Едуардс Деминг: Изход от кризата. Книга: Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

преводачи Ю. Адлер, В. Шпер

Научни редактори Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технически редактор Н. Лисицына

Редактор Н. Величенко

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Коректор О. Илинская

Компютърно оформление К. Свищов

Арт директор С. Тимонов

Илюстратор Д. Изотов

Всички права запазени. Работата е предназначена единствено за лична употреба. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет и в корпоративни мрежи, за обществено или колективно ползване без писменото разрешение на собственика на авторските права. За нарушаване на авторски права законодателството предвижда изплащане на обезщетение на притежателя на авторските права в размер до 5 милиона рубли (член 49 от LOAP), както и наказателна отговорност под формата на лишаване от свобода до 6 години (член 146 от Наказателния кодекс на Руската федерация).

* * *

Предговор към руското издание

В съгласие малкото расте; в несъгласие най-голямото се унищожава.

От Салустий

Запознаването ми с управленската философия на д-р Уилямс Едуардс Деминг започна със среща с Григорий Носонович Фиделман, почитател и популяризатор на идеите на световноизвестния учен в руската бизнес общност. Григорий Носонович ми даде две книги: „Алтернативно управление“, която той написа в сътрудничество с Ю.П. Адлер и В.С. Дедиков и Космосът на д-р Деминг от Хенри Нийв. След като прочетох и двете книги, разбрах, че философията на управление, описана в тази книга и изброените по-горе, не е нищо друго освен основата за развитие на бизнес, който е в състояние да постигне международно ниво на конкурентоспособност.

След като прочетете тази книга, ще откриете 14 принципа за изграждане на глобално конкурентен бизнес, ще получите отговори на въпросите как да обедините хората около една цел, как да постигнете екипна работа в истинския смисъл на думата, как да създадете атмосфера на доверие между служители, между служители и ръководство, между бизнес лидери и собственици. Трудно е да се надценява значението на такова производно на екипната работа като "колективна мъдрост", на етапа на качествено развитие на компанията и за по-нататъшно увеличаване на рентабилността на бизнеса, нищо не може да го замени. Значението на категорията „доверие“ за успешен бизнес минава като червена нишка през книгата, колко трудно е да се развива и колко благоговейно трябва да се отнасяме към толкова тънък въпрос. Важен аспект на финансовото благополучие е изграждането на бизнес управление не въз основа дори на най-обективните цифрови показатели, а въз основа на разбирането на променливостта (променливостта) на тези показатели и естеството на промяната. Друг аспект от голямо значение е ангажиментът към качеството. Читателят ще открие неограничените възможности, които непрекъснатото подобряване на качеството предоставя, когато и компанията, и клиентът печелят като резултат.

Тази книга е особено полезна за собствениците и висшето ръководство на компании. Сигурен съм, че няма да останете разочаровани. Дори само да прочетете тази работа и да не прилагате принципите, изложени в книгата, ще получите храна за размисъл, обогатени със знания за един напълно различен подход към бизнеса, ще разберете, че в залог за печалба в дългосрочен план важно е и трябва да разчитате на хората, работещи във фирмата, на техните знания и опит. И със сигурност ще почувствате тяхната благодарност за доверието, те ще ви се отплатят с труд и всеотдайност.

Наистина, след като започнете да четете The Way of the Crisis, както и The Space of Dr Deming на Хенри Нийв, разбирате значението на думата „съгласие“. Напоследък бяха разработени много инструменти за създаване на успешен бизнес, един от най-популярните е балансираната карта с показатели (BSC) от Робърт Каплан и Дейвид Нортън. Най-големите международни компании започнаха набързо да прилагат BSC, защото смятаха, че това е ключът, който ще им даде нов тласък за развитие. Данните обаче сочат, че само по-малко от 10% от западните компании са внедрили успешно BSC и по този начин са приложили собствените си стратегии. Отбелязва се, че основната причина за неуспехите е слабото участие на средни и под средните служители в изпълнението на стратегическите планове. Естествено, различни консултантски компании, специализирани в разработването на BSC и внедряването му, предлагат всевъзможни начини за решаване на този проблем. Въпреки това, всичко по-горе е върхът на айсберга, това, което е скрито под водата, мнозина никога не са виждали. Всичко, което е написано в тази книга, само в по-голяма степен отваря подводната част на тази „ледена планина“ и ще даде отговори на много въпроси, на които скъпият читател изглежда вече се е отчаял да получи отговор.

Е.Н. Бегимбетов,
Председател на Управителния съвет
Застрахователна компания "Лондон-Алмати"

Предговор от научни редактори
Съобщение на създаващия проблеми

Само знанието може да промени света и нищо друго.

Юкио Мишима

Тази книга се появи преди четвърт век и беше публикувана за първи път в Съединените щати. Поводът за написването му е кризата, през която преминава американската индустрия по това време. Книгата предизвика разгорещен дебат и раздели спорещите на ентусиазирани поддръжници и непримирими противници. Спорът не е спрял и до днес, въпреки че след смъртта на автора през декември 1993 г. (на 94-годишна възраст) характерът му донякъде се променя. Книгата е преиздавана няколко пъти, този превод е базиран на изданието от 2002 г. Защо тогава се връщаме към проблемите на една отминала епоха?

Има такива произведения, направени по повода, които не губят своята актуалност след години или може би ще живеят векове. Това е книгата, която държите в ръцете си в момента. Тази книга беше опит да се отговори на въпроса за причините за кризата на американската индустрия в лицето на японската конкурентна офанзива в края на 70-те и началото на 80-те години. В резултат на това се появи работа, която обобщава принципите и методите на нов подход към управлението, който може да се нарече само революционен.

За съжаление доскоро руският читател нямаше възможност да се запознае подробно с учението на Деминг. И въпреки че първият опит за публикуване на този труд на професора на руски беше направен през 1994 г. (1), качеството на превода и публикацията не позволиха на книгата да спечели масовия читател.

Доколкото знаем, първата публикация за Деминг на руски се появява в списанието Курс по качество (1991) (2). Това беше версия за списание на първата глава от книгата на Нанси Ман (4). Почти веднага след това в списание "Америка" (5), публикувано на руски език, се появи голяма статия за Деминг. Написана е от талантливия американски журналист Л. Добинс, автор на текста за известния телевизионен репортаж "Ако Япония може, защо не можем и ние?", Излъчен от телевизионната компания NBC през 1980 г. След това съобщават, че Деминг става известен в Америка. През 1998 г. е публикувана книгата на Ю. Адлер и Л. Маховикова „Трябва ли една страна да бъде бедна?“, която описва накратко същността на учението на Деминг (6).

Въпреки това, колкото и да се пише за Деминг и неговото учение, досега, по общо мнение, най-доброто въведение в света на създадената от него концепция за управление е книгата на неговия ученик и приятел д-р Хенри Нийв. Дълъг и труден беше и пътят на тази книга до читателя. Първата част от превода на книгата е публикувана от Комитета за висше образование на Руската федерация през 1996 г. (7). За втората част трябваше да чакам пет години, докато я публикува издателство „Стандарти и качество“ (8). Едва през 2005 г. двете части най-накрая се събраха в книгата The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, публикувана от Alpina Business Books (9). В предговора към това издание казахме, че за пълно щастие на рускоезичния читател му липсва само адекватен руски превод на книгата на Деминг „Изход от кризата“. И сега искам да вярвам, че щастливият момент е настъпил. Сега руският читател може да се запознае с учението на Деминг не само чрез талантливи, но все пак преразкази и интерпретации, но и да „чуе гласа“ на самия лекар, което несъмнено ще даде синергичен ефект.

Деминг създава новаторска теория за управлението. Според Алберт Айнщайн отличителният белег на една наистина нова, пробивна теория е, че тя изглежда „ненормална“, „луда“ за съвременниците. От самото си появяване теорията на Деминг хвърля не само интелектуално, но и морално предизвикателство към всички, които се опитват да я изучават и още повече да я прилагат на практика. И доказателство за това са многобройните и често остри критики към Деминг. И въпреки че неговите аргументи се основават на систематичен подход и теория на променливостта, изглежда, че съвременното общество в по-голямата си част не е готово да приеме тези аргументи (10).

