MBO (menedzsment célok szerint) módszer

Az MBO (Management By Objectives) egy olyan tervezési módszer, amely során a vezetők és az alkalmazottak célokat határoznak meg (osztályonként, projektenként és alkalmazottonként), amelyeket a szervezet későbbi eredményeinek nyomon követésére használnak.

Nagyon általánosan fogalmazva, a célok szerinti vezetés vagy az MBO olyan üzleti tevékenység, amelyben a vezető és a beosztott közösen dolgoznak ki számszerűsíthető (eredmény szerint) mérhető célokat. Az MBO-t az alkalmazottak és a részlegek teljesítményének értékelésére, és végső soron a prémiumok (vagy bármilyen teljesítményalapú javadalmazás) meghatározására használják.

Az MBO rendszert és magát a kifejezést a huszadik század 50-es éveiben javasolta Peter Drucker amerikai menedzsmentteoretikus és gyakorló. Képlete szerint a vállalkozás eredményes működése megköveteli, hogy minden munkát a közös céloknak rendeljenek alá. A vezetők erőfeszítéseinek különösen a vállalkozás egésze sikerének biztosítására kell irányulniuk.

Az MBO koncepció gyökeresen megváltoztatta az üzleti élet logikáját és mentalitását. Az 1950-es években sok vállalatvezető elsősorban a funkciókra és folyamatokra összpontosított, míg Drucker amellett érvelt, hogy a menedzsmentnek a célok – globális és specifikus – kidolgozásával kell kezdődnie, és csak ezután kell továbblépnie a konkrét és hosszú távú célok részletezésére.

Kezdetben ezt a technológiát, amelyet a sikeres erőforrás-tervezésre és a vállalati célok megvalósítására terveztek, általános stratégiainak tekintették, és célja a pénzügyi, szervezeti és egyéb kockázatok minimalizálása volt.

Manapság ez a megközelítés különösen népszerű a személyzeti menedzsmentben, mivel a szubjektív tényezők elkerülése mellett lehetővé teszi a személyi értékelés objektivitásának jelentős emelését. Ezen túlmenően a módszer alapján hatékony munkavállalói motivációs programot készíthet.

Az MBO feltételezi, hogy egy szervezet irányítása egymással összefüggő és egymásra épülő célok rendszerén alapul. Az időszak (hó, negyedév, év) elején a szervezet, a részlegek, az osztályok és a dolgozók meghatározott feladatokat kapnak, amelyek teljesítésétől prémiumok és egyéb kifizetések függenek.

Nyugati kutatások azt mutatják, hogy azoknak az embereknek a termelékenysége, akiknek konkrét céljaik vannak, magasabb, mint azoké, akik számára nincsenek meghatározva a célok, vagy akiket elvont módon kérdeznek: „Próbálj meg jobban csinálni!” Az első esetben a termelékenység nő, mert a munkavállaló az eredményekre koncentrál.

A cél alapú irányítási rendszer három modul formájában reprezentálható kellő fokú autonómiával:

• · a célok vertikális függésének rendszere („gólfa”);
• · kapcsolatrendszer a szervezet céljai és a személyzet személyes céljai között;
• · személyzeti teljesítményértékelési rendszer.
• 1) A célok vertikális függésének rendszere („gólfa”).

A célok vertikális függésének gondolatának megvalósításának fő feladata a tervezési folyamat összekapcsolása a szervezet hierarchia szintjeivel. Ki kell deríteni, hogy a hierarchia egyes szintjének mely pozíciói és milyen sorrendben vegyenek részt a különböző tervezési folyamatokban. Itt, akárcsak a költségvetés elkészítésekor, három módszer lehetséges:

• · felülről lefelé történő tervezés, i.e. A felső célokat a vállalkozás vezetése kerettervként tűzi ki, a későbbi vezetési szintek pedig részletesebb tervekben rögzítik azokat.
• · alulról építkező tervezés, i.e. A tervezés a szervezet alsóbb szintjein kezdődik, és szakaszosan zajlik, az átfogó célok és tervek a tervezés végeredményeként.
• · ellenáramú módszer, amely mindkét korábbi módszert ötvözi.

Először is, a felső vezetési célokat ideiglenesen a felső vezetés határozza meg. Ezek alapján az alsóbb szintek részcélokat, részterveket dolgoznak ki e célok elérésének lehetőségeinek tesztelésére. Miért kezdődik el az alulról felfelé irányuló visszirányú áramlás, melynek során az alsóbb szintek terveit fokozatosan összehangolják. Ez a folyamat a célok és tervek felső vezetés általi végső meghatározásában csúcsosodik ki.

Az ilyen munka eredménye az úgynevezett „célok fája”, ahol a szervezeti hierarchia minden szintjén a célok egyértelmű függése látható. A gyártó vállalkozás céljainak „fája” a következő szükséges elemeket tartalmazza:

• · Küldetés
• · Stratégiai célok
• · Taktikai célok
• · Működési célok
• 2) A szervezet céljai és a személyzet személyes céljai közötti kapcsolatrendszer. A munkavállalók számára kitűzött célok azon alapulnak, hogy az időszak (hónap, negyedév) elején a szervezet, a részlegek, a részlegek és a munkavállalók világos célokat tűznek ki, amelyektől a bónuszuk függ.
• 3) Személyi teljesítményértékelési rendszer. A célokat és célkitűzéseket az okos elv szerint határozzuk meg.

A Smart egy klasszikus nemzetközi szabvány, amellyel a vezetők célokat és célkitűzéseket határoznak meg az alkalmazottak számára, beleértve az 5 fő funkciót. A célok legyenek: konkrétak, mérhetők, elérhetőek, relevánsak és határidővel.

Nem lehet sok cél minden szinten. Az optimális szám 3-5 fő cél. Ezeknek a céloknak különböző „súlyuk” van az egyes célok fontosságát tekintve a szervezet átfogó eredményének elérésében. Minden vállalatnak megvan a saját súlya a prioritási céloknak, de az MBO szakértői a következőket javasolják:

• · pénzügyi célok – súlyuk nem haladhatja meg az 50%-ot
• · piaci részesedéssel és piaci kapcsolatokkal kapcsolatos célok - súlyuk nem haladhatja meg a 30%-ot
• · a belső üzleti folyamatok optimalizálásával kapcsolatos célok súlya legfeljebb 30%, a személyzet fejlesztésével és képzésével kapcsolatos célok pedig legfeljebb 30%.

A vertikális függőség kialakulásának alapelve a következőképpen fogalmazható meg: a szervezet céljainak kialakításának sorrendje fordítottan arányos azok hierarchiájával. Ha a hierarchikus jelleg az alacsonyabb vezetési szintekről a magasabb szintre való elmozdulást vonja maga után, akkor a célok kialakításának sorrendje éppen ellenkezőleg, magasabbról alacsonyabbra. Így a felső vezetés (a teljes szervezet) tevékenységére vonatkozó célok kialakítása után megkezdődik azok kialakítása az alsóbb szintű alkalmazottaknál, majd a következő stb.

