Teoretyczne podstawy systemu motywacji i stymulacji personelu organizacji. Motywacja personelu: jak stworzyć działający system i co można osiągnąć za jego pomocą

Często, mówiąc o zainteresowaniu pracownika wysoką produktywnością swojej pracy, praktykujący menedżerowie używają terminów „motywacja” i „stymulacja” jako synonimów o bliskim znaczeniu. Mówią, że różnica między nimi jest nieznaczna, a teoretycy niech „wyłapią” niuanse – ponoć mają więcej wolnego czasu na terminologiczne rozkosze. Jest to tradycja zasadniczo błędna i bardzo destrukcyjna dla praktykujących menedżerów. Taka frywolność jest często przyczyną wielu nieporozumień w zarządzaniu personelem.

W „obozie” teoretyków zarządzania nie ma wyraźnej granicy między „motywacją” a „stymulacją”. Autor nie będzie tutaj poddawał się szczegółowej krytyce niezadowalającej dotychczasowych opinii teoretyków na ten temat. Nieufny czytelnik może to łatwo zweryfikować, przeglądając kilka stron poświęconych teorii zarządzania, poświęconych motywacji personelu. Ograniczmy się do definicji motywacji wprowadzonej przez taki autorytet jak Meskon M.Kh. W swoim słynnym dziele „Podstawy zarządzania” pisze: „ Motywacja- proces stymulacja siebie i innych do działań zmierzających do osiągnięcia indywidualnych i ogólnych celów organizacji.” Definiowanie motywacji w kategoriach zachęt (i odwrotnie) jest wśród specjalistów ds. zarządzania bardzo powszechne. Jeśli weźmiemy także pod uwagę fakt, że wiele osób utożsamia motywację z wynagrodzeniem, otrzymamy zupełnie niejasny obraz w tym aspekcie zarządzania personelem.

Spróbujmy przede wszystkim wyjaśnić różnicę między „bodźcem” a „motywem”. Oto trzy definicje zachęty.

Bodziec - To zaostrzony kij, którego używano do poganiania zwierząt.

Bodziec (łac. bodziec - oścień, kierowca) – zewnętrzny zachęta do działania, impuls, motywacja. [Słownik słów obcych. wyd. I.V. Lechina i prof. F.N. Petrowa. – M. – UNWES.- 1995]

Bodziec - fizycznyśrodek (stymulant) działający na narząd zmysłu (receptor). [Słownik psychologiczny / wyd. wiceprezes Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – wyd. 2 – M.: Pedagogy-Press, 1996 ]

Schemat 1

Z tych definicji jasno wynika, że ​​bodziec jest czymś zewnętrzny w odniesieniu do osoby. Po drugie, scharakteryzowano bodziec umiejętność „irytowania” narządy zmysłów człowieka, czyli oddziaływanie na funkcję bodźca musi odbywać się w granicach wrażliwości człowieka. Zatem w szerokim znaczeniu bodziec to wpływ jednej osoby na drugą, który skłania ją do podjęcia ukierunkowanego działania wymaganego przez inicjatora oddziaływania. Jeżeli wpływ nie powoduje nakłonienia do określonego działania, wówczas można rozważyć taki bodziec nieefektywny. Podsumowując: bodziec jest dany osobie ktoś z zewnątrz (patrz schemat 1).

Teraz o „motywie”. Według profesora O.S. Vikhansky'ego motyw tkwi w człowieku. Innymi słowy motyw to idealny obraz wewnętrzny w kontekście ludzkiej świadomości. Po drugie, nie jest to tylko idealna reprezentacja, ale nasycony energetycznie obraz tego, co konieczne, istotne temat. Źródłem siły motywacyjnej motywu jest wymagania. Jak słusznie zauważył klasyczna psychologia działania Aleksiej Nikołajewicz Leontiew, dopiero w wyniku spotkania potrzeby z obiektem, który na nią odpowiada, po raz pierwszy staje się ona zdolna do kierowania i regulowania działania. „Spotkanie potrzeby z przedmiotem to akt... uprzedmiotowienia potrzeby – wypełnienia jej treścią zaczerpniętą z otaczającego świata. To przenosi potrzebę na rzeczywisty poziom psychologiczny”, czyli na motyw. Zatem kształtowanie motywacji opiera się na systemie potrzeb danej osoby, innymi słowy, przynosi rezultaty od środka (patrz schemat 2).

Schemat 2

Zatem, Z stymulacja to proces wywierania wpływu na osobę poprzez istotne dla niego zewnętrzny temat (przedmiot, warunki, sytuacja itp.), skłaniający osobę do niektórzy działań (pobyt w komfortowych warunkach itp.).

Motywacja (jako proces) – zachodzi proces emocjonalnego i zmysłowego porównywania obrazu własnej potrzeby z obrazem obiektu zewnętrznego ( pretendenta do podmiotu potrzeby)(patrz schemat 2.II). Lub, motywacja (jako mechanizm) jest Wewnętrzny mechanizm umysłowy człowieka, co zapewnia rozpoznanie przedmiotu spełniającego potrzebę i wyzwala ukierunkowane zachowanie w celu zawłaszczenia tego przedmiotu (jeśli spełnia potrzebę). Dlatego, paradoksalnie, mówienie o tym nie jest całkowicie poprawne motywacja człowieka, personelu i tak dalej. od kierownictwa organizacji! Możesz mówić o organizacji lub zarządzaniu motywacją (procesami motywacyjnymi) osoby, personelu itp.(Wykres 2 pokazuje, że motywacja może pojawić się u człowieka bez pomocy z zewnątrz).

Jak więc powyższe pewniki pojęciowe mogą nam pomóc?

Na poziomie strategicznym, zgodnie z wprowadzonymi kryteriami, można wyróżnić trzy rodzaje polityk personalnych w zarządzaniu interesami personelu w jego pracy:

• Dominacja systemu pobudzający wpływ na personel organizacji. W tym przypadku organizacja koncentruje się na stosowaniu różnych zachęt (zwykle materialnych), aby zwiększyć zainteresowanie pracowników organizacji produktywną pracą. Przykładowo, jak zarysował to podejście F. Taylor, aby wzbudzić wśród pracowników zainteresowanie wysokimi wynikami swojej pracy, konieczne jest zapewnić jednoznaczny związek między wynikami pracy a płacami.
• Dominacja systemu motywacyjny zarządzanie personelem organizacji. Ten typ polityki personalnej zakłada wiodący akcent związany z potężną aktywnością ideologiczną kierownictwa w organizacji, z aktualizacją bezinteresownego entuzjazmu pracowników itp. Na przykład takie podejście często dominuje w powstających (tworzących się) organizacjach ze względu na brak bazy materialnej jako podstawy zachęt.
• Harmonijny połączenie kompleksu stymulujących wpływów i zarządzania motywacyjnego personelu, biorąc pod uwagę inkluzywny (podstawowy) charakter polityki motywacyjnej. Podejście to można uznać za najbardziej optymalne, usuwając skrajności dwóch pierwszych podejść. Z reguły taką politykę realizują organizacje rozwinięte pod każdym względem, w których wykształciła się już kultura korporacyjna oparta na wartościach i kultura ta jest wspierana przez sprawiedliwy mechanizm podziału korzyści materialnych organizacji.

Dlaczego w połączeniu polityki motywacyjnej i motywacyjnej ta motywacyjna jest polityką „obejmującą”? Faktem jest, że kultura korporacyjna, która obejmuje mechanizmy zarządzania motywacją pracowników, jest znacznie silniejszym fundamentem niż zachęty materialne. Taka organizacja będzie w stanie przetrwać np. trudne czasy kryzysu, co raczej nie będzie możliwe w przypadku organizacji, w której podstawą zainteresowania pracą pracowników są jedynie wysokie pensje i premie. Ponadto praktyczne doświadczenie japońskich firm odnoszących największe sukcesy w dziedzinie strategii personalnej potwierdza, że ​​kultura korporacyjna i orientacja na wartości są znacznie ważniejsze niż nagrody materialne i inne zachęty.

Opracowując system motywacji i zachęt dla personelu organizacji, niezwykle ważne jest uwzględnienie dwóch aspektów: jakości etap życia organizacji i typologia pracowników.

Oto kilka początkowych zapisów Systemu Optymalnej Motywacji Pracy (zwany dalej COMT). Te ogólne postanowienia powinny stanowić podstawę sprawiedliwego systemu motywacji pracowników. Naruszenie któregokolwiek z nich powoduje, że system motywacyjny staje się nieskuteczny lub wręcz szkodliwy.

Centrum systemy motywacji pracy powinny przestrzegać strategii HR i strategia HR musi do tego pasować ogólną strategię organizacji.

Należy wziąć pod uwagę system motywacji pracy cechy warunków zewnętrznych wobec organizacji.

Legalne środowisko: COMT powinien wziąć pod uwagę istniejące przepisy prawa pracy i inne

Środowisko gospodarcze: COMT powinien uwzględniać sytuację na rynku pracy i ogólną sytuację gospodarczą w państwie, regionie itp.

Środowisko socjalne: SOMT powinien uwzględniać średni poziom życia (płaca wystarczająca na utrzymanie), charakterystykę stowarzyszeń zawodowych i publicznych, do których w ten czy inny sposób należą pracownicy organizacji, poziom przestępczości, perspektywy regionu, poziom napięcia itp.

Sytuacja polityczna: COMT musi wziąć pod uwagę ogólną sytuację polityczną w regionie (obecność strajków, strajków itp.)

Czynniki techniczny rozwój przemysłu.

Czynniki społeczno-kulturowe: COMT musi uwzględniać tradycje kulturowe, ustalone społeczne normy zachowania itp.

Czynniki środowiskowe: COMT musi uwzględniać sytuację środowiskową, zwłaszcza w niesprzyjających warunkach środowiskowych.

System motywacji do pracy powinien obejmować jako część mechanizm optymalnej stymulacji porodu (patrz diagram 3).

Schemat 3

COMT ma na celu zapewnienie odpowiednich motywacja pracownika do pracy w organizacji i zakresu jego zadań zawodowych.

COMT zachęca pracowników do takiej pracy cenny dla organizacji. W tym kontekście COMT powinien mieć na celu:

1. utrzymanie wymaganej wydajności
2. wzrost produktywności
3. utrzymanie norm organizacyjnych
4. doskonalenie standardów organizacyjnych

Struktura Optymalnego Systemu Motywacji Pracy

Bazując na powyższych trzech typach zachowań związanych z działaniem (indywidualnym, podmiotowym i osobowościowym) oraz na normatywnej istocie każdego działania, otrzymujemy uniwersalny konstrukcja trójblokowa Systemy optymalnej motywacji do pracy (patrz diagram 4).

Pierwszy blok COMT(1): indywidualny aspekt. Ten blok COMT służy ogólny zainteresowanie pracą przyciągniętego pracownika w tej organizacji.

Drugi blok COMT(2): aspekt subiektywny. Ten blok służy dyscyplina wydajnościowa i produktywny interes normatywny oraz aktywność pracowników

Schemat 4

Trzeci blok KOMT(3): aspekt osobisty . Zadaniem tego bloku jest zarządzanie motywacją pracowników, aktywność pracownika mająca na celu racjonalizację jego pracy (kreatywna, innowacyjna itp.).

Trzy wprowadzone bloki tworzą swego rodzaju „trzy filary”, na których należy budować system motywacji personelu.

Ogólne podstawy strategiczne systemu motywacji pracy

Polityka motywacyjna, zgodnie z charakterem działalności, opiera się na potrzebie zachęcanie do przestrzegania pracowników organizacji do pięciu głównych grup wymagań regulacyjnych (patrz schemat 5).

Schemat 5 Ogólne wymagania regulacyjne dotyczące wszystkich pracowników organizacji (wymogi dyscypliny i kultury korporacyjnej). Stanowią ramy normatywne wspólne wszystkim członkom organizacji, w tym kierownictwu. Ponadto pożądane jest, aby kierownictwo kładło nacisk na przestrzeganie ogólnych norm korporacyjnych, ponieważ może to wyznaczyć pożądany wzorzec dla mniej sumiennych członków organizacji. Wręcz przeciwnie, łamanie przez menedżerów wspólnych norm bardzo szybko prowadzi do rozpadu dyscypliny w całej organizacji („ryba psuje się od głowy”).

Wymagania regulacyjne dotyczące działalności zarządczej (dla menedżerów) i wykonawczej (dla wykonawców).. Wiadomo, że dyscyplina wykonawcza jest kluczem do organizacji działalności każdego przedsiębiorstwa, a jej brak jest przyczyną upadku. Dlatego warunki motywacyjne w organizacji muszą wspierać dyscyplinę wydajności.

Doświadczenie to pokazuje autorytatywny styl kierownictwo z reguły jest dość skuteczne w utrzymywaniu dyscypliny wykonawczej. Często jednak taka organizacja wykonawcza jest jedynie „ekranem zewnętrznym” i przy dyrektywnych „naddatkach” może stać się na tyle sformalizowana, że ​​prowadzi do destrukcyjności. (Pod tym względem na uwagę zasługuje strajk w stylu wschodnim: formalne, bezmyślne i demonstracyjne przestrzeganie wszystkich przepisów i instrukcji. W tym przypadku działalność zostaje „zablokowana”, a „strajkujący” pozostają formalnie nietykalni. Tworzenie instrukcji na każdą okazję jest sprawą bardzo utopijną.)

Ale przeciwieństwem dyrektywności jest styl liberalny dodatkowo przyczynia się do zmniejszenia dyscypliny wykonawczej, zwłaszcza wśród niskoświadomej części pracowników. Ustalenie równowagi pomiędzy tymi skrajnościami jest jednym z najważniejszych zadań lidera. Właściwy system motywacyjny może mu w tym wyświadczyć nieocenioną usługę poprzez stworzenie warunków zachęcających do wykonywania poleceń wykonawczych.

Profesjonalne standardy funkcjonalne. Każdy pracownik musi mieć ściśle określony zakres typowych zadań w pracy i każdy pracownik musi spełniać wymagania wynikające z logiki rozwiązywania tych zadań. Warunki motywacyjne w organizacji powinny przyczyniać się do kultywowania ducha zawodowego i funkcjonalnego pracowników, ich zrozumienia integracji ich części zadań z ogólnym zadaniem firmy. System motywacyjny służący temu normatywnemu akcentowi powinien wykluczać wszelką dyskryminację zawodową, stwarzając równe szanse moralne i materialne przedstawicielom różnych funkcji.

Normy pozycyjne (lub normy interakcji międzyfunkcyjnych). Obecność w firmie wysokich specjalistów w swojej dziedzinie jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Równie ważna jest konsekwencja mechanizm interakcji pomiędzy pracownikami różnych działów. Z kolei sprawne działanie mechanizmu jest możliwe tylko wtedy, gdy tak jest pewność regulacyjna relacji biznesowych oraz chęć pracowników do przestrzegania tych standardów. W związku z tym powinien służyć jeden z obszarów orientacji motywacyjnej konstruktywne relacje między pracownikami, działami itp.

Warto zauważyć, że część psychologów i konfliktologów, analizując działania praktyczne, przyczyny większości konfliktów w organizacjach widzi wyłącznie w dysharmonia interpersonalna konfliktowi pracownicy. Nie kwestionując istnienia tego typu konfliktów, chcemy podkreślić istnienie i powstające konflikty ze względów biznesowych . W szczególności z powodu braku lub lekceważenia przez pracowników norm interakcji międzyfunkcyjnych. Wyraża się to w chęci narzucenia pracy „granicznej”, np. w przekazywaniu produktu „sąsiadowi” itp. Rzeczowy charakter wzajemnych roszczeń pracowników dość szybko przeradza się w antypatie interpersonalne, co z powodzeniem odnotowują wspomniani eksperci od konfliktów. Potem rozpoczyna się heroiczna walka z konsekwencjami…

Zasady relacji międzyludzkich. W przeciwieństwie do poprzedniego akapitu, tutaj podkreśla się znaczenie utrzymywania „ciepłych” relacji międzyludzkich przez system motywacyjny. Znaczenie tej warstwy motywacyjnej potwierdzi każdy, kto spotkał się z porażką firmy z powodu antypatii interpersonalnych, konfliktów międzyosobniczych na niezasadnych (codziennych) podstawach itp. Ogólnie rzecz biorąc, bardzo, bardzo niewielu pracowników odnosi sukces nie można tolerować osobiste antypatie w sferze biznesowej relacji. Najlepszy sposób na utrzymanie normalnych relacji międzyludzkich:

a) włączenie do kultury korporacyjnej systemów wartości związanych ze sferą relacji międzyjednostkowych w organizacji;

b) utrzymywanie warunków motywacyjnych, które generują zainteresowanie pracowników interakcją bezkonfliktową.

Optymalny mechanizm motywacyjny musi być wrażliwy na warunki wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Te. Optymalny mechanizm stymulacji musi być elastyczny i odpowiedni odpowiedź na zmiany różnego rodzaju warunków zewnętrznych i wewnętrznych organizacji.

Mechanizm motywacyjny, zgodnie z zatwierdzoną cyklicznością, powinien podlegać przeglądowi pod kątem zgodności ze zmienionymi warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Może podlegać zmianom zgodnie z następującymi kryteriami:

• akceptowalne dla pracowników stopniowość ;
• utrzymywanie pozytywów i eliminowanie negatywności w zmiennym mechanizmie;
• strategiczne i taktyczne uzasadnienie .

Typologia obiektów, na które kierowane jest oddziaływanie motywacyjne i stymulujące, może mieć różne podstawy. Tabela 1 pokazuje możliwe akcenty motywacyjne, które ustalane są w zależności od priorytetów aktualnej organizacji. Konstruując hierarchię akcentów motywacyjnych, należy wziąć pod uwagę wiele czynników: etap życia organizacji, ustalone tradycje, strategię na przyszłe życie organizacji, kierunek kultury korporacyjnej, charakter polityki personalnej itp. itp. W związku z tym prawie niemożliwe jest zapewnienie jedynego prawidłowego systemu priorytetów stymulacji. (W nawiasie zaznaczamy, że kary dla pracowników są przez nas traktowane jako zachęty o przeciwnym znaku.)

Tabela 1

Przedmioty motywacyjne	Akcenty stymulujące
przedmiot stymulacji	indywidualny pracownik grupa (wydział, oddział itp.) zespół organizacji jako całość
adekwatność normatywna	naruszenie standardowych wskaźników zgodność ze wskaźnikami regulacyjnymi przekraczające standardowe wskaźniki
poziom profesjonalizmu	zgodność z poziomem kwalifikacji zaawansowane szkolenia podniesienie poziomu edukacji poszerzanie zakresu specjalizacji przekazywanie umiejętności współpracownikom
stopień napięcia podczas pracy	fizyczny emocjonalny psychiczny organizacyjny
stopień odpowiedzialności	minimum
przedmiot odpowiedzialności	sprzęt pokój jakość materiałów adekwatność technologii terminowa konserwacja jakość produktu poziom kosztów produkcji bezpieczeństwo pracowników dodatkowe szkolenie pracowników
stopień ryzyka (zagrożenia)	zdrowie
oszczędność	godziny pracy materiał finanse
zaangażowanie w	zwiększenie wolumenu sprzedaży zwiększanie zysków w wykorzystaniu mocy produkcyjnych promocja produktu wykonanie planu
doświadczenie zawodowe w organizacji	staż 1 rok pracy w organizacji 2 lata pracy w organizacji 3 lata pracy w organizacji
przywrócenie kosztów energii	krótkotrwały (relaks) długoterminowy (rekreacja)
płatności i świadczenia socjalne	płatność za urlop wynagrodzenie za urlop wynagrodzenie za nieobecność na zwolnieniu lekarskim zapłata za zwolnienie lekarskie zapłata za urlop macierzyński ubezpieczenie zdrowotne dodatkowe zabezpieczenie emerytalne darmowe jedzenie
Racjonalny oferta	złożenie racjonalnej propozycji udział w realizacji racjonalnego wniosku za wynik wdrożenia
Powiązana wzajemna pomoc	ordynacyjny wykonując część pracy inny udział
Kierownictwo grupy	kreatywny zespół stworzony do tego zadania wydział, oddział
Kariera	zwykły wykonawca menadżer niższego szczebla manadżer średniego stopnia personel serwisowy

Przybliżony algorytm tworzenia systemu wynagrodzeń

Opis funkcji i przygotowanie opisów stanowisk pracy

Funkcja – specyfikę wkładu pracownika w działalność organizacji, główną specyfikę jego pracy, w tym opis charakterystycznego produktu końcowego. Opisy stanowisk pracy- typowy opis głównych funkcji, jakie musi pełnić pracownik zajmujący to stanowisko. Opisy stanowisk sporządzane są w oparciu o: wyobrażenia o typowych zadaniach zawodowych; stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej; zdjęcia z dnia pracy; własne doświadczenia pracownika itp. Opisy stanowisk są brane pod uwagę przy opracowywaniu systemu motywacyjnego. Opisy stanowisk powinny odzwierciedlać nie tylko obowiązki, ale także kryteria oceny wyników pracy osoby zajmującej dane stanowisko.

Wyznaczanie celów strategicznych i zadań organizacji.

Mechanizm motywacyjny do pracy musi być skorelowany z realizacją celów strategicznych organizacji i przyczyniać się do rozwiązywania jej głównych zadań.

Ocena znaczenia każdego miejsca pracy w priorytetach organizacji.

Ocena opiera się na analizie pracy. W procesie analizy oceny znaczenie stanowiska pracy określa się w kontekście jego wkładu w realizację celów strategicznych i taktycznych organizacji, wymaganego poziomu wykształcenia i odpowiedzialności zajmującego go pracownika, wymaganej intensywności pracy oraz specyfikę warunków pracy. Wynikiem oceny jest ustalenie jasnych priorytetów w istniejącej strukturze stanowisk pracy w organizacji i w konsekwencji ustalenie wyższych/niższych wynagrodzeń (w oparciu o wewnętrzne potrzeby organizacji).

Analiza warunków rynkowych w zakresie kosztów specjalistów. Analiza ta jest niezbędna do ustalenia średnich cen rynkowych dla specjalistów o profilu zainteresowań. Przeprowadza się go w oparciu o dostępne informacje: ogłoszenia w mediach, dane z agencji rekrutacyjnych itp.

Tworzenie taryfy.

Aby utworzyć harmonogram taryf, musisz polegać na:

• opracowane priorytety zawodowe samej organizacji (klauzula 3)
• średnie ceny specjalistów na rynku pracy (poz. 4)

W rezultacie należy uzyskać tabelę stawek taryfowych dla różnych stanowisk z rozpiętością wynagrodzeń (maksymalny i minimalny poziom wynagrodzenia).

6. Ustalanie indywidualnych wynagrodzeń.

Aby określić wynagrodzenie konkretnego pracownika, wysokość wynagrodzenia ustala się zgodnie z „widelcem” płatności oraz indywidualnymi cechami specjalisty - doświadczeniem i stażem pracy, kwalifikacjami, wykształceniem itp.

Stała część wynagrodzenia

Stała konserwatywna (CC) część wynagrodzenia – Wynagrodzenie podstawowe (stawka) płacono za wykonywanie swoich obowiązków służbowych. (Stawka jest weryfikowana przez komisję taryfową, która zbiera się raz w roku, z wyjątkiem sytuacji nadzwyczajnych, np. inflacji itp.)

Cechą charakterystyczną systemu wynagradzania jest jego niezależność od ilości pracy wykonywanej przez pracownika. KK otrzymuje wynagrodzenie bezzwłocznie w wysokości umownej, w przypadku przepracowania zaplanowanego czasu, z wyjątkiem rażącego naruszenia wymogów regulacyjnych (naruszenie dyscypliny, wyrządzenie szkody materialnej itp.).

Stała roczna częścią wynagrodzenia jest wynagrodzenie dodatkowe przysługujące pracownikowi, rosnące w miarę jego pracy w tej organizacji: premia za długą służbę(korekta roczna). Dopłata ta jest mierzona jako procent stawki podstawowej. Procent dodatkowej płatności za staż pracy musi być ściśle ustalony i mieć charakter wspólny dla wszystkich pracowników organizacji. Wynagrodzenie za staż pracy może być mierzone nie tylko w formie pieniężnej, ale także w dowolnej innej formie materialnej, mającej wartość dla pracownika.

Stała-zmienna część wynagrodzenia(pasująca płatność)– jest to dodatkowe wynagrodzenie pracownika, wypłacane po osiągnięciu zaplanowanych wskaźników, w przypadku braku sankcji dyscyplinarnych, skarg ze strony kierownictwa lub szkody w majątku materialnym organizacji. Do statycznie zmiennej części wynagrodzenia zalicza się premie miesięczne, kwartalne i roczne. Stałość tego elementu wynagrodzenia polega na tym, że pracownik Koniecznie dostanie tę część, jeśli on korespondował wymagania funkcjonalne i zawodowe.

Zmienna część wynagrodzenia

Zmienna część wynagrodzenia dzieli się na:

• system premium dla działający linki - premia(poziom operacyjny);
• system premium dla kadra kierownicza wyższego szczebla i pracownicy wyższego szczebla (poziom strategiczny) - premia;
• system premium dla kierownictwo średnie (poziom taktyczny) – „ premia premiowa”;
• system premiowy zachęcający do innowacji progresywnych dla organizacji (propozycje ulepszeń, obiecujące pomysły itp.) – Premia za postęp (PB)(„płaskość” racjonalizacji).

Określmy wartość wprowadzonych jednostek systemu motywacyjnego.

PREMIA - { PREMIA- 1) wynagrodzenie dodatkowe, premia; 2) dodatkowy rabat udzielony kupującemu przez sprzedawcę zgodnie z warunkami transakcji lub odrębną umową. - Słownik handlowy. - M. - "Fundacja Kultury Prawnej" - 1992.

Premia- jest to dodatkowe wynagrodzenie pracownika, wypłacane jednorazowo (potwierdzone zaświadczeniem lub fakturą i fakturą) raz w miesiącu lub raz na kwartał, za istotne dla organizacji wyniki jego działalności. Może to być: zwiększenie wolumenu sprzedaży produktu, poprawa jakości produktu, zwiększenie wydajności pracy, zwiększenie ilości produktu bez utraty jakości, zmniejszenie kosztów produkcji, wykonanie dodatkowego zadania ponad zaplanowane itp.

Ze względu na odmienną specyfikę działalności przedstawicieli różnych zawodów i specjalności PREMIA podzielone na:

• handlowy (dla pracowników poziomu komercyjnego przedsiębiorstwa) ;
• przemysłowy (dla pracowników produkcyjnych przedsiębiorstwa) ;
• praca (dla pracowników komórek obsługujących proces podstawowy w przedsiębiorstwie) .

Mechanizm naliczania premii dla pracownika każdej z tych jednostek musi być oczywiście inny, ze względu na zasadniczą różnicę w specyfice działania tych jednostek organizacji.

Oprócz, Bonus może być osobisty lub zespołowy.

Premia osobista (PB)– nagrody zachęcające pracownika do wysokich indywidualnych zasług w rozwiązywaniu strategicznych i taktycznych zadań przedsiębiorstwa (osiąganie wyższych wyników indywidualnych, przyczynianie się do obniżenia kosztów produkcji, zwiększanie wolumenu sprzedanych produktów/usług, oszczędzanie zasobów itp.)

Bonus zespołowy (CB)– premiowe wynagrodzenie dla grupy za realizację celów jej pionu, strategicznie lub taktycznie istotnych dla organizacji jako całości (zwiększenie sprzedaży, zwiększenie konkurencyjności, zwiększenie zysków, zwiększenie produktywności w pionie itp.)

PREMIA- dodatkowe wynagrodzenie z zysku netto przedsiębiorstw przemysłowych, handlowych, bankowych, spółek akcyjnych, które jest wypłacane w krajach kapitalistycznych na ogół. menadżerowie i pracownicy wyższego szczebla. - Słownik słów obcych. - M. - NIEWYCZUJE. - 1995.
PREMIA- dodatkowe wynagrodzenie z zysku netto przedsiębiorstw przemysłowych, handlowych, bankowych, wypłacane członkom ich zarządów, dyrektorom, pracownikom wyższego szczebla itp. - Słownik komercyjny. - M. - "Fundacja Kultury Prawnej" - 1992.

Premia- jest to wynagrodzenie dodatkowe (premia) dla przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej, które jest wypłacane za wkład lider na poziomie strategicznym (głównym). do znacznej poprawy ogólne wskaźniki finansowe, ekonomiczne i korporacyjne. (Na przykład zwiększenie całkowitego zysku przedsiębiorstwa, promocja i konsolidacja nowego produktu/usługi na rynku, pomyślna realizacja celów strategicznych, znaczna redukcja kosztów produkcji, znaczna oszczędność zasobów, zwiększona wydajność produkcji itp.)

Mechanizm motywacyjny dla menedżerów średniego szczebla pozostaje nadal problematycznym obszarem poszukiwań. Istota problemu sprowadza się do tego, co następuje. Jeśli przeciętny menedżer zostanie nagrodzony linią premiową, wówczas menedżer może ograniczyć zakres swoich wysiłków do produktywności działań tylko kierowanego przez siebie działu. Jednak wysoka produktywność tylko jednej jednostki nie zawsze przekłada się na efektywność całego przedsiębiorstwa. Poza tym łatwo sobie wyobrazić wysoce produktywne działania jednego działu, który nie realizuje strategicznych priorytetów przedsiębiorstwa. Na przykład dział handlowy może generować duże wolumeny sprzedaży produktów, które z jakiegoś powodu mają zostać wycofane. Jednocześnie ten dział handlowy może słabo sprzedawać te produkty przedsiębiorstwa, które mają strategiczny priorytet. Oczywiste jest, że premia w takich przypadkach będzie stymulować pracę menedżera średniego szczebla, która leży poza strategicznym „kanałem” firmy.

Z drugiej strony, jeśli praca menedżera średniego szczebla będzie wspierana poprzez system „bonusowy”, menedżer będzie „żywo” zainteresowany realizacją założeń strategicznych przez swój dział. Jednak dosłowne wdrożenie tych strategicznych wytycznych może kolidować z systemem premii dla wykonawców na poziomie „bonusu”. W rezultacie może dojść do poważnych konfrontacji interesów pomiędzy menadżerem (nagrodzonym premią) a jego wykonawcami (nagrodzonym premią).