Това означава, че изложената теория предлага не само нова концептуална, научна и методическа основа на управлението, но и различен мироглед, различна ценностна ориентация. Това изисква дълбока трансформация на съвременната практика, при която интересите и потребностите на хората - потребители, служители, мениджъри - и обществото като цяло са обект на тясна, недалновидна интерпретация на икономическите интереси на собствениците на капитала. Нищо чудно, че съвременниците на Деминг в САЩ го наричат „розовия професор“, „революционера на капитализма“.

Можете да разберете произхода на тази революционна теория, ако си спомните при кого е учил Деминг, на чии идеи е разчитал.

Деминг имаше страхотни учители и колеги. Първият учител и по-голям приятел на Деминг е Уолтър Шухарт (1891–1967) (11, 12), виден статистик, който описва себе си като „твърд инженер“. Шухарт е смятан за основател на методите за статистически контрол на процесите, той създава концепцията за рентабилно качество. Въпреки че Деминг никога не е забравил да изрази благодарността си към Шухарт, той значително развива своята доктрина за статистическата природа на променливостта (вариацията) и я пренася от сферата на производството към всички видове процеси в социалните системи.

Трябва да се отбележи, че Деминг също е учил при видния астроном сър Ърнест Браун и великия статистик и генетик сър Роналд Фишър. Той си сътрудничи с един от най-големите американски статистици на миналия век Джон Тъки и с великия индийски статистик Прасант Чандра Махаланобис.

Добавете към това, че Деминг в различни моменти е работил с блестящи експерти в областта на преброяванията и статистическите проучвания, сътрудничил е с водещите майстори на статистическите методи за контрол на качеството, Roming и Dodge.

По този начин основите на светогледа и методологията на Деминг като учен и изследовател се формират в областта на точните науки, предимно в областта на статистическата теория и нейните приложения за решаване на практически проблеми. Неслучайно дори след като става всепризнат гуру, автор на оригиналната концепция за мениджмънт, той се обозначава във визитката си като „специалист-статистик“.

И въпреки че логиката на работата впоследствие извежда Деминг далеч извън сферата на интересите на професионалните статистици, те все пак продължават да го смятат за свой (13). През 2000 г., когато се чества 100-годишнината от рождението на Деминг, известният американски статистик Джери Хан разпространи интересен въпросник сред колегите си относно Деминг и неговото наследство (14). Въпросникът питаше какво прави и не се справя д-р Деминг. Разбира се, най-остро бяха обсъдени именно статистическите аспекти на учението на Деминг. Много статистици не бяха готови да споделят неговата гледна точка. Факт е, че Деминг радикално ревизира класическата теория за статистическите изводи. Той го приведе в съответствие с теорията за променливостта, разработена от Шухарт и допълнена от самия него. Това доведе до много години спорове и различни интерпретации на контролните карти на Шухарт. Ябълката на раздора е идеята за статистическа контролируемост на процесите, която се връща към класическите идеи за представителността на извадката. Но само Шухарт и Деминг придадоха на тези концепции оперативно значение, което ги направи подходящи за практическа употреба. Освен това през последните години започна бързото развитие на посока, която с леката ръка на Деминг беше наречена „статистическо мислене“. На тази тема са посветени книги, статии и дисертации. Нека да отбележим само една от първите монографии на тази тема (15) и нашите трудове (16, 17) и да дадем връзки към трудовете на най-близките му последователи в статистиката - Браян Джойнър (18) и Доналд Уилър (19) .

Дискусията около статистическите идеи на Деминг вероятно няма да стихне скоро. Интересното е, че ученичката на Деминг, Джойс Орсини, смята, че всички начинания на Деминг са били успешни, поне отчасти. А за тези, които все още не са изпълнени, просто е твърде рано да се съди. Ще им дойде времето.

Но това е, така да се каже, "домашна" дискусия, която интересува само специалисти. За нас е важно, че именно неумолимите последици от статистическите закони принудиха Деминг да преразгледа принципите на управление.

Друг, естественонаучен компонент на управленския метод на Деминг, благодарение на който концепциите за цикъла на учене през целия живот – PDCA (20) и оперативните дефиниции заемат централно място в него, има, ако искате, философска основа. В началото на ХХв. научната общност, физиката, философията на науката преживяха дълбока криза, свързана с опитите за разбиране на качествено нови научни резултати, свързани с моделите на структурата на микро- и макросвета. Най-важните научни „продукти“ на тази криза бяха квантовата теория и теорията на относителността. От философска гледна точка този бурен период на промяна на научната парадигма породи концепцията за логически позитивизъм. Един от най-големите представители на физическата общност, който допринесе за формирането на тази философска тенденция, беше английският физик и философ, носител на Нобелова награда за работата си в областта на физиката на високото налягане, Пол Бриджман. Той формулира принципа на операционализма, който идентифицира научните концепции, използвани от научната общност, с методите (операциите) за измерване на параметрите, съответстващи на тях (21). По-късно, по-развити, модерни философски конструкции заменят позитивизма като основа на философията на научното познание. Въпреки това, разширяването от W. Shewhart и E. Deming на принципа на операционализма в областта на техническите и бизнес приложения се оказва изключително плодотворно. „Бизнесът е много по-точен от науката“, пише Деминг. Когато се прилагат към бизнес и социални задачи, оперативните дефиниции на ключови понятия правят възможно предотвратяването на огромни икономически загуби и помагат за намаляване на рисковете. Оперативните определения са от голямо значение за постигане на взаимно разбиране и съвместна познавателна дейност на хората.

Деминг също внимателно проучва работата на американския философ позитивист Кларънс Ируиг Луис (22) относно представите за непълнотата на емпиричния опит и ролята на теорията при тълкуването на реалността. Деминг също се интересува от гледната точка на Луис за ролята на прогнозирането в познанието. На тази основа се изгражда цикълът на Шухарт-Деминг.

Въпреки че Деминг беше изключително откровен за съвременните управленски практики, формирането на неговите възгледи, разбира се, стана под силното влияние на трудовете на други водещи теоретици и практици, издигнали през 20 век. „сграда“ на американския мениджмънт. На първо място трябва да се отбележи, че Деминг продължава великата традиция на рационален, научен подход към управлението, заложена от Фредерик Тейлър (23, 24). За да перифразираме наскоро напусналия колега от управлението на Деминг Питър Дракър (25), „Днес Деминг е Тейлър“.

При изграждането на своята теория за управление Деминг активно използва много от идеите и концепциите на самия П. Дракър.

В тази връзка е уместно да споменем и името на Джоузеф Джуран, към когото Деминг запази уважение за цял живот, което, както знаете, се среща много рядко сред гурутата в която и да е област.

Мощният хуманистичен компонент на метода на Деминг, основан на разбирането и уважението към човешката индивидуалност, със сигурност се връща към школата на човешките отношения на американския изследовател Ф. Майо, трудовете по психология на А. Маслоу, Ф. Херцберг.

Въпреки това, представителите на академичния елит на американския мениджмънт се характеризират или с мълчание, или с опростени интерпретации на произведенията на Деминг, опити да се притиснат идеите на академичния размирник в стереотипни обяснителни схеми.

Съвсем наскоро уебсайтът на Международния институт за управление на риска (IRMI) публикува статия на Джон Прайър със следното заглавие: „Том Питърс „мрази“ качеството, но „обича“ неговите принципи и практики“ (26). Същата статия беше обявена на уебсайта на Американското общество за качество (ASQ) под заглавието „Деминг срещу Питърс“. Факт е, че в последната си и широко рекламирана книга „Представете си! Excellence in Business in an Age of Disruption” (27), един от най-популярните гурута на Запад, Том Питърс, пише, че TQM, философията на Деминг, кайзен, непрекъснатото подобрение и т.н. са остарели, не работят в съвременния свят. свят и трябва да се изхвърли. Въпреки това Прайър на уебсайта на IRMI анализира същността на това, което предлага самият Питърс, и стигна до извода, че като се кара на всички горепосочени подходи, той всъщност се придържа към същите идеи и методи.

Говорейки за Деминг, Дракър пише следното (25, стр. 186-187): „Какво направи Деминг и защо пълният контрол на качеството е толкова ефективен? Деминг анализира и организира производствения процес по абсолютно същия начин като Тейлър. Но след това той добавя към метода на Тейлър (около 1940 г.) контрол на качеството, базиран на статистическа теория, която се появява едва 10 години след смъртта на Тейлър. Накрая през 70-те години. Деминг замени хронометъра и фотографията на стъпките на работния процес с телевизионни и компютърни симулации. Иначе специалистите по контрол на качеството на Деминг са точно копие на специалистите по научен труд на Тейлър и работят по абсолютно същия начин.