Szinte minden jól ismert célirányító szakember egyetért ezzel. Két látszólag ellentétes álláspont van azonban abban, hogy a középszintű vezetők milyen mértékben vesznek részt saját céljaik kialakításában. Egyes kutatók meg vannak győződve arról, hogy a vezetők motiválása és ösztönzése érdekében a vezetőknek aktívan részt kell venniük ebben a folyamatban, mások éppen ellenkezőleg, úgy vélik, hogy a részvétel mértéke elhanyagolható. Ebben azonban nincs következetlenség: minden végső soron a konkrét esettől függ (a szervezet egészének sajátosságai, a vezetők jellemzői).

A vállalati személyzet motivációs és ösztönzési rendszere

A célok szerinti irányítási rendszernek is sok támogatója van, mivel ez a módszer lehetővé teszi a személyzet motivációjának és ösztönzésének objektivitásának jelentős növelését, megszabadítva ezt az eljárást a szubjektív tényezők befolyásától. Természetesen az objektivitás relatív fogalom, különösen az emberi tevékenységhez közvetlenül kapcsolódó területeken. Egyes értékelések külső objektivitásáról azonban nagyon is lehet beszélni, ha előre meghatározzuk, hogy pontosan mi is a kritérium. A célok szerinti irányítási rendszer szemszögéből ez a személyzet értékelése, amely nem egy adott előadóművész személyes tulajdonságain, hanem tevékenységének eredményein alapul, előre meghatározott paraméterek szerint, és olyan kvantitatív módszereket alkalmaz, amelyek lehetővé teszik egyértelműen és pontosan számolja ki az anyagi javadalmazás összegét.

Sőt, a kvantitatív értékelési módszerek bevezetése, valamint a közvetlen kölcsönös függés kialakítása a személyzet motivációs és ösztönző rendszerével önmagában is gyakorlati hasznot hozhat a szervezet számára. Az ilyen formalizálás nyilvánvaló előnyei közé tartoznak a következők:

• általános és világos játékszabályok kialakítása;
• egyes meglévő interperszonális konfliktusok megoldása és újak kialakulásának megelőzése;
• az erőforrás-felhasználás hatékonyságának növelése;
• a személyzeti politika racionalizálása; a személyzet motivációs és ösztönzési rendszerének felállítása a jobb eredmények elérése érdekében;
• a személyzet motiválása és ösztönzése önfejlesztésre.

A teljesítményértékelés kvantitatív módszereinek természetesen vannak hátrányai is, amelyek közül a legfontosabb a „belső” objektivitás hiánya. Kezdetben vitatható, hogy ezek nem mindig felelnek meg teljes mértékben minden szervezeti valóságnak, mivel bármely kvantitatív értékelési technika csak a környező valóság modellje. A modellnek azonban megvannak a maga előnyei is. Az abszolutizálás, amely kezdetben a személyzet motiválásának és ösztönzésének egyik vagy másik módszerét nem kellően tárgyilagossá teszi, ahhoz vezet, hogy folyamatosan vissza kell térni az elemzéséhez és a javításon kell dolgozni, figyelembe véve az új vezetési tapasztalatokat. Ennek eredményeként a belső kétértelműség a formális értékelések egész rendszerét dinamikus és önfejlesztő státuszt ad.

A szervezet céljai és a személyzet személyes céljai közötti kapcsolatrendszer

Nem egyszer bebizonyosodott, hogy minél jobban érti a munkavállaló a számára kitűzött célokat, és minél pontosabban felelnek meg az utóbbiak belső törekvéseinek, annál valószínűbb, hogy azok megvalósulnak. Ennek az elvnek a gyakorlati megvalósítása egy adott szervezet körülményei között meglehetősen bonyolult, és általában ez a fő akadálya egy irányítási rendszer célok szerinti megvalósításának. A probléma megoldásának leghatékonyabb módja, ha fokozatosan bevezetik a vállalatnál a vállalkozás céljai és a személyzet közötti kapcsolatrendszert. Ez a folyamat két szakaszra bontható: először - koncepcionális megvalósítás, amely lehetővé teszi a szervezet és a benne dolgozó munkavállalók érdekeinek megkülönböztetését és összefüggésbe hozását, majd - a személyzet motivációjának és ösztönzésének alrendszerének kiépítése a kritériumok alapján, ill. a vállalkozás és a személyzet céljainak mennyiségi aránya.

Első pillantásra úgy tűnhet, hogy maga a célkapcsolati modul másodlagos jellegű a másik kettőhöz ("vertikális célkapcsolati rendszer" és "személyi teljesítményértékelési rendszer") képest, de ez nem így van. Nem tud kevesebb hasznot hozni. Lényege abban rejlik, hogy az emberi erőforrások prizmáján keresztül részletesen fel tudja mérni egy szervezet erősségeit és gyengeségeit, külső kapcsolatait és stratégiai fejlesztési irányait.

Egy irányítási rendszer megvalósításának szakaszai célok szerint

Véleményem szerint nem helyénvaló mindhárom modult egyszerre megvalósítani. Ennek a folyamatnak a lépésről lépésre történő végrehajtása számos előnnyel jár. Ez nem csak a költségek időbeli elosztását teszi lehetővé, hanem a veszteségek minimalizálását is előre nem látható helyzetek esetén.

Úgy tűnik számomra, hogy nincs értelme semmilyen konkrét eljárást ajánlani - minden az adott szervezet sajátosságaitól függ. De itt adhatunk néhány általános ajánlást. Tehát a magas termelési intenzitású vállalatoknál a második modul bevezetésével kell kezdeni, és sok vezetői szinttel - az elsővel.

De mindhárom modul megvalósítása még nem garantálja a szervezet átállását a célok szerinti irányítási rendszerre. Ez csak az első szakasz, amelyet követően alapos elemzést kell végezni, és két dolgot kell meghatározni. Az első az, hogy a szervezetnek szüksége van-e még a célok szerinti irányításra. Másodszor, hogy a további megvalósításához szükséges igényeket milyen mértékben elégítik ki forrásokkal. Előfordulhat, hogy az elsődleges modulok működéséből származó hatás elegendő a munkatársak motiválásához, ösztönzéséhez, és a későbbi munka nem hoz indokolt megtérülést.

