie). Jest to znacząca poprawa w stosunku do kompromisu. Każdy, kto korzysta z tego typu współpracy, szuka optymalnego rozwiązania sytuacji konfliktowej, zamiast próbować osiągnąć swój cel kosztem innych. Sprzeciwiające się strony dążą do ustalenia wspólnych celów dla wszystkich uczestników, zbliżenia punktów widzenia i interesów oraz uzyskania wzajemnych korzyści na solidnych podstawach i przez długi okres czasu. Interakcja sprzyja atmosferze szczerości niezbędnej do skutecznego rozwiązywania problemów i wymaga realizmu, cierpliwości i skupienia się na tym, co łączy, a nie dzieli.

Istnieje 7 etapów znajdowania sposobów interakcji:

konieczne jest uznanie istnienia konfliktu (może to być trudne);

powinniście uzgodnić procedurę rozwiązywania konfliktu (gdzie, kiedy i jak rozpocząć pracę nad przezwyciężeniem konfliktu);

konieczne jest nakreślenie granic konfliktu, uznanie konfliktu jako „naszego problemu” (pomoże to w ustanowieniu ducha współpracy). W takim przypadku obie strony muszą zabrać głos (co uważają za konflikt, jak każda z nich ocenia swój wkład w sytuację konfliktową). Nie możesz podchodzić do sprawy personalnie, ale raczej skupić się na konkretnych działaniach i potrzebach stron;

konieczne jest sprawdzenie możliwych opcji rozwiązania konfliktu. W takim przypadku możesz zastosować metodę „burzy mózgów”. Należy tutaj rozważyć i przeanalizować wszystkie opcje rozwiązania;

trzeba osiągnąć porozumienie. Spośród przedstawionych propozycji rozwiązania konfliktu należy wybrać tę najbardziej akceptowalną. W niektórych przypadkach konieczne jest sporządzenie dokumentu (uchwała, memorandum o współpracy itp.);

konieczne jest wcielenie planu w życie. Plan powinien jasno i wyraźnie opisywać, co należy zrobić, kiedy i z kim. Realizację planu należy rozpocząć jak najszybciej, opóźnienia mogą budzić wątpliwości i podejrzenia stron;

konieczna jest ocena podjętej decyzji. Nawet przy najlepszej decyzji mogą pojawić się osoby, które poczują się urażone. Musimy dać im możliwość otwartej wypowiedzi.

Konsekwencje konfliktów. Zakres konsekwencji konfliktów jest dość reprezentatywny. Można je podzielić na dwie główne grupy: pozytywne (funkcjonalne) i negatywne (dysfunkcjonalne). Znacząco wpływają na wydajność przedsiębiorstwa: w pierwszym przypadku zwiększają efektywność produkcji, a w drugim odpowiednio ją zmniejszają. Z kolei określone konsekwencje konfliktów mogą mieć wpływ na możliwość wyeliminowania lub co za tym idzie pojawienia się nowych przyczyn przyszłych konfliktów.

Konflikty powstają wszędzie: w domu, w pracy, na ulicy. Wiedza, jak rozwiązywać konflikty i jak sobie z nimi poradzić i wyjść z konfliktu w dobrym nastroju, pomoże Ci poprawić jakość swojego życia, a jednocześnie uporządkować Twoje nerwy.

Kiedy pojawia się konflikt

Jeżeli pojawi się konflikt, należy pamiętać, że w jego konflikt zaangażowane są zawsze dwie osoby. I niezależnie od liczby uczestników, obie strony są winne. Nawet jeśli wydaje Ci się, że druga strona całkowicie się myli, będziesz musiał uwierzyć, że ci, którzy podświadomie tego chcą, zawsze zostają wciągnięci w konflikt.

Jeśli więc nadal nie udało Ci się zapobiec eskalacji zwykłego sporu w konflikt, to spróbujmy Spróbujmy rozwiązać obecny konflikt:

1. Zrób pierwszy krok

Głupi jest ten, kto jest bardziej uparty. Kłótnie, krzyki, negatywne emocje – wszystko to niszczy Ciebie i Twojego rozmówcę, szczególnie na poziomie fizycznym, niszcząc układ nerwowy, nie mówiąc już o poziomie psychologicznym. Jeśli ktoś krzyczy, to zawsze tylko ze strachu. Nie da się tego zatrzymać, jeśli jedna ze stron nie zrobi pierwszego kroku. Ty to zrób. W żadnym wypadku nie będzie to oznaczać, że jesteś słabszy lub że się poddałeś. Wręcz przeciwnie, pokaże, jak silny jesteś i dążysz do samokontroli. Silnego człowieka nie da się wkurzyć, nie ma się za co go złapać, bo jest pewny siebie. Ale tej pewności nie bierze się znikąd, można się jej nauczyć i rozwijać właśnie w takich sytuacjach, w praktyce.

