Edwards Deming. Izlaz iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudima, sistemima i procesima. „Prevazilaženje krize: nova paradigma za upravljanje ljudima, sistemima i procesima

sta si uradio

Naučio je Japance tim metodama rada, zahvaljujući kojima se njihova industrija danas smatra jednim od najboljih primjera. Podigao cijeli Japan nakon Drugog svjetskog rata.

Međutim, niko nikada nije uspeo da ponovi uspeh Japana. Čak ni Amerikanci nisu mogli. Sve je u posebnom mentalitetu Japanaca:

Šta zapravo legendarni konsultant za menadžment kritizira u svojoj knjizi?

Analiza citata iz knjige:
U Americi postoji uvriježeno uvjerenje da su kvalitet i obim proizvodnje nekompatibilni; Jasan odgovor na pitanje "Zašto se povećava produktivnost kada se kvalitet poboljša?" Dobio sam od 22 industrijska radnika kada su me sreli: "Manje prerade. I manje otpada."

- Koliko možemo smanjiti kvalitet bez gubitka potrošača?
- Ovo pitanje je vrhunac nerazumijevanja problema. Japanci idu putem poboljšanja kvaliteta ne gledajući u brojke. Na taj način povećavaju produktivnost, smanjuju troškove i osvajaju tržišta.

Japanci nisu idioti, ali ameri nisu ni idioti, ne treba la-la. Amerikanac ponovo pita za nepotrebnu obradu, za dodatne operacije. Amerikanac zna da poboljšanje sistema takođe nije besplatno zadovoljstvo, a što više pokušavamo da se popnemo, svaki sledeći korak je skuplji.

Pitajte samo Kineze, koji su već osvojili lavovski dio svjetske proizvodnje. Da li osvajaju tržišta poboljšanjem kvaliteta? Haha! Ne! Više detalja:

Japanci poboljšavaju kvalitet bez gledanja u brojke. U redu, postoji kontraprimjer. Jedna kompanija je proizvodila metal za svog redovnog potrošača. Metal je imao određeni stepen pročišćavanja, odnosno uvijek je sadržavao neke nečistoće kojih je bilo teško potpuno se riješiti. Općenito, potrošač je bio zadovoljan svime, ali proizvođač je odlučio poboljšati kvalitetu, dodatno povećavajući stupanj pročišćavanja metala od nečistoća. To je uzrokovalo blagi rast cijene. Potrošač je bio iznenađen zašto je metal odjednom ispao drugačiji od onoga što je bio prije. Po tehnologiji im je trebao upravo onaj koji su kupili, sa tim stepenom kontaminacije. Pa su ga sami istopili i dodali zagađivače. Ovo nije fikcija.

A takvih primjera može biti mnogo. Nema potrebe za poboljšanjem kvaliteta bez gledanja. Potrebno ga je mudro promovirati, što je Amerikanca zanimalo.
Štaviše, ovo se poklapa sa jednim od 8 smrtnih grijeha - "Prekomjerna obrada". To je pokušaj da se proizvodu doda više vrijednosti i kvalitete nego što je to potrebno kupcu i što je spreman platiti.

Radnici u proizvodnji u Japanu oduvijek su znali da nedostaci i greške koje su vidljive potrošačima dovode do gubitka tržišta i mogu ih koštati posla.

U Ruskoj Federaciji nikada nisam vidio da radnici razmišljaju ovako. Općenito, niti jedna knjiga o japanskoj proizvodnji ne sadrži niti jedan red o problemima s motivacijom. Izgleda da tamo jednostavno nema takvog problema. Treba im odati poštovanje, makar samo zato što u svojoj zemlji nemaju prirodnih resursa.

200% kontrola kvaliteta je manje pouzdana od 100% inspekcije, jer Svaki kontrolor se oslanja na drugog kontrolora i potpisuje bez gledanja. Podijeljena odgovornost znači da niko nije nadležan.

To je sigurno.

Demingovih 14 ključnih principa

Više sam za američki stil upravljanja, jer... to je 100% logično. Japanski stil nije uvijek logičan i ponekad izgleda kao štetan savjet posebno napisan za neprijatelje. Ali u stvari, ovi savjeti izgledaju štetno samo ako su u komadima integrirani u američki menadžment. Onda da. Oni izgledaju organski samo u japanskom stilu upravljanja, zajedno s drugim principima.

1. Postavite cilj i budite postojani i uporni u postizanju svog cilja kontinuiranog poboljšanja proizvoda i usluga, raspoređujući resurse tako da se zadovolje dugoročni ciljevi i potrebe, a ne samo kratkoročna profitabilnost, da biste postigli konkurentnost, održali preduzeće i zadržali ljude zaposlen.

Suprotno od ovoga izgleda ovako:

2. Nova filozofija: Usvojite novu filozofiju. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri koja je započela u Japanu. Ne možemo više živjeti sa uobičajenim nivoom kašnjenja, grešaka, nedostataka u materijalu, neispravnog rada. Potrebna je transformacija zapadnog stila upravljanja kako bi se zaustavio kontinuirani pad ekonomije.

3. : Eliminisati potrebu za masovnim testiranjem i inspekcijom kao načinom za postizanje kvaliteta, prvenstveno „ugradnjom“ kvaliteta u proizvode. Potražite statističke dokaze o „ugrađenom“ kvalitetu iu proizvodnim i u nabavnim funkcijama.

4. Umjesto toga, uz cijenu, zahtijevajte ozbiljne dokaze o njegovom kvalitetu. Smanjiti broj dobavljača istog proizvoda odbijanjem usluga onih koji nisu mogli statistički potvrditi njegov kvalitet. Nastojte nabaviti sve zalihe date komponente samo od jednog proizvođača, na osnovu uspostavljanja dugoročnih odnosa međusobne lojalnosti i povjerenja. Cilj u ovom slučaju je minimiziranje ukupnih troškova, a ne samo početnih.

5. Stalno poboljšavajte, danas i uvijek, sve procese planiranja, proizvodnje i pružanja usluga. Neprestano tražiti probleme u cilju poboljšanja svih aktivnosti i funkcija u kompaniji, povećanja kvaliteta i produktivnosti i na taj način konstantnog smanjenja troškova. Kontinuirano unapređenje sistema, uključujući razvoj i projektovanje, nabavku komponenti i materijala, održavanje i unapređenje opreme, metode upravljanja i organizacije, obuku i prekvalifikaciju osoblja je primarna odgovornost menadžmenta.

6. Uvesti savremene pristupe obuci i prekvalifikaciji za sve radnike, uključujući i menadžere i menadžere, kako bi se bolje iskoristile mogućnosti svakog od njih. Održavanje koraka s promjenama u materijalima, metodama, dizajnu proizvoda, opremi, tehnologiji, funkcijama i metodama usluga zahtijeva nove vještine i sposobnosti.

7. Shvatite i prakticirajte liderstvo kao način rada koji pomaže zaposlenima da rade svoj najbolji posao. Menadžeri na svim nivoima treba da budu odgovorni ne za gole brojeve, već za kvalitet. Poboljšani kvalitet automatski dovodi do povećanja produktivnosti. Menadžeri i menadžeri moraju osigurati da se odmah preduzmu mjere kada dobiju signale o kvarovima, neispravnoj ili pokvarenoj opremi, lošim alatima, nejasnim radnim uputstvima i drugim faktorima štetnim za kvalitet.

8. Podsticati efektivnu dvosmjernu komunikaciju i koristiti druga sredstva za uklanjanje straha, strepnje i neprijateljstva unutar organizacije kako bi svi mogli djelotvornije i efikasnije raditi za dobrobit kompanije. Svaki zaposlenik koji se boji svog pretpostavljenog ne može s njim kako treba sarađivati. Najbolje što se može očekivati ​​u takvim okolnostima je ogorčena pokornost, a to je upravo ono što takav vođa želi. Međutim, ovakvo stanje nikada neće dovesti do dobrih rezultata. Prava suradnja postiže mnogo više od izolovanih pojedinačnih napora. Ali ova interakcija ne može biti dobra bez negovanja međusobnog povjerenja, samopouzdanja i poštovanja. Oni koji rade u strahu pokušavaju pobjeći od pogleda onih kojih se boje. Kako možete očekivati ​​povrate koji odgovaraju potencijalnim prilikama od ljudi čija je glavna želja jednostavno da ne budu primijećeni?

Jasno je da se osoba nikada nije susrela sa motivirajućim osobljem. U Japanu izgleda da takvih problema uopšte nema. U Ruskoj Federaciji poslodavac pokušava da zastraši zaposlene ne zato što imaju dobar život, već zato što je to često jedini način da ih natera da rade. Ne, ozbiljno, kako ćete implementirati ovaj princip? Objasnite zašto neće nastati anarhija i haos?