Очевидно е, че "статистическите методи", "телевизията", "компютърното моделиране" взети сами по себе си не могат да обяснят феномена на мощната привлекателна сила на философията и методите на Деминг. Те не дават обяснение за благоговението и дори пиетета, с който Деминг се отнасят от японски учени и практици в управлението. В некролог в японски вестник по повод смъртта на Деминг той е наречен "човек, който сам, сам, направи повече от всеки друг за следвоенното икономическо възраждане на Япония".

За такива изключителни японски специалисти като Каору Ишикава, Геничи Тагучи, за много други японски учени и практици в управлението той беше учител. Интересното е, че Тагучи в последната си монументална работа (28) включва цяла глава, посветена на Деминг (написана е от Ед Винарчик). В тази глава се казва, че Деминг е един от най-влиятелните експерти по качеството през 20 век. и че неговата философия за качество отива далеч отвъд инженерните методи, обхващайки "стратегията и тактиката на управление на начина на живот". Интересното е, че когато един от нас (Ю. Адлер) участва в семинар, воден от Тагучи преди няколко години, един от участниците го попита какво общо има с Деминг и какви са разликите. Тагучи отговори, че дълбоко уважава Деминг и не вижда нищо в неговите учения, с което да не се съгласи. Говорейки за различията, той отбеляза, че Деминг е подценил ролята на дизайна на експеримента.

Така Деминг стои в основата на това, което днес образно се нарича японски мениджмънт. Но от своя страна идеите, методите и практиките на японските специалисти силно повлияха върху формирането на метода на управление на Деминг.

Въпреки факта, че Деминг стана известен в Япония, в родината си той дълги години беше обикновен професор в Нюйоркския университет. И така продължи до известния пробив на японските производители на автомобили на американския пазар в началото на 80-те години на миналия век. Беше като гръм от ясно небе. Опитвайки се да разбере ситуацията, американската бизнес общност, усетила, че нещо не е наред няколко години преди началото на кризата, помоли един от своите уважавани членове, Уилям Конуей (29, 30), да разбере на място как Японците се справиха с това. Представете си изненадата на Конуей, когато научи от японците, че главният герой в японското икономическо чудо е малко известният американец д-р Едуардс Деминг. Връщайки се в Америка, Конуей се свързва с Деминг и става негов предан ученик и последовател. Ето как самият той си спомня това в началото на първата от двете си сензационни книги: „Разбира се, всичко започна с Деминг. Една хубава мартенска сутрин през 1979 г. той напълно обърна представите ми за управление.

Малко след това беше пуснат 15-минутният филм „Ако Япония може, защо не можем и ние?“, което направи Деминг толкова популярен, че бяха публикувани много книги за него и неговите учения. Една от първите книги, публикувани през 1985 г., е „Нанси Ман“ (3). Нека споменем още няколко – без тях картината не би била пълна. Още на следващата година беше публикувана книга от голям почитател на учението на Деминг, служител на Ford Уилям Шеркенбах (31). Името му може да се преведе като „Пътят на Деминг към качество и продуктивност“. Почти едновременно се появява книгата на Мери Уолтън за метода на управление на Деминг (32). Няколко години по-късно, след като натрупа практически опит в прилагането на учението на Деминг, тя написа втора книга (33), описваща успешното използване на това учение в шест различни компании. Скоро беше публикувана книга на дългогодишния секретар на Деминг Сесилия Килиен (34), съдържаща много интересна информация за "света на Едуардс Деминг". И няколко години по-късно беше публикувана книга Aguayo (35) в превод от японски за това как Деминг учи японците на качеството. Към днешна дата англоезичната литература, която пряко или косвено се занимава с управленския метод на Деминг, вече има десетки книги.

Част от причината за този голям брой книги е популярността на идеите и принципите на управленския метод на Деминг. Но очевидно основната причина за толкова безброй тълкувания и интерпретации е семантичното богатство, дълбочината на тези идеи. И както казва източната мъдрост, дълбокият смисъл не се разбира веднага! Най-големият американски консултант Брайън Джойнър пише: „Когато за първи път се запознах с концепцията на цикъла PDCA, след 15 минути ми се стори, че знам всичко съществено за този модел. Сега, след десетилетия активна практика и учене, мисля, че един ден ще знам достатъчно за тази концепция. И тези думи са само за един от многото елементи, които формират системата за дълбоко познание на Деминг!

Д-р Деминг посвети последните години от живота си на създаването на система от дълбоки знания. Опитвайки се да разбере причините, поради които мениджърите по света са склонни да възпроизвеждат стереотипите на примитивно опростен („рефлексивен“), конфронтационен стил на управление, той стига до извода, че коренът на проблема е липсата на необходимите знания за модели на формиране на ефективността на социално-икономическите системи. Разбира се, не липсват препоръки, рецепти, правила за постигане на успех. Но за оптимално управление в социално-икономическите системи не е достатъчно само да се предложат принципи и алгоритми за ефективни действия. Областта на приложимост и ефективност на всеки принцип и алгоритъм е специално ограничена от набора от условия, при които неговата оптималност е изследвана и обоснована. Всяка управленска система, всяка управленска ситуация е уникална в известен смисъл. Това означава, че сляпото следване на определен принцип, копирането на успешен курс на действие е потенциално опасно. Успешното управление в такива системи е гарантирано само ако в действията си субектите на управление се ръководят от непрекъснато развиващия се "модел на света". В този случай моделът на света се разбира като набор от знания за основните взаимоотношения както вътре в обекта на управление, така и между обекта и неговата среда, които позволяват да се предвиди естеството на неговото поведение.

Възможно е да се представи такъв модел на света за управление в различни форми.

В исторически план прочутите 14 точки на Деминг - Програмата за действие за американските производители - станаха първата такава форма. Всеки елемент от програмата всъщност е някаква стратегия. Но тези стратегии формират система за постигане на суперцелта, към която според Деминг трябва да се стреми всяка организация – оптимизация на системата. Оптимизацията на системата се разбира като задоволяване на дългосрочните нужди на всички социални групи, свързани с общ интерес с организацията: потребители, служители, собственици, доставчици, обществото като цяло. За първи път в подробен вид, с подробна обосновка, тези 14 точки са публикувани именно в книгата „Изход от кризата”.

В следващите години д-р Деминг създава нова, още по-обща версия на организационния "модел на света" - система от дълбоки знания. Системата от задълбочени знания се състои от научни понятия и принципи, които условно се групират в четири основни области: разбиране на системните свойства на организациите, учението за оптималните методи на управление в условия на променливост (променливост) на процеси, обекти и заобикаляща среда; елементи от теорията на познанието; основи на знанията за индивидуалната и груповата психология. Деминг беше убеден, че всеки лидер, преди да му бъде позволено да взема отговорни управленски решения, трябва да получи определено минимално количество знания, свързани с тези четири области и връзките между тях. Той написа: „Няма заместител на знанието!“

Самият Деминг нямаше време да разясни тази последна интерпретация на неговата управленска теория. Това направиха за него негови студенти по материали от проведените от него семинари. Последният принос на д-р Деминг към теорията на съвременното управление е доста пълно отразен в книгата на Г. Нийв "Пространството на д-р Деминг" и в по-малка степен в малката книга "Новата икономика", създадена от най-близките му ученици въз основа на записките от последните семинари на Деминг. (Тази книга беше публикувана наскоро на руски (36), за съжаление преводът не беше много успешен.)

Системата на Деминг има притегателна сила. Той привлича интелектуално хората, които са си направили труда да го изучават, чрез ефекта на холистична визия за организацията, разбирайки връзките, които съществуват между различните аспекти на нейната дейност. Тази система е емоционално привлекателна поради своята откровена "антропоцентричност". Фактът, че поставя фокуса на организационния дизайн не върху „икономическия субект”, а върху Човека с всичките му качества и стремежи. Както каза Деминг, „висшата цел на мениджмънта трябва да бъде създаването на организации, в които хората ще се радват да работят“! Неотдавнашната работа на американския философ Франсис Фукуяма (37), където той внимателно анализира значението на доверието в обществото и в бизнеса, ясно показа, че Деминг почти постоянно казва, че в съвременния мениджмънт няма доверие между мениджъри и работници, без което управлението на бъдещето е невъзможно.