2. Zatrzymaj oskarżenia

Kiedy próbujesz załagodzić konflikt, nie traktuj go osobiście. Nawet jeśli zdecydujesz się na pojednanie, nawet jeśli obniżysz ton, ale nadal będziesz komunikować się w negatywny sposób, nie rozwiąże to konfliktu. Przede wszystkim skup się na dobrych cechach swojego partnera/małżonka/rozmówcy. Powiedz mu o tym, to zawsze natychmiast resetuje negatywność. Pamiętaj jednak, że nie powinny to być pochlebstwa, ale szczere myśli o drugiej osobie. Na pewno masz kilka przemyśleń na temat tego, dlaczego lubisz swojego rozmówcę. Udostępnij to i przestań obwiniać człowieka za wszystkie grzechy śmiertelne. Najlepszą taktyką jest: obniżenie tonu – chęć wyjścia z konfliktu i publiczne ogłoszenie tego – komplement dla przeciwnika (okazuje się, że nie jest taki zły) – wyjaśnienie swoich uczuć.

Musisz zrozumieć różnicę między wyjaśnianiem swoich uczuć a składaniem skarg. O tych ostatnich zawsze wypowiada się negatywnie, z nutami oskarżeń wobec drugiej osoby. Dzieląc się swoimi uczuciami, próbujesz wyjaśnić drugiej osobie coś, czego on nie może zrozumieć. Ale w stanie bezkonfliktowym zostaniesz wysłuchany. Gdy dochodzi do konfliktu, każdy słyszy tylko siebie, a gdy ludzie się spotykają, wyrażają chęć zrozumienia się.

3. Przeproś

Zdarza się, że zostałeś wysłuchany, zrozumiany, zaakceptowany i poproszony o przebaczenie za błąd. Poczułeś wewnętrzną ulgę, że wyszedłeś z konfliktu. Ale idź o krok dalej rozwiązanie konfliktu- poprawnie prosić o przebaczenie. Nie ma znaczenia, kto był początkowo winien, brałeś udział w kłótni, co oznacza, że ​​​​w każdym razie zepsułeś komuś nerwy. Przeproś za to. Pozbędziesz się dużego negatywnego ciężaru i położysz kres problemowi, a związek na tym tylko skorzysta. Jeśli tak się stanie, że to Ty jesteś sprawcą konfliktu i postanowiłeś przeprosić, ale druga strona nie odpowiada w zamian przeprosinami, to nie martw się. Tyle, że nie wszyscy są jeszcze gotowi.

Pamiętaj, że wszystkie nasze problemy wynikają z naszych własnych lęków i zwątpienia, które, nawiasem mówiąc, można łatwo przezwyciężyć, a nie dlatego, że wszyscy wokół nas są źli.

Kiedy znajdujesz się w konflikcie, bardzo trudno jest nad sobą zapanować. Emocje mogą być wysokie, zwłaszcza jeśli nigdy nie nauczyłeś się nimi zarządzać. Ale zadaj sobie pytanie: co jest dla mnie ważniejsze – udowodnić, że mam rację, czy uratować związek? Nie trzeba udawać ofiary i łagodzić problemu naruszając swoje prawa, ale nie trzeba też naruszać praw innych osób. Wyjdź z konfliktu z godnością, zrozumiewszy dla siebie coś nowego rozwiązany konflikt. W końcu po to są nam dane konflikty.

Jeśli sparafrazujemy słynne wiersze Vadima Shefnera, wyjdzie nam takie zdanie: „Nie wybierasz pracy, w niej żyjesz i umierasz”. W czasach społeczeństwa opartego na rywalizacji można przemieszczać się od jednego do drugiego, ale takie pływanie wciąż nie ma końca.

Ponieważ zespół roboczy jest wybierany spontanicznie, trafiają do niego ludzie z osobistymi preferencjami smakowymi i systemem wartości. Ci drudzy wchodzą ze sobą w konflikt, co rodzi konflikty w pracy. Niezależnie od tego, czy danemu człowiekowi podoba się stan wojny, czy nie, ma on negatywny wpływ na produktywność pracy. Mikroklimat wśród pracowników jest na ogół niezwykle ważny. Dlatego menedżerowie organizują szkolenia, aby zjednoczyć grupę. Jednak techniki psychologiczne są bez znaczenia, jeśli w pracy występują konflikty, które nie zostały rozwiązane.

Konflikt to sprzeczność pomiędzy interesami, przekonaniami, wartościami i potrzebami dwóch stron.

