Edwards Deming. Kiút a válságból: Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához. „A válság leküzdése: új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében

Mit csináltál?

Megtanította a japánoknak azokat a munkamódszereket, amelyeknek köszönhetően iparágukat ma már az egyik legjobb példának tartják. A második világháború után egész Japánt felemelte.

Japán sikerét azonban még soha senki nem tudta megismételni. Még az amerikaiak sem tudták. Minden a japánok különleges mentalitásáról szól:

Pontosan mit kritizál könyvében a legendás vezetési tanácsadó?

A könyvből vett idézetek elemzése:
Amerikában az a közhiedelem, hogy a minőség és a termelési mennyiség nem egyeztethető össze egyszerre. Egyértelmű válasz arra a kérdésre, hogy "Miért nő a termelékenység, ha a minőség javul?" 22 ipari munkástól azt kaptam, amikor találkoztak velem: "Kevesebb utómunka. És kevesebb hulladék."

- Mennyire csökkenthetjük a minőséget a fogyasztók elvesztése nélkül?
- Ez a kérdés a probléma félreértésének csúcsa. A japánok a minőség javításának útját követik anélkül, hogy a számokat néznék. Így növelik a termelékenységet, csökkentik a költségeket és hódítják meg a piacokat.

A japánok nem idióták, de az amerikaiak sem hülyék, nem kell la-la. Az amerikai ismét a felesleges feldolgozásról, a további műveletekről kérdez. Az amerikai tudja, hogy a rendszer fejlesztése sem ingyenes öröm, és minél magasabbra próbálunk mászni, annál drágább minden következő lépés.

Kérdezd csak meg a kínaiakat, akik már elfoglalták a világtermelés oroszlánrészét. Nyernek piacokat a minőség javításával? Haha! Nem! További részletek:

A japánok anélkül javítják a minőséget, hogy a számokat néznék. Oké, van egy ellenpélda. Egy cég fémet gyártott rendszeres fogyasztója számára. A fémnek volt bizonyos fokú tisztasága, vagyis mindig tartalmazott valamilyen szennyeződést, amitől nehéz volt teljesen megszabadulni. Általánosságban elmondható, hogy a fogyasztó mindennel elégedett volt, de a gyártó úgy döntött, hogy javítja a minőséget, tovább növelve a fém szennyeződésektől való megtisztítási fokát. Emiatt az ár enyhén emelkedett. A fogyasztó meglepődött, hogy a fém hirtelen miért lett más, mint korábban. A technológia szerint pontosan arra volt szükségük, amit vásároltak, ilyen fokú szennyezettséggel. Tehát maguk olvasztották meg, és tettek bele szennyeződéseket. Ez nem fikció.

És sok ilyen példa lehet. Nincs szükség a minőség javítására anélkül, hogy megnéznénk. Okosan kell előléptetni, ami az amerikait érdekelte.
Ráadásul ez egybeesik a 8 halálos bűn egyikével - "Túlfeldolgozás". Ez egy kísérlet arra, hogy egy termékhez több értéket és minőséget adjon, mint amennyire a vevőnek szüksége van, és ezért hajlandó fizetni.

A japán gyártók mindig is tudták, hogy a fogyasztók számára látható hibák és hibák piacvesztéshez vezetnek, és munkájukba is kerülhetnek.

Az Orosz Föderációban még soha nem láttam dolgozókat így gondolkodni. Általában egyetlen japán gyártásról szóló könyv sem tartalmaz egyetlen sort sem a motivációval kapcsolatos problémákról. Úgy tűnik, ott egyszerűen nincs ilyen probléma. Tiszteletben kell részesíteni őket, már csak azért is, mert nem voltak természeti erőforrásaik az országukban.

A 200%-os minőségellenőrzés kevésbé megbízható, mint a 100%-os ellenőrzés, mert Mindegyik vezérlő a másik vezérlőre támaszkodik, és anélkül ír alá, hogy megnézné. A megosztott felelősség azt jelenti, hogy senki sem felelős.

Az biztos.

Deming 14 alapelve

Inkább az amerikai vezetési stílus híve vagyok, mert... ez 100%-ban logikus. A japán stílus nem mindig engedi magát a logikának, és néha úgy néz ki, mint a kifejezetten ellenségeknek írt káros tanácsok. De valójában ezek a tippek csak akkor tűnnek károsnak, ha darabokban integrálják őket az amerikai menedzsmentbe. Akkor igen. Csak a japán vezetési stílusban néznek ki organikusan, más elvekkel együtt.

1. Tűzz ki célt, és légy állhatatos és kitartó a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztésére irányuló cél elérésében, az erőforrások úgy allokálva, hogy a hosszú távú célok és igények is teljesüljenek, ne csak a rövid távú jövedelmezőség, hanem a versenyképesség elérése, a vállalkozás fenntartása és az emberek megtartása. munkavállaló.

Ennek az ellenkezője így néz ki:

2. Új filozófia: Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakban vagyunk, amely Japánban kezdődött. Nem tudjuk tovább élni a megszokott mértékű késéseket, hibákat, anyaghibákat, hibás munkavégzést. A nyugati vezetési stílus átalakítása szükséges a gazdaság folyamatos hanyatlásának megállításához.

3. : Szüntesse meg a tömeges tesztelés és ellenőrzés szükségességét a minőség elérésének módjaként, elsősorban a minőség „beépítésével” a termékekbe. Igényeljen statisztikai bizonyítékot a „beágyazott” minőségre mind a gyártási, mind a beszerzési funkciókban.

4. Ehelyett az ár mellett komoly bizonyítékokat kell követelni a minőségéről. Csökkentse ugyanazt a terméket beszállítók számát azáltal, hogy megtagadja azok szolgáltatásait, akik nem tudták statisztikailag megerősíteni a minőségét. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész minden kellékét csak egy gyártótól szerezze be, hosszú távú kölcsönös hűség és bizalom kialakítása alapján. A cél ebben az esetben a teljes költség minimalizálása, nem csak a kezdeti költségek.

5. Folyamatosan javítsa, ma és mindig, minden tervezési, gyártási és szolgáltatási folyamatát. Folyamatosan keresse a problémákat, hogy javítsa a vállalat összes tevékenységét és funkcióját, növelje a minőséget és a termelékenységet, és ezáltal folyamatosan csökkentse a költségeket. A rendszer folyamatos fejlesztése, beleértve a fejlesztést és tervezést, a komponensek és anyagok ellátását, a berendezések karbantartását és fejlesztését, az irányítási és szervezési módszereket, a személyzet képzését és átképzését a menedzsment elsődleges feladata.

6. Vezessen be modern megközelítéseket a képzéshez és az átképzéshez minden munkavállaló számára, beleértve a vezetőket és a vezetőket is, hogy jobban ki tudják használni mindegyikük képességeit. Az anyagok, módszerek, terméktervezés, berendezések, technológia, funkciók és szolgáltatási módszerek változásaival való lépéstartás új készségeket és képességeket igényel.

7. Értse meg és gyakorolja a vezetést, mint munkamódszert, amellyel segíti az alkalmazottakat abban, hogy a legjobb munkájukat végezzék. A vezetőknek minden szinten nem a csupasz számokért, hanem a minőségért kell felelősséget vállalniuk. A jobb minőség automatikusan növeli a termelékenységet. A vezetőknek és a vezetőknek gondoskodniuk kell az azonnali intézkedések megtételéről, ha jelzéseket kapnak hibákról, hibás vagy törött berendezésekről, rossz szerszámokról, homályos munkautasításokról és egyéb, a minőséget rontó tényezőkről.

8. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelem, a félelem és az ellenségeskedés megszüntetésére a szervezeten belül, hogy mindenki hatékonyabban és hatékonyabban dolgozhasson a vállalat érdekében. Az a munkavállaló, aki fél a felettesétől, nem tud vele megfelelően együttműködni. A legjobb, ami ilyen körülmények között elvárható, a neheztelő behódolás, amire egy ilyen vezető pontosan vágyik. Ez az állapot azonban soha nem vezet jó eredményekhez. Az igazi együttműködés sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítések. De ez az interakció nem lehet jó a kölcsönös bizalom, bizalom és tisztelet ápolása nélkül. Azok, akik félelemben dolgoznak, megpróbálják elkerülni azok szeme elől, akiktől félnek. Hogyan várhat a potenciális lehetőségeknek megfelelő hozamot azoktól az emberektől, akiknek a fő vágya az, hogy egyszerűen ne vegyenek észre?

Nyilvánvaló, hogy az illető soha nem találkozott motiváló személyzettel. Japánban úgy tűnik, egyáltalán nincsenek ilyen problémák. Az Orosz Föderációban a munkáltató nem azért próbálja megfélemlíteni a munkavállalókat, mert jó életük van, hanem azért, mert gyakran csak így kényszerítheti őket munkára. Nem, most komolyan, hogyan fogja megvalósítani ezt az elvet? Magyarázd el, miért nem jön létre anarchia és káosz?

Oké, ezt nézd meg:

Valami olyasmit kiabálnak fordításban, hogy „Megcsinálom, és még ma!!!”

