MBO (управление чрез цели) метод

MBO (Управление чрез цели) е метод на планиране, който включва мениджъри и служители, които определят цели (за всеки отдел, проект и служител), използвани за наблюдение на последващите резултати на организацията.

Най-общо казано, управлението чрез цели или MBO е метод за правене на бизнес, при който мениджърът и подчинените съвместно разработват количествено измерими (по резултати) измерими цели. MBO се използва за оценка на представянето на служителите и отделите и в крайна сметка за определяне на бонуси (или всякакви възнаграждения, базирани на представянето).

Системата MBO и самият термин са предложени през 50-те години на ХХ век от американския теоретик и практик на управлението Питър Дракър. Според неговата формула ефективната работа на предприятието изисква всяка работа да бъде подчинена на общи цели. По-специално, усилията на мениджърите трябва да бъдат насочени към осигуряване на успеха на предприятието като цяло.

Концепцията на MBO коренно промени логиката и манталитета на бизнеса. През 50-те години много бизнес лидери се фокусират основно върху функциите и процесите, докато Дракър твърди, че управлението трябва да започне с разработването на цели – глобални и специфични, и едва след това да премине към детайлизиране на конкретни и дългосрочни цели.

Първоначално тази технология, предназначена за успешно планиране на ресурсите и изпълнение на фирмените цели, се възприемаше като общостратегическа и насочена към минимизиране на финансови, организационни и други рискове.

Днес този подход е особено популярен в управлението на персонала, тъй като позволява значително да се повиши нивото на обективност при оценката на персонала, като същевременно се избягват субективните фактори. Освен това, въз основа на този метод, можете да създадете ефективна програма за мотивация на служителите.

MBO предполага, че управлението на една организация се основава на система от взаимосвързани и взаимозависими цели. В началото на периода (месец, тримесечие, година) организацията, отделите, отделите и служителите получават конкретни задачи, от изпълнението на които зависят бонусите и други плащания.

Западните изследвания показват, че производителността на хората, които имат конкретни цели, е по-висока от производителността на тези, за които целите не са дефинирани или които се питат абстрактно: „Опитайте се да се справите по-добре!“ В първия случай производителността се повишава, защото служителят е фокусиран върху резултатите.

Системата за целево управление може да бъде представена под формата на три модула с достатъчна степен на автономност:

• · система за вертикална зависимост на целите (“дърво на целите”);
• · система на връзка между целите на организацията и личните цели на персонала;
• · система за оценка на работата на персонала.
• 1) Система за вертикална зависимост на целите („дърво на целите“).

Основната задача на прилагането на идеята за вертикална зависимост на целите е да се свърже процесът на планиране с йерархичните нива в организацията. Необходимо е да се установи кои позиции от отделните нива на йерархията и в каква последователност трябва да участват в различните процеси на планиране. Тук, както и при изготвянето на бюджети, са възможни три метода:

• · планиране отгоре надолу, т.е. Ръководството на предприятието поставя горните цели като рамков план, а следващите нива на управление ги конкретизират в по-подробни планове.
• · планиране отдолу нагоре, т.е. планирането започва от по-ниските нива на организацията и се извършва на етапи, като общите цели и планове са крайният резултат от планирането.
• · противопоточен метод, който съчетава двата предишни метода.

Първо, целите на висшето ръководство се определят временно от висшето ръководство. Въз основа на тях по-ниските нива разработват подцели и подпланове за тестване на възможностите за постигане на тези цели. Защо започва обратният поток отдолу нагоре, по време на който плановете на по-ниските нива постепенно се координират заедно. Този процес завършва с окончателното определяне на целите и плановете от висшето ръководство.

Резултатът от тази работа е така нареченото „дърво на целите“, където се вижда ясна зависимост на целите на всички нива на йерархията в организацията. „Дървото“ на целите на едно производствено предприятие включва следните необходими елементи:

• · Мисия
• · Стратегически цели
• · Тактически цели
• · Оперативни цели
• 2) Системата за връзка между целите на организацията и личните цели на персонала. Поставянето на цели за служителите се основава на факта, че в началото на периода (месец, тримесечие) организацията, отделите, отделите и служителите си поставят ясни цели, от които зависи тяхното бонусиране.
• 3) Система за оценка на работата на персонала. Целите и задачите са определени според принципа Smart.

Smart е класически международен стандарт за поставяне на цели и задачи на служителите от мениджър, включващ 5 ключови функции. Целите трябва да бъдат: конкретни, измерими, постижими, релевантни и да имат краен срок.

Не трябва да има много цели на всяко ниво. Оптималният брой е 3-5 основни цели. Тези цели имат различни „тежести“ по отношение на важността на всяка цел за постигане на общия резултат на организацията. Всяка компания ще има собствена тежест на приоритетните цели, но MBO експертите препоръчват следното:

• · финансови цели – тежестта им не трябва да надвишава 50%
• · цели, свързани с пазарен дял и пазарни отношения – тежестта им не трябва да надвишава 30%
• · Целите, свързани с оптимизиране на вътрешните бизнес процеси, трябва да са с тежест до 30%, целите, свързани с развитието и обучението на персонала, с тежест до 30%.

Основният принцип на формирането на вертикална зависимост може да се формулира по следния начин: редът, в който се развиват целите на организацията, е обратно пропорционален на тяхната йерархия. Ако йерархичният характер предполага движение от по-ниските нива на управление към по-високите, тогава редът на разработване на целите, напротив, е от по-високи към по-ниски. По този начин, след разработването на цели за дейността на висшето ръководство (цялата организация), тяхното формиране започва за служителите от по-ниско ниво, след това за следващите и т.н.

