Методи и конкретни начини за разрешаване на конфликта. Единен алгоритъм за решаване на всеки училищен конфликт. Въпроси за обсъждане

Разработени са много различни препоръки относно различни аспекти на човешкото поведение в конфликтни ситуации, избора на подходящи стратегии и средства за тяхното разрешаване, както и тяхното управление. Разглеждат се и начини за разрешаване на конфликтни ситуации, дават се примери за ефективни психотренинги, практически препоръки и методи за разрешаване на конфликтни ситуации, основани на принципите на айкидо. Работата е посветена на приложните техники за разрешаване на конфликти, предотвратяване на тяхното развитие и поведението на конфликтните страни.

Важно е да се вземат предвид както действията на самите участници в конфликта, така и действията, ролята на посредник, който може да бъде лидер.

Разрешаването на конфликта е пълно или частично премахване на причините, довели до конфликта, или промяна в целите на участниците в конфликта.

Помислете на първо място за поведението на човек в конфликтна ситуация от гледна точка на съответствието му с психологическите стандарти. Този модел на поведение се основава на идеите на Е. Мелибруда „Аз-ти-ние: Психологически възможности за подобряване на комуникацията”. Същността му е следната. Смята се, че конструктивното разрешаване на конфликта зависи от следните фактори:

Адекватността на възприемането на конфликта, тоест сравнително точна оценка на действията, намеренията, както на врага, така и на собствените, неизкривена от лични пристрастия;

Откритост и ефективност на комуникацията, готовност за изчерпателно обсъждане на проблемите, когато участниците честно изразяват своето разбиране за случващото се и изхода от конфликтната ситуация;

Също така е полезно за лидера да знае какви черти на характера, характеристики на човешкото поведение са характерни за конфликтна личност. Обобщавайки изследванията на психолозите, можем да кажем, че към такива качества може да се припише следното:

Неадекватна самооценка на собствените възможности и способности, която може да бъде както надценена, така и подценена. И в двата случая може да противоречи на адекватна оценка на другите - и почвата за конфликт е готова;

Желанието за доминиране с всички средства, където е възможно и невъзможно;

Консерватизъм на мислене, възгледи, вярвания, нежелание за преодоляване на остарелите традиции;

Прекомерно придържане към принципите и прямота в изявленията и преценките, желанието по всякакъв начин да се каже истината в очите;

Определен набор от емоционални черти на личността: тревожност, агресивност, упоритост, раздразнителност.

Разработени са основните най-приемливи стратегии на поведение в конфликтна ситуация. Те посочват, че има пет основни стила на поведение в конфликт: приспособяване, компромис, сътрудничество, игнориране, съперничество или конкуренция. Стилът на поведение в конкретен конфликт се определя от степента, в която искате да удовлетворите собствените си интереси, като действате пасивно или активно, и интересите на другата страна, действайки съвместно или поотделно.

Стилът на конкуренцията, съперничеството може да се използва от човек със силна воля, достатъчен авторитет, власт, който не е много заинтересован от сътрудничество с другата страна и се стреми преди всичко да задоволи собствените си интереси.

Все пак трябва да се има предвид, че това не е стил, който може да се използва в близки лични отношения, тъй като не може да предизвика нищо друго освен чувство на отчуждение. Също така е неуместно да го използвате в ситуация, в която нямате достатъчно власт и вашата гледна точка по даден въпрос е в противоречие с гледната точка на шефа.

Стилът на сътрудничество може да се използва, ако, защитавайки собствените си интереси, сте принудени да вземете предвид нуждите и желанията на другата страна. Този стил е най-трудният, тъй като изисква повече работа. Целта на приложението му е да се разработи дългосрочно взаимноизгодно решение. Този стил изисква способността да обясняват желанията си да се изслушват един друг, да сдържат емоциите си. Липсата на един от тези фактори прави този стил неефективен.

компромисен стил. Неговата същност се състои в това, че страните се стремят да разрешат разногласията с взаимни отстъпки. В това отношение той донякъде прилича на стила на сътрудничество, но се осъществява на по-повърхностно ниво, тъй като страните са донякъде по-ниски една от друга. Този стил е най-ефективен, и двете страни искат едно и също нещо, но знаят, че е невъзможно да го направят едновременно. Например желанието да заемат една и съща длъжност или едно и също помещение за работа. Когато се използва този стил, акцентът не е върху решение, което удовлетворява интересите и на двете страни, а върху опция, която може да се изрази с думите: „Ние не можем напълно да изпълним желанията си, следователно е необходимо да стигнем до решение с които всеки от нас би могъл да се съгласи."

Стилът на избягване обикновено се прилага, когато разглежданият проблем не е толкова важен за вас, не отстоявате правата си, не си сътрудничите с никого, за да намерите решение и не искате да отделяте време и усилия за решаването му то. Този стил се препоръчва и в случаите, когато една от страните има повече власт или смята, че не е права, или смята, че няма основателна причина да продължи контакта.

Сговорчивият стил означава, че действате съгласувано с другата страна, но не се опитвате да защитавате собствените си интереси, за да изгладите атмосферата и да възстановите нормалната работна атмосфера. Този стил е най-ефективен, когато изходът от делото е изключително важен за другата страна и не е много важен за вас или ако жертвате собствените си интереси в полза на другата страна.

Както бе отбелязано по-горе, усилията за разрешаване на конфликта могат да бъдат положени не само от лица, пряко участващи в него, но и от вид външни лица - медиатори. И понякога успяват да направят много повече от представителите на противоборстващите страни. Оказва се, че за разрешаване на конфликтна ситуация присъствието на медиатор е изключително важно, най-вероятно в психологически план, тъй като позволява на страните в конфликта, въпреки взаимните отстъпки, да „запазят лицето си“. Съществува връзка между отстъпките, направени от човек на други хора, и неговата представа за себе си като "силна личност".

Ефектът от такава зависимост обаче може да бъде неутрализиран, ако в процеса на разрешаване на конфликта се включи медиатор. В този случай възниква психологически любопитна ситуация: ако са необходими отстъпки, страните ги правят, като се обръщат не един към друг, а към трета страна. На нея като че ли се прави „услуга“ в отговор на съответно искане за отстъпка (обикновено под формата на съвети, препоръки), но в никакъв случай не на отсрещната страна. По този начин често психологическите стъпки на противоборстващите страни, участниците в конфликта, към медиатора не означават отстъпка към него, а по-скоро декларация за готовност да си сътрудничат с него (и следователно помежду си) за решаване на проблем. често срещан проблем, при спазване на някои "правила на играта".

В интерес на ефективното функциониране на екипа лидерът не трябва да се въвлича във всякакви вътрешноколективни конфликти, заемайки гледната точка на едната или другата страна.

Най-разумно е той да бъде, така да се каже, „над битката“. Но не в позицията на външен наблюдател, което прави организационния процес неуправляем, а като човек, заинтересован от нормализиране на възникналите междуличностни усложнения, опитващ се да повлияе на протичащите процеси.

Ролята на медиатор е много подходяща за това. В допълнение, успешното изпълнение на посредническата функция ще повиши неговия психологически авторитет, което е важно в ежедневните управленски дейности.