Készek erre. Ezért elhihetem, hogy nem kell őket félelmekkel tovább motiválni.

És ezeket az embereket ugyanúgy kiabálja (vagy a munkájukkal kezeli):

Újra. Ez nem vezetői könyv. Ez egy könyv a JAPÁNOK kezeléséről. Még az amerikaiak sem akartak így dolgozni. Hát tessék például nem úgy. Számára minden a félelemen és az erőszakon alapul. És akkor? Rakétái repülnek az űrbe!

Szeretnéd látni a félelem valódi erejét? Itt is van:

Ez a cikk arról szól, hogy a Szovjetunió gazdaságilag gyorsabban fejlődött, mint a vezető kapitalista országok. A cikkben bemutatott adatok többsége nyugati tudósok, a CIA, az IMF, az ENSZ és a Világbank statisztikai tanulmányaiban szerepel.A képen látható grafikon a Szovjetunió, az RF és az USA egy főre eső GDP-jének arányát mutatja 1885-2006 között. A grafikon összeállítója Illarionov.

Deming, William Edwards (1900. október 14. – 1993. december 20.), más néven Edward Deming, amerikai tudós, statisztikus és minőségirányítási elméleti tanácsadó. Deming leginkább a vállalatok átszervezésére vonatkozó innovatív javaslatairól ismert, amelyeket Japánban és más országokban „karcsúsított gyártás” néven széles körben alkalmaznak.

Deming a Yale Állami Egyetemen tanult.
Az 1946-ban létrehozott American Society for Quality Control egyik alapítója. Megkapta a társaság egyik legrangosabb kitüntetését - a Shewhart-éremmel.

A minőség-ellenőrzés terén először meglátogatott Japánt a japán vállalatok felsővezetői észlelték. Felismerték a statisztikai ellenőrzési módszerek tanulmányozásának és alkalmazásának szükségességét, és Japánban hatalmas képzési folyamatot szerveztek a vezetők számára.

E. Deming szolgálatainak elismeréseként 1951-ben Japánban alapítottak egy róla elnevezett díjat, amelyet azóta is évente ítélnek oda a minőségfejlesztés terén elért kiemelkedő teljesítményekért cégeknek, illetve a minőségirányítás elméletéhez és gyakorlatához való jelentős hozzájárulásért magánszemélyeknek. A kitüntetést oklevél és ezüstérem formájában adják ki Dr. E. Deming profiljával.
Dr. Deming megkapta a US National Medal of Technology kitüntetést, és nevét a tudomány és technológia terén elért eredményeiért a Hírességek Csarnokába vésték. Dr. E. Deming 1960-ban a Boldogságos Kincs 2. fokozatú rendjével tüntették ki. Ez Japán egyik legmagasabb rendje, amelyet a császár nevében ítélnek oda.
A világ számos országában létezik róla elnevezett egyesület.

Ez a könyv azoknak szól, akik már felismerték, hogy nem lehet hagyományos módszerekkel üzletelni, mert a világ megváltozott.
Edwards Deming, a 20. század kiemelkedő tanácsadója, a „japán gazdasági csoda” egyik szerzője intellektuális és morális kihívás elé állítja a hagyományos menedzsment sztereotípiáit. Forradalmi elmélete olyan filozófiát, módszereket és irányítási technológiákat kínál, amelyek szükségesek egy fenntartható, hatékony üzlet felépítéséhez, amely egyensúlyban tartja az összes érdekelt fél – a fogyasztók, az alkalmazottak, a tulajdonosok, a beszállítók és a társadalom egésze – érdekeit.
A javasolt elveket és koncepciókat számos példa illusztrálja a különböző iparágakból, szolgáltatásokból és menedzsmentből.

Deming 14 alapelve.

1. A cél konzisztenciája: Tűzz ki egy célt, és légy állhatatos és kitartó a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztésére irányuló cél elérésében, az erőforrások úgy allokálva, hogy a hosszú távú célok és igények teljesüljenek, ne csak a rövid távú jövedelmezőség, a versenyképesség elérése érdekében, a vállalkozások túlélése és az emberek munkával való ellátása.
2. Új filozófia: Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakban vagyunk, amely Japánban kezdődött. Nem tudjuk tovább élni a megszokott mértékű késéseket, hibákat, anyaghibákat, hibás munkavégzést. A nyugati vezetési stílus átalakítása szükséges a gazdaság folyamatos hanyatlásának megállításához.
3. Szüntesse meg a tömeges ellenőrzéstől való függést: Szüntesse meg a tömeges tesztelés és ellenőrzés szükségességét, mint a minőség elérését, elsősorban a minőség „beépítésével” a termékekbe. Igényeljen statisztikai bizonyítékot a „beépített” minőségre, mind a termelésben, mind a beszerzési funkciókban.
4. Hagyja abba a vásárlás gyakorlatát a legolcsóbb áron. Ehelyett az ár mellett komoly bizonyítékokat kell követelni a minőségéről. Csökkentse ugyanazon termék beszállítóinak számát azáltal, hogy megszünteti azok szolgáltatásait, akik nem tudták statisztikailag megerősíteni a minőségét. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész minden kellékét csak egy gyártótól szerezze be, hosszú távú kölcsönös lojalitás és bizalom kialakítása alapján. A cél ebben az esetben a teljes költség minimalizálása, nem csak a kezdeti költségek.
5. Javítson minden folyamatot. Folyamatosan javítsa, ma és mindig, minden tervezési, gyártási és szolgáltatási folyamatát. Folyamatosan keresse a problémákat, hogy javítsa a vállalat összes tevékenységét és funkcióját, növelje a minőséget és a termelékenységet, és ezáltal folyamatosan csökkentse a költségeket. A rendszer folyamatos fejlesztése, beleértve a fejlesztést és tervezést, a komponensek és anyagok ellátását, a berendezések üzemeltetésének karbantartását és fejlesztését, az irányítási és szervezési módszereket, a személyzet képzését és átképzését a menedzsment elsődleges feladata.
6. Képzés és átképzés bevezetése: Korszerű képzési és átképzési megközelítéseket kell bevezetni minden dolgozó számára, beleértve a vezetőket és a vezetőket is, hogy mindegyikük képességeit jobban ki tudják használni. Az anyagok, módszerek, terméktervezés, berendezések, technológia, funkciók és szolgáltatási módszerek változásaival való lépéstartás új készségeket és képességeket igényel.
7. Alakítsa ki a vezetést. Értse meg és gyakorolja a vezetést, mint munkamódszert, amellyel segíti az alkalmazottakat abban, hogy a legjobb munkájukat végezzék. A vezetőknek minden szinten nem a csupasz számokért, hanem a minőségért kell felelősséget vállalniuk. A jobb minőség automatikusan növeli a termelékenységet. A vezetőknek és a vezetőknek gondoskodniuk kell az azonnali intézkedések megtételéről, ha jelzéseket kapnak hibákról, hibás vagy törött berendezésekről, rossz szerszámokról, homályos munkautasításokról és egyéb, a minőséget rontó tényezőkről.
8. Száműzd el a félelmeket. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelem, a félelem és az ellenségeskedés megszüntetésére a szervezeten belül, hogy mindenki hatékonyabban és hatékonyabban dolgozhasson a vállalat érdekében. Az a munkavállaló, aki fél a felettesétől, nem tud vele megfelelően együttműködni. A legjobb, ami ilyen körülmények között elvárható, a neheztelő behódolás, amire egy ilyen vezető pontosan vágyik. Ez az állapot azonban soha nem vezet jó eredményekhez. Az igazi együttműködés sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítések. De ez az interakció nem lehet jó a kölcsönös bizalom, bizalom és tisztelet ápolása nélkül. Azok, akik félelemben dolgoznak, megpróbálják elkerülni azok szeme elől, akiktől félnek. Hogyan várhat a potenciális lehetőségeknek megfelelő hozamot azoktól az emberektől, akiknek a fő vágya az, hogy egyszerűen ne vegyenek észre?
9. Az osztályok, szolgáltatások, osztályok közötti korlátok lebontása. A különböző funkcionális részlegekből származó embereknek – kutatóknak, fejlesztőknek, termelési, értékesítési és adminisztratív képviselőknek – csapatban kell dolgozniuk a termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban esetlegesen felmerülő problémák megoldása érdekében. A legtöbb vállalat funkcionális alapon szerveződik, de funkcionális környezetben kell működniük.
10. Az üres szlogeneket és fellebbezéseket elutasítani. Kerülje az olyan plakátok, szlogenek vagy üzenetek használatát az alkalmazottaknak, amelyek hibátlan munkát, új termelékenységi szintet stb. követelnek, de ne mondjon semmit arról, hogyan lehet elérni ezeket a célokat. Az ilyen felhívások csak ellenségeskedést váltanak ki; A rossz minőségi és termelékenységi problémák nagy része rendszerrel kapcsolatos, és így a hétköznapi dolgozók nem képesek megoldani.
11. Az önkényes számnormák és hozzárendelések megszüntetése. Szüntesse meg azokat a munkautasításokat és szabványokat, amelyek tetszőleges szabványokat, kvótákat határoznak meg a dolgozók számára és mennyiségi célokat a vezetők számára. A minőség és a termelékenység folyamatos javulása érdekében váltsa fel őket felsőbb szintű támogatással és segítséggel.
12. Adjon lehetőséget az alkalmazottaknak, hogy büszkék legyenek munkájukra. Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek megfosztják a dolgozókat és a vezetőket attól, hogy büszkék lehessenek munkájukra. Ez magában foglalja többek között az éves tanúsítások (az alkalmazottak teljesítményének értékelése) és a Célok szerinti menedzsment módszerek elhagyását. És ismét a vezetők, a felügyelők és a munkavezetők felelősségét a tisztán mennyiségi mutatók eléréséről a minőség elérésére kell áthelyezni.
13. Az oktatásra való törekvés ösztönzése. Hozzon létre egy erőteljes oktatási és önfejlesztési programot minden alkalmazott számára. Egy szervezetnek nem csak emberekre van szüksége, hanem olyan alkalmazottakra is, akik az oktatás révén fejlődnek. A versenyképesség elérésében a sikeres előrelépés forrása a tudás.
A felső vezetés elkötelezettsége a minőség javítása és hatékonysága iránt.
14. Világosan azonosítsa a felső vezetés rendíthetetlen elkötelezettségét a minőség és a termelékenység folyamatos javítása iránt, valamint elkötelezettségét a fent tárgyalt összes elv végrehajtása iránt. Azonban nem elég, ha a felső vezetés őszintén kijelenti a minőség és a termelékenység iránti halhatatlan elkötelezettségüket. Tudnia kell azt is, hogy mi az, ami iránt elkötelezettek, vagyis mit kell tenniük. Létre kell hozni egy olyan struktúrát a felső vezetésben, amely napi lendületet ad a fent tárgyalt 13 alapelv felé haladáshoz, és tegyen lépéseket a változtatás érdekében. A támogatás itt nem elég, konkrét intézkedésekre van szükség.