Ok, pogledajte ovo:

Viču u prijevodu nešto tipa “Ja ću to učiniti, i to danas!!!”

Oni su spremni da to urade. Stoga mogu vjerovati da ih ne treba dodatno motivirati strahovima.

I tjerate ove ljude da viču (ili tretiraju svoj posao) na isti način:

Opet. Ovo nije knjiga upravljanja. Ovo je knjiga o upravljanju JAPANCI. Čak ni Amerikanci nisu hteli da rade tako. Pa izvoli , na primjer, nije tako. Za njega je sve zasnovano na strahu i nasilju. I šta? On ima rakete koje lete u svemir!

Želite li vidjeti pravu moć straha? evo nje:

Ovo je članak o tome kako se SSSR ekonomski razvijao brže od vodećih kapitalističkih zemalja. Većina podataka predstavljenih u članku naznačena je u statističkim studijama zapadnih naučnika, CIA-e, MMF-a, UN-a i Svjetske banke.Grafikon prikazan na slici prikazuje omjer BDP-a po glavi stanovnika SSSR-a, RF i SAD-a za period 1885-2006.

Deming, William Edwards (14. oktobar 1900. – 20. decembar 1993.), poznat i kao Edward Deming, bio je američki naučnik, statističar i konsultant za teoriju upravljanja kvalitetom. Deming je najpoznatiji po svojim inovativnim predlozima za reorganizaciju preduzeća, koji se široko koriste u Japanu i drugim zemljama pod nazivom „lean production“.

Deming se školovao na univerzitetu Yale State.
Jedan je od osnivača Američkog društva za kontrolu kvaliteta, osnovanog 1946. godine. Dodijeljena mu je jedna od najprestižnijih nagrada koje je ustanovilo ovo društvo - Shewhartova medalja.

Japan koji je prvi put posjećen u okviru kontrole kvaliteta su percipirali viši rukovodioci japanskih kompanija. Prepoznata je potreba za proučavanjem i primjenom metoda statističke kontrole, a u Japanu je organiziran masivan proces obuke za menadžere.

Kao priznanje za zasluge E. Deminga, u Japanu je 1951. godine ustanovljena nagrada koja nosi njegovo ime, koja se od tada svake godine dodeljuje kompanijama za izuzetna dostignuća u poboljšanju kvaliteta i pojedincima za značajan doprinos teoriji i praksi upravljanja kvalitetom. Nagrada se izdaje u obliku diplome i srebrne medalje sa profilom dr E. Deminga.
Dr. Deming je nagrađen Američkom nacionalnom medaljom za tehnologiju, a njegovo ime je ugravirano u Kuću slavnih za njegova dostignuća u oblasti nauke i tehnologije. Godine 1960. dr E. Deming je odlikovan Ordenom Blaženog blaga 2. stepena. Ovo je jedan od najviših ordena Japana, koji se dodjeljuje u ime cara.
U mnogim zemljama svijeta postoje udruženja koja nose njegovo ime.

Ova knjiga je za one koji su već shvatili da se poslovanje ne može voditi tradicionalnim metodama, jer se svijet promijenio.
Edvards Deming, izvanredni konsultant 20. veka, jedan od autora „japanskog ekonomskog čuda“, predstavlja intelektualni i moralni izazov stereotipima tradicionalnog menadžmenta. Njegova revolucionarna teorija nudi filozofiju, metode i tehnologije upravljanja neophodne za izgradnju održivog, efikasnog poslovanja koje balansira interese svih zainteresovanih strana: potrošača, zaposlenih, vlasnika, dobavljača i društva u celini.
Predloženi principi i koncepti ilustrirani su brojnim primjerima iz različitih industrija, usluga i menadžmenta.

Demingovih 14 principa.

1. Dosljednost cilja: Postavite cilj i budite postojani i uporni u postizanju svog cilja kontinuiranog poboljšanja proizvoda i usluga, raspoređujući resurse tako da se zadovolje dugoročni ciljevi i potrebe, a ne samo kratkoročna profitabilnost, kako bi se postigla konkurentnost, opstanak preduzeća i obezbeđivanje posla ljudima.
2. Nova filozofija: Usvojite novu filozofiju. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri koja je započela u Japanu. Ne možemo više živjeti sa uobičajenim nivoom kašnjenja, grešaka, nedostataka u materijalu, neispravnog rada. Potrebna je transformacija zapadnog stila upravljanja kako bi se zaustavio kontinuirani pad ekonomije.
3. Prekinuti zavisnost od masovne inspekcije: Eliminisati potrebu za masovnim testiranjem i inspekcijom kao načinom za postizanje kvaliteta, prvenstveno „ugradnjom“ kvaliteta u proizvode. Zahtijevajte statističke dokaze o „ugrađenom“ kvalitetu, kako u proizvodnim tako i u nabavnim funkcijama.
4. Prekinite praksu kupovine po najjeftinijoj cijeni. Umjesto toga, uz cijenu, zahtijevajte ozbiljne dokaze o njegovom kvalitetu. Smanjiti broj dobavljača istog proizvoda eliminisanjem usluga onih koji nisu mogli statistički potvrditi njegov kvalitet. Nastojte nabaviti sve zalihe date komponente samo od jednog proizvođača, na osnovu uspostavljanja dugoročnih odnosa međusobne lojalnosti i povjerenja. Cilj u ovom slučaju je minimiziranje ukupnih troškova, a ne samo početnih.
5. Poboljšajte svaki proces. Stalno poboljšavajte, danas i uvijek, sve procese planiranja, proizvodnje i pružanja usluga. Neprestano tražiti probleme u cilju poboljšanja svih aktivnosti i funkcija u kompaniji, povećanja kvaliteta i produktivnosti i na taj način konstantnog smanjenja troškova. Kontinuirano unapređenje sistema, uključujući razvoj i projektovanje, nabavku komponenti i materijala, održavanje i unapređenje rada opreme, metode upravljanja i organizacije, obuku i prekvalifikaciju osoblja je primarna odgovornost menadžmenta.
6. Uvesti obuku i prekvalifikaciju: Uvesti savremene pristupe obuci i prekvalifikaciji za sve radnike, uključujući i menadžere i menadžere, kako bi se bolje iskoristile mogućnosti svakog od njih. Održavanje koraka s promjenama u materijalima, metodama, dizajnu proizvoda, opremi, tehnologiji, funkcijama i metodama usluga zahtijeva nove vještine i sposobnosti.
7. Uspostavite vodstvo. Shvatite i prakticirajte liderstvo kao način rada koji pomaže zaposlenima da rade svoj najbolji posao. Menadžeri na svim nivoima treba da budu odgovorni ne za gole brojeve, već za kvalitet. Poboljšani kvalitet automatski dovodi do povećanja produktivnosti. Menadžeri i menadžeri moraju osigurati da se odmah preduzmu mjere kada dobiju signale o kvarovima, neispravnoj ili pokvarenoj opremi, lošim alatima, nejasnim radnim uputstvima i drugim faktorima štetnim za kvalitet.
8. Otjerajte strahove. Podsticati efektivnu dvosmjernu komunikaciju i koristiti druga sredstva za uklanjanje straha, strepnje i neprijateljstva unutar organizacije kako bi svi mogli djelotvornije i efikasnije raditi za dobrobit kompanije. Svaki zaposlenik koji se boji svog pretpostavljenog ne može s njim kako treba sarađivati. Najbolje što se može očekivati ​​u takvim okolnostima je ogorčena pokornost, a to je upravo ono što takav vođa želi. Međutim, ovakvo stanje nikada neće dovesti do dobrih rezultata. Prava suradnja postiže mnogo više od izolovanih pojedinačnih napora. Ali ova interakcija ne može biti dobra bez negovanja međusobnog povjerenja, samopouzdanja i poštovanja. Oni koji rade u strahu pokušavaju pobjeći od pogleda onih kojih se boje. Kako možete očekivati ​​povrate koji odgovaraju potencijalnim prilikama od ljudi čija je glavna želja jednostavno da ne budu primijećeni?
9. Srušiti barijere između odjeljenja, službi, odjela. Ljudi iz različitih funkcionalnih odjela - istraživači, programeri, proizvodni, prodajni i administrativni predstavnici - moraju raditi u timovima kako bi riješili probleme koji mogu nastati s proizvodima ili uslugama. Većina kompanija je organizovana duž funkcionalnih linija, ali moraju delovati u funkcionalnom okruženju.
10. Odbijte prazne slogane i apele. Izbjegavajte korištenje postera, slogana ili poruka zaposlenima koji zahtijevaju rad bez kvarova, novi nivo produktivnosti itd., ali ništa ne govorite o tome kako postići ove ciljeve. Takvi pozivi samo izazivaju neprijateljstvo; većina problema lošeg kvaliteta i produktivnosti je povezana sa sistemom i samim tim izvan sposobnosti običnih radnika da ih riješe.
11. Eliminirati proizvoljne norme i dodjele brojeva. Uklonite radna uputstva i standarde koji postavljaju proizvoljne standarde, kvote za radnike i kvantitativne ciljeve za menadžere. Zamijenite ih podrškom i pomoći viših službenika kako biste postigli stalna poboljšanja kvaliteta i produktivnosti.
12. Dajte priliku zaposlenima da budu ponosni na svoj rad. Uklonite barijere koje oduzimaju radnicima i menadžerima da se ponose svojim poslom. To uključuje, između ostalog, odustajanje od godišnjih sertifikacija (procjene učinka zaposlenih) i metoda upravljanja prema ciljevima. I opet, odgovornosti rukovodilaca, nadzornika i predradnika moraju se prenijeti sa postizanja čisto kvantitativnih pokazatelja na postizanje kvaliteta.
13. Podsticati težnju za obrazovanjem. Uspostaviti snažan program edukacije i samousavršavanja za sve zaposlene. Organizaciji ne trebaju samo ljudi, potrebni su joj zaposlenici koji se usavršavaju kroz obrazovanje. Izvor uspješnog napretka u postizanju konkurentnosti je znanje.
Posvećenost najvišeg menadžmenta poboljšanju kvaliteta i efikasnosti.
14. Jasno identifikujte nepokolebljivu posvećenost najvišeg menadžmenta stalnom poboljšanju kvaliteta i produktivnosti i njihovu posvećenost implementaciji svih principa o kojima je bilo reči. Međutim, nije dovoljno da više rukovodstvo iskreno izjavi svoju beskrajnu posvećenost kvalitetu i produktivnosti. Ono takođe mora da zna čemu su posvećeni, odnosno šta moraju da rade. Uspostavite strukturu u višem rukovodstvu koja će svakodnevno pružati poticaj za napredak prema 13 gore navedenih principa i poduzeti radnje da bi se došlo do promjena. Podrška ovdje nije dovoljna;