Начини за разрешаване на конфликти

Структурни методи.

Методите за структурно управление на конфликти включват: изясняване на изискванията за работа; формиране на координационни и интеграционни механизми, корпоративни цели; използване на системи за възнаграждение.

Обяснете изискванията за работа.

Това е една от най-добрите техники за управление за предотвратяване на дисфункционален конфликт. Необходимо е да се изясни какви резултати се очакват от всеки служител и звено. Тук трябва да се споменат параметри като нивото на резултатите, които трябва да бъдат постигнати, кой предоставя и кой получава различна информация, системата от правомощия и отговорности, както и ясно дефинирани политики, процедури и правила. Освен това лидерът изяснява тези въпроси не за себе си, а ги предава на своите подчинени, за да разберат какво се очаква от тях в дадена ситуация.

Механизми за координация и интеграция.

Това е друг метод за управление на конфликти. Един от най-разпространените механизми е командната верига. Установяването на йерархия на властта рационализира взаимодействието на хората, вземането на решения и информационните потоци в организацията. Ако двама или повече подчинени имат разногласия по някакъв въпрос, конфликтът може да бъде избегнат, като се свържете с общия шеф, като го поканите да вземе решение. Принципът на единоначалие улеснява използването на йерархията за управление на конфликтна ситуация, тъй като подчиненият знае чии решения трябва да изпълни.

Също толкова полезни са инструменти за интеграция като междуфункционални екипи, работни групи, срещи между отделите. Например, когато възникна конфликт в една от компаниите между взаимозависими отдели - отдел продажби и производствен отдел - беше организирана междинна услуга за координиране на обема на поръчките и продажбите.

Организационни всеобхватни цели.

Ефективното изпълнение на тези цели изисква съвместните усилия на двама или повече служители, отдели или групи. Идеята зад тази методология е да насочи усилията на всички участници към обща цел.

Структурата на системата за възнаграждение.

Наградите могат да се използват като метод за управление на конфликти чрез повлияване на хората, за да се избегнат дисфункционални последици. Хората, които допринасят за постигането на сложни цели на цялата организация, помагат на други групи в организацията и се опитват да подходят към решението на проблема по комплексен начин, трябва да бъдат възнаградени с благодарност, бонус, признание или повишение. Също толкова важно е системата за възнаграждение да не насърчава неконструктивното поведение на индивиди или групи.

Систематичното, координирано използване на система за възнаграждение за възнаграждаване на тези, които допринасят за постигането на корпоративните цели, помага на хората да разберат как трябва да действат в конфликтна ситуация, така че да е в съответствие с желанията на ръководството.

Стилове за разрешаване на междуличностни конфликти.

Междуличностните методи за управление на конфликти са методи, в които участват най-малко две страни и всяка от страните избира форма на поведение, за да запази интересите си, като взема предвид по-нататъшното възможно взаимодействие с опонента. К.У. Томас и Р.Х. Килмен разработи основните най-приемливи стратегии на поведение в конфликтна ситуация. Те посочват, че има пет основни стила на поведение в конфликт: приспособяване, компромис, сътрудничество, избягване, съперничество или конкуренция. Стилът на поведение в конкретен конфликт, посочват те, се определя от степента, в която искате да удовлетворите собствените си интереси, като действате пасивно или активно, и интересите на другата страна, действайки съвместно или поотделно.

Стилът на сътрудничество може да се използва, ако, защитавайки собствените си интереси, сте принудени да вземете предвид нуждите и желанията на другата страна. Този стил е най-трудният, тъй като изисква повече работа. Целта на приложението му е да се разработи дългосрочно взаимноизгодно решение. Този стил изисква умение да обяснявате желанията си, да се изслушвате един друг и да сдържате емоциите си. Липсата на един от тези фактори прави този стил неефективен. Този стил може да се използва за разрешаване на конфликт в следните ситуации:

Необходимо е да се намери общо решение, ако всеки от подходите към проблема е важен и не позволява компромисни решения;

Имате дълга, силна и взаимозависима връзка с другата страна;

Основната цел е придобиване на съвместен трудов опит;

Страните умеят да се изслушват и да излагат същността на своите интереси;

Необходимо е да се интегрират гледните точки и да се засили личното участие на служителите в дейностите.

Укриване.

Стилът на избягване обикновено се прилага, когато разглежданият проблем не е толкова важен за вас, не отстоявате правата си, не си сътрудничите с никого, за да намерите решение и не искате да отделяте време и усилия за решаването му то. Този стил се препоръчва и в случаите, когато една от страните има повече власт или смята, че греши, или смята, че няма основателна причина да продължи контакта.

Не трябва да се мисли, че този стил е бягство от проблем или избягване на отговорност. Всъщност напускането или отлагането може да бъде много подходящ отговор на конфликтна ситуация, тъй като тя може да се разреши междувременно или можете да се справите с нея по-късно, когато имате достатъчно информация и желание да я разрешите.

Изглаждане. С този стил човек е убеден, че не си струва да се ядосва, защото „всички сме един щастлив екип и не бива да разклащаме лодката“. Такъв "хлъзгач" се опитва да не изпуска признаци на конфликт, апелирайки към необходимостта от солидарност. Но в същото време можете да забравите за проблема, който стои в основата на конфликта. В резултат на това може да настъпи мир и спокойствие, но проблемът ще остане, което в крайна сметка ще доведе до „експлозия“ рано или късно.

Принуда.

В рамките на този стил преобладават опитите да се принудят хората да приемат тяхната гледна точка на всяка цена. Този, който се опитва да направи това, не се интересува от мнението на другите, обикновено се държи агресивно, използва сила чрез принуда, за да повлияе на другите. Този стил може да бъде ефективен, когато лидерът има голяма власт над подчинените, но може да потисне инициативата на подчинените, създавайки по-голяма вероятност да бъде взето грешно решение, тъй като е представена само една гледна точка. Може да предизвика недоволство, особено сред по-младите и по-образовани служители.

Компромис.

компромисен стил. Неговата същност се състои в това, че страните се стремят да разрешат разногласията с взаимни отстъпки. В това отношение той донякъде прилича на стила на сътрудничество, но се осъществява на по-повърхностно ниво, тъй като страните са донякъде по-ниски една от друга. Този стил е най-ефективен, и двете страни искат едно и също нещо, но знаят, че е невъзможно да го направят едновременно. Например желанието да заемат една и съща длъжност или едно и също помещение за работа.

Този подход за разрешаване на конфликти може да се използва в следните ситуации:

И двете страни имат еднакво убедителни аргументи и притежават еднаква сила;

Задоволяването на вашето желание е малко важно за вас;

Може да сте доволни от временно решение, тъй като няма време за разработване на друго или други подходи за решаване на проблема не са били ефективни;

Компромисът ще ви позволи да спечелите поне нещо, вместо да загубите всичко.

Този стил се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но само до известна степен. Способността за компромис е високо ценена в управленски ситуации, тъй като минимизира лошата воля, което често прави възможно бързото разрешаване на конфликта за задоволяване и на двете страни. Използването на компромис обаче в началото на конфликт по важен въпрос може да съкрати времето, необходимо за намиране на алтернативи.