Edwards Deming

Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében

Fordítók Yu. Adler, V. Shper

Tudományos szerkesztők Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Műszaki szerkesztő N. Lisitsyna

Szerkesztő N. Velichenko

Üzembe helyezési szerkesztő S. Turco

Korrigáló O. Iljinszkaja

Számítógépes elrendezés K. Szviscsov

Művészeti vezető S. Timonov

Illusztrátor D. Izotov

© The W. Edwards Deming Institute, 1982, 1986

© Yu. Adler, V. Shper. Fordítás, 2007

© Alpina Publisher LLC, 2014

Minden jog fenntartva. A mű kizárólag magáncélra készült. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus példányának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten vagy a vállalati hálózatokon való közzétételt is, nyilvános vagy kollektív használatra. A szerzői jogok megsértéséért a törvény legfeljebb 5 millió rubel összegű kártérítést ír elő a szerzői jog tulajdonosának (a közigazgatási szabálysértési törvény 49. cikke), valamint a büntetőjogi felelősséget 6 évig terjedő szabadságvesztés formájában. év (az Orosz Föderáció Büntető Törvénykönyvének 146. cikke).

* * *

Előszó az orosz kiadáshoz

Egyetértéssel a kicsi növekszik, a legnagyobb elpusztul.

Sallusttól

Ismerkedésem Dr. Williams Edwards Deming vezetési filozófiájával Grigory Nosonovich Fidelmannel, a világhírű tudós ötleteinek tisztelőjével és az orosz üzleti szférában népszerűsítőjével való találkozással kezdődött. Grigorij Nosonovics két könyvet adott nekem: „Alternatív menedzsment”, amelyet Yu.P.-vel közösen írt. Adler és V.S. Dedikov és Henry Neave „Dr. Deming’s Space”. Mindkét könyv elolvasása után rájöttem, hogy az ebben a könyvben leírt és a fent felsoroltak vezetési filozófiája nem kevesebb, mint egy olyan vállalkozás fejlesztésének alapja, amely képes a nemzetközi versenyképesség elérésére.

A könyv elolvasása után 14 alapelvet fogsz felfedezni egy globálisan versenyképes üzlet felépítéséhez, választ kapsz azokra a kérdésekre, hogy hogyan lehet az embereket egy cél érdekében összefogni, hogyan lehet a szó valódi értelmében csapatmunkát elérni, hogyan lehet bizalmi légkört teremteni alkalmazottak, az alkalmazottak és a menedzsment, a vezetők és a cégtulajdonosok között. Nehéz túlbecsülni a csapatmunka olyan származékának jelentőségét, mint a „kollektív bölcsesség” a vállalat minőségi fejlődésének szakaszában és a vállalkozás jövedelmezőségének további növelésében. A könyvben végigfutó vörös szál a „bizalom” kategória jelentése egy sikeres vállalkozás iránt, mennyire nehéz ezt ápolni, és milyen körültekintően kell kezelni egy ilyen finom ügyet. A pénzügyi jólét egyik fontos szempontja, hogy az üzletvezetést még nem a legobjektívebb számszerű mutatók alapján építsük fel, hanem ezen mutatók változékonyságának (változékonyságának) és az eltérések természetének megértése alapján. Egy másik, szintén nagyon fontos szempont a minőség iránti elkötelezettség. Az olvasó felfedezi azokat a korlátlan lehetőségeket, amelyeket a folyamatos minőségfejlesztés kínál, amiből a vállalat és a vásárló is profitál.

Ez a könyv különösen hasznos a vállalatok tulajdonosai és felső vezetése számára. Biztos vagyok benne, hogy nem fog csalódni. Még ha csak olvassa is ezt a művet, és nem alkalmazza a könyvben megfogalmazott elveket, akkor is elgondolkodtató, ismereteket szerez az üzleti élet egy teljesen más megközelítéséről, és megérti, hogy ha hosszú távon nyerésre tesz fogadást, fontos és szükséges, hogy a vállalatnál dolgozó emberekre, tudásukra és tapasztalataikra támaszkodjunk. És biztosan érezni fogod a hálájukat a bizalmukért, kemény munkával és odaadással fizetnek érte.

Valójában, ha elkezdi olvasni a „Válság legyőzése”, valamint Henry Neave „Dr. Deming’s Space” című könyvét, megérti a „beleegyezés” szó jelentését. A közelmúltban számos eszközt fejlesztettek ki egy sikeres vállalkozás létrehozására, az egyik legnépszerűbb a Robert Kaplan és David Norton által készített kiegyensúlyozott eredménymutató rendszer (BSS). A legnagyobb nemzetközi cégek kapkodva kezdték meg a BSC bevezetését, mert úgy vélték, hogy ez az a kulcs, amely új lendületet ad a fejlődéshez. Ugyanakkor a tények azt mutatják, hogy a nyugati cégeknek csak kevesebb mint 10%-a valósította meg sikeresen a BSC-t, és így valósította meg saját stratégiáját. Megállapításra került, hogy a kudarc fő oka a közép- és átlag alatti alkalmazottak alacsony részvétele a stratégiai tervek megvalósításában. Természetesen a BSC fejlesztésére és megvalósítására szakosodott különböző tanácsadó cégek mindenféle megoldást kínálnak a probléma megoldására. A fentiek azonban mind a jéghegy csúcsa, olyasmi, amit sokan még soha nem láttak víz alatt rejtve. Mindaz, ami ebben a könyvben meg van írva, nagyobb mértékben feltárja ennek a „jéghegynek” a víz alatti részét, és sok olyan kérdésre ad választ, amelyekre a kedves olvasó, úgy tűnik, már kétségbeesett, hogy választ kapjon.

Ma szeretném bemutatni az egyik kedvenc könyvemet: Edwards Deminget. Kiút a válságból: Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok irányításához. – M.: Alpina Kiadó, 2011. – 424 p. A könyv egyébként bekerült (Jack Covert és Todd Sattersten szerint).

Mi olyan különleges ebben a könyvben? Véleményem szerint erőteljes elméleti és részben gyakorlati alapot ad a gyakorló menedzserek számára abban a kérdésben, hogy mi a szervezeteink vezetése, és milyen alapelveken kell alapulnia. Deming tizennégy vezetési alapelve körül sok másolatot törtek, amihez, véleményem szerint, nem szabad dogmatikusan viszonyulni. Ha ezeket az elveket „habbal védjük”, akkor miben lesznek jobbak Deming követői minden más dogmatikusnál!? Az idő múlik, és a dogmák (elvek) nem maradhatnak megingathatatlanok. Ugyanakkor Deming tanításainak következő két pillére - a működési definíciók és a változékonyság megértése - túléli az évszázadokat!

Rövid összefoglaló letöltése formátumban

Tudományos szerkesztők előszava

Az üzleti és társadalmi problémákra alkalmazva a kulcsfogalmak operatív meghatározásai segítenek megelőzni a hatalmas gazdasági veszteségeket és csökkenteni a kockázatokat. Az operatív definíciók nagy jelentőséggel bírnak az emberek kölcsönös megértésének és közös kognitív tevékenységének eléréséhez. ... Megpróbálva megérteni, miért hajlamosak a vezetők világszerte a primitíven leegyszerűsített („reflexív”), konfrontatív vezetési stílus sztereotípiáit reprodukálni, Deming arra a következtetésre jutott, hogy a probléma gyökere a szükséges tudás hiányában rejlik. a társadalmi-gazdasági rendszerek hatékonyságának kialakulásának mintázatairól.