A második szakasz lényege az első - harmadik és második - harmadik modul páros integrációjában rejlik (lásd az ábrát). Ennek eredményeként két új makrorendszert kapnak, amelyek megőrzik függetlenségüket. Közülük az első (M1-M2) a szervezet stratégiai törekvéseit tükrözi, és a céljai elérésének technológiai összetevőjét képviseli. Ennek keretein belül a célok vertikális függésének rendszere a tevékenységek erőforrás-támogatásával korrelál az egyes irányítási szinteken. A második makrorendszer (M2-MZ) a szervezetben a motiváció és stimuláció ellenőrzött alrendszereként működik. Ezért a teljesítményértékelés és a személyi díjazás egyre célzottabbá válik, ami növeli a termelési, információs és szervezeti folyamatok szabályozásának lehetőségeit. Ebben a szakaszban az összes elsődleges modul formázva van. Merevebbé, strukturáltabbá válnak, az őket leíró indikátorok és összefüggések világosabbak és specifikusabbak.

Csak ezután, az irányítási rendszer célok szerinti megvalósításával kapcsolatos további munka megvalósíthatóságának és időzítésének alapos elemzése és értékelése után jut el a harmadik szakaszba. Fő jellemzője a kétszintű megközelítés szükségessége. Egyrészt három elsődleges modul integrálása van, másrészt az M1-MZ és M2-MZ makrorendszerek egyetlen egésszé egyesülnek. A két nevezett folyamatot lehetetlen elkülöníteni. A magas erőforrás-költségek ellenére ezeknek egyszerre kell megtörténniük. Ezzel egyidejűleg a személyzet motiválására, ösztönzésére cselekvési, erőforrás-felhasználási, fejlesztési, munkaidő-elosztási terveket, költségvetési és beszámolási rendszert alakítanak ki. Az utolsó szakasz végével a rendszer teljes formát ölt, lehetővé téve, hogy a vállalkozás elegendő erőforrással és a piaci viszonyok reális előrejelzésével elérje céljait.

A vállalkozások és szervezetek céljai alapján történő irányítási rendszer bevezetésének lépésről lépésre történő megközelítése számos előnnyel jár. Először is lehetővé teszi az irányítási rendszer átalakítási költségeinek racionalizálását. Másodszor, gyakorlati eredmények megszerzése még az irányítási rendszer célok szerinti megvalósításával kapcsolatos munka teljes befejezése előtt. Harmadszor, minimalizálja a pénzügyi és szervezeti kockázatokat. Orosz körülmények között ez különösen értékes, mivel lehetővé teszi a vállalkozások és szervezetek számára, hogy fokozatosan javítsák a személyzet motivációs és ösztönző rendszerét.

Az MBO legmodernebb módszere a linken található. Azt is javasoljuk, hogy nézze meg. fejezetben "Hogyan rendelhető meg egy BSC és KPI mutatórendszer kiépítése?" Megismerheti a szolgáltatás megrendelésének és teljesítésének eljárását. Tekintse meg ajánlatainkat költségoptimalizálás részben ehhez a munkához "KPI mutatórendszer fejlesztésének költsége".
Ha te töltse ki ezt az űrlapot, mi elkészítjük Üzleti ajánlat , figyelembe véve az ilyen optimalizálás lehetőségeit.

Julia Lelina

Személyzeti motivációs rendszer kiépítése a BSC, MBO, KPI fogalmak felhasználásával

"Nem tudod kezelni azt, amit nem tudsz mérni" - Peter Drucker

Módszertan "Célok szerinti irányítás" (MVO) hatékony eszköz a taktikai irányítás szintjén a feladatok meghatározására és végrehajtásának nyomon követésére. Ugyanakkor a vállalati minőségirányítási rendszerek (ISO 9001) követelményei szerint a taktikai irányítási szintű feladatoknak konzisztensnek kell lenniük (követniük kell) a stratégiai szinten meghatározott feladatoktól, ahol a leghatékonyabb irányítási eszköz az Balanced Scorecard (BSC). Az ellenőrzés minden szinten az ún « Kulcsteljesítménymutatók (KPI).

E fogalmak közötti kapcsolat sematikusan a következőképpen ábrázolható:

Balanced Scorecard (stratégia)

Célok (célok) szerinti menedzsment

Főbb teljesítménymutatók (terv/tényleges)

Akciók

Üzleti folyamatok

P. Drucker még 1954-ben javasolta a menedzsment elméletét. Ma minden globális konszern (vállalat) az ő koncepcióit követi.

Az 1950-es évek elején senkinek nem volt eszköze a hihetetlenül bonyolult, ellenőrizetlen szervezetek kezelésére. Drucker volt az első, aki megadta nekünk az ehhez szükséges gyakorlati útmutatást.

Tom Peters, Ph.D., Stanford Egyetem, a világ egyik vezető szakértője a vezetési tanácsadásban

Szinte minden modern ötlet Drucker eredeti forrásaira vezethető vissza.

Az MBO és a KPI modern módszerei P. Drucker koncepcióin alapulnak.
P. Drucker szerint mi a fő célja egy kereskedelmi vállalatnak?

Peter Ferdinand Drucker

amerikai tudós, közgazdász, publicista, tanár, a XX. század egyik legbefolyásosabb menedzsmentelmélete

1992-ben D. Norton és R. Kaplan módosította és kibővítette a „Célkezelő rendszert”, és kifejlesztette a „Balanced Scorecard”-ot.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC)- a stratégiai menedzsment egyik hatékony eszköze, amely lehetővé teszi a vállalat stratégiai céljainak formalizálását, és azok további lebontását az operatív tevékenységek és a fő üzleti folyamatok szintjére.

Az ok-okozati elv szerint összekapcsolt kiegyensúlyozott eredménytábla leírja a vállalat stratégiájának pályáját: hogyan járulnak hozzá a beruházások, a személyzet átképzése, az információs technológia, az innovatív termékek és szolgáltatások a pénzügyi teljesítmény drámai javulásához.

A fő hangsúly a pénzügyi eredmények elérésének értékelésén van, amelyet a közvetlen szereplők tevékenységének pénzügyi mutatói egészítenek ki.

Általában a következő mutatócsoportokat azonosítják a bontás kulcsfontosságú szintjeiként:

• Pénzügy (pénzügyi mutatók)
• Vevők és termékek (eladási adatok)
• Üzleti folyamatok (folyamathatékonysági mutatók)
• Személyzet (a személyzet képzésének és fejlesztésének mutatói)

Robert S.Kaplan és David P.Norton

prof. a Harvard Business Schoolban

A BSC 4 stratégiai zónát határoz meg, amelyek tükrözik a vállalat kilátásait:

• Hogyan értékelik a részvényesek a vállalatot (pénzügyi perspektíva)
• Hogyan értékelik az ügyfelek a céget (ügyfélszempont)
• Milyen folyamatok biztosítanak a vállalat számára versenyelőnyt (belső üzleti folyamatok perspektívája)
• Vannak-e innovációs, fejlesztési, motivációs és növekedési programok (tanulási és fejlődési perspektíva)

A hagyományos vállalati teljesítményértékelési koncepciók kizárólag olyan pénzügyi mutatók mérésén és nyomon követésén alapulnak, amelyek a már megtörtént eseményekről hordoznak információkat, és nem tükrözik a hosszú távú befektetési lehetőségeket és az ügyfélkapcsolatok állapotát. A BSC – a pénzügyi mutatók mérésének támogatása mellett – gondoskodik a nem pénzügyi mutatók kezeléséről, amelyek tükrözik a vállalat jövőbeli értékteremtési irányát a személyi befektetések, az üzleti folyamatok és technológia optimalizálása, valamint a vevőkkel és beszállítókkal fenntartott kapcsolatokon keresztül. Ez a tágabb menedzsmentszemlélet objektív képet ad a vállalat állapotáról, elemzi a belső és külső fejlődési lehetőségeket, valamint a versenyképességet.