Nagroda dla kadry kierowniczej średniego szczebla – wynagrodzenie premiowe dla menedżerów średniego szczebla składające się z dwóch głównych części Bonus zespołowy I Bonusy, z pomyślnym funkcjonowaniem zarządzanej jednostki w ramach strategii organizacji. Innymi słowy:

Pierwsza część w bonus bonusowy jest pobierany z Bonusu Zespołowego;

Druga część w Bonus bonusowy jest uzupełniany z Bonusu.

Część Bonus zespołowy V BONUS BONUS przeciętny menedżer jest obliczany jako stały (wcześniej uzgodniony) procent Bonus zespołowy(wysokość otrzymanej premii wynosi zazwyczaj nie przekracza minimalny poziom premii wykonawcy). Premia dla menedżera średniego szczebla ma na celu pobudzenie pracy organizacyjnej i menadżerskiej w grupie do wzrostu efektywność swoich działań. Płatny nie częściej niż raz na kwartał. Premie te nie są wypłacane menedżerowi średniego szczebla, jeśli wyniki powierzonego mu działu są niskie.

Część Bonusy V BONUS BONUS przeciętnego menedżera definiuje się jako stały procent naliczany od rocznego zysku netto przedsiębiorstwa (co do zasady wysokość otrzymywanej premii nie przekracza minimalny poziom premii dla menedżerów wyższego szczebla). Nagroda ta stymuluje taktyczną zgodność pracy kierowanej jednostki z celami strategicznymi organizacji. Premia dla menedżera średniego szczebla niezapłacone lub na wszelki wypadek minimalny zysk za wyniki za dany rok lub kiedy rozbieżność taktykę pracy swojego działu ze strategią przedsiębiorstwa.

Podwójne źródło funduszu premiowego dla kadry kierowniczej średniego szczebla, pod warunkiem doboru optymalnej proporcji tych części, umożliwia:

• stymulować pracę menedżera mającą na celu rozwiązywanie problemów w jego dziale zadania operacyjne i taktyczne;
• stymulować pracę menedżera mającą na celu dopasowanie strategiczne pracy kierowanej jednostki.

Przeanalizowaliśmy główne, choć nie wszystkie, aspekty tworzenia skutecznego systemu motywacji i stymulacji pracy pracowników. Autor ma jednak nadzieję, że wprowadzone akcenty analizy systemu motywacji pracy pomogą menedżerom przedsiębiorstw w dokonaniu pozytywnych zmian w polityce personalnej, co pozwoli osiągnąć cel niniejszego artykułu.

Literatura

Anisimov O.S.. „Wersja metodologiczna aparatu kategorycznego psychologii”, Nowogród., 1990. – 334 s.

Bovykin V.I. Nowe zarządzanie: (zarządzanie przedsiębiorstwem na poziomie najwyższych standardów; teoria i praktyka skutecznego zarządzania). – M.: Wydawnictwo OJSC „Economy”, 1997. – 368 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik dla ekonomistów. uniwersytety – M.: Szkoła wyższa., 1994 – 224 s.

Leontiew Aleksiej Nikołajewicz. Wybrane prace psychologiczne. / Działalność. Świadomość. Osobowość /, t. 2, M.: „Pedagogika”., 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania: Trans. Z angielskiego – M.: „Delo”, 1992. s. 369.

Przypisy

1 Warto zauważyć na marginesie, że w słynnym dziele klasyków zarządzania Meskon M.Kh. itp. „Podstawy zarządzania” koncentruje się na temacie motywacji tylko dziesięć stron przy całkowitej objętości książki wynoszącej 680 stron, co stanowi około 1,5%. Nieco więcej stron poświęcono zagadnieniom motywacyjnym w literaturze specjalistycznej z zakresu zarządzania personelem. Jedynym wyjątkiem jest wspomniana wyżej książka V. Bovykina „Nowe zarządzanie”, która przesiąknięta jest zagadnieniami motywacyjnymi.

2 Wikhansky O.S. – Profesor, kierownik Katedry Zarządzania Produkcją Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego. Łomonosow.

3 Przez definiowane tutaj rozumiemy te działania, którymi zainteresowany jest inicjator efektu stymulującego.

4 Oczywiście nie uważamy tutaj negatywnych bodźców związanych ze zmuszaniem człowieka do działania wbrew jego woli za przemoc pozbawioną podłoża humanistycznego. Przymus jest możliwy tylko wtedy, gdy pracownik zaakceptował normy ogólne, ale łamie normy bardziej szczegółowe, a nie narusza warunki umowy. Naruszeniom tym w organizacji powinien służyć system pozbawienia premii, kar dyscyplinarnych itp. Ten sam pracownik, który nie zaakceptował ogólnych norm organizacji, nie powinien w ogóle zostać przyjęty do pracy, ponieważ może działać jak niszczyciel „fundamentów” organizacji.

5 Patrz np. nasza publikacja „Efektywny model spotkania biznesowego” w nr 9 „Doradca dyrektora” 1998

6 Dlaczego właśnie optymalny stymulacja ? OPTYMALNY /łac. optimus best/ – najkorzystniejszy, najbardziej odpowiedni (Słownik wyrazów obcych.-M.-UNWES.-1995). Kiedy zderzają się dwa interesy (pracownik i pracodawca, wykonawca i menadżer itp.) najlepszy, tj. może być tylko optymalne wzajemne korzystny opcja motywacyjna. Takie podejście eliminuje „przeciąganie liny” pomiędzy dwiema stronami, z których każda ma swój własny, specyficzny interes.

System motywacji personelu w firmie to zespół środków pobudzających personel nie tylko do pracy, ale przede wszystkim do aktywnej chęci pracy w tej konkretnej organizacji, uzyskiwania wysokich wyników w swojej działalności i lojalności wobec kierownictwa .

Formy motywacji personelu.

Za najskuteczniejszy system motywacyjny uważa się taki, w którym zgodnie z możliwościami firmy i potrzebami pracowników opracowywane i wdrażane są różne formy motywacji (rys. 3). Wszystkie czynniki motywacyjne można podzielić na bodźce materialne (ekonomiczne) i niematerialne (pozaekonomiczne). Oprócz materialnego systemu motywacyjnego firma powinna opracować dodatkowy system motywacji niematerialnej dla pracowników, nastawiony na zaspokojenie ich potrzeb psychologicznych, pozaekonomicznych, ale także bardzo ważnych i znaczących.

Ryż. 3. Formy motywacji pracowników

Realizacja zasady „kija i marchewki” znajduje odzwierciedlenie w rozwoju motywacji pozytywnej, mającej na celu nagradzanie pracowników za wysokie wyniki oraz motywacji negatywnej, polegającej na systemie kar i sankcji za niskie wyniki i naruszenia dyscypliny.

Można wyróżnić czynniki motywacji wewnętrznej, które uwzględniają samoocenę swoich wyników przez pracowników, oraz motywatory zewnętrzne związane z oceną stopnia sukcesu pracowników przez kierownictwo firmy.

Zazwyczaj firmy opracowały system motywacyjny obejmujący całą firmę. Jednak w ostatnim czasie coraz częściej mówi się o potrzebie stosowania zachęt indywidualnych dla kluczowych pracowników, a także zachęt grupowych (segmentowych) dla określonych grup pracowników. Ponieważ różni pracownicy mają różne potrzeby i zainteresowania, coraz większą popularnością cieszy się indywidualna forma motywowania wartościowych pracowników firmy.

Automotywacja kierownictwa i pracowników opiera się na identyfikacji przez nich wewnętrznych, osobiście znaczących bodźców do pracy. Może to być zainteresowanie pracą, radość z zawodu, przyjemność z kreatywności, uznanie własnej działalności za niezbędną dla społeczeństwa.

Priorytety systemu motywacyjnego na różnych etapach rozwoju firmy.

Zanim zaczniesz opracowywać system motywacyjny, musisz przeanalizować wiele czynników. Jednym z głównych jest etap rozwoju firmy, ponieważ priorytety systemu motywacyjnego na każdym etapie są inne.

Kiedy firma jest na etapie tworzenia, jej personel z reguły jest minimalizowany, zasoby są ograniczone, ponieważ wszyscy są inwestowani w rozwój biznesu, a cele organizacji nie uzyskały jeszcze wystarczającej jasności.

Cechy charakterystyczne firmy na tym etapie: 1) determinacja; 2) zdolność do podejmowania ryzyka; 3) posiadanie dedykowanych pracowników; 4) wysoka spójność i interakcja; 5) stosowanie dyrektywnej metody przywództwa, wymagającej szybkiej realizacji i uważnego monitorowania.

Przejście do kolejnego etapu intensywnego wzrostu wymaga stabilnej podaży surowców. Z reguły w firmach w tym okresie nie istnieje jeszcze pełnowymiarowy system motywacyjny, choć jego poszczególne elementy mogą już występować. Zapotrzebowanie na motywację materialną na tym etapie jest minimalne, natomiast motywacja społeczna i korporacyjna jest ograniczona zasobami. Głównymi celami systemu motywacyjnego na tym etapie jest kształtowanie poczucia przynależności do wspólnej sprawy i zachęcanie do zróżnicowanych działań.

Charakterystycznymi cechami kolejnego etapu – etapu intensywnego rozwoju – są: 1) nierównomierny wzrost, który przeplata się z okresami wzmożonej aktywności i spokoju; 2) dalszy rozwój procesów innowacyjnych pierwszego etapu; 3) kształtowanie misji, opracowanie strategii firmy; 4) często wciąż nieformalna komunikacja i struktura firmy; 5) wdrażanie i rozwój procesów planowania, budżetowania i prognozowania; 6) napływ nowych sił; 7) wysoka odpowiedzialność osobista pracowników.

Materialne, społeczne i korporacyjne elementy systemu motywacyjnego reprezentowane są na tym etapie w szerokim zakresie. Motywacja materialna jest priorytetem.

Etap stabilizacji przedsiębiorstwa charakteryzuje się: 1) stabilną strukturą; 2) obecność wszelkiego rodzaju zasad i przepisów; 3) jasne procesy i procedury biznesowe; 4) zwiększanie produkcji wyrobów/usług; 5) procesy decyzyjne stają się bardziej konserwatywne; 6) odejście któregokolwiek pracownika nie jest krytyczne dla spółki.

Liczba pracowników na tym etapie staje się optymalna. Pomimo ogólnie łagodnego obrazu, ten etap jest punktem zwrotnym dla wielu firm. To tu ujawniają się słabości organizacyjne, niedociągnięcia i ukryte zagrożenia. A jeśli w tym okresie firma nie wejdzie w nowy, wyższy cykl rozwoju, to nieuchronnie czeka ją faza upadku, a w najgorszym przypadku upadku. Na etapie stabilizacji następuje przewartościowanie wszystkich systemów motywacyjnych. Optymalizacja kosztów odbywa się poprzez wprowadzenie zróżnicowanych programów motywacyjnych dla poszczególnych pracowników.

Kolejny etap rozwoju przedsiębiorstwa – etap schyłku, starzenia się – charakteryzuje się: 1) spowolnieniem tempa wzrostu; 2) pojawienie się uciążliwego systemu kontroli; 3) biurokratyzacja procesów; 4) zamknięcie na nowe idee; 5) spadek motywacji pracowników; 6) straty efektywności organizacyjnej.

Efektem jest spadek popytu na produkty, konflikty, redukcje kadr i stan kryzysowy.

Fazie schyłku często towarzyszy odejście najbardziej profesjonalnej części personelu. Dlatego głównym zadaniem systemu motywacyjnego na tym etapie jest zatrzymanie liderów, profesjonalistów, lojalnych pracowników, którzy mogą odwrócić bieg wydarzeń.

Motywacja materialna.

Motywacja materialna ma na celu stymulację pracowników – zachęcanie ich do wypłaty środków pieniężnych w oparciu o wyniki ich pracy.

Główne rodzaje motywacji materialnej:

1. Płaca - zespół wynagrodzeń pieniężnych i/lub rzeczowych otrzymywanych przez pracownika w zależności od ilości, jakości włożonej pracy oraz wyników całego przedsiębiorstwa.

Pomimo tego, że płace są dominującym czynnikiem wynagradzania za pracę, to ich wartość motywacyjna może ulec zwiększeniu lub zmniejszeniu. Aby wynagrodzenie stało się prawdziwym motywatorem, należy wziąć pod uwagę następujące warunki:

• - jeżeli ma to bezpośredni związek z wynikami działań;
• - jeżeli pracownik przywiązuje do tego decydującą wagę;
• - jeżeli pracownik uważa, że ​​w ocenie jego pracy i pracy pracownika wykonującego tę samą pracę obowiązuje zasada rzetelności;
• - jeśli odpowiada obiektywnym cechom pracownika (wykształcenie, kwalifikacje, stanowisko, całkowity staż pracy i doświadczenie zawodowe w tej organizacji).

Jeżeli powyższe warunki nie są spełnione, motywacyjna wartość wynagrodzenia maleje, a wyniki pracy pracownika przy niezmienionym wynagrodzeniu ulegają pogorszeniu.

Stosując czynnik płac w praktyce motywacji personelu, należy wziąć pod uwagę, że płace w Rosji pozostają wysokie. Uważa się, że dla około 70% pracowników wynagrodzenie ma ogromne znaczenie.

Konieczne jest opracowanie trzech jego elementów:

• - stałą część wynagrodzenia pracownikom określonej kategorii za wykonywanie tej pracy i tych obowiązków służbowych (wynagrodzenie);
• - corocznie zmieniająca się część wynagrodzenia za staż pracy, doświadczenie i staż pracy, zawartość pakietu socjalnego (dodatki i dodatki);
• - miesięczna część zmienna wynagrodzenia za określone wyniki (premia).

Główną trudnością w stosowaniu czynnika płacowego w praktyce motywowania personelu jest to, że przypisuje się mu zazwyczaj zbyt duże znaczenie, a inne czynniki motywacyjne są niedoceniane. W każdym przypadku konieczne jest posiadanie informacji o tym, co oznacza wynagrodzenie dla konkretnego pracownika.

2. Udział pracowników w zyskach i partnerstwo.

Istnieją trzy możliwości podziału zysków pracowników:

• - tylko udział w zyskach. Pracownicy otrzymują część zysku netto. W pierwszej kolejności wypłacana jest zwykle dywidenda w wysokości pięciu procent lub więcej od kapitału akcji uprzywilejowanych. Pozostała część zysków jest następnie rozdzielana pomiędzy pracowników i akcjonariuszy zwykłych, zgodnie z wcześniej ustalonym planem. Warunkiem uzyskania przez pracownika prawa do udziału w zyskach w wielu firmach jest 12-miesięczny staż pracy w firmie, a w miarę jego wzrostu niektóre firmy dopuszczają zwiększenie udziału w zyskach. Często łączna kwota wypłaconego zysku jest dzielona proporcjonalnie do wynagrodzenia każdego pracownika. Za naruszenie przez pracownika reżimu pracy w niektórych firmach przewiduje się zmniejszenie należnego mu udziału w zysku;
• - udział w zyskach poprzez posiadanie udziałów. Niektóre firmy łączą udział w zyskach z posiadaniem akcji. Pracownicy otrzymują zarówno część zysków, jak i dywidendę z posiadanych akcji. Jednocześnie najczęstsze programy podziału zysków przewidują coroczne otrzymywanie przez pracowników akcji spółki zamiast udziału w zyskach;
• - udział w zyskach w połączeniu z jakąś formą partnerstwa. Jednocześnie system partnerski zakłada, że ​​pracownicy biorą określony udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w którym pracują. Formy takiego udziału w zarządzaniu mogą być różne, w szczególności: 1) konsultacje administracji z pracownikami w ramach rady przedsiębiorstwa; 2) obecność pracowników na walnych zgromadzeniach i udział w głosowaniu jako akcjonariusze; 3) wybór przedstawicieli pracowników do zarządów.
• 3. Bonus.

Premia wypłacana jest na podstawie wyników pracy pracownika raz na kwartał, pół roku lub rok i wynosi od 20 do 150% rocznego wynagrodzenia.

Wyniki firmy, od których zależy wynagrodzenie pracownika w ramach planu premiowego, znajdują odzwierciedlenie w przypisanych mu wskaźnikach efektywności. Plany premiowe mogą opierać się na przykład na wskaźnikach zysku netto, wskaźnikach rentowności, przychodach i wielkości produkcji.

4. Programy opcyjne.

Systemem zachęcającym do działań nastawionych na długoterminowy rozwój firmy i pracę zespołową są programy opcyjne.

Opcja odkupu akcji daje pracownikowi prawo do odkupienia akcji spółki po ustalonej cenie w określonym czasie w przyszłości. Zazwyczaj okres obowiązywania programu opcyjnego wynosi 10 lat (w spółkach rosyjskich jest on zwykle krótszy). Oznacza to, że pracownik otrzymuje prawo do odkupienia akcji spółki za kilka lat po aktualnej cenie.

Fringe korzyści.

Z motywacyjnego punktu widzenia głównym celem wprowadzenia dodatkowych świadczeń jest zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa i troski ze strony firmy.

Za świadczenia dodatkowe (oprócz świadczeń określonych przez państwo w prawie pracy) uważa się wynagrodzenie niezwiązane z ilością i jakością pracy, wynagrodzenie, które pracownicy otrzymują z tytułu pracy w danej organizacji lub przedsiębiorstwie.

Dodatkowe korzyści obejmują:

• - ubezpieczenie medyczne pracowników i członków ich rodzin;
• - wypłata dodatkowych urlopów;
• - płatność za jedzenie;
• - udzielanie pożyczek pracownikom;
• - rekompensata kosztów transportu;
• - rabaty na produkty/usługi firmy;
• - rekompensata za wydatki na komunikację komórkową lub udostępnienie numeru firmowego;
• - zapewnienie transportu służbowego;
• - ubezpieczenie na życie od następstw nieszczęśliwych wypadków pracowników i członków ich rodzin;
• - opłata za szkolenia pracowników (wykształcenie wyższe, nauka języków obcych).

System dodatkowych świadczeń musi być akceptowalny dla firmy i atrakcyjny dla pracowników.

Motywacja niematerialna.

Dodatkowe świadczenia często łączy się lub krzyżuje z motywacją pozamaterialną, która ma inny cel, jakim jest stymulowanie pracowników – budowanie poczucia przynależności, docenianie zasług pracowników, ich zaangażowania w życie firmy i nagradzanie ich za wysokie wyniki. Motywacja niematerialna nie dotyczy form bezpośredniej nagrody materialnej.

Główne rodzaje motywacji niematerialnej:

1. Teambuilding, czyli szkolenia teambuildingowe.

Ich głównym celem jest jednoczenie ludzi, nabywanie umiejętności konstruktywnej komunikacji, pomaganie w budowaniu interakcji i tworzenie pozytywnej atmosfery w zespole. Dodatkowym celem tego szkolenia może być rozwój umiejętności pracy.

2. Rozwój kariery i odpowiedzialność.

Dla większości pracowników, którzy osiągnęli mistrzostwo w swojej dziedzinie, istotnymi wartościami są rozwój kariery, samodzielność w podejmowaniu decyzji, odpowiedzialność i ciągły rozwój. Organizując pracę tych osób, należy aktywnie wykorzystywać delegowanie uprawnień i uczestnictwo w grupach projektowych. Dla kreatywnych osób, dążących do osiągania wysokich wyników, nie ma lepszej zachęty niż odpowiedzialność za konkretne projekty i radość z osiągniętego sukcesu.

3. Konferencje, walne zgromadzenia, imprezy firmowe.

Takie wydarzenia pozwalają zintegrować wszystkich członków zespołu, połączyć wykonywanie zadań zawodowych i informacyjnych z relaksem i celebracją wyjątkowych wydarzeń. Każda firma inaczej planuje i prowadzi takie wydarzenia, w zależności od budżetu i tradycji.

• 4. Źródła informacji:
  • - Publikacje drukowane. Firma może wydawać własną gazetę lub czasopismo od raz w miesiącu do raz w roku, w zależności od wielkości wydawnictwa i potrzeb firmy. Nowoczesne możliwości techniczne druku pozwalają na wykonanie tego samodzielnie, bez konieczności kontaktu z drukarnią i bez dodatkowych kosztów. Aktualności firmowe, gratulowanie pracownikom osiągnięć, witanie nowo przybyłych i tych, którzy otrzymali awanse – to wszystko robi wrażenie na ludziach.
  • -Wewnętrzna strona internetowa firmy. Jest to wersja serwisu dostępna wyłącznie dla pracowników firmy. Stałe wspólne pole informacyjne to świetna okazja do zjednoczenia ludzi. Taka strona może zawierać spis pracowników według działów z listą pytań, które można do nich kierować, zdjęcia osób, urodziny, a także najświeższe informacje, dokumenty zawierające ogólne zasady przyjęte w firmie, zdjęcia z wydarzeń firmowych.
• 5. Połączenia konferencyjne.

Jest to bardzo ważny rodzaj działań motywacyjnych przy zdalnym zarządzaniu, gdy ludzie przebywają w różnych miastach, a nawet krajach. Nowoczesne środki komunikacji ułatwiają organizację połączeń konferencyjnych, niektóre firmy oferują nawet połączenia wideo. Najważniejsze w wydarzeniu jest to, że każdy członek zespołu czuje, że należy do zespołu, nie tylko raz w roku na imprezie firmowej, ale stale.

6. Nagrody.

Jest to narzędzie motywacyjne, które jest skuteczne dla większości ludzi. Ale powinien się różnić w zależności od poziomu profesjonalizmu pracownika.

7. Konkursy.

Jeżeli nagrody przyznawane są na podstawie wyników pracy w danym okresie lub po osiągnięciu przez pracownika określonych etapów kariery, wówczas konkursy mogą mieć charakter otwarty i jednorazowy. Udział w konkursie, a zwłaszcza jego wygrana, stymuluje pracownika do osiągania w pracy dokładnie takich wyników, jakich potrzebuje firma.

8. Gratuluj pracownikom osiągnięć.

To narzędzie motywacji nie oznacza nagradzania czy wygrania konkursu, ale indywidualne gratulacje członkom zespołu za osiągnięcia w pracy, być może nieistotne w skali całej organizacji, ale istotne z punktu widzenia rozwoju potencjału każdego pracownika. Powodami gratulacji mogą być: pomyślnie ukończony projekt, ważna innowacyjna propozycja, praca w weekendy w okresie planowania biznesowego. Wszystkie te i wiele innych osiągnięć czy wskaźników wysokiego poziomu lojalności wobec firmy zasługują na dodatkowe pozytywne wzmocnienie, w efekcie czego pracownik będzie zmotywowany do dalszych sukcesów. Gratulacje takie mogą mieć formę pochwały słownej, najlepiej w obecności innych osób, wiadomości e-mail (dobrze, jeśli wie o tym nie tylko odbiorca), drobnej zachęty.

9. Gratulacje z okazji świąt osobistych i cywilnych, prezentów.

W większości przypadków drobne upominki od firmy z okazji urodzin, ślubu, narodzin dziecka, a także z okazji niektórych świąt powszechnych (Nowy Rok, 8 marca, 23 lutego) robią na pracownikach duże wrażenie, ponieważ demonstrują swoją uważną postawę nie tylko jako dobrzy pracownicy, ale także jako jednostki. Co więcej, absolutnie nie jest to konieczne przy każdej okazji, możesz wybrać tylko niektóre święta. W każdym razie taka dbałość o pracowników firmy jest bardzo ceniona i stanowi znaczącą zachętę.

10. Budowanie komunikacji.

Dla kluczowych pracowników zazwyczaj ważna jest świadomość spraw całej organizacji i życie nie plotkami, a faktami. Najlepiej na ich motywację najlepiej wpływa dobrze rozwinięty system komunikacji wewnątrz firmy, terminowe powiadamianie o innowacjach, projektach i planach strategicznych.

11. Informacje zwrotne.

Dotyczy to szczególnie kluczowych pracowników, którzy widzą swój znaczący wkład w biznes firmy, chcą go zwiększać i są dość wrażliwi na brak informacji zwrotnej ze strony menedżera. Dlatego należy zwrócić uwagę na to, jak regularnie i konstruktywnie przełożony omawia z pracownikiem swoje działania i wydaje zalecenia dotyczące poprawiania błędów. Jeśli podwładny wykonuje świetną robotę, również warto to odnotować i koniecznie wspomnieć, jak sukces wpłynie na jego awans w firmie, wzrost dochodów i świadczenia socjalne.

• 12. Wykonanie nowego, niestandardowego zadania o dużej skali. Jest to zarówno wyzwanie dla ambicji zawodowych, jak i szansa na samorealizację.
• 13. Tworzenie komfortowych warunków pracy w miejscu pracy.
• 14. Pozytywny wizerunek firmy na rynku pracy.

Psychologiczny mechanizm motywacji pozamaterialnej działa najlepiej, gdy pracownik odczuwa w życiu brak społecznego uznania.

W przypadku osób samowystarczalnych motywacja niematerialna jest mniej skuteczna. Działa przez krótki czas, wszystkie jej przejawy na początku pracy w danej firmie są postrzegane ze znakiem „plus”, a potem stopniowo „zanikają” jej znaczenie. Specjalista tej kategorii pracuje „dla odsetek”. Innymi słowy, sam proces jest dla pracownika ważniejszy niż jakiekolwiek nagrody i w tym przypadku certyfikaty raczej nie zmienią jego nastawienia do sprawy.

Wykorzystanie każdej dodatkowej możliwości pomaga zmotywować poszczególnych pracowników i zespół jako całość. Liderzy muszą wybrać, co sprawdza się w przypadku ich organizacji pod względem wartości, kultury korporacyjnej i tradycji oraz czy te metody mieszczą się w budżecie.

Motywacja jest jednym z najważniejszych czynników determinujących zachowanie pracownika w procesie pracy. Jego włączenie do systemu zarządzania personelem wymaga odpowiednich metod i technologii.

Motywacja to proces pobudzania siebie i innych do działań zmierzających do osiągnięcia celów indywidualnych i celów ogólnych organizacji, działań zachęcających i motywujących pracowników organizacji do skuteczniejszego realizowania swoich celów. Jej utworzenie opiera się na wzajemnym uwzględnianiu interesów organizacji i pracownika.

Bodziec (łac. bodziec - spiczasty kij, który służył do zaganiania bydła) - zewnętrzna chęć do działania, pchnięcie, powód motywujący 2. W szerokim znaczeniu bodziec to wpływ jednej osoby na drugą, który skłania ją do podjęcia ukierunkowanego działania, pożądanego przez inicjatora oddziaływania.

Stymulacja- proces oddziaływania na osobę poprzez obiekt zewnętrzny (przedmiot, warunki, sytuację itp.), który jest dla niej istotny, skłaniający ją do podjęcia określonych działań(coś: przebywanie w komfortowych warunkach itp.) 3.

Cele opracowania i wdrożenia systemu zachęt materialnych i niematerialnych (motywacji) dla pracowników przedsiębiorstw

Należą do nich:

♦ zwiększanie przychodów oraz realizacja planów produkcyjnych i finansowych;

♦ podnoszenie jakości wyrobów i usług przedsiębiorstwa;

♦ zwiększanie interesów materialnych pracowników przedsiębiorstwa i zapewnienie im gwarancji socjalnych;

♦ zachęcanie załogi przedsiębiorstwa do jak najefektywniejszej pracy za minimalne pieniądze w utrzymującym się złudzeniu co do adekwatności otrzymywanego wynagrodzenia i nieuchronności zasłużonej kary;

♦ utrzymanie zainteresowania personelu pomyślnym wdrożeniem ewentualnych zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie, stymulując wysoko wykwalifikowaną siłę roboczą różnych kategorii personelu;

♦ pozyskiwanie i zatrzymywanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, rozwijanie takich cech personelu, jak inicjatywa, lojalność i zaangażowanie w przedsięwzięcie;

♦ tworzenie zachęt do podnoszenia jakości decyzji zarządczych przez wyższą kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa, przyczyniając się do wzrostu efektywności i obniżenia kosztów;

♦ wzmacnianie dyscypliny pracowników, lojalności wobec przedsiębiorstwa i współodpowiedzialności personelu;

♦ doprecyzowanie, koordynacja i przeniesienie systemu celów zarządzania na poziom każdego zakładu pracy (każdego stanowiska).

Zasady zarządzania motywacją

Obecnie znane i potwierdzone naukowo są następujące zasady zarządzania motywacją, gdy członkowie zespołu rzeczywiście pracują z maksymalną wydajnością:

1) motywacja (nagroda) obejmuje nie tylko elementy materialne i pieniężne, ale także niepieniężne (moralne, społeczne, organizacyjne itp.);

2) motywacja personelu jest optymalna w takim stopniu, w jakim podwładni są informowani o kwestiach związanych z wynikami pracy;

3) pracownikom zapewnia się akceptowalną swobodę działania i możliwość kontrolowania sytuacji, prawo do podejmowania decyzji dotyczących wykonywania pracy. Sama świadomość, że człowiek może kontrolować sytuację, przynosi mu satysfakcję. Możliwość wyboru i kontroli jest podświadomą potrzebą człowieka. Dlatego naturalnym jest, że delegowanie uprawnień i odpowiedzialności na niższe szczeble zarządzania organizacją zwiększa motywację podwładnych;

4) motywacja pracowników wykonujących określoną pracę wzrasta, jeżeli zapewnia się im możliwość udziału w rozwiązywaniu problemów mających wpływ na wyniki pracy.

Zwiększenie samodzielności i aktywności pracowników, osiągnięcie zasadności podejmowanych przez nich działań, aby praca stała się ciekawsza i różnorodniejsza, a powiązania między pracownikami intensywniejsze, tak aby zainteresowanie pracowników wynikami ich pracy pracy oraz przy wzroście wzajemnej pomocy należy przestrzegać następujących zasad:

♦ przejrzysty układ i podział zadań według ważności. Rozsądny podział i redystrybucja zadań pomiędzy pracowników pozwala m.in. zwiększyć ich poczucie odpowiedzialności, poczucie własnej wartości, rozwiązać problem monotonii pracy itp.;

♦ ustalanie wskaźników ilości i jakości pracy, informacja zwrotna na temat wykonanej pracy;

♦ nieunikniona poprawa warunków pracy pracownika w firmie;

♦ zapewnienie pracownikowi możliwości wykorzystania swojej wiedzy i nabytego doświadczenia, a w razie potrzeby uzyskania pomocy i wsparcia.

Wykonawcy są zazwyczaj zdeterminowani w osiągnięciu wymaganych wyników w takim stopniu, w jakim kierownictwo wykazuje zainteresowanie pożądanymi wynikami.