Edwards Deming

Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sistemima i procesima

Prevodioci Yu Adler, V. Shper

Naučni urednici Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Tehnički urednik N. Lisitsyna

Urednik N. Velichenko

Urednik za puštanje u rad S. Turco

Korektor O. Ilyinskaya

Raspored računara K. Svishchev

Art Director S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

© Institut W. Edwards Deming, 1982, 1986

© Yu Adler, V. Shper. Prevod, 2007

© Alpina Publisher LLC, 2014

Sva prava zadržana. Rad je namijenjen isključivo za privatnu upotrebu. Nijedan dio elektronske kopije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na Internetu ili korporativnim mrežama, za javnu ili kolektivnu upotrebu bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava. Za kršenje autorskih prava, zakon predviđa isplatu naknade nosiocu autorskog prava u iznosu do 5 miliona rubalja (član 49. Zakona o upravnim prekršajima), kao i krivičnu odgovornost u vidu zatvora do 6 godine (član 146. Krivičnog zakona Ruske Federacije).

* * *

Predgovor ruskom izdanju

Sa slaganjem, malo raste sa neslaganjem, najveće se uništava.

Od Salusta

Moje upoznavanje sa filozofijom menadžmenta dr Vilijamsa Edvardsa Deminga počelo je susretom sa Grigorijem Nosonovičem Fidelmanom, poštovaocem i popularizatorom ideja svetski poznatog naučnika u ruskoj poslovnoj zajednici. Grigorij Nosonovič mi je dao dve knjige: „Alternativni menadžment“, koju je napisao zajedno sa Yu.P. Adler i V.S. Dedikov i "Dr Demingov prostor" Henrija Niva. Nakon što sam pročitao obje knjige, shvatio sam da filozofija menadžmenta opisana u ovoj knjizi i one gore navedene nije ništa manje nego osnova za razvoj poslovanja koji je sposoban da postigne međunarodni nivo konkurentnosti.

Nakon čitanja ove knjige otkrit ćete 14 principa za izgradnju globalno konkurentnog poslovanja, dobiti odgovore na pitanja kako ujediniti ljude oko jednog cilja, kako postići timski rad u pravom smislu riječi, kako stvoriti atmosferu povjerenja između zaposlenih, između zaposlenih i menadžmenta, između menadžera i vlasnika preduzeća. Teško je precijeniti značaj takvog derivata timskog rada kao što je „kolektivna mudrost“ u fazi kvalitativnog razvoja kompanije i za dalje povećanje profitabilnosti poslovanja to ništa ne može zamijeniti. Crvena nit koja se provlači kroz knjigu je značenje kategorije „poverenje“ za uspešan posao, koliko ga je teško negovati i koliko se pažljivo treba odnositi prema tako suptilnoj stvari. Važan aspekt finansijskog blagostanja je izgradnja poslovnog upravljanja ne na osnovu čak ni najobjektivnijih numeričkih pokazatelja, već na osnovu razumevanja varijabilnosti (varijabilnosti) ovih indikatora i prirode varijacije. Drugi aspekt koji je takođe od velike važnosti je posvećenost kvalitetu. Čitalac će otkriti neograničene mogućnosti koje pruža kontinuirano poboljšanje kvaliteta, od čega će profitirati i kompanija i kupac.

Ova knjiga je posebno korisna za vlasnike i viši menadžment kompanija. Siguran sam da se nećete razočarati. Čak i ako samo pročitate ovo djelo i ne primijenite principe iznesene u knjizi, dobićete hranu za razmišljanje, steći ćete znanje o potpuno drugačijem pristupu poslovanju i shvatiti da kada se kladite na dobit na duge staze, važno i neophodno osloniti se na ljude koji rade u kompaniji, na njihovo znanje i iskustvo. I sigurno ćete osjetiti njihovu zahvalnost na ukazanom povjerenju, oni će vam se odužiti trudom i zalaganjem.

Zaista, kada počnete čitati “Prevazilaženje krize”, kao i knjigu Henryja Neavea “Dr Deming’s Space”, shvatite značenje riječi “pristanak”. Nedavno su razvijeni mnogi alati za kreiranje uspješnog poslovanja, a jedan od najpopularnijih je balansirani sistem rezultata (BSS) Roberta Kaplana i Davida Nortona. Najveće međunarodne kompanije počele su užurbano implementirati BSC, jer su smatrale da je upravo to ključ koji će im dati novi zamah za razvoj. Istovremeno, činjenice govore da je samo manje od 10% zapadnih kompanija uspješno implementiralo BSC i tako implementiralo vlastite strategije. Uočeno je da je glavni razlog neuspjeha niska uključenost zaposlenih srednjeg i ispod prosječnog nivoa u realizaciju strateških planova. Naravno, razne konsultantske kuće specijalizovane za razvoj BSC-a i njegovu implementaciju nude razne načine za rešavanje ovog problema. Međutim, sve navedeno je vrh ledenog brijega, nešto što mnogi nikada nisu vidjeli skriveno pod vodom. Sve što je napisano u ovoj knjizi u većoj meri otkriva podvodni deo ove „ledene planine“ i daće odgovore na mnoga pitanja na koja je dragi čitalac, čini se, već očajavao da dobije odgovor.

Danas želim da vam predstavim jednu od mojih omiljenih knjiga: Edwards Deming. Izlaz iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudima, sistemima i procesima. – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 str. Knjiga je, inače, uključena (prema Jack Covert i Todd Sattersten).

Šta je tako posebno u ovoj knjizi? Po mom mišljenju, on pruža moćnu teorijsku i djelimično praktičnu osnovu za menadžere praktičare u pitanju šta je upravljanje našim organizacijama i na kojim osnovnim principima treba da se zasniva. Mnogo je kopija razbijeno oko Demingovih četrnaest principa upravljanja, kojima, opet, po mom mišljenju, ne treba pristupati dogmatski. Ako ove principe branimo „sa pjenom na usta“, kako će onda Demingovi sljedbenici biti bolji od bilo kojeg drugog dogmatičara!? Vrijeme prolazi, a dogme (načela) ne mogu ostati nepokolebljive. U isto vrijeme, sljedeća dva stuba Demingovog učenja – operativne definicije i razumijevanje varijabilnosti – preživjeće vijekove!