A BSC-vezérlés minden szinten KPI-n keresztül történik. Ebben az esetben a KPI-k a stratégiai célok elérésének mérőszámai, valamint az üzleti folyamatok hatékonyságának jellemzői, nem pedig az egyes alkalmazottak munkáját.

Az alkalmazottak kontextusában a KPI-t a taktikai menedzsment irányítási modelljeiben használják, például a „Célok szerinti menedzsment” koncepcióban, amelyből általában származik a „személyzeti motivációs rendszer”, amely a személyes célok elérésén alapul. KPI-k.

Célok szerinti irányítás

Menedzsment az Objectives System (MBO) szerint

Célok szerinti irányítás(Angol) Célok szerinti irányítás Az MBO a célok összehangolásának folyamata a szervezeten belül, hogy a vállalatvezetés és az alkalmazottak megosszák a célokat, és megértsék, mit jelentenek a szervezet számára.

A "Célok szerinti menedzsment" kifejezést először Peter Drucker fogalmazta meg és tette népszerűvé 1954-ben a The Practice of Management című könyvében.

Az MBO-rendszer a menedzsment olyan megközelítése, amely az alkalmazottak, az egyes részlegek (vagy az egész szervezet) céljainak és teljesítménykritériumainak meghatározásának, valamint az ezek elérésére irányuló erőfeszítések (erőforrások) összehangolásának folyamataként határozható meg.

Ez egy olyan rendszer, amely a vállalat és minden dolgozója világosan megfogalmazott céljaira, valamint az elvárt teljesítményeredményekre épül, amelyekre törekszik, és értékeli az elért eredményt.

Előnyök:

• a célok beépített hierarchiája (a vállalat stratégiai céljaitól a munkavállalók működési céljaiig);
• a célok összhangja a vezetés minden szintjén;
• a munkaértékelési kritériumok objektivitása;
• a munkájuk értékelésének egyértelmű és a munkavállalók által elfogadott kritériumai;
• folyamatos visszacsatolás, valamint az alkalmazottak, részlegek és a vállalat tevékenységének gyors felmérésének és kiigazításának képessége.

"Gyenge oldalak:

• „kidolgozásának költsége”, időt, erőfeszítést és erőforrásokat igényel;
• ez az eszköz sokak részvételét igényli, az idő és az erőfeszítés közös;
• a rendszer fejlesztése, bevezetése és beállítása több időt igényel, mint a jövőbeni működésének fenntartása.

Az MBO 5 alapelve:

1. A célokat nemcsak a szervezet, hanem minden alkalmazottja számára is kidolgozzák. Sőt, az alkalmazottak céljainak közvetlenül kell következniük a szervezet céljaiból.
2. A célokat felülről lefelé dolgozzák ki, hogy biztosítsák a kapcsolatot a stratégiával, és alulról felfelé, hogy elérjék az alkalmazottak relevanciáját.
3. Részvétel a döntéshozatalban. Az alkalmazott célok kidolgozásának eljárása a közvetlen felettesével közös kreativitás folyamata. Az MBO rendszerben a célok nem egyszerűen „felülről ereszkednek le”, azokat valójában a főnök és a beosztott közösen dolgozzák ki. A megbeszélések során mind a vezető, mind a beosztott kezdi jobban megérteni, hogy pontosan mit és hogyan kell tenni.
4. Az elvégzett munka értékelése és folyamatos visszajelzés.
5. Minden célnak meg kell felelnie a „SMART” szabálynak, majd felhasználható egy hatékony személyzeti motivációs rendszer kialakítására:

S- specifikus/konkrétság (hogy konkrét legyen, hogy konkrét eredmény legyen)
M- mérhető/mérhető (mérhetőnek lenni, teljesítménymértékkel rendelkezni, azaz KPI)
A- elérhető/elérhető (rendelkezik az eléréshez szükséges erőforrásokkal)
R- releváns/jelentősség (hogy releváns legyen, ezt a feladatot most el kell végezni)
T- időhöz kötött/időben korlátozott (határidővel, időbeni bizonyossággal)

Az MBO fejlesztéséhez szükséges:

• meghatározza a stratégiai célokat, lebontja azokat részcélokra, azaz különböző szinteken (rövid, középtávú, hosszú távú) célfát hozzon létre
• Az általános vállalati célokat „lebontva” kell átalakítani az egyes üzleti egységek és funkcionális szolgáltatások céljaivá. A vállalkozás hatékony működése megköveteli, hogy minden munkát alárendeljenek az átfogó céljainak
• A fa minden „ágához” pontosan azokat a KPI mutatókat azonosítjuk, amelyek kulcsfontosságúak a kitűzött célok és részcélok eléréséhez. Vagyis meg kell határozni, ha mely mutatók nem teljesülnek, akkor a kitűzött célok nem érhetők el
• hozzon létre egy munkacsoportot, amely különféle mutatókat javasol. Ebben a szakszervezetben vezetőknek, pénzügyeseknek, HR- és osztályvezetőknek kell lenniük
• célokat és KPI-ket közöl az alkalmazottakkal
• biztosítják a szükséges forrásokat
• rendszeresen figyelemmel kíséri a kitűzött célok elérését

A szemlélet alkalmazása a szervezetben MVO lehetővé teszi a célok kitűzésének és a személyzet teljesítményének értékelésének folyamatának rendszerezését az alkalmazottak személyes KPI-mutatóinak beállításával:

Példa az MBO-célok és a KPI-k összekapcsolására

Minden vezetőnek, a felső vezetőktől a vonali szintig, és a szervezet minden alkalmazottjának egyértelmű KPI-kkel kell rendelkeznie, amelyek biztosítják, hogy a magasabb szintű vezetők KPI-i teljesüljenek.

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók

Kulcsteljesítménymutatók (KPI)

KPI (Key Performance Indicator) egy bizonyos tevékenységben vagy bizonyos célok elérésében elért siker mutatója. Ez a ténylegesen elért eredmények mennyiségileg mérhető mutatója.

Egy bizonyos helyzetben a KPI-k kontrollpontokat határoznak meg a többlépcsős célok elérésének folyamatában.