Rodzaje konfliktów w pracy

1. Najczęstszym rodzajem konfliktów w pracy jest konflikt międzyludzki. Trudno znaleźć monolityczny zespół. Konflikty interpersonalne działają jak filtr doboru personelu. Dwie osoby mogą się nie lubić z powodu sprzecznych światopoglądów lub preferencji politycznych, ale częściej ludzie nie zgadzają się w swoich poglądach na temat tego, jak pracować. Jeżeli pomiędzy przełożonym a podwładnym pojawia się spór, stanowiska są jasne. Pierwszy myśli: nie pracuje wystarczająco ciężko, a drugi uważa: jeśli mówimy o konflikcie horyzontalnym (między kolegami), to przyczyną jest rywalizacja lub osobista wrogość. To prawda, że ​​​​czasami ludzie się kłócą, ponieważ mają różne wyobrażenia na temat stopnia czystości w miejscu pracy, jeśli je podzielają.
2. Między jednostką a grupą. Rolę „osoby” pełni nowo przybyły szef, a rolę grupy – pracownicy przedsiębiorstwa. Powody poszczególnych przypadków są różne, ale częściej do konfrontacji dochodzi w związku z tym, że „nowa miotła zamiata w nowy sposób”. Inaczej wygląda sytuacja, gdy nowo przybyłemu pracownikowi udaje się nie przekonać współpracowników. W takim przypadku, jeśli nie uda się nawiązać kontaktu, nowicjusz szybko wypada z gry. Nikt nie może, do cholery. Jeśli dana osoba jest silna duchem i potrzebuje pracy, jest w stanie odwrócić sytuację i zmienić nastawienie zespołu do siebie, jest to jednak proces żmudny i intensywny.
3. Pomiędzy grupami w zespole. Kiedy mikroklimat w firmie jest zdrowy, zespół jest stosunkowo monolityczny. Nie ma w nim żadnych pęknięć. Oczywiste jest, że toczy się walka, ale nie wpływa to na pracę i nie powstają żadne konflikty. Wyznacznikiem bolesnego stanu kolektywu jest fragmentacja na odrębne, walczące ze sobą (na gruncie zawodowym lub ideologicznym) grupy.

Oto rodzaje konfliktów w pracy, a teraz zwróćmy uwagę na te, które występują częściej niż inne.

Jeśli w pracy doszło do konfliktu z kolegą, co zrobić?

Najpierw krótka klasyfikacja „szkodników kolegi” i metody ich zwalczania. Więc:

• „Mówca lub awanturnik” to typ nudny, który odwraca uwagę innych od obowiązków zawodowych. W każdym biurze ludzie „pracują” – „pasażerowie”. Podają numer. Nie są zainteresowani pracą. W swojej działalności podmioty takie kochają przede wszystkim wynagrodzenie. Tacy koledzy czują się znośni w pracy tylko dwa dni w miesiącu - podczas wypłaty zaliczek i wynagrodzeń. Przez resztę czasu cierpią i dużo mówią, aby złagodzić swój ból. Tylko jedna wada niepokoi innych w przypadku tego typu pracownika: on.
• - szkodliwy typ. W pracy, jak i na świecie, są ludzie, którzy są bardzo irytujący. Próbują zrzucić jeźdźca z siodła i knują. Do zespołu przychodzi osoba, nie znająca jeszcze równowagi sił i prosi taką osobę o pomoc, a ta osoba ją przyjmuje i zastępuje.
• „Opozycjonista lub pochlebca władzy” to typ niebezpieczny („szpieg” lub „informator”). Dwa oblicza jednego zjawiska. Taki pracownik albo lubi, albo nie lubi swoich przełożonych i informuje o tym każdego współpracownika.

Sposoby radzenia sobie z ludzkimi zakłóceniami:

• Tych, którzy lubią rozmawiać i rzucać na kogoś swoimi opiniami na temat kultury światowej, należy odgrodzić i chronić nieprzeniknioną zasłoną. Na co dzień wyraża się to zwrotem: „Przepraszam, tematy są ciekawe, ale mam pilne zadania, porozmawiamy innym razem”. Kolega pójdzie szukać innego rozmówcy.
• W przypadku drugiego typu musisz mieć oczy szeroko otwarte i unikać uzależnienia od niego w swojej pracy. Bądź grzeczny i nie kłóć się, aby nie wpaść w kłopoty w przyszłości.
• Nierozmawianie z szefami w pracy to główna zasada w walce ze szpiegami i informatorami w zespole.

Zatem odpowiedź na pytanie, czy w pracy z kolegą jest konflikt, co zrobić, opiera się na prostej, ale skutecznej zasadzie: „mniej słów – więcej czynów”.