Egy bizonyos elvet vakon követve egy sikeres cselekvési módszer másolása potenciálisan veszélyes. Az ilyen rendszerekben a sikeres irányítás csak akkor garantált, ha a menedzsment alanyait egy folyamatosan fejlődő „világmodell” vezérli tevékenységében. Egy ilyen világmodell a menedzsment számára különböző formában bemutatható. Történelmileg az első ilyen forma Deming híres 14 pontja volt – az amerikai gyártók akcióprogramja. A következő években Dr. Deming megalkotta a szervezeti „világmodell” új, még általánosabb változatát – a mélyreható ismeretek rendszerét – a tudományos fogalmakat és elveket, amelyeket feltételesen négy fő területre csoportosítunk: a rendszerszintű megértést. a szervezetek tulajdonságai, az optimális irányítási módszerek doktrínája a változékonyság (variabilitás) körülményei között folyamatok, objektumok és környezet; a tudáselmélet elemei; egyéni és csoportpszichológiai alapismeretek.

A csőd okaként általában egy új üzleti projekt elindításának magas költségeit, a túlzott költségeket, a többletkészlet értékcsökkenését, a versenyt - a tényszerű okon kívül mindent - egyszerű és egyértelmű - említik. rossz gazdálkodás.

1. fejezet.Láncreakció: minőség, termelékenység, költségcsökkentés, piacra jutás

Ennek a fejezetnek az a célja, hogy rámutasson arra, hogy egy ipari vállalkozásban van egy stabil problémarendszer, és elmagyarázza, miért a menedzsment felelős a minőség javításáért, ha a rendszer stabil. …közkeletű vélekedés, hogy a minőség és a gyártási mennyiség összeegyeztethetetlen – nem lehet mindkettőt egyszerre. Azok, akik ezt mondják, nem tudják, mi a minőség és hogyan lehet elérni.

Világos és meggyőző válasz a következő kérdésre: „Miért nő a termelékenység, ha a minőség javul?” (1. ábra):

• Kevesebb átdolgozás.
• Nem sok veszteség.

Rizs. 1. A jobb minőség a termelékenység növekedéséhez vezet

A minőség egy termelési munkás számára mindenekelőtt az a lehetőség, hogy elégedett legyen a munkával, és büszke legyen képességeire. A minőség javításával az elpazarolt munkaórákat és az alulhasznált gépidőt kiváló termékekké és kiváló szolgáltatásokká alakítjuk.

Mi történik, ha javítunk a minőségen? A termelékenység növekedésének szemléltetése a jobb minőség hátterében:

Mit tehetne a vezetőség? A menedzser és a két munkavezető közös kritériumot dolgozott ki, és munkához látott. Hét hét próba és hiba után működési definíciókat dolgoztak ki, mintákat készítettek az elfogadható és nem elfogadható termékekről, és bemutatták azokat nyilvános megtekintésre. Ez egy példa arra a termelékenységnövekedésre, amely magának a rendszernek a megváltoztatásával jár, mégpedig a menedzsment által kidolgozott definíciók pontosításával, hogy a folyamat könnyebben megvalósítható legyen, semmint bonyolítsa azt (2. ábra). A következő lépés a hibák 5%-ától való megszabadulás.

Rizs. 2. A hibák százalékos arányának csökkenése annak működési meghatározásának bevezetése után, hogy milyen munkát tekintenek elfogadhatónak

Ha bankár lennék, addig nem adnék kölcsön pénzt új berendezésekre, amíg a kölcsönt kérő cég nem szolgáltat statisztikai bizonyítékot arra vonatkozóan, hogy a meglévő berendezésekben rejlő lehetőségeket kihasználja...

2. fejezet A nyugati menedzsment átalakulásának elvei

Lloyd Nelson (a Nashua Corporation statisztikai módszerekért felelős igazgatója) irányadó kérdései és megjegyzései:

1. A menedzsment központi problémája a változékonyság jelentésének meg nem értése és az abban rejlő információk kinyerésének képtelensége.
2. Ha a termelékenységet, az eladásokat, a minőséget vagy bármi mást tud (mondjuk) 5%-kal javítani jövőre anélkül, hogy egy logikus fejlesztési tervre hagyatkozna, akkor miért nem tette meg tavaly?
3. A szervezet irányításához szükséges legfontosabb tényezők általában ismeretlenek, és nem is számszerűsíthetők.
4. A statisztikai ellenőrzés állapotában a hiba megjelenésére adott válaszlépések hatástalanok, és új nehézségeket okoznak. A változékonyság csökkentésével vagy az átlag megváltoztatásával vagy mindkettővel javítani kell a folyamatot. A terméktulajdonságok forrásának vizsgálata a gyártási folyamat legelejétől fogva hatékony eszköz a fejlesztéshez.

"...és ha maga nem tud jönni, akkor ne küldjön senkit"... Ezek a szavak William Conway (a Nashua Corporation elnök-vezérigazgatója) által az egyik alelnöknek írt leveléből, válaszul a Nashua Corporation látogatására vonatkozó meghívásra. Ezzel a mondattal Mr. Conway azt mondta, hogy ha ennek az embernek nincs ideje elvégezni a munkáját, akkor nem tehet érte semmit.

14 pont a menedzsmentért

1. A cél összhangjának elérése – a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztése a versenyképesség elérése, az üzleti élet megtartása és a munkahelyteremtés érdekében.

2. Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakban vagyunk. A nyugati vezetésnek el kell fogadnia a kihívást, és el kell ismernie felelősségét, hogy a változás vezetőjévé váljon.

3. Vessen véget a minőség-ellenőrzéstől való függésének. Szüntesse meg a tömeges tesztelés szükségességét azáltal, hogy először a minőséget építi be a termékekbe. A minőséget nem az ellenőrzés, hanem a gyártási folyamat javítása hozza létre.

4. Szüntessük meg azt a gyakorlatot, hogy a beszállítókat kizárólag ár alapján értékeljük és választjuk ki. Ehelyett minimalizálja az általános költségeket. Törekedjen arra, hogy minden ellátási típushoz egyetlen szállítót találjon a hosszú távú hűség és bizalom alapján.

5. Folyamatosan és folyamatosan fejleszteni kell a termelési és szolgáltatási rendszert a minőség és a termelékenység javítása érdekében, és ezáltal folyamatosan csökkenteni a költségeket. A tűz eloltása nem jelenti a folyamat javítását. A kontrolltáblán kívüli pontok miatti eltérések speciális okainak azonosítása és megszüntetése sem jelent előrelépést. Ez egyszerűen visszavezeti a folyamatot oda, ahol eredetileg kellett volna.

6. Munkahelyi képzés bevezetése.

7. Alakítsa ki a vezetést. A menedzsment feladata nem a felügyelet, hanem a vezetés. A menedzserek célja az legyen, hogy segítsenek az embereken, javítsák a gépeket és eszközöket, hogy azok jobban működjenek. Át kell gondolni az irányítási módszereket mind a vezetők, mind a termelési dolgozók vonatkozásában.

8. Száműzd el a félelmet, hogy mindenki hatékonyabban dolgozhasson a cégért.

9. Az osztályok közötti akadályok lebontása. A kutatási, fejlesztési, értékesítési és gyártói személyzetnek csapatként kell dolgoznia, hogy előre jelezze a termékek és szolgáltatások gyártása és üzemeltetése során felmerülő lehetséges problémákat.

10. Kerülje el a szlogeneket, buzdításokat és a dolgozók célkitőzését, amelyek „nulla hibát” és új termelékenységi szinteket követelnek. Az ilyen hívások csak ellenségeskedést keltenek, mivel a legtöbb esetben a rossz minőség és a termelékenység a rendszer felelőssége, ezért a dolgozók nem befolyásolhatják. A menedzsment természetesen magasabb termelékenységet és kevesebb hibás terméket szeretne látni. Módszerük az, hogy ösztönözzék a dolgozókat, hogy jobb munkát végezzenek. A plakát rossz embereknek szól.

11. a) Szüntesse meg a mennyiségi normákat és feladatokat a műhelyben dolgozók számára. Helyettesítsd őket vezetőséggel.

6) Szüntesse meg a célok szerinti irányítást. Hagyja abba a számokkal és mennyiségi eredményekkel való kezelést. Cserélje ki a vezetést. Az irányításhoz vezetőnek kell lenni. Ahhoz, hogy egy legyen, meg kell értened azt a munkát, amelyért Ön és az emberei felelősek. Ki a fogyasztó (következő szakasz), és hogyan tudjuk őt jobban kiszolgálni? Az új menedzsernek meg kell tanulnia vezetővé válni és kezelni a fejlesztési forrásokat. Meg kell tanulnia az alkalmazottaitól, amit csinálnak, és sok új dolgot is. Sokkal egyszerűbb azonban levágni a sarkokat, spórolni a szükséges tudás megszerzésén, és a folyamat végére koncentrálva a kimenetet menedzselni a minőségről, meghibásodásokról, hibás termékarányokról, készletről, értékesítésről, emberekről szóló jelentések segítségével. Az outputra való összpontosítás azonban nem hatékony megközelítés egy folyamat vagy tevékenység javítására.