С това са съгласни почти всички известни специалисти по управление по цели. Съществуват обаче две привидно противоположни гледни точки относно степента, в която мениджърите на средно ниво участват в разработването на собствените си цели. Някои изследователи са убедени, че за да се мотивира и стимулира управленският персонал трябва да вземе активно участие в този процес, други, напротив, смятат, че степента на такова участие трябва да бъде незначителна. В това обаче няма несъответствие: всичко в крайна сметка зависи от конкретния случай (спецификата на организацията като цяло, характеристиките на лидерите).

Система за мотивация и стимулиране на персонала на предприятието

Системата за управление по цели също има много поддръжници, тъй като този метод позволява значително да се повиши обективността на мотивацията и стимулирането на персонала, освобождавайки тази процедура от влиянието на субективни фактори. Разбира се, обективността е относително понятие, особено в области, пряко свързани с човешката дейност. Въпреки това е напълно възможно да се говори за външна обективност на определени оценки, ако предварително се определи какво точно действа като критерии. От гледна точка на система за управление по цели, това е оценка на персонала, основана не на личните качества на конкретен изпълнител, а на резултатите от неговата дейност по предварително установени параметри и с помощта на количествени методи, които позволяват ясно да се и точно изчисляване на размера на материалното възнаграждение.

Освен това въвеждането на методи за количествена оценка и установяването на пряка взаимозависимост със системата за мотивация и стимули за персонала сами по себе си могат да донесат практически ползи за организацията. Сред очевидните предимства на такава формализация са следните:

• установяване на общи и ясни правила на играта;
• разрешаване на някои съществуващи междуличностни конфликти и предотвратяване появата на нови;
• повишаване на ефективността на използване на ресурсите;
• рационализиране на кадровата политика; изграждане на система за мотивация и стимулиране на персонала за постигане на по-добри резултати;
• мотивация и стимулиране на персонала за самоусъвършенстване.

Разбира се, използването на количествени методи за оценка на представянето има определени недостатъци, основният от които е липсата на „вътрешна“ обективност. Първоначално може да се твърди, че те не винаги ще отговарят напълно на всички организационни реалности, тъй като всяка техника за количествена оценка е само модел на заобикалящата реалност. Да си модел обаче има и своите предимства. Абсолютизирането, което първоначално прави един или друг метод за мотивиране и стимулиране на персонала недостатъчно обективен, води до необходимостта от постоянно връщане към неговия анализ и работа върху неговото усъвършенстване, като се вземе предвид новият управленски опит. В резултат на това вътрешната неяснота придава на цялата система от формални оценки динамичен и самоусъвършенстващ се статус.

Системата за връзка между целите на организацията и личните цели на персонала

Неведнъж е доказано, че колкото по-добре служителят разбира поставените пред него цели и колкото по-точно те съответстват на вътрешните му стремежи, толкова по-вероятно е те да бъдат постигнати. Практическото прилагане на този принцип в условията на конкретна организация е доста сложно и това, като правило, е основната пречка за прилагането на система за управление по цели. Най-ефективният начин за решаване на този проблем е постепенното въвеждане в предприятието на система за връзка между целите на предприятието и персонала. Този процес може да бъде разделен на два етапа: първо - концептуална реализация, която дава възможност да се разграничат и съотнесат интересите на организацията и служителите, работещи в нея, след това - изграждане на подсистема за мотивация и стимули за персонала въз основа на критериите и количествено съотношение на целите на предприятието и персонала.

На пръв поглед може да изглежда, че самият модул за целеви взаимоотношения е второстепенен по природа в сравнение с другите два („вертикална система за целеви взаимоотношения“ и „система за оценка на ефективността на персонала“), но това не е така. Може да донесе не по-малко ползи. Неговата същност се състои в умението да се оценят в детайли силните и слабите страни на една организация, нейните външни контакти и стратегически насоки на развитие през призмата на човешките ресурси.

Етапи на внедряване на система за управление по цели

Според мен е нецелесъобразно да се изпълняват и трите модула едновременно. Извършването на този процес стъпка по стъпка има много предимства. По-специално, това не само ще ви позволи да разпределите разходите във времето, но и ще минимизирате загубите в случай на непредвидени ситуации.

Струва ми се, че няма смисъл да се препоръчва конкретна процедура - всичко зависи от спецификата на конкретна организация. Но тук можем да дадем някои общи препоръки. Така че в компании с висока трудоемкост на производството трябва да започнете с въвеждането на втория модул, а с голям брой нива на управление - с първия.

Но внедряването и на трите модула все още не гарантира прехода на организацията към система за управление по цели. Това е само първият етап, след който е необходимо да се направи задълбочен анализ и да се определят две неща. Първият е дали организацията все още се нуждае от управление чрез цели. На второ място, доколко ресурсно се задоволяват потребностите от по-нататъшното му прилагане. Възможно е ефектът от функционирането на основните модули да е достатъчен за мотивиране и стимулиране на персонала и последващата работа няма да донесе оправдана възвръщаемост.

Същността на втория етап се състои в сдвоеното интегриране на първи-трети и втори-трети модули (виж фигурата). В резултат ще се получат две нови макросистеми, които запазват своята независимост. Първият от тях (M1-M2) отразява стратегическите стремежи на организацията и представлява технологичния компонент за постигане на нейните цели. В нейните рамки системата на вертикална зависимост на целите корелира с ресурсното осигуряване на дейности на всяко ниво на управление. Втората от тези макросистеми (M2-MZ) действа в организацията като контролирана подсистема на мотивация и стимулация. Поради това оценката на резултатите и възнагражденията на персонала стават все по-целенасочени, което увеличава възможностите за регулиране на производствените, информационните и организационните процеси. На този етап всички основни модули всъщност са форматирани. Те стават по-твърди, структурирани, а показателите и корелациите, които ги описват, са по-ясни и конкретни.