Motywacja przynosi rezultaty, gdy podwładni są doceniani za wkład w wyniki pracy i zasłużony status w zespole. Przykładowo dla menedżera wyposażenie i wielkość biura, udział w prestiżowych kongresach, funkcja przedstawiciela firmy w ważnych negocjacjach, wyjazd za granicę i nietypowe stanowisko pracy podkreślają jego pozycję w oczach współpracowników i nieznajomych. Metoda ta wymaga jednak delikatności: częściowe lub całkowite pozbawienie pracownika wcześniej nadanego statusu kończy się zwykle niezwykle brutalną reakcją, łącznie ze zwolnieniem. To, co kiedyś działało jako zachęta, może zamienić się w przekleństwo.

Nieoczekiwane, nieprzewidywalne i nieregularne nagrody motywują lepiej niż przewidywane, gdy praktycznie stają się częścią wynagrodzenia.

Ukończonej pracy i nieoczekiwanej nagrody nie należy oddzielać zbyt długim okresem czasu: im dłuższy odstęp czasu, tym mniejszy efekt. Innymi słowy, wzmocnienie jest skuteczne, jeśli jest natychmiastowe, tj. reakcja na działania pracowników musi być natychmiastowa i uczciwa. Wtedy zaczynają zdawać sobie sprawę, że ich niezwykłe osiągnięcia są nie tylko zauważane, ale i wymiernie nagradzane.

Pracowników należy motywować na podstawie osiągnięć pośrednich, nie czekając na zakończenie całej pracy. Należy pamiętać, że wielkie sukcesy są trudne do osiągnięcia i dlatego stosunkowo rzadkie. Dlatego wskazane jest wzmacnianie pozytywnej motywacji w niezbyt długich odstępach czasu. Ale do tego trzeba całe zadanie podzielić i zaplanować na etapy, tak aby każdy pracownik mógł otrzymać odpowiednią ocenę i odpowiednie wynagrodzenie odpowiadające wielkości faktycznie wykonanego zadania.

Ważne jest, aby pracownik czuł się pewnie, gdyż tego wymaga wewnętrzna potrzeba samoafirmacji. Sukces rodzi sukces.

Z reguły duże nagrody, które rzadko są komukolwiek przyznawane, budzą zazdrość m.in., natomiast małe i częste wywołują satysfakcję. Osoba jest skłonna do porównawczej oceny swoich osiągnięć nie na podstawie wskaźników bezwzględnych, ale głównie w porównaniu z wynikami innych. Dlatego bez poważnych powodów, w trosce o zachowanie zespołu, nie należy stale wyróżniać żadnego pracownika, nawet jeśli na to zasługuje.

Przydatne jest zorganizowanie wewnętrznej rywalizacji, a może nawet rywalizacji między pracownikami, aby zachęcić ich do wydajniejszej pracy. Najważniejsze, aby konkurencja nie doprowadziła do sytuacji, w której porażka jednych stanie się nagrodą dla innych.

Stosunek pozytywnego wzmocnienia, nagrody i negatywnej reakcji (groźba sankcji) musi być odpowiedni. Pozytywne wzmocnienie jest bardziej skuteczne i konstruktywne niż negatywne działanie.

Zazwyczaj kierownictwo wyższego szczebla stawia sobie za zadanie osiągnięcie takiej jakości pracy podwładnych, aby cele przedsiębiorstwa zostały osiągnięte. Aby jednak uzyskać dobre wyniki, należy wyznaczyć szereg celów, które zarówno menedżerowie, jak i ich podwładni uznają za istotne. Jeśli ten warunek nie zostanie spełniony, personel może stracić motywację. Skuteczne połączenie celów organizacji i indywidualnych celów pracowników osiąga się, jeśli przy stymulowaniu pracowników uwzględni się stopień zadowolenia (niezadowolenia) z pracy każdego członka zespołu. Jednak nawet wyeliminowanie czynników niezadowolenia z pracy wcale nie oznacza możliwości osiągnięcia satysfakcji.

Typowe zachęty to: awans, poszerzenie władzy, zwiększenie władzy, procent efektu ekonomicznego, uznanie, najlepsze miejsce przy stole na spotkaniu, słowna wdzięczność przełożonego w obecności współpracowników, premia rzeczowa wskazująca dlaczego , ubezpieczenie na życie i zdrowie, nadzwyczajny płatny urlop, gwarancja bezpieczeństwa pracy, pożyczki z obniżoną stawką na edukację, zakup mieszkania, opłaty za naprawy i benzynę do samochodu osobowego, długoterminową umowę o pracę, możliwość bezpośredniej komunikacji z seniorem zarządzania, płatności za usługi medyczne itp. Nie ma standardowego zestawu zachęt, muszą one być ukierunkowane, skoncentrowane na konkretnym pracowniku.

Pracownicy są najbardziej zmotywowani, gdy ich oczekiwania zostaną spełnione w największym stopniu. „Teoria równości” głosi, że jeśli pracownicy uważają, że nie zarabiają wystarczająco dużo w porównaniu z płacami akceptowanymi na rynku pracy, to zmniejszają intensywność swojej pracy, a gdy uważają, że zarabiają więcej, pracują intensywniej. Dlatego

Ważne jest, aby nagradzać pracowników w taki sposób, aby uważali, że ich praca jest oceniana sprawiedliwie.

Jednocześnie pracownicy, którzy osiągają wyższe wyniki, powinni być w sumie nagradzani wyżej niż ci, którzy osiągają niskie wyniki. Jeśli kwota płatności jest gwarantowana niezależnie od wyników wydajności, wówczas pracownik ma niewielką motywację do osiągania celów, a jeśli po prostu podniesiesz wynagrodzenie pracownika w momencie, gdy osiągnie on dobre wyniki, wówczas w przyszłości będzie dość trudno zareagować do późniejszej poprawy lub pogorszenia swoich osiągnięć.

Niematerialny system motywacji

System motywacyjny tworzą elementy stałe i zmienne, korzyści oraz niematerialne czynniki motywacyjne.

Zgodnie z japońską teorią zarządzania „Hoshen Management” (jedno z tłumaczeń tego terminu brzmi jak „czubek włóczni”), wszelkie wysiłki podejmowane przez pracowników firmy powinny być jednokierunkowe: misja firmy, strategia, zadania rozwiązywane przez każdy dział a każdy pracownik powinien zbiegać się w jednym punkcie, który jest jak najbliżej celu firmy i zapewnia jej dalszy rozwój. Tutaj wypada porównać kompanię ze statkiem, gdzie marynarze harmonijnie współpracują, kapitan i nawigator dokładnie widzą, gdzie i jak porusza się statek, jak wykorzystać możliwości tylnego wiatru i uniknąć niebezpieczeństw; tylko wtedy statek dotrze do celu. W przypadku motywacji niematerialnej można wyróżnić następujące elementy: kulturę korporacyjną, konkurencję, komunikację, politykę społeczną.

Elementy te są ze sobą tak ściśle powiązane, że często trudno je rozdzielić.

Zbiorowy kultura to zespół elementów zapewniających motywację pracownikom bez żadnych świadczeń pieniężnych, tworzących sprzyjający klimat do pracy. Do podstawowych elementów kultury korporacyjnej należą: misja firmy (ogólna filozofia i polityka); podstawowe cele (strategia firmy); kodeks etyczny firmy (stosunki z klientami, dostawcami, pracownikami); styl korporacyjny (kolor, logo, flaga, mundur).

Misja firmy, jej podstawowe cele dla większości pracowników zachodnich firm jest to oczywista, integralna część pracy; są one jasno określone i publicznie dostępne.

Kodeks etyczny- oficjalny dokument firmy opisujący relacje pracowników z różnymi grupami osób (klientami zewnętrznymi i wewnętrznymi), których każdy pracownik ma obowiązek przestrzegać. W wielu firmach naruszenie kodeksu uznawane jest za poważne przewinienie dyscyplinarne, które może skutkować różnymi sankcjami, łącznie ze zwolnieniem.

Styl korporacyjny ze wszystkimi swoimi złożonymi elementami daje pracownikom poczucie przynależności do firmy i dumę z niej. Z różnych jednostek pracownicy przekształcają się w jeden zespół mający własne prawa, prawa i obowiązki. Wszystkie elementy stylu korporacyjnego muszą być jasno określone w Regulaminie Personalnym.

Jako element symboliki można wykorzystać fotografię przywódcy. W naszym kraju być może taka technika będzie budzić skojarzenia z okresem socjalizmu, ale w każdej firmie są ludzie, którzy odegrali decydującą rolę na tym czy innym etapie jej funkcjonowania. W większości zachodnich firm na ścianach wiszą plakaty z portretami wybitnych pracowników firmy i ich wypowiedziami. Poprawia także morale w firmie.

W celu rozwoju kultury korporacyjnej tworzone są projekty takie jak „Kodeks Pracowniczy”, „Portfolio Pracowników”, „Menedżer”, „Mentor”. „Portfolio pracownika” to zbiór wszystkich dokumentów niezbędnych do pracy w firmie, po przestudiowaniu którego pracownik może uzyskać wszystkie odpowiedzi na wszelkie nurtujące go pytania od swojego mentora lub menedżera.

W wielu firmach przy zatrudnianiu nowego pracownika przeprowadza się orientację, ale najczęściej to nie wystarczy.

Orientacja (adaptacja) personelu w hotelu Radisson SAS Slavyanskaya odbywa się w następujący sposób.

O wakacie dowiadują się jako pierwsi pracownicy, a następnie przeprowadzane jest wyszukiwanie zewnętrzne. W Regulaminie Personalnym w paragrafie „Szkolenie i awans” jest napisane: „W przypadku awansu preferuj wyróżniających się doświadczonych pracowników nad nowo zatrudnionymi kandydatami”. Każdy, kto chce przejść do innej służby, musi złożyć wniosek do działu HR, podpisany przez bezpośredniego przełożonego.

Pierwszym dniem pracy nowych pracowników jest czwartek, a pracownicy centrum szkoleniowego spotykają się z nimi przy wejściu obsługi. W czwartek i piątek przechodzą orientację i szkolenie, a w poniedziałek rozpoczynają bezpośrednie obowiązki.

Ogólną orientację w hotelu zapewnia dział szkoleń. To szczegółowa opowieść o hotelu z pokazem zdjęć i filmów, wycieczką, zapoznaniem z zasadami bezpieczeństwa, bezpieczeństwem przeciwpożarowym, studium Regulaminu Personalnego i przepisów pracy. Drugiego dnia nowi pracownicy przechodzą orientację zawodową bezpośrednio w dziale.

Konkurencja ekonomiczna. Człowiek ma naturę konkurencyjną, pragnie być pierwszy. Ważne jest, aby nagradzać naprawdę najlepszych pracowników; nikt nie chce, aby wszystkie wynagrodzenia były równe. Podstawą konkurencji gospodarczej jest system oceny personelu firmy. Konkurencja z jednej strony zapewnia realizację ducha rywalizacji pracowników, z drugiej pozwala administracji wyróżnić najlepszych i okazać im wdzięczność. Konkurencyjny styl pracy zapewnia jak najlepsze zrozumienie celów działu i firmy przez wszystkich pracowników, a także kultywuje poczucie zaangażowania każdej osoby w wyniki pracy całego zespołu.

Komunikacja jest środkiem wdrażania kultury korporacyjnej i jej elementu. Brak silnej i wysokiej jakości komunikacji powoduje, że pracownicy tracą poczucie zaangażowania w sprawy firmy. Komunikacja może odbywać się poprzez pocztę elektroniczną, magazyn firmowy, spotkania, memoranda informacyjne, stronę internetową.

Bez wątpienia komunikacja musi być dwustronna. Głównym elementem skutecznej komunikacji jest regularna informacja zwrotna, którą można zapewnić poprzez ankiety pracownicze, grupy fokusowe, regularne spotkania z menadżerami oraz organizację infolinii za pośrednictwem poczty elektronicznej.

Korporacyjna polityka społeczna, będąc elementem kultury korporacyjnej, oznacza opracowywanie i wdrażanie działań i programów zapewniających bezpieczeństwo społeczne i wysoki status społeczny pracownika firmy. Określa warunki pracy, święta firmowe, markową odzież roboczą itp.

Imprezy firmowe w oderwaniu od celów firmy, od pracy zespołowej tracą sens; Co więcej, mogą wyrządzić znaczne szkody. Święto firmowe zakłada zrozumienie celu wydarzenia (omówienie wszelkich kwestii zawodowych, nawiązanie nieformalnych relacji, relaks itp.). Święto powinno być zaprojektowane tak, aby było jasne: to święto tej firmy, a nie innej. Ułatwia to zastosowanie elementów stylu korporacyjnego i designu zgodnie z celami wakacji, programu kładącego nacisk na elementy korporacyjne. Organizowanie imprez firmowych powinno być jasno uregulowane. Trzeba z góry wiedzieć, kiedy się odbędą, czy menadżerowie wezmą w nich udział, jaka jest kolejność ich przeprowadzania, a także budżet wakacyjny na nadchodzący rok. Wskazane jest uregulowanie wszystkich wydarzeń wewnętrznych, niezależnie od ich skali: spotkań młodych pracowników lub weteranów, uroczystości przejścia na emeryturę, urodzin, wręczenia nagród, niezależnie od tego, czy odbywa się to za kulisami, czy gromadzi wszystkich pracowników firmy.

Istnieje grupa czynników, które nie mają bezpośredniego wpływu motywującego na pracowników, tj. nie zachęcaj ich do lepszej pracy; wśród nich - płace, warunki pracy, wyposażenie stanowiska pracy, pakiet socjalny, gwarancje. Jeśli jednak te czynniki nie wystąpią, z pewnością zdemotywuje to pracowników. Podstawowym warunkiem wprowadzenia mechanizmów motywacji niematerialnej jest system motywacji materialnej (nagroda pieniężna plus pakiet socjalny), gdyż dopiero po zaspokojeniu potrzeb podstawowych pracownik myśli o samorealizacji i rozwoju.

Do niematerialnych czynników motywujących zalicza się możliwość osiągnięcia sukcesu, uznanie, odpowiedzialną pracę, pracę zespołową czy możliwość wykazania się kreatywnością. Każdy znajdzie coś dla siebie. Dlatego niezwykle ważne jest indywidualne podejście, umiejętność menedżera do znalezienia motywu, który zachęci konkretnego pracownika do działania.

Oprócz uniwersalnych metod motywacji, każda kategoria personelu wymaga innej technologii, aby skorelować swoje interesy z interesami firmy i znaleźć formę ich realizacji.

W ostatnim czasie rośnie liczba osób, dla których najważniejszy jest motyw awansu zawodowego. Aby to narzędzie mogło skutecznie działać, potrzebne są jasne kryteria wewnętrznej rotacji personelu i jego szkolenia. Często to właśnie brak ścieżek kariery, zarówno poziomej, jak i pionowej, staje się główną przyczyną zwolnienia pracownika.

Szkolenia kadr pełnią dla pracownika podwójną rolę motywacyjną – są niezbędnym modułem w planowaniu kariery zawodowej oraz zwiększają jej wartość na rynku pracy poprzez zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności.

Dla wielu przynależność do zespołu jest silną motywacją. Czasami czynnik ten nie tylko odstrasza pracownika od poszukiwania nowej pracy, ale także kształtuje w nim chęć poprawy efektywności swojej pracy.

Bardzo ważnym czynnikiem motywacji jest także troskliwe podejście do dzieci pracowników. Większość z tych programów nie wymaga dużych inwestycji. Na przykład konkurs rysunkowy dla dzieci z uroczystą ceremonią wręczenia nagród, podwieczorkiem i prezentami nie jest trudny do zorganizowania, ale znacząco podniesie na duchu pracowników-rodziców.

Motywacja to coś, co powstaje w samym człowieku. W idealnym przypadku cały system motywacyjny ma na celu uszczęśliwienie pracowników: zadowolony pracownik to zadowolony klient. Ale szczęście jest wewnętrznym odczuciem człowieka i do tego stopnia (do stanu szczęścia) nie da się kogoś zmotywować z zewnątrz. Celem każdego menedżera jest stworzenie sytuacji, w której pracownik dobrowolnie oddaje się zadaniu i motywuje się.

Wstęp

1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy badania motywacji personelu

1.1 Koncepcja motywacji i stymulacji personelu; podstawowe pojęcia i koncepcje motywacji do pracy

1.2 Zalety i wady współczesnych modeli motywacyjnych w zarządzaniu

1.3 Strategie i techniki motywacyjne

2. Zarządzanie zachętami i motywacją personelu

2.1 Cechy charakterystyczne systemów motywacji personelu w organizacjach rosyjskich od organizacji w innych krajach

2.2 Stymulowanie i motywowanie personelu do pracy w nowoczesnych organizacjach

2.3 Analiza głównych czynników motywacji personelu

3. Doskonalenie systemu motywacji pracowników

3.1 Zagraniczne doświadczenie w stymulowaniu i motywowaniu personelu

3.2 Motywacja jako sposób na realizację strategii firmy

Wniosek

Bibliografia

załącznik A

Załącznik B

Załącznik B

Dodatek D

Wstęp

Trafność tematu.

Strategią i taktyką rozwiązania tego problemu jest motywacja aktywności zawodowej jako ukierunkowane oddziaływanie na pracownika w celu zmiany struktury orientacji wartości i zainteresowań według zadanych parametrów, ukształtowania odpowiedniego rdzenia motywacyjnego i rozwoju potencjału pracy na tej podstawie.

Problematyka motywowania pracowników przedsiębiorstw jakiejkolwiek formy własności zawsze była i pozostaje do dziś najaktualniejsza, niezależnie od systemu społeczno-politycznego panującego w danym kraju i całej społeczności światowej jako całości, gdyż nie tylko kwestie społeczne i twórczą działalność pracowników, ale także końcowe rezultaty przedsiębiorstw w ich wieloaspektowej działalności społeczno-gospodarczej, a zwłaszcza w zakresie wprowadzania do produkcji procesów innowacyjnych oraz postępu naukowo-technicznego.

Znaczenie problemu motywacji nie jest kwestionowane ani przez naukę, ani przez praktykę, ponieważ od tego zależy nie tylko zwiększenie aktywności społecznej i twórczej konkretnych pracowników, ale także końcowe rezultaty działalności przedsiębiorstw o ​​różnych formach własności i obszarach działalności. jasne opracowanie skutecznego systemu motywacyjnego. Każdy indywidualny model motywacji różni się znacząco od pozostałych nie tylko formą, ale także treścią. I można to uznać za zjawisko całkowicie naturalne, gdyż w istocie nie ma jednego modelu motywacyjnego, który można by z powodzeniem zastosować bez uwzględnienia specyfiki rozwoju każdego przedsiębiorstwa, a tym bardziej indywidualnego państwa jako jednostki cały.

Jednocześnie zarówno w okresie przed przejściem Rosji do stosunków rynkowych, jak i obecnie problem motywacji pozostaje problemem najpilniejszym i niestety najbardziej nierozwiązanym w praktyce. Rozwiązanie tego problemu zależy zarówno od czynników obiektywnych, jak i subiektywnych, do których słusznie należą:

Po pierwsze, w ciągu ostatnich 10 lat gwałtownie pogłębił się problem potencjału kadrowego profesjonalnych menedżerów potrafiących skutecznie zarządzać ludźmi i gospodarką nie tylko w ekstremalnych, ale i normalnych warunkach rynkowych, gdyż menedżerowie byli i pozostają głównymi nośnikami nowe idee, osiągnięcia i ich wdrażanie w zarządzaniu procesami społeczno-gospodarczymi;

Po drugie, pod wpływem wyłącznie subiektywnych warunków efektywność pracowników zarządzających, ich aktywność społeczna i twórcza znacznie spadła pod wpływem nieefektywnego systemu motywacyjnego i innych czynników (politycznych, ekonomiczno-prawnych, organizacyjnych i technologicznych);

Po trzecie, spadek efektywności pracowników zarządzających i kierownictwa w ogóle nastąpił i następuje obecnie pod wpływem niedoceniania ich roli ze strony władz rządowych (rządowych, regionalnych), a zwłaszcza menedżerów sektora publicznego i obronnego państw gospodarka;

Po czwarte, obecność wymienionych powyżej nierozwiązanych problemów, które wynikają z błędów w polityce personalnej, ideologizacji w szkoleniu i przekwalifikowaniu kadr, dominacji w strukturach kierowniczych pracowników nomenklatury partyjnej, którzy nie posiadają odpowiedniego przygotowania zawodowego w zakresie organizacji produkcji, zarządzania, ekonomii i nauki, przyczyniły się do racjonalnego wykorzystania rezerw kadry kierowniczej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi było i pozostaje najpilniejszym problemem w każdym państwie, którego nie da się porównać z żadnym innym problemem, ponieważ prawidłowe rozwiązanie problemu zarządzania pracą w dużej mierze determinuje postępujący rozwój społeczno-gospodarczy przedsiębiorstw i państw jako całości . Jednak o pomyślnym wykorzystaniu potencjału twórczego w dużej mierze decyduje i będzie determinować w przyszłości opracowanie opartych na naukowych podstawach zaleceń dotyczących zwiększania efektywności personelu, w tym doboru, rozmieszczenia personelu i jego działań.

Obecnie, w związku z brakiem jasnego programu przezwyciężenia kryzysu całego narodowego kompleksu gospodarczego Rosji oraz przedsiębiorstw o ​​różnych formach organizacyjno-prawnych własności, problem szkolenia, przekwalifikowania i rozmieszczenia kadr niestety jest niedoceniana ze względu na brak konkurencji. Jednocześnie zapomina się o najważniejszej rzeczy, że wyjście z kryzysu ułatwią wysoko wykwalifikowani menedżerowie, którzy opanują najważniejsze - nowe myślenie. Przyczynią się nie tylko do poprawy zarządzania zasobami ludzkimi, ale wskażą sposoby racjonalnego wykorzystania innych kategorii pracowników, sposoby opracowania zasadniczo nowych modeli motywacyjnych promujących godziwą płacę, dystrybucję świadczeń socjalnych i planowanie kariery społecznej.

Rozwój i praktyczne zastosowanie nowych systemów motywacyjnych bezpośrednio w samych przedsiębiorstwach, a nie w skali kraju, pozwala na przyciągnięcie nowych, wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy potrafią faktycznie zarządzać zarówno małymi, jak i dużymi zespołami, koncentrując się przede wszystkim na motywacji indywidualnej zgodnie z z liczbą i jakością pracy włożonej przez jednostkę.

Stopień rozwinięcia tematu. Zagadnienia motywacji do pracy znajdują odzwierciedlenie w licznych opracowaniach naukowców zagranicznych, wśród których wyróżnić można teorię hierarchii potrzeb jednostki A. Maslowa, teorię dwóch czynników F. Herzberga, teorię X i teorię YD. McGregora i innych. Teorie motywacyjne wskazują osobom zajmującym się zarządzaniem personelem, w jakim kierunku należy wdrażać polityki motywacyjne, ale nie podają jasnych recept działania.

W pracach krajowych naukowców - E.V. Belkina, M.V. Gracheva, V.A. Diatłowa, T.I. Mukhambetova, G.E. Slesingera i innych, rozważa się problematykę kształtowania się znaczeniowych motywów aktywności zawodowej, podaje typologię motywacji i rozważa pewne aspekty reformowania relacji motywacyjnych. Jednak zarówno w okresie poprzedzającym przejście Rosji do stosunków rynkowych, jak i obecnie problem motywacji pozostaje najbardziej palący i niestety najbardziej nierozwiązany w praktyce.

Obiekt praca na kursie ma na celu stymulowanie i motywowanie personelu organizacji do pracy.

Przedmiot– podstawowe metody i modele motywacji do pracy oraz metody motywowania pracowników.

Cel Pisanie tej pracy jest badaniem podstaw teoretycznych i metodologicznych oraz praktycznych metod kształtowania kompleksu motywacyjnego adekwatnego do aktualnego etapu rozwoju relacji rynkowych.

Zgodnie z celem można sformułować: zadania:

Przestudiować koncepcje motywacji i stymulacji personelu organizacji;

Rozważ główne teorie motywacji do pracy, a także ich zalety i wady;

Podkreśl główne strategie i metody motywowania personelu;

Badanie charakterystycznych cech systemów motywacji personelu w organizacjach rosyjskich w porównaniu z organizacjami w innych krajach;

Analizować główne czynniki motywacji pracowników;

Weź pod uwagę zagraniczne doświadczenie w stymulowaniu i motywowaniu personelu;

Podkreśl główne sposoby doskonalenia systemu motywacji pracowników.

Metodyczne podstawy pracy. W celu jak najpełniejszego ujawnienia tematu pracy kursu zastosowano różne podejścia i narzędzia, w tym ogólne metody naukowe i powszechne metody badań naukowych. Zastosowano systematyczne podejście do rozpatrywanego problemu, a także metodę analizy, czyli badanie różnych dokumentów na ten temat. Ponadto przy pisaniu pracy wykorzystano metody strukturalno-funkcjonalne, socjologiczne, statystyczne, logiczne i porównawcze. Podczas pisania stosowano także inne metody.

Nowość naukowa pracy i jej znaczenie praktyczne Problem w tym, że problematyka motywacji i stymulacji personelu do dziś pozostaje słabo rozwinięta, pomimo istnienia dużej liczby teorii i koncepcji. W praktyce wdrażanie modeli teoretycznych odbywa się z dużym trudem, gdyż aby skutecznie wdrożyć system motywacyjny, menedżerowie muszą dostosować je do specyfiki swojej organizacji i cech pracowników.

W ramach zajęć badane są warunki i metody skutecznego funkcjonowania systemu motywacyjnego.

Dokonano także oceny stopnia zadowolenia pracowników z obowiązującego systemu motywacyjnego w praktyce jego stosowania.

W pracy poddano analizie teorie motywacji do pracy, doświadczenia empiryczne i podano przykłady wdrożenia tej wiedzy w rzeczywistych strukturach biznesowych, które mogą być przydatne menedżerom do analizy i zrozumienia ich zachowań.

Podstawa empiryczna. Jako empiryczną podstawę do pisania zajęć wykorzystano artykuły naukowe, podręczniki i materiały zawierające dane dotyczące motywacji; Wykorzystaliśmy dane statystyczne pochodzące z zasobów Internetu: http:///, a także wyniki własnych specjalnych badań socjologicznych przeprowadzonych w 2007 roku w Departamencie Ochrony Socjalnej Ministerstwa Ochrony Socjalnej Republiki Tatarstanu w gminie Niżniekamsk region. Ponadto bazę empiryczną pracy kursu stanowią także materiały z czasopism „Zarządzanie personelem”, „Journal of Company Management” i „Analiza ekonomiczna”.

Krótkie uzasadnienie struktury. Praca kursu składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu wykorzystanych źródeł, przypisów i załączników.

Część pierwsza zawiera teoretyczne i metodologiczne podstawy badania motywacji pracowników. Część druga poświęcona jest zarządzaniu systemami motywacyjnymi i motywacją pracowników. W trzeciej części omówiono sposoby udoskonalenia systemu motywacji pracowników.

Całkowita objętość pracy wynosi 54 strony.

1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy badania motywacji personelu

1.1 Koncepcja motywacji i stymulacji personelu; podstawowe pojęcia i koncepcje motywacji do pracy

Dziś, pod wpływem wyłącznie subiektywnych uwarunkowań, wydajność pracowników, ich aktywność społeczna i twórcza znacznie spadła pod wpływem nieefektywnego systemu motywacyjnego i innych czynników (politycznych, ekonomiczno-prawnych, organizacyjnych i technologicznych). Dlatego też coraz większą uwagę poświęca się problemowi opracowania i wdrożenia technologii oraz metod stymulacji i motywacji w nowoczesnym zarządzaniu personelem.

Motywacja to proces stymulowania pojedynczego pracownika lub grupy do podejmowania działań prowadzących do osiągnięcia celów organizacji. Motywacja to proces motywowania siebie i innych do osiągnięcia celów osobistych lub organizacyjnych.

Motywacja występuje w dwóch postaciach:

1) motywacja zewnętrzna – co zrobić, żeby „motywować” ludzi;

2) motywacja wewnętrzna – czynniki samogenerujące – które oddziałują na człowieka, wspierając go w pewnych dążeniach i zachęcając do podążania w określonym kierunku.

Skuteczna motywacja wymaga:

1) przeanalizować model głównego procesu motywacyjnego: potrzeba – konsument – ​​działanie oraz wpływ doświadczenia i oczekiwań;

2) znać czynniki wpływające na motywację – „zespół potrzeb”, które inicjują dążenie do celów i warunków, w jakich potrzeby mogą być zaspokajane;

3) przekonaj się, że motywacja nie może po prostu dążyć do wywołania poczucia satysfakcji i przyjemności – zwiększona jej dawka może prowadzić do samozadowolenia i bezwładu.

Proces motywacji rozpoczyna się od zauważenia niezaspokojonej potrzeby. Następnie definiuje się cel, co sugeruje, że zaspokojenie potrzeby wymaga pewnego kierunku działania, dzięki któremu można osiągnąć cel i zaspokojenie potrzeby.

Siła motywacji zależy od doświadczenia i oczekiwań. Doświadczenie redukcji w podejmowaniu działań zmierzających do zaspokojenia potrzeby pokazuje ludziom, że pewne działania pomagają w osiągnięciu celu. Niektórzy przyniosą nagrodę, a niektórzy porażkę, karę. Działania, które prowadzą do pomyślnego zachowania i nagrody, są powtarzane, gdy ponownie pojawia się podobna potrzeba. Porażka lub kara sugeruje, że należy szukać innych, alternatywnych sposobów osiągnięcia celu. To prawo afektu, odkryte w badaniach psychologicznych w ramach koncepcji behawioryzmu (psychologii behawioralnej). Stopień, w jakim doświadczenie determinuje przyszłe zachowanie, zależy od stopnia, w jakim dana osoba jest w stanie rozpoznać podobieństwa między poprzednią sytuacją a obecną.

Wpływ oczekiwań: ludzie działają aktywnie, gdy mają pewność, że wybrana taktyka doprowadzi do pożądanego celu. Siła oczekiwań może opierać się zarówno na obiektywnej ocenie prawdopodobieństwa osiągnięcia celu przy użyciu określonej taktyki działania, jak i na przeszłych doświadczeniach, ale dana osoba staje w obliczu zupełnie nowych sytuacji - w takich warunkach motywacja będzie najmniejsza.

Badanie ludzkich zachowań i mechanizmów przymusu do określonego działania doprowadziło do pojawienia się koncepcji, wśród których można wyróżnić:

Procesowe teorie motywacji.