A következő típusú kulcsmutatókat különböztetjük meg:

KPI eredmény- mennyi és milyen eredmény született;
Költség KPI- mennyi forrást költöttek el;
Működési KPI-k- az üzleti folyamatok teljesítménymutatói (lehetővé teszi, hogy felmérje, hogy a folyamat megfelel-e a végrehajtásához szükséges algoritmusnak);
Teljesítmény KPI-k- a kapott eredmény és a megszerzésére fordított idő közötti kapcsolatot jellemző származtatott mutatók;
Hatékonysági KPI-k(hatékonysági mutatók) származtatott mutatók, amelyek az elért eredmények és az erőforrások ráfordításának arányát jellemzik.

A folyamatmutatók kidolgozásakor be kell tartania a következő szabályokat:

1. Az indikátorkészletnek tartalmaznia kell az üzleti folyamat teljes körű irányításához szükséges minimális számot;
2. Minden indikátornak mérhetőnek kell lennie;
3. Egy mutató mérésének költsége nem haladhatja meg a mutató használatának vezetői hatását.

Példák az IT-szolgáltatások KPI-ire

(Kattintson a lista megnyitásához

• Az időben feldolgozott (lezárt) alkalmazások száma (SLA)
• Nem fogadott hívások száma
• Az időben lezárt projektek száma (%)
• % szolgáltatás leállás
• Felhasználói elégedettség az informatikai szolgáltatásokkal
• A bevezetett új szolgáltatások %-a
• IT költségek felhasználónként

KPI számítási módszerek

A gyakorlatban a KPI számítása a következő matematikai logikán alapul:

• KPI-terv (elérendő tervezett KPI-érték)
• Tény KPI (elért tényleges KPI-érték)

A KPI-k típusai :

• Abszolút (numerikus)
• Relatív (százalék/együttható)

KPI számítás:

• Tény KPI/Terv KPI = KPI elérése (Tény/terv = ha az eredmény nagyobb, mint a terv - jó)
• Terv KPI/Tény KPI = KPI teljesítése (Terv/Tény = ha az eredmény nagyobb, mint a terv - rossz)

A KPI számítások automatizálása egy kész szintmodulban történik Üzleti intelligencia (BI), melynek neve „KPI ANALYTICS”. Ez a modul lehetővé teszi, hogy automatizálja a terv/tényleges KPI számítását bármilyen bonyolultság esetén.

A személyzet motivációja

A KPI-k bevezetésekor a motivációs rendszer világossá és átláthatóvá válik: mivel a tervezett és a tényleges értékek rögzítésre kerülnek, a vezető számára világos, hogy miért és hogyan kell motiválni a munkavállalót. Ő viszont jól érti, hogy milyen feltételek mellett és milyen jutalmat kap, és miért kap büntetést.

KPI-alapú javadalmazási rendszer lehetővé tesz:

• biztosítja a szervezet jelenlegi és hosszú távú teljesítménye feletti ellenőrzést;
• értékelje az egyes alkalmazottak, osztályok és szervezet egészének személyes hatékonyságát;
• irányítani a személyzetet a kívánt eredmények elérése érdekében;
• kezelheti a bérköltségvetést, és csökkentheti a kiszámításához szükséges időt.

A munkavállaló fizetésének kiszámításának motivációs képlete a következő:

KPI 1 * Együttható KPI 2 * Együttható KPI 3 ).

Ha minden mutatóhoz súlyt állítanak be, a bérszámítási képlet a következőképpen alakul:

Fizetés = fix rész (fizetés) + változó rész tervezett összege * (együttható KPI 1 * Súly KPI 1 + Együttható KPI 2 * Súly KPI 2 + Együttható KPI 3 * Súly KPI 3 ).

Azokban az esetekben, amikor célszerűbb az átlagos KPI használata, a számítási képlet a következőképpen alakul:

Fizetés = fix rész (fizetés) + változó rész tervezett összege * (együttható KPI 1 + Együttható KPI 2 + Együttható KPI 3 ) /3.

A KPI-együtthatók értéke attól függ, hogy a munkavállaló mennyire teljesíti a kijelölt feladatokat.

Azokat a mutatókat, amelyekre a terv/tényelemzés nem alkalmazható, más módon is lehet értékelni.

Például indikátor Munkavállalói képzés.
Ezt a mutatót akkor használják, ha egy tapasztalt szakember mentorálást biztosít annak érdekében, hogy kompenzálja az új munkavállaló betanítására tett erőfeszítéseit. Mentorálás esetén a mutató egyetlen értéket vehet fel, például 1,3-at (és kevesebbet vagy többet is - a vezetőséggel egyetértésben).

Egy másik hasonló mutató az Javaslatok készítése és önálló végrehajtása a tevékenységek optimalizálására.

Ennek a mutatónak a figyelembevétele arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy optimalizálják az üzleti folyamatokat a vállalatnál.

Az indikátor a következő értékeket veheti fel:

1 - nem érkezett optimalizálási javaslat a munkavállalótól;

1,05 - olyan optimalizálási javaslatok érkeztek, amelyek kismértékben növelik a termelékenységet vagy javítják az információfeldolgozás kényelmét, de döntés született ezek végrehajtásáról;

1.1 - olyan optimalizálási javaslatok érkeztek, amelyek végrehajtása kismértékben növelte a termelékenységet vagy növelte az információfeldolgozás kényelmét;

1,3 - olyan optimalizációs javaslatok érkeztek, amelyek megvalósítása jelentősen növelte a termelékenységet.

Index A munka minősége a fegyelmi szankciókra, hiányzásokra, késésekre, munkatechnológiától való eltérésekre, hibákra stb. vonatkozó adatok rendelkezésre állása alapján kerül értékelésre. A következő értékeket veheti fel:

1 - kiváló munkaminőség, a munka- és termelési fegyelem szigorú betartása.

0,8 - többszörös hiányosságok a munkában.

0,6 - a munkafegyelem kisebb mértékű megsértése vagy a munkavégzésre megállapított követelményektől való eltérés, amely nem eredményezte a gyártási mennyiség csökkenését és/vagy hibákat.

0 - a munkafegyelem vagy a munkavégzési követelmények megsértése történik, ami a telephely működésének megszakítását, a termelési mennyiség csökkenését és/vagy hibák keletkezését eredményezi.