Preuzmite kratak sažetak u formatu

Predgovor naučnih urednika

Kada se primjenjuju na poslovne i društvene probleme, operativne definicije ključnih koncepata pomažu u sprječavanju velikih ekonomskih gubitaka i smanjuju rizike. Operativne definicije su od velike važnosti za postizanje međusobnog razumijevanja i zajedničke kognitivne aktivnosti ljudi. ... Pokušavajući da shvati razloge zašto menadžeri širom sveta teže da reprodukuju stereotipe o primitivno pojednostavljenom („refleksivnom“), konfrontirajućem stilu upravljanja, Deming je došao do zaključka da je koren problema nedostatak potrebnog znanja. o obrascima formiranja efektivnosti socio-ekonomskih sistema.

Slijepo slijedeći određeni princip, kopiranje uspješne metode djelovanja potencijalno je opasno. Uspešno upravljanje u takvim sistemima je zagarantovano samo ako su subjekti upravljanja u svojim akcijama vođeni „modelom sveta“ koji se stalno razvija. Takav model svijeta za upravljanje može se predstaviti u različitim oblicima. Istorijski gledano, prvi takav oblik bio je Demingovih čuvenih 14 tačaka - program akcije za američke proizvođače. U narednim godinama, dr. Deming je stvorio novu, još opštiju verziju organizacionog „modela sveta“ – sistem dubinskog znanja – naučnih koncepata i principa, koji su uslovno grupisani u četiri glavne oblasti: razumevanje sistemskog svojstva organizacija, doktrina optimalnih metoda upravljanja u uslovima varijabilnosti (varijabilnosti) procesa, objekata i okruženja; elementi teorije znanja; osnovna znanja iz individualne i grupne psihologije.

Razlozi bankrota obično se navode kao visoki troškovi pokretanja novog poslovnog projekta, previsoki troškovi, amortizacija viška zaliha, konkurencija – bilo šta osim činjeničnog razloga – jednostavno i jasno – loše upravljanje.

Poglavlje 1.Lančana reakcija: kvalitet, produktivnost, smanjenje troškova, prodor na tržište

Svrha ovog poglavlja je da ukaže da postoji stabilan sistem problema u industrijskom preduzeću i da objasni zašto je, kada je sistem stabilan, menadžment odgovoran za poboljšanje kvaliteta. …uobičajeno je vjerovanje da su kvalitet i rezultat nekompatibilni – ne možete imati oboje u isto vrijeme. Oni koji to govore ne znaju šta je kvalitet i kako ga postići.

Jasan i uvjerljiv odgovor na pitanje: „Zašto se produktivnost povećava kada se kvalitet poboljša?“ (slika 1):

• Manje dorade.
• Nema mnogo gubitaka.

Rice. 1. Poboljšani kvalitet vodi povećanju produktivnosti

Kvalitet za radnika u proizvodnji je, prije svega, mogućnost da dobije zadovoljstvo od rada i bude ponosan na svoje vještine. Poboljšanjem kvaliteta pretvaramo izgubljene radne sate i nedovoljno iskorišteno strojno vrijeme u odlične proizvode i vrhunske usluge.

Šta se dešava kada poboljšamo kvalitet? Ilustracija rasta produktivnosti u pozadini poboljšane kvalitete:

Šta bi menadžment mogao učiniti? Menadžer i dva majstora razvili su zajednički kriterijum i prionuli na posao. Nakon sedam sedmica pokušaja i grešaka, razvili su operativne definicije, pripremili uzorke prihvatljivih i neprihvatljivih proizvoda i izložili ih na uvid javnosti. Ovo je primjer povećanja produktivnosti povezanog sa promjenom samog sistema, naime pojašnjavanjem definicija koje je razvio menadžment kako bi proces bio lakši za implementaciju, umjesto da ga iskomplikuje (Slika 2). Sljedeći korak je da se riješite 5% nedostataka.

Rice. 2. Smanjenje procenta nedostataka nakon uvođenja operativne definicije koji rad se smatra prihvatljivim

Da sam bankar, ne bih pozajmljivao novac za novu opremu dok firma koja aplicira za kredit ne pruži statističke dokaze da koristi puni potencijal postojeće opreme...

Poglavlje 2. Principi transformacije zapadnog menadžmenta

Vodeća pitanja i primjedbe Lloyda Nelsona (direktora statističkih metoda u Nashua Corporation):

1. Centralni problem menadžmenta je nedostatak razumijevanja značenja varijabilnosti i nemogućnost izdvajanja informacija koje ona sadrži.
2. Ako možete poboljšati produktivnost, ili prodaju, ili kvalitetu, ili bilo šta drugo za (recimo) 5% sljedeće godine bez oslanjanja na logičan plan poboljšanja, zašto to niste učinili prošle godine?
3. Najvažniji faktori potrebni za upravljanje bilo kojom organizacijom obično su nepoznati i ne mogu se kvantificirati.
4. U stanju statističke kontrole, akcije odgovora na pojavu bilo kakvog kvara će biti neefikasne i stvaraće nove poteškoće. Ono što treba učiniti je poboljšati proces smanjenjem varijabilnosti ili promjenom prosjeka ili oba. Istraživanje izvora svojstava proizvoda od samog početka proizvodnog procesa pruža moćnu polugu za poboljšanje.

“...a ako ne možeš sam da dođeš, nemoj nikoga da šalješ”... Ovo su riječi iz pisma koje je napisao William Conway (predsjednik i izvršni direktor Nashua Corporation) jednom od potpredsjednika kao odgovor na zahtjev za poziv da posjeti Nashua Corporation. Ovom frazom gospodin Conway je rekao da ako ovaj čovjek nema vremena da radi svoj posao, onda ne može ništa učiniti za njega.

14 bodova za menadžment

1. Postizanje konzistentnosti svrhe - kontinuirano unapređenje proizvoda i usluga radi postizanja konkurentnosti, zadržavanja poslovanja i otvaranja radnih mjesta.

2. Usvojite novu filozofiju. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri. Zapadni menadžment mora prihvatiti izazov i prepoznati svoju odgovornost da postane vođa promjena.

3. Prekinite svoju ovisnost o kontroli kvaliteta. Eliminišite potrebu za masovnim testiranjem tako što ćete prvo ugraditi kvalitet u proizvode. Kvalitet se ne stvara inspekcijom, već poboljšanjem procesa proizvodnje.

4. Prekinuti praksu evaluacije i odabira dobavljača isključivo na osnovu cijene. Umjesto toga, minimizirajte ukupne troškove. Nastojte pronaći jednog dobavljača za svaku vrstu snabdijevanja na osnovu dugoročnih odnosa lojalnosti i povjerenja.

5. Stalno i kontinuirano unapređivati ​​proizvodni i uslužni sistem radi poboljšanja kvaliteta i produktivnosti, a samim tim i kontinuiranog smanjenja troškova. Gašenje požara ne znači poboljšanje procesa. Identifikovanje i eliminisanje posebnih uzroka varijacija zbog tačaka izvan kontrolne karte takođe nije poboljšanje. To je jednostavno vraćanje procesa na mjesto gdje je trebao biti.

6. Uvesti obuku na radnom mjestu.

7. Uspostavite vodstvo. Posao menadžmenta nije nadzor, već vođenje. Cilj menadžera treba da bude pomaganje ljudima, poboljšanje mašina i uređaja kako bi bolje radili. Potrebno je preispitati metode upravljanja kako u odnosu na menadžere tako i na radnike u proizvodnji.

8. Otjerajte strah kako bi svi mogli efikasnije raditi za kompaniju.

9. Uklonite barijere između odjeljenja. Osoblje za istraživanje, razvoj, prodaju i proizvodnju mora raditi kao tim kako bi predvidjelo potencijalne probleme u proizvodnji i radu proizvoda i usluga.

10. Izbjegavajte slogane, savjete i postavljanje ciljeva za radnike koji zahtijevaju „nultu grešku“ i nove nivoe produktivnosti. Ovakvi pozivi samo stvaraju neprijateljstvo, jer su u većini slučajeva loš kvalitet i produktivnost odgovornost sistema i stoga su izvan kontrole radnika. Menadžment, naravno, želi da vidi veću produktivnost i manje neispravnih proizvoda. Njihov metod je da ohrabre radnike da rade bolje. Poster je upućen pogrešnim ljudima.

11. a) Eliminisati kvantitativne standarde i zadatke za radnike u radionici. Zamijenite ih vodstvom.