Решение на проблема.

Този стил е признание за различията в мненията и желание да се запознаете с други гледни точки, за да разберете причините за конфликта и да намерите курс на действие, приемлив за всички страни. Този, който използва този стил, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а по-скоро търси най-доброто решение.

Приспособимият стил означава, че работите с другата страна, но не се опитвате да защитавате собствените си интереси, за да изгладите атмосферата и да възстановите нормалната работна атмосфера. Томас и Килмен вярват, че този стил е най-ефективен, когато резултатът от делото е изключително важен за другата страна и не е много важен за вас, или когато жертвате собствените си интереси в полза на другата страна.

Стилът на приспособлението може да се приложи в следните най-типични ситуации:

Най-важната задача е възстановяването на спокойствието и стабилността, а не разрешаването на конфликта;

Предметът на разногласието не е важен за вас или не ви интересува особено какво се е случило;

Осъзнайте, че истината не е на ваша страна;

Чувствайте се сякаш нямате достатъчно сила или шанс да спечелите.

Точно както нито един стил на лидерство не може да бъде ефективен във всички ситуации без изключение, така нито един от обсъжданите стилове за разрешаване на конфликти не може да бъде посочен като най-добър. Трябва да се научим как ефективно да използваме всеки от тях и съзнателно да направим един или друг избор, като вземем предвид конкретни обстоятелства.

Лични методи

Тази група се фокусира върху способността на лидера активно да се противопоставя на конфликти, което означава следното:

Използване на сила, насърчаване и наказание директно по отношение на участниците в конфликта;

Промяна на конфликтната мотивация на служителите чрез въздействие върху техните потребности и интереси с административни методи;

Убеждаване на страните в конфликта;

Промяна на състава на участниците в конфликта и системата на тяхното взаимодействие чрез преместване на хора в рамките на организацията, уволнение или предизвикване на доброволно напускане;

Влизането на лидера в конфликта като експерт или арбитър и търсене на съгласие чрез съвместни преговори;

Преговори

От всички начини за преодоляване на конфронтацията на страните преговорите между тях са най-ефективни. Те се характеризират с това, че страните се опитват да постигнат поне част от това, което искат, да направят определени компромиси. За да станат възможни преговорите, трябва да бъдат изпълнени определени условия:

Наличието на взаимозависимост на страните, участващи в конфликта;

Липса на значителни различия в силата между субектите на конфликта;

Съответствие на етапа на развитие на конфликта с възможностите за преговори;

Участие в преговорите на страните, които реално могат да вземат решения в настоящата ситуация.

Изводи по втора глава

В нашето проучване участваха ученици от 9 Б и 9 В клас на средно училище № 2 на MBOU, Михайловка, те бяха тествани по следните методи:

Въпросник А. Бас - А. Дарки за диагностика на състоянието на агресия (адаптиран от А. К. Осницки). Въпросникът се състои от 75 твърдения, на които субектът отговаря с "да" или "не"

Техниката Bass-Darky ни позволява да определим типичните за субектите форми на агресивно поведение. Използвайки тази техника, можете да се убедите, че агресията при различните категории юноши има различни качествени и количествени характеристики. В същото време тази техника позволява да се получат данни за готовността на подрастващите да действат в определена посока. В допълнение, резултатите от прилагането на тази техника ни позволяват да направим някои изводи за съдържанието на мотивационната сфера на детето, тъй като изборът на методи с наистина ефективни мотиви за формиране на смисъл.

Методът за социално-психологическа диагностика на конфликти от К. Томас

Тестът е предназначен да изследва личната предразположеност към конфликтно поведение на дадено лице. Във въпросника всяка от петте изброени опции се описва с дванадесет преценки за поведението на човек в конфликтна ситуация. Въпросникът се състои от 60 преценки.

Избраните методи са валидни, стандартизирани, класически методи за изследване на агресивните наклонности, съответстват на възрастовите норми и целите на изследването.

На първия етап от изследването идентифицирахме общото ниво на агресивност и конфликтност, както и идентифицирахме специфични видове агресивни тенденции, които предизвикват конфликти според методологията на А. Бас - А. Дарки.

Според резултатите от проучването беше разкрито, че юношите имат високо ниво на вербална агресия. Вербалната агресия е изразяване на негативни чувства, както чрез формата, така и чрез съдържанието на вербалните отговори. Децата, влизайки в конфликт, ругатни, скандали, наругания, т.е. изразяват агресията си с думи.

Резултатите от изследването показват, че подрастващите имат най-силно изразена агресивност, т.е. децата нямат адекватни начини на поведение, това е вътрешно състояние на неспособност да контролират емоциите си, а не негативно отношение към света. По този начин, според резултатите от проучването, беше разкрито, че подрастващите имат доста високо ниво на агресивност, което е причина за конфликти. Такива видове агресивно поведение като негодувание и негативизъм практически не се изразяват в поведението.

Получените резултати показват, че 27% от подрастващите предпочитат стратегията на съперничеството.

Те се стремят да постигнат задоволяване на своите интереси в ущърб на други. Около 23% са готови за сътрудничество, тоест стигат до алтернатива, която напълно удовлетворява интересите и на двете страни. 20% от юношите избират избягване или отдръпване, което се характеризира както с липса на желание за сътрудничество, така и с липса на тенденция за постигане на собствените им цели. Около 17% могат да направят компромис като споразумение между страните в конфликта, постигнато чрез взаимни отстъпки.

Останалите 13% от подрастващите предпочитат стратегията на адаптация - жертване на собствените интереси в името на другия.

По този начин проучването показа, че подрастващите най-често представят стратегии за сътрудничество и съперничество и практически няма стратегии за избягване и компромис.

Управлението на конфликта е целенасочено въздействие за премахване (минимизиране) на причините, довели до конфликта, или за коригиране на поведението на участниците в конфликта.

Смята се, че конструктивното разрешаване на конфликта зависи от следните фактори:

Адекватност на възприемането на конфликта;

Откритост и ефективност на комуникацията, готовност за цялостно обсъждане на проблемите;

Създаване на атмосфера на взаимно доверие и сътрудничество;

Определение на същността на конфликта.

Разработени са основните най-приемливи стратегии на поведение в конфликтна ситуация. Те посочват, че има пет основни стила на поведение в конфликт: приспособяване, компромис, сътрудничество, игнориране, съперничество или конкуренция.

Има няколко ефективни начина за справяне с конфликтна ситуация. Те могат да бъдат разделени на две категории: - структурни и междуличностни.

Методът за разрешаване на конфликти включва разделянето им на антагонистични (насилствени) конфликти и компромисни (ненасилствени).

Насилствените (антагонистични) конфликти са начини за разрешаване на противоречията чрез унищожаване на структурите на всички конфликтни страни или отказ от участие в конфликта от всички страни с изключение на една. Тази страна печели. Например: пълното поражение на врага в спор (избори на власти и др.).