Hazing, relacje osobiste zmniejszają produktywność pracy. W pracy trzeba pracować, a nie nawiązywać przyjaźnie. Jeśli dana osoba mocno wierzy w te proste zasady, nie boi się żadnego konfliktu z kolegą.

Jeśli dusza nadal wymaga zrozumienia nawet w miejscu, w którym musisz pracować, to możesz nawiązać kontakt po imieniu z kolegą dopiero po długim zastanowieniu i rozważeniu wszystkich za i przeciw.

Konflikt w pracy z szefem, co zrobić?

Nie powinieneś kłócić się ze swoim przywódcą, pamiętając o jednym przymierzu:

1. Szef ma zawsze rację.
2. Jeśli szef się myli, patrz punkt pierwszy.

Ale przywódcy nie są tak beznadziejni. Rozsądni ludzie, nawet jeśli są lepsi, nawiązują kontakt w skomplikowanych i znaczących sporach. Przede wszystkim warto dowiedzieć się, jaki jest powód nieporozumienia? Czy wina wynika z nieodpowiedniości zawodowej, czy też konflikt w pracy z szefem wynika z cech osobistych pracownika?

Wrogość osobista jest zjawiskiem, którego nie można wykorzenić. Masa sprowadza się do tego, że nieefektywny personel odnosi sukcesy i jest kochany przez kierownictwo. W życiu szef jest konsekwentny w swoich decyzjach i zwalnia każdego, kogo nie lubi.

Strategia zachowań pracownika sprowadza się do walki o prawo do pracy, gdzie mu się podoba. To znaczy:

• Odpowiadanie na wyrzuty szefa jest oznaką godności i uprzejmości.
• Zachowaj dystans (nie denerwuj się, nie okazuj irytacji).
• Jeśli nad szefem stoi inny urzędnik, a praca nie wymazała z niego wszystkiego, co ludzkie, zwróć się do niego, on pomoże. To prawda, że ​​​​pracownik musi mieć w rękach żelazne dowody winy swojego bezpośredniego przełożonego.

W przypadku konkretnych skarg zawodowych na pracownika algorytm jest następujący:

• Mężczyzna szczegółowo rozmawia z szefem o problemach.
• Osoba identyfikuje swoje słabości.
• Człowiek wpada w otchłań pracy.

Rozwiązywanie konfliktów w pracy. Sposoby zachowania się w sytuacji konfliktowej

1. Rywalizacja. Kiedy jeden lub obaj uczestnicy sporu postrzegają spór jako bitwę. Bardzo twarda postawa. Ludzie udowadniają, że mają rację, nawet w stosunku do drugiej osoby – „zwycięzców nie ocenia się”. Jeśli dana osoba łatwo i szybko wda się w konfrontację, nie pozostanie w zespole. Stan wojenny nie trwa długo, wymaga zbyt dużego wysiłku.
2. Urządzenie. Zachowanie altruisty, który zapomina o swoich interesach i broni swoich pozycji dla dobra zespołu. Strategia nadaje się do rozwiązywania drobnych kontrowersyjnych kwestii. Jeśli ktoś ustąpi podczas ważnych negocjacji, ludzie stracą do niego szacunek. Co więcej, zachowanie tego, kto się poddaje, nie zawsze wypływa z serca. W tym przypadku strategia jest destrukcyjna dla osoby, która celowo wygładza zakręty.
3. Unikanie. Człowiek schodzi w cień, dopuszczając do istnienia sprzeczności, w nadziei, że spór sam się uciszy. I jeszcze raz: w ten sposób można rozwiązać drobne spory, ale poważne problemy należy omówić.
4. Kompromis. Osoba wyznająca takie zachowanie poświęca pionka, aby zdobyć króla. Tworzy dla wroga iluzję, że zwyciężył i targuje się o bonusy i korzyści.
5. Współpraca. Strategia behawioralna zakłada wygraną dla obu stron. Mądre i złożone posunięcie, ale nie odpowiednie dla każdej osoby i sytuacji.

Jak pokazują strategie behawioralne, rozwiązywanie konfliktów w pracy istnieje, ale różni się w zależności od konkretnej sytuacji.

Najbardziej konstruktywnym sposobem rozwiązania konfliktu w pracy jest rozmowa z przeciwnikiem (stroną niezadowoloną)

Antropolodzy-renegaci wierzą: w starożytnych, prehistorycznych czasach, zanim ludzie rozwinęli mowę artykułowaną, ludzie porozumiewali się ze sobą telepatycznie. Następnie nasi przodkowie przeszli na komunikację werbalną. Ponieważ telepaci są obecnie rzadkością, bardziej produktywne jest wyrażanie skarg na głos.