Но с целия си хуманистичен заряд, тази система все пак е създадена от истинския син на най-прагматичната, рационална нация, насочена към постигане на ефективност навсякъде и във всичко. Затова, обръщайки се към „капитаните на индустрията“, Деминг преди всичко се стреми да покаже, че липсата на знания води до загуби с колосални размери. (Първата теорема на Деминг гласи: „Никой не го е грижа за печалбите“ – помислете върху това! Втора теорема – „Тези, които работят най-упорито, причиняват най-много вреда.“) Той формулира принципи и подходи за повишаване на икономическата ефективност, основани на използването на пренебрегвани резерви: „Всичко, на което те уча, е как да печелиш!“

Трябва да се отбележи, че системата за задълбочени знания не претендира за "изчерпателно" знание. Тя не ограничава последователите си до определен набор от догми. По-скоро трябва да се възприема като методологическа основа и инструмент, с който да се постигне истинско разбиране в най-разнообразни области на знанието. Тоест видът разбиране, който ни позволява да намираме ефективни, често иновативни решения и да избягваме ненужни рискове и загуби.

Тези свойства на учението на Деминг са привлекли умовете и сърцата на голям брой хора по света. В края на 1980-те - началото на 1990-те. създават се организации, които обединяват хора, които изучават и прилагат на практика неговите методи, включително регионални групи за изучаване на методите на Деминг в САЩ, Асоциацията на Деминг във Великобритания, Франция и Скандинавия. В началото на 1993 г. в Москва е регистрирана Асоциацията на Деминг, създадена от руски специалисти с активната подкрепа на членовете на Британската асоциация на Деминг И. Уилямсън, П. Холингуърт, Дж. Мъри и др.. Най-активната роля в организацията и работа на сдружението изигра Ю.П. Адлер, Лос Анджелис Конорева, Ю.Т. Рубаник, Ю.Л. и С.П. Астрахански, Ю.А. Демочко, В.Л. Шпер. С подкрепата на Държавния комитет за висше образование на Руската федерация асоциацията публикува бюлетини, провежда семинари и публикува книги (37).

Времето потвърди, че една от основните точки на учението на Деминг относно ролята на процеса на самоорганизация, вътрешната мотивация на хората, е незаменима за дългосрочното оцеляване на организациите. Тази точка, разбира се, е от значение и за самите организации, създадени да изучават и разпространяват знания за теорията на дълбокото познание, практиката на тяхното приложение. След смъртта на Деминг неговите най-близки ученици създават Института Деминг (http://www.deming.org/) в САЩ, който продължава да популяризира идеите и методите му, подкрепя проекти за прилагане на неговите подходи, предимно в социалната и образователната сфера . Институтът разчита на материалната подкрепа на фондация, създадена по волята на д-р Деминг. В същото време почти навсякъде организациите, създадени от неговите последователи в традиционната организационна форма и подкрепяни от финансовата подкрепа на големи спонсориращи организации, в повечето случаи изчезват от сцената. Най-голямата американска организация в тази област - Ohio Quality & Productivity Forum, прекрати дейността си, а Британската асоциация Deming беше закрита. След преструктурирането на националната образователна система и прекратяването на държавната финансова подкрепа в предишните организационни форми, Асоциацията на Деминг в Русия също не може да съществува.

Новото издание на тази книга се нарича Организацията като система: Принципите на Едуардс Деминг за изграждане на устойчив бизнес. - Прибл. изд.

Не толкова отдавна имаше важен пробив. Международният стандарт ISO/TS 16949:2002 направи подхода на Деминг задължителен за производителите на автомобилни части. Това се отнася за статистическия контрол на процеса (SPC) и подхода на измерване (MSA). За съжаление, хуманитарните аспекти на учението на Деминг все още не са станали естествена част от тези стандарти. Явно това е бъдещето.

В момента преводът на тази книга на руски се подготвя за публикуване от Alpina Business Books.

Едуардс Деминг

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

преводачи Ю. Адлер, В. Шпер

Научни редактори Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технически редактор Н. Лисицына

Редактор Н. Величенко

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Коректор О. Илинская

Компютърно оформление К. Свищов

Арт директор С. Тимонов

Илюстратор Д. Изотов

* * *

Предговор към руското издание

В съгласие малкото расте; в несъгласие най-голямото се унищожава.

От Салустий

Запознаването ми с управленската философия на д-р Уилямс Едуардс Деминг започна със среща с Григорий Носонович Фиделман, почитател и популяризатор на идеите на световноизвестния учен в руската бизнес общност. Григорий Носонович ми даде две книги: „Алтернативно управление“, която той написа в сътрудничество с Ю.П. Адлер и В.С. Дедиков и "Космосът на д-р Деминг" от Хенри Нийв. След като прочетох и двете книги, разбрах, че философията на управление, описана в тази книга и изброените по-горе, не е нищо друго освен основата за развитие на бизнес, който е в състояние да постигне международно ниво на конкурентоспособност.

Е.Н. Бегимбетов,Председател на борда на застрахователната компания Лондон-Алмати

Предговор от научни редактори

Съобщение на създаващия проблеми

Само знанието може да промени света и нищо друго.

Юкио Мишима

Днес искам да ви представя една от любимите ми книги: Едуардс Деминг. Изход от кризата: Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси. – М.: Alpina Publisher, 2011. – 424 с. Книгата, между другото, беше включена в (според Джак Ковърт и Тод Сатърстен).

Какво е толкова страхотно в тази книга? Според мен той предоставя мощна теоретична и до известна степен практическа основа за практикуващите мениджъри по въпроса какво е управлението на нашите организации, на какви основни принципи трябва да се основава. Много копия се счупиха около четиринадесетте принципа на управление на Деминг, към които отново според мен не трябва да се подхожда догматично. Ако защитаваш тези принципи "с пяна на уста", то с какво последователите на Деминг ще са по-добри от всички други догматици!? Времето минава, а догмите (принципите) не могат да останат непоклатими. В същото време следващите два стълба на учението на Деминг – оперативните дефиниции и разбирането на променливостта – ще преживеят вековете!

Изтегляне на резюме във формат

Предговор от научни редактори

Когато се прилагат към бизнес и социални задачи, оперативните дефиниции на ключови понятия правят възможно предотвратяването на огромни икономически загуби и помагат за намаляване на рисковете. Оперативните определения са от голямо значение за постигане на взаимно разбиране и съвместна познавателна дейност на хората. … Опитвайки се да разбере причините, поради които мениджърите по света са склонни да възпроизвеждат стереотипите на примитивно опростен („рефлексивен“), конфронтационен стил на управление, Деминг стигна до извода, че коренът на проблема е липсата на необходимите знания за моделите на формиране на ефективността на социално-икономическите системи.

Сляпото следване на определен принцип, копирането на успешен курс на действие е потенциално опасно. Успешното управление в такива системи е гарантирано само ако в действията си субектите на управление се ръководят от непрекъснато развиващия се "модел на света". Възможно е да се представи такъв модел на света за управление в различни форми. В исторически план прочутите 14 точки на Деминг - Програмата за действие на американските производители - станаха първата такава форма. През следващите години д-р Деминг създава нова, още по-обща версия на организационния "модел на света" - система от задълбочени знания - научни концепции и принципи, които условно са групирани в четири основни области: разбиране на свойствата на системата на организациите, учението за оптимални методи за управление в условия на променливост (променливост а) процеси, обекти и среда; елементи от теорията на познанието; основи на знанията за индивидуалната и груповата психология.

Фалитите обикновено се цитират като високи разходи за стартиране на нов бизнес проект, прекомерни разходи, обезценяване на излишните запаси, конкуренция - всичко друго, но не и действителната причина - проста и ясна - лошо управление.

Глава 1.Верижна реакция: качество, производителност, намаляване на разходите, навлизане на пазара

Целта на тази глава е да посочи наличието на стабилна система от проблеми в индустриално предприятие и да обясни защо, когато системата е стабилна, ръководството е отговорно за подобряване на качеството. ... общоприетото схващане е, че качеството и количеството са несъвместими - не можете да имате и двете едновременно. Тези, които твърдят това, не знаят какво е качество и как се постига.

Ясен и завладяващ отговор на въпроса: "Защо производителността се увеличава, когато качеството се повишава?" (Фиг. 1):

По-малко преработка.
Няма много загуби.