6) Eliminisati upravljanje po ciljevima. Prestanite upravljati brojevima i kvantitativnim rezultatima. Zamijenite to vodstvom. Da biste upravljali, morate biti lider. Da biste to bili, morate razumjeti posao za koji ste vi i vaši ljudi odgovorni. Ko je potrošač (sljedeća faza) i kako im možemo bolje služiti? Novi menadžer mora naučiti da postane lider i upravlja izvorima poboljšanja. On mora naučiti od svojih zaposlenika šta rade i mnogo novih stvari. Mnogo je lakše, međutim, smanjiti uglove, uštedjeti na sticanju potrebnog znanja i, fokusirajući se na kraj procesa, upravljati izlazom koristeći izvještaje o kvaliteti, kvarovima, stopama neispravnih proizvoda, zalihama, prodaji, ljudima. Međutim, fokusiranje na rezultate nije efikasan pristup poboljšanju procesa ili aktivnosti.

12. a) Srušiti barijere koje uskraćuju redovnim radnicima pravo da se ponose svojim radom. Izostanak s posla je uglavnom odgovornost menadžmenta. Kada se ljudi osjećaju potrebnima na poslu, oni dođu tamo. Majstori bi trebali biti odgovorni ne za numeričke pokazatelje, već za kvalitet.

6) Srušiti barijere koje menadžerima i inženjerima uskraćuju pravo na ponos svojim zanatom. To, između ostalog, znači napuštanje godišnjih certifikata ili rejtinga i upravljanje po ciljevima.

13. Uspostaviti široki program obuke i samousavršavanja.

14. Navedite sve u kompaniji da rade zajedno kako bi napravili fundamentalne promjene. Transformacija je posao za svakoga (Slika 3).

Rice. 3. Shewhartov ciklus (aka Demingov ciklus, PDCA ciklus: planiraj, uradi, provjeri, djeluj)

Poglavlje 3. Bolesti i prepreke

A. Spisak smrtonosnih bolesti

1. Nedostatak konzistentnosti svrhe u dizajniranju proizvoda i usluga koji će održati kompaniju u poslovanju i omogućiti radna mjesta.
2. Fokus na trenutne rezultate: kratkoročno razmišljanje (koje je potpuno nespojivo sa postojanošću cilja održavanja poslovanja), podstaknuto strahom od neprijateljskog preuzimanja i pritiskom bankara i dioničara.
3. Certificiranje i rangiranje osoblja. Brojanje je put do degradacije. Jedan od glavnih rezultata procjene učinka je podrška kratkoročnom razmišljanju i performansama iz kratkoročne perspektive. Osoba mora imati nešto što može dati na procjenu. Njegov šef želi brojeve. Lako je izbrojati. A proračuni oslobađaju menadžment od potrebe za razvojem značajnih indikatora.
4. Menadžeri skaču s mjesta na mjesto.
5. Upravljanje zasnovano samo na poznatim kvantitativnim kriterijumima.

Zapravo, najvažniji brojevi potrebni menadžmentu su nepoznati i ne mogu se izmjeriti, ali uspješan menadžment ih ipak mora imati na umu. Na primjer:

1. Efekat množenja prodaje ako je vaš kupac oduševljen, a suprotan efekat ako je kupac razočaran.

2. Poboljšanje kvaliteta i produktivnosti u svim fazama procesa uz uspješno poboljšanje kvaliteta u bilo kojoj prethodnoj fazi.

3. Povećanje kvaliteta i produktivnosti u kompaniji u kojoj menadžment jasno daje do znanja da je njegova politika očuvanje kompanije prilagođavajući se tržištu i da je ta politika nepokolebljiva prema svima.

4. Povećanje kvaliteta i produktivnosti kao rezultat kontinuiranog unapređenja procesa, kao i kroz ukidanje standarda proizvodnje i bolju obuku ili bolje upravljanje.

5. Povećanje kvaliteta i produktivnosti zahvaljujući timu koji se sastoji od predstavnika odabranog dobavljača, odjela nabave, dizajnera, odjela prodaje, kao i potrošačke kompanije koja je razvila novu komponentu ili redizajnirala postojeći dio.

6. Povećanje kvaliteta i produktivnosti zahvaljujući timskom radu tehnologa, proizvodnih radnika, prodavaca i predstavnika potrošačke kompanije.

7. Gubici zbog godišnjih certifikacija.

8. Gubici zbog barijera koje sprečavaju zaposlene da se ponose svojim radom.

9. Gde u preduzeću koje se bavi prevozom robe vozilima možemo dobiti brojeve koji ukazuju na gubitke od praznog hoda ili od nepravilnog održavanja?

B. Prepreke

• Nadam se instant pudingu
• Pretpostavka da ćemo rješavanjem problema, uvođenjem automatizacije, čvora i nove opreme transformirati industriju.
• Pronalaženje primjera... Kopiranje je rizično.
• "Naši problemi su drugačiji"
• Zastarjeli programi u obrazovnim institucijama
• Nedovoljna obuka o statističkim metodama u industriji.
• Upotreba vojnih standarda i drugih tabela za provođenje nasumične inspekcije prihvata.
• “Naše odjeljenje za kontrolu kvaliteta rješava sva pitanja kvaliteta.”
• “Implementirali smo upravljanje kvalitetom.” Onaj ko govori o “provođenju kontrole kvaliteta” nažalost malo zna o čemu se radi. Poboljšanje kvaliteta i produktivnosti, da bi bilo efikasno u bilo kojoj kompaniji, mora imati oblik učenja iz godine u godinu, pri čemu viši menadžment preuzima vodstvo.
• "Dehumanizovani" kompjuter.
• Uvjerenje da samo trebate biti primljeni. Programer ima sličan problem. Po završetku posla saznaje da je napisao odličan program koji odgovara specifikacijama, ali su same specifikacije bile nesavršene. Da je samo znao svrhu ovog programa, možda bi ga uskladio s tom svrhom čak i sa nesavršenim tehničkim specifikacijama.
• Zabluda teorije „nula defekata“.
• “Svako ko dođe da nam pokuša pomoći mora imati odlično razumijevanje našeg poslovanja.”

Krugovi kvaliteta nikada ne mogu zamijeniti nepokolebljivu odgovornost menadžmenta da redefinira vlastitu ulogu i preoblikuje korporativnu kulturu.

Poglavlje 4. Kada? Koliko dugo?

Nadoknaditi? Ljudi se pitaju koliko dugo će Americi trebati da sustigne Japan. Ovo je ispravno, ali pogrešno shvaćeno pitanje, rođeno iz nesporazuma. Hoće li Japanci sjediti i čekati da ih neko stigne? Kako možete uhvatiti nekoga ko stalno ubrzava? Sada znamo da nije dovoljno samo se braniti od konkurencije. Oni koji se nadaju da će proći "izgradnjom bastiona" već su izgubili.

Poglavlje 5. Pitanja za pomoć menadžerima

Ovo poglavlje sadrži pitanja koja menadžmentu mogu dati neku osnovu za razumijevanje njegovih odgovornosti.

Poglavlje 6. Kvalitet i potrošač

Kvalitet se mora mjeriti kao rezultat interakcije tri elementa (slika 4)

Rice. 4. Tri ugla kvaliteta

Poglavlje 7. Kvalitet i produktivnost u uslugama

Sve što smo naučili o 14 Ps i bolestima upravljanja odnosi se i na proizvodne i uslužne organizacije. U ovom poglavlju ćemo se fokusirati na uslužni sektor. Išikavin dijagram (slika 5) pomaže nam da pronađemo svoju svrhu, koje se moramo držati iz dana u dan u tipičnoj uslužnoj kompaniji.

Rice. 5. Komponente troškova korisničke službe električne kompanije (Ishikawa dijagram riblje kosti)

Poglavlje 8: Neki novi principi za podučavanje i rukovođenje

Svrha liderstva. Rukovodstvo se mora fokusirati na povećanje produktivnosti ljudi i mašina, poboljšanje kvaliteta, povećanje rezultata, i istovremeno usađivanje ljudima osjećaja ponosa na njihov rad. Izraženo kroz poricanje, svrha vodstva ne bi trebala biti otkrivanje i bilježenje neuspjeha osobe. Otklanjanje uzroka grešaka je ono što će pomoći ljudima da rade bolje sa manje napora. Lider je takođe odgovoran za unapređenje sistema, tj. stvara prilike za svakoga da stalno poboljšava svoj učinak i sve više uživa u svom poslu.

Očigledno, izuzetno je važno obučiti nove ljude da dobro rade svoj posao čim počnu. Kako se kriva učenja izravnava, kontrolni grafikon će pokazati da li je i kada učenik dostigao stanje statističke kontrole. Jednom kada dostigne ovo stanje, daljnji trening po istom metodu više neće dati ništa. Ako je rad osobe daleko od toga da je u stanju statističke kontrole, kontinuirana obuka i dalje može biti učinkovita.