Едва тогава, след задълбочен анализ и оценка на осъществимостта и графика на по-нататъшната работа по внедряването на система за управление по цели, се стига до третия етап. Основната му характеристика е необходимостта от двустепенен подход. От една страна има интеграция на три основни модула, а от друга макросистемите M1-MZ и M2-MZ са обединени в едно цяло. Невъзможно е да се разделят двата посочени процеса. Въпреки високите разходи за ресурси, те трябва да се извършват едновременно. В същото време за мотивиране и стимулиране на персонала се разработват планове за действие, използване на ресурсите, развитие, разпределение на работното време, както и се формира бюджет и система за отчитане. С края на последния етап системата придобива завършен вид, позволявайки на предприятието да постигне целите си с достатъчно ресурси и реалистична прогноза за пазарните условия.

Поетапният подход за внедряване на система за управление по цели в предприятията и организациите има много предимства. Първо, това дава възможност за рационализиране на разходите за преструктуриране на системата за управление. Второ, да се получат практически резултати дори преди пълното завършване на работата по внедряването на система за управление по цели. Трето, минимизиране на финансовите и организационните рискове. В руски условия това е особено ценно, тъй като позволява на предприятията и организациите постепенно да подобряват системата за мотивация и стимули за персонала.

Най-модерният метод на MBO е публикуван на връзката. Препоръчваме ви също да погледнете. В глава "Как да поръчам изграждането на система от BSC и KPI показатели?"Можете да се запознаете с процедурата за заявяване и извършване на тази услуга. Разгледайте нашите предложения за оптимизация на разходитеза тази работа в раздела „Цена за разработване на система от индикатори за KPI“.
Ако ти попълнете този формуляр, ние ще подготвим Търговско предложение , като се вземат предвид възможностите за такава оптимизация.

Юлия Лелина

Изграждане на система за мотивация на персонала с помощта на концепциите BSC, MBO, KPI

„Не можете да управлявате това, което не можете да измерите“ – Питър Дракър

Методика "Управление чрез цели" (MVO) е ефективен инструмент за поставяне и наблюдение на изпълнението на задачи на ниво тактическо управление. В същото време, съгласно изискванията на системите за управление на качеството в предприятието (ISO 9001), задачите на тактическо ниво на управление трябва да бъдат последователни (следващи) от задачите, определени на стратегическо ниво, където най-ефективният инструмент за управление е Balanced Scorecard (BSC). На всички нива контролът се осъществява чрез т.нар « Ключови показатели за ефективност (KPI).

Връзката между тези понятия може да бъде схематично представена по следния начин:

Балансирана карта с резултати (стратегия)

Управление по цели (цели)

Ключови показатели за изпълнение (план/реално)

Действия

Бизнес процеси

П. Дракър предлага теорията на управлението още през 1954 г. Всички световни концерни (корпорации) следват неговите концепции днес.

В началото на 50-те години никой не разполагаше с инструментите за управление на невероятно сложни организации, които бяха извън контрол. Дракър беше първият, който ни предостави практическите насоки, от които се нуждаем, за да направим това.

Том Питърс, Ph.D., Станфордски университет, един от водещите световни експерти в управленското консултиране

Почти всички съвременни идеи могат да бъдат проследени до оригиналните източници на Дракър.

Съвременните методи на MBO и KPI се основават на концепциите на П. Дракър.
Каква според П. Дракър е основната цел на търговската компания?

Питър Фердинанд Дракър

американски учен, икономист, публицист, учител, един от най-влиятелните теоретици на управлението на 20 век

През 1992 г. Д. Нортън и Р. Каплан модифицират и разширяват „Системата за управление на целите“ и разработват „Балансирана карта с резултати“

Балансирана карта с показатели

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC)- един от мощните инструменти на стратегическото управление, който ви позволява да формализирате стратегическите цели на компанията и допълнително да ги разложите до нивото на оперативни дейности и основни бизнес процеси.

Балансираната карта с показатели, свързана на принципа на причината и следствието, описва траекторията на стратегията на компанията: как инвестициите и преквалификацията на персонала, информационните технологии, иновативните продукти и услуги допринасят за драматично подобряване на нейните финансови резултати.

Основният акцент е върху оценката на постигането на финансовите резултати, която се допълва от финансовите показатели за дейността на преките изпълнители.

Следните групи индикатори обикновено се идентифицират като ключови нива на разлагане:

• Финанси (финансови показатели)
• Клиенти и продукти (данни за продажбите)
• Бизнес процеси (показатели за ефективност на процеса)
• Персонал (показатели за обучение и развитие на персонала)

Робърт С.Каплан и Дейвид П.Нортън

проф. в Harvard Business School

BSC определя 4 стратегически зони, които отразяват съответните перспективи на компанията:

• Как акционерите оценяват компанията (финансова перспектива)
• Как клиентите оценяват компанията (гледна точка на клиента)
• Какви процеси ще осигурят на компанията конкурентни предимства (от гледна точка на вътрешните бизнес процеси)
• Има ли програми за иновации, развитие, мотивация и растеж (гледна точка на обучение и развитие)

Традиционните концепции за оценка на представянето на компанията се основават на измерване и наблюдение единствено на финансови показатели, които носят информация за вече настъпили събития и не отразяват дългосрочните инвестиционни възможности и състоянието на взаимоотношенията с клиентите. BSC, подпомагайки измерването на финансови показатели, осигурява управление на нефинансови показатели, които отразяват движението на компанията към създаване на нейната бъдеща стойност чрез инвестиции в персонал, оптимизиране на бизнес процеси и технологии, взаимоотношения с клиенти и доставчици. Този по-широк поглед върху управлението предоставя обективна картина на състоянието на компанията, анализ на вътрешните и външните възможности за развитие, както и конкурентоспособността.