Компромисните конфликти позволяват няколко варианта за тяхното разрешаване поради взаимни промени в целите на участниците в конфликта, условията, условията на взаимодействие. Например: доставчикът не изпраща поръчаните суровини на производителя в определения срок. Производителят има право да изисква изпълнението на графика за доставка, но времето за доставка на товара се е променило поради липса на средства за транспорт поради неплащания. При взаимен интерес е възможно да се постигне компромис чрез преговори, промяна на графика за доставка.

Самозащита. Това е най-лесният вариант. Не изисква съзнателни решения. Всъщност това е силно желание за защита на себе си.Но тази опция не взема предвид интересите на другите хора и може да доведе до изолация и отчуждение.

Има четири вида самозащита.

Отслабване. Обвиняемият просто се опитва да успокои другата страна, да премахне гнева, мъката, раздразнението, уверява, че няма причини за кавга, че като цяло всичко е наред. Добрите думи имат своя благотворен ефект, настъпва мир. Но колко време? В края на краищата човекът не се задълбочи в същността на обвиненията. В резултат на това проблемът остава. Вече няма възможност за показване на емоциите, но те се натрупват.

Действията на хората, които предизвикаха недоволство, могат да се повторят и ще се възприемат с още по-голямо възмущение, а новите уверения, че „всичко ще бъде наред“ вече няма да вдъхват доверие. Нараства вероятността в крайна сметка илюзията за света да рухне.

Укриване. Това е отклонение от конфликта, зад което може да има предпазливост и дори страхливост. Обвиняемата страна в конфликта се позовава на факта, че сега не е времето и мястото за процеса. Затова се прави всичко, за да не се стига до ситуации, които водят до противоречия. Човек е склонен да не влиза в дискусия по въпроси, изпълнени с противоречия. Когато възникне конфликт, се прави, че няма проблеми. „Какъв е смисълът да се биете, така или иначе нищо няма да постигнете“, твърди участник в конфликта. Не искам да говоря на тази тема, така че той просто напуска „бойното поле“. В повечето случаи подобно напускане не премахва конфликта, тъй като причината за недоволството не е елиминирана, не е достигнала до съзнанието на обвиняемия, той не е искал да мисли за това. Резултат: чувствата на хората не получават израз и "изгарят" напразно, потребностите остават неудовлетворени, целите остават непостигнати. Конфликтът е насочен навътре.

Тълпите се раждат от капитуланти, покорни на волята на водачите. На работа това е служител, който прилежно изпълнява заповедите на началниците си и го критикува зад гърба му.

Доминиране (принуда). Инициаторът на конфликта прибягва до него, налага волята си, принуждавайки го да приеме собствената си гледна точка на всяка цена. Човекът, който се опитва да направи това, не се интересува от мнението на другите. Основните движещи сили тук са желанието за власт и себеутвърждаване. По правило към принудата прибягват тези, които са уверени в своето влияние и власт, които са избухливи, нетърпеливи и слабо образовани. Това е обратното на нормалния лидерски стил, при който лидерът няма нужда да се утвърждава за сметка на потискането на другите. Доминирането наистина носи най-бързи резултати: инициаторът на конфликта бързо постига целта си. Този стил може да бъде ефективен в ситуации, в които лидерът има значителна власт над подчинените. Но изходът от конфликта в този случай ще бъде най-неблагоприятният. Това поведение потиска инициативата на подчинените, тъй като не взема предвид други гледни точки. Човекът, третиран така безцеремонно, се чувства дълбоко обиден, унизен. Дори и без да протестира, той все още поддържа горчиво чувство на негодувание в душата си. И е възможно при първата възможност да се разплати с нарушителя. Така че принудата, въпреки че често се използва в живота, е най-лошият вариант. Интересите на страните в конфликта никога няма да бъдат напълно отчетени. Това води до разочарование и скрито недоволство сред служителите, дори ако те са уверени, че всичко е направено в техен най-добър интерес. Понякога има крайна степен на доминиране - желанието да се унищожи източникът на конфликта.

Сътрудничество. Най-желаният изход от конфликта е открито, откровено обсъждане на проблемите. В този случай конфликтните страни излагат своите аргументи и аргументи, заедно търсят решение, което да удовлетвори всички. И още едно решаващо условие за успех: при обсъждането на обстоятелствата на конфликта трябва да можете да поддържате правилния тон. На мнозина изглежда, че думите, изречени спокойно, намаляват значението на твърдението. Но именно раздразнителността, грубостта, грубите изрази могат да замъглят самата същност на проблема, да доведат обичайната кавга до безнадеждност. Всеки, към когото са отправени груби думи, може да се възмути и ще има право да откаже изобщо дискусия. Правилната тоналност веднага придава на конфликта съвсем различен цвят. В този случай конфликтните страни не се карат, а заедно изясняват възникналото недоразумение и търсят изход от ситуацията.

Има едно добро правило: трябва да можете да слушате и чувате! Необходимо е да се опитате да разберете другата страна, да се вникнете в нейната позиция и състояние. Конфликтът не е битка и смисълът тук изобщо не е да победиш врага. При разрешаване на конкретен проблем, възникнал спор е необходимо да се помогне за постигане на по-дълбоко взаимно разбирателство, укрепване на доброто съгласие. В резултат на това конфликтите ще възникват все по-рядко.

Има два вида сътрудничество:

Компромис. Това е обединение на конфликтните страни чрез приемане (до известна степен) на гледната точка на противника. В този случай се използва принципът: лошият мир е по-добър от добрата кавга. Компромисът, намерен в спора и приет доброволно от двете страни, като правило е стабилен. Това означава помирение без губещи и победители и следователно дава чувство на удовлетворение на всички страни в конфликта. Способността за компромис е високо ценена в управлението, тъй като дава възможност за бързо разрешаване на конфликта за задоволяване и на двете страни. Въпреки това, подобно единство понякога не е повърхностно и формално, което означава само съгласие за избягване на допълнителни усложнения. Компромисът може да направи враговете по-малко непримирими, но не е достатъчно да ги превърне в приятели или съюзници. В резултат на това са възможни още по-големи усложнения. Затова е необходимо упорито по-нататъшно търсене на радикално решение на конфликта.

Взаимодействие (решаване на проблеми по същество). Това е значителна стъпка напред от компромиса. Всеки, който използва този вид сътрудничество, търси най-доброто решение на конфликтната ситуация и не се опитва да постигне целта си за сметка на другите. Конфликтните страни се стремят да установят общи цели за всички участници, сближаване на гледни точки и интереси, както и получаване на взаимни ползи на солидна основа и за дълъг период от време. Взаимодействието помага да се създаде атмосфера на искреност, необходима за успешното решаване на проблема, и изисква реализъм, търпение, фокус върху това, което обединява, а не разделя.