Trebate li reći radniku za grešku? Imajte na umu:

1. Da li je dostignuto operativno stanje statističke upravljivosti? ili
2. Radnik nije postigao stanje statističke kontrolisanosti.

Hajdemo prvo o prvom radniku. U stanju statističke kontrole, odgovor na pitanje bi trebao biti negativan. Osim ako njegov grafikon ne pokaže da postoji specifičan uzrok varijacije, u tom slučaju bi ga već trebao primijetiti na svojoj kontrolnoj karti i eliminirati ga. Osnovni princip koji se ovdje predlaže je da niko ne smije biti okrivljen ili kažnjen za ishode koje ne može kontrolirati. Kršenje ovog principa može dovesti samo do razočaranja i nezadovoljstva radom i, kao posljedicu, do smanjenja nivoa proizvodnje.

Primjer pogrešne kontrole. Pogrešna kontrola dovodi do tri vrste problema: 1) frustracija proizvodnih radnika; 2) pogrešno tumačenje tačaka na kontrolnoj karti; 3) neispravni proizvodi stignu do potrošača.

Metoda postupanja sa greškama u kontroli je da se operativno definiše šta je prihvatljivo, a šta nije. Operativna definicija uključuje metodu ispitivanja, primjer i kriterije prema kojima se donosi odluka o tome da li se urađeni rad može klasificirati kao neispravan ili prihvatljiv. Operativna definicija je ona čije se značenje može prenijeti drugima; to je jezik preko kojeg ljudi mogu razumjeti jedni druge.

Poglavlje 9. Operativne definicije, usklađenost sa tolerancijama, efikasnost

Prema mnogim industrijalcima, ništa nije važnije za poslovanje od operativnih definicija. Sve smisleno počinje u ljudskom mozgu sa konceptima (mislima, idejama, slikama). Jedini način da se prenese značenje bilo koje riječi, recepta, uputstva, specifikacije, indikatora, svojstva, propisa, zakona, sistema, uredbe je kroz opis onoga što se dešava kada se izvrši određena operacija ili test.

Operativna definicija vam omogućava da koncept stavite u specifičan oblik koji je svima jasan. Značenje prideva kao što su „dobar“, „pouzdan“, „homogen“, „okrugao“, „umoran“, „siguran“, „nebezbedan“, „nezaposlen“ ne može se preneti dok se ne izrazi kroz operativne termine uzorkovanja. , testiranje i kriterijumi. Koncept obične definicije je neizreciv: ne može se nikome prenijeti. Operativna definicija je ona oko koje se razumna osoba može složiti.

Operativne definicije uključuju:

1. Specifična metoda ispitivanja za ispitivanje uzorka materijala ili podsklopa
2. Kriterijum (ili kriterijum) za donošenje odluke.
3. Odluka: da ili ne, predmet ili materijal, ispunjava ili ne ispunjava kriterij(e).

Praksa je preciznija od čiste nauke; tačnije od treninga. Prema Shewhartu, standardi znanja i vještina potrebni u proizvodnim i uslužnim industrijama viši su od onih koje zahtijeva čista nauka. Bez operativnih definicija, istraživanje problema će biti skupo i neefikasno, što će gotovo sigurno dovesti do beskrajnih debata i kontroverzi.

Poglavlje 10. Standardi i propisi državnih organa

Protivim se prijedlogu da se funkcije standardizacije prenesu na vladu. Ovo nije fleksibilan sistem. Ne dozvoljava jednom od proizvođača da odstupi od standarda kako bi stvorio specijalizovan i koristan posao. Standardi stvoreni u takvim uslovima obično imaju oblik postupaka zadržavanja, kontrole i ograničenja. Oni sužavaju izbore koji su dostupni potrošačima.

Poglavlje 11. Opšti i posebni uzroci varijabilnosti i mogućnosti za poboljšanje. Stabilan sistem.

Glavni problem u upravljanju i rukovođenju, prema mom kolegi Lloydu Nelsonu, je nemogućnost tumačenja informacija sadržanih u varijacijama. …radnje potrebne za smanjenje posebnih uzroka varijacije su fundamentalno različite od radnji potrebnih za smanjenje količine varijacija i grešaka uzrokovanih samim sistemom. Menadžeri moraju razumjeti zašto se troškovi smanjuju kako se kvalitet poboljšava. Za industriju i nauku je veoma važno da shvate razliku između stabilnog i nestabilnog sistema i kako pravilno predstaviti podatke kako bi se doneo utemeljen zaključak o tome da li je sistem stabilan.

Kontrolna karta ukazuje na postojanje uzroka varijacija koji leže izvan sistema. Ona ne otkriva sam razlog. Shodno tome, prvi korak u ispitivanju podataka je da se shvati da li su oni dobijeni u stanju statističke kontrole. Najlakši način za analizu podataka je da se tačke rasporede onim redosledom kako izgledaju da se vidi može li se nešto dobiti iz distribucije koju formiraju podaci.

Na sl. Slika 6 prikazuje distribuciju rezultata mjerenja za 50 opruga istog tipa korištenih u kameri određenog tipa. Opruge su mjerene istezanjem pod silom od 20g. Čini se da je distribucija prilično simetrična... Svaki pokušaj korištenja distribucije prikazane na Sl. 6, beskorisno. Na primjer, izračunavanje standardne devijacije za datu distribuciju neće proizvesti vrijednost koja se može koristiti za predviđanje. Ne govori ništa o procesu jer je nestabilan.

Rice. 6. Normalno raspoređeni, ali statistički nekontrolisani podaci

Proces je ponovljiv samo ako je stabilan.

Uobičajena greška u tumačenju zapažanja je pretpostavka da se svaki događaj (kvar, greška, nezgoda) može pripisati nekome (obično nekome u blizini) ili povezati s nekim specifičnim događajem. Činjenica je da je većina problema u uslužnom sektoru i proizvodnji vezana za sistem. Ponekad je nedostatak zaista lokalni i može se pripisati nekompetentnosti ili lijenosti zaposlenika. Defekte sistema ćemo nazvati opštim uzrocima, a defekte povezane sa prolaznim, prolaznim događajima, posebnim uzrocima.

Zbrka opštih i posebnih uzroka dovodi do zbrke plana, veće varijabilnosti i povećanja troškova. Na osnovu vlastitog iskustva, mogu dati sljedeću procjenu za većinu problema i mogućnosti poboljšanja:

• 94% problema pripada sistemu (odgovornost menadžmenta);
• 6% problema su posebni.

Dobro upravljanje i pouzdana kontrola zahtijevaju sposobnost izrade proračuna koji omogućavaju razdvajanje dvije vrste uzroka.

Sada možemo formulirati dva izvora gubitka koji proizlaze iz zabune između posebnih i općih uzroka varijacija.

1. Pripisati varijaciju ili grešku posebnom uzroku kada u stvari uzrok pripada sistemu (opći uzroci)
2. Pripišite varijaciju ili grešku sistemu (česti uzroci) kada je u stvari poseban uzrok.

Prekomjerna regulacija je uobičajen znak greške br. 1. Nedjelovanje, umjesto traženja određenog razloga, uobičajen je simptom greške #2.

Shewhart je prepoznao činjenicu da čak i dobri menadžeri s vremena na vrijeme prave greške ove ili one vrste. Shvatio je da postoji potreba za praktičnim pravilima kako bi se minimizirali neto ekonomski gubici uzrokovani obje vrste grešaka. U tu svrhu izračunao je tri sigma kontrolne granice. Oni pružaju, pod širokim spektrom budućih i prošlih nepoznanica, mudre i isplative smjernice za minimiziranje ekonomskih gubitaka od obje vrste grešaka.

Stabilan proces, tj. onaj u kojem nema znakova posebnih uzroka varijacije, prema Shewhartu, naziva se statistički kontroliranim ili stabilnim. U stanju statističke kontrole, svi posebni uzroci identifikovani ranije su već eliminisani. Preostala varijabilnost određena je slučajno, odnosno uobičajenim uzrocima, osim ako se iznenada pojavi novi poseban uzrok. To ne znači da u stanju statističke kontrole nemamo šta da radimo, već jednostavno da ne treba preterano reagovati na uspone i padove, takva reakcija će samo dovesti do dodatnih varijacija i povećati broj problema. Sljedeći korak je kontinuirano nastojanje da se proces poboljša. Poboljšanje procesa je efikasno samo kada se postigne i održava stanje statističke kontrole.