На всички нива BSC контролът се осъществява чрез KPI. В този случай KPI са мерки за постигане на стратегически цели, както и характеристики на ефективността на бизнес процесите, а не работата на всеки отделен служител.

В контекста на служителите, KPI се използва в управленските модели на тактическото управление, например в концепцията за „Управление по цели“, от която, като правило, идва „Система за мотивация на персонала“, основана на постигането на лични KPI.

Управление по цели

Система за управление по цели (MBO)

Управление по цели(Английски) Управление по цели MBO е процес на привеждане в съответствие на целите в една организация, така че ръководството на компанията и служителите да споделят целите и да разберат какво означават те за организацията.

Терминът „Управление чрез цели“ е измислен и популяризиран за първи път от Питър Дракър през 1954 г. в книгата му „Практика на управление“.

Системата MBO е подход към управлението, който може да се дефинира като процес на идентифициране на цели и критерии за ефективност за служители, отделни отдели (или цялата организация) и координиране на усилията (ресурси) за постигането им.

Това е система, базирана на ясно формулирани цели на компанията и всеки неин служител, както и очакваните резултати от работата, към които те се стремят и оценяват постигането им.

Предимства:

• изградена йерархия от цели (от стратегическите цели на компанията до оперативните цели на служителите);
• последователност на целите на всички нива на управление;
• обективност на критериите за оценка на труда;
• ясни и възприети от служителите критерии за оценка на работата им;
• постоянна обратна връзка и възможност за бърза оценка и коригиране на дейността на служителите, отделите и компанията.

„Слаби страни:

• „разходите за неговото развитие“, изисква време, усилия и ресурси;
• този инструмент изисква участието на много хора, времето и усилията са споделени;
• разработването, внедряването и настройването на системата изисква повече време, отколкото поддържането на нейната работа в бъдеще.

5 основни принципа на MBO:

1. Целите се разработват не само за организацията, но и за всеки от нейните служители. Освен това целите на служителите трябва пряко да следват от целите на организацията.
2. Целите се разработват отгоре надолу, за да се осигури връзка със стратегията и отдолу нагоре, за да се постигне уместност на служителите.
3. Участие във вземането на решения. Процедурата за разработване на цели за служител е процес на съвместно творчество с неговия непосредствен ръководител. В системата MBO целите не са просто „спуснати отгоре“; те всъщност се разработват съвместно от шефа и подчинения. По време на дискусиите и ръководителят, и подчиненият започват да разбират по-добре какво точно трябва да се направи и как.
4. Оценка на свършената работа и постоянна обратна връзка.
5. Всички цели трябва да отговарят на правилото „SMART“, след което могат да се използват за изграждане на ефективна система за мотивация на персонала:

С- специфичност/Конкретност (да бъдем конкретни, да имаме конкретен резултат)
М- измерим/измерим (да бъде измерим, да има измерване на постиженията, т.е. KPI)
А- постижимост/постижимост (имат необходимите ресурси за постигане)
Р- релевантност/значимост (за да бъде релевантна, тази задача трябва да бъде изпълнена сега)
T- ограничен във времето/ограничен във времето (има краен срок, сигурност във времето)

За да се разработи MBO е необходимо:

• определяне на стратегически цели, разделяне на подцели, тоест създаване на дърво от цели на различни нива (краткосрочни, средносрочни, дългосрочни)
• Общите фирмени цели трябва да бъдат „дезагрегирани“ и трансформирани в целите на отделните бизнес единици и функционални услуги. Ефективната работа на предприятието изисква всяка работа да бъде подчинена на общите му цели
• За всеки „клон“ от това дърво се идентифицират точно тези KPI показатели, които са ключови за постигане на поставените цели и подцели. С други думи, необходимо е да се определи, ако кои индикатори не са изпълнени, поставените цели не могат да бъдат постигнати
• създаване на работна група, която предлага различни индикатори. Този съюз трябва да включва ръководители, финансисти, HR и мениджъри на отдели
• съобщаване на целите и KPI на служителите
• осигури необходимите ресурси
• извършва редовно наблюдение на постигането на поставените цели

Приложение на подхода в организацията MVOви позволява да систематизирате процеса на поставяне на цели и оценка на ефективността на персонала чрез задаване на лични показатели за KPI от служителите:

Пример за свързване на MBO цели с KPI

Всеки мениджър, от топ мениджъри до ниво линия, и всеки служител в организацията трябва да има ясни KPI, които гарантират, че KPI на мениджърите от по-високо ниво са изпълнени.

Ключови показатели за ефективност

Ключови показатели за ефективност (KPI)

KPI (ключов показател за ефективност)е индикатор за успех в определена дейност или при постигане на определени цели. Това е количествено измерим показател за реално постигнатите резултати.

В дадена ситуация KPI определят контролни точки в процеса на постигане на многоетапни цели.