Има 7 етапа в търсенето на пътища за взаимодействие:

необходимо е да се признае наличието на конфликт (това може да бъде трудно);

необходимо е да се договори процедура за разрешаване на конфликта (къде, кога и как да започне работа за преодоляване на конфликта);

необходимо е да се очертаят границите на конфликта, да се признае конфликтът като „наш проблем“ (това ще помогне да се установи дух на сътрудничество). В същото време и двете страни трябва да се изкажат (в какво виждат конфликта, как всеки оценява своя принос към конфликтната ситуация). Не бива да се става лично, а да се фокусира върху конкретните действия и нужди на страните;

необходимо е да се проверят възможните варианти за разрешаване на конфликта. В този случай можете да използвате метода на "мозъчна атака". Тук всички решения трябва да бъдат разгледани и анализирани;

необходимо е да се постигне споразумение. От направените предложения за разрешаване на конфликта трябва да се избере най-подходящото. В някои случаи е необходимо да се състави документ (резолюция, меморандум за сътрудничество и др.);

планът трябва да се приложи на практика. Планът трябва ясно и ясно да описва какво трябва да се направи, кога и с кого. Изпълнението на плана трябва да започне възможно най-скоро, закъсненията могат да предизвикат съмнения и подозрения на страните;

решението трябва да бъде оценено. Дори и при най-успешното решение може да има обидени. Трябва да им се даде възможност да говорят открито.

Последици от конфликти. Спектърът от последствия от конфликтите е доста представителен. Те могат да бъдат обособени в две основни групи: положителни (функционални) и отрицателни (дисфункционални). Те значително влияят върху работата на предприятието: в първия случай повишават ефективността на производството, а във втория съответно го намаляват. От своя страна определени последици от конфликтите могат да повлияят на възможността за премахване или съответно на появата на нови причини за бъдещи конфликти.

Конфликтите се раждат навсякъде: у дома, на работа, на улицата. знание, как да разрешаваме конфликтии как да се справите с тях и да излезете от конфликта в добро настроение ще ви помогне да подобрите качеството на живота си и в същото време нервите ви ще бъдат в ред.

Когато възникне конфликт

Ако има конфликт, трябва да запомните, че винаги има двама замесени. И независимо от броя на участниците, и двете страни са виновни. Дори и да ви се струва, че отсрещната страна е напълно грешна, ще трябва да повярвате, че този, който подсъзнателно желае това, винаги е въвлечен в конфликта.

Така че, ако все още не сте успели да се уверите, че обикновеният спор не ескалира в конфликт, тогава нека Нека се опитаме да разрешим конфликта:

1. Направете първата стъпка

По-упорит е този, който е по-упорит. Кавги, писъци, негативни емоции - всичко това унищожава вас и вашия събеседник, още повече разрушава на физическо ниво, разрушава нервната система, да не говорим за психологическото ниво. Ако човек крещи, винаги е само от страх. Това не може да бъде спряно, освен ако една от страните не направи първата стъпка. Направи го ти.Това в никакъв случай няма да означава, че сте по-слаби или сте се поддали. Напротив, ще покаже колко сте силни и ще се стремите към самоконтрол. Силният човек не може да бъде вбесен, няма за какво да го закачите, защото той е уверен в себе си. Но тази увереност, тя не се ражда от нищото, тя може да се научи и развие точно в такива ситуации, на практика.

2. Спрете да обвинявате

Когато се опитвате да изгладите конфликт, не ставайте лични.Дори да решите да се помирите, дори да намалите тона си, но все пак да продължите да общувате негативно, конфликтът няма да го разреши. Преди всичко се съсредоточете върху добрите качества на партньора/съпруга/събеседника си. Кажете му за това, винаги незабавно нулира негатива. Но не забравяйте, че това не трябва да е ласкателство, а искрени мисли за другия човек. Със сигурност имате няколко мисли за това, което харесвате на събеседника. Споделете го и спрете да обвинявате човек във всички смъртни грехове. Най-добрата тактика е следната: понижаване на тона - желание за излизане от конфликта и публично обявяване на това - комплимент към опонента (оказва се, че той не е толкова лош) - обяснение на чувствата си.

Трябва да разберете разликата между това да обяснявате чувствата си и да правите твърдения. Последните винаги се изказват негативно с нотки на обвинения към другия. Когато споделяте чувствата си, вие се опитвате да обясните на другия това, което той не може да разбере. Но в състояние на липса на конфликт ще бъдете чути. Когато възникне конфликт, всеки чува само себе си, а когато хората се срещнат, те изразяват желание да разберат другия.

3. Съжалявам

Случва се да бъдете чути, разбрани, приети, помолени за прошка за грешка. И сте изпитали вътрешно облекчение, че сте излезли от конфликта. Но направете още една крачка за разрешаване на конфликти- Поискайте прошка. Няма значение кой първоначално е бил виновен, участвали сте в кавга, което означава, че във всеки случай сте развалили нервите на другия. Съжалявам за това.Ще се отървете от голям негативен товар и ще поставите куршум в проблема, а връзката само ще спечели от това. Ако се случи така, че вие ​​бяхте виновникът за конфликта и решихте да се извините, а другият не отговори с извинение в отговор, тогава не се притеснявайте за това. Те просто още не са готови.

Не забравяйте, че всичките ни проблеми се дължат на нашите собствени страхове и неувереност в себе си, които между другото могат лесно да бъдат преодолени, а не защото всички наоколо са зли.

Когато се окажете въвлечен в конфликт, е много трудно да се контролирате. Емоциите могат да се развихрят, особено ако никога не сте се научили да ги управлявате. Но си задайте въпроса: кое е по-важно за мен - да докажа правотата си или да поддържам връзка?Няма нужда да се правиш на жертва и да изглаждаш проблема като накърняваш нечии права, но няма и нужда да нарушаваш правата на друг. Излезте от конфликта с достойнство, разбирайки за себе си нещо ново от решен конфликт. Все пак за това са конфликтите.

Ако перифразираме известните стихотворения на Вадим Шефнер, ще излезе следното: „Вие не избирате работа, вие живеете и умирате на нея“. Във времена на общество, основано на конкуренция, можете да преминете от едно, но такова пътуване все още не е безкрайно.

Тъй като работният екип се подбира спонтанно, там попадат хора с лични вкусови предпочитания и ценностни ориентации. Последните са в конфликт помежду си, което поражда конфликти в работата. Независимо дали военното положение се харесва на един човек или не, то се отразява негативно на производителността на труда. Микроклиматът сред служителите като цяло е изключително важен. Затова лидерите организират обучения за сплотеност на групата. Но психологическите техники са безсмислени, ако в работата има конфликти, които не са получили изход и разрешение.

Конфликтът е противоречие между интересите, убежденията, ценностите и нуждите на две страни.

Видове конфликти на работното място

1. Между човек и човек е най-често срещаният вид конфликт на работното място. Трудно е да се намери монолитен екип. Междуличностните сблъсъци действат като филтър за подбор на кадри. Двама души може да не се харесват поради противоречиви светогледи, политически пристрастия, но по-често хората се различават в идеите си за това как да работят. Ако възникне спор между началник и подчинен, то позициите са ясни. Първият смята: и не работи достатъчно, а вторият смята: Ако говорим за хоризонтален конфликт (между колеги), тогава причината е конкуренция или лична враждебност. Вярно, понякога хората спорят, защото имат различни представи за степента на чистота на работното място, ако го споделят.
2. Между индивида и групата. В ролята на "личност" е новодошлият шеф, а в ролята на групата - колективът на предприятието. Причините във всеки случай са различни, но по-често конфронтацията възниква от факта, че „нова метла мете по нов начин“. Друга история е, когато новопристигнал служител успява да не спечели колегите си. В този случай, ако не е възможно да се установи контакт, тогава начинаещият бързо напуска играта. Никой не може в ада. Ако човек е силен духом и има нужда от работа, тогава той е в състояние да обърне прилива и да промени отношението на екипа към себе си, но това е труден и стресиращ процес.
3. Между групи в група. Когато микроклиматът във фирмата е здрав, екипът е относително монолитен. Няма пукнатини. Ясно е, че борбата и , но това не се отразява на работата и конфликти не възникват. Показател за нездравословното състояние на колектива е разпокъсването на отделни враждуващи (по професионален или идеологически признак) групи.