Ориз. 1. По-доброто качество води до по-висока производителност

Качеството за производствения работник е преди всичко възможност да получите удовлетворение от работата, да се гордеете с уменията си. Чрез подобряване на качеството ние превръщаме пропилените човекочасове и недостатъчно използваното машинно време в превъзходни продукти и превъзходни услуги.

Какво се случва, когато подобрим качеството? Илюстрация на увеличението на производителността на фона на подобрено качество:

Какво би могло да направи ръководството? Управителят и двама майстори изработиха един критерий и се заеха за работа. След седем седмици опити и грешки те разработиха оперативни дефиниции, подготвиха проби от приемливи и неприемливи продукти и ги изложиха на публичен показ. Това е пример за повишаване на производителността, свързано с промяна на самата система, а именно чрез прецизиране на дефинициите, разработени от ръководството, за да се направи процесът по-лесен за извършване, вместо да се усложни (фиг. 2). Следващата стъпка е да се отървете от 5% от дефектите.

Ориз. 2. Намаляване на процента на дефекти след въвеждането на оперативна дефиниция за това каква работа се счита за приемлива

Ако бях банкер, не бих давал пари за ново оборудване, докато компанията, която кандидатства за заем, не може да предостави статистически доказателства, че използва напълно потенциала на съществуващото оборудване...

Глава 2

Насочващи въпроси и коментари от Лойд Нелсън (директор на статистическите методи в Nashua Corporation):

Централният проблем на управлението е липсата на разбиране на значението на променливостта и невъзможността да се извлече информацията, която тя съдържа.
Ако можете да подобрите производителността, продажбите, качеството или каквото и да е с (да кажем) 5% през следващата година, без да разчитате на логичен план за подобрение, тогава защо не го направихте миналата година?
Най-важните фактори, необходими за управлението на всяка организация, обикновено са неизвестни и не могат да бъдат количествено измерими.
В състояние на статистически контрол реакцията при появата на всеки дефект ще бъде неефективна и ще създаде нови трудности. Това, което трябва да се направи, е да се подобри процесът чрез намаляване на променливостта или промяна на средната стойност, или и двете. Проучването на източниците на свойствата на продукта от самото начало на производствения процес осигурява мощен лост за подобрение.

„…и ако не можете да дойдете сами, не изпращайте никого“…Това са думите от писмо, написано от Уилям Конуей (президент и главен изпълнителен директор на Nashua Corporation) до един от вицепрезидентите в отговор на молба да му изпрати покана да посети Nashua Corporation. С тази фраза г-н Конуей каза, че ако този човек няма време да си свърши работата, тогава той не може да направи нищо за него.

14 точки за управление

1. Постигане на постоянство на целта - непрекъснато подобряване на продуктите и услугите за постигане на конкурентоспособност, запазване на бизнеса и създаване на работни места.

2. Приемете нова философия. Ние сме в нова икономическа ера. Западното ръководство трябва да приеме предизвикателството и да осъзнае своята отговорност, като стане лидер на промяната.

3. Край на зависимостта от контрола на качеството. Елиминирайте необходимостта от масови проверки, като първо вградите качеството в продуктите. Качеството не се създава чрез тестване, а чрез подобряване на производствения процес.

4. Прекратете практиката на преценка и избор на доставчици само въз основа на цената. Вместо това минимизирайте общите разходи. Стремете се да намерите един-единствен доставчик за всеки вид доставка въз основа на дългосрочни отношения на лоялност и доверие.

5. Постоянно и непрекъснато подобряване на производствената и сервизната система за подобряване на качеството и производителността и по този начин непрекъснато намаляване на разходите. Гасенето на пожара не означава подобряване на процеса. Идентифицирането и елиминирането на специални причини за вариация, определени от точки извън контролната карта, също не е подобрение. Това просто връща процеса там, където трябваше да бъде от самото начало.

6. Въведете обучение на работното място.

7. Установете лидерство. Работата на ръководството не е надзор, а лидерство. Целта на мениджърите трябва да бъде да помагат на хората, да подобряват машините и оборудването, така че да работят по-добре. Необходимо е да се преразгледат методите на управление както по отношение на мениджърите, така и на производствените работници.

8. Изгонете страха, за да може всеки да работи по-ефективно за компанията.

9. Премахнете бариерите между отделите. Отделите за изследване, проектиране, продажби и производство трябва да работят като екип, за да предвидят потенциални проблеми при производството и експлоатацията на продукти и услуги.

10. Откажете се от лозунги, лозунги и поставяне на цели за работници, изискващи „нулеви дефекти“ и нови нива на производителност. Подобни призиви само пораждат враждебност, тъй като в повечето случаи ниското качество и производителност са на съвестта на системата и следователно не са подчинени на работниците. Ръководството, разбира се, иска да види по-висока производителност и по-малко дефектни продукти. Техният метод е да призовават работниците да работят по-добре. Плакатът е адресиран до грешните хора.

11. а) Премахване на количествените норми и задания за работниците в цеха. Заменете ги с лидерство.

6) Елиминирайте управлението чрез цели. Спрете да управлявате с числа и количествени резултати. Заменете го с лидерство. За да управляваш, трябва да си лидер. За да бъдете един, трябва да разбирате работата, за която сте отговорни вие и вашите хора. Кой е потребителят (следваща стъпка) и как можем най-добре да го обслужваме? Начинаещият мениджър трябва да се научи да става лидер и да управлява източниците на подобрение. Той трябва да научи от служителите си какво правят, както и много нови неща. Много по-лесно е, обаче, да намалите ъглите, да спестите необходимите знания и да се съсредоточите върху края на процеса, за да управлявате изхода с отчети за качество, повреди, проценти на дефекти, инвентар, продажби и хора. Фокусирането върху резултатите обаче не е ефективен подход за подобряване на процес или дейност.

12. а) Разрушете бариерите, които лишават обикновените работници от правото да се гордеят с изработката си. Отсъствието е най-вече на съвестта на ръководството. Когато хората усетят, че са необходими на работа, отиват там. Майсторите трябва да отговарят не за числените показатели, а за качеството.

6) Разрушете бариерите, които лишават мениджърите и инженерите от тяхната гордост в техния занаят. Това означава, наред с други неща, отказ от годишни оценки или рейтинги и управление по цели.

13. Създайте широка програма за учене и самоусъвършенстване.

14. Накарайте всички в компанията да работят заедно за фундаментална промяна. Трансформацията е работа за всеки (Фигура 3).

Ориз. 3. Цикъл на Шухарт (известен още като цикъл на Деминг, цикъл на PDCA: планиране, изпълнение, проверка, действие)

Глава 3

А. Списък на смъртоносните болести

Липса на постоянство на целта при проектирането на продукти и услуги, които ще поддържат компанията в бизнеса и ще осигурят работни места.
Краткосрочен фокус: краткосрочно мислене (което е напълно несъвместимо с постоянството на целта за поддържане на бизнес), подхранвано от страх от враждебно поглъщане и натиск от страна на банкери и акционери.
Атестиране и класиране на персонала. Преброяването е пътят към деградацията. Един от основните резултати от оценката на представянето е подкрепа за краткосрочно мислене и краткосрочно изпълнение. Човек трябва да има нещо, което да даде за оценка. Шефът му се нуждае от числа. Лесно се брои. А изчисленията освобождават управлението от необходимостта да разработва смислени показатели.
Прескачащи мениджъри от място на място.
Управление, базирано само на известни количествени критерии.

Всъщност най-важните цифри, от които управлението се нуждае, са неизвестни и неподлежат на количествено определяне, но въпреки това успешното управление трябва да ги има предвид. Например:

1. Ефектът от умножаването на продажбите, ако вашият клиент е доволен, и обратният ефект от разочарования клиент.

2. Подобрено качество и производителност на всички етапи от процеса с успешно подобряване на качеството на всеки предишен етап.

3. Повишаване на качеството и производителността на компанията, при което ръководството ясно показва, че политиката му е да запази компанията, адаптирайки се към пазара, и че такава политика е непоклатима към всички.

4. Подобрено качество и производителност в резултат на непрекъснато подобряване на процеса, както и премахване на стандартите за изпълнение и по-добро обучение или по-добро управление.

5. Подобрено качество и производителност с екип, състоящ се от представители на избрания доставчик, отдел за покупки, дизайнери, отдел продажби и клиентска компания, която е разработила нов компонент или е преработила съществуваща част.

6. Подобряване на качеството и производителността благодарение на екипната работа на технолози, производители, търговци и представители на фирмата потребител.