Разграничават се следните видове ключови индикатори:

KPI резултат- колко и какъв резултат са получени;
KPI на разходите- колко ресурси са изразходвани;
Оперативни KPI- показатели за ефективност на бизнес процесите (ви позволява да оцените съответствието на процеса с необходимия алгоритъм за неговото изпълнение);
KPI на ефективността- изведени показатели, характеризиращи връзката между получения резултат и времето, изразходвано за получаването му;
KPI за ефективност(индикатори за ефективност) са производни показатели, които характеризират съотношението на получените резултати към изразходваните ресурси.

Когато разработвате индикатори за процес, трябва да спазвате следните правила:

1. Наборът от показатели трябва да съдържа минимално необходимия брой за осигуряване на пълно управление на бизнес процеса;
2. Всеки индикатор трябва да бъде измерим;
3. Разходите за измерване на даден индикатор не трябва да надвишават управленския ефект от използването на този индикатор.

Примери за KPI за ИТ услуги

(Щракнете, за да отворите списъка

• Брой обработени (затворени) приложения навреме (SLA)
• Брой пропуснати повиквания
• Брой (%) проекти, затворени навреме
• % престой на услугата
• Удовлетвореност на потребителите от ИТ услугите
• % въведени нови услуги
• ИТ разходи на потребител

Методи за изчисляване на KPI

На практика изчисляването на KPI се свежда до следната математическа логика:

• План за KPI (планирана стойност на KPI, която трябва да бъде постигната)
• Факт KPI (действителна стойност на KPI, която е постигната)

Видове KPI :

• Абсолютно (числово)
• Относително (проценти/коефициенти)

Изчисляване на KPI:

• Факт KPI/план KPI = постигане на KPI (факт/план = ако резултатът е по-голям от плана - добър)
• План KPI/Факт KPI = Изпълнение на KPI (План/Факт = ако резултатът е по-голям от плана - лошо)

Автоматизирането на изчисленията на KPI се извършва в готов модул за ниво Бизнес разузнаване (BI), който се нарича „KPI ANALYTICS“. Този модул ви позволява да автоматизирате изчисляването на план/действителен KPI с всякаква сложност.

Мотивация на персонала

При прилагането на KPI системата за мотивация става ясна и прозрачна: тъй като се записват планираните и действителните стойности, за мениджъра е ясно защо и как да мотивира служителя. Той от своя страна добре разбира при какви условия и каква награда ще получи и за какво ще бъде наказан.

Система за възнаграждения, базирана на KPIпозволява:

• осигуряване на контрол върху текущото и дългосрочно представяне на организацията;
• оценява личната ефективност на всеки служител, отдел и организация като цяло;
• насочва персонала към постигане на необходимите резултати;
• управлява бюджета за заплати и намалява времето за неговото изчисляване.

Мотивационната формула за изчисляване на заплатата на служителя е:

KPI 1 * Коефициент KPI 2 * Коефициент KPI 3 ).

Ако за всеки показател е зададена тежест, формулата за изчисляване на заплатите приема формата:

Заплата = Фиксирана част (заплата) + Планиран размер на променлива част * (Коеф KPI 1 * Тегло KPI 1 + Коефициент KPI 2 * Тегло KPI 2 + Коефициент KPI 3 * Тегло KPI 3 ).

В случаите, когато е по-подходящо да се използва средният KPI, формулата за изчисление приема формата:

Заплата = Фиксирана част (заплата) + Планиран размер на променлива част * (Коеф KPI 1 + Коефициент KPI 2 + Коефициент KPI 3 ) /3.

Коефициентите на KPI приемат стойности в зависимост от нивото на изпълнение на възложените задачи на служителя.

Индикаторите, към които не може да се приложи планов/фактически анализ, могат да бъдат оценени по друг начин.

Например индикатор Обучение на служителите.
Този индикатор се използва, ако опитен специалист предоставя наставничество, за да го компенсира за усилията за обучение на нов служител. В случай на наставничество, индикаторът може да приеме една единствена стойност, например 1,3 (и също по-малко или повече - в съгласие с ръководството).

Друг подобен показател е Изготвяне и самостоятелно реализиране на предложения за оптимизиране на дейността.

Вземането под внимание на този показател трябва да насърчи служителите да оптимизират бизнес процесите в предприятието.

Индикаторът може да приема следните стойности:

1 - не са постъпили предложения за оптимизация от страна на служителя;

1.05 - получени са предложения за оптимизация, които леко биха увеличили производителността или подобрили удобството на обработката на информация, но беше взето решение да се откаже от тяхното прилагане;

1.1 - получени са предложения за оптимизация, чието прилагане леко увеличи производителността или увеличи удобството на обработката на информация;

1.3 - получени са предложения за оптимизация, чието изпълнение значително повиши производителността.

Индекс Качество на работасе оценява въз основа на наличието на данни за дисциплинарни наказания, отсъствия, закъснения, отклонения от технологията на работа, дефекти и др. Може да приеме следните стойности:

1 - високо качество на работа, стриктно спазване на трудовата и производствена дисциплина.

0,8 - множество недостатъци в работата.

0,6 - незначителни нарушения на трудовата дисциплина или отклонения от установените изисквания за изпълнение на работата, които не са довели до намаляване на обема на продукцията и/или дефекти.

0 - има нарушения на трудовата дисциплина или изисквания за изпълнение на работата, водещи до смущения в работата на обекта, намаляване на обема на производството и/или възникване на дефекти.