Z hierarchicznej teorii Maslowa można wyróżnić: istnieje główny, wspólny wszystkim ludziom wzór, który zachęca ludzi do stopniowego wspinania się po szczeblach hierarchii od podstawowych potrzeb fizjologicznych do potrzeby samorealizacji – najwyższej potrzeby duchowej człowieka . Maslow identyfikuje 5 głównych poziomów ludzkich potrzeb-motywacji:

1. Podstawowe potrzeby fizjologiczne: jedzenie, odpoczynek, schronienie. Jednym z głównych sposobów ich zaspokojenia są pieniądze i wysokie zarobki. Zatem zachęty materialne, płace, świadczenia społeczne są środkami zaspokajania podstawowych potrzeb fizjologicznych,

2. Potrzeba bezpieczeństwa (ochrona życia, zdrowia, wiary w przyszłość, zabezpieczenie emerytalne).

3. Potrzeba wspólnoty społecznej (akceptacja w zespole, uznanie, wsparcie, życzliwość ludzi).

4. Potrzeba szacunku i poczucia własnej wartości (poczucie własnej wartości i konieczności prowadzenia przedsiębiorstw, prestiżu społecznego, chęć postrzegania szacunku innych, posiadania wysokiego statusu społecznego).

5. Potrzeba samorealizacji, wyrażania siebie (chęć realizacji swoich możliwości).

Potrzeby wyższego poziomu stają się istotne, jeśli poziomy podstawowe I i II zostaną w wystarczającym stopniu zaspokojone.

Wskazane jest wyróżnienie trzech głównych poziomów zaspokajania fizjologicznych potrzeb życiowych: poziomu minimalnego, normalnego i luksusowego.

Minimalny poziom zaspokojenia potrzeb egzystencja (SM) zapewnia człowiekowi przetrwanie i możliwość zaspokojenia potrzeb społecznych i duchowych.

Normalny poziom(SN) można zdefiniować zarówno subiektywnie, jak i obiektywnie. W pierwszym przypadku za kryterium osiągnięcia poziomu SN warto uznać czas, w którym dana osoba jest zajęta myśleniem o zaspokojeniu potrzeb w zakresie pożywienia, odzieży, mieszkania i bezpieczeństwa. W przypadku poziomów HF czas ten nie powinien przekraczać 10% czasu czuwania. Obiektywną oceną może być budżet konsumencki, który eksperci uznają za wystarczający dla tego rodzaju działalności.

Poziom luksusu(SR) proponuje się uznać za taki, w którym zaspokojenie potrzeb życiowych przekracza poziom CH i SO i staje się celem samym w sobie oraz środkiem wykazania wysokiego statusu społecznego.

D. McKelland rozwinął swoją klasyfikację potrzeb motywujących menedżerów: 1) potrzeba osiągnięć – jako – potrzeba sukcesu konkurencyjnego; 2) w uczuciu (w ciepłych, przyjaznych relacjach z innymi); 3) u władzy – potrzeba kontroli.W zależności od tego, która potrzeba będzie przeważać, pojawi się inny typ przywódcy.

W przeciwieństwie do Maslowa i McKellanda dwuczynnikowa teoria Herzberga opiera się na następujących zasadach:

1. Niektóre warunki pracy, jeśli ich nie ma, prowadzą do niezadowolenia, ale ich obecność nie tworzy silnej motywacji. Takie warunki nazywane są podtrzymującymi lub higienicznymi.

2. Z drugiej strony istnieją warunki, które w przypadku ich wystąpienia tworzą wysoki poziom motywacji. Ale ich brak nie powoduje silnego niezadowolenia. Nazywa się je czynnikami motywacyjnymi.

Istnieją inne klasyfikacje potrzeb ludzkich. Niektórzy autorzy podkreślają takie potrzeby człowieka, jak istnienie, łączność i rozwój, inni - osiągnięcia, uczestnictwo i władzę. Jeszcze inni proponują dwuczynnikowy schemat klasyfikacji potrzeb ludzi, obejmujący zestaw czynników higienicznych i motywujących ludzkie zachowanie. Wszystkie znane schematy klasyfikacji potrzeb ludzkich są w dużej mierze ogólne, a nawet warunkowe, ponieważ nie uwzględniają w wystarczającym stopniu wszystkich indywidualnych potrzeb różnych kategorii personelu. Co do zasady, jak słusznie zauważył M.X. W Meskonie ludzi można podzielić na tę lub inną dość szeroką kategorię, charakteryzującą się pewną potrzebą wyższego lub niższego poziomu, ale najwyraźniej po prostu nie istnieje wyraźna pięciostopniowa hierarchiczna struktura potrzeb ludzi.

Teoria potrzeb zaproponowana przez Claytona Alderfero wywodzi się z faktu, że potrzeby człowieka można podzielić na trzy grupy: potrzeby bytowe; potrzeby komunikacyjne; potrzeby wzrostu. Te grupy potrzeb dość wyraźnie korelują z grupami potrzeb w teorii Maslowa.

Trzy grupy potrzeb są ułożone hierarchicznie. Alderfer uważał jednak, że ruch przebiega w obu kierunkach, a nie tylko od dołu do góry, jak w teorii Maslowa. W górę, jeśli potrzeba niższego poziomu nie jest zaspokojona, i w dół, jeśli potrzeba wyższego poziomu nie jest zaspokojona.

Obecność dwóch kierunków ruchu w zaspokajaniu potrzeb otwiera dodatkowe możliwości motywowania ludzi w organizacji. Jeśli na przykład organizacja nie ma wystarczających możliwości zaspokojenia potrzeby rozwoju danej osoby, wówczas z frustracji może ona ze zwiększonym zainteresowaniem przejść na potrzebę połączenia. W takim przypadku organizacja będzie w stanie zapewnić mu możliwości zaspokojenia tej potrzeby, zwiększając potencjał motywacyjny konkretnego pracownika.

Koncepcja McClellanda stała się powszechna, klasyfikując potrzeby w następujący sposób: 1) trzeba osiągnąć, co objawia się pragnieniem człowieka, aby osiągnąć swoje cele skuteczniej niż wcześniej; 2) potrzeba uczestnictwa co objawia się w postaci pragnienia przyjaznych relacji z innymi; 3) potrzeba rządzenia, który rozwija się w oparciu o naukę, doświadczenie życiowe i polega na tym, że człowiek stara się kontrolować zasoby i procesy zachodzące w jego otoczeniu. Jeśli człowiek ma potrzeby, wywierają one zauważalny wpływ na jego zachowanie, zmuszając go do podejmowania wysiłków i podejmowania działań, które powinny prowadzić do zaspokojenia tych potrzeb. Potrzeby nabywa się pod wpływem okoliczności życiowych, doświadczenia i wykształcenia.

W pracy kursowej w największym stopniu wykorzystano teorię hierarchiczną Maslowa, dotyczącą pięciu głównych poziomów potrzeb człowieka, na których opierały się badania socjologiczne.

Należy jednak zaznaczyć, że wszystkie podane modele i koncepcje nie są idealne, a każdy ma swoje wady i zalety, których zbadanie jest tematem kolejnego rozdziału pracy kursu.

1.2 Zalety i wady współczesnych modeli motywacyjnych w zarządzaniu

Oczywiście powyższe modele motywacyjne nie są bezbłędne i można je krytykować za braki w aspekcie teoretycznym i praktycznym. Tym samym J. O'Shaughnessy, powołując się na L. Portera, dochodzi do wniosku, że np. model Maslowa ma następujące wady:

1. Kategorie Maslowa nie nadają się do rozwiązywania problemów praktycznych. Nie możemy bezwarunkowo wyjaśnić zaobserwowanego zachowania tym czy innym motywem. Dlatego też, uznając hierarchię Maslowa za hipotezę, trudno zrozumieć, jakie obserwacje należy poczynić, aby ją obalić. Krytyka ta dotyczy wszelkiego rodzaju motywów. Motywu nie zawsze można logicznie wywnioskować z zachowania, ponieważ nie ma między nimi jednoznacznej zgodności: jeden motyw można zaspokoić różnymi działaniami. Zatem skoordynowane zachowanie i zachowanie konkurencyjne mogą być spowodowane tym samym motywem.

2. Potrafisz wskazać zachowania niezgodne z teorią Maslowa. Zatem zakładając, że obowiązek należy do jednego z wyższych poziomów, hierarchia ignoruje fakt, że ludzie w jego wykonywaniu są gotowi umrzeć, a często przedkładają dumę ponad bezpieczeństwo czy potrzebę fizjologiczną.

3. Chociaż hierarchia ta ma postać modelu procesu, nie ujawniono mechanizmu przejścia z jednego poziomu na drugi.

Być może teorię hierarchii najlepiej postrzegać jako koncepcję organizującą i w pewnym sensie jej niejasność przyczyniła się do jej powszechnej akceptacji. Istnieją podstawy, aby sądzić, że wśród pracowników i menedżerów funkcjonują podobne hierarchie potrzeb, a potrzeby tych ostatnich w zakresie szacunku i wyrażania siebie często nie są zaspokajane.

Wydaje się, że krytyczne spojrzenie J. O'Shaughnessy'ego i L. Portera na model motywacyjny Maslowa dotyczy wyłącznie aspektów teoretycznych i metodologicznych oraz w oderwaniu od procesu produkcyjnego i zachowań człowieka w procesie pracy. Dlaczego np. ludzie mieliby poświęcać swoje żyje, pracując na produkcji? w celu wypełnienia swojego obowiązku. W takich warunkach człowiek często znajduje się pod wpływem albo niedoskonałości procesu technologicznego, albo niewystarczającej uwagi ze strony kierownika przedsiębiorstwa, chcącego zaoszczędzić na kosztach tworzenie komfortowych warunków, stawianie pracownika w ekstremalnych warunkach.

Model motywacyjny D. McClellanda, który zaczął od badania nie tego, jak człowiek się zachowuje, ale tego, jak myśli, nie pozostał bez krytyki. W tym przypadku McClelland stosuje tzw. technikę projektowania, polegającą na tym, że podmiot opisuje słownie pokazany mu rysunek. Podstawowym założeniem jest to, że im bardziej niejednoznaczny i niejasny jest rysunek, tym większe jest prawdopodobieństwo, że jego motywy pojawią się (projekcje) w opowieści bohatera. McClelland twierdzi, że myśli wyrażane w takich opowieściach można pogrupować tak, aby wyrażały trzy kategorie ludzkich motywów. Oto potrzeby:

W przynależności (chęć przynależności);

U władzy;

W sukcesie lub osiągnięciu celów.

Potrzebę osiągnięcia celów można powiązać z kilkoma potrzebami w hierarchii Maslowa; Zasadniczo jest to potrzeba zrobienia czegoś (czegoś, w czym jednostka porównuje się z innymi) lepiej niż to, co zostało zrobione wcześniej.

McClelland twierdzi, że menedżer, aby być liderem, musi mieć wysoką potrzebę osiągania celów. Jest to typowe dla menedżerów, którzy wolą pracować samotnie. Wysoka potrzeba przyjaźni, intymności i wzajemnego zrozumienia może w niektórych przypadkach prowadzić do nieefektywności pracownika, spowodowanej obawą przed pogorszeniem relacji. Niektórzy autorzy uważają, że menedżer powinien wybierać pracę dla podwładnych, biorąc pod uwagę motywację tych ostatnich. Istnieje jednak opinia, że ​​to nie wystarczy do osiągnięcia wysokiej wydajności, że system wynagradzania (lub wynagrodzeń) powinien być rozwijany z udziałem nagradzanych i rozpatrywany w bezpośrednim powiązaniu z wydajnością pracy.

Chociaż model McClellanda można wykorzystać do poprawy klimatu organizacyjnego, którego integralną częścią jest motywacja pracowników, w jego teorii istnieje wiele kwestii, które można zakwestionować, w tym metodologia badań i zbyt uproszczona klasyfikacja motywów.

Do tego, co zostało powiedziane, można dodać, że nie ma dziś takiego modelu motywacyjnego, którego nie można byłoby skrytykować, każdy z nich ma swoje wady i zalety i jest to proces naturalny. Nie można oczywiście całkowicie zaprzeczyć wspomnianym wyżej mankamentom modelu D. McClellanda.

Krytycznej analizie poddawana jest także dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga, która zaliczana jest do kategorii „motywacyjno-higienicznej” i opiera się na wynikach badań, w których zidentyfikowano czynniki pozytywnie i negatywnie wpływające na postawę człowieka w procesie pracy . F. Herzberg doszedł do głównego wniosku leżącego u podstaw modelu motywacyjnego, a mianowicie, że „ludzie mają dwa rodzaje potrzeb: unikania cierpienia i rozwoju psychicznego”.

Model motywacyjny F. Gerberga ma trzy główne wady:

1. Podejście to na pierwszy rzut oka przypomina nieco zmodyfikowany hedonizm (szukaj przyjemności, unikaj bólu), w którym pojęcie przyjemności zastępuje wyrażanie siebie. Tradycyjny zarzut wobec hedonizmu (na przykład, że nie możemy bezpośrednio szukać przyjemności ani unikać bólu, a jedynie określić sposób działania, który spowoduje ból lub przyjemność) wydaje się w tym przypadku mniej istotny, gdyż Herzberg precyzyjnie definiuje warunki, które powodują „cierpienie” lub „rozwój psychiczny”.

2. King argumentuje, że znaczna część kontrowersji wokół dwuczynnikowej teorii Herzberga wynika z braku jasności autora. Według Kinga najbardziej prawdopodobna wersja jest następująca: „Wszystkie czynniki motywujące łącznie wzięte w większym stopniu przyczyniają się do satysfakcji z pracy niż całość czynników higieny, a wszystkie czynniki higieny wzięte razem w większym stopniu przyczyniają się do niezadowolenia z pracy niż całość czynników motywujących”.

3. Wreszcie D. Schwab i L. Cumings wskazują, że dowody użyte do uzasadnienia założenia „satysfakcja prowadzi do działania” nie miały charakteru eksperymentalnego.

J. O'Shaughnessy, przeprowadzając dalszą analizę modeli motywacyjnych, szczegółowo zbadał teorię „X” i teorię „Y” McGregora.

McGregor uważał, że znaczna część teorii i praktyki zarządzania jest odzwierciedleniem spojrzenia na człowieka charakterystycznego dla Teorii X, a mianowicie:

1. Przeciętny człowiek jest z natury leniwy - pracuje jak najmniej.

2. Brakuje mu ambicji, nie lubi odpowiedzialności, woli, żeby się nim kierowało.

3. Jest z natury egocentryczny i obojętny na potrzeby organizacji.

4. Jest z natury odporny na zmiany.

5. Jest łatwowierny, niezbyt mądry - łatwy łup dla szarlatana i demagoga.

Ten pogląd na człowieka znajduje odzwierciedlenie w polityce „kija” (groźba bezrobocia) i „marchewki” (pieniądze).

Teoria Y przedstawia następujący pogląd na człowieka:

1. Ludzie nie są z natury bierni i nie sprzeciwiają się celom organizacji. Stali się tacy w wyniku pracy w organizacji.

2. Motywacja, możliwość rozwoju, umiejętność wzięcia odpowiedzialności, chęć kierowania swoim zachowaniem tak, aby osiągnąć cele organizacji – to wszystko tkwi w ludziach, a nie jest w nich inwestowane przez kierownictwo. Obowiązkiem kierownictwa jest pomaganie ludziom w rozpoznawaniu i rozwijaniu tych ludzkich cech.

3. Ważnym zadaniem kierownictwa jest tworzenie takich warunków w organizacji i stosowanie takich metod pracy, aby ludzie mogli w najlepszy możliwy sposób osiągać własne cele tylko wówczas, gdy skierują swoje wysiłki na osiągnięcie celów organizacji.

Administracja podzielająca poglądy Teorii X zwraca szczególną uwagę na metody kontroli zewnętrznej, natomiast stosując Teorię Y szczególną wagę przywiązuje do samokontroli za pomocą okresowych raportów z wyników. Zakłada się, że samokontrola ma miejsce wtedy, gdy pracownicy postrzegają cele firmy jako własne i wtedy prawdopodobieństwo osiągnięcia celów firmy jest wysokie. McGregor wierzy, że sposobem na osiągnięcie wysokiego poziomu zaangażowania jest włączenie pracowników w proces podejmowania decyzji.

Teorie „X” i „Y” odzwierciedlają stanowiska i poglądy polarne. Z tego jednak, co zostało powiedziane wynika, że ​​przywódca zachowujący się surowo, despotycznie musi trzymać się założeń teorii „X”, nie ma jednak tak jednoznacznej zgodności między zachowaniem a poglądami.

McGregor twierdzi, że ludzie stają się tym, kim są, ponieważ są traktowani w ten sposób. Socjolog nie zaprzecza, że ​​obecnie zachowanie ludzi w organizacji przemysłowej jest w przybliżeniu takie samo, jak jest postrzegane przez kierownictwo.

Zatem sprzeczności wyrażane przez różnych autorów dotyczące teoretycznych i praktycznych aspektów obecnie istniejących modeli motywacyjnych wcale nie prowadzą do ich całkowitego zaprzeczenia, wręcz przeciwnie, uwagi krytyczne naszym zdaniem mają głównie na celu ich udoskonalenie. Skuteczność czy wykonalność konkretnego modelu można zweryfikować jedynie poprzez przetestowanie go w praktyce, z uwzględnieniem środowiska, w którym będzie on wdrażany. Jedno jest bezsporne: brak modeli motywacyjnych w naszych przedsiębiorstwach zmniejszy skuteczność istniejących systemów zarządzania i działalności społeczno-gospodarczej kolektywów pracy.

Jednocześnie staje się jasne, że modele motywacyjne mogą prowadzić zarówno do pozytywnych, jak i negatywnych konsekwencji społeczno-ekonomicznych, zwłaszcza jeśli w organizacji działają grupy nieformalne.

W celu wyeliminowania negatywnych konsekwencji motywacji B. Karlof proponuje następujące podejścia:

1. W dramatycznej formie zademonstruj grupie daremność jej działań.

2. Pokaż grupie niemożność osiągnięcia swoich celów.

3. Zasiej nieufność między ludźmi, a przede wszystkim wobec ich przywódcy.

4. Tworzyć grupy „schizmatyckie”, stymulować dezerterów, najlepiej zamienić lidera grupy w dezertera.

5. Połączyć poczucie przynależności do grupy z niezadowoleniem, zmęczeniem i niższością.

Zatem po zapoznaniu się z podstawowymi teoriami i koncepcjami motywacji oraz zarysowaniu ich zalet i wad, przejdziemy do badania strategii i metod motywacyjnych zarysowanych w następnym rozdziale.

1.3 Strategie i techniki motywacyjne

Istnieją trzy główne podejścia do wyboru strategii motywacyjnej:

1. Zachęty i kary: ludzie pracują dla nagrody: ci, którzy pracują dobrze i dużo, otrzymują dobre wynagrodzenie, a ci, którzy pracują jeszcze więcej, otrzymują więcej. Ci, którzy nie pracują wydajnie, są karani.

2. Motywowanie poprzez swoją pracę: daj Osobie pracę, która będzie ciekawa i przyniesie mu satysfakcję, a jakość jej wykonywania będzie wysoka.

3. Systematyczna komunikacja z przełożonym: Wyznaczaj cele podwładnemu i przekazuj mu pozytywną informację zwrotną, gdy wykonuje prawidłowe zadania, oraz negatywną, gdy popełnia błędy. Wybrana strategia motywacyjna opiera się na analizie sytuacji w preferowanym stylu interakcji menedżera z innymi ludźmi.

Stosuje się następujące metody motywacyjne:

Wykorzystywanie pieniędzy na nagrody i zachęty;

Nakładanie kar;

Rozwój własności;

Motywacja poprzez samą pracę;

Nagradzanie i uznanie osiągnięć;

Ćwiczenie przywództwa;

Zachęcanie i nagradzanie pracy w grupie;

Szkolenie i rozwój pracowników;

Ograniczenie, ograniczenie czynników negatywnych.

Oczywistą formą nagrody są pieniądze w formie wynagrodzenia lub innej formy rekompensaty. Wątpliwości Herzberga co do skuteczności pieniądza jako środka motywacyjnego polegają na tym, że podwyższanie płac nie prowadzi automatycznie do wzrostu wydajności i produktywności, chociaż brak pieniędzy lub opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń zdecydowanie prowadzą do wzrostu niezadowolenia, napięcia i spadku produktywności . Należy jednak pamiętać, że pieniądze są środkiem do osiągnięcia różnorodnych celów, związanych bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem wielu potrzeb. Na przykład w hierarchii Maslowa pieniądze zaspokajają podstawowe potrzeby przetrwania i bezpieczeństwa, mogą także zaspokajać potrzebę poczucia własnej wartości, prestiżu i statusu, a także pragnienia materializmu i chciwości. Badania wykazały, że pieniądze są najbardziej atrakcyjne dla pewnej grupy pracowników (25%) – młodych, asertywnych, mobilnych specjalistów, w porównaniu do innych grup osób, które preferują prestiż i status (19%) czy wygodę bezpiecznego życia i komunikacji z przyjaciółmi (18%). ). Oczywiste jest, że wszyscy ludzie potrzebują pieniędzy i muszą otrzymać niezbędną kwotę, aby przyciągnąć i: zatrzymać ich w organizacji. Wyjątkiem są nieliczne sytuacje, w których wewnętrzne przywiązanie do pracy przeważa nad względami finansowymi. Pieniądze mogą pod pewnymi warunkami wywołać pozytywną motywację, ale Herzberg ma rację, że stała, systematyczna płaca może również działać demotywująco. Aby skutecznie wykorzystywać pieniądze jako motywator i unikać ich wpływu jako demotywatora, powinieneś:

Płacić konkurencyjne wynagrodzenia, aby przyciągnąć i zatrzymać specjalistów;

Zapewnij firmie wynagrodzenie odzwierciedlające wartość pracy na uczciwych zasadach;

Połącz wynagrodzenie z jakością wykonania lub wyniku, tak aby nagroda była proporcjonalna do wysiłków pracownika;

Pracownik ma pewność, że jego wysiłki zostaną odpowiednio nagrodzone.

Wynagrodzenie nie jest jedyną formą zachęty; możliwych jest wiele różnych zachęt. Na przykład odnoszące sukcesy zachodnie firmy stosują następujące zachęty:

Dobrzy pracownicy z reguły dostają podwyżki co sześć miesięcy;

Nagroda za Długoletnią Służbę po 5, 10 i więcej latach;

Płatne zaproszenie na 2 obiady lub kolacje w pierwszorzędnej restauracji, które firma wystawia pracownikowi, jeżeli przez cały rok nie korzystał ze zwolnienia lekarskiego;

Dział HR przejmuje osobiste troski i problemy pracowników. Są to np. niespłacalne kredyty bankowe, inne długi, różne problemy z dziećmi, pomoc w chorobie i innych problemach – w takich przypadkach firma świadczy pomoc prawną bezpłatnie;

Na pełne badanie lekarskie w najlepszych placówkach medycznych CIHAL wydawany jest płatny czek;

Ubezpieczenia na życie i zdrowie;

Kafeteria dotowana przez przedsiębiorstwo;

Pożyczki z obniżonym oprocentowaniem na edukację dzieci w szkołach;

Organizacja placówek dziecięcych;

Organizacja garaży zbiorczych;

Awans bez zmian w wynagrodzeniu;

Przyznanie prawa do bezpłatnego korzystania z samochodu służbowego;

Pokrycie wydatków na benzynę i naprawy samochodu osobowego.

Wybitny angielski psycholog J. Brown przekonuje, że brak informacji o wynikach własnej pracy często staje się przyczyną infantylizmu. Szereg badań potwierdziło, że informowanie wykonawcy o wynikach jego pracy zwiększa te wyniki o 12-15%. Większość ludzi chce wiedzieć, jakie rezultaty osiągają dzięki swojej pracy. Każda wdzięczność, nagroda, premia pieniężna i tym podobne są tym skuteczniejsze, im krótszy jest okres czasu dzielący zasłużony czyn od nagrody południowej. Menedżer musi umieć wyrazić swoją wdzięczność pracownikowi dokładnie wtedy, gdy na to zasługuje. Należy to zrobić natychmiast, aby przyjemne emocje wywołane u pracownika kojarzyły się z wysoką jakością i terminowością wykonania pracy.

Motywacja to nie tylko kwestia rozdawania nagród. Ludzie muszą wiedzieć, co ich czeka w przypadku niekompetentnego lub nieuczciwego wykonywania obowiązków służbowych i jakie kary mogą zostać na nich nałożone za to czy tamto naruszenie. Sposób kar, jeśli są one wymierzane sprawiedliwie i nie były dla pracownika zaskoczeniem, motywuje go do doskonalenia swojej pracy.

Motywacja poprzez samą pracę wykorzystuje wewnętrzne bodźce zainteresowania pracą, poczucie satysfakcji z procesu pracy z możliwości wykazania się swoimi umiejętnościami, własną siłę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu zadań produkcyjnych.

Zachęcanie pracowników do osiągnięć motywuje ich do doskonalenia przyszłych działań, jeśli zachęta ta jest zróżnicowana: sam system wynagrodzeń jest zaprojektowany w taki sposób, aby powiązał nagrodę z osiągnięciami, konieczne jest także zachęcanie ludzi poprzez zwiększanie ich odpowiedzialności i niezależność (nagroda wewnętrzna) i stworzenie możliwości podniesienia swojego statusu, awansu zawodowego (nagroda zewnętrzna). Nagrody motywują tylko wtedy, gdy są zasłużone i człowiek jest tego świadomy. I ulegają dewaluacji, jeśli są rozdawane i przyjmowane niezasłużenie „na lewą i prawą stronę”.

Ćwiczenie przywództwa, wykorzystanie przywództwa jako kluczowego czynnika motywacji, pozwala na poprawę efektywności personelu, ponieważ umiejętne przywództwo przyczynia się do rozwoju własności i identyfikacji, doprecyzowania ról i celów oraz rozwoju ducha grupy. Ogromne znaczenie ma osobowość i styl zarządzania lidera.

Menedżer musi mieć na uwadze dwa cele: zmniejszyć poziom niezadowolenia podwładnych poprzez poprawę sytuacji z regulatorami motywacji oraz zwiększyć poziom satysfakcji poprzez wzmocnienie głównych motywatorów (które faktycznie zwiększają uwalnianie energii od podwładnych).

Ogólnie wyróżnia się następujące metody stymulowania wydajności pracy:

Metody ekonomiczne (zachęty lub kary pieniężne w postaci pozbawienia premii, kar pieniężnych);

Metoda docelowa (wyznaczanie podwładnemu konkretnych i jasnych celów pracy zwiększa jego aktywność);

Sposób poszerzania i wzbogacania pracy;

Sposób partycypacji lub zaangażowania pracowników (pracownicy uczestniczą we wspólnym podejmowaniu decyzji, co zwiększa ich aktywność i satysfakcję z pracy).

Wydajność podwładnych zależy również od klimatu psychologicznego w zespole roboczym i stylu zarządzania stosowanego przez menedżera.

Głównym czynnikiem wzrostu produktywności jest postęp naukowy i technologiczny. Jego wdrożenie w dużej mierze zależy od rozwoju systemów i metod zarządzania, które zapewnią ludziom dążenie do innowacji i propozycji racjonalizacji w celu poprawy produktów technologicznych i warunków pracy. Im wyższa inicjatywa i aktywność twórcza pracowników, tym wyższa konkurencyjność i efektywność przedsiębiorstwa.

Tym samym stało się jasne, że brak modeli motywacyjnych w naszych przedsiębiorstwach zmniejszy skuteczność istniejących systemów zarządzania i działalności społeczno-gospodarczej kolektywów pracy. Oczywiście wynagrodzenie nie jest jedyną formą zachęty; możliwych jest również wiele innych zachęt. Jednocześnie staje się jasne, że modele motywacyjne mogą prowadzić zarówno do pozytywnych, jak i negatywnych konsekwencji społeczno-ekonomicznych.

Po rozważeniu głównego materiału teoretycznego dotyczącego motywacji i stymulacji personelu należy zbadać cechy programów motywacyjnych rosyjskich przedsiębiorstw i przeanalizować główne czynniki zwiększające motywację do pracy pracowników. Tym zagadnieniom poświęcona jest następna część zajęć.

2. Zarządzanie zachętami i motywacją personelu

2.1 Cechy charakterystyczne systemów motywacji personelu w organizacjach rosyjskich od organizacji w innych krajach

Oczywiście wydarzenia motywacyjne i stymulujące organizowane w Federacji Rosyjskiej i za granicą różnią się pod wieloma względami.

Cechy wyróżniające systemy motywacyjne przedsiębiorstw rosyjskich od systemów motywacyjnych przedsiębiorstw w innych krajach są pod wieloma względami bardzo istotne. Ale przede wszystkim:

Pierwszy Charakterystyczną cechą rozwoju systemów motywacyjnych jest fakt, że w produkcji i działalności gospodarczej rosyjskich przedsiębiorstw od dawna przeważa jeden - jedyny model motywacyjny „kija i marchewki”, który do dziś nie stracił zastosowania były szeroko stosowane w działaniach praktycznych.

Drugi Charakterystyczną cechą systemów motywacyjnych jest to, że modele motywacyjne w naszym kraju były i pozostają ujednolicone i niewzruszone; wszelkie odstępstwa od tych standardów uważane są za naruszenie istniejących regulacyjnych aktów prawnych i lokalnych dokumentów regulacyjnych, które opierają się i działają na podstawie przepisów prawnych dzieje. Dlatego menedżerowie najwyższego szczebla kierowniczego ściśle przestrzegali tych zasad (systemy czasowe, akordowe i premiowe oraz ich odmiany, systemy premiowe).

Trzeci Cechą charakterystyczną było to, że systemy motywacyjne nie tylko przyczyniały się do wyrównywania systemów wynagrodzeń i premii dla tej kategorii pracowników, ale także utrzymywały tendencję do stymulowania równych ilości najlepszych i najgorszych, gdyż wysokość oficjalnych wynagrodzeń menedżerów tej samej kategorii kwalifikacji otrzymywał takie samo wynagrodzenie, niezależnie od składki za pracę. Premie przyznawane były tą samą metodą. Wypłacanie premii niezależnie od efektów pracy i nawet niewielkie oddzielenie premii od osiąganych wyników wypacza jej istotę i zamienia w mechaniczny dodatek do wynagrodzenia zasadniczego.