Mint már említettük, az ellenőrzés a tervezésen alapul. Ahhoz, hogy az ellenőrzés hatékony legyen, szorosan kapcsolódnia kell a tervezéshez. Ez a kapcsolat elengedhetetlen az irányítási folyamat egészének hatékonyságának biztosításához. A költségvetés-tervezés hatékony mennyiségi módszert biztosít az ilyen összekapcsoláshoz és ellenőrzéshez. De mit mondhatunk a szervezet munkaerőről? Egy népszerű irányítási módszer, amely képes integrálni a tervezést és az ellenőrzést az emberi erőforrások komplex területén, a célok szerinti menedzsment, amelyet általában célok szerinti menedzsmentnek (MBO) rövidítenek. Ezenkívül az MBO egy olyan motivációs módszer is, amely segít leküzdeni a kontrollnak az alkalmazottak viselkedésére gyakorolt ​​negatív hatásait. A leírás a következő Anthony Raya szemlélteti a tervezés és az irányítás összekapcsolásának, valamint a termelékenység javításának fő célját: „Az (MBO) középpontjában a jövő előrejelzése és befolyásolása áll, nem pedig utólagos reagálás és cselekvés. Az MBO egy „eredményorientált” menedzsment filozófia is, amely a teljesítmény és az eredmények fontosságát hangsúlyozza. Az erőfeszítések jellemzően a változásra és az egyén és a szervezet hatékonyságának javítására irányulnak.”

Peter Drucker ismert, hogy elsőként publikálta az MBO koncepcióját, mint a szervezeti hatékonyság növelésének módszerét. Drucker úgy vélte, hogy a szervezet minden vezetőjének, a legmagasabbtól a legalacsonyabbig, világos célokkal kell rendelkeznie, amelyek támogatják a magasabb szinteken lévők céljait, amint azt az 1. ábra mutatja. 14. Drucker úgy képzelte, hogy ez a folyamat segíteni fog minden vezetőnek abban, hogy világosan megértse, mit vár el tőle a szervezet, milyen céljai vannak a szervezetnek és mi a főnöke célja. Ezt a folyamatot is tanulmányozták George Odiorne- egy másik híres tudós ír az MVO-ról.

Rizs. 14. A gólok hierarchiája az MBO-ban. Minden vezető céljainak biztosítaniuk kell közvetlen felettese céljainak elérését. A célokat fentről lefelé dolgozzák ki – a parancsnoki lánc mentén.

Douglas McGregor, aki szintén az MBO támogatója, más oldalról közelítette meg ezt a problémát. Úgy gondolja, hogy a célok szerinti vezetésre azért van szükség, mert lehetővé teszi a vezetők értékelését az eredmények, nem pedig a személyes tulajdonságok alapján. Például, ha azt mondjuk egy beosztottnak, hogy kevés a kezdeményezőkészsége, az nem hasznos visszajelzési forma. Ez nem elég specifikus a beosztott számára a teljesítménybeli hiányosságok kijavítása szempontjából. De ha egy beosztottnak azt mondják, hogy teljesítménye 10%-kal elmarad a hat hónappal ezelőtt meghatározott referenciaértéktől, akkor ez egyértelmű referenciakeretet, viszonyítási alapot biztosít a teljesítmény nyomon követéséhez, a felmerült problémák megvitatásához és a termelékenység javítása érdekében teendők megvitatásához. Ezért McGregor azt javasolja, hogy minden menedzser közvetlen felettesével együtt határozzon meg konkrét termelési célokat és eszközöket ezek elérésére. Egy bizonyos idő elteltével a vezető és a beosztott képes lenne értékelni a tényleges teljesítményt a megállapított benchmarkok összehasonlításával.

Raya a célok szerinti menedzsmentet négy, egymással összefüggő és egymással összefüggő szakaszból álló folyamatként írja le (15. ábra).

1. Világos, tömör célmeghatározások kialakítása.

2. Reális tervek kidolgozása ezek elérésére.

3. A munka és az eredmények szisztematikus ellenőrzése, mérése, értékelése.

4. Korrekciós intézkedések a tervezett eredmények elérése érdekében.

A CÉLOK FEJLESZTÉSE. Az első szakasz - a célok kialakítása - megismétli a tervezési folyamatról szóló tárgyalásunk vázlatát. Miután a felső vezetés hosszú és rövid távú célokat dolgozott ki a szervezet és saját maguk számára, ezeket a célokat a következő szintű alkalmazottak számára fogalmazzák meg a parancsnoki láncon keresztül csökkenő sorrendben. A korábban említett szerzők, Drucker és McGregor határozottan úgy gondolták, hogy a beosztott vezetőknek aktívan részt kell venniük saját céljaik kialakításában, azokat feletteseik céljaira alapozva. Ez történhet osztálytalálkozókon, ahol a beosztottak megvitatják az osztály céljait és kilátásait a következő évre. A kapott információk alapján minden beosztott benchmarkot készíthetett az általa vezetett munkaegységhez. Az osztályvezető ezután minden beosztottnál felülvizsgálja ezen osztályok céljait, és gondoskodik azok összehangolásáról.

Rizs. 15. A célok szerinti menedzsment folyamat szakaszai - MBO.

A kutatások azonban azt mutatják, hogy a célkidolgozásban való maximális részvétel nem mindig igaz, sőt nem is mindig kívánatos. A General Electric MBO programjában azt találták, hogy azok a menedzserek, akik hozzászoktak ahhoz, hogy kevés részt vegyenek a célmeghatározásban, nem javítottak teljesítményükön, amikor a célmeghatározásban való részvételük növekedett. Más tanulmányok azt mutatják, hogy a célmeghatározásban ténylegesen részt vevő menedzserek száma a felső vezetésről az alsóbb szintre csökken. CarrollÉs Tosi A Black & Deckernél szerzett tapasztalataik alapján kijelentik: „A szervezeti struktúra hagyományos felfogása és a szervezet alacsonyabb szintjein megnyilvánuló diszkréció gyakorlati határt szab a küldetésnyilatkozat-programból eredő részvétel és befolyás jellegének és mértékének. ” Így a szervezet legmagasabb szintjén lévő vezetőknek általában nagyobb hatalmuk van arra, hogy befolyásolják céljaikat, mint az alacsonyabb beosztású vezetőknek.

A fejlesztésükben való részvétel mértékétől függetlenül minden beosztott céljainak hozzá kell járulniuk felettese céljainak eléréséhez. Drucker szerint gólok

„...minden vezető munkáját annak kell keretbe foglalnia, hogy milyen hozzájárulást kell tennie annak a nagyobb egységnek a sikeréhez, amelynek része. A menedzser céljait egy adott értékesítési régióban annak kell meghatároznia, hogy ő és értékesítési ügynökei milyen mértékben járulnak hozzá a vállalat teljes értékesítési osztályának munkájához; A projektvezető mérnök teljesítménycéljait az határozza meg, hogy ő, beosztott mérnökei és tervezői milyen mértékben járulnak hozzá a tervezési osztály sikeréhez.”

Ha ez megtörténik, minden menedzser megérti, „mit és miért várnak el tőle, hogyan értékelik és milyen paraméterek alapján”.

Amikor a célmeghatározás folyamatban van, kétirányú információcserére van szükség annak biztosítására, hogy mindenki megértse konkrét céljait. A teljesítményelvárások tisztázása mellett a kétirányú kommunikáció lehetővé teszi a beosztottak számára, hogy közöljék a vezetőkkel, mire van szükségük céljaik eléréséhez. táblázatban 16. Felsorolja azokat a főbb területeket, ahol a beosztottak a rábízott feladatok elvégzéséhez vezetőik támogatását igénylik. ábrán. 16. Az MBO tipikus célbeállítása látható.