Както вече беше отбелязано, контролът се основава на планиране. За да бъде контролът ефективен, той трябва да бъде тясно свързан с планирането. Тази връзка е от съществено значение за осигуряване на ефективността на процеса на управление като цяло. Бюджетирането осигурява ефективен количествен метод за такава връзка и контрол. Но какво можем да кажем за работната сила на организацията? Популярен метод на управление, който има потенциала да интегрира планирането и контрола в сложната област на човешките ресурси, е управлението по цели, обикновено съкратено като управление по цели (MBO). Освен това MBO е и метод за мотивация, който помага за преодоляване на някои от негативните ефекти на контрола върху поведението на служителите. Следва описанието Антъни Раяилюстрира основната цел на свързването на планирането и контрола, както и подобряването на производителността: „Фокусът (на MBO) е върху опитите да се предвиди и повлияе на бъдещето, вместо да се реагира и действа със задна дата. MBO е също „ориентирана към резултатите“ управленска философия, която подчертава важността на постиженията и резултатите. Усилията обикновено се фокусират върху промяната и подобряването на ефективността както на индивида, така и на организацията.

Питър Дракъризвестен като първият, който публикува концепцията за MBO като метод за повишаване на организационната ефективност. Дракър вярва, че всеки лидер в една организация, от най-високото до най-ниското ниво, трябва да има ясни цели, които подкрепят целите на тези на по-високите нива, както е показано на фигура 1. 14. Дракър си представя, че този процес ще помогне на всеки мениджър да придобие ясно разбиране за това, което организацията очаква от него, целите на организацията и целите на неговия шеф. Този процес също е изследван Джордж Одиорн- друг известен учен, пишещ за MVO.

Ориз. 14. Йерархия на целите в МБО.Целите на всеки ръководител трябва да осигуряват постигането на целите на неговия преки ръководител. Целите се разработват отгоре надолу - по веригата на командване.

Дъглас Макгрегър, също поддръжник на MBO, подходи към този проблем от различен ъгъл. Той вярва, че управлението по цели е необходимо, защото дава възможност да се оценяват мениджърите въз основа на резултатите, а не на личните качества. Например, да кажете на подчинен, че има малка инициатива, не е полезна форма на обратна връзка. Това не е достатъчно специфично за подчинения по отношение на коригирането на недостатъците в изпълнението. Но ако на подчинен бъде казано, че представянето му е с 10% под бенчмарка, определен преди шест месеца, тогава това осигурява ясна референтна рамка, бенчмарк за наблюдение на представянето и обсъждане на възникнали проблеми и какво може да се направи за подобряване на производителността. Следователно Макгрегър предлага всеки мениджър да установи конкретни производствени цели и средства за постигането им заедно с прекия си началник. След определен период от време ръководителят и подчиненият ще могат да оценят действителното представяне, като го сравнят с установените показатели.

Рая описва управлението чрез цели като процес, състоящ се от четири взаимозависими и взаимосвързани етапа (фиг. 15.).

1. Разработване на ясни, кратки формулировки на целите.

2. Разработване на реалистични планове за постигането им.

3. Системен контрол, измерване и оценка на работата и резултатите.

4. Корективни мерки за постигане на планираните резултати.

РАЗВИТИЕ НА ЦЕЛИ.Първият етап - разработване на цели - повтаря очертанията на нашето обсъждане на процеса на планиране. След като висшето ръководство е разработило дългосрочни и краткосрочни цели за организацията и за себе си лично, тези цели се формулират за следващото ниво служители в низходящ ред по командната верига. Споменатите по-горе автори, Дракър и Макгрегър, силно вярват, че подчинените мениджъри трябва да вземат активно участие в разработването на собствените си цели, като ги базират на целите на своите началници. Това може да стане чрез срещи на отдела, където подчинените обсъждат целите на отдела и перспективите за следващата година. Въз основа на получената информация всеки подчинен може да изготви набор от показатели за работното звено, което ръководи. След това ръководителят на отдел ще прегледа целите на тези отдели с всеки подчинен и ще се увери, че са съгласувани.

Ориз. 15. Етапи на процеса на управление по цели - MBO.

Изследванията обаче показват, че максималното участие в развитието на целта не винаги е така или дори винаги е желателно. В програмата MBO в General Electric беше установено, че мениджърите, които са свикнали с малко участие в поставянето на цели, не подобряват представянето си, когато участието им в определянето на цели се увеличава. Други проучвания показват, че броят на мениджърите, които действително участват в поставянето на цели, намалява от висшите към по-ниските нива на управление. КаролИ Тосивъз основа на техния опит в Black & Decker, заявяват: „Традиционната концепция за организационна структура и намалената свобода на преценка на по-ниските нива на организацията поставят практическо ограничение върху естеството и степента на участие и влияние, които могат да произтичат от програма за изявление на мисията. ” По този начин мениджърите на най-високите нива на една организация обикновено имат повече власт да влияят върху това, какви ще бъдат техните цели, отколкото мениджърите на по-ниски рангове.

Независимо от степента на участие в тяхното развитие, целите на всеки подчинен трябва да допринасят за постигането на целите на неговия началник. Според Дракър целите

„...работата на всеки мениджър трябва да бъде оформена от приноса, който трябва да направи за успеха на по-голямата единица, от която е част. Целите на мениджъра за конкретен търговски регион трябва да се определят от приноса, който той и неговите търговски агенти правят в работата на целия търговски отдел на компанията; Целите на изпълнението на водещия инженер по проекта се определят от приноса, който той, неговите подчинени инженери и чертожници имат за успеха на дизайнерския отдел.“

Ако това стане, всеки мениджър ще разбере „какво се очаква от него и защо, как ще бъде оценяван и по какви параметри“.