Czwarty Charakterystyczną cechą stosowania systemów motywacyjnych jest to, że wkład pracy oceniany jest stronniczo, formalnie, co prowadzi do obojętności i braku zainteresowania zarówno indywidualnymi, jak i zbiorowymi wynikami pracy, ograniczając aktywność społeczną i twórczą.

O nieefektywności funkcjonowania istniejących systemów oceny mogą świadczyć wyniki przeprowadzonego wcześniej badania w rosyjskich przedsiębiorstwach. Dość powiedzieć, że jedynie 38,4% respondentów odpowiedziało, że obecne kryteria oceny uwzględniają wyniki pracy, 50,3% – częściowo uwzględnia, 11,3% – nie bierze pod uwagę.

Piąty Charakterystyczną cechą było to, że modele motywacyjne działające w Rosji całkowicie wykluczyły możliwość pracowników inżynieryjnych i zarządzających w zakresie rozwijania kariery niewyspecjalizowanej i rozwijania kombinacji stanowisk. Dopiero w ostatnich latach zaczęto dostrzegać potrzebę rozwijania karier niewyspecjalizowanych i łączenia stanowisk.

Szósty Charakterystyczną cechą systemów motywacyjnych Rosji było to, że społeczna stymulacja aktywności zawodowej tych kategorii pracowników odbywała się głównie bez uwzględnienia wyników indywidualnej pracy, ponieważ korzyści społeczne z pracy zbiorowej czerpali zarówno pracownicy, którzy osiągnęli wskaźniki wysokiej wydajności i pracownicy, którzy nie wykazali dużego zainteresowania pracą. Przedsiębiorstwo stworzyło m.in. doskonałą bazę socjalno-socjalną (sieć przedszkoli, placówek medycznych, przychodni i ośrodków wypoczynkowych, obiektów sportowych).

Korzyści społeczne generowane przez pracę zbiorową zapewniano przede wszystkim pracownikom, a dopiero potem kadrze inżynieryjnej i kierowniczej, ponieważ za główną siłę produkcyjną uważano pracownika, a nie pracowników intelektualnych, których twórcze pomysły pracownicy przekładali na życie. Ponadto, jeśli pracownik pracował nieproduktywnie, łamał wewnętrzne przepisy, ale miał zły stan zdrowia, zapewniano mu przede wszystkim świadczenia socjalne.

Siódmy Charakterystyczną cechą systemów motywacyjnych było to, że żaden z modeli motywacyjnych przedsiębiorstw w krajach kapitalistycznych nie zapewniał i nie zapewnia dziś bloku zachęt moralnych, ponieważ odzwierciedlają one głównie zachęty materialne, społeczno-materialne, naturalne i społeczne.

Ósma Osobliwością rozwoju motywacji jest to, że stymulację rozpatrywano z reguły przez pryzmat socjalistycznej konkurencji. I wydaje się, że konkurencja, jeśli odrzucimy dogmaty ideologiczne, nie tylko nie straciła już swojej użyteczności, ale nadal powinna być jednym z motorów zwiększania aktywności społecznej i twórczej pracowników w przyspieszaniu tempa postępu naukowo-technicznego. W przeciwieństwie do Rosji, konkurencja jako taka jest szeroko stosowana w firmach w Niemczech, USA, Japonii i innych krajach.

Mechanizm wdrażania każdego z bloków modelu motywacyjnego zależy przede wszystkim od chęci lub niechęci konkretnego rosyjskiego przedsiębiorstwa, a także od specyficznych warunków charakterystycznych dla zespołów inżynierskich, w których ten model motywacyjny będzie testowany. Co więcej, ogólne tendencje w stosowaniu modeli motywacyjnych w przedsiębiorstwach krajów rozwiniętych wskazują, że żaden z modeli motywacyjnych nie jest w stanie całkowicie wyeliminować sprzeczności w stymulowaniu pracy pracowników, w tym inżynierskich i menedżerskich. Sytuacja ta nie pozwala na osiągnięcie pełnego rozwoju osobowości i jej samorealizacji.

Zatem po podkreśleniu głównej specyfiki systemów motywacji personelu w organizacjach rosyjskich, co odróżnia ją od organizacji w innych krajach, należy wziąć pod uwagę cechy stosowanych obecnie współczesnych rosyjskich systemów symulacji i motywacji do pracy. Następny rozdział poświęcony jest badaniu tego problemu.

2.2 Stymulowanie i motywowanie personelu do pracy w nowoczesnych organizacjach

Jak wiadomo, najważniejszym aktywem przedsiębiorstwa jest personel. Ale to prawdziwy proces motywacji i stymulacji, w zależności od jego stanu, może albo zachować i powiększyć ten zasób, albo zamienić go w zobowiązanie. Menedżerowie, będący bezpośrednimi uczestnikami tego procesu i „uprawnionymi przedstawicielami systemu motywacyjnego” w przedsiębiorstwie (organizacji, instytucji), indywidualnie rozumieją znaczenie powiązań „motywy i zachęty”, „motywacja i stymulacja”. Sprawdźmy, co nowego w tej dziedzinie.

W roku akademickim 2004-2005 firma doradcza REGUL-CONSULT LLC przeprowadziła szereg seminariów szkoleniowych z zakresu nowoczesnych technologii zarządzania personelem, których centralną częścią był rozwój motywacji i doskonalenie systemów motywacyjnych personelu. Seminaria zorganizowano w wielu największych rosyjskich przedsiębiorstwach, zarówno w Moskwie, jak iw regionach.

Z żalem należy zauważyć, że wielu uczestników seminarium po raz pierwszy osobiście zrozumieło różnicę między pojęciami „motyw” i „bodziec”, „motywacja” i „stymulacja”.

Przypomnijmy Ci to motywy są motywatorami wewnętrznymi pojedynczy pracownik (motywy indywidualne), grupa ludzi (motywy grupowe) lub zespół (motywy zbiorowe).

Pojęcia „motywacja” i „motywacja” używane są nie tylko w sensie kształtowania się motywów indywidualnych, grupowych i zbiorowych, ale także do wyznaczania procesu oddziaływania bodźców na motywy w celu uzyskania wymaganego poziomu motywacji.

Z kolei dotyczące pojedynczego pracownika, grupy czy zespołu zachęty zachowuje się jak zachęty zewnętrzne w pracy, działaniach i pracy, które przedsiębiorstwo mu kieruje. System motywacyjny jest ustalany i projektowany w przedsiębiorstwie w oparciu o jego możliwości, cele i poziom profesjonalizmu menedżerów.

W oparciu o takie rozumienie motywów i bodźców oraz odpowiadających im systemów motywacji i bodźców uczestnicy seminarium doszli do różnorodnych relacji między sobą w aktualnej praktyce zarządzania przedsiębiorstwem.

Stosunek pierwszy: Im bardziej system motywacyjny odpowiada motywacji pracownika, grupy, zespołu, tym silniejszy jest jego efekt, tym wyższa jest skuteczność zachęt.

Ta prosta i pozornie zrozumiała na pierwszy rzut oka zależność w krajowej praktyce zarządzania przedsiębiorstwem przez długi czas była pozbawiona niezbędnej informacji i wsparcia analitycznego dla wiedzy o motywacji jej personelu. Dlatego praktyka motywacyjna w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach opierała się i nadal opiera na pewnym wewnętrznym odczuciu menedżerów co do motywacji swoich pracowników.

Drugi stosunek (lub odwrotnie): Im mniej system motywacyjny odpowiada motywacji pracownika, grupy, zespołu, tym słabszy jego efekt i mniejsza skuteczność zachęt.

Stosunek ten wynika z różnych powodów, ale najważniejszym z nich jest, jak zauważyli uczestnicy seminarium, nieznajomość motywacji lub brak niezbędnych informacji analitycznych.

Autorskie metody stosowane podczas seminariów do oceny systemów motywacyjnych oraz omówienie informacji ewaluacyjnych pozwoliły zidentyfikować ich typowe słabości, czyli „choroby”.

Pierwsza typowa słabość polega na tym, że menadżerowie z reguły postrzegają system motywacyjny w wąskim zakresie bodźców, a pracownicy – ​​w szerszym.

Menedżerowie zazwyczaj dzielą zachęty na trzy klasyczne grupy.

- Metody zachęt materialnych - rodzaje wynagrodzeń, dopłaty, dodatki, premie, odszkodowania, pomoc finansowa oraz (w spółkach akcyjnych) dywidendy i opcje korporacyjne.

- Pakiet socjalny– zapłata przez przedsiębiorstwo w takim czy innym stopniu za różne usługi i/lub wypełnienie określonych obowiązków socjalnych wobec swoich pracowników.

- Metody stymulacji moralnej, które w zasadzie znajdują wyraz w różnych środkach zachęty moralnej.

Pracownicy patrzą na system motywacyjny w szerszym spektrum, dodając do tego podziału kolejne grupy.

- Metody stymulacji organizacyjnej, które charakteryzują się zmianami w organizacji pracy: elastyczne godziny lub grafik pracy; częściowe wykonywanie pracy w domu (tzw. telepraca); udział w spotkaniach, sesjach „bez wychodzenia z miejsca pracy” itp.

- Warunki pracy - sanitarno-higieniczne, materialno-techniczne, informacyjne, społeczne, socjalno-psychologiczne, warunki ochrony socjalnej, pomocowe, przestrzenne, estetyczne, temporytmiczne.

- Styl bezpośredniego menedżera znajdując wyraz w przejawach jego indywidualnych cech.

W związku z tym należy zwrócić uwagę na następujący schemat. Metody stymulacji moralnej są najbardziej dostępne dla menedżerów, ale ich paleta w praktycznym zastosowaniu jest z reguły dość uboga. Okazuje się, że wynika to z trzech powodów:

Pogląd na zachęty jako system i proces mający głównie wyraz pieniężny;

Nikt nie uczył i nie uczy menedżerów technologii organizacyjnych i społeczno-psychologicznych umożliwiających stosowanie tych metod;

Z jednej strony głęboko zakorzenione przekonania o łatwości, a wręcz „sowietyzmie” tych metod (wdzięczność, cenny prezent, dyplom honorowy, zdjęcie na Izbie Honorowej), z drugiej zaś nadmierna biurokratyzacja, dla przykład procesu nominacji pracowników do nagród, medali, tytułów honorowych.

Druga typowa słabość System motywacyjny polega na tym, że menedżerowie rozpatrują go z pozycji czysto formalnej (to znaczy obecności praw do stosowania określonych metod), a podwładni - zarówno z pozycji formalnej, jak i nieformalnej.

Pracownicy przedsiębiorstw dzielą metody motywacyjne na następujące grupy:

- twardy- rejestrowane (dokumentowo) w systemie motywacyjnym i wykorzystywane zgodnie z ustalonymi i zatwierdzonymi wewnętrznymi zasadami korporacyjnymi. Należą do nich metody z pierwszej, drugiej, trzeciej i czwartej grupy;

- półsztywny- częściowo rejestrowane i częściowo nierejestrowane (w zależności od praktyki przedsiębiorstwa). W swoim składzie pracownicy częściowo obejmują metody z czwartej i piątej grupy;

- miękki, które w dużej mierze zależą od cech stylistycznych lidera i poziomu jego umiejętności zawodowych (grupa szósta). Pracownicy łączą metody miękkie z cechami stylu menedżerów, istnieje bowiem tzw. pole elastycznego manewru.

Według pracowników przedsiębiorstw większość menedżerów ma tendencję do stosowania surowych metod. Chociaż podano przykłady tego, jak niektórzy wysoce profesjonalni menedżerowie poszerzają arsenał metod motywacyjnych o metody półtwarde, a zwłaszcza miękkie. Możesz na przykład wyrazić wdzięczność pracownikowi w zamówieniu. Ponieważ kierownik jednostki nie ma takiego uprawnienia, stosuje się do ustalonej procedury, czyli składa odpowiednią petycję do kierownika przedsiębiorstwa. W rezultacie machina biurokratyczna ulega wypaczeniu, traci się czas, a skuteczność takich zachęt gwałtownie maleje. Ale wdzięczność można wyrazić ustnie, przed zespołem jednostki, w trakcie codziennej komunikacji. Oznacza to, że obok formalnej wersji metody istnieją jej miękkie odmiany, charakteryzujące się większą efektywnością i większą „reakcją” (efektywnością).

I w końcu trzecia typowa słabość systemy motywacyjne polegają na tym, że są one z reguły stosowane bez informacji zwrotnej.

Większość pracowników przedsiębiorstwa (a wśród nich byli też tacy z dużym doświadczeniem zawodowym) po raz pierwszy w życiu wzięła udział w szkoleniu poświęconym ocenie formalnego (sztywnego) systemu motywacyjnego, jaki każdy z nich posiada obecnie w swoim przedsiębiorstwie. Proponowano ponadto uzupełnienie tego systemu zgodnie z motywacją indywidualną, czyli „co jeszcze chciałbym mieć wśród bodźców formalnych”. W rezultacie lista zachęt została poważnie rozszerzona.

Jednocześnie wiele przedsiębiorstw nie stosowało i nie stosuje żadnych form i metod oceny systemu motywacyjnego przez pracowników. Oznacza to, że powstaje paradoks motywacyjno-stymulujący: do pracownika kierowany jest pewien zestaw formalnych zachęt, ale to, jak je postrzega i ocenia, nikogo nie interesuje. Od pracownika oczekuje się wyłącznie wyników pracy. Ta „pobudzająca obojętność” jest bardzo charakterystyczną cechą rosyjskiej praktyki.

Zatem praktycznym wzorcem w zakresie motywacji i stymulacji personelu jest występowanie szerszego zakresu motywów zewnętrznych i wewnętrznych oraz metod stymulacji, niż jest to oficjalnie stosowane w przedsiębiorstwie. A wynika to z indywidualnych cech zarówno menedżerów, jak i podwładnych. Dlatego, jakkolwiek banalnie to zabrzmi, znajomość indywidualnych cech każdego pracownika pomaga lepiej zrozumieć jego pole motywacyjne i stymulujące, a także strategie behawioralne, co z kolei pomaga menedżerowi wdrożyć właściwą politykę motywacyjną.

2.3 Analiza głównych czynników motywacji personelu

Jak zauważono powyżej, aby menedżer mógł skutecznie realizować politykę motywacyjną, musi jak najlepiej zrozumieć obszar motywacyjno-stymulacyjny swoich pracowników, a nie jest to możliwe bez znajomości głównych czynników motywujących pracę personelu.

Aby zbadać ten problem i znaleźć sposoby jego rozwiązania, w maju 2007 roku przeprowadzono badanie socjologiczne w Departamencie Ochrony Socjalnej Ministerstwa Ochrony Socjalnej Republiki Tatarstanu w obwodzie miejskim Niżniekamsk. Badanie przeprowadzono metodą ankietowania pracowników za pomocą ankiet indywidualnych, przy zastosowaniu doboru losowego (patrz Załącznik A). W trakcie badania przeprowadzono wywiady z 20 pracownikami Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Respondenci zostali poproszeni o udzielenie odpowiedzi na pytania dotyczące motywacji i stymulacji do pracy (por. Załącznik B). Zatem w trakcie badania uzyskano następujące wyniki.

Na pytanie o rodzaje motywacji stosowanych w organizacji, przy dowolnie konstruowanej odpowiedzi, uzyskano następujące wyniki: najczęściej niż pozostali respondenci wymieniali różnego rodzaju zachęty materialne (55%), do których zaliczały się w szczególności premie, płatności i inne istotne zachęty. Oczywiście wymieniano także motywy społeczne (np. dodatkowe dni urlopu za staż pracy, zaświadczenia o stażu pracy i inne) – 30%, a także motywy bezpieczeństwa (np. pewność zatrudnienia, zabezpieczenie emerytalne) – 10 %.

Rysunek 1 – Zadowolenie pracowników organizacji z obecnego systemu motywacyjnego

Tymczasem jedynie 15% respondentów jest w pełni usatysfakcjonowanych bieżącym systemem motywacyjnym w organizacji. Częściową aprobatę wyraziło 35% respondentów, a 30% oceniło prowadzoną politykę motywacyjną jako raczej niezadowalającą. Natomiast 10% respondentów w ogóle nie jest zadowolonych z prowadzonych działań motywacyjnych i motywacyjnych (por. wykres 1).

W związku z tym pytanie o ocenę stosowanego systemu motywacyjnego w dziesięciopunktowej skali uzyskało raczej przeciętne wyniki. Przykładowo najwięcej respondentów – 45% – oceniło wdrożony w organizacji system motywacyjny na „5”, a 30% – na „6” punktów. Najwyższa ocena przyznana przez respondentów to „7” na dziesięć możliwych (10%). Znaczna część – 15% respondentów – oceniła system jedynie na „4”, co oczywiście po raz kolejny potwierdza niezadowolenie z niego i niewierność polityki motywacyjno-motywacyjnej prowadzonej przez kierownictwo organizacji.

Na pytanie o najbardziej preferowane przez respondentów rodzaje motywacji do pracy uzyskano następujące wyniki: 45% – najwięcej respondentów – preferowało bodźce materialne z całej podanej listy. 20% uznało, że najbardziej motywuje ich kariera. Zachęty socjalne i związane z bezpieczeństwem osiągnęły odpowiednio 15% i 10%. Jest to oczywiste, ponieważ wszyscy ludzie potrzebują pieniędzy i należy im zapłacić niezbędną kwotę, aby przyciągnąć i: zatrzymać ich w organizacji (patrz rysunek 2).

Rysunek 2 – Główne czynniki motywacji do pracy personelu

Priorytety w zakresie rodzajów zachęt materialnych są następujące: 45% respondentów preferuje nagrody za wysługę lat i oparte na wynikach pracy za dany rok; 25% przyznało, że interesuje ich fakt stałego otrzymywania wynagrodzenia (nawet jeśli nie jest ono wysokie). Indeksację wynagrodzeń niepokoi 20% respondentów, a 10% preferuje inne zachęty i płatności. Z tego można wywnioskować, że zachęty rzeczowe, a zwłaszcza tego typu jak wynagrodzenia i premie (za staż pracy lub inne osiągnięcia zawodowe) w dalszym ciągu pozostają najpopularniejszymi i istotnymi czynnikami zachęcającymi pracowników organizacji do pracy. Spośród zachęt zabezpieczających najważniejsze były: gwarancje emerytalne – 25%; bezpłatna opieka medyczna – 20%; a także pewność zatrudnienia (15%) i wydłużony płatny urlop (15%). Mniejszym zainteresowaniem okazały się zachęty takie jak zasiłki z tytułu czasowej niezdolności do pracy (10%), dotacje związkowe na wyżywienie, urlopy w sanatoriach, obozach (10%), szkolenia na różnych kursach przy wsparciu firmy (5%). Spośród motywów społecznych najbardziej istotna była możliwość swobodnej i przyjaznej komunikacji ze współpracownikami (30%) oraz poczucie potrzeby ludzi(55%). A wśród potrzeb wyższego rzędu najpopularniejszą była potrzeba sukcesu. Takiej odpowiedzi udzieliło 50% wszystkich ankietowanych pracowników. Oczywiście taki wybór był oczekiwany i nawet w pewnym stopniu oczywisty, bo każdy człowiek dąży do sukcesu. Sukces to osiągnięte cele, dla osiągnięcia których pracownik dołożył wszelkich starań. W 25% odpowiedzi respondentów punktowano potrzebę władzy oraz potrzebę zaangażowania w coś lub kogoś.

35% respondentów całkowicie zgodziło się, że skuteczne technologie motywacyjne zwiększają motywację do pracy personelu organizacji, a 30% respondentów raczej się z tym zgadza, niż temu zaprzecza. Jedynie 5% nie zgodziło się całkowicie z tym stwierdzeniem, co po raz kolejny potwierdza potrzebę stosowania skutecznych działań motywujących pracowników organizacji.

Zatem na podstawie przeprowadzonych badań socjologicznych i uzyskanych wyników można wyciągnąć następujące wnioski:

Najbardziej podstawowym, istotnym i skutecznym czynnikiem motywacji do pracy personelu są zachęty materialne;

Gwarancje emerytalne i bezpłatna opieka zdrowotna to najważniejsze bodźce zapewniające bezpieczeństwo;

Poczucie bycia potrzebnym ludziom stało się wiodącą potrzebą społeczną personelu organizacji;

Wśród potrzeb wyższego rzędu pracowników organizacji najbardziej pożądana jest potrzeba sukcesu;

Znaczna część ankietowanych pracowników organizacji jest częściowo lub całkowicie niezadowolona z systemu motywacyjnego organizacji;

Jednak ponad połowa pracowników zgadza się, że skuteczne technologie motywacyjne zwiększają motywację do pracy personelu organizacji.

Oczywiste jest więc, że obecny system motywacyjny w Administracji Ubezpieczeń Społecznych w większości nie odpowiada personelowi organizacji i wymaga dostosowań i uzupełnień, a być może w pewnym sensie innowacji. Lista takich możliwych innowacji, uzupełnień i rekomendacji znajduje się w następnej sekcji.

3. Doskonalenie systemu motywacji pracowników

3.1 Zagraniczne doświadczenie w stymulowaniu i motywowaniu personelu

Dziś w Rosji, w związku z radykalną reformą zarządzania, powstała nowa sytuacja. W wyniku wdrożenia działań restrukturyzacyjnych zarządzania gwałtownie wzrasta niezależność przedsiębiorstw i ich menedżerów. Wzrasta odpowiedzialność za wyniki pracy. Menedżerowie muszą nauczyć się kierować działaniami zespołów przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach. Nowe zadania wymagają szerokiej wiedzy i umiejętności, a także uczenia się na doświadczeniach innych krajów.

Światowe doświadczenia w zakresie zachęt do pracy wyróżniają trzy modele – amerykański, japoński i zachodnioeuropejski. Specyfika tych modeli może być przydatna specjalistom opracowującym odpowiednie systemy organizacji i wynagradzania pracy w swoich przedsiębiorstwach.

Model amerykański. W USA i Kanadzie wysokość wynagrodzenia pracownika zależy od wyników jego działalności. Mechanizm motywacyjny przewiduje zróżnicowanie wynagrodzeń z uwzględnieniem różnic jakościowych w pracy oraz indywidualne wynagrodzenie w ramach rangi lub stanowiska w zależności od osiągnięć zawodowych, cech osobistych i biznesowych w oparciu o coroczną certyfikację.

Pracownicy firmy są motywowani nie tylko bieżącymi wynikami, ale także długoterminową efektywnością. Wyraża się to w zapewnieniu, tytułem zachęty, prawa do nabycia określonej liczby akcji spółki po cenie obowiązującej w chwili przyznania. Taki system jest odpowiedni do stymulowania menedżerów wyższego i średniego szczebla odpowiedzialnych za długoterminowe wyniki.

Istnieje system premiowania za racjonalizację i działalność wynalazczą, co prowadzi do wzrostu zysków firmy.

Obiecujących specjalistów zachęca się nie tylko poprzez wynagrodzenie pieniężne, ale także świadczenia i bezpłatne usługi z funduszy konsumpcji społecznej. Duże firmy wypłacają swoim pracownikom premie za urlopy w wysokości 25-50% miesięcznego wynagrodzenia, 13. pensja; dokonać płatności za następne wakacje; udostępnianie pojazdów do użytku osobistego za opłatą za benzynę; całkowicie lub częściowo rekompensują koszty mieszkania; pokryć wydatki na rodzinne wakacje; ustalić elastyczny grafik pracy. Aby stymulować utalentowanych specjalistów, stosuje się system „dwóch ścieżek kariery”: albo rozwój administracyjny i urzędowy, albo praca na tym samym stanowisku ze stopniowym podnoszeniem wynagrodzenia do poziomu wynagrodzeń menedżerów. Działania te pozwalają zatrzymać w firmie najcenniejszy personel.

Elastyczny system wynagrodzeń w Stanach Zjednoczonych jest skonstruowany w taki sposób, że stała płaca może jedynie wzrosnąć, podczas gdy część zarobków jest bezpośrednio zależna od wyników ogólnej pracy. Główne rodzaje wynagrodzeń dodatkowych w USA: premie dla kadry kierowniczej; wypłaty odszkodowań po przejściu na emeryturę; specjalne premie dla menedżerów niezwiązane z ich sukcesami; premie uzależnione od wysokości zysku, przy stałym wynagrodzeniu zasadniczym; dopłaty za zaawansowane szkolenia i doświadczenie zawodowe, sprzedaż akcji spółki pracownikom.

Amerykańskie korporacje mają dwa główne programy motywacyjne dla pracowników – wynagrodzenie (w formie stałego wynagrodzenia) i premie. Aby zachęcić pracowników przedsiębiorstwa do cięższej pracy, jako dodatkową zachętę stosuje się premie i prawo do dochodu w postaci akcji. Premie nie są kwotą stałą (w przeciwieństwie do wynagrodzenia) i mogą się znacznie różnić. Uznaje się je za nagrodę naliczaną jako wynagrodzenie za usługi świadczone spółce w ciągu roku.

Amerykańskie firmy zwracają przede wszystkim uwagę na wynagrodzenie podstawowe i ogólnie na ogólny „zestaw” świadczeń pracowniczych. Wynagrodzenie menedżerów niższego szczebla ustalane jest zazwyczaj na poziomie wynagrodzeń charakterystycznym dla odpowiadających im stanowisk w innych firmach. Wynagrodzenie menedżerów wyższego szczebla nie zależy od wagi pracy. W niektórych amerykańskich przedsiębiorstwach podwyżki płac zależą nie tyle od wydajności, ile od podnoszenia kwalifikacji pracownika i liczby opanowanych umiejętności. Systemem „wynagrodzenia za kwalifikacje” objęci są pracownicy wysoko wykwalifikowani, menedżerowie średniego szczebla oraz brygadziści.

Modelka japońska. Japończykom udało się włączyć odpowiednie elementy amerykańskiego zarządzania do organizacji systemu zarządzania i uzyskać odpowiedni „zysk”: wzrost produktu narodowego brutto. Studiując doświadczenia japońskie, możemy dojść do wniosku, że nasza produkcja warunki są bardziej dostosowane do postrzegania metod i podejść japońskich niż amerykańskie, ze ścisłym naciskiem na roztropność i karierę osobistą. Chęć japońskich menedżerów do organizowania pracy grupowej, wspierania kolektywizmu oraz bardziej uważnego i uważnego podejścia do pracowników niewątpliwie interesuje naszych menedżerów.

Japończycy zrozumieli wcześniej niż wielu, że wysoka jakość nie tylko wpływa na sprzedaż i ruch kosztów, ale także przyczynia się do wzrostu wydajności pracy. Ich zdaniem ograniczenie marnotrawstwa jest równoznaczne ze zwiększeniem sprzedaży towarów wytwarzanych przy stałej liczbie pracowników. Zdaniem ekspertów spadek wskaźnika defektów o 2% powoduje wzrost wydajności pracy o 10%.

System zarządzania pracą w Japonii jest podobny do amerykańskiego. Japońskie korporacje zarządzają swoimi pracownikami w taki sposób, aby pracowali jak najbardziej efektywnie. Aby osiągnąć ten cel, japońskie korporacje wykorzystują amerykańskie techniki zarządzania personelem, w tym efektywne systemy wynagrodzeń, analizę pracy i miejsca pracy, certyfikację pracowników i inne.

Istnieją jednak także duże różnice pomiędzy zarządzaniem amerykańskim i japońskim. Japońskie korporacje kładą nacisk na lojalność swoich pracowników wobec swoich firm. Identyfikacja pracowników z korporacją stwarza warunki dla wysokiej efektywności pracy. W Japonii każdy pracownik jest przekonany, że jest osobą ważną i niezbędną dla swojej firmy i że na jego barkach spoczywa jej los. Japońskie korporacje gwarantują tym pracownikom miejsca pracy i stosują system wynagrodzeń oparty na stażu pracy, aby uniemożliwić pracownikom odejście do innej firmy. Im dłużej dana osoba pracuje w firmie, tym wyższa jest jej pensja i stanowisko.

Płace w Japonii są ustalane przede wszystkim na podstawie stażu pracy i stażu pracy kwalifikacje pracy. Wynagrodzenia w Japonii składają się z miesięcznej pensji i premii dwa razy w roku. Zazwyczaj: Wypłacane jako nagroda, gdy firma osiąga duży zysk. Wysokość premii określa umowa o pracę, a japońscy pracownicy traktują premię jako część swojego wynagrodzenia. Duże japońskie korporacje zapewniają pracownikom świadczenia kapitałowe.

Japończycy uważają, że menedżer musi być specjalistą, kompetentnym w sprawach, którymi rozwiązuje każdy dział firmy (przechodząc zaawansowane szkolenia, za każdym razem decyduje się na opanowanie nowego obszaru pracy). Polityka personalna opiera się na systemach zatrudniania przez całe życie, rotacji personelu, reputacji i szkoleniach na stanowisku pracy, które tworzą silne środowisko motywacyjne, które pozwala nam kształcić wysoce profesjonalną kadrę i efektywnie realizować jej potencjał twórczy i intelektualny.

Sens zatrudnienia na całe życie polega tak naprawdę na tym, aby pracownicy byli zainteresowani pracą w danej organizacji jak najdłużej. Zależy to głównie od zdolności administracji do zainteresowania pracownika wynagrodzeniem, wynagrodzeniem za staż pracy, premiami, zaawansowanymi szkoleniami, różnymi świadczeniami socjalnymi oraz nieformalną opieką nad pracownikiem i jego rodziną.

Efektywny system wynagrodzeń zapewnia wysoką wydajność. Wcześniej wysokość wynagrodzenia pracowników zależała od ich wieku i doświadczenia, jednak stopniowo rosło znaczenie kwalifikacji i wydajności pracy. Obecnie 40% wynagrodzenia jest ustalane na podstawie stażu pracy w firmie.

Motywacja do pracy, rozwijana w ramach systemu zatrudnienia przez całe życie i oparta na pełnej integracji pracownika z firmą, odpowiada szczególnemu rodzajowi bodźca materialnego, zwanego „płacą dożywotnią”. Znaczenie koncepcji „płacy dożywotniej” polega na tym, że stymuluje ona nie tylko siłę roboczą, ale przede wszystkim pracownika firmy. W japońskim systemie płac o poziomie wynagrodzeń decyduje nie wielkość produkcji, ale koszty utrzymania pracownika.

Model zachodnioeuropejski. Przedsiębiorstwa zachodnioeuropejskie charakteryzują się trzema modelami zachęt do pracy: bezpremiowy (funkcje zachęt do pracy pełni wynagrodzenie); premia obejmująca wypłaty, których wysokość jest powiązana z wysokością przychodu lub zysku przedsiębiorstwa; premia, która przewiduje wypłaty, których wysokość ustalana jest z uwzględnieniem indywidualnych wyników pracy.