Това са видовете конфликти на работното място, а сега ще обърнем внимание на тези, които се срещат по-често от останалите.

Ако има конфликт с колега на работа, какво да правя?

Първо, кратка класификация на "колеги-вредители" и методи за справяне с тях. Така:

• „Любител на разговорите или кавгаджия“ е скучен тип, който отвлича вниманието на другите от професионалните им задължения. Във всеки офис "работят" хора - "пътници". Оставят номера. Те не се интересуват от работа. Такива субекти в своите дейности обичат предимно заплатите. Такива колеги се чувстват на работа сносно само два дни в месеца - по време на издаването на авансови плащания и заплати. През останалото време страдат и говорят много, за да облекчат болката си. Само един недостатък тревожи околните в този тип работник: той.
• - вреден тип. На работа, както и по света, има хора, които са много досадни. И се опитват да избият ездача от седлото и да плетат интриги. Човек идва в екипа, все още не знае подреждането на силите и моли такъв човек да помогне, а той го взема и го настройва.
• „Опозиционер или поддръжник на ръководството“ е опасен тип („шпионин“ или „доносник“). Две страни на едно явление. Такъв служител или обича, или не харесва шефа и информира всеки колега за това.

Начини за справяне с разсейването от човешки произход:

• Тези, които обичат да говорят и да изхвърлят своята световна култура върху човек, трябва да бъдат оградени и покрити с непробиваем параван. В битов смисъл това се изразява с фразата: „Извинете, темите са интересни, но имам спешни задачи, ще говорим друг път“. Колегата ще тръгне да търси друг събеседник.
• При втория тип трябва да държите очите си отворени и да избягвате зависимостта от него в работата си. Дръжте се учтиво и не се карайте, за да не ви забиват колелата в бъдеще.
• Не обсъждайте началниците на работа - основният принцип в борбата с шпионите и доносниците в екипа.

Така че отговорът на въпроса, ако има конфликт с колега на работа, какво да правим, стои на проста, но ефективна основа: „по-малко думи - повече действия“.

Дразничеството, личните отношения намаляват производителността. На работа трябва да работите, а не да сте приятели. Ако човек твърдо вярва в тези прости правила, тогава той не се страхува от конфликт с колега.

Ако душата все още изисква разбиране дори на мястото, където трябва да работите, тогава можете да преминете към „вие“ с колега само след дълги размисли и претегляне на всички плюсове и минуси.

Конфликт на работа с шефа как да бъде?

Не трябва да спорите с лидера, като си спомняте един завет:

1. Шефът винаги е прав.
2. Ако шефът греши, вижте точка едно.

Но лидерите не са толкова безнадеждни. Здравомислещите хора, макар и превъзходни, в сложни и значими спорове контактуват. Първо, трябва да разберете каква е причината за недоразумението? Вината ли е в професионалната непригодност или конфликтът на работа с шефа се е случил заради личните качества на служителя?

Личната неприязън е явление, което не може да бъде изкоренено. Масовостта се свежда до това, че един неефективен кадър се превръща в успешно и обичано ръководство. В живота шефът е последователен в решенията си и отхвърля неугодните.

Стратегията на поведение на служителя се свежда до борбата за правото да работи там, където му харесва. Това означава:

• Прилично и учтиво отговаряйте на шефа на неговите упреци.
• Спазвайте дистанция (не губете нервите си, не показвайте раздразнение).
• Ако друг служител се издигне над шефа и работата не е заличила всичко човешко от него, обърнете се към него, той ще помогне. Вярно е, че служителят в ръцете си трябва да има железни доказателства за вината на прекия си ръководител.

Ако служителят има конкретни професионални претенции, алгоритъмът е следният:

• Човек разговаря подробно с шефа за проблемите.
• Човек определя слабостите си.
• Човекът се хвърля в бездната на труда.

Разрешаване на конфликти в работата. Начини за поведение в конфликтна ситуация

1. Съперничество. Когато единият участник в спора или и двамата възприемат спора като битка. Много твърдо поведение. Хората доказват своята правота, дори и с друг човек - "победителите не се съдят." Ако човек лесно и бързо отиде на конфронтация, тогава той няма да остане в отбора. Военното положение не трае дълго, изисква твърде много усилия.
2. Адаптация. Поведението на алтруист, който забравя за своите интереси и отстоявани позиции, в името на отбора. Стратегията е подходяща за решаване на дребни спорни въпроси. Ако човек се откаже по време на важни преговори, тогава хората губят уважение към него. Освен това поведението на този, който отстъпва, не винаги идва от сърцето. В този случай стратегията е разрушителна за човек, който умишлено изглажда ъглите.
3. избягване. Човек отива в сенките, позволявайки противоречията да съществуват, с надеждата, че спорът ще утихне сам. И отново: малките разногласия могат да бъдат разрешени по този начин, но сериозните проблеми трябва да бъдат обсъдени.
4. Компромис. Човек, който изповядва този начин на поведение, жертва пешка, за да вземе царя. Той създава илюзията на врага, че е победил, и договаря бонуси и предимства за себе си.
5. Сътрудничество. Стратегията на поведение предполага победа и за двете страни. Мъдър и сложен ход, но не подходящ за всеки човек и ситуация.

Както показват поведенческите стратегии, разрешаването на конфликти на работното място съществува, но е различно за всяка конкретна ситуация.

Най-конструктивният начин за разрешаване на конфликт на работното място е да говорите с опонент (недоволна страна)

Изгнаните антрополози вярват, че в древни, праисторически времена, преди появата на членоразделната реч при хората, хората са общували помежду си телепатично. Тогава нашите предци преминаха към вербална комуникация. Тъй като в наши дни телепатите са рядкост, по-продуктивно е да се произнасят твърдения на глас.

Начините за гасене на емоциите в конфликт се основават на разговор по същество, обсъждане на проблеми, когато спорещите страни анализират какво не им подхожда във взаимодействието и заедно отстраняват недостатъците. Ако всички разногласия са разрешени, животът е по-щастлив и по-свободен, а производителността на труда се увеличава, атмосферата в екипа се подобрява.

Основният проблем на хората е, че не знаят как да преговарят и откровено да обсъждат различията. Колеги, подчинени и шефове, съпрузи и съпруги - в социалния и личния живот - хората премълчават болезнените точки, които ги тревожат и напразно, това води до повишен натиск и емоционални изблици. За да обезкървите възникващото напрежение, трябва да влезете в диалог с друг човек. Разговорът е най-градивен на работа и у дома. Една навременна дума спасява живота и кариерата на хората. Обратното също е вярно: ако човек мълчи, когато трябва да говори, катастрофата е неизбежна.