7. Загуби от годишни оценки.

8. Загуба поради бариери, които пречат на служителите да се гордеят с уменията си.

9. Къде в транспортна компания можете да намерите числа, които показват загуби от движение празен или от неправилна поддръжка?

Б. Препятствия

Надяваме се на незабавен пудинг
Предположението, че чрез решаване на проблеми, въвеждане на автоматизация, арматура и ново оборудване, ние ще трансформираме индустрията.
Търся примери... Копирането е рисковано.
„Нашите проблеми са различни“
Остарели програми в учебните заведения
Недостатъчно обучение по статистически методи в индустрията.
Използване на военен стандарт и други таблици за контрол на приемане на проби.
„Нашият отдел за контрол на качеството решава всички проблеми с качеството.“
„Внедрихме управление на качеството.“ Всеки, който говори за „въвеждане на контрол на качеството“, за съжаление знае малко за това какво представлява. Подобряването на качеството и производителността, за да бъде ефективно във всяка компания, трябва да приеме формата на учене година след година, ръководено от висшето ръководство.
"Дехуманизиран" компютър.
Вярата, че просто трябва да влезете в допускането. Програмистът има подобен проблем. След завършване на работата той научава, че е написал отлична програма, която отговаря на TR, но самата TR не е перфектна. Само ако знаеше целта на тази програма, можеше да я направи подходяща за тази цел дори с несъвършени TR.
Погрешността на теорията за "нулевите дефекти".
„Всеки, който дойде да се опита да ни помогне, трябва да има отлично разбиране за нашия бизнес.“

Кръговете по качество никога не могат да заменят непоколебимата отговорност на ръководството да предефинира собствената си роля и да промени корпоративната култура.

Глава 4. Кога? Колко дълго?

Настигам? Хората се чудят колко време ще отнеме на Америка да настигне Япония. Това е уместен, но неразбран въпрос, роден от неразбиране. Ще седят ли японците и ще чакат някой да ги настигне? Как можете да изпреварите някой, който постоянно набира скорост? Сега знаем, че не е достатъчно само да се защитаваш срещу конкуренти. Тези, които се надяват да се задоволят с "строежа на бастиони", вече са загубили.

Глава 5. Въпроси в помощ на мениджърите

Тази глава съдържа въпроси, които могат да дадат на ръководството известна основа за разбиране на неговите отговорности.

Глава 6. Качество и потребител

Качеството трябва да се измерва като резултат от взаимодействието на три елемента (фиг. 4)

Ориз. 4. Три ъгъла на качеството

Глава 7 Качество и производителност в услугите

Всичко, което научихме за 14-те точки и болестите на управлението, се отнася както за производствените, така и за обслужващите организации. В тази глава ще се съсредоточим върху сектора на услугите. Диаграмата на Ишикава (Фигура 5) ни помага да намерим нашата цел, към която да се придържаме ден след ден в типична компания за услуги.

Ориз. 5. Компоненти на разходите за обслужване на клиенти на електрическа компания (диаграма рибена кост на Ишикава)

Глава 8 Някои нови принципи за преподаване и лидерство

Целта на лидерството.Лидерството трябва да е насочено към повишаване на производителността на хората и машините, подобряване на качеството, увеличаване на продукцията и в същото време кара хората да се чувстват горди от работата си. Формулирана в отричане, целта на лидерството не трябва да бъде откриване и коригиране на грешките на човека. Елиминирането на причините за грешките е това, което ще помогне на хората да вършат по-добра работа с по-малко усилия. Лидерът е отговорен и за подобряване на системата, т.е. създава възможности за всеки да подобрява непрекъснато представянето си и да се наслаждава все повече на работата си.

Очевидно е изключително важно да се обучават новите хора да вършат добре работата си веднага щом я започнат. Когато кривата на обучение се изравни, контролната диаграма ще покаже дали и кога обучаемият е достигнал състояние на статистически контрол. Веднъж достигнал това състояние, по-нататъшното обучение по същия метод няма да даде нищо. Ако работата на човек е далеч от състоянието на статистическа контролируемост, продължаващото обучение може да има ефект.

Трябва ли да кажете на работника за грешката?Обмисли:

Достигнато ли е оперативното състояние на статистически контрол? или
Работникът не е достигнал състоянието на статистически контрол.

Първо, нека поговорим за първия работник. В състояние на статистически контрол отговорът на въпроса трябва да е отрицателен. Освен ако неговата диаграма не показва конкретна причина за вариация, в който случай той би трябвало да я е забелязал вече в контролната си карта и да я е елиминирал. Основният принцип, предложен тук, е, че никой не трябва да бъде обвиняван или наказван за резултати, които не може да контролира. Нарушаването на този принцип може да доведе само до разочарование и неудовлетвореност от работата и в резултат на това до намаляване на нивото на производство.

Пример за грешен контрол. Погрешният контрол води до три вида проблеми: 1) разочарование на производствените работници; 2) неправилна интерпретация на точки от контролната карта; 3) дефектните продукти са доставени на потребителя.

Методът за справяне с контролните грешки е оперативното определяне на това кое е приемливо и кое не. Оперативната дефиниция включва метода на изпитване, примера и критериите, по които се взема решение дали дадено произведение може да бъде класифицирано като дефектно или приемливо. Оперативна дефиниция е дефиниция, чието значение може да бъде съобщено на другите; това е език, чрез който хората могат да се разбират.

Глава 9. Оперативни дефиниции, съответствие, ефективност

Според много индустриалци нищо не е по-важно за бизнеса от оперативните определения. Всичко смислено започва в човешкия мозък с концепции (мисли, идеи, образи). Единственият начин да се предаде значението на всяка дума, предписание, инструкция, спецификация, индикатор, свойство, наредба, закон, система, указ е чрез описание на това, което се случва, когато се извърши определена операция или тест.

Оперативната дефиниция позволява на едно понятие да се даде определена форма, която е ясна за всички. Значението на такива прилагателни като „добър“, „надежден“, „хомогенен“, „кръгъл“, „уморен“, „безопасен“, „несигурен“, „безработен“ не може да бъде предадено, докато не бъде изразено чрез оперативни термини на проби, тестове и критерии. Концепцията за обикновено определение е неизразима: тя не може да бъде съобщена на никого. Оперативната дефиниция е тази, с която разумният човек може да се съгласи.

Оперативните определения включват:

Специфичен метод за изпитване на проба от материал или възел
Критерий (или критерии) за вземане на решение.
Решение: да или не, обектът или материалът отговаря или не отговаря на критерия(ите).

Практиката е по-прецизна от чистата наука; по-точно от ученето. Според Шухарт стандартите за знания и умения, които се изискват в производството и услугите, са по-строги от тези на чистата наука. Без оперативни дефиниции изследването на проблема ще бъде скъпо и неефективно, което почти сигурно ще доведе до безкраен дебат и противоречия.

Глава 10. Стандарти и разпоредби на държавни органи

Аз съм против предложението функцията по стандартизация да бъде прехвърлена на правителството. Това не е гъвкава система. Той не позволява на един производител да се отклони от стандарта, за да създаде специализиран и полезен бизнес. Стандартите, създадени при такива условия, обикновено са под формата на процедури за ограничаване, контрол и ограничаване. Те стесняват избора на потребителите.

Глава 11. Общи и специфични причини за вариация и възможности за подобрение. стабилна система.

Основният проблем на управлението и лидерството, според моя колега Лойд Нелсън, е невъзможността да се интерпретира информацията, съдържаща се във вариациите. … действията, необходими за намаляване на специалните причини за вариация, са фундаментално различни от действията, необходими за намаляване на броя на вариациите и грешките, причинени от самата система. Мениджърите трябва да разберат защо с подобряване на качеството разходите намаляват. За индустрията и науката е много важно да разберат разликата между стабилна и нестабилна система и как правилно да представят данните, за да направят разумно заключение дали дадена система е стабилна.

Контролната диаграма показва наличието на причини за вариация, които се намират извън системата. Тя не разкрива причината. Съответно, първата стъпка в изследването на данните е да се разбере дали те са получени в състояние на статистически контрол. Най-лесният начин да анализирате данните е да подредите точките в реда, в който се появяват, за да видите дали има някаква полза от разпределението, генерирано от данните.