Bonusowe modele wynagradzania realizowane są poprzez wciągnięcie pracowników do udziału w zyskach (roczne wynagrodzenie z zysków firmy), w przychodach (każdy pracownik otrzymuje wynagrodzenie, którego wysokość ustalana jest na podstawie wyników oceny jego wyników zadanie produkcyjne i nie jest uzależnione od zysku spółki), w kapitale (w formie udziałów po cenie nominalnej).

W niektórych przedsiębiorstwach przemysłowych w Niemczech zawierane są umowy, na mocy których pracownik zobowiązuje się maksymalnie wykorzystać swój potencjał, ustalając określone wskaźniki wydajności. Jednocześnie ma prawo dysponować swoim czasem pracy według własnego uznania. Dzięki temu wzrasta motywacja do pracy – człowiek nie tylko realizuje powierzone mu zadania, ale także uczestniczy w zarządzaniu swoimi działaniami.

W Anglii, Francji i wielu innych krajach rozpowszechnił się tzw. elastyczny system płatności, który polega na uwzględnianiu indywidualnych cech pracownika, jego zasług i wyników pracy przy użyciu specjalnych skal ocen dla szeregu czynników . System ten wspierany jest przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów i pracowników.

Coraz powszechniejsza staje się tendencja do rezygnacji nie tylko z indywidualnej pracy na akord, ale także płacy czasowej. Jednocześnie materialny system motywacyjny koncentruje się na rzeczywistych kwalifikacjach pracownika, a nie na tych wskazanych w dyplomie. Jednocześnie zachęca się do zdobywania nowej wiedzy i zaawansowanych szkoleń. Zarobki pracownika nie zależą od przydzielonej mu pracy, ale od poziomu jego umiejętności, czyli im wyższy poziom kwalifikacji, tym wyższe zarobki pracownika.

3.2 Motywacja jako sposób na realizację strategii firmy

Oczywiście każdy menedżer, w oparciu o misję firmy i jej cele strategiczne, ma obowiązek opracować i wdrożyć w organizacji modele motywacyjne, które zachęcają pracowników do efektywnej pracy.

Niezaprzeczalnym faktem jest, że system motywacyjny otwiera możliwości efektywnej i produktywnej pracy organizacji.

W niniejszym rozdziale poruszone zostały główne punkty systemu motywacyjnego stosowanego w spółce Yamburggaz-Dobycha LLC przy wdrożeniu jednolitego systemu informacyjnego zarządzania produkcją w oparciu o system SAP R/3.

W celu oceny poprawności funkcjonowania systemu konieczne było wprowadzenie do systemu wszelkich danych o transakcjach finansowo-gospodarczych w Spółce. Tym samym w pierwszym kwartale 2005 roku ilość pracy pracowników Spółki zaangażowanych w projekt uległa podwojeniu. Jednocześnie konieczne było także dokonanie niezbędnych zmian (ustawień) w samym systemie, co często prowadziło do usunięcia danych i konieczności ich ponownego wprowadzenia. Jednocześnie nie dało się już dłużej odkładać wdrożenia R/3: dopiero rozpoczęcie prawdziwej pracy w systemie może ujawnić wszystkie jego mankamenty, zapewnić efektywność szkolenia kadr i ostatecznie zrealizować cel projektu. W rezultacie to okres próbnej eksploatacji stał się najbardziej intensywnym etapem projektu. Dzień pracy uczestników wdrożeń faktycznie wydłużył się do 12-16 godzin. Ludzie pracowali we wszystkie weekendy i święta. Ze swojej strony Firma starała się zapewnić wszystkie warunki niezbędne do udanej pracy. W szczególności organizowano ciepłe posiłki w zakładach pracy, transport do pracy i z powrotem (całodobowo) oraz dyżurującym pracownikom medycznym. Oczywiście głównym źródłem energii dla zaangażowanych w projekt pracowników był ich własny entuzjazm i wyrażona chęć pomyślnego zakończenia projektu. Ale panowało też zrozumienie, że nie można już wykorzystywać wyłącznie entuzjazmu zwykłych pracowników. Wymagane było niestandardowe rozwiązanie, które znacząco podniosłoby motywację uczestników projektu. Ponadto układ zbiorowy Yamburggaz-Dobycha LLC, podobnie jak ogólny układ zbiorowy OJSC Gazprom, przewiduje bardzo szeroki zakres świadczeń socjalnych, gwarancji i wynagrodzeń dla pracowników przemysłu. Znajdować dodatkowy skuteczne czynniki motywacyjne w tej sytuacji były bardzo trudne. Co więcej, te same czynniki (wypłaty gotówkowe, świadczenia, gwarancje) mają indywidualną wartość dla każdego pracownika. Dla niektórych możliwości otrzymania urlopu w zagranicznych pensjonatach towarzyszy wewnętrzna satysfakcja z lepszej jakości życia, inni pracownicy są znacznie bardziej zainteresowani dodatkowymi dopłatami gotówkowymi, wielu pracowników jest zainteresowanych możliwością podnoszenia własnych kwalifikacji w samodzielnie wybrany obszar na koszt firmy. Było jeszcze jedno ograniczenie: jednoczesne stosowanie różnych czynników motywacyjnych mogło prowadzić do powstania negatywnego rozgłosu w zespole wokół projektu.

Tym samym w procesie poszukiwania możliwych mechanizmów zwiększania motywacji uczestników projektów konieczna była odpowiedź na następujące pytania.

Z jakich zachęt możesz skorzystać?

Jak możemy zapewnić, że stosowane zachęty będą skuteczne (lub odpowiadają indywidualnym potrzebom pracowników)?

Jak motywować uczestników projektu bez przekraczania budżetu?

Po przeanalizowaniu możliwych alternatyw menedżerowie zdecydowali się na wykorzystanie systemu Kafeteria. Istota systemu polega na tym, że z listy możliwych świadczeń socjalnych pakietu wynagrodzeń (ubezpieczenie medyczne, samochód służbowy, komunikacja, korzystanie z infrastruktury socjalnej firmy) każdy pracownik może wybrać, w ramach ustalonego dla niego limitu, świadczenia, które są dla niego najciekawsze. Co więcej, każda korzyść jest „warta” określonej liczby punktów; Dla każdego stanowiska pracy ustalana jest także maksymalna możliwa do wykorzystania liczba punktów. Głównymi zaletami systemu dla firmy jest to, że wraz z rozszerzeniem możliwości wyboru świadczeń socjalnych koszty dla nich nie rosną, a dla pracowników możliwość i prawo wyboru zgodnie ze swoimi indywidualnymi potrzebami.

Każdy pracownik biorący udział w projekcie został poproszony o wybranie z ogólnej listy czynników motywacyjnych, które dla danego pracownika miały największą wartość. Ponadto liczba czynników zależała od indywidualnego wkładu pracownika w osiągnięcie celów projektu (każdy z uczestników miał swoją rolę i indywidualny poziom wpływu na powodzenie projektu).

W pierwszym etapie kierowników działów strukturalnych poproszono o podzielenie wszystkich uczestników projektu na następujące kategorie:

Ponadto już na tym etapie podjęto decyzję o ogólnych działaniach mających na celu zwiększenie motywacji wszystkich uczestników projektu. Przede wszystkim zadbano o to, aby pracownicy firmy zostali poinformowani o projekcie, uczestnikach jego realizacji oraz o kształtowaniu reklamy w stosunku do najwybitniejszych za pośrednictwem firmowych mediów. Poniżej znajduje się lista czynników motywacyjnych w formie gwarancji:

Wypłacić jednorazową premię w wysokości do trzech oficjalnych wynagrodzeń;

Zapewnienie bezpłatnych miejsc podróży w Rosji i za granicą w 2005 roku;

Zapłać za zaawansowane szkolenie w wybranym przez pracownika obszarze w wysokości do 30 000 rubli w bieżącym roku;

Zapewnienie corocznego płatnego urlopu w 2006 roku w wybranym przez pracownika okresie (z uwzględnieniem zamienności);

Zapewnij specjalny dodatkowy płatny urlop zgodnie z art. 116 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (10 dni) w 2005 r. (biorąc pod uwagę zamienność);

Udzielenie nadzwyczajnej gwarancji na uzyskanie kredytu na zakup mieszkania pięciu pracownikom, którzy najbardziej wyróżnili się w procesie wdrożenia SAP R/3;

Wyróżnij najwybitniejszych pracowników projektu nagrodami od Yamburggaz-Dobycha LLC;

Włączenie uczestników projektu do rezerwy na awans na stanowiska kierownicze na podstawie rekomendacji kierowników pionów strukturalnych i kierownika centrali koordynacyjnej ds. wdrożenia SAP R/3.

Na podstawie pierwszych pięciu czynników powstała matryca, za pomocą której każdy uczestnik projektu mógł samodzielnie zbudować najcenniejszy dla siebie pakiet motywacyjny. Do każdego uczestnika projektu przesłano komplet dokumentów, w tym indywidualne pisemne odwołanie w imieniu Dyrektora Generalnego oraz kwestionariusz rejestrujący obowiązki wobec uczestnika projektu SAP R/3.

Spersonalizowane apele wręczane były każdemu uczestnikowi projektu przez przedstawiciela działu personalnego lub bezpośredniego przełożonego. Należy zaznaczyć, że fakt otrzymania osobistego adresu od pierwszego menadżera miał już bezwarunkowy efekt motywujący.

W trakcie wypełniania ankiety wszyscy pracownicy mieli możliwość stworzenia pakietu motywacyjnego (w zależności od kategorii). Uczestnicy projektu kategorii A mogli wybrać jedną z czterech opcji łączenia bloków matrycy:

A1B1 – premia + szkolenie + urlop w dogodnym terminie;

A1B2 – premia + dodatkowy płatny urlop;

A2. Gwarancje Spółki na udostępnienie kierunków turystycznych w Rosji i za granicą w roku 2005 (od drugiej połowy czerwca 2005).

O 2. Zapewnienie specjalnego dodatkowego płatnego urlopu (10 dni) w 2005 roku (z uwzględnieniem zamienności).

Po zebraniu wszystkich informacji przygotowano i wydano zarządzenie dyrektora generalnego, które określało wszystkie obowiązki pracodawcy i przypisywało odpowiedzialność za ich realizację konkretnym menedżerom.

Doświadczenia korzystania z systemu Kafeteria w firmie Yamburggazdobycha LLC pozwalają nam stwierdzić, że istnieją następujące oczywiste zalety tego podejścia:

Możliwość indywidualizacji oddziaływania motywacyjnego na pracowników (być może najważniejsza zaleta, która pozwala osiągnąć wysoką skuteczność w motywowaniu pracowników);

Zwiększanie aktywności i niezależności samych pracowników poprzez delegowanie uprawnień do projektowania własnego pakietu wynagrodzeń;

Stosunkowo niskie koszty wdrożenia (dodatkowe koszty praktycznie nie powstają w wyniku redystrybucji poszczególnych świadczeń i odszkodowań).

W rezultacie podjęte działania pozwoliły na pomyślne i terminowe wprowadzenie do systemu SAP R/3 wszystkich danych niezbędnych do wygenerowania sprawozdań rachunkowych i finansowych, realizację projektu (a co za tym idzie osiągnięcie celu głównego) ; Dodatkowo wpłynęły pozytywnie na satysfakcję pracowników z pracy w Spółce. Biorąc powyższe pod uwagę, doświadczenie wykorzystania systemu Kafeteria w firmie Yamburggaz-Dobycha LLC możemy uznać za udane.

Zatem biorąc pod uwagę zagraniczne doświadczenia w stymulowaniu i motywowaniu personelu oraz cechy rosyjskiego systemu motywacyjnego, przejdziemy do opracowania głównych zaleceń na ten temat, przedstawionych w kolejnym rozdziale.

Analiza efektywności oddziaływania określonego modelu na zachowanie człowieka podczas pracy pokazuje, że efektywność pracy w wielu przypadkach zależy nie tylko od czynników motywujących, ale także od środowiska, atmosfery i etyki pracy. Można zatem sporządzić pewną listę podstawowych wymagań, których praktyczna realizacja pozwala, wraz z czynnikami motywacyjnymi, zmaksymalizować zainteresowanie pracownika wysoce produktywną pracą. Poniżej znajduje się lista takich wymagań, które musi spełnić każdy menadżer:

1. Powiąż wynagrodzenie bezpośrednio z czynnościami, które prowadzą do wzrostu produktywności i efektywności przedsiębiorstwa jako całości.

2. Zapewnij publiczne i namacalne uznanie tym osobom, których wysiłki i wyniki przekraczają średnią dla ich kategorii.

3. Za wszelką cenę wdrażaj zasadę, że każdy pracownik powinien wyraźnie otrzymać swój udział we wzroście produktywności organizacji jako całości.

4. Zachęcaj pracowników do udziału wraz z menedżerami w opracowywaniu celów i wskaźników, za pomocą których można wiarygodnie oceniać wyniki pracowników.

5. Zwróć szczególną uwagę na trudności, jakie napotykają menedżerowie średniego szczebla przy wdrażaniu programu restrukturyzacji i poprawie obowiązków służbowych i miejsc pracy.

6. Unikać powstawania i rozwoju sytuacji, w których interesy pracowników mogą kolidować z celami zwiększenia dobrobytu firmy (np. nie należy wprowadzać nowych technologii, które zmniejszają bezpieczeństwo pracy lub zmuszają do pracy w godzinach nadliczbowych) .

7. Nie próbuj podnosić standardów jakości, dopóki nie będziesz w stanie pokryć pełnych kosztów tego działania (tj. zaprzestać produkcji produktów, które nie spełniają nowych standardów, zapłacić więcej za komponenty wysokiej jakości, przenieść się do innej pracy lub zwolnić ludzi) którzy nie są w stanie wykonywać wysokiej jakości pracy).

8. Nie twórz znaczącej luki pomiędzy deklaracjami kierownictwa a rzeczywistym systemem wynagradzania.

9. Nie próbuj sprawiać wrażenia, że ​​programy poprawy produktywności w rzeczywistości mają na celu zwiększenie satysfakcji z pracy i jej znaczenia.

10. Nie wspierajcie tworzenia żadnych specjalnych przywilejów dla kadry kierowniczej, które pogłębiają przepaść pomiędzy nimi a tymi, którzy faktycznie wykonują pracę.

Stosowanie się menedżerów do takich wskazówek nie tylko zwiększy skuteczność czynników motywacyjnych, ale także znacząco zmniejszy konflikt interesów, który ma miejsce w każdym modelu zarządzania motywacyjnego. Z tego możemy wywnioskować, że w każdej strukturze zarządzania istnieją obiektywnie różne interesy przedsiębiorstwa i jego pracowników, ale nie wszystkie interesy są różne i przeciwne. W większości przypadków z reguły udaje się znaleźć sposób na porozumienie.

Dziś skuteczne strategie rozwoju motywacji i zachęt w praktyce należą do najpopularniejszych, ale jednocześnie jednych z najtrudniejszych do opracowania. Główne przyczyny tego stanu są następujące:

W przedsiębiorstwach praktycznie brakuje specjalistów, którzy biegle posługują się metodami oceny pozwalającymi na okresowe pozyskiwanie (w trybie monitoringu) informacji z zakresu motywacji i zachęt pracowniczych.

Brak specjalistów mających doświadczenie w opracowywaniu takich strategii. Jeśli szukasz pomocy z zewnątrz, nie każda firma doradcza ma obecnie konsultantów kompetentnych w tym obszarze.

Istnieje niezwykle mała liczba otwartych metod oceny, które pozwalają na uzyskanie niezbędnych informacji z zakresu motywacji i stymulacji personelu.

Wszystko to i kilka innych powodów składa się na podejście amatorskie, które, jak pokazuje praktyka i czas, pozwala na zdefiniowanie strategii, które pod wieloma względami okazują się teoretyczne, nierealne i dlatego pozostają jedynie na papierze.

Jedną z możliwych propozycji usprawnienia systemów motywacyjnych jest utworzenie specjalnych działów (grup) zajmujących się motywacją personelu poprzez zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwach, organizacjach i instytucjach. Oczywiście takie działy nie są nowe i już z powodzeniem funkcjonują w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach. Jednak odsetek takich przedsiębiorstw nie jest wcale duży. Dlatego konieczne jest możliwie najszybsze i najmocniejsze rozpropagowanie procesu wprowadzania takich działów motywacyjnych.

Funkcje działów lub grup motywacji personelu powinny polegać na następujących działaniach:

Systematyczne badanie motywacji pracowników różnych działów przedsiębiorstwa;

Ocena efektywności systemów i metod motywacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwie;

Opracowywanie propozycji usprawnień systemu motywacyjnego w odniesieniu do różnych kategorii pracowników przedsiębiorstwa;

Identyfikacja i wdrażanie nowych metod stymulacji porodu;

Uzasadnienie nowych systemów wynagradzania w odniesieniu do różnych kategorii pracowników przedsiębiorstwa;

Tworzenie statystycznej bazy danych o poziomie motywacji personelu i ocen systemu motywacyjnego z późniejszym wykorzystaniem informacji do opracowania strategii rozwoju systemów motywacyjnych i motywacyjnych dla personelu;

Badanie doświadczeń przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych w zakresie oceny motywacji i stosowania różnych metod motywacyjnych.

Tym samym, rozwijając, regulując i monitorując cały system motywacyjny organizacji, działy motywacji personelu znacząco zwiększą efektywność takiego systemu.

Ponieważ mechanizm motywacyjny ma na celu zapewnienie integracji interesów zarządzających przedsiębiorstwami i ich pracownikami poprzez rozwój różnych form nagrody materialnej, moralnej i społecznej, szczególne miejsce w tych systemach powinny zajmować społeczno-psychologiczne metody motywacji i opracowane w tym celu programy społeczno-psychologiczne i organizacyjne.

Niestety, dziś większość menedżerów rosyjskich firm motywującą siłę pracy widzi przede wszystkim w nagrodach materialnych: nagrody materialne traktują jako zachętę do pracy, nie zwracając należytej uwagi na momenty „aktywizacji” innego rzędu, do których zalicza się wpływ na ludzi istniejącego systemu w hierarchii firmy oraz procesów komunikacyjnych i decyzyjnych, a także wewnątrzfirmowego charakteru relacji pomiędzy członkami zespołu.

Należy zauważyć, że we współczesnych organizacjach 75-80% pracowników ma czysto materialne wytyczne, które decydują o efektywności ich pracy; podczas gdy obecność wytycznych dotyczących wartości jest typowa dla mniejszości ludzi. A dużym błędem byłoby zapomnieć o takich pracownikach.

Podsumowując, konieczne jest podanie szeregu podstawowych zasad i zaleceń dla menedżerów, w trakcie których ułatwiony zostanie proces motywowania personelu organizacji do pracy, zapewniając w ten sposób dobry mikroklimat w zespole, wzajemne zrozumienie między menedżerem i pracowników, a także efektywne i produktywne działania organizacji:

W firmie selekcja pracowników musi odbywać się według jasnych wymagań i kryteriów dla kandydatów;

System zarządzania musi zawierać jasne wytyczne dotyczące procesu wykonywania pracy i jej oceny;

Nie da się sztucznie stworzyć „wizerunku zespołu” w firmie i go utrzymać;

W firmie musi istnieć podział obowiązków pomiędzy działami, a struktura zarządzania wraz z uprawnieniami i funkcjami nie powinna być niejasna;

Lider nie powinien rezygnować ze swoich pomysłów i realizować je do końca;

Firma powinna posiadać system sankcji za naruszenie dyscypliny

Firma musi posiadać przemyślany, skuteczny system działań motywacyjnych, który satysfakcjonuje wszystkich pracowników organizacji.

Dzięki temu, stosując się do tych prostych zaleceń, menedżer będzie mógł zbudować odpowiedni system motywacji i zachęt do pracy, nawiązać oparte na zaufaniu relacje z zespołem, osiągnąć pełną produktywność pracowników, a w rezultacie uzyskać produktywne i efektywne wykonywanie obowiązków pracowników, co w ostatecznym rozrachunku przełoży się na sukces, rozwój i dobrobyt organizacji, przedsiębiorstwa czy instytucji.

Każdy menedżer, w oparciu o specyfikę swojej działalności oraz cechy osobiste i psychologiczne pracowników, musi samodzielnie opracować i wdrożyć specjalny indywidualny system motywacji i zachęt lub przekazać te funkcje działowi motywacji personelu, jeśli taki istnieje.

Wniosek

Niedostrzegalny dla niedoświadczonego oka proces utraty zainteresowania pracą pracownika, jego bierność przynosi tak wymierne skutki jak rotacja personelu, menedżer nagle odkrywa, że ​​musi zagłębić się we wszystkie szczegóły każdego zadania wykonywanego przez podwładnych, który w kolei, nie wykazuj najmniejszej inicjatywy. Efektywność organizacji spada.

Aby zapobiec utracie potencjalnych zysków, menedżer musi osiągnąć maksymalną wydajność od swoich podwładnych. Aby skutecznie zarządzać tak kosztownym zasobem, jakim są ludzie, menedżer musi uwypuklić pewne parametry pracy przydzielonej podwładnym, zmieniając je i wpływając na stany psychiczne wykonawców, motywując ich lub demotywując.

Ogólnie rzecz biorąc, motywacja jest pojęciem używanym do wyjaśnienia sekwencji działań behawioralnych mających na celu określony cel, który może się różnić w zależności od różnych okoliczności i sytuacji. Pojęcie „motywacji” obejmuje momenty aktywacji, zarządzania i wdrażania celowych zachowań ludzkich. Za pomocą motywacji możesz odpowiedzieć na pytanie: dlaczego dana osoba zachowuje się tak, a nie inaczej.

Podczas pisania pracy kursowej wszystkie zadania zostały zrealizowane.

W szczególności zbadano teoretyczne i metodologiczne podstawy badań motywacji personelu, zbadano zarządzanie zachętami i motywacją personelu oraz zaproponowano szereg zaleceń dotyczących ulepszenia systemu motywacji personelu.

W trakcie badania hipotezy zostały częściowo potwierdzone.

Tym samym cele pracy zajęć i badań socjologicznych zostały osiągnięte.

Perspektywy dalszych prac nad tematem tkwią w poszukiwaniu najbardziej zaawansowanych modeli motywacji i stymulacji pracy personelu, a także identyfikowaniu sposobów tworzenia jak najbardziej komfortowych warunków pracy zarówno dla pracowników organizacji, jak i jej menedżerów, opartych na wzajemnym zaufaniu i szacunek.

Podsumowując, zauważamy, że każdy przywódca, jeśli chce osiągnąć efektywną pracę swoich podwładnych, nie może zapominać o dostępności zachęt do pracy. Tradycyjnie uważa się, że skoro pracownik otrzymuje zapłatę za swoją pracę, to znaczy, że musi być zadowolony. Jeśli będzie źle nastawiony do swoich obowiązków służbowych, może zostać zwolniony. Oznacza to, że ma zachęty. Nie można pozwalać na takie błędne myślenie.

Prawie każdy ma swój własny punkt widzenia na to, jak ulepszyć swoją pracę. Licząc na zainteresowane wsparcie kierownictwa, bez obawy przed sankcjami, należy tak organizować pracę, aby pracownik nie stracił chęci do realizacji swoich planów.

Każdy człowiek dąży do sukcesu. Sukces to osiągnięte cele, dla osiągnięcia których pracownik dołożył wszelkich starań. Sukces bez uznania prowadzi do rozczarowania i zabija inicjatywę. Nie stanie się tak, jeśli menedżer będzie posiadał niezbędną wiedzę z zakresu motywacji personelu i skutecznie zastosuje ją w praktyce.

Bibliografia

1. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Sztuka zarządzania personelem: Podręcznik dla szkół wyższych i uniwersytetów ekonomicznych. – M.: GELAN, 2001, – 411 s.

2. Modele metod zarządzania personelem: podręcznik rosyjsko-brytyjski / wyd. E.B. Morgunova – (Seria „Biblioteka magazynu „Zarządzanie personelem”). – M.: SA „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2001. – 464 s.

3. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Zarządzanie personelem organizacyjnym: Podręcznik. – M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2004. – 368 s. – (Seria Master of Business Administration)

4. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Zarządzanie motywacją personelu: podręcznik edukacyjno-praktyczny. – M.: MCK „MarT”, 2003. – 224 s.

5. Samygin S.I., Stolyarenko L.D., Shilo S.I., Ilyinsky S.V., Salimzhanov I.Kh. Zarządzanie personelem / wyd. Samygina S.I. Seria „Podręczniki, pomoce dydaktyczne” - Rostów n/d: „Phoenix”, 2001. – 512 s.

6. Ritchie S., Martin P. Zarządzanie motywacją: Podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów / Tłum. z angielskiego edytowany przez prof. E. A. Klimova. – M.: UNITY-DANA, 2004. – 399 s. – (Seria „Podręcznik do nauki języka obcego”)

7. Shapiro S.A. Ile kosztuje robocizna?: Proc. zasiłek / S.A. Shapiro, NE Rabikowicz; Rossa. akad. przedsiębiorczość. – M.: Vershina LLC, 2003. – 304 s.

8. Lynchevsky E.E. Mistrzostwo komunikacji menedżerskiej: lider w codziennych kontaktach i konfliktach. – Petersburg: „Rech”, 2002. – 292 s.

9. Goloburdonova N.A. Współczesne trendy w motywacji i stymulacji personelu. – 2006 r. – nr 23 (153). – s. 65-69

10. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni wyższych / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: JEDNOŚĆ, 2001. – 560 s.

11. Ostrovskaya T.G. Organizacja i stymulacja pracy (doświadczenia zagraniczne: amerykańskie, japońskie i zachodnioeuropejskie) // Przemysł spożywczy. – 2005. – nr 7. – s. 46-48

12. Zarządzanie personelem: Podręcznik / Ogólne. wyd. sztuczna inteligencja Turczinowa. – M.: Wydawnictwo RAGS, 2003. – 488 s.

13. Gorbunov A.N., Mamykia V.A. Kiedy plan wynagrodzeń nie motywuje // Magazyn zarządu firmy. – 2006 r. – nr 4 (59). – s. 40-45

14. Teoria i praktyka zarządzania personelem: Podręcznik – metoda. dodatek / Autentyczność – komp. G.V. Szczekin. – wyd. 2, stereotyp. – K.: MAUP, 2003. – 280 s.: il. – Bibliografia na końcu sekcji.

15. Garipow L.S. Doświadczenie w wykorzystaniu systemu Kafeteria do motywowania uczestników projektu wdrożeniowego SAP R/3 EIU // Zarządzanie Personelem. – 2006 r. – nr 18 (148). – s. 32-35

16. Technologia pracy z personelem i partnerami biznesowymi: Podręcznik edukacyjno-praktyczny. – M.: TD Elit – 2000, 2002. – 592 s.

17. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik. – M.: INFRA-M, 2002. – 304 s. – (Seria „Szkolnictwo wyższe”)

18. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Jak skutecznie zarządzać organizacją? – M.: Berator – Press, 2003. – 160 s.

19. Chizhov N.A. Technologie HR. – M.: „Egzamin”, 2000. – 352 s.

20. Edronova V.N., Butina R.I. Analiza praktyki korporacyjnych podejść do motywacji pracy // Analiza ekonomiczna. – 2004 r. – nr 15 (30). – s. 16-21

21. Balobanova N.V. Naturalna motywacja: zwiększać ją czy nie zmniejszać? // Zarządzanie personelem. – 2006 r. – nr 17 (147). – s. 32-35

22. Protasow V.F. Brak równowagi pomiędzy „motywacją” i „marchewką” // Zarządzanie personelem. – 2006 r. – nr 21 (151). – s. 18-20

23. Loilova I.V. Jak „zabić” motywację pracowników // zarządzanie personelem. – 2006 r. – nr 11 (141). – s. 44-47

załącznik A

Program badań socjologicznych do analizy głównych czynników motywacji personelu (na przykładzie Departamentu Ochrony Socjalnej Ministerstwa Ochrony Socjalnej Republiki Tatarstanu w obwodzie miejskim Niżniekamsk)

Problem: Jednym ze składników sytuacji kryzysowej w gospodarce jest kryzys pracy, którego głównymi cechami są: dewaluacja wartości pracy, utrata funkcji znaczeniowej pracy, przekształcenie pracy z podstawy sposobu życia w sposób na przetrwanie.

Strategią i taktyką rozwiązania tego problemu jest motywacja aktywności zawodowej jako ukierunkowane oddziaływanie na pracownika w celu zmiany struktury orientacji wartości i zainteresowań według zadanych parametrów, ukształtowania odpowiedniego rdzenia motywacyjnego i rozwoju potencjału pracy na tej podstawie.

Znaczenie problemu motywacji nie jest kwestionowane ani przez naukę, ani przez praktykę, ponieważ od tego zależy nie tylko zwiększenie aktywności społecznej i twórczej konkretnych pracowników, ale także końcowe rezultaty działalności przedsiębiorstw o ​​różnych formach własności i obszarach działalności. jasne opracowanie skutecznego systemu motywacyjnego.

Coraz większą uwagę poświęca się problematyce opracowywania i wdrażania technologii oraz metod stymulacji i motywacji we współczesnym zarządzaniu personelem.

Jak zachęcić ludzi do dobrej, sumiennej, energicznej pracy, aby zwiększyć energię podwładnych i skierować ją na realizację celów organizacji, zainteresować ich?

Dziś takie pytania zawsze pojawiają się przed każdym menadżerem, a on musi umieć zwiększać motywację swoich pracowników.

Zatem zbadanie tego problemu i opracowanie optymalnych decyzji zarządczych dotyczących motywacji i stymulacji personelu, następnie z powodzeniem wdrożonych w produkcji, pozwoli menedżerom rosyjskich firm zachęcać pracowników ich organizacji do sumiennej i efektywnej pracy, co niewątpliwie pociągają za sobą produktywność i dobrobyt firmy.

Bardziej prywatnym i specyficznym problemem badań socjologicznych jest stopień zadowolenia pracowników z działań motywacyjnych prowadzonych przez kierownictwo organizacji.

Cel: określić stopień zadowolenia pracowników z systemu działań motywacyjnych realizowanych w organizacji, stymulujących pracowników do pracy.

Obiekt: pracownicy organizacji Departament Ochrony Socjalnej Ministerstwa Ochrony Socjalnej Republiki Tatarstanu w obwodzie miejskim Niżniekamsk.