12. a) Döntsd le azokat a korlátokat, amelyek megtagadják a rendes dolgozóktól a jogot, hogy büszkék legyenek a munkájukra. A hiányzás elsősorban a vezetőség felelőssége. Amikor az emberek úgy érzik, szükségük van a munkahelyükre, odajönnek. A mestereknek nem a számszerű mutatókért, hanem a minőségért kell felelniük.

6) Döntse le az akadályokat, amelyek megtagadják a vezetőktől és a mérnököktől a mesterségükre való büszkeség jogát. Ez többek között az éves minősítések vagy minősítések és a célok szerinti menedzsment felhagyását jelenti.

13. Hozzon létre egy széles körű képzési és önfejlesztő programot.

14. Vegyünk rá mindenkit a vállalatnál, hogy együtt dolgozzanak az alapvető változtatások érdekében. Az átalakítás mindenki számára munka (3. ábra).

Rizs. 3. Shewhart-ciklus (más néven Deming-ciklus, PDCA-ciklus: tervezés, cselekvés, ellenőrzés, cselekvés)

3. fejezet Betegségek és akadályok

A. A halálos betegségek listája

1. A cél konzisztenciája hiánya olyan termékek és szolgáltatások tervezésében, amelyek megtartják a vállalatot üzleti életben és munkahelyeket biztosítanak.
2. Összpontosítson az azonnali eredményekre: a rövid távú gondolkodásra (amely teljesen összeegyeztethetetlen az üzlet fenntartása céljának állandóságával), amelyet az ellenséges felvásárlástól való félelem, valamint a bankárok és részvényesek nyomása táplál.
3. A személyzet minősítése és besorolása. A számolás a degradációhoz vezető út. A teljesítményértékelés egyik fő eredménye a rövid távú gondolkodás és a rövid távú teljesítmény támogatása. Az embernek rendelkeznie kell valamivel, amit fel tud mutatni értékelésre. A főnöke számokat akar. Könnyű számolni. A számítások pedig mentesítik a menedzsmentet az értelmes mutatók kidolgozásának szükségességétől.
4. A menedzserek egyik helyről a másikra ugrálnak.
5. Csak ismert mennyiségi kritériumok alapján történő gazdálkodás.

Valójában a menedzsment számára szükséges legfontosabb számok ismeretlenek és nem számszerűsíthetők, de a sikeres vezetésnek mégis szem előtt kell tartania ezeket. Például:

1. Az eladások megsokszorozódásának hatása, ha a vevő elégedett, és az ellenkező hatás, ha a vevő csalódott.

2. A minőség és a termelékenység javítása a folyamat minden szakaszában a minőség minden korábbi szakaszában történő sikeres javításával.

3. Minőség és termelékenység javítása egy olyan vállalatnál, amelyben a vezetés egyértelművé teszi, hogy politikája a vállalat megőrzése a piachoz való alkalmazkodással, és ez a politika mindenkivel szemben megingathatatlan.

4. Minőség és termelékenység növekedése a folyamatok folyamatos fejlesztése, valamint a termelési szabványok megszüntetése és a jobb képzés vagy jobb irányítás eredményeként.

5. Megnövekedett minőség és termelékenység a kiválasztott beszállító, a beszerzési osztály, a tervezők, az értékesítési részleg képviselőiből álló csapatnak köszönhetően, valamint az új alkatrészt kifejlesztő vagy a meglévő alkatrészt átalakító fogyasztói vállalatnak.

6. Minőség és termelékenység növekedése a technológusok, termelési dolgozók, értékesítők és a fogyasztói cég képviselőinek csapatmunkájának köszönhetően.

7. Éves igazolások miatti veszteségek.

8. Olyan akadályok miatti veszteségek, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat abban, hogy büszkék lehessenek munkájukra.

9. Hol kaphatunk egy járművel árufuvarozással foglalkozó cégnél üresjáratból vagy nem megfelelő karbantartásból eredő veszteségeket jelző számokat?

B. Akadályok

• Reméljük az azonnali pudingot
• Az a feltételezés, hogy problémák megoldásával, automatizálás, lámpatestek és új berendezések bevezetésével átalakítjuk az ipart.
• Példák keresése... A másolás kockázatos.
• "A problémáink mások"
• Elavult programok az oktatási intézményekben
• Nem megfelelő képzés a statisztikai módszerek terén az iparban.
• Katonai szabvány és egyéb táblázatok használata véletlenszerű átvételi ellenőrzés elvégzéséhez.
• "Minőségellenőrzési osztályunk kezel minden minőségi kérdést."
• "Minőségirányítást vezettünk be." Aki a „minőség-ellenőrzés megvalósításáról” beszél, sajnos keveset tud arról, hogy mi az. A minőség és a termelékenység javítása ahhoz, hogy bármely vállalatban hatékony legyen, évről évre tanulás formájában kell, hogy megvalósuljon, és a felső vezetés átvegye a vezető szerepet.
• "Dehumanizált" számítógép.
• Az a hit, hogy csak be kell engedni. A programozónak hasonló problémája van. A munka végeztével megtudja, hogy kiváló programot írt, amely megfelel az előírásoknak, de maguk a specifikációk tökéletlenek voltak. Ha ismerte volna ennek a programnak a célját, még a tökéletlen műszaki specifikációkkal is összeegyeztethette volna ezzel a céllal.
• A „nulla hiba” elmélet tévedése.
• „Bárki, aki segíteni próbál nekünk, kiválóan ismernie kell az üzletünket.”

A minőségi körök soha nem helyettesíthetik a vezetés megingathatatlan felelősségét saját szerepének újradefiniálásában és a vállalati kultúra átformálásában.

4. fejezet Mikor? Meddig?

Felzárkózik? Az emberek kíváncsiak, mennyi időbe telik Amerikának, hogy utolérje Japánt. Ez jogos, de félreértett kérdés, félreértésből született. A japánok hátradőlnek, és várják, hogy valaki utolérje őket? Hogyan lehet elkapni valakit, aki folyamatosan gyorsul? Ma már tudjuk, hogy nem elég pusztán védekezni a versenytársak ellen. Akik abban reménykednek, hogy „bástyák építésével” boldogulnak, már veszítettek.

5. fejezet. Kérdések a vezetőknek

Ez a fejezet olyan kérdéseket tartalmaz, amelyek némi alapot adhatnak a vezetőségnek a felelősségi körök megértéséhez.

6. fejezet Minőség és fogyasztó

A minőséget három elem kölcsönhatásának eredményeként kell mérni (4. ábra)

Rizs. 4. A minőség három sarka

7. fejezet Minőség és termelékenység a szolgáltatásokban

Mindaz, amit a 14 Ps-ről és a kezelési betegségekről tanultunk, mind a gyártó, mind a szolgáltató szervezetekre vonatkozik. Ebben a fejezetben a szolgáltatási szektorra koncentrálunk. Ishikawa diagramja (5. ábra) segít megtalálni a célunkat, amelyhez nap mint nap ragaszkodnunk kell egy tipikus szolgáltató cégnél.

Rizs. 5. Az elektromos vállalat ügyfélszolgálati költségösszetevői (Ishikawa halcsont diagram)

8. fejezet: Néhány új alapelv a tanításhoz és a vezetéshez

A vezetés célja. A vezetésnek arra kell összpontosítania, hogy növelje az emberek és a gépek termelékenységét, javítsa a minőséget, növelje a teljesítményt, és ezzel egyidejűleg a munkájuk iránti büszkeség érzését keltse az emberekben. A tagadással kifejezve a vezetés célja nem lehet egy személy kudarcainak felfedezése és rögzítése. A hibák okainak kiküszöbölése segít az embereknek abban, hogy jobb munkát végezzenek kevesebb erőfeszítéssel. A vezető feladata a rendszer fejlesztése is, i.e. lehetőséget teremt arra, hogy mindenki folyamatosan javítsa teljesítményét, és egyre jobban élvezze a munkáját.

Nyilvánvalóan rendkívül fontos, hogy új embereket képezzünk ki, hogy munkájukat jól végezzék, amint elkezdik. Ahogy a tanulási görbe ellaposodik, a vezérlőtábla jelzi, hogy a tanuló elérte-e a statisztikai ellenőrzés állapotát, és mikor. Ha ezt az állapotot elérte, a továbbképzés ugyanazzal a módszerrel már nem hoz semmit. Ha egy személy munkája messze nem statisztikailag ellenőrizhető, a továbbképzés továbbra is hatékony lehet.

Szólnia kell a dolgozónak a hibáról? Kérjük, vegye figyelembe:

1. Elérte a statisztikai ellenőrizhetőség működési állapotát? vagy
2. A dolgozó nem érte el a statisztikailag ellenőrizhető állapotot.