16. táblázat: Főbb területek, ahol szükség van a vezetői támogatásra

AKCIÓTERVEZÉS. Az MBO folyamat második szakasza az akciótervezés. Raya szerint:

„Míg a célok összessége tükrözi a vezetési tevékenységek „végét”, a jól megtervezett tervek jelentik az „eszközt” ezek elérésére. Az akciótervezés annak meghatározására irányul, hogy egy adott cél eléréséhez mi, ki, mikor, hol és mennyi szükséges. Ez egy praktikus módja annak, hogy kapcsolatot teremtsünk a célok kitűzése és egy teljesebb megvalósítási program között."

A cselekvési tervek kidolgozása a következő előnyökkel jár:

1. A célok elérésének gyakorlati lehetőségének felmérése.

2. A lehetséges problémák és a váratlan következmények területeinek azonosítása.

3. A célok elérésének jobb és hatékonyabb utak keresésének elősegítése.

4. Adjon alapot a költségek becsléséhez és a költségvetések, ütemezések és erőforrások kidolgozásához.

5. Határozza meg, milyen munkakapcsolatokra és támogatásra van szükség.

6. A célok eléréséhez figyelembe veendő eshetőségek azonosítása.

Az akciótervezési szakasz hat szakaszra oszlik:

1. A célok eléréséhez szükséges főbb feladatok és intézkedések meghatározása. Például egy üzem 8 százalékos költségcsökkentési céljának eléréséhez a következő évben szükséges lehet egy terv kidolgozása a termelési folyamatok karbantartási tervezésen keresztül történő javítására, valamint egy munkaerő-képzési program létrehozása a hiányzások csökkentésére és a dolgozók készségeinek javítására.

2. A fő tevékenységek közötti döntő kapcsolatok kialakítása. Ez lényegében magában foglalja a műveletek általános perspektívából történő vizsgálatát, és ütemterv létrehozását a megfelelő sorrendben történő végrehajtásukhoz.

3. Tisztázza a szerepeket és kapcsolatokat, és ruházza át a megfelelő felhatalmazást az egyes tevékenységek elvégzésére.

4. Az egyes főműveletekre és részműveletekre fordított idő becslése.

5. Határozza meg az egyes műveletekhez szükséges erőforrásokat. A menedzsment számára elengedhetetlen a célok megvalósításának költségeinek meghatározása a terv gyakorlati megvalósítása előtt. Az erőforrásigényt általában költségvetés-tervezés útján határozzák meg és allokálják.

6. Határidők ellenőrzése, intézkedési tervek módosítása. A beosztottakkal és más vezetőkkel folytatott megbeszélések után gyakran szükséges az akcióterv reálisabbá tétele. A befejezési dátumok elhalaszthatók, az erőforrások növelhetők vagy csökkenthetők, a feladatok ütemezése felülvizsgálható stb.

Rizs. 16. A vezetői munka céljai. Bemutatjuk az MBO programban részt vevő vezető munkafeladatainak egyszerű megfogalmazását. Egy bizonyos idő elteltével a tényleges eredmények bekerülnek a megfelelő oszlopba, ami megkönnyíti a vezető tényleges teljesítményének összehasonlítását a tervezett eredményekkel.

Forrás: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

ELLENŐRZÉS ÉS ÉRTÉKELÉS. Az ellenőrzési és értékelési szakasz egy meghatározott idő eltelte után következik be. Feladata a célok elérésének mértékének meghatározása, a problémák és akadályok azonosítása, a problémák okainak meghatározása, a személyes szükségletek meghatározása és a hatékony munka jutalmazása. A hatékony teljesítmény értékeléséhez kapcsolódó tényezőket a következő fejezet tárgyalja, amely az emberi erőforrás menedzsmentet tárgyalja.

JAVÍTÓ INTÉZKEDÉSEK. Az MBO folyamat utolsó szakasza, amely korrekciós intézkedéseket tesz, megfelel az ellenőrzési folyamat utolsó szakaszának. Miután elfogadtuk, hogy a kitűzött célok nem valósultak meg, és meggyőződtünk arról, hogy a vezetőség egyértelműen megállapította az okot, el kell dönteni, milyen intézkedéseket kell tenni az eltérés korrigálására. Ha megállapítható, hogy a kitűzött célok irreálisan nehezek voltak, akkor a teljesítményelvárások szintjét továbbra sem kell csökkenteni. Hiszen nagyon valószínű, hogy a kudarc oka nem a munkavállalóhoz köthető, hanem a szervezet valamilyen más tényezőjéhez, például a struktúrához, a feladatokhoz vagy a technológiához. Ha ez a helyzet, akkor ezeket a tényezőket a kívánt irányba kell megváltoztatni, figyelembe véve, hogy ez a változás milyen hatással lesz a szervezet más aspektusaira.

Ha a kitűzött célok megvalósultak, illetve az ellenőrzési fázis eredményeit figyelembe véve, az MBO folyamat újra indulhat – a következő időszakra kitűzött célokkal.

Az MBO programok hatékonysága

A célok szerinti menedzsmentnek számos támogatója van, és számos példa van a módszer alkalmazásának pozitív eredményére. Az MBO módszer általános érvényességét a célkitőzés és a visszacsatolás területén végzett kutatások támasztják alá.

AZ MBO GYAKORLATI ÉRVÉNYESSÉGE. Jelentős mennyiségű kutatás bizonyítja, hogy azoknak az embereknek a teljesítménye, akiknek konkrét céljaik vannak, magasabbak, mint azoké, akiknek nincs kitűzött célja, vagy akiket egyszerűen arra kérnek, hogy próbáljanak többet. A konkrét célok kitűzése javítja a teljesítményt, mert az egyénnek egyértelmű elvárásai vannak az eredménnyel kapcsolatban. A valószínűségelmélet szerint, ha az embereknek világos elképzelésük van arról, hogy milyen teljesítményt várnak el tőlük, és ha nagy valószínűséggel (nagy valószínűséggel) érzékelik, hogy bizonyos erőfeszítéssel el tudnak érni egy adott teljesítményszintet. és megfelelő jutalmat kapnak, akkor megnő a motivációjuk a feladat elvégzésére.

Számos kutatás bizonyítja, hogy az emberek teljesítményéről szóló tájékoztatás javítja a termelékenységüket. Azok a biztosítási ügynökök, akik rendszeresen kaptak teljesítményhírleveleket és előrehaladási íveket, jobb teljesítményt tapasztaltak. Azok, akik nem kapták meg ezt az információt, rosszabb teljesítményt tapasztaltak. A General Electric tanulmánya kimutatta, hogy a művezetőktől a munkásokhoz áramló információ mennyiségének növelése a dolgozók termelékenységének növekedéséhez vezet. Ez a tanulmány azt is megmutatta, hogy az ilyen információk akkor a leghatékonyabbak, ha konkrétak, közvetlenül relevánsak és időszerűek.