Przedmiot: zadowolenie zespołu z istniejącego w jego organizacji systemu motywacji i zachęt do pracy.

Hipotezy:

Główna hipoteza badań socjologicznych– jednym z głównych czynników motywacji do pracy w organizacji są zachęty materialne.

Dodatkowa hipoteza:

Pracownicy organizacji nie są zadowoleni z istniejącego systemu motywacji i zachęt pracowniczych.

Zgodnie z celem i hipotezami badań socjologicznych można wyróżnić: zadania:

1. Dowiedz się, jaki jest stopień zadowolenia pracowników z istniejących w organizacji środków motywacyjnych.

2. Dowiedz się, jaki jest stopień wpływu różnych czynników motywacyjnych na wyniki działań pracowników.

3. Określić stopień wpływu bodźców materialnych jako jednego z głównych czynników motywacji do pracy.

4. Identyfikować priorytety w metodach motywacyjnych i stymulujących pracowników.

Interpretacja i operacjonalizacja podstawowych pojęć:

Logiczna struktura zestawu narzędzi:

Plan pracy badawczej:

	Nazwa wydarzeń	Terminy	Odpowiedzialny za wykonanie
	Omówienie i opracowanie programu oraz narzędzi metodycznych		Vazetdinova A.I. Rafikowa R.S.
	Zatwierdzenie programu badawczego
	Opracowanie i zatwierdzenie ankiety		Vazetdinova A.I. Rafikowa R.S.
	Powielanie kwestionariuszy i prowadzenie badań		Vazetdinova A.I.
	Zakończenie i zatwierdzenie raportu oraz wniosków na podstawie wyników badania		Vazetdinova A.I.
	Opracowanie planu działania w celu rozwiązania problemu		Vazetdinova A.I.

Niniejsze badanie socjologiczne zostało przeprowadzone w mieście Niżniekamsk, w organizacji Departamentu Ochrony Socjalnej Ministerstwa Ochrony Socjalnej Republiki Tatarstanu w powiecie Niżniekamsk, w formie badania pracowników z wykorzystaniem indywidualnej ankiety. Do przeprowadzenia badania została opracowana ankieta, na podstawie której przeprowadzono badanie.

Badanie to zostało przeprowadzone metodą losową. Przy doborze respondentów zastosowano dobór losowy, niereplikacyjny.

Aby rozwiązać problemy, należy przeprowadzić wywiady z 20 osobami. Nie twierdzimy jednak, że jesteśmy reprezentatywni.

Załącznik B

Kwestionariusz badań socjologicznych

Drogi pracowniku!

Prosimy o udzielenie odpowiedzi na pytania zawarte w ankiecie. Prosimy Państwa o wzięcie udziału w naszej ankiecie, ponieważ opinia każdego z Państwa na temat metod motywacji i stymulacji do pracy w nowoczesnym zarządzaniu personelem jest dla nas ważna.

Anonimowa ankieta, tj. Nie ma potrzeby podawania swojego imienia i nazwiska!

Zasady wypełniania ankiety: zakreśl lub podkreśl odpowiedź, która zgadza się z Twoją opinią lub wpisz w odpowiednim miejscu.

Z góry dziękuję za szczerość!

1. Jakie działania motywacyjne są stosowane w Twojej organizacji (swobodna konstrukcja odpowiedzi)?

____________________________________________________________________

2. Czy jesteś zadowolony z systemu motywacyjnego stosowanego w Twojej organizacji?

Tak, zadowolony

Raczej tak niż nie

Raczej nie niż tak

Nie, nie jestem usatysfakcjonowany

1______2______3______4______5_____6______7_____8______9_____10_

4. Motywy w jakim obszarze najbardziej zachęcają Cię do pracy?

Materiał

Bezpieczeństwo

Kariera

Społeczny

Poczucie własnej wartości

Wyrażanie siebie

Inny__________

5. Jakie zachęty materialne zwiększyłyby Twoje zainteresowanie pracą?

Konieczność ciągłego otrzymywania wynagrodzenia (nawet niezbyt wysokiego);

Wynagrodzenie za staż pracy na podstawie wyników pracy za dany rok;

Inne zachęty i płatności;

Indeksacja wynagrodzeń;

Inny___________

6. Które zachęty związane z bezpieczeństwem są dla Ciebie najważniejsze?

Gwarancje emerytalne;

Bezpieczeństwo pracy;

Szkolenia na różnych kursach przy wsparciu firmy;

Zapłata za tymczasową niezdolność do pracy;

Bezpłatna opieka medyczna;

Dotacje związkowe na wyżywienie, wypoczynek w sanatoriach, obozach;

Długi płatny urlop;

Inny_______________________

7. Które motywy społeczne są dla Ciebie najważniejsze?

Długoletni nawyk pracy w tym zespole;

Możliwość swobodnej i przyjaznej komunikacji ze współpracownikami;

Poczucie bycia potrzebnym ludziom;

Inny___________

8. Które z wymienionych potrzeb wyższego rzędu są dla Ciebie najważniejsze?

Potrzeba władzy;

Potrzeba sukcesu;

Potrzeba komunii z czymś lub kimś;

Inny_______________

9. Czy sądzisz, że skuteczne technologie motywacyjne zwiększają motywację do pracy personelu organizacji?

Raczej tak niż nie

Raczej nie niż tak

Trudno mi odpowiedzieć

Trochę o sobie:

1.Twój zawód, specjalność i stanowisko (wpisz):

_____________________________________________________________

2. Edukacja:__________________________

3. Płeć:___________

4. Wiek:________

Doświadczenie zawodowe w firmie ________ lat

Załącznik B

Różnice między teoriami Maslowa i Herzberga

Tabela B.1 – Główne różnice pomiędzy teoriami Maslowa i Herzberga

		Herzberga
1) Orientacja teorii	Do wszystkich ludzi	Dla pracowników umysłowych i specjalistów
2) Wpływ potrzeb na zachowanie	Wszystkie potrzeby mogą motywować (być czynnikami motywacyjnymi dla ludzi)	Tylko niektóre potrzeby mogą motywować
3) Rola nagrody finansowej	Motywuje	Nie, to klucz do motywacji
4) Perspektywa	Dotyczy wszystkich ludzi w każdym momencie życia	Koncentruje się na pracownikach
5) Rodzaj teorii	Opisowy (tak jak jest)	Nakazowe (tak jak powinno być)

Dodatek D

Główne regulatory motywacji do pracy

Tabela D.1 – Regulatory motywacji

1. Środowisko pracy	2. Nagrody	3. Bezpieczeństwo
Wygodne miejsce pracy Niski poziom hałasu Ergonomia, projekt Jadalnia Czystość Dobre fizyczne warunki pracy	Dobre wynagrodzenie, godziwe wynagrodzenie zależne od wyników Świadczenia socjalne (mieszkanie, opieka medyczna, przedszkola, sanatoria, sport, wyżywienie)	Poczucie przynależności i konieczności dla firmy Szacunek i uznanie ze strony współpracowników i przełożonych Dobre relacje w zespole
Główne motywatory
4. Rozwój osobisty	5. Poczucie przynależności	6. Zainteresowanie i wyzwanie
Możliwości szkolenia Możliwości kariery Możliwość eksperymentowania, kreatywności, wyrażania siebie	Poczucie przydatności w swojej pracy Świadomość spraw, planów, perspektyw firmy Wspólne podejmowanie decyzji	Interesująca praca Rosnąca odpowiedzialność Efekt konkurencji Wyznaczanie ambitnych i interesujących celów zawodowych

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

FEDERALNA AGENCJA NAUKI I EDUKACJI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Państwowy Uniwersytet Techniczny w Woroneżu

PRACA KURSOWA

w dyscyplinie „Zarządzanie przedsiębiorstwem”

Temat: „Tworzenie systemu motywacji personelu”

Zakończony:

Kierownik:

Woroneż 2007

WORONEŻ STAN TECHNICZNY

UNIWERSYTET

Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny

Katedra Ekonomiki, Zarządzania Produkcją i Organizacji Produkcji Mechanicznej

Grupa studencka ________________

(indeks grupy) _________________

(nazwisko, imię i nazwisko)

Zadanie projektu kursu

1. Temat__________________________________________________________

3. Dane początkowe____________________________________________

4. Harmonogram realizacji

Kierownik______________________________

5. Ukończone zajęcia „ „ _________200____________

(podpis studenta)

6. Pozwól uczniowi________________ bronić swojej pracy kursowej.

Przypisz ochronę do „ ” ____________200___.

Ocena menadżera ______________________________________

Nadzorca ____________________________________________

Komentarze menadżera

Wstęp

1. Teoretyczne aspekty motywacji

1.1 Pojęcie motywacji

1.2 Przegląd głównych teorii motywacji

1.3 Motywacyjna funkcja zarządzania

2. Analiza systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwach rosyjskich

2.1 Analiza potrzeb różnych kategorii pracowników

2.2 Przegląd systemu zachęt materialnych dla pracowników OJSC „Fat Plant”

2.3 Przegląd systemu zachęt niematerialnych dla pracowników OJSC „Fat Plant”

3. Propozycje ulepszenia systemu motywacyjnego w OJSC „Fat Plant”

3.1 Wstępne etapy tworzenia systemu motywacyjnego w OJSC „Fat Plant”

3.2 Doskonalenie systemu zachęt finansowych

3.3 Udoskonalenie systemu zachęt niematerialnych

Wniosek

Bibliografia

Aplikacja

Wstęp

Konkurencyjność nowoczesnego przedsiębiorstwa na rynku w dużej mierze zależy od poziomu lojalności jego pracowników, stopnia ich zainteresowania osiągnięciem wspólnych celów strategicznych. Błędem byłoby zakładać, że lojalność pracowników jest czymś niezmiennym. Można go kształcić i rozwijać, korzystając z różnych dźwigni motywacyjnych.

Obecnie większość rosyjskich przedsiębiorstw stosuje głównie metody zachęt materialnych, natomiast zachęty niematerialne uważa się za nieskuteczne i jeśli są stosowane, to tylko formalnie. Wiadomo, że największy efekt przyniesie jedynie systematyczne podejście do stosowania różnorodnych systemów stymulujących.

W tym kursie postaramy się rozważyć cechy budowania systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie. Pierwsza część poświęcona jest teoretycznym aspektom motywacji, w drugiej rozważymy aktualny system motywacyjny w JSC Fat Plant, a w ostatniej części przedstawimy nasze propozycje udoskonalenia systemu motywacji personelu w tym przedsiębiorstwie.

1 . Teoretyczne aspekty motywacji

1.1 Pojęcie motywacji

Konkurencyjność nowoczesnego przedsiębiorstwa na rynku w dużej mierze zależy od poziomu lojalności jego pracowników, stopnia ich zainteresowania osiągnięciem wspólnych celów strategicznych. Błędem byłoby zakładać, że lojalność pracowników jest czymś niezmiennym. Można go kształcić i rozwijać, korzystając z różnych dźwigni motywacyjnych. Aby jednak zaprojektować i wdrożyć w praktyce skutecznie działające systemy motywacji personelu, konieczne jest zrozumienie pojęć, które są bezpośrednio związane z procesem motywacji pracy. Zainteresowanie tą tematyką zarówno ze strony badaczy zagranicznych, jak i krajowych było ogromne. Fakt ten wyjaśnia dużą liczbę definicji opisujących kilka podstawowych pojęć z różnych punktów widzenia, takich jak motywacja, motywacja, stymulacja, motyw, zachęta. W związku z tym pojawia się pewne zamieszanie podczas używania tych terminów. Spróbujmy to rozgryźć.

Najwięcej definicji opracowano bezpośrednio dla kluczowego pojęcia naszego tematu badawczego – motywacji do pracy. Tutaj jest kilka z nich.

Motywacja to proces nakłaniania człowieka do określonego działania za pomocą czynników intrapersonalnych i zewnętrznych.

Motywacja to wewnętrzny proces świadomego wyboru takiego lub innego zachowania przez człowieka, zdeterminowany złożonym wpływem czynników zewnętrznych (bodźce) i wewnętrznych (motywy).

Motywacja to zespół wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do pracy i nadają temu działaniu kierunek ukierunkowany na osiągnięcie określonych celów.

Motywacja to zbiór ludzkich motywów, które motywują zachowanie.

Widzimy zatem, że istnieją dwa podstawowe schematy konstruowania definicji motywacji do aktywności zawodowej. W pierwszym schemacie motywację definiuje się jako działanie, w drugim przypadku nacisk kładzie się na zespół motywów prowadzących do określonego zachowania. Odpowiada to dwóm podejściu do definiowania motywacji – odpowiednio procesowemu i systemowemu.

Zwróćmy się do uznanego psychologa A. N. Leontiewa. Z jego punktu widzenia motywacja to aktywny stan psychiki, który zachęca człowieka do wykonywania określonego rodzaju działań. W konsekwencji powyższa definicja wicep. Pugaczowa jest niezgodna z prawem.

Opierając się na teorii psychoanalizy wybitnego austriackiego naukowca S. Freuda, można postawić tezę, że motywy nie zawsze docierają do świadomości, kryjąc się w podświadomości. Jednocześnie działalność człowieka jest motywowana nieświadomie, to znaczy jednostka wybiera taki czy inny model zachowania, nie zawsze kierując się względami racjonalnymi i utylitarnymi. Z tego możemy wywnioskować, że stwierdzenie I. A. Batkaevy na temat motywacji jako wewnętrznego procesu świadomego wyboru takiego lub innego rodzaju zachowania przez osobę wymaga co najmniej wyjaśnienia.

W rezultacie trzecia definicja motywacji do pracy, z naszego punktu widzenia, najpełniej oddaje jej istotę.

Pojęcie „motywu” zajmuje centralne miejsce w teorii motywacji. W sensie ogólnym motyw (od łacińskiego movere – zachęcać, wprawiać w ruch) to jedno z pojęć opisujących sferę motywacji podmiotu do działania – wraz z potrzebami, zainteresowaniami, postawami, emocjami, instynktami. Wyraża tendencję do utrzymywania i zwiększania indywidualnego poziomu aktywności w różnych sferach aktywności człowieka. Motyw można rozumieć jako przedmiot motywujący i kierujący działaniami i działaniami oraz jako powód leżący u podstaw wyboru działań i działań oraz ich wyjaśnienie.

W odniesieniu do praktyki zarządzania motywem jest przede wszystkim świadoma wewnętrzna potrzeba człowieka do podjęcia określonego zachowania, mającego na celu zaspokojenie określonych potrzeb. \Pugachov\ Do tej definicji można mieć tylko jeden zarzut – świadomość motywu. Naszym zdaniem traktowanie motywu jako świadomego impulsu jednostki jest częściowo nie do utrzymania. Mechanizm kształtowania motywów obejmuje selekcję potrzeb do zaspokojenia, na listę których wpływają m.in. takie czynniki, jak wychowanie, kultura, system wartości kształtowany od najmłodszych lat, orientacja osobowości, wybór potrzeb priorytetowych, porównanie priorytetowych potrzeb z obowiązującymi normami społecznymi. Jeśli potrzeby nie można zaspokoić bez naruszenia jakiejkolwiek normy społecznej, a jednocześnie człowiek jest wobec tych norm obojętny, wówczas motyw staje się ukryty, ukryty. Praca nad kształtowaniem motywu, zgodnie z teorią psychoanalizy, zachodzi w podświadomości, omijając wolę i umysł człowieka. Gotowy motyw przekazywany jest do świadomości, determinując ludzkie zachowanie.

Działając jako podstawa typów charakteru, motyw zastępuje się czasem motywacją - racjonalnym uzasadnieniem działania poprzez wskazanie akceptowalnych okoliczności, które skłoniły do ​​wyboru tego działania. Dlatego menedżer nigdy nie powinien zapominać, że natura motywów nie jest w pełni zrozumiała i nie da się jej jednoznacznie wytłumaczyć wyborem najbardziej racjonalnego zachowania w danej sytuacji.

Aktualizacja motywu oznacza przekształcenie go w główny impuls aktywności psychologicznej, który determinuje zachowanie. Należy wziąć pod uwagę, że w rzeczywistości istnieje cała struktura motywacyjna człowieka - zbiór motywów, często o przeciwnych kierunkach, ułożonych w ciągłym dynamicznym połączeniu. Chociaż motyw wyraża gotowość do działania i zachęca do niego, nie może przerodzić się w działanie lub zachowanie; w tym przypadku mamy do czynienia z walką motywów, w której wygrywa najsilniejszy z nich i zostaje urzeczywistniony.

Motywacja jest często mylona z motywacją. Motywacja to jednak proces oddziaływania na człowieka w celu zachęcenia go do podjęcia określonych działań poprzez rozbudzenie w nim określonych motywów.

W zależności od tego, do czego dąży motywacja i jakie problemy rozwiązuje, można wyróżnić dwa główne typy motywacji. Pierwszy typ polega na tym, że poprzez wpływy zewnętrzne na osobę uruchamiane są pewne motywy, które skłaniają osobę do podjęcia określonych działań prowadzących do pożądanego rezultatu dla motywującego podmiotu. Przy tego typu motywacji trzeba dobrze wiedzieć, jakie motywy mogą motywować osobę do pożądanych działań i jak te motywy wywołać.

Drugi rodzaj motywacji ma za główne zadanie kształtowanie określonej struktury motywacyjnej człowieka. Ten rodzaj motywacji ma charakter pracy edukacyjnej i często nie jest powiązany z żadnymi konkretnymi działaniami ani rezultatami, których oczekuje się od osoby w wyniku jej działań. Drugi rodzaj motywacji wymaga dużego wysiłku, wiedzy i umiejętności do wdrożenia. Jednak jego wyniki jako całość znacznie przewyższają wyniki pierwszego rodzaju motywacji. Organizacje, które je opanowały i wykorzystują w swojej praktyce, mogą znacznie skuteczniej i efektywniej zarządzać swoimi członkami.

Nie należy przeciwstawiać się pierwszemu i drugiemu rodzajowi motywacji, gdyż we współczesnej praktyce zarządzania organizacje zarządzane progresywnie dążą do łączenia obu tych rodzajów motywacji.

Zachęty odgrywają szczególną rolę w procesie motywacji do pracy. Istnieje także kilka poglądów na temat treści pojęcia bodźca. Z jednej strony za zachęty uważa się określone bodźce zewnętrzne, które pełnią rolę „dźwigni” wpływu, realizujących określone motywy ludzkie. Z drugiej strony jako określone dobra (przedmioty, wartości itp.) zdolne do zaspokojenia potrzeb przy wykonywaniu określonych działań (zachowań). Naszym zdaniem bodziec nie może urzeczywistniać motywu, choć dane badawcze nie są jeszcze wystarczające, aby to jednoznacznie stwierdzić. Bodziec jest raczej rodzajem fizycznego wykładnika motywu, uprzedmiotowionego przez jego istotę. Zachęta jest właśnie narzędziem, za pomocą którego można zaspokoić aktualnie dominującą potrzebę. Jego główną funkcją jest prowadzenie. Jego znaczenie w uproszczeniu odzwierciedla formuła: „właściwe zachowanie, otrzymywanie nagród, zaspokajanie potrzeb”. Motywacja jest właśnie narzędziem zarządzania, które można wykorzystać, aby wpłynąć na zachowanie pracowników. Stąd definicja: stymulacja to stosowanie różnych bodźców wpływających na zachowanie pracownika. Jednocześnie zwyczajowo uważa się zachęty za jedno z narzędzi motywacyjnych.

Należy pamiętać, że zachęta nie może przerodzić się w motyw, jeśli wymaga od osoby niemożliwych lub niedopuszczalnych działań.

Motywy istnieją w systemowej interakcji z innymi zjawiskami psychologicznymi, tworząc złożony mechanizm motywacji. Obejmuje potrzeby, aspiracje, oczekiwania, zachęty, postawy, oceny itp. V. P. Pugaczow proponuje następujący schemat mechanizmu motywacyjnego:

Rysunek 1. - Mechanizm motywacyjny

Ogniwem początkowym, pierwszym „biegunem” mechanizmu jest potrzeba, która wyraża potrzebę, potrzebę posiadania przez osobę określonych dóbr, przedmiotów lub form zachowań. Potrzeby mogą być zarówno wrodzone, jak i nabyte w procesie życia i wychowania.

Prawdziwymi formami manifestowania potrzeb, skorelowanymi z otoczeniem, są roszczenia i oczekiwania (oczekiwania). Są jakby kolejnym ogniwem mechanizmu motywacyjnego po potrzebie. Twierdzenia reprezentują nawykowy poziom zaspokojenia potrzeb, który determinuje ludzkie zachowanie. W oparciu o tę samą potrzebę można formułować różne roszczenia i oczekiwania. Tak więc dla jednego człowieka podstawową potrzebę żywieniową można zaspokoić za pomocą tanich kanapek, dla innego zaś jej normalne zaspokojenie wiąże się z wyśmienitym obiadem w drogiej restauracji.

Oczekiwania określają roszczenia w odniesieniu do rzeczywistej sytuacji i określonego zachowania. Opierając się na mniej więcej tych samych twierdzeniach, oczekiwania mogą jednak znacznie się różnić. Załóżmy, że w sytuacji kryzysowej, gdy przedsiębiorstwo jest na skraju bankructwa, oczekiwania pracowników są znacznie niższe niż w zwyczajnych, „normalnych” czasach. W różnych warunkach aspiracji oczekiwania mogą się znacznie różnić. Tym samym oczekiwania dotyczące wynagrodzenia za mniej więcej tę samą pracę wśród dzisiejszego amerykańskiego i rosyjskiego urzędnika państwowego lub naukowca są niemal nieporównywalne.

W przypadku wstępnej akceptacji bodźca dalsza droga impulsu wolicjonalnego (motywu niezrealizowanego) wydaje się rozwidlać. Jego szybką aktualizację i najkrótszą drogę do działania gwarantuje odpowiednia instalacja. Charakteryzuje gotowość i predyspozycję danej osoby do określonego zachowania (aktywności) w określonej sytuacji i niejako łączy roszczenia i oczekiwania z przeszłymi doświadczeniami działania w podobnych warunkach. Postawa może być pozytywna lub negatywna, w zależności od tego, jak przeszłe doświadczenie działania wpłynęło na realizację potrzeby.

Postawa ta zapewnia stereotypowe postrzeganie bodźca z punktu widzenia zaspokojenia potrzeby i tym samym skraca drogę od potrzeby do działania. Nie jest to jednak jeszcze motyw. Jej funkcją w mechanizmie motywacyjnym jest przekształcenie impulsu wolicjonalnego płynącego z potrzeby w motyw urzeczywistniony w przypadku postawy pozytywnej lub zachowanie, osłabienie lub odrzucenie motywu w przypadku postawy negatywnej. Postawa zawiera w skoncentrowanej formie elementy emocjonalne, poznawcze (poznawcze, tworzące znaczenia) i behawioralne (gotowość do działania), które mogą być wyrażone w różnym stopniu i często są subtelne. Zatem najprostsze postawy zakładają działanie automatyczne, ale nie neguje to faktu, że gdy postawa się kształtuje, obecne są wszystkie jej określone elementy.

Dostrzegając impulsy płynące z potrzeb i korelując je z bodźcami środowiskowymi, pozytywna postawa przekształca je w realizowane motywy i rozwija się w realne zachowanie, które wiąże się z zaspokojeniem potrzeby. W ten sposób cykl działania mechanizmu motywacyjnego, nieco skrócony przez włączenie już ukształtowanej postawy, zostaje zakończony.

Drugi, dłuższy cykl mechanizmu motywacyjnego ma miejsce, gdy pracownik staje w obliczu nowej sytuacji, wobec której nie ma postaw łączących potrzeby, bodźce i sposoby ich osiągnięcia. W tym przypadku mechanizm motywacyjny obejmuje tak złożone ogniwo, jak proces poznawczy, racjonalno-oceniający. Stanowi analizę informacji zawartych w bodźcu, korelując ją z wartościami jednostki, sytuacją, możliwościami i kosztami, które mogą pojawić się w procesie osiągania bodźca, a także znaczeniem innych motywów (jeśli istnieją) ). Na tym etapie następuje walka motywów i zapada werdykt co do aktualizacji motywu, jego zachowania lub odrzucenia. (Podobne funkcje w skróconej wersji funkcjonowania mechanizmu motywacyjnego pełni postawa.) Zaktualizowany motyw pełni funkcję siły napędowej, bezpośredniej przyczyny zachowania, w istocie dopełnia ogólny cykl mechanizmu motywacyjnego.

1.2 Przegląd głównych teorii motywacji

Istnieje wiele teorii motywacji. Z punktu widzenia klasyfikacji H. Scholza właściwym wydaje się podzielenie ich – w zależności od przedmiotu analizy – na trzy główne kierunki: 1) teorie, które opierają się na konkretnym obrazie robotnika – osoby; 2) teorie intrapersonalne; 3) teorie proceduralne. Teorie pierwszego kierunku opierają się na pewnym obrazie pracownika, jego potrzebach i motywacjach; po drugie – analizować strukturę potrzeb i motywów jednostki oraz ich powstawanie; po trzecie, wykraczają poza jednostkę i badają wpływ różnych czynników środowiskowych na motywację.

Do najprostszych i najbardziej znanych teorii motywacji do pracy, które opierają się na konkretnym obrazie osoby, należy koncepcja D. McGregora, zwana teorią XY. Koncepcja ta obejmuje dwie przeciwstawne teorie: teorię „X” i teorię „Y”.

Teoria X zakłada, że:

Przeciętny człowiek jest leniwy i ma tendencję do unikania pracy;

Pracownicy nie są zbyt ambitni, boją się odpowiedzialności i chcą, żeby nimi kierowano;

Aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa, konieczne jest zmuszanie pracowników do pracy pod groźbą sankcji, nie zapominając o wynagrodzeniu;

Ścisłe wytyczne i kontrola to główne metody zarządzania;

W zachowaniach pracowników dominuje chęć bezpieczeństwa.

Teoria „Y”, będąca uzupełnieniem teorii „X”, opiera się na przeciwstawnych postulatach:

Niechęć do pracy nie jest wrodzoną cechą pracownika, ale konsekwencją złych warunków pracy, które tłumią wrodzoną miłość do pracy;

Dzięki pozytywnym, pełnym sukcesów doświadczeniom z przeszłości pracownicy mają tendencję do brania na siebie odpowiedzialności;

Najlepszym sposobem osiągnięcia celów organizacyjnych są nagrody i rozwój osobisty;

W odpowiednich warunkach pracownicy asymilują cele organizacji i rozwijają takie cechy, jak samodyscyplina i samokontrola.

Zgodnie z zaleceniami McGregora należy stosować teorię „XY”, biorąc pod uwagę specyficzny stan poziomu świadomości i motywacji pracowników. Menedżerowie powinni dążyć do rozwoju grupy, jeśli nie jest ona wystarczająco zmotywowana, od stanu „X” do stanu „Y”. Koncepcję tę opracowali niemieccy naukowcy W. Siegert i L. Lang.

Teoria relacji międzyludzkich opracowana przez E. Mayo, F. Rothlisbergera i in. jest dość bliska teorii „Y”. Teoria relacji międzyludzkich opiera się na następujących podstawowych ideach:

Motywację do pracy determinują przede wszystkim normy społeczne istniejące w organizacji, a nie potrzeby fizjologiczne i bodźce materialne;

Najważniejszym motywem wysokiej wydajności jest satysfakcja z pracy, która zakłada dobre wynagrodzenie, możliwość rozwoju kariery, orientację menedżera na pracowników, ciekawą treść pracy itp.;

Bezpieczeństwo społeczne i troska o każdą osobę, informowanie pracowników o życiu organizacji oraz rozwinięta komunikacja pomiędzy menedżerami a podwładnymi są ważne dla motywowania produktywnej pracy.

Teoria relacji międzyludzkich jest często krytykowana za wyolbrzymianie znaczenia satysfakcji z pracy w motywowaniu pracowników, za to, że przywiązuje zbyt dużą wagę do potrzeb społecznych, które nie zawsze pokrywają się z interesami organizacji.

Główną cechą wyróżniającą teorię „Z” jest uzasadnienie kolektywistycznych zasad motywacji. Według tej teorii motywacja pracowników powinna wypływać z wartości „klanu produkcyjnego”, czyli: przedsiębiorstwa jako jedna wielka rodzina, jeden rodzaj. Wartości te wymagają rozwoju relacji pomiędzy pracownikami – relacji opartych na zaufaniu, solidarności, oddaniu zespołowi i wspólnym celom oraz satysfakcji z pracy.

Do podstawowych, klasycznych intrapersonalnych teorii motywacji należy teoria hierarchii potrzeb rozwinięta przez A. Maslowa. Autor wychodzi z faktu, że na człowieka wpływa cały zespół jasno wyrażonych potrzeb, które można połączyć w kilka grup i uporządkować według zasady hierarchii. Maslow wyróżnił pięć grup potrzeb:

potrzeby fizjologiczne niezbędne do przetrwania człowieka: żywność, woda, odpoczynek itp.;

potrzeba bezpieczeństwa i pewność przyszłości – ochrona przed fizycznymi i innymi zagrożeniami ze strony świata zewnętrznego oraz pewność, że potrzeby fizjologiczne zostaną w przyszłości zaspokojone,

potrzeby społeczne - potrzeba środowiska społecznego. W komunikacji z ludźmi poczucie „łokcia” i wsparcia;

potrzeba szacunku, uznania ze strony innych i chęć osobistych osiągnięć;

potrzeba wyrażania siebie, tj. potrzeba własnego rozwoju i realizacji własnego potencjału.

Zgodnie z tą teorią powyższe teorie można ułożyć w formie piramidy:

W motywacji człowieka pierwszeństwo mają niezaspokojone potrzeby niższe. Potrzeby wyższe urzeczywistniają się, stają się głównymi i determinują zachowanie pracownika dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższych. Satysfakcja pracownika osiągana jest wtedy, gdy stopień nasycenia potrzeby odpowiada jego oczekiwaniom. W przeciwnym razie pojawia się uczucie niezadowolenia, które blokuje realizację potrzeb wyższych.

Głównym przedmiotem krytyki teorii hierarchii potrzeb jest sama hierarchia. Dla niektórych osób hierarchia potrzeb może odbiegać od tej zaproponowanej przez Maslowa, ponadto większość ludzi ma zwykle kilka odrębnych potrzeb w pewnym momencie i dość trudno jest wskazać dominującą, a także ustalić moment jej zaistnienia. przemiana.