Először beszéljünk az első munkásról. A statisztikai ellenőrizhetőség állapotában a kérdésre adott válasznak nemlegesnek kell lennie. Hacsak a diagramja nem mutatja, hogy az eltérésnek konkrét oka van, ebben az esetben már észre kellett volna vennie a vezérlőtábláján, és el kellett volna távolítania. Az itt javasolt alapelv az, hogy senkit sem szabad hibáztatni vagy megbüntetni olyan eredményekért, amelyeket nem befolyásolhat. Ennek az elvnek a megsértése csak csalódáshoz és a munkával kapcsolatos elégedetlenséghez, és ennek következtében a termelési szint csökkenéséhez vezethet.

Példa a hibás vezérlésre. A hibás kontroll háromféle problémához vezet: 1) a termelésben dolgozók frusztrációja; 2) az ellenőrzési táblázat pontjainak helytelen értelmezése; 3) a hibás termékek eljutnak a fogyasztóhoz.

Az irányítási hibák kezelésének módszere az, hogy operatívan meghatározzuk, hogy mi elfogadható és mi nem. A működési definíció tartalmazza azt a vizsgálati módszert, példát és kritériumokat, amelyek alapján döntés születik arról, hogy egy elvégzett munka hibásnak vagy elfogadhatónak minősíthető-e. Működési definíció az, amelynek jelentése kommunikálható másokkal; ez egy olyan nyelv, amelyen keresztül az emberek megérthetik egymást.

9. fejezet Működési meghatározások, Tűrések betartása, Hatékonyság

Sok iparos szerint semmi sem fontosabb az üzlet számára, mint a működési meghatározások. Minden értelmes az emberi agyban kezdődik a fogalmakkal (gondolatokkal, ötletekkel, képekkel). Bármely szó, előírás, utasítás, specifikáció, indikátor, tulajdonság, szabályozás, törvény, rendszer, rendelet jelentésének közvetítésének egyetlen módja annak leírása, hogy mi történik egy bizonyos művelet vagy teszt elvégzésekor.

Az operatív definíció lehetővé teszi, hogy egy fogalmat olyan meghatározott formába hozzon, amely mindenki számára világos. Az olyan jelzők jelentését, mint a „jó”, „megbízható”, „homogén”, „kerek”, „fáradt”, „biztonságos”, „nem biztonságos”, „munkanélküli”, nem lehet átadni mindaddig, amíg a mintavétel működési feltételein keresztül ki nem fejezzük őket. , tesztelés és kritériumok. A hétköznapi meghatározás fogalma kimondhatatlan: nem közölhető senkivel. A működési meghatározás az, amiben egy ésszerű ember egyetérthet.

A működési meghatározások a következők:

1. Speciális vizsgálati módszer anyagminta vagy részegység vizsgálatára
2. A döntés meghozatalának kritériuma (vagy kritériumai).
3. Döntés: igen vagy nem, tárgy vagy anyag, megfelel vagy nem felel meg a kritérium(ok)nak.

A gyakorlat pontosabb, mint a tiszta tudomány; pontosabb, mint az edzés. Shewhart szerint a gyártási és szolgáltatási iparágakban megkövetelt tudás és készségek színvonala magasabb, mint a tiszta tudomány által megkövetelt. Működési definíciók nélkül a problémák kutatása költséges és hatástalan lesz, ami szinte biztosan végtelen vitákhoz és vitákhoz vezet.

10. fejezet Kormányzati szervek szabványai és előírásai

Ellenzem azt a javaslatot, hogy a szabványosítási funkciókat átadják a kormánynak. Ez nem egy rugalmas rendszer. Nem teszi lehetővé, hogy valamelyik gyártó eltérjen a szabványtól egy speciális és hasznos vállalkozás létrehozása érdekében. Az ilyen körülmények között megalkotott szabványok általában elszigetelési, ellenőrzési és korlátozási eljárások formájában jelennek meg. Szűkítik a fogyasztók választási lehetőségeit.

11. fejezet A változékonyság általános és speciális okai és fejlesztési lehetőségei. Stabil rendszer.

Lloyd Nelson kollégám szerint a fő probléma a menedzsmentben és a vezetésben az, hogy képtelenség értelmezni a variációkban rejlő információkat. …az eltérések speciális okainak csökkentésére szükséges intézkedések alapvetően különböznek azoktól a lépésektől, amelyek a rendszer által okozott eltérések és hibák csökkentésére irányulnak. A vezetőknek meg kell érteniük, miért csökkennek a költségek a minőség javulásával. Nagyon fontos az ipar és a tudomány számára, hogy megértsék a különbséget a stabil és instabil rendszer között, és hogyan kell megfelelően reprezentálni az adatokat, hogy megalapozott következtetést lehessen levonni arról, hogy egy rendszer stabil-e.

A vezérlőtábla jelzi a rendszeren kívüli eltérések meglétét. Magát az okot nem fedi fel. Ennek megfelelően az adatok vizsgálatának első lépése annak megértése, hogy azokat statisztikailag ellenőrzött állapotban szereztük-e meg. Az adatok elemzésének legegyszerűbb módja, ha a pontokat megjelenési sorrendbe rendezzük, hogy megnézzük, nyerhetünk-e valamit az adatok által alkotott eloszlásból.

ábrán. A 6. ábra egy bizonyos típusú kamerában használt 50 azonos típusú rugó mérési eredményeinek eloszlását mutatja. A rugókat 20 g-os feszítéssel mértük. Az eloszlás meglehetősen szimmetrikusnak tűnik... Bármilyen kísérlet az ábrán látható eloszlás használatára. 6, használhatatlan. Például egy adott eloszlás szórásának kiszámítása nem eredményez előrejelzéshez használható értéket. Nem mond semmit a folyamatról, mert instabil.

Rizs. 6. Normál eloszlású, de statisztikailag nem ellenőrzött adatok

Egy folyamat csak akkor reprodukálható, ha stabil.

Gyakori hiba a megfigyelések értelmezésében, hogy minden eseményt (hiba, hiba, baleset) valakinek (általában valakinek a közelben) tulajdonítható, vagy valamilyen konkrét eseményhez köthető. Az tény, hogy a legtöbb probléma a szolgáltató szektorban és a gyártásban a rendszerhez kapcsolódik. Néha a hiba valóban helyi jellegű, és a munkavállaló hozzá nem értése vagy lustasága tudható be. A rendszerhibákat általános oknak, az átmeneti, múló eseményekhez kapcsolódó hibákat pedig speciális okoknak nevezzük.

Az általános és speciális okok összekeverése tervzavarhoz, nagyobb változékonysághoz és költségek növekedéséhez vezet. Saját tapasztalataim alapján a legtöbb problémára és fejlesztési lehetőségre vonatkozóan a következő értékelést tudom adni:

• A problémák 94%-a a rendszerhez tartozik (menedzsment felelőssége);
• A problémák 6%-a speciális.

A jó irányítás és a megbízható ellenőrzés megköveteli a számítások elvégzésének képességét, amelyek lehetővé teszik a kétféle ok elkülönítését.

A különbségek speciális és általános okainak összekeveréséből adódó veszteség két forrását most már megfogalmazhatjuk.

1. Változást vagy hibát tulajdonítson egy speciális oknak, amikor az ok valójában a rendszerhez tartozik (általános okok)
2. Változást vagy hibát tulajdonítson egy rendszernek (gyakori okok), holott az valójában egy speciális ok.

A túlszabályozás az 1. számú hiba gyakori jele. A tétlenség ahelyett, hogy egy konkrét okot keresne, a 2. hiba gyakori tünete.

Shewhart felismerte, hogy még a jó menedzserek is követnek el időnként ilyen vagy olyan hibákat. Felismerte, hogy gyakorlati szabályokra van szükség annak érdekében, hogy a lehető legkisebbre csökkentsék a mindkét típusú hiba által okozott nettó gazdasági veszteséget. Ennek érdekében három szigma szabályozási határértékeket számított ki. A jövőbeli és múltbeli ismeretlenek széles körében körültekintő és költséghatékony útmutatást adnak a mindkét típusú hiba miatti gazdasági veszteségek minimalizálására.

Stabil folyamat, pl. azt, amelyikben nincsenek jelei a változás különleges okainak, Shewhart nyomán statisztikailag kontrollálhatónak vagy stabilnak nevezzük. A statisztikai ellenőrizhetőség állapotában minden korábban azonosított speciális ok már megszűnt. A fennmaradó változékonyságot a véletlen, vagyis a közös okok határozzák meg, hacsak nem jelenik meg hirtelen új különleges ok. Ez nem azt jelenti, hogy a statisztikai kontroll állapotában nem tehetünk semmit, csak azt, hogy nem szabad túlreagálni a hullámvölgyeket, egy ilyen reakció csak további eltérésekhez vezet, és növeli a problémák számát. A következő lépés a folyamatos erőfeszítés a folyamat javítására. A folyamatfejlesztés csak akkor hatásos, ha elérjük és fenntartjuk a statisztikai ellenőrzés állapotát.