Конфликтите в работата и личния живот изтощават и състаряват.

Ако ситуацията е напрегната, но не се е стигнало до открит конфликт, тогава игнорирането и мълчанието (ако е възможно) помага. Когато конфронтацията се превърне от тъпо в крещене, тогава трябва да говорите и да обсъдите всичко до най-малкия детайл. Анализирайте обективни, субективни пречки пред мирното споразумение между страните. Разберете другия човек

Как да избегнем конфликт на работното място? Внимателно изберете сферата на дейност и анализирайте екипа

Конфликтите са част от живота и те съпътстват човек през цялото време. А мисленето за работа и професионални интереси няма да навреди дори в крехка възраст. Когато човек е изправен пред избор, да отиде или да не отиде в отбора, тогава трябва да се запитате за три неща:

• Харесвате ли работата?
• Колегите оставят ли добро впечатление?
• Шефът е суров, но справедлив?

Основното е, че отговорът на първия въпрос е положителен. В реалностите на съвременното общество рядко се случва наистина да можете да изберете работа.

Кардиналният отговор на въпроса как да избегнем конфликтите на работното място е следният: не работете, не се сливайте с екипа! Но това е утопия. Човек трябва да работи, за да живее. В противен случай ще умре от глад на улицата.

При емпиричните изследвания на социално-психологическия климат се използват различни показатели. С помощта на най-общите, интегративни показатели, характеризиращи климата на организация, група, може да се определи нивото на конфликтност и специфични характеристики. Понятието "конфликт" се разбира в много широк смисъл и се използва в различни значения. Ето защо, на първо място, е необходимо да се очертае кръгът от понятия, които са важни за социално-психологическия анализ на конфликта. Л. Петровская разглежда четири основни категориални групи от такива понятия: структурата на конфликта, неговата динамика, функции и типология (класификация).

Структура на конфликта

В структурата на конфликта могат да се разграничат следните основни понятия: участници в конфликта, условия за протичане на конфликта, образи на конфликтната ситуация, възможни действия на участниците в конфликта, резултати от конфликтни действия. Участниците в конфликта могат да бъдат отделни индивиди, социални групи, организации, държави и др. От гледна точка на социалната психология, която изучава личните, междуличностните и междугруповите конфликти, най-типичните страни в конфликта са определени аспекти (характеристики) на личността, самите личности и социалните трупове. Според такава класификация на участниците са възможни конфликти от типа черта на личността - черта на личността, личност - личност, личност - група, трупа - група. В социално-психологически план участниците в конфликта се характеризират преди всичко с мотиви, цели, ценности, нагласи и т.н.

Конфликтът по същество зависи от външния контекст, в който възниква и се развива. Важен компонент е социално-психологическата среда, представена от различни социални групи със своя специфична структура, динамика, норми, ценности и др.

Влиянието на участниците в конфликта и условията на неговото протичане никога не се осъществява директно. Посредническата връзка са образите на конфликтната ситуация, които се формират от всеки участник в конфликта. Тези вътрешни картини на ситуацията включват идеите на участниците за себе си (техните мотиви, цели, ценности и т.н.), идеите за противоположната страна на конфликта и идеята за ситуацията, в която са се развили и се развиват конфликтни отношения разрешено. Субективните образи, а не реалността, са пряката детерминанта на конфликтното поведение. Тези образи предопределят възможните действия, които определят различните страни на конфликта. Тъй като тези действия са взаимозависими, те се превръщат във „взаимодействия“ (противодействия), които определят стратегията на поведение, която се изразява не толкова с думи, колкото с действия.

Последствията от конфликтните действия са вплетени в контекста на конфликта. Те са включени в конфликта на идеално ниво: участниците в конфликта имат някаква представа за възможните резултати и избират поведението си в съответствие с това. Но самите реални последици от конфликтните действия са неразделна част от процеса на конфликтно взаимодействие. Осъзнаването на тези резултати, коригирането на собствените представи за конфликтната ситуация е важен аспект на конфликтното взаимодействие.

Динамика на конфликта

Всеки реален конфликт има процесуален характер. Разглеждането на динамиката на конфликта изисква разделянето му на етапи. Това е възникването на обективна конфликтна ситуация, осъзнаването на нейното прилагане на конфликтно поведение, разрешаването на конфликта.

В повечето случаи конфликтът е породен от обективна ситуация. Но известно време може да не се реализира. Следователно този етап се нарича етап на потенциален конфликт. Обективизирането на конфликта се осъществява едва след осъзнаване на обективната ситуация на конфликта. Осъзнаването е това, което генерира конфликтно поведение. И често истинският конфликт възниква, когато няма обективни условия за конфликта. Възможни са следните варианти на връзката между образа на конфликтната ситуация и реалността:

1. Обективно съществува конфликтна ситуация, нейните участници смятат, че техните цели, интереси са в конфликт и правилно разбират същността на себе си, другите, ситуацията като цяло. Това е адекватно осъзнат конфликт.

2. Обективно конфликтна ситуация съществува, възприема се като конфликт, но се разпознава с определени различия от. реален контекст. Това е погрешно разбран конфликт.

3. Обективно конфликтната ситуация съществува, но не се разпознава. В този случай няма конфликтно взаимодействие.

4. Обективно няма конфликтна ситуация, но връзката се възприема като конфликтна.Това е въображаем, фалшив конфликт.

Психологическият анализ изисква преди всичко случаи на неадекватен и фалшив конфликт. Именно защото вътрешният аспект на ситуацията, която възниква между участниците в конфликта, определя тяхното реално поведение, е важно внимателно да се анализират факторите, които предизвикват отклонения от реалността (нивото на информираност, структурата на общуване и др.), и механизмът на влияние на тези отклонения върху хода на конфликта (неговата продължителност), интензивност, естество на разрешаване).

Осъзнаването на ситуация като конфликт винаги има емоционална конотация. Възникването и влиянието на емоциите върху хода на конфликта е много важен проблем за адекватно разрешаване на конфликтни ситуации и изисква специален анализ. Конфликтните действия рязко изострят емоционалния фон на конфликта, а негативните емоции, които възникват в този момент, от своя страна стимулират конфликтното поведение. Взаимните конфликтни действия са в състояние да променят и усложняват първоначалната конфликтна структура, което поражда нови фактори на конфликтни действия. Етапът на конфликтно поведение може да доведе до ескалация на конфликта, промяна в неговия характер, вид. От друга страна, по време на конфликтни действия участниците се сблъскват с реалност, която коригира първичните образи на ситуацията, което може да доведе до адекватно разбиране на конфликтната ситуация и да допринесе за нейното адекватно разрешаване.