Когато процесът на поставяне на цели е в ход, е необходим двупосочен обмен на информация, за да се гарантира, че всеки човек разбира своите конкретни цели. В допълнение към изясняването на очакванията за изпълнение, двупосочната комуникация позволява на подчинените да съобщават на мениджърите какво им е необходимо, за да постигнат целите си. В табл 16. Изброява основните области, в които подчинените се нуждаят от подкрепата на своите ръководители, за да изпълняват възложените задачи. На фиг. 16. Показана е типична цел за MBO.

Таблица 16. Ключови области, в които е необходима подкрепа от ръководството

ПЛАНИРАНЕ НА ДЕЙСТВИЯТА.Вторият етап от процеса на MBO е планирането на действие. Според Рая:

„Докато набор от цели отразява „целите“ на управленските дейности, добре разработените планове осигуряват „средствата“ за постигането им. Планирането на действие се занимава с определяне какво, кой, кога, къде и колко е необходимо за постигане на дадена цел. Това е практичен начин за създаване на връзка между поставянето на цели и по-пълна програма за изпълнение."

Разработването на планове за действие осигурява следните предимства:

1. Оценка на практическата възможност за постигане на целите.

2. Идентифициране на области с потенциални проблеми и неочаквани последствия.

3. Улесняване на търсенето на по-добри и по-ефективни начини за постигане на целите.

4. Осигурете основа за оценка на разходите и разработване на бюджети, графици и ресурси.

5. Определете какви работни отношения и подкрепа са необходими.

6. Идентифициране на непредвидени обстоятелства, които трябва да се вземат предвид за постигане на целите.

Етапът на планиране на действие е разделен на шест етапа:

1. Определяне на основните задачи и мерките, необходими за постигане на целите. Например действията, необходими за постигане на целта за намаляване на разходите на завода от 8 процента през следващата година, може да включват разработване на план за подобряване на производствените процеси чрез инженеринг по поддръжка и създаване на програма за обучение на работната сила за намаляване на отсъствията от работа и подобряване на уменията на работниците.

2. Установяване на важни връзки между основните дейности. По същество това включва изследване на операциите от обща гледна точка и създаване на график за изпълнението им в правилната последователност.

3. Изяснете ролите и взаимоотношенията и делегирайте подходящи правомощия за извършване на всяка дейност.

4. Оценка на изразходваното време за всяка основна операция и подоперация.

5. Определете ресурсите, необходими за всяка операция. От съществено значение е ръководството да определи разходите за постигане на целите преди практическото изпълнение на плана. Изискванията за ресурси обикновено се определят и разпределят чрез бюджетиране.

6. Проверка на сроковете и коригиране на плановете за действие. След обсъждане с подчинени и други ръководители често се налага планът за действие да се коригира, за да стане по-реалистичен. Датите за завършване могат да бъдат отложени, ресурсите увеличени или намалени, графиците на задачите преразгледани и т.н.

Ориз. 16. Цели на работата на мениджъра.Представена е проста формулировка на работни задачи за мениджър, участващ в програмата MBO. След определен период от време действителните резултати ще бъдат въведени в съответната колона, което ще улесни сравнението на действителното представяне на мениджъра с планираните резултати.

Източник: Anthony P. Raia, Управление чрез цели (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.Фазата на проверка и оценка настъпва след изтичане на определен период от време. Неговата задача е да определи степента на постигане на целите, да идентифицира проблемите и пречките, да определи причините за тези проблеми, да идентифицира личните нужди и награди за ефективна работа. Факторите, свързани с оценката на ефективното представяне, се обсъждат в следващата глава, която обсъжда управлението на човешките ресурси.

КОРЕКТИВНИ МЕРКИ.Последният етап от процеса на MBO, предприемане на коригиращи действия, съответства на последния етап от контролния процес. След като се приеме, че целите не са постигнати и след като се гарантира, че ръководството ясно е установило причината, е необходимо да се реши какви мерки трябва да се предприемат за коригиране на отклонението. Ако се установи, че поставените цели са били нереалистично трудни, нивото на очакванията за ефективност все пак може да не е необходимо да се намалява. В крайна сметка е напълно възможно причината за провала да не е свързана със служителя, а с някакъв друг фактор в организацията, например структура, задачи или технология. Ако това е така, тогава тези фактори трябва да се променят в желаната посока, като се вземе предвид въздействието, което тази промяна ще има върху други аспекти на организацията.

Ако целите са постигнати или като се вземат предвид резултатите от фазата на проверка, процесът на MBO може да започне отново - с поставени цели за предстоящия период.

Ефективността на MBO програмите

Управлението чрез цели има много поддръжници и има много примери за положителни резултати от използването на този метод. Общата валидност на метода MBO се подкрепя от изследвания в областта на поставянето на цели и обратната връзка.

ПРАКТИЧЕСКА ВАЛИДНОСТ НА MBO.Има значителен брой изследвания, които показват, че представянето на хората, които имат конкретни цели, е по-високо от представянето на тези, на които не са поставени цели или които просто са помолени да се стараят повече. Поставянето на конкретни цели подобрява представянето, защото индивидът има ясни очаквания за резултата. Според теорията на вероятностите, ако хората имат ясна представа какво представяне се очаква от тях и ако възприемат голяма вероятност (голяма вероятност), че с определено усилие могат да постигнат дадено ниво на изпълнение и получават подходящо възнаграждение, тогава тяхната мотивация за изпълнение на дадена задача ще се увеличи.