Tölcsér Monte Carlo kísérlet. A 4. szabály ijesztő példája egy új alkalmazott képzése. Néhány nap múlva ez a jövevény maga tanítja a következő jövevényt. Ugyanakkor a tanított módszerek a végtelenségig degradálódnak. De ki tud erről?

A szabályozási határértékek nem tűréshatárok. Az ellenőrzési határértékek, ha valóban elértük a statisztikai ellenőrzés állapotát, jellemzik ezt a folyamatot, és előrejelzést adnak a holnapra. A vezérlőtábla a folyamatunk hangja. A statisztikailag ellenőrzött állapotú minőségi jellemzők eloszlása ​​napról napra, hétről hétre stabil és kiszámítható. A kibocsátás és a költségek is kiszámíthatók. Most gondolhat a kanban rendszerre vagy az éppen időben történő szállításra.

Sőt, ahogy William Conway rámutatott, a mérnökök és technológusok találékonyabbak, kreatívabbak és proaktívabbak a folyamat javításában, ha látják, hogy az statisztikailag ellenőrzött állapotban van. Feladatuk a további fejlesztés. Statisztikai módszerek nélkül egy folyamat javítása csak találgatás, ami általában ront a helyzeten.

A vezérlőtáblák használatának két fő módja

1. Ítélet kialakítása. Statisztikailag ellenőrzött állapotban volt a folyamat (régebben)?
2. Cselekvések igazolására (folyamatos). A vezérlési diagram a gyártás során a statisztikai ellenőrzés állapotának elérésére és fenntartására is használható. Ebben az esetben a folyamat már statisztikailag ellenőrzött állapotba került. A szabályozási határokat kiterjesztjük a jövőre, és egyenként ábrázoljuk a pontokat.

Néha hasznos lehet vezérlőtáblát készíteni a munkacsoport minden tagjához. A dolgozó, ha lát egy pontot az ellenőrzési határokon kívül, szinte mindig azonnal azonosítani tud egy speciális okot, és kizárja azt. Az ilyen térképet csak a munkavállaló és közvetlen felettese elemzi.

Sok téves ajánlás létezik a reprodukálhatósággal kapcsolatban. Teljesen helytelen például számos tételt, például 8-at, 20-at, 50-et vagy 100-at megmérni, és az ezekből a mérésekből kapott 6 szórást a folyamat megismételhetőségének mérőszámaként használni. Az első lépés az adatok elemzése folyamattérkép segítségével annak eldöntésére, hogy a gyártási folyamat és a mérési rendszer statisztikai ellenőrzést mutat-e. Ha igen, akkor a folyamat reprodukálhatósága nyilvánvaló lesz a vezérlőtáblából. Ha nem, akkor a reprodukálhatóság nem létezik.

A vörös gyöngyökkel végzett kísérlet annyira jellemző, hogy...

A statisztikai ellenőrizhetőség nem zárja ki a hibás termékek jelenlétét. A statisztikai ellenőrizhetőség olyan állapot, amelyben a változások véletlenszerűek és stabilak abban az értelemben, hogy határaik előre jelezhetők. A folyamat statisztikailag ellenőrzött állapotban lehet, és hibás termékeket állít elő. Magának a folyamatnak a statisztikai ellenőrizhetősége nem a végső cél. Ha a folyamat stabilizálódik, komoly munkát lehet végezni a minőség és a termelés hatékonyságának javítása érdekében.

Egy példa a félreértésre. A cselekvési irányt nem számítás, hanem ítélet alapján térképezzük fel. Amint megtudtuk, a vezérlőtáblán szereplő korlátok azt mondják meg, hogy mit várhatunk a folyamattól, nem pedig azt, hogy mit szeretnénk. Tegyük fel, hogy egy dolgozó egy vonalat ábrázol a térképen, amely a hibás cikkek százalékos arányát mutatja naponta. 4%-nál húz (például) egy vonalat, ami szerinte ésszerű cél lenne. Megmutatta nekem egy pontot, amely magasan e vonal felett feküdt. Szerinte itt van egy pont, amely elhagyta az ellenőrzött állapotot. – Hol vannak a szabályozási határértékek számításai? - Megkérdeztem. „Nem számolunk; csak egy vonalat húzunk oda, ahol szerintünk lennie kellene." Sajnos egyes tankönyvek félrevezetik az olvasót azzal, hogy megengedik a tűrések vagy egyéb követelmények alapján szabályozási határértékeket.

Az emberek a rendszer részei; segítségre van szükségük. Annak ellenére, hogy a menedzsment felelős a rendszerért vagy annak hiányáért, személyes tapasztalatból tanultam, hogy kevesen tudják, mitől lesz rendszer. Amikor rendszerről beszélek, sokan a hardverre és az adatfeldolgozásra gondolnak. Kevesen tudják, hogy a termelésben dolgozók felvétele, képzése, felügyelete és segítése a rendszer része.

12. fejezet További példák a fejlesztésre - a problémák eredetétől az eredményekig.

Példákkal hangsúlyozzuk, hogy a rendszer fejlesztésének felelőssége a menedzsmentet terheli, amelynek kötelessége megérteni a helyzetet és a körülményeknek megfelelően cselekedni.

13. fejezet: Csalódás néhány „csodálatos” ötlet miatt

Minden problémára van megoldás: egyszerű, elegáns és rossz
(Talán H. Menckentől kölcsönözve)

A könyvben szereplő példák azt mutatják, hogy az emberek félreértik négy alapelvet:

• Egy csoportban több pontnak a csoportátlag felett kell lennie.
• Nem minden pont található a középvonalon (kivéve a ritka egybeeséseket).
• Ritka, hogy a statisztikai ellenőrizhetőség állapotát minőségi és mennyiségi eltérések kísérik, de a pontok fel-le ugrása megfelel a véletlenszerűség kritériumának. Más szóval, a variációk stabilak. Az ellenőrzött minőségi jellemző stabil és állandó; óráról órára játszódik. Az eltérések csökkentéséért és a megfelelőbb hangolási pontok beállításáért szinte teljes mértékben a menedzsment felelős.
• A rendszer okozta veszteségeknek és eltéréseknek nemcsak speciális, hanem általános okai is vannak.

14. fejezet Két jelentés a cégvezetés számára

Ez a fejezet két, a társaság vezetése számára készült minőségellenőrzési jelentést tartalmaz, amelyek leírják valós problémáit és javaslatokat tesznek azok kiküszöbölésére. ...a korlát a vezetés azon meggyőződése, hogy a termelésben dolgozók felelősek minden problémáért, mert nem végzik megfelelően a munkájukat. Az emberek természetes reakciója a termelési problémákra az üzemeltetők hibáztatása. Tapasztalataim azt mutatják, hogy a legtöbb termelési probléma olyan közös okokból fakad, amelyeket csak a menedzsment tud megoldani vagy csökkenteni.

Mármint speciális okokból. Felfedeztem, hogy az Ön cége nem rendelkezik visszajelzési rendszerrel a termelési dolgozók felé, amely tájékoztatja őt arról, hogy mikor kell saját maga intézkednie teljesítménye javítása érdekében. A speciális okokat csak megfelelően kiválasztott statisztikai módszerekkel lehet feltárni. Kiterjedt képzésre van szükség ahhoz, hogy a munkavállalók jártasak legyenek a statisztikai eszközökben. Több száz dolgozót kell betanítania az egyszerű vezérlőtáblák használatára.

A termelő munkás, amikor elérte a statisztikai ellenőrzés állapotát, már mindent beletett a folyamatba, amije van. A menedzsment felelőssége a bemeneti anyagok egységesebbé tétele, az upstream műveletek nagyobb egységesítése, a berendezések jobb beállításának, jobb karbantartásának, a folyamat megváltoztatásának, a műveleti sorrend megváltoztatásának vagy más alapvető változtatásoknak a biztosítása.

…hiába a rengeteg szám, amelyre cége oly nagy figyelmet fordít, Ön nem azonosítja a rossz minőség kiváltó okait. A rengeteg adatot feldolgozó drága számítógépek nem javítják a minőséget.

Érdemes megemlíteni egy tévhitet is, amely sok vezetőben rejlik, nevezetesen: ahhoz, hogy egy folyamattal dolgozhasson, a tanácsadónak mindent tudnia kell róla. A gyakorlat ennek az ellenkezőjét mutatja. Egy hozzáértő ember minden helyen, a munkástól a felső vezetésig mindent tud a munkájáról, kivéve, hogy hogyan javítson rajta. Segítség a fejlődéshez csak kívülről jöhet.

I5. fejezet. Tervezze meg a beérkező anyagok és késztermékek ellenőrzésének átlagos költségét

A bemeneti vezérlés elve a „mindent vagy semmit”.

A fenti elmélet érvényes egy bankra, egy áruházra, egy kereskedelmi cégre, amely hibákat követ el a fizetési jegyzékében, és a legtöbb egyéb helyzetre. A munkafolyamat szakaszról szakaszra halad, a végső pont a fogyasztó számlája, vagy a csekken vagy a jelentésben szereplő számok. A hiba felfedezése előtt a munka több szakaszon is keresztülmenhet. Ezen a ponton a javítás költsége 20-, 50-szerese vagy 100-szorosa lehet annak a költségnek, mint a kiindulási helyen történő megtalálás és javítás.