MIÉRT SIKERÜLT AZ MBO PROGRAMOK? A támogatottsága ellenére az MBO-módszert számos kritika éri, és sok olyan eset van, amikor az MBO-programok kudarcot vallottak. A sikertelenség egyik oka az, hogy túl nagy hangsúlyt fektetnek a munkavállalók részvételére a céljaik kitűzésében. A kutatások kimutatták, hogy a célmeghatározásban való részvétel növeli egyes egyének motivációját és teljesítményét. Más tanulmányok azonban azt mutatják, hogy bizonyos helyzetekben az ilyen részvétel nem mindig megfelelő, és nem mindig vezet ténylegesen jobb teljesítményhez.

A tágabb és jelentősebb probléma azonban az, hogy a menedzsment gyakran nem használja ki az MBO minden aspektusát. Például nem módosíthatja a javadalmazási és bónuszrendszert, hogy biztosítsa a célok elérését megfelelő jutalmazásban. táblázatban 17. összefoglalja azokat a leggyakoribb okokat, amelyek miatt a célok szerinti menedzsment programok kudarcot vallanak.

17. táblázat: Az MBO programok sikertelenségének okai

1. A felső vezetés érdeklődésének és támogatásának hiánya. A sikeres MBO-programokhoz a felső vezetés teljes körű támogatására van szükség.

2. A fogalom torzulása. Az MBO-programoknak általában ellenállnak, ha „botként” használják őket a beosztottak feletti ellenőrzés fokozására.

3. Nehézségek a célok kitűzésében. Egyes munkákat és tevékenységi területeket nehéz objektíven értékelni és számszerűsíteni.

4. Az irodai munka növekedése. A menedzserek ellenállhatnak egy program végrehajtásának, mert az megnöveli az irodai munkájuk mennyiségét.

5. Meghúzási időnyomás. Az MBO program használatához a menedzsernek meg kell tanulnia prioritásokat felállítani és az időt hatékonyan felhasználni.

6. A megfelelő képesítés hiánya. Előfordulhat, hogy a vezetők nem rendelkeznek a célok kitűzéséhez, a tervezéshez, a kommunikációhoz és az interperszonális kommunikációhoz szükséges készségekkel, mint például a képzés, a tanácsadás, valamint a visszajelzés nyújtása és fogadása.

7. Az egyéni motiváció hiánya. Az explicit és implicit formájú jutalmaknak (például bónuszoknak és erkölcsi elégedettségnek) elegendőnek kell lenniük ahhoz, hogy munkára motiválják az embereket.

8. Rossz integráció más rendszerekkel. A célok kitűzésének és az eredmények ellenőrzésének szakaszait kombinálni kell más intézkedésekkel, például előrejelzéssel, költségvetés-tervezéssel és egyéb folyamatokkal.

9. A nem megfelelő változtatás stratégiái. Az MBO program tervezését és végrehajtását gondosan meg kell tervezni. Gondosan meg kell fontolni a rendszer kialakításának és megvalósításának módját, valamint azt, hogy kik vesznek részt benne.

A célok szerinti irányítást filozófiának nevezhetjük. Ennek az eszköznek a használatával lehetőség nyílik a stratégiai tervek sikeres megvalósítására azáltal, hogy a munkatársakat konkrét és mérhető eredmények elérésére összpontosítják. A célok szerinti menedzsment lehetővé teszi a vállalat azon képességének fejlesztését, hogy előre meghatározza jövőjét, ahelyett, hogy az adott pillanatban zajló eseményektől függően cselekedne. A hagyományos tervezési rendszert egyéni felelősségvállalással és anyagi ösztönzőkkel egészíti ki. Ez a filozófia több irányítási funkciót integrál egy komplexumba. Köztük: tervezés, értékelés és ellenőrzés.

A célok szerinti irányítás összefüggést jelent a felelősségi terület és a javadalmazás mértéke között. Ez a megközelítés lehetővé teszi a vállalati alkalmazottak számára, hogy megértsék, mit kell elérnie a vállalatnak, és ezáltal hatékonyabban tudják ellátni feladataikat. A célok szerinti vezetés megbízhatóbb visszacsatolást biztosít a szervezet irányítási rendszerében, és objektív alapot teremt az ellenőrzéshez és a résztvevők anyagi ösztönzéséhez. Ezzel az eszközzel pontosabban megtervezheti emberi erőforrás igényeit. célok segít a vezetés és a beosztottak közötti kölcsönös megértés javításában. Ráadásul ez utóbbinak lehetőséget ad arra, hogy nagyobb tekintélyt szerezzenek, és gyakrabban kezdeményezzenek.

Ez az eszköz lehetővé teszi a célok átfogó elérését és a HR menedzsment problémák megoldását egy szervezetben. Lényege egy olyan rendszer kialakításában és megvalósításában rejlik, amely a vállalat minden szintjét áthatja. Ennek elemei (mind a teljes szervezet egésze, mind az egyes alkalmazottak). Ehhez a dekompozíció és a kaszkád elvét alkalmazzák. A célokat először a legmagasabb szinten határozzák meg, majd felosztják és az alábbiakban meghatározott utasítások formájában továbbítják őket (osztályoknak és meghatározott alkalmazottaknak). Ugyanakkor a párbeszéd folyamatában minden alkalmazottnak meg kell értenie, hogy a szervezetnek mit kell elérnie (és mi a feladata). A célok kialakítása a ma már széles körben ismert SMART elv szerint történik.

Egy ilyen rendszer fő elemei a kulcsfontosságúak, amelyek célja az alkalmazottak, funkciók vagy folyamatok eredményességének (hatékonyságának) mérése kiválasztott kritériumok szerint. Egy alkalmazott számára a KPI-k optimális számát 3-7 mutatónak tekintjük. A prioritást a súlyuk határozza meg. SMART kártya formájában jelennek meg. A másik neve KPI térkép.

A munkavállaló tevékenységétől elvárt eredményt leggyakrabban három szinten (cél, alsó és felső) határozzák meg. Ettől függ a munkavállaló javadalmazásának konkrét összege. A térképet vagy mutatóinak egy részét a vezető dolgozza ki beosztottjai számára (közvetlen és funkcionális). Az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások olyan folyamatot biztosítanak, amely bónuszokat eredményez a jó KPI-k eléréséhez. A kártyákat két példányban fejlesztik (az egyiket a munkavállaló kapja, a másodikat a vezető őrzi az eredmények összesítéséig). Érdemes megjegyezni, hogy egy ilyen rendszer lehetővé teszi a személyzeti menedzsment azon céljainak és célkitűzéseinek hatékony kidolgozását, amelyek a legjelentősebbek.