Има също много изследвания, които показват, че предоставянето на информация на хората за тяхното представяне подобрява тяхното представяне. Застрахователните агенти, които получаваха периодични бюлетини за ефективността и таблици за напредъка, изпитаха подобрена производителност. Тези, които не са получили тази информация, са имали по-лошо представяне. Проучване на General Electric показа, че увеличаването на количеството информация, която тече от бригадирите към работниците, води до повишена производителност на работниците. Това проучване също така показа, че такава информация ще бъде най-ефективна, ако е конкретна, пряко уместна и навременна.

ЗАЩО MBO ПРОГРАМИТЕ СЕ НЕУДАВАТ.Въпреки подкрепата си, методът MBO има много критици и има много случаи, в които програмите за MBO са се провалили. Една от причините за неуспеха е прекаленото наблягане върху участието на служителите в определянето на техните цели. Изследванията показват, че ангажирането с поставянето на цели повишава мотивацията и ефективността на някои хора. Въпреки това, други проучвания показват, че в някои ситуации такова участие не винаги е подходящо и не винаги действително води до подобряване на представянето.

Въпреки това, по-широкият и по-значим проблем е, че ръководството често не успява да използва всички аспекти на MBO. Например, не може да промени системата за възнаграждение и бонуси, за да гарантира, че постигането на целите е правилно възнаградено. В табл 17. предоставя обобщение на най-честите причини, поради които програмите за управление по цели се провалят.

Таблица 17. Причини за неуспех на MBO програми

1. Липса на интерес и подкрепа от висшето ръководство. За да бъдат успешни, MBO програмите изискват пълната подкрепа на висшето ръководство.

2. Изкривяване на концепцията. Програмите за MBO обикновено срещат съпротива, ако се използват като „пръчка“ за увеличаване на контрола над подчинените.

3. Трудности при поставянето на цели. Някои работни места и области на дейност са трудни за обективна оценка и количествено определяне.

4. Увеличаване на чиновническата работа. Мениджърите може да се противопоставят на прилагането на дадена програма, тъй като това увеличава количеството им на канцеларска работа.

5. Стягане на времевия натиск. За да използва MBO програма, мениджърът трябва да се научи да определя приоритети и да използва времето ефективно.

6. Липса на подходяща квалификация. Мениджърите може да нямат необходимите умения за поставяне на цели, планиране, общуване и междуличностна комуникация като обучение, консултиране и предоставяне и получаване на обратна връзка.

7. Липса на индивидуална мотивация. Наградите както в явна, така и в имплицитна форма (например бонуси и морално удовлетворение) трябва да бъдат достатъчни, за да мотивират хората да работят.

8. Лоша интеграция с други системи. Етапите на поставяне на цели и проверка на резултатите трябва да се комбинират с други мерки, като прогнозиране, бюджетиране и други процеси.

9. Стратегии за неподходяща промяна. Дизайнът и изпълнението на MBO програма трябва да бъдат внимателно планирани. Трябва да се обмисли внимателно как системата ще бъде проектирана и внедрена и кой ще участва.

Управлението чрез цели може да се нарече философия. С помощта на този инструмент е възможно успешно да се изпълняват стратегически планове чрез фокусиране на персонала върху постигането на конкретни и измерими резултати. Управлението по цели ви позволява да развиете способността на компанията да предопределя бъдещето си, вместо да предприема действия в зависимост от това, което се случва в момента. Тя допълва традиционната система за планиране с индивидуална отговорност и финансови стимули. Тази философия интегрира няколко управленски функции в комплекс. Сред тях: планиране, оценка и контрол.

Управлението по цели предполага връзка между зоната на отговорност и размера на възнаграждението. Този подход позволява на служителите на компанията да разберат какво трябва да постигне компанията и следователно им позволява по-ефективно да изпълняват задачите си. Управлението по цели осигурява по-надеждна обратна връзка в системата за управление на организацията и създава обективна основа за контрол и материално стимулиране на нейните участници. Използвайки този инструмент, можете да планирате по-точно нуждите си от човешки ресурси. цели спомага за подобряване на взаимното разбирателство между ръководството и подчинените. Освен това дава възможност на последния да получи повече авторитет и по-често да поема инициативата.

Този инструмент ви позволява цялостно постигане на целите и решаване на проблеми с управлението на човешките ресурси в една организация. Неговата същност се състои в разработването и внедряването на система, която прониква във всички нива на компанията. Неговите елементи са (както цялата организация като цяло, така и нейните отделни служители). За това се прилагат принципите на декомпозиция и каскада. Целите първо се определят на най-високо ниво, след това се разделят и изпращат под формата на конкретни инструкции по-долу (до отдели и конкретни служители). В същото време всеки служител в процеса на диалог трябва да разбере какво трябва да постигне организацията (и каква е неговата задача). Целите се разработват според вече широко известния принцип SMART.

Основните елементи на такава система са ключовите, чиято цел е да измерват ефективността (ефективността) на служителите, функциите или процесите по избрани критерии. Оптималният брой KPI за един служител се счита за 3-7 показателя. Приоритетът се определя от техните тегла. Те се визуализират под формата на SMART карта. Другото му име е KPI карта.

Резултатът, изискван от дейността на служителя, най-често се задава на три нива (целево, долно и горно). От това зависи конкретният размер на възнаграждението на служителя. Картата или част от нейните показатели се разработва от ръководителя за неговите подчинени (директни и функционални). Услугите за управление на човешките ресурси осигуряват процес, който води до бонуси за постигане на добри KPI. Картите се разработват в два екземпляра (единият се дава на служителя, вторият се съхранява от ръководителя до сумиране на резултатите). Струва си да се отбележи, че такава система ви позволява ефективно да разработите онези цели и задачи на управлението на персонала, които са най-значими.