Metody rozładowywania emocji w konflikcie opierają się na merytorycznej rozmowie, omówieniu problemów, kiedy skłócone strony analizują, co im nie pasuje w interakcji i wspólnie eliminują niedociągnięcia. Jeśli wszystkie nieporozumienia zostaną rozwiązane, życie stanie się przyjemniejsze i bardziej swobodne, wydajność pracy wzrośnie, a atmosfera w zespole poprawi się.

Głównym problemem ludzi jest to, że nie wiedzą, jak negocjować i otwarcie omawiać spory. Koledzy, podwładni i szefowie, mężowie i żony – w życiu towarzyskim i prywatnym – ludzie ukrywają niepokojące ich bolączki i na próżno prowadzi to do zwiększonego napięcia i wybuchów emocjonalnych. Aby rozładować powstające napięcie, należy nawiązać dialog z drugą osobą. Rozmowa jest najbardziej konstruktywną rzeczą w pracy i w domu. Słowo wypowiedziane we właściwym czasie ratuje życie i karierę człowieka. Jest też odwrotnie: jeśli ktoś milczy, gdy chce coś powiedzieć, katastrofa jest nieunikniona.

Konflikty w pracy i życiu osobistym są wyczerpujące i starzejące.

Jeśli sytuacja jest napięta, ale nie doszło do otwartego konfliktu, pomocne jest ignorowanie i milczenie (jeśli to możliwe). Kiedy konfrontacja z milczenia zamienia się w krzyk, trzeba porozmawiać i omówić wszystko w najdrobniejszych szczegółach. Przeanalizuj obiektywne i subiektywne bariery na drodze do pokojowego porozumienia między stronami. Zrozum drugą osobę

Jak unikać konfliktów w pracy? Starannie wybierz obszar działania i przeanalizuj zespół

Konflikty są częścią życia i towarzyszą człowiekowi przez cały czas. A myślenie o pracy i zainteresowaniach zawodowych nie zaszkodzi nawet w młodym wieku. Kiedy człowiek staje przed wyborem, czy dołączyć do zespołu, czy nie, musi zadać sobie pytanie o trzy rzeczy:

• Czy podoba Ci się ta praca?
• Czy Twoi współpracownicy pozostawiają dobre wrażenie?
• Czy Twój szef jest surowy, ale sprawiedliwy?

Najważniejsze, że odpowiedź na pierwsze pytanie jest pozytywna. W realiach współczesnego społeczeństwa rzadko zdarza się, aby naprawdę można było wybrać swoją pracę.

Kardynalna odpowiedź na pytanie, jak uniknąć konfliktów w pracy, brzmi: nie pracuj, nie integruj się z zespołem! Ale to jest utopia. Człowiek musi pracować, żeby żyć. Inaczej umrze z głodu na ulicy.

W badaniach empirycznych klimatu społeczno-psychologicznego wykorzystuje się różne wskaźniki. Stosując najbardziej ogólne, integracyjne wskaźniki charakteryzujące klimat organizacji lub grupy, można określić poziom konfliktu i jego specyficzne cechy. Pojęcie „konflikt” jest rozumiane bardzo szeroko i jest używane w różnych znaczeniach. Dlatego też w pierwszej kolejności należy nakreślić zakres pojęć istotnych dla społeczno-psychologicznej analizy konfliktu. L. Petrovskaya rozważa cztery główne grupy kategoryczne takich pojęć: struktura konfliktu, jego dynamika, funkcje i typologia (klasyfikacja).

Struktura konfliktu

W strukturze konfliktu można wyróżnić następujące podstawowe pojęcia: uczestnicy konfliktu, warunki konfliktu, obrazy sytuacji konfliktowej, możliwe działania uczestników konfliktu, skutki działań konfliktowych. Uczestnikami konfliktu mogą być jednostki, grupy społeczne, organizacje, państwa itp. Z punktu widzenia psychologii społecznej, która bada konflikty osobiste, interpersonalne i międzygrupowe, najbardziej typowymi stronami konfliktu są indywidualne aspekty (cechy) osobowości , same jednostki i trupy społeczne. Według tej klasyfikacji uczestników możliwe są konflikty typu: cecha osobowości - cecha osobowości, osobowość - osobowość, osobowość - grupa, trupa - grupa. W ujęciu społeczno-psychologicznym uczestników konfliktu charakteryzują przede wszystkim motywy, cele, wartości, postawy itp.

Konflikt zależy w dużej mierze od kontekstu zewnętrznego, w którym powstaje i rozwija się. Ważnym elementem jest środowisko społeczno-psychologiczne, reprezentowane przez różne grupy społeczne z ich specyficzną strukturą, dynamiką, normami, wartościami itp.