На фиг. 6 показва разпределението на резултатите от измерванията на 50 пружини от същия тип, използвани в камера от определен тип. Пружините бяха измерени при опън при сила от 20g. Разпределението изглежда доста симетрично... Всеки опит да се използва разпределението, показано на фиг. 6 е безполезен. Например, изчисляването на стандартното отклонение за дадено разпределение няма да предостави стойност, която може да се използва за прогнозиране. Не казва нищо за процеса, защото е нестабилен.

Ориз. 6. Нормално разпределени, но статистически неконтролирани данни

Един процес е възпроизводим само ако е стабилен.

Често срещана грешка при тълкуването на наблюденията е да се приеме, че всяко събитие (дефект, грешка, злополука) може да бъде приписано на някого (обикновено някой под ръка) или свързано с някакво конкретно събитие. Факт е, че голяма част от проблемите на сектора на услугите и производството са свързани със системата. Понякога дефектът наистина е локален и може да се дължи на некомпетентност или мързел на работника. Ще наричаме системните дефекти общи причини, а дефектите, свързани с преходни, мимолетни събития, специални причини.

Объркването на общи и специални причини води до нарушаване на плановете, до по-голяма променливост и увеличаване на разходите. Въз основа на собствения си опит мога да дам следната оценка за повечето проблеми и възможности за подобрение:

94% от проблемите принадлежат на системата (отговорност на ръководството);
6% от проблемите са специални.

Доброто управление и добрият контрол предполагат способността да се правят изчисления за разделяне на двата вида причини.

Сега можем да формулираме два източника на отпадъци, произтичащи от объркването между специфични и общи причини за вариация.

Приписване на вариация или грешка на определена причина, когато всъщност причината принадлежи на системата (общи причини)
Приписване на вариация или грешка на система (общи причини), когато в действителност тази причина е конкретна.

Свръхрегулирането е често срещан симптом на грешка №1. Бездействието, вместо да се търси конкретна причина, е често срещан симптом на грешка №2.

Шухарт признава факта, че дори добрите мениджъри допускат грешки от един или друг вид от време на време. Той осъзна, че са необходими практически правила, за да се опита да минимизира нетната икономическа загуба, причинена от двата вида грешки. За тази цел той изчислява контролните граници на три сигма. Те, в широк диапазон от бъдещи и минали неизвестни обстоятелства, предоставят надеждни и икономични насоки за минимизиране на икономическите загуби от двата вида грешки.

Стабилен процес, т.е. този, при който няма признаци на специални причини за вариации, според Шухарт, се нарича статистически контролиран или стабилен. В състоянието на статистически контрол всички специални причини, идентифицирани по-рано, вече са елиминирани. Останалата променливост се определя случайно, тоест от общи причини, освен ако внезапно не се появи нова специална причина. Това не означава, че в състояние на статистически контрол няма какво да правим, просто не трябва да реагираме прекалено на бумове и спадове, такава реакция само ще доведе до допълнителни вариации и ще увеличи броя на проблемите. Следващата стъпка е непрекъснато усилие за подобряване на процеса. Подобряването на процеса е ефективно само когато се постигне и поддържа състояние на статистически контрол.

Фуния Монте Карло експеримент. Плашещ пример за правило 4 е при обучението на нов служител. Този новодошъл след няколко дни сам учи следващия новодошъл. В същото време методите, които се преподават, деградират за неопределено време. Но кой знае за това?

Контролните граници не са допустими граници. Контролните граници, щом наистина сме достигнали състоянието на статистическа контролируемост, характеризират този процес и дават прогноза за утрешния ден. Контролната карта е гласът на нашия процес. Разпределението на качествена характеристика, която е в статистически контролирано състояние, е стабилно и предсказуемо, ден след ден, седмица след седмица. Резултатът и разходите също са предвидими. Сега можете да помислите за канбан системата или за доставки точно навреме.

Освен това, както посочи Уилям Конуей, инженерите и технолозите стават по-изобретателни, по-креативни, поемат повече инициатива за подобряване на процеса, веднага щом видят, че той е в статистически контролирано състояние. Те смятат, че по-нататъшното подобряване е тяхна работа. Без статистически методи опитите за подобряване на даден процес са догадки, които обикновено само влошават нещата.

Два основни начина за използване на контролни диаграми

Да направи преценка. Процесът (в миналото) бил ли е в статистически контролирано състояние?
За оправдаване на действие (продължително). Контролната диаграма може също да се използва за постигане и поддържане на състояние на статистически контрол по време на производството. В този случай процесът вече е доведен до статистически контролирано състояние. Разпространяваме контролните граници в бъдещето и начертаваме точки една по една.

Понякога е полезно да се изгради контролна диаграма за всеки член на работния екип. Работникът, виждайки точка извън контролните граници, може почти винаги веднага да идентифицира специалната причина и да я изключи. Такава карта се анализира само от работника и неговия непосредствен ръководител.

Има много погрешни схващания относно възпроизводимостта. Абсолютно погрешно е, например, да вземете определен брой продукти, например 8, 20, 50 или 100, да ги измерите и да използвате 6 стандартни отклонения, получени от тези измервания, като мярка за възпроизводимост на процеса. Първата стъпка трябва да бъде да се анализират данните с помощта на диаграма на процеса, за да се реши дали производственият процес и системата за измерване демонстрират статистическа контролируемост. Ако е така, тогава възпроизводимостта на процеса ще бъде очевидна от контролната карта. Ако не, тогава не съществува възпроизводимост.

Експериментът с червени мъниста е толкова характерен, че.

Статистическият контрол не изключва наличието на дефектни продукти. Статистическият контрол е състояние, при което вариациите са случайни и стабилни в смисъл, че техните граници са предвидими. Процесът може да е в статистически контролирано състояние, давайки дефектни продукти. Сама по себе си статистическата управляемост на процеса не е крайната цел. След като процесът е стабилен, може да се работи сериозно за подобряване на качеството и икономичността на продукцията.

Пример за неразбиране.Линията на действие се начертава въз основа на преценка, а не на изчисления. Както научихме, ограниченията на контролната диаграма са за това какво да очакваме от процеса, а не за това какво бихме искали да бъде. Да предположим, че работник начертава линия на карта, показваща процента на дефектните артикули на ден. Той тегли (например) линия на 4%, което според него би било разумна цел. Той ми показа точка високо над тази линия. Тук, каза той, има момент, който е излязъл извън контрол. „Къде са вашите изчисления на контролната граница?“ Попитах. „Ние не броим; ние просто поставяме линията там, където смятаме, че трябва да бъде." За съжаление, някои учебници подвеждат читателя да позволяват контролните граници да бъдат определени въз основа на допустими отклонения или други изисквания.

Хората са част от системата; имат нужда от помощ. Въпреки че ръководството е отговорно за системата или липсата на такава, от собствения си опит установих, че малко хора знаят какво представлява една система. Когато говоря за система, много хора мислят за хардуер и обработка на данни. Малко хора знаят, че наемането, обучението, надзорът и подпомагането на производствените работници е част от системата.

Глава 12

Дават се примери, като се подчертава, че отговорността за подобряване на системата е на ръководството, което е длъжно да разбере ситуацията и да действа според обстоятелствата.

Глава 13

За всеки проблем има решение: просто, елегантно и грешно
(Може би заимствано от Х. Менкен)

Примерите в тази книга показват, че хората не разбират четири основни принципа:

Няколко точки в група трябва да са над средното за групата.
Не всички точки ще лежат на средната линия (с изключение на редки съвпадения).
Рядко се случва състоянието на статистически контрол да е придружено от вариации в качеството и количеството, но скоковете на точките нагоре и надолу отговарят на критерия за случайност. С други думи, вариациите са стабилни. Характеристиката на контролираното качество е стабилна, постоянна; играе час след час. Отговорността за намаляване на вариациите и за по-подходящи стойности на точката на настройка е почти изцяло на ръководството.
Има не само специални, но и общи причини за загуби и промени, дължащи се на системата.

Глава 14

Тази глава съдържа два одитни доклада за качество, изготвени за ръководството на дружеството, които описват реалните проблеми и дават препоръки за тяхното отстраняване. …препятствието е убеждението на ръководството, че производствените работници са отговорни за всички проблеми, защото вършат работата си погрешно. Естествената реакция на хората към всякакви производствени проблеми е да обвиняват операторите. Според моя опит повечето производствени проблеми произтичат от общи причини, които само ръководството може да разреши или намали.