Lijevak Monte Carlo eksperiment. Zastrašujući primjer Pravila 4 uključuje obuku novog zaposlenika. Nakon nekoliko dana, ovaj pridošlica sam podučava sljedećeg. U isto vrijeme, metode koje se podučavaju degradiraju u nedogled. Ali ko zna za ovo?

Kontrolne granice nisu granice tolerancije. Kontrolne granice, kada zaista postignemo stanje statističke kontrole, karakterišu ovaj proces i daju prognozu za sutra. Kontrolna karta je glas našeg procesa. Distribucija karakteristike kvaliteta koja je u statistički kontrolisanom stanju je stabilna i predvidljiva, iz dana u dan, iz nedelje u nedelju. Proizvodnja i troškovi su takođe predvidljivi. Sada možete razmišljati o kanban sistemu ili isporukama na vrijeme.

Štaviše, kako je istakao William Conway, inženjeri i tehnolozi postaju inventivniji, kreativniji i proaktivniji u poboljšanju procesa kada vide da je on u statistički kontrolisanom stanju. Smatraju da je njihovo dalje usavršavanje zadatak. Bez statističkih metoda, pokušaj poboljšanja procesa je nagađanje, što obično pogoršava situaciju.

Dva glavna načina korištenja kontrolnih karata

1. Da razviju sud. Da li je proces (u prošlosti) bio u statistički kontrolisanom stanju?
2. Za opravdanje akcija (kontinuirano). Kontrolna karta se također može koristiti za postizanje i održavanje stanja statističke kontrole tokom proizvodnje. U ovom slučaju, proces je već doveden u statistički kontrolisano stanje. Proširujemo kontrolne granice u budućnost i crtamo tačke jednu po jednu.

Ponekad je korisno napraviti kontrolni grafikon za svakog člana radnog tima. Radnik, uvidjevši tačku izvan granica kontrole, može gotovo uvijek odmah identificirati poseban uzrok i isključiti ga. Takvu kartu analiziraju samo radnik i njegov neposredni nadređeni.

Postoje mnoge pogrešne preporuke u vezi sa ponovljivošću. Apsolutno je pogrešno, na primjer, uzeti određeni broj stavki, kao što je 8, 20, 50 ili 100, izmjeriti ih i koristiti 6 standardnih devijacija dobivenih iz ovih mjerenja kao mjeru ponovljivosti procesa. Prvi korak bi trebao biti analiza podataka pomoću mape procesa kako bi se odlučilo da li proizvodni proces i sistem mjerenja pokazuju statističku kontrolu. Ako je tako, onda će ponovljivost procesa biti vidljiva iz kontrolne karte. Ako ne, onda reproduktivnost ne postoji.

Eksperiment sa crvenim perlama je toliko karakterističan da...

Statistička kontrola ne isključuje prisustvo neispravnih proizvoda. Statistička upravljivost je stanje u kojem su varijacije slučajne i stabilne u smislu da su njihove granice predvidljive. Proces može biti u statistički kontrolisanom stanju, proizvodeći neispravne proizvode. Statistička upravljivost samog procesa nije krajnji cilj. Kada je proces stabilan, može se obaviti ozbiljan posao na poboljšanju kvaliteta i efikasnosti proizvodnje.

Primjer nesporazuma. Linija akcije je mapirana na osnovu prosuđivanja, a ne kalkulacije. Kao što smo naučili, ograničenja na kontrolnoj karti nam govore šta možemo očekivati ​​od procesa, a ne šta želimo da bude. Pretpostavimo da radnik iscrtava liniju na karti koja pokazuje postotak neispravnih artikala po danu. On povlači (na primjer) liniju na 4%, što misli da bi bila razumna meta. Pokazao mi je tačku koja leži visoko iznad ove linije. Evo, rekao je, tačke koja je napustila kontrolisano stanje. "Gdje su vaši proračuni kontrolne granice?" - Pitao sam. „Ne računamo; mi samo stavljamo liniju tamo gdje mislimo da treba da bude.” Nažalost, neki udžbenici dovode čitaoca u zabludu dozvoljavajući postavljanje kontrolnih granica na osnovu tolerancija ili drugih zahtjeva.

Ljudi su dio sistema; potrebna im je pomoć. Iako je menadžment odgovoran za sistem ili njegov nedostatak, iz ličnog iskustva sam naučio da malo ljudi zna šta čini sistem. Kada govorim o sistemu, mnogi ljudi misle na hardver i obradu podataka. Malo ljudi zna da je zapošljavanje, obuka, nadzor i pomoć proizvodnim radnicima dio sistema.

Poglavlje 12. Dodatni primjeri poboljšanja – od nastanka problema do rezultata.

Navedeni su primjeri kako bi se naglasilo da je odgovornost za unapređenje sistema na menadžmentu, koji je dužan razumjeti situaciju i djelovati u skladu sa okolnostima.

Poglavlje 13. Razočaranje nekim “divnim” idejama

Za svaki problem postoji rješenje: jednostavno, elegantno i pogrešno
(Moguće posuđeno od H. Menckena)

Primjeri dati u ovoj knjizi pokazuju nerazumijevanje ljudi četiri osnovna principa:

• Nekoliko bodova u grupi treba da bude iznad prosjeka grupe.
• Neće sve tačke ležati na srednjoj liniji (osim retkih slučajnosti).
• Rijetko je da je stanje statističke upravljivosti praćeno varijacijama u kvalitetu i kvantitetu, ali skokovi bodova gore i dolje zadovoljavaju kriterij slučajnosti. Drugim riječima, varijacije su stabilne. Karakteristika kontrolisanog kvaliteta je stabilna i konstantna; igra se iz sata u sat. Odgovornost za smanjenje varijacija i postavljanje prikladnijih tačaka podešavanja gotovo u potpunosti leži na menadžmentu.
• Ne postoje samo posebni, već i opšti uzroci gubitaka i varijacija uzrokovanih sistemom.

Poglavlje 14. Dva izvještaja za menadžment kompanije

Ovo poglavlje sadrži dva kvalitetna revizorska izvještaja pripremljena za menadžment kompanije, koji opisuju njegove stvarne probleme i daju preporuke za njihovo otklanjanje. ...barijera je uvjerenje menadžmenta da su radnici u proizvodnji odgovorni za sve probleme jer ne rade svoj posao kako treba. Za prirodnu reakciju ljudi na bilo kakve proizvodne probleme krivi su operateri. Moje iskustvo pokazuje da većina proizvodnih problema proizlazi iz uobičajenih uzroka koje samo menadžment može riješiti ili smanjiti.

Što se tiče posebnih razloga. Otkrio sam da vaša kompanija nema sistem povratnih informacija proizvodnom radniku pomoću kojeg se on obavještava kada sam treba poduzeti radnju kako bi poboljšao svoj učinak. Posebni uzroci mogu se otkriti samo pomoću pravilno odabranih statističkih metoda. Potrebna je opsežna obuka kako bi radnici postali stručni u statističkim alatima. Morate obučiti stotine radnika da koriste jednostavne kontrolne karte.

Proizvodni radnik, kada je dostigao stanje statističke kontrole, već je sve što ima stavio u proces. Odgovornost menadžmenta je da obezbijedi veću uniformnost ulaznih materijala, veću uniformnost uzvodnih operacija, bolje postavljanje opreme, bolje održavanje, promjene u procesu, promjene u redoslijedu operacija ili neke druge fundamentalne promjene.

…uprkos obilju brojeva kojima vaša kompanija posvećuje toliko pažnje, ne identifikujete osnovne uzroke lošeg kvaliteta. Skupi računari koji obrađuju tone podataka neće poboljšati kvalitet.

Vrijedi spomenuti i zabludu koja je svojstvena mnogim menadžerima, naime: da bi radio s procesom, konsultant mora znati sve o njemu. Praksa pokazuje suprotno. Kompetentna osoba na svakom mjestu, od radnika do top menadžmenta, zna sve o svom poslu osim kako ga unaprijediti. Pomoć za poboljšanje može doći samo izvana.

Poglavlje I5. Plan za minimiziranje prosječnih troškova kontrole ulaznih materijala i gotovih proizvoda

Princip kontrole unosa je „sve ili ništa“.

Gornja teorija se odnosi na banku, robnu kuću, trgovačku kompaniju koja pravi greške na svom platnom spisku i većinu drugih situacija. Tok posla se kreće od faze do faze, a konačna tačka je račun potrošača, ili brojevi na čeku, ili izvještaj. Rad može proći kroz nekoliko faza prije nego što se otkrije greška. U ovom trenutku, cijena popravke može biti 20, 50 ili 100 puta veća od cijene pronalaženja i popravljanja na mjestu nastanka.