Wpływ uczestników konfliktu i warunków jego przebiegu nigdy nie jest wykonywany bezpośrednio. Ogniwem pośredniczącym są obrazy sytuacji konfliktowej, jakie tworzą się u każdego uczestnika konfliktu. Te wewnętrzne obrazy sytuacji obejmują wyobrażenia uczestników o sobie (ich motywach, celach, wartościach itp.), wyobrażenia o przeciwnej stronie konfliktu oraz wyobrażenia o sytuacji, w której rozwinęły się i są rozwiązywane relacje konfliktowe. To subiektywne obrazy, a nie rzeczywistość, są bezpośrednią determinantą zachowań konfliktowych. Obrazy te z góry określają możliwe działania, które determinują różne strony konfliktu. Ponieważ działania te są współzależne, stają się „interakcjami” (reakcjami), które wyznaczają strategię zachowania, która wyraża się nie tyle słowami, co czynami.

Konsekwencje sprzecznych działań są wplecione w kontekst konfliktu. Są włączani w konflikt na idealnym poziomie: uczestnicy konfliktu mają pewien obraz możliwych wyników i zgodnie z tym wybierają swoje zachowanie. Jednak rzeczywiste konsekwencje działań konfliktowych same w sobie są integralnym elementem procesu interakcji konfliktowej. Świadomość tych wyników i korekta własnych wyobrażeń na temat sytuacji konfliktowej jest ważnym aspektem interakcji konfliktowej.

Dynamika konfliktu

Każdy realny konflikt ma charakter proceduralny. Uwzględnienie dynamiki konfliktu wymaga podzielenia go na etapy. Jest to pojawienie się obiektywnej sytuacji konfliktowej, świadomość jej realizacji, zachowanie konfliktowe i rozwiązywanie konfliktów.

W większości przypadków konflikt jest spowodowany obiektywną sytuacją. Ale przez jakiś czas może to nie zostać zrealizowane. Dlatego etap ten nazywany jest etapem potencjalnego konfliktu. Obiektywizacja konfliktu następuje dopiero po zrozumieniu obiektywnej sytuacji konfliktu. To świadomość rodzi zachowania konfliktowe. Często prawdziwy konflikt pojawia się, gdy nie ma obiektywnych warunków konfliktu. Możliwe są następujące opcje związku obrazu sytuacji konfliktowej z rzeczywistością:

1. Obiektywnie mamy do czynienia z sytuacją konfliktową, której uczestnicy uważają, że ich cele i interesy są sprzeczne, prawidłowo rozumieją istotę siebie, innych i sytuacji jako całości. Jest to konflikt odpowiednio zrealizowany.

2. Obiektywnie rzecz biorąc, sytuacja konfliktowa istnieje, jest postrzegana jako konflikt, ale jest rozpoznawana z pewnymi różnicami. prawdziwy kontekst. Jest to konflikt niedostatecznie zrealizowany.

3. Obiektywnie rzecz biorąc, sytuacja konfliktowa istnieje, ale nie jest rozpoznawana. W tym przypadku nie ma interakcji konfliktowej.

4. Obiektywnie nie ma sytuacji konfliktowej, ale relacja jest postrzegana jako konfliktowa.Jest to konflikt wyimaginowany, fałszywy.

Analiza psychologiczna jest wymagana przede wszystkim w przypadku nieadekwatnego i fałszywego konfliktu. Właśnie dlatego, że wewnętrzny aspekt sytuacji, jaka powstaje pomiędzy stronami konfliktu, determinuje ich rzeczywiste zachowanie, ważne jest, aby dokładnie przeanalizować czynniki powodujące odchylenia od rzeczywistości (poziom świadomości, struktura komunikacji itp.) oraz mechanizm wpływ tych odchyleń na przebieg konfliktu (jego czas trwania, intensywność, charakter rozwiązania).

Świadomość sytuacji jako konfliktu zawsze ma wydźwięk emocjonalny. Pojawianie się i wpływ emocji na przebieg konfliktu jest bardzo ważnym problemem we właściwym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych i wymaga szczególnej analizy. Działania konfliktowe gwałtownie zaostrzają emocjonalne tło konfliktu, a negatywne emocje, które pojawiają się w tym czasie, z kolei stymulują zachowania konfliktowe. Wzajemne działania konfliktowe mogą zmienić i skomplikować początkową strukturę konfliktu, co rodzi nowe czynniki działań konfliktowych. Etap zachowań konfliktowych może prowadzić do eskalacji konfliktu, zmiany jego charakteru i rodzaju. Z drugiej strony podczas działań konfliktowych uczestnicy konfrontują się z rzeczywistością, która koryguje pierwotne obrazy sytuacji, co może prowadzić do adekwatnego zrozumienia sytuacji konfliktowej i przyczynić się do jej właściwego rozwiązania.