A szolgáltatóipar működési hibáinak felderítése talán még nehezebb, mint a gyártásban. A bíráló az elkövetett hibáknak csak a felét, legjobb esetben a háromból kettőt észlelhet. Az a tapasztalatom, hogy az alkalmazottak párhuzamos munkavégzése és az eredmények gépi összehasonlítása az egyetlen kielégítő módja a kritikus munkák ellenőrzésének.

A megbeszélések során elért konszenzus, amelyben az emberek nem félnek kifejteni nézeteiket és kérdéseket feltenni, egészséges csapatszellemet jelez, és előnyös az interakció és az egymástól való tanulás. Sajnos az ellenőrzési szakaszban vagy máshol való megegyezés egyszerűen azt jelentheti, hogy az egyik ráerőlteti véleményét a másikra.

16. Fejezet Szervezés a minőség és a termelékenység javítása érdekében

Az alapvető probléma a menedzsmentben, a vezetésben és a termelésben, ahogy Lloyd Nelson barátom megfogalmazta, és ahogy az előző fejezetekben is hangsúlyoztuk, az, hogy nem értjük meg a variáció természetét, és nem tudjuk értelmezni. A minőség és a termelékenység javítására irányuló erőfeszítések és gyakorlatok a legtöbb vállalatnál és kormányzati ügynökségnél széttagolt, és nincs sem átfogó, hozzáértő vezetés, sem pedig a folyamatos fejlesztés összefüggő rendszere. Beosztásától függetlenül mindenkinek szüksége van képzésre és fejlesztésre. A széttagolt erőfeszítések légkörében az emberek a saját irányukba mozdulnak el, nem tudnak nagyobb hasznot hozni a vállalatnak, még kevésbé fejlődni.

A vállalatok felhalmozzák az anyagi alkatrészeket, de figyelmen kívül hagyják a tudás szükségességét.

17. fejezet Néhány illusztráció az élet javításáról

Az olvasó észrevehette, milyen kitartóan szorgalmaztam oldalról oldalra a világosan megírt előírásokat és munkautasításokat.

Az incidensekre vonatkozó adatok nincsenek hatással azok számának csökkentésére. Az incidensek gyakoriságának csökkentésének első lépése annak meghatározása, hogy ki vagy mi okozza őket: a rendszer a hibás, vagy egy konkrét személy, vagy egy meghatározott feltételrendszer. A statisztikai módszerek jelentik az egyetlen helyes elemzési módszert az incidensek természetének megértésére és számuk csökkentésére.

Az emberek hajlamosak közvetlenül az incidens helyszínén keresni a tettest. Szinte minden ember tipikus reakciója egy kellemetlen eseményre, hogy azt valaki más hanyagságának vagy berendezési hibájának tulajdonítja. Bölcsebb, ha tartózkodunk az elhamarkodott következtetésektől, amelyek tele vannak helytelen következtetéssel, helytelen döntéssel, a bajok folytatódásával és az incidensek számának növekedésével. A rendszer biztosítja, hogy az incidensek átlagos száma (hely és idő szerint) kiszámíthatatlan legyen.

Alkalmazás. Átalakulások Japánban

Komoly szenvedélyek tombolnak a szerző nevének megírása körül... :) Egyrészt az oldalon Deming Egyesület a nevet Edwardnak írják. Másrészt az angol helyesírás egyértelműen tartalmazza az s betűt - Edwards. Végül, ilyen név alapvetően nem létezik az angolban. De az Edwards vezetéknév nagyon népszerű, és még közöttük is van 100 leggyakoribb angol vezetéknév. Nem tudom, mit gondoljak... Feltételezve, hogy szörnyű kritikának leszek kitéve, megkockáztatom azt a feltételezést, hogy William Edwards Deming írásmódjában az első szó keresztnév, a második és a harmadik pedig kettős vezetéknév. .. :)

2017. október 4-i frissítés A sejtésem beigazolódott: Edwards anyám vezetékneve.

Véleményem szerint Yu Adler, Yu Rubanik, V. Shper előszavának nagy független jelentősége van. Nagyon figyelemre méltó az előszó végén található irodalomjegyzék is.

Kattintson a fenti gombra „Vegyél papírkönyvet” Ezt a könyvet Oroszország egész területén kiszállítással és a hasonló könyveket a legjobb áron vásárolhatja meg papír formában a hivatalos online áruházak Labyrinth, Ozon, Bukvoed, Read-Gorod, Litres, My-shop, Book24, Books.ru webhelyein.

Az „E-könyv vásárlása és letöltése” gombra kattintva megvásárolhatja ezt a könyvet elektronikus formában a hivatalos literes online áruházban, majd letöltheti a literes weboldalról.

A „Hasonló anyagok keresése más webhelyeken” gombra kattintva más webhelyeken is kereshet hasonló anyagokat.

A fenti gombokon megvásárolhatja a könyvet a hivatalos Labirint, Ozon és mások online áruházakban. Más webhelyeken is kereshet kapcsolódó és hasonló anyagokat.

Név: Kiút a válságból – Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében.

Ez a könyv azoknak szól, akik már felismerték, hogy nem lehet hagyományos módszerekkel üzletelni, mert a világ megváltozott.
Edwards Deming, a 20. század kiemelkedő tanácsadója, a „japán gazdasági csoda” egyik szerzője intellektuális és morális kihívás elé állítja a hagyományos menedzsment sztereotípiáit. Forradalmi elmélete olyan filozófiát, módszereket és irányítási technológiákat kínál, amelyek szükségesek egy fenntartható, hatékony üzlet felépítéséhez, amely egyensúlyban tartja az összes érdekelt fél – a fogyasztók, az alkalmazottak, a tulajdonosok, a beszállítók és a társadalom egésze – érdekeit. A javasolt elveket és koncepciókat számos példa illusztrálja a különböző iparágakból, szolgáltatásokból és menedzsmentből.
A könyv minden szinten érdekelni fogja a vezetőket, a vállalkozókat, a mérnöki és műszaki dolgozókat, valamint a szervezési, vezetési és mérnöki szakos tanárokat és hallgatókat.

A könyv elolvasása után 14 alapelvet fogsz felfedezni egy globálisan versenyképes üzlet felépítéséhez, választ kapsz azokra a kérdésekre, hogy hogyan lehet az embereket egy cél érdekében összefogni, hogyan lehet a szó valódi értelmében csapatmunkát elérni, hogyan lehet bizalmi légkört teremteni alkalmazottak, az alkalmazottak és a menedzsment, a vezetők és a cégtulajdonosok között. Nehéz túlbecsülni a csapatmunka olyan származékának jelentőségét, mint a „kollektív bölcsesség” a vállalat minőségi fejlődésének szakaszában és a vállalkozás jövedelmezőségének további növelésében. A könyvben végigfutó vörös szál a „bizalom” kategória jelentése egy sikeres vállalkozás iránt, mennyire nehéz ezt ápolni, és milyen körültekintően kell kezelni egy ilyen finom ügyet. A pénzügyi jólét egyik fontos szempontja, hogy az üzletvezetést még nem a legobjektívebb számszerű mutatók alapján építsük fel, hanem ezen mutatók változékonyságának (változékonyságának) és az eltérések természetének megértése alapján. Egy másik, szintén nagyon fontos szempont a minőség iránti elkötelezettség. Az olvasó felfedezi azokat a korlátlan lehetőségeket, amelyeket a folyamatos minőségfejlesztés kínál, amiből a vállalat és a vásárló is profitál.

Tartalomjegyzék
Előszó az orosz kiadáshoz 7
Tudományos szerkesztők előszava
A bajkeverő üzenete 9
A szerző előszava 23
Köszönöm 27
1. fejezet Láncreakció: minőség, termelékenység, költségcsökkentés, piacra jutás 29
2. fejezet A nyugati menedzsment átalakításának elvei 42
3. fejezet Betegségek és akadályok 103
4. fejezet Mikor? Meddig? 143
5. fejezet Kérdések a vezetőknek 148
6. fejezet A minőség és a fogyasztó 158
7. fejezet Minőség és termelékenység a szolgáltatásokban 170
8. fejezet Néhány új alapelv a tanuláshoz és a vezetéshez 226
9. fejezet Működési meghatározások, Tűrések betartása, Hatékonyság 249
10. fejezet Kormányzati szervek szabványai és előírásai 265
11. fejezet A változékonyság általános és speciális okai és a fejlesztési lehetőségek. Stabil rendszer 274
12. fejezet További példák a fejlesztésre – a probléma gyökerétől az eredményekig 323
13. fejezet Kiábrándulás néhány „csodálatos” ötletből 336
14. fejezet Két jelentés a cégvezetés számára 342
15. fejezet Terve a beérkező anyagok és késztermékek ellenőrzésének átlagos költségének minimalizálására 350
16. fejezet Minőség- és termelékenységfejlesztés szervezése 395
17. fejezet Néhány illusztráció az élet javításáról 402
Alkalmazás
Átalakulások Japánban 410
A szerzőről 415
Tárgymutató 416