Otkrivanje grešaka u operacijama u uslužnoj industriji je možda čak i teže nego u proizvodnji. Recenzent može otkriti samo polovinu napravljenih grešaka, ili u najboljem slučaju dvije od tri. Moje iskustvo je pokazalo da je to da zaposleni rade paralelno i da je upoređivanje rezultata mašinski jedini zadovoljavajući način da se provjeri kritičan rad.

Konsenzus postignut kroz diskusiju u kojoj se ljudi ne boje izraziti svoje stavove i postavljati pitanja ukazuje na zdrav timski duh i koristi od interakcije i učenja jedni od drugih. Nažalost, dogovor u fazi kontrole ili negdje drugdje može jednostavno značiti da jedno drugom nameće svoje mišljenje.

Poglavlje 16. Organiziranje za poboljšanje kvaliteta i produktivnosti

Osnovni problem u upravljanju, rukovođenju i proizvodnji, kako ga je formulirao moj prijatelj Lloyd Nelson i kao što smo naglasili u prethodnim poglavljima, je nerazumijevanje prirode varijacije i nesposobnost da se ona protumači. Napori i prakse za poboljšanje kvaliteta i produktivnosti u većini kompanija i vladinih agencija su fragmentirani, bez sveukupnog kompetentnog rukovodstva niti kohezivnog sistema stalnog poboljšanja. Svima, bez obzira na položaj, potrebna je obuka i razvoj. U atmosferi rascjepkanih napora, ljudi se kreću svaki u svom pravcu, nesposobni da donesu veću korist kompaniji, a još manje da se razvijaju.

Kompanije se opskrbljuju materijalnim komponentama, ali zanemaruju potrebu za znanjem.

Poglavlje 17. Neke ilustracije poboljšanja života

Čitalac je možda primijetio koliko sam se uporno, stranicu za stranicom, zalagao za jasno napisane specifikacije i uputstva za rad.

Podaci o incidentima ne utiču na smanjenje njihovog broja. Prvi korak ka smanjenju učestalosti incidenata je da se utvrdi ko ili šta ih uzrokuje: da li je kriv sistem, ili određena osoba, ili određeni skup uslova. Statističke metode pružaju jedinu ispravnu metodu analize za razumijevanje prirode incidenata i smanjenje njihovog broja.

Ljudi obično traže krivca direktno na mjestu incidenta. Tipična reakcija gotovo svake osobe na neugodan događaj je da ga pripiše nečijem nemaru ili kvaru opreme. Mudrije je suzdržati se od ishitrenih zaključaka, koji su ispunjeni pogrešnim zaključkom, pogrešnom odlukom, nastavkom nevolja i povećanjem broja incidenata. Sistem osigurava da prosječan broj incidenata (po lokaciji i vremenu) bude nepredvidiv.

Aplikacija. Transformacije u Japanu

Ozbiljne strasti haraju oko pisanja imena autora... :) S jedne strane na sajtu Deming Association ime se piše Edward. S druge strane, engleski pravopis jasno sadrži slovo s - Edwards. Konačno, takav naziv u osnovi ne postoji na engleskom. Ali prezime Edwards je vrlo popularno i čak je među 100 najčešćih engleskih prezimena. Ne znam šta da mislim... Pod pretpostavkom da ću biti podvrgnut strašnoj kritici, rizikujem da pretpostavim da je u pravopisu Williama Edwardsa Deminga prva riječ ime, a druga i treća dvostruko prezime. .. :)

Ažuriranje od 4. oktobra 2017 Moja pretpostavka se potvrdila: Edwards je prezime moje majke.

Po mom mišljenju, predgovor Yu Adler, Yu Rubanik, V. Shper ima veliki samostalni značaj. Lista referenci na kraju predgovora također je vrijedna pažnje.

Kliknite na dugme iznad “Kupi papirnu knjigu” Ovu knjigu sa dostavom širom Rusije i slične knjige po najpovoljnijoj ceni u papirnom obliku možete kupiti na sajtovima zvaničnih internet prodavnica Labyrinth, Ozon, Bukvoed, Read-Gorod, Litres, My-shop, Book24, Books.ru.

Klikom na dugme „Kupi i preuzmi e-knjigu“ ovu knjigu možete kupiti u elektronskom obliku u zvaničnoj internet prodavnici Liters, a zatim je preuzeti na web stranici Liters.

Klikom na dugme „Pronađi slične materijale na drugim sajtovima“, možete tražiti slične materijale na drugim sajtovima.

Na gornjim dugmadima možete kupiti knjigu u službenim internet trgovinama Labirint, Ozon i drugima. Također možete pretraživati ​​srodne i slične materijale na drugim stranicama.

ime: Izlazak iz krize - Nova paradigma za upravljanje ljudima, sistemima i procesima.

Ova knjiga je za one koji su već shvatili da se poslovanje ne može voditi tradicionalnim metodama, jer se svijet promijenio.
Edvards Deming, izvanredni konsultant 20. veka, jedan od autora „japanskog ekonomskog čuda“, predstavlja intelektualni i moralni izazov stereotipima tradicionalnog menadžmenta. Njegova revolucionarna teorija nudi filozofiju, metode i tehnologije upravljanja neophodne za izgradnju održivog, efikasnog poslovanja koje balansira interese svih zainteresovanih strana: potrošača, zaposlenih, vlasnika, dobavljača i društva u celini. Predloženi principi i koncepti ilustrirani su brojnim primjerima iz različitih industrija, usluga i menadžmenta.
Knjiga će biti interesantna menadžerima na svim nivoima, preduzetnicima, inženjerskim i tehničkim radnicima, kao i nastavnicima i studentima organizacionih, upravljačkih i inženjerskih specijalnosti.

Nakon čitanja ove knjige otkrit ćete 14 principa za izgradnju globalno konkurentnog poslovanja, dobiti odgovore na pitanja kako ujediniti ljude oko jednog cilja, kako postići timski rad u pravom smislu riječi, kako stvoriti atmosferu povjerenja između zaposlenih, između zaposlenih i menadžmenta, između menadžera i vlasnika preduzeća. Teško je precijeniti značaj takvog derivata timskog rada kao što je „kolektivna mudrost“ u fazi kvalitativnog razvoja kompanije i za dalje povećanje profitabilnosti poslovanja to ništa ne može zamijeniti. Crvena nit koja se provlači kroz knjigu je značenje kategorije „poverenje“ za uspešan posao, koliko ga je teško negovati i koliko se pažljivo treba odnositi prema tako suptilnoj stvari. Važan aspekt finansijskog blagostanja je izgradnja poslovnog upravljanja ne na osnovu čak ni najobjektivnijih numeričkih pokazatelja, već na osnovu razumevanja varijabilnosti (varijabilnosti) ovih indikatora i prirode varijacije. Drugi aspekt koji je takođe od velike važnosti je posvećenost kvalitetu. Čitalac će otkriti neograničene mogućnosti koje pruža kontinuirano poboljšanje kvaliteta, od čega će profitirati i kompanija i kupac.

Sadržaj
Predgovor ruskom izdanju 7
Predgovor naučnih urednika
Poruka izazivača problema 9
Predgovor autora 23
Hvala 27
Poglavlje 1 Lančana reakcija: kvalitet, produktivnost, smanjenje troškova, prodor na tržište 29
Poglavlje 2 Principi transformacije zapadnog menadžmenta 42
Poglavlje 3 Bolesti i prepreke 103
Poglavlje 4 Kada? Koliko dugo? 143
Poglavlje 5 Pitanja za pomoć menadžerima 148
Poglavlje 6 Kvalitet i potrošač 158
Poglavlje 7 Kvalitet i produktivnost u uslugama 170
Poglavlje 8 Neki novi principi za učenje i liderstvo 226
Poglavlje 9 Operativne definicije, usklađenost sa tolerancijama, efikasnost 249
Poglavlje 10 Standardi i propisi državnih organa 265
Poglavlje 11. Opšti i posebni uzroci varijabilnosti i mogućnosti za poboljšanje. Stabilan sistem 274
Poglavlje 12 Više primjera poboljšanja - od korijena problema do rezultata 323
Poglavlje 13 Razočarenje nekim “divnim” idejama 336
Poglavlje 14 Dva izvještaja za menadžment kompanije 342
Poglavlje 15 Plan minimiziranja prosječnih troškova kontrole ulaznih materijala i gotovih proizvoda 350
Poglavlje 16 Organizacija za poboljšanje kvaliteta i produktivnosti 395
Poglavlje 17 Neke ilustracije poboljšanja života 402
Aplikacija
Transformacije u Japanu 410
O autoru 415
Predmetni indeks 416