W trakcie rozwoju konfliktu możliwe są jego przejścia z jednej formy do drugiej. Na przykład konflikt wewnętrzny może przekształcić się w konflikt zewnętrzny (osobisty, interpersonalny) i odwrotnie. To drugie ma miejsce, gdy konflikt nie jest całkowicie rozwiązany, gdy zachowania konfliktowe skierowane na zewnątrz są blokowane, ale wewnętrzne pragnienie zachowań konfliktowych nie zanika. Jest ono jedynie powstrzymywane, co rodzi wewnętrzne napięcie, wewnętrzny konflikt. Lub: wyimaginowany konflikt, który pojawia się, gdy nie ma obiektywnej sytuacji konfliktowej, z powodu błędnego postrzegania, może stać się rzeczywisty, realny. Ponadto konflikt powstały w jednej kwestii może przerodzić się w konflikt w innej kwestii (biznesowej do interpersonalnej lub odwrotnie). Konfliktu nie można utożsamiać ze stadium zachowania konfliktowego. To znacznie bardziej złożone zjawisko. Ale przejście do zachowań konfliktowych oznacza nowy etap konfliktu, najbardziej otwarty i ostry. Metody rozwiązywania konfliktów mają na celu przede wszystkim wyeliminowanie zachowań konfliktowych.

Decyzje, decyzje są ostatnim etapem rozwoju konfliktu. Jest to możliwe dzięki transformacji samej obiektywnej sytuacji, a także dzięki zmianom w obrazach sytuacji, które powstały wśród uczestników konfliktu. Ponadto w obu tych przypadkach możliwe jest dwojakie rozwiązanie konfliktu: częściowe, gdy przezwyciężone zostaną jedynie zachowania konfliktowe, ale wewnętrzne pragnienie konfliktu pozostaje, jest ono jedynie powściągliwe; i kompletny, gdy konflikt zostanie wyeliminowany zarówno na poziomie rzeczywistych zachowań, jak i na poziomie wewnętrznym. Całkowite wyeliminowanie konfliktu poprzez zmianę obiektywnej sytuacji jest możliwe, gdy uczestnicy konfliktu zostaną rozdzieleni na różne jednostki strukturalne organizacji lub zaspokojone zostaną ich osobiste potrzeby. Częściowe rozwiązanie konfliktu na poziomie obiektywnym ma miejsce wówczas, gdy w wyniku odpowiedniej zmiany warunków rzeczywistych sytuacja konfliktowa ulegnie przebudowie w taki sposób, że uczestnicy nie będą już zainteresowani kontynuowaniem działań konfliktowych, chociaż cel pozostanie ten sam. Do tego typu zalicza się czysto administracyjne rozwiązania konfliktów, oparte na zakazach i sankcjach w przypadku ich naruszenia. W przypadkach, gdy konflikt rozwiązuje się poprzez zmianę wizerunku jego uczestników, wymagana jest znaczna kompetencja psychologiczna. Takie rozwiązanie konfliktu (pełne lub częściowe) opiera się przede wszystkim na restrukturyzacji lub (uformowaniu się nowych wartości, motywów, postaw).

Wystarczająco szczegółowo omówiono praktyczne problemy rozwiązywania sytuacji konfliktowych w organizacjach produkcyjnych. Bojko i A. Kovalev. Wśród sposobów rozwiązywania takich sytuacji podkreślają: a) zapobieganie konfliktom;

b) zarządzanie konfliktem; c) podejmowanie optymalnych decyzji w sytuacjach konfliktowych; d) rozwiązywanie konfliktów. Skuteczne rozwiązywanie sytuacji konfliktowych jest możliwe dzięki opracowaniu taktyk uwzględniających wszystkie aspekty konfliktu jako zjawiska społeczno-psychologicznego. Spośród nich wybierany jest ten, który odpowiada określonej sytuacji. Wyróżnia się następujące taktyki:

1. Rozwiązanie konfliktu w oparciu o jego istotę i treść. Przede wszystkim należy realnie ustalić nie tylko bezpośrednią przyczynę konfliktu, ale także jego przyczynę, z której często strony konfliktu nie zdają sobie sprawy. Następnie konieczne jest określenie obszaru rozkładu konfliktu (i problemów, na które on wpływa), aby zidentyfikować prawdziwe motywy, które doprowadziły do ​​​​jego wystąpienia. Rozwiązanie konfliktu możliwe jest jedynie poprzez zidentyfikowanie jego prawdziwych przyczyn. Zadanie to staje się bardziej skomplikowane, jeśli wykonuje je przedstawiciel jednej ze skonfliktowanych stron. Konflikty biznesowe mają częściej charakter konstruktywny i mobilny, znikają w momencie rozwiązania problemu, co rodzi przeciwstawne stanowiska. Ale konflikty osobiste i międzyludzkie są znacznie bardziej stabilne.