По време на разгръщането на конфликта са възможни неговите преходи от една форма в друга. Например, вътрешен конфликт може да се превърне във външен (личен междуличностен) или обратно. Последното възниква, когато конфликтът не е напълно разрешен, когато насоченото навън конфликтно поведение е блокирано, но вътрешното желание за конфликтно поведение не изчезва. Само се сдържа, което поражда вътрешно напрежение, вътрешен конфликт. Или: въображаем конфликт, който възниква, когато няма обективна конфликтна ситуация, за погрешно възприятие, може да стане реален, реален. В допълнение, конфликтът, възникнал по един въпрос, може да се трансформира в конфликт по друг въпрос (бизнес в междуличностен или обратно). Невъзможно е конфликтът да се идентифицира с етапа на конфликтно поведение. Това е много по-сложен феномен. Но преходът към конфликтно поведение означава нов етап от конфликта, най-откритият и остър. Начините за разрешаване на конфликта са насочени предимно към премахване на конфликтното поведение.

Решения, решения - това е последният етап от развитието на конфликта. Това е възможно поради трансформацията на самата обективна ситуация, както и поради промяна в образите на ситуацията, възникнали сред участниците в конфликта. Освен това и в двата случая е възможно двойно разрешаване на конфликта: частично, когато се преодолява само конфликтното поведение, но вътрешното желание за конфликт остава, то само се ограничава; и пълен, когато конфликтът е елиминиран както на нивото на действителното поведение, така и на вътрешно ниво. Пълното елиминиране на конфликта чрез промяна на обективната ситуация е възможно, когато участниците в конфликта са разделени в различни структурни единици на организацията или са задоволени техните лични потребности. Частично разрешаване на конфликта на обективно ниво се извършва, ако в резултат на съответна промяна в реалните условия конфликтната ситуация се преструктурира така, че участниците вече не са заинтересовани от продължаване на конфликтни действия, въпреки че целта остава същата. Този тип включва чисто административни решения на конфликта, основани на забрани, санкции в случай на тяхното нарушаване. Необходима е значителна психологическа компетентност в случаите, когато конфликтът се разрешава чрез промяна на образите, които имат участниците в конфликта. Такова разрешаване на конфликт (пълно или частично) разчита предимно на преструктуриране или (формиране на нови ценности, мотиви, нагласи.

Практическите въпроси за разрешаване на конфликтни ситуации в индустриалните организации са разгледани достатъчно подробно. Бойко и А. Ковальов. Сред начините за разрешаване на такива ситуации те разграничават: а) предотвратяване на конфликти;

б) управление на конфликти; в) вземане на оптимални решения в конфликтни ситуации; г) разрешаване на конфликти. Успешното разрешаване на конфликтни ситуации е възможно чрез разработването на тактики, които отчитат всички аспекти на конфликта като социално-психологически феномен. От тях се избира този, който отговаря на определена конкретна ситуация. Има следните тактики:

1. Разрешаването на конфликта въз основа на неговата същност и съдържание. На първо място, необходимо е наистина да се установи не само непосредствената причина за конфликтния сблъсък, но и неговата причина, която често не се признава от участниците в конфликта. След това е необходимо да се определи зоната на разпространение на конфликта (и проблемите, които той засяга), да се идентифицират истинските мотиви, довели до възникването му. Разрешаването на конфликта е възможно само ако се изяснят истинските причини. Тази задача се усложнява, ако се изпълнява от представител на една от конфликтните страни. Бизнес конфликтите са по-често конструктивни и подвижни по природа, те изчезват, ако проблемът бъде решен, което поражда противоположни позиции. Но личните и междуличностните конфликти са много по-стабилни.

2. Решения на конфликта, като се вземат предвид неговите цели. Често противопоставянето на целите не се дължи на тяхното реално съдържание, а на недостатъчно разбиране, доминиране на емоционални състояния, намаляване на когнитивния компонент и различни позиции, защитавани от конфликтните страни. Всъщност целите могат да бъдат общи, като в този случай е необходимо да се идентифицират и разберат разликите в разбирането на целите.Във всеки случай е необходимо да се прави разлика между целите, свързани с междуличностното взаимодействие (лични претенции, стил на поведение) от целите на социалното взаимодействие (решаване на производствени проблеми, изпълнение на функционални отговорности, определяне на стратегии за управление на организацията). В първия случай ние третираме човека като личност, във втория - като изпълнител на определени социални функции. И това определя стратегията за разрешаване на конфликта.

Разрешаване на конфликти, като се вземат предвид неговите функции. Страните в конфликта трябва да бъдат убедени, че отношенията помежду им могат да се уредят чрез обмен на мнения и изясняване на позиции.

4. Разрешаването на конфликта, като се вземе предвид емоционалното и когнитивното състояние на участниците, е да се покаже негативното въздействие на емоционалния стрес върху участниците в конфликта. Нивото на критично мислене намалява, което води до неразумни действия, емоционалното състояние се отразява негативно на взаимодействието, причинява неадекватно взаимно разбиране. Под въздействието на емоциите конфликтната ситуация се възприема като такава, която застрашава позицията на човек в групата и това подтиква към крайни мерки за поддържане на статуса. Конфликтът започва да се разпространява, поглъща все повече и повече членове на организацията, деформира установените взаимоотношения.

5. Разрешаването на конфликта, като се вземат предвид свойствата на неговите участници. Конфликтите често възникват в резултат на неумели действия на лидера, неадекватен стил на неговата дейност, психологическа некомпетентност.Причините за конфликтни ситуации могат да бъдат специфични черти на характера, лични свойства на членовете на групата.

6. Решения на конфликта, като се вземат предвид неговите възможни последици. Познаването на възможните варианти и последствия от прекратяване на конфликти помага да се избере най-доброто средство за въздействие върху конфликтните страни. Последици от конфликтите в зависимост от тяхното съдържание: 1) пълно премахване на конфронтацията чрез взаимно помирение; 2) изчезването на конфронтацията, когато един от участниците спечели, а другият се признае за победен или когато и двете страни загубят и задоволят претенциите си; 3) отслабване на конфликта, взаимни отстъпки; 4) трансформация на конфликта, преходът му в променен или принципно нов конфликт; 5) постепенно затихване на конфликта; 6) механично унищожаване на конфликта (ликвидация на подразделение, организация, уволнение на участник и др.).

7. Разрешаване на конфликта, като се вземе предвид етиката на отношенията между конфликтните страни. Всеки конфликт трябва да се разрешава според етичните стандарти. В производствените организации винаги има определени разногласия, спорове, конфликти по отношение на решаването на производствени въпроси, поради различия в разбирането на задачите, методите за тяхното решаване. Наличието на бизнес конфликти е условие за ефективната работа на организацията. Статусната страна на бизнес конфликта се отнася до условията и принципите на отношенията между лидер и подчинен, по-възрастен и по-млад по възраст, повече или по-малко компетентен и ш. Бизнес конфликтът се основава на обмен на мнения и е свързан с редица етични условия. Това е взаимно желание за слушане, адекватно възприемане на информация. Рефлексията и емпатията играят важна роля тук. Етиката на доказателствата кара човек да разчита не само на логиката на мисълта, но и на уважително отношение към опонента. Етиката на критиката я насочва не към личността на опонента, а към анализа на случая. Етиката на съгласието е насочена към постигане на ефективен резултат, засилване на взаимната симпатия.