Що се отнася до специални причини. Открих, че вашата фирма няма система за обратна връзка с производствения работник, чрез която той да се информира кога трябва да действа сам, за да подобри работата си. Специалните причини могат да бъдат открити само с правилните статистически методи. За да могат работниците да овладеят статистически инструменти, е необходимо задълбочено обучение. Трябва да обучите стотици работници да използват прости контролни диаграми.

Производственият работник, когато достигна състоянието на статистически контрол, вече беше вложил всичко, което имаше в процеса. Отговорност на ръководството е да осигури по-голяма еднородност на вложените материали, по-голяма еднородност на операциите нагоре по веригата, по-добра настройка на оборудването, по-добра поддръжка, промени в процеса, промени в последователността или някаква друга фундаментална промяна.

…въпреки изобилието от числа, на които вашата компания обръща толкова много внимание, вие не откривате първопричините за лошото качество. Скъпите компютри, обработващи много данни, няма да подобрят качеството.

Трябва да се спомене и погрешното схващане на много мениджъри, а именно, че за да работи с даден процес, консултантът трябва да знае всичко за него. Практиката показва обратното. Компетентният човек на всяко място, от работника до висшето ръководство, знае всичко за работата си, освен как да я подобри. Помощта за подобряване може да дойде само отвън.

Глава I5. Планирайте минимизиране на средните разходи за контрол на входящите материали и готовите продукти

Принципът на входния контрол "всичко или нищо".

Горната теория е приложима за банка, универсален магазин, търговска компания с грешки в заплатите и повечето други ситуации. Потокът от работа се движи от етап на етап, крайната точка е сметката на потребителя, или числата на чека, или отчета. Работата може да премине през няколко етапа, преди грешката да бъде открита. До този момент цената за коригирането му може да бъде 20,50 или 100 пъти цената за намирането и коригирането му в точката на произход.

Откриването на грешки в сервизните операции е може би дори по-трудно, отколкото в производството. Верификаторът може да открие само половината от направените грешки или в най-добрия случай две от три. Моят опит показва, че паралелната работа на служителите и сравнението на резултатите с помощта на машина е единственият задоволителен начин за проверка на критичната работа.

Консенсусът, който е резултат от дискусия, в която хората не се страхуват да изразят мнението си и да задават въпроси, говори за здрав екипен дух и ползи от взаимодействието и ученето един от друг. За съжаление, съгласието на контролния етап или другаде може да означава само, че единият налага мнението си на другия.

Глава 16

Основният проблем на управлението, лидерството и производството, както го формулира моят приятел Лойд Нелсън и както подчертахме в предишните глави, е неразбирането на природата на вариациите и неспособността им да се интерпретират. Усилията и прилагането на методи за подобряване на качеството и производителността в повечето компании и държавни агенции са фрагментирани, не изискват цялостно компетентно ръководство, нито последователна система за непрекъснато подобрение. Всеки, независимо от позицията си, има нужда от обучение и развитие. В атмосфера на разпокъсани усилия хората се движат в собствената си посока, без да могат да донесат големи ползи на компанията и още повече да се развиват.

Компаниите се запасяват с материални компоненти, но пренебрегват нуждата от знания.

Глава 17

Читателят сигурно е забелязал с каква упоритост страница след страница призовавах за ясно дефинирано задание и инструкции за работа.

Данните за инциденти не влияят на намаляването на броя им. Първата стъпка към намаляване на честотата на инцидентите е да се определи кой или какво ги причинява: дали системата е виновна, или конкретно лице, или определен набор от условия. Статистическите методи предоставят единствения верен начин за анализ на естеството на инцидентите и намаляване на броя им.

Хората са склонни да търсят виновника директно на местопроизшествието. Типичната реакция на почти всеки човек при неприятно събитие е да го припише на чужда небрежност или повреда на оборудването. По-разумно е да се въздържате от прибързани заключения, които са изпълнени с грешно заключение, грешно решение, продължаване на неприятностите, увеличаване на броя на инцидентите. Системата гарантира, че средният брой инциденти (по местоположение и време) е непредвидим.

Приложение. Трансформации в Япония

Сериозни страсти бушуват около изписването на името на автора... 🙂 От една страна, в сайта Асоциации на Демингимето се изписва Едуард. От друга страна, в английското писане буквата s присъства ясно - Edwards. И накрая, такова име по принцип няма в английския език. Но фамилията Едуардс е много популярна и е дори сред 100 най-често срещани английски фамилни имена. Не знам какво да мисля… Ако приемем, че ще бъда подложен на ужасна критика, рискувам да направя хипотезата, че в писането на Уилям Едуардс Деминг първата дума е собствено име, а втората и третата са двойно фамилно име… 🙂

Актуализация 4 октомври 2017 гПредположението ми се потвърди: Едуардс е фамилията на майката.

Според мен голямо самостоятелно значение има предговорът на Ю. Адлер, Й. Рубаник, В. Шпер. Заслужава да се отбележи и библиографията в края на предговора.

Едуардс Деминг

Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

преводачи Ю. Адлер, В. Шпер

Научни редактори Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технически редактор Н. Лисицына

Редактор Н. Величенко

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Коректор О. Илинская

Компютърно оформление К. Свищов

Арт директор С. Тимонов

Илюстратор Д. Изотов

* * *

Предговор към руското издание

В съгласие малкото расте; в несъгласие най-голямото се унищожава.

От Салустий

Запознаването ми с управленската философия на д-р Уилямс Едуардс Деминг започна със среща с Григорий Носонович Фиделман, почитател и популяризатор на идеите на световноизвестния учен в руската бизнес общност. Григорий Носонович ми даде две книги: „Алтернативно управление“, която той написа в сътрудничество с Ю.П. Адлер и В.С. Дедиков и "Космосът на д-р Деминг" от Хенри Нийв. След като прочетох и двете книги, разбрах, че философията на управление, описана в тази книга и изброените по-горе, не е нищо друго освен основата за развитие на бизнес, който е в състояние да постигне международно ниво на конкурентоспособност.

Подобни статии

Когато съпругът е против дете, как да забременеете без негово знание?

Понякога можете да забременеете по небрежност. За да не се случи това, е важно да знаете как можете да заченете дете случайно и какви средства можете да използвате, за да избегнете нежелана бременност. Също така в тази статия можете да намерите информация за...
Какви камъни и амулети са подходящи за Телец според хороскопа и датата на раждане Талисман на слон за Телец

Април-май Телците (21 април - 20 май) са премерени, не са суетливи и колосално продуктивни! Тяхната завидна упоритост може да доведе другите до дръжката, но те знаят точно какво правят и защо имат нужда от това. Сред положителните...
Ограничения за достъп до данни в роли 1c

Всички настройки на потребителските права, които ще направим в рамките на тази статия, се намират в раздел 1C 8.3 „Администриране“ - „Настройки на потребител и права“. Този алгоритъм е подобен в повечето конфигурации на ...
1c стартира тънък клиент вместо дебел

Платформи: 1C: Enterprise 8.3, 1C: Enterprise 8.2, 1C: Enterprise 8.1 Конфигурации: Всички конфигурации2012-11-16 21362 Те се стартират чрез указване на специални ...
Доказателства за известни начини за кражба на ток Как да разберете кой краде ток

Повишаването на енергийните тарифи е една от поразителните характеристики на задълбочаващата се икономическа криза. В този контекст кражбата на електроенергия и проблемите, свързани с разкриването й, са от първостепенно значение.Начини за разкриване на кражба ...
Характеристики на монтаж на контакти и превключватели на различни повърхности

Поздрави на всички читатели на нашия блог Днес, скъпи читатели, искам да подчертая темата как да инсталирам гнезда. Тази процедура е много често търсена при подмяна на стар контакт с нов в случай на повреда, когато ...

Едуардс Деминг: Изход от кризата. Книга: Изход от кризата. Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси

* * *

Предговор към руското издание

Предговор от научни редактори Съобщение на създаващия проблеми

Подобни статии

Когато съпругът е против дете, как да забременеете без негово знание?

Какви камъни и амулети са подходящи за Телец според хороскопа и датата на раждане Талисман на слон за Телец

Ограничения за достъп до данни в роли 1c

1c стартира тънък клиент вместо дебел

Доказателства за известни начини за кражба на ток Как да разберете кой краде ток

Характеристики на монтаж на контакти и превключватели на различни повърхности

Предговор от научни редактори
Съобщение на създаващия проблеми