2. Rozwiązywanie konfliktów z uwzględnieniem jego celów. Często przeciwieństwo celów nie wynika z ich rzeczywistej treści, ale z niedostatecznego zrozumienia, dominacji stanów emocjonalnych, spadku komponentu poznawczego i odmiennych stanowisk bronionych przez skonfliktowane strony. W istocie cele mogą być wspólne, w takim przypadku konieczne jest rozpoznanie i uświadomienie różnic w rozumieniu celów.W każdym razie konieczne jest odróżnienie celów związanych z interakcją interpersonalną (aspiracje osobiste, styl zachowania) od celów interakcja społeczna (rozwiązywanie problemów produkcyjnych, wykonywanie obowiązków funkcjonalnych, definiowanie strategii zarządzania organizacją). W pierwszym przypadku traktujemy człowieka jako jednostkę, w drugim – jako wykonawcę pewnych funkcji społecznych. A to determinuje strategię rozwiązania konfliktu.

Aby rozwiązać konflikt, biorąc pod uwagę jego funkcje. Strony konfliktu muszą być przekonane, że relacje między nimi można uregulować poprzez wymianę poglądów i wyjaśnienie stanowisk.

4. Rozwiązanie konfliktu z uwzględnieniem stanu emocjonalnego i poznawczego uczestników konfliktu polega na ukazaniu negatywnego wpływu stresu emocjonalnego na uczestników konfliktu. Spada poziom krytycznego myślenia, co prowadzi do nieracjonalnych działań, stan emocjonalny negatywnie wpływa na interakcję i powoduje niewystarczające wzajemne zrozumienie. Pod wpływem emocji sytuacja konfliktowa jest postrzegana jako zagrażająca pozycji człowieka w grupie, co skłania do podjęcia ekstremalnych działań w celu utrzymania jego statusu. Konflikt zaczyna się rozprzestrzeniać, pochłania coraz więcej członków organizacji i deformuje nawiązane relacje.

5. Rozwiązanie konfliktu z uwzględnieniem właściwości jego uczestników. Konflikty często powstają na skutek nieudolnych działań lidera, nieodpowiedniego stylu jego działania, niekompetencji psychicznej.Przyczyną sytuacji konfliktowych mogą być specyficzne cechy charakteru i cechy osobiste członków grupy.

6. Rozwiązywanie konfliktów z uwzględnieniem jego możliwych konsekwencji. Wiedza o możliwych możliwościach i konsekwencjach zakończenia konfliktów pomaga wybrać najlepszy sposób oddziaływania na skonfliktowane strony. Konsekwencje konfliktów w zależności od ich treści: 1) całkowita eliminacja konfrontacji poprzez wzajemne pojednanie; 2) zanik konfrontacji, gdy jeden z uczestników wygrywa, a drugi przyznaje się do porażki lub gdy obie strony przegrywają i zaspokajają swoje roszczenia; 3) osłabienie konfliktu poprzez wzajemne ustępstwa; 4) transformacja konfliktu, jego przejście w konflikt zmieniony lub zasadniczo nowy; 5) stopniowe wygaszanie konfliktu; 6) mechaniczne zniszczenie konfliktu (likwidacja jednostki, organizacji, zwolnienie uczestnika itp.).

7. Rozwiązywanie konfliktów z uwzględnieniem etyki relacji pomiędzy skonfliktowanymi stronami. Każdy konflikt należy rozwiązać zgodnie ze standardami etycznymi. W organizacjach produkcyjnych zawsze powstają pewne nieporozumienia, spory i konflikty dotyczące rozwiązywania problemów produkcyjnych, spowodowane różnicami w rozumieniu problemów i metod ich rozwiązywania. Występowanie konfliktów biznesowych jest warunkiem efektywnego działania organizacji. Strona statusowa konfliktu biznesowego dotyczy warunków i zasad relacji menedżera z podwładnym, starszym i młodszym, mniej lub bardziej kompetentnym itp. Konflikt biznesowy opiera się na wymianie poglądów i wiąże się z szeregiem uwarunkowań etycznych. To wzajemna chęć słuchania i odpowiedniego postrzegania informacji. Refleksja i empatia odgrywają tu ważną rolę. Etyka dowodu nakazuje opierać się nie tylko na logice myślenia, ale także na szacunku wobec przeciwnika. Etyka krytyki kieruje ją nie na osobowość przeciwnika, ale na analizę przypadku. Etyka zgody ma na celu osiągnięcie skutecznego rezultatu i wzmocnienie wzajemnych sympatii.