K. Alderfer próbował doprecyzować i twórczo rozwinąć teorię Maslowa. W przeciwieństwie do tego ostatniego wyróżnił trzy klasy potrzeb:

Potrzeby egzystencjalne, do których zaliczał podstawowe potrzeby fizjologiczne, a także potrzeby bezpieczeństwa;

Potrzeby społeczne, w tym potrzeby komunikacji, przynależności do grupy i szacunku ze strony innych;

Potrzeby rozwoju osobistego, tj. potrzeby samorealizacji, w tym udziału w zarządzaniu.

W przeciwieństwie do Maslowa, który dopuszczał wpływ motywujący jedynie od dołu do góry, tj. Alderfer argumentuje, że w przejściu od potrzeby niższej do wyższej potrzeba taki wpływ może działać w obu kierunkach.

Znaczący wkład w rozwój problemu motywacji zachowań wnosi teoria potrzeb motywacyjnych D. McClellanda. Nie zaprzeczając znaczeniu wcześniejszych teorii i wynikających z nich wniosków na temat znaczenia potrzeb biologicznych i innych „podstawowych” w motywowaniu zachowań pracowników, McClelland próbował zidentyfikować najważniejsze spośród „potrzeb drugorzędnych”, które realizują się pod warunkiem wystarczającej ilości materiału bezpieczeństwo. Twierdzi, że każda organizacja zapewnia pracownikom możliwość zaspokojenia trzech potrzeb wyższego rzędu: władzy, sukcesu i przynależności. Na ich podstawie powstaje czwarta potrzeba, a mianowicie potrzeba uniknięcia kłopotów, tj. przeszkody lub sprzeciw w realizacji trzech wymienionych potrzeb.

Potrzeby władzy, sukcesu i przynależności przejawiają się w odpowiednich motywach. Podstawowe motywy są stałe i zmieniają się jedynie w długim okresie czasu. Jednakże podlegają one krótkotrwałym wahaniom.

Potrzeba sukcesu nie jest jednakowo wyrażana wśród różnych pracowników. Osoba zorientowana na sukces zazwyczaj pragnie autonomii i jest gotowa wziąć odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Stara się regularnie otrzymywać informacje o „poczynionych przez siebie kamieniach milowych”, chce wiedzieć o konkretnych wynikach swojej pracy, jest bardziej zorganizowany, potrafi przewidywać i planować swoje działania. Tacy ludzie starają się wyznaczać realnie osiągalne cele i unikać nieuzasadnionego ryzyka. Satysfakcję czerpią nie tyle z nagrody za wykonaną pracę, ile z samego procesu pracy, zwłaszcza z jej pomyślnego zakończenia.

Potrzeba władzy wyraża się w chęci wpływania na innych ludzi, kontrolowania ich zachowań, a także chęci bycia odpowiedzialnym za innych. Potrzeba ta wyraża się w pragnieniu pozycji lidera. Pozytywnie wpływa na efektywność przywództwa. Dlatego na stanowiska kierownicze wskazane jest wybieranie osób z wyraźną potrzebą władzy. Tacy ludzie mają wysoką samokontrolę. Są bardziej oddani swojej organizacji, pasjonują się swoją pracą i pracują bez względu na czas.

Potrzeba przynależności ma ogromny wpływ na zachowanie ludzi w organizacji. Przejawia się w chęci komunikowania się i utrzymywania przyjaznych relacji z innymi ludźmi. Pracownicy z silną potrzebą przynależności osiągają wysoki poziom wydajności przede wszystkim w zadaniach wymagających wysokiego poziomu interakcji społecznych i dobrych relacji międzyludzkich.

Szeroki oddźwięk wśród naukowców i menedżerów wywołała teoria dwóch czynników F. Herzberga. W przeciwieństwie do swoich poprzedników Herzberg zidentyfikował dwie grupy czynników, które nie mają takiego samego wpływu na motywację pracowników. Pierwszą grupę czynników Herzberg nazwał czynnikami higieny, drugą – motywatorami.

Czynniki higieny same w sobie nie powodują satysfakcji, ale ich pogorszenie powoduje niezadowolenie z pracy.
Kiedy poprawiają się czynniki higieny, nie odczuwa się niezadowolenia, natomiast gdy taka poprawa jest postrzegana przez pracowników jako naturalna, brana za oczywistość, wtedy nie ma satysfakcji. Czynniki higieny obejmują: relacje ze współpracownikami, przełożonymi i podwładnymi; klimat moralny w organizacji; wynagrodzenie (w przypadku wynagrodzenia stałego); zdolności przywódcze; fizyczne warunki pracy; stabilność pracy.

Drugą grupę czynników stanowią motywatory, które bezpośrednio wpływają na satysfakcję z pracy, wysoki poziom motywacji i osiągnięcia w pracy. Działają stymulująco na efektywną pracę. Należą do nich: osiąganie celów, uznanie, ciekawa treść pracy, niezależność (własny obszar pracy) i odpowiedzialność, rozwój zawodowy i urzędowy, możliwości osobistej samorealizacji. Oczywiście granice pomiędzy indywidualnymi czynnikami higieny a motywatorami są względne i płynne.Podsumowując wyniki swoich badań, Herzberg sformułował szereg wniosków:

Brak czynników higienicznych prowadzi do niezadowolenia z pracy.

Obecność motywatorów może jedynie częściowo i niecałkowicie zrekompensować brak czynników higienicznych.

W normalnych warunkach obecność czynników higienicznych jest postrzegana jako naturalna i nie ma efektu motywacyjnego.

Pozytywny maksymalny wpływ motywacyjny osiąga się za pomocą motywatorów w obecności czynników higienicznych.

Główny praktyczny wniosek z teorii Herzberga jest taki, że menedżerowie powinni w sposób zróżnicowany i bardzo ostrożny podchodzić do stosowania różnych bodźców, a w przypadku wystarczającego zaspokojenia potrzeb niższego szczebla nie opierać się na czynnikach higienicznych jako głównych. I odwrotnie, nie powinni marnować czasu i pieniędzy na stosowanie motywatorów, dopóki potrzeby pracowników w zakresie higieny nie zostaną spełnione.

Zależność pomiędzy głównymi intrapersonalnymi teoriami motywacji można przedstawić w formie diagramu:

A. Maslow K. Alderfer F. Herzberg D. McClelland

Rysunek 3. - Zależność pomiędzy głównymi intrapersonalnymi teoriami motywacji

Kolejną dużą grupą teorii motywacji są teorie procesów.

Teoria motywacji do pracy Atkinsona wywodzi się z faktu, że zachowanie pracownika jest wynikiem interakcji indywidualnych cech osoby i sytuacji, jej postrzegania. Każdy człowiek dąży do sukcesu, unika porażki i ma dwa odpowiadające sobie motywy: motyw sukcesu – Mój i motyw unikania porażki – Mn. Motywy te są dość trwałe i kształtują się w procesie nauki i pracy. Manifestują pragnienie człowieka określonego poziomu zaspokojenia potrzeb.

Oprócz cech osobistych wyrażonych w dwóch wskazanych motywach na zachowanie człowieka wpływają dwie zmienne sytuacyjne: prawdopodobieństwo sukcesu, z jakim pracownik oczekuje zakończenia swojej działalności - Przez oraz atrakcyjność sukcesu (wartość bodźca motywacyjnego ) dla osoby indywidualnej - Pu. W tym przypadku atrakcyjność sukcesu jest bezpośrednio powiązana z prawdopodobieństwem sukcesu według wzoru Pu = 1-By. Oznacza to, że im większe prawdopodobieństwo sukcesu, tym niższa jego atrakcyjność. Przykładowo, jeśli pracownik ma pewność, że jego dział wykona zadanie bez względu na jego wysiłki, a on i wszyscy inni otrzymają nagrodę, to atrakcyjność wykonania zadania będzie dla niego minimalna.

Pragnienie sukcesu, które wyraża siłę motywacji, można przedstawić za pomocą następującego wzoru: Su = Mój x By x Pu.

Teoria sprawiedliwości S. Adamsa opiera się na fakcie, że interakcja społeczna w organizacji przebiega na wzór wymiany ekonomicznej pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Pracownik wnosi swój wkład pracy, a także doświadczenie, zarządzanie, wykształcenie, wiek, narodowość i klasę itp. To, że tak powiem, jego „wejście” w system interakcji. „Wyjście” zapewnia pracodawca w postaci wynagrodzeń, satysfakcji z pracy, usług socjalnych, bezpieczeństwa pracy, symboli statusu itp. Angażując się w pracę, pracownik ocenia sytuację według dwóch parametrów: 1) „Co daję organizacji?” oraz 2) „Jakie wynagrodzenie otrzymam na podstawie mojego wkładu i w porównaniu z innymi pracownikami wykonującymi tę samą pracę?”

Pracownik dąży do równowagi pomiędzy „wkładem” i „wynikiem”, wydatkami i dochodami, kosztami pracy i wynagrodzeniem. Głównym kryterium oceny salda, bilansu wydatków i dochodów jest porównanie tych wskaźników ze wskaźnikami innych pracowników wykonujących podobną pracę.

Normalne stosunki pracy między pracownikiem a pracodawcą powstają tylko wtedy, gdy istnieje sprawiedliwość dystrybucyjna, tj. wynagrodzenie jest sprawiedliwie rozdzielone pomiędzy pracowników.

Każdy pracownik porównuje stosunek swojego wynagrodzenia i kosztów ze stosunkiem innych i w wyniku tego porównania ocenia, czy okazała mu się uczciwość, czy też niesprawiedliwość. Niesprawiedliwość może występować zarówno w postaci niedopłaty (jest to bardziej tolerowane i budzi oburzenie), jak i przepłaty (normalny człowiek ma z tego powodu poczucie winy).

Teoria wzmacniania motywacji B. Skinnera odzwierciedla ważny aspekt motywacji – jej zależność od przeszłych doświadczeń człowieka. Według teorii Skinnera o zachowaniu człowieka decydują konsekwencje jego działań w podobnej sytuacji w przeszłości. Pracownicy uczą się na swoich doświadczeniach i starają się podejmować zadania, które wcześniej przynosiły pozytywne rezultaty i odwrotnie, unikają zadań, które wcześniej przynosiły negatywne skutki.

Teoria motywacji Vrooma – jako jeden z pierwszych zaproponował rozważenie motywacji jako procesu zarządzania wyborami. Stan motywacji jest naturalnym i stałym stanem pracownika (i człowieka w ogóle). Osoba jest zawsze motywowana w ten czy inny sposób i dokonuje wyboru pomiędzy alternatywnymi formami zachowania. Wybór ten zależy przede wszystkim od trzech zmiennych: wartościowości – B, instrumentalności – I i oczekiwań – O (na tych pojęciach leży fundament całej teorii Vrooma).

Wartościowość jest miarą atrakcyjności lub wartości celu. Waha się od -1 do +1.

Instrumentalność to oszacowane przez pracownika prawdopodobieństwo osiągnięcia celu. Wynosi także od -1, akcja nie prowadzi do osiągnięcia celu, do +1, akcja kończy się osiągnięciem celu.

Oczekiwanie to subiektywne prawdopodobieństwo, że działanie (D) doprowadzi do osiągnięcia wyniku pośredniego (P1). Waha się od 0 do 1.

Model oczekiwań Vrooma można przedstawić w postaci prostego diagramu, odzwierciedlonego za pomocą trzech wzorów. Wartościowość P1 = instrumentalność (P1-+P2) x Walencja P2

Wzór ten oznacza, że ​​atrakcyjność wyniku pośredniego P1 jest równa prawdopodobieństwu, że wynik 1 doprowadzi do wyniku 2, pomnożonemu przez atrakcyjność wyniku 2 (P2), tj. do ostatecznego celu.

1) Formuła wysiłku (i siła motywacji):

Wysiłek (U) = Oczekiwanie (D1->P1) x Wartość P1

Zgodnie z tą formułą wysiłek w pracy jest równy iloczynowi oczekiwania, że ​​działanie 1 doprowadzi do wyniku 1, pomnożonego przez atrakcyjność wyniku 1.

2) ogólna formuła wysiłku (motywacji):

Wysiłek (E) = Oczekiwanie (D1->P1) x instrumentalność (P1->P2) x Wartość P2

Teoria motywacji Lawlera-Portera opiera się na połączeniu elementów teorii oczekiwań i teorii równości. Jej istotą jest wprowadzenie zależności pomiędzy wynagrodzeniem a osiąganymi wynikami.

L. Porter i E. Lawler wprowadzili trzy zmienne wpływające na wysokość wynagrodzenia: włożony wysiłek, cechy i zdolności osobiste człowieka oraz świadomość jego roli w procesie pracy. Elementy teorii oczekiwań przejawiają się tutaj w tym, że pracownik ocenia nagrodę stosownie do włożonego wysiłku i wierzy, że nagroda ta będzie adekwatna do włożonego wysiłku. Elementy teorii sprawiedliwości przejawiają się w tym, że ludzie mają swój własny osąd na temat prawidłowości lub niepoprawności nagród w porównaniu z innymi pracownikami i, co za tym idzie, stopnia satysfakcji. Stąd ważny wniosek, że to efekty pracy są powodem satysfakcji pracowników, a nie odwrotnie. Zgodnie z tą teorią wydajność powinna stale rosnąć.

Wśród krajowych naukowców największe sukcesy w rozwijaniu teorii motywacji odniósł L.S. Wygodski i jego uczniowie A.N. Leontyev i B.F. Łomow. Badali problemy psychologii na przykładzie działalności pedagogicznej, nie rozważali problemów produkcyjnych. Z tego powodu ich twórczość nie była dalej rozwijana.

Teoria Wygodskiego głosi, że w ludzkiej psychice istnieją dwa równoległe poziomy rozwoju - najwyższy i najniższy, które określają wysokie i niskie potrzeby człowieka i rozwijają się równolegle. Oznacza to, że nie da się zaspokoić potrzeb jednego poziomu środkami drugiego.

Na przykład, jeśli w pewnym momencie człowiek musi najpierw zaspokoić swoje niższe potrzeby, uruchamiane są bodźce materialne. W tym przypadku najwyższe potrzeby człowieka można zrealizować jedynie w sposób niematerialny. L.S. Wygodski doszedł do wniosku, że potrzeby wyższe i niższe, rozwijające się równolegle i niezależnie, zbiorowo kontrolują ludzkie zachowanie i jego działania.

Opierając się na systemowym spojrzeniu na działalność człowieka, można postawić tezę, że człowiek podejmuje decyzje na poziomie regulacji, adaptacji i samoorganizacji. W związku z tym potrzeby muszą być realizowane na każdym z tych poziomów jednocześnie. Można argumentować, że potrzeby najniższe, najwyższe i najwyższe rozwijają się równolegle i kumulatywnie oraz są kontrolowane przez zachowanie człowieka na wszystkich poziomach jego organizacji, tj. zaspokajanie potrzeb poprzez stymulację materialną i niematerialną ma potrójną naturę.

Współczesne teorie motywacji nie ograniczają się do tych omówionych powyżej. Na przykład wyobrażenie o głównych obszarach motywacji daje diagram składający się z przecięcia okręgów Eulera, zaproponowany przez G. Comelli.

Rysunek 4. – Główne obszary motywacji (G. Comelli)

Jak widać na wykresie, na motywację pracownika wpływają: jego indywidualne cechy i wysiłki na rzecz samomotywowania; zadanie postawione przez menedżera; charakter przywództwa (umiejętności lidera, jego styl itp.); grupa, w której pracuje; cała organizacja wraz z jej strukturami i kulturą; społeczeństwo, które definiuje ogólne środowisko pracy, wartości i normy. Jednym z najważniejszych czynników motywacji i celów przywództwa jako całości jest grupa.

1.3 Motywacyjna funkcja zarządzania

Jak wiadomo, zarządzanie to kompleksowy system zarządzania celami, oparty na rozwiązywaniu problemów, prognozowaniu, strategicznym i bieżącym planowaniu działań organizacji w celu zaspokojenia potrzeb i wymagań konsumentów oraz uzyskania przez organizację maksymalnego zysku. Złożoność zarządzania polega na jednoczesnym i ciągłym rozwiązywaniu pewnych zestawów zadań ukierunkowanych na określone obszary zarządzania. Innymi słowy zarządzanie polega na wykonywaniu określonych funkcji. Podstawowe funkcje zarządzania – planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie i kontrolowanie – zostały opracowane przez Henriego Fayola. Z biegiem czasu lista funkcji znacznie się rozszerzyła.

Jedną z głównych funkcji zarządzania jest funkcja motywowania pracowników. Bo nawet doskonale przygotowane plany i najdoskonalsza struktura organizacyjna tracą sens, jeśli praca nie jest faktycznie realizowana. Zadaniem funkcji motywacyjnej jest zapewnienie wysokiej jakości i zmotywowanego wykonywania pracy przez pracowników organizacji w oparciu o powierzone im uprawnienia, zgodnie z planem.

W świetle współczesnych trendów w rozwoju zarządzania można stwierdzić, że budowanie systemu motywacji personelu jest najbardziej postępową drogą w tym kierunku.

System motywacyjny jest jednym z najważniejszych elementów systemu zarządzania personelem, na który składają się:

Poszukiwanie, selekcja, zatrudnianie i adaptacja personelu

Ocena wyników/certyfikacja personelu

Wynagrodzenie

Szkolenie

Planowanie kariery pracowników, praca z rezerwą kadrową, nominacje, rotacje

Kultura korporacyjna firmy.

Warto zauważyć, że jeśli mówimy konkretnie o systemie zarządzania personelem, to zakłada się najbliższe powiązanie systemu motywacyjnego z pozostałymi komponentami. Ponadto proponowany system musi być nastawiony na długoterminowy charakter i mieć progresywny charakter rozwoju. Indywidualne izolowane akty motywacji personelu nie tylko nie przyniosą pożądanego rezultatu, ale także doprowadzą do destabilizacji sytuacji w obszarze zarządzania personelem.

Cele i zadania systemu motywacji personelu różnią się znacznie w zależności od pozycji rynkowej i celów strategicznych przedsiębiorstwa i mogą się różnić dla różnych kategorii pracowników w tej samej firmie. Jednocześnie można sformułować wspólny cel dla systemu motywacyjnego dla wszystkich firm:

System motywacyjny, jako część integralnego systemu zarządzania personelem, powinien przyczyniać się do osiągnięcia celów strategicznych przedsiębiorstwa poprzez motywowanie pracowników do osiągania niezbędnych wyników, a także tworzenie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole i zapewnianie warunki do najpełniejszego wykorzystania potencjału każdego pracownika. Do głównych celów każdego systemu motywacyjnego należy także: przyciąganie, szkolenie i zatrzymywanie w strukturze przedsiębiorstwa wysoko wykwalifikowanych specjalistów oraz stymulowanie pracy zespołowej. Jednocześnie prawdziwie skuteczny system motywacyjny można rozpoznać dopiero wtedy, gdy zostaną osiągnięte optymalne koszty osobowe. Wydatki, zarówno materialne, informacyjne, organizacyjne, jak i czas pracy.

Istnieje wiele klasyfikacji rodzajów i komponentów motywacji. Na potrzeby tej prezentacji posługujemy się podziałem motywacji na materialną i niematerialną. Część materialna, zwana czasem pakietem wynagrodzeń, obejmuje wynagrodzenie pieniężne oraz świadczenia socjalne. Część niematerialna polega na wykorzystaniu różnorodnych wpływów organizacyjnych i innych, które wpływają na poziom motywacji pracowników. Naszym zdaniem mechanizm tworzenia systemu motywacyjnego (MS) można przedstawić w formie diagramu:

Rysunek 5. - Mechanizm tworzenia systemu motywacyjnego.

Przed opracowaniem systemu motywacyjnego w konkretnym przedsiębiorstwie należy poznać strukturę potrzeb kadrowych i zidentyfikować te najważniejsze. Zły kierunek wpływu motywacyjnego doprowadzi w najlepszym przypadku do nieskutecznych działań. Aby wyjaśnić potrzeby pracowników, ostatnio powszechnie korzysta się z usług wyspecjalizowanych agencji. Pracę tę można jednak przeprowadzić samodzielnie, poprzez serię wywiadów i kwestionariuszy.

Po takiej analizie personelu dla kierownictwa staje się jasne, na które aspekty działań motywacyjnych należy zwrócić największą uwagę. Następnie konieczne jest bezpośrednie opracowanie systemów zachęt materialnych i niematerialnych dla personelu. Należy jednak pamiętać, że nie da się zmotywować absolutnie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa jedną metodą. Jeśli to możliwe, system motywacyjny powinien być ukierunkowany. W małym przedsiębiorstwie stosunkowo łatwo jest zapewnić taki stan, jednak jeśli mówimy o dużym przedsiębiorstwie, to szukanie podejścia do każdego pracownika jest nie tylko nierealne, ale także nie ma sensu ekonomicznego. W tej sytuacji ukierunkowana motywacja jest możliwa jedynie w odniesieniu do menedżerów najwyższego szczebla, w przypadku pozostałych pracowników systemy motywacyjne powinny być rozwijane w sposób bardziej kompleksowy.

Wskazane jest budowanie systemu zachęt ekonomicznych w kilku etapach.

Po pierwsze, konieczne jest przestudiowanie cech istniejącego systemu wynagrodzeń w organizacji. Na tym etapie analizowane są wszystkie dostępne informacje w celu ustalenia optymalnego wynagrodzenia dla pracowników. Uwzględnia to istniejące praktyki, możliwości firmy, ceny na regionalnym rynku pracy, żądania pracowników i socjologiczne skale wynagrodzeń. Aby podjąć decyzję o wysokości wynagrodzeń, analizę cech pracowników (ich kwalifikacji i motywacji do pracy), analizę cech pracy (rodzaje wykonywanej pracy, funkcje i obowiązki służbowe, wskaźniki i standardy, warunki pracy ) jest przeprowadzane.

Po drugie trwają prace nad opracowaniem i uzasadnieniem stałej części wynagrodzenia. Na tym etapie ustalane są lub dostosowywane siatki wynagrodzeń, standardowe wskaźniki wydajności, ustalane są premie kwalifikacyjne i dodatki za specjalne warunki pracy. Do opracowania skal wynagrodzeń można zastosować różne metody, takie jak ranking i klasyfikacja stanowisk pracy, porównanie czynnikowe i ocena punktowa (ocena).

Trzeci, opracowywana jest zmienna część wynagrodzeń. Na tym etapie analizowane są możliwości wykorzystania w organizacji różnego rodzaju premii, takich jak premia za indywidualne wyniki, premia za wkład w pracę działu, premia celowa, premia za całokształt wyników firmy . Dla każdego rodzaju premii opracowywane są formuły lub metody kalkulacyjne, uwzględniające specyfikę i istniejącą praktykę premiowania w firmie. Ponadto analizowane są możliwości wprowadzenia innych systemów wynagrodzeń, np. systemu pozataryfowego, systemu akordowego oraz systemu zarządzania przez cele.

Czwarty, przeprowadzana jest analiza i uzasadnienie pakietu socjalnego. Na tym etapie opracowywane są zasady podziału pakietu socjalnego (równe, ze względu na staż pracy, hierarchiczne), ustalany jest jego skład i wartość pieniężna dla poszczególnych kategorii pracowników firmy.

Kolejne przejście wszystkich powyższych etapów pozwoli nam uzyskać materialny system motywacyjny, uzasadniony i uwzględniający specyfikę danej organizacji.

Jednak zastosowanie systemu zachęt materialnych do osiągnięcia pożądanego efektu motywacyjnego zdecydowanie nie wystarczy. Musi być wspierany przez system zachęt niematerialnych. Dużo trudniej jest zbudować taki system, gdyż stosowane w nim metody nie są już tak jednoznaczne i są bardziej spersonalizowane w stosunku do przedmiotu motywacji. Ogólnie rzecz biorąc, sukces takiego systemu zależy głównie od talentu lidera.

W każdym razie możemy podać przybliżoną listę głównych metod pozaekonomicznych zachęt dla personelu:

* Umieszczanie różnych zapisów osiągnięć pracownika w jego aktach osobowych.

* Ustne podziękowania.

*Dodatkowe szkolenia na koszt pracodawcy w przypadku lepiej płatnych stanowisk pracy.

* Tytuł „najlepszego pracownika miesiąca”.

* Wysłanie na seminarium, konferencję poza miasto, w którym znajduje się firma, na temat interesujący pracownika.

* Certyfikaty na lunch w gronie rodziny lub przyjaciół w najlepszych restauracjach w mieście.

* Wydanie specjalnego memorandum rozesłanego po całej firmie, wyrażającego wdzięczność pracownikowi w imieniu kierownictwa.

* Nadanie większych uprawnień.

* Elastyczne godziny pracy.

* Tablica z wygrawerowanym imieniem i nazwiskiem pracownika lub trofeum honorowym.

* Zapewnienie specjalnego miejsca do zaparkowania samochodu.

* Wyższa jakość dekoracyjnego wykończenia lub wyposażenia stanowisk pracy najlepszych pracowników.

* Wspominanie swojego nazwiska na produkcie, usłudze lub sprzęcie jako twórców ulepszeń lub najlepszych wykonawców.

* Zamieszczenie zdjęcia w gazecie firmowej lub ulotce informacyjnej.

*Istnieje również specjalna publikacja poświęcona pracownikowi i jego osiągnięciom.

* Nagrody grupowe (stosowane nie tylko w produkcji, ale także przy nagradzaniu personelu administracyjnego i kierowniczego, ale wymaga to podziału tych ostatnich na zespoły i grupy robocze, co jest możliwe tylko w przypadku jednorodnych stanowisk pracy).

* Tablica ogłoszeń z listami tych, którzy stale realizują swoje cele.

* T-shirt, koszula, kubek itp. ze specjalnym oznaczeniem (np. „najlepszy pracownik”).

* Priorytet przy planowaniu rozkładów czasu pracy i odpoczynku.

* Utworzenie specjalnych miejsc do umieszczania informacji, listów, zdjęć itp., w których można dziękować pracownikom i pokazywać ich osiągnięcia.

* Publikowanie podziękowań dla klientów w taki sposób, aby każdy mógł je zobaczyć.

* Priorytety w pozyskiwaniu nowego sprzętu i narzędzi.

* Wydawanie broszur o firmie na podstawie wyników jej pracy, zawierających zdjęcia, wywiady z najlepszymi z najlepszych.

* Izolowanie dobrych pracowników od systemu ciągłej kontroli ich pracy.

* Zachęcanie do transferów poziomych dobrych pracowników.

* Umożliwienie pracownikom reprezentowania Cię podczas Twojej nieobecności.

* Zapewnienie możliwości okresowego raportowania wyników projektów na poziomie wyższym niż Twój.

* Nagrody za czas pracy w firmie (bezpośrednie nagrody rzeczowe, upominki, wieczory galowe).

* Identyfikacja nominowanych do konkursów wewnątrz firmy dla projektów i obszarów specjalnych.

* Lunch najlepszych pracowników z liderami firm („lunch z prezesem”).

* Uroczyste pożegnanie w ostatnim dniu dobrych pracowników odchodzących z firmy do innej pracy.

* Album lub kaseta wideo opisująca miejsce pracy pracownika, gdzie głównym bohaterem jest sam pracownik.

* Początek wakacji wcześniej niż planowano.

* Darowizna na cele charytatywne w imieniu pracownika, pokrywana przez firmę, na wybranym przez pracownika terenie.

* Dodatkowy czas odpoczynku.

* Prenumerata drogich magazynów, opłata za członkostwo w wybranych przez pracownika klubach lub stowarzyszeniach.

* Prezenty dla pracowników oparte na konkretnych zainteresowaniach.

* Nadanie części budynków lub poszczególnych lokali imienia najlepszego pracownika.

* Wprowadzenie do zasad i procedur dotyczących wyjątków specyficznych dla pracowników.

Wybór niematerialnych metod motywacyjnych pozostaje w gestii menadżera. Budowa systemu motywacji pracowników jest procesem dość pracochłonnym i kapitałochłonnym, ale przy odpowiednim podejściu na rezultaty nie trzeba długo czekać. Warto też mieć na uwadze, że nie można na tym poprzestać, lecz trzeba stale rozwijać i udoskonalać budowany system. Tylko takie podejście do ciągłego rozwoju może zapewnić żywotność systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie.

2 . Analiza systemów motywacyjnych w rosyjskich przedsiębiorstwach

2.1 Analiza potrzeb różnych kategorii pracowników

Podstawą każdego systemu motywacyjnego jest ukierunkowane oddziaływanie na konkretne potrzeby zmotywowanych pracowników. Celem takiego oddziaływania jest z jednej strony zwiększenie wydajności pracy, a z drugiej realizacja zasady odpowiedzialności społecznej, która polega na indywidualnym podejściu do każdego pracownika i zapewnieniu mu komfortowych warunków wykonywania obowiązków służbowych .

Aby zaprojektowany system motywacyjny działał skutecznie, należy dokładnie wiedzieć, jakie potrzeby i jakie grupy pracowników przeważają w danym momencie. Identyfikacja dominujących potrzeb jest pierwszym i głównym krokiem w tworzeniu systemu motywacyjnego. Jeśli wpływ motywacyjny ma na celu zaspokojenie potrzeb, które w danej chwili nie są istotne, jest mało prawdopodobne, aby przyniósł pozytywny efekt. Nie ulega wątpliwości, że każdy człowiek jako jednostka ma swoją własną, niepowtarzalną strukturę motywacyjną, wydaje się jednak możliwe przeprowadzenie kompleksowej analizy potrzeb, aby zrozumieć, jakie główne siły kierują współczesnym rosyjskim pracownikiem.

Na początku czerwca 2004 r Firma doradcza „Business Analyst Group” przeprowadziła badanie „Poziom systemów motywacyjnych w firmach Kuzbass”. Przeprowadzono wywiady z przedstawicielami 42 firm Kuzbass. Łącznie udało się zebrać 51 ankiet do opracowania statystycznego. Struktura ankietowanych osób jest dość porównywalna ze strukturą rozmieszczenia personelu w organizacjach:

10% respondentów to właściciele firm,

18% - menedżerowie wyższego szczebla,

26% - menedżerowie średniego szczebla,

46% to zwykli pracownicy.

Badanie ujawniło między innymi czynniki motywacyjne, które były dla respondentów najbardziej istotne osobiście. Wyniki przedstawiono na rysunku 6:

Rysunek 6. - Czynniki motywacyjne, które są dla respondentów najważniejsze osobiście

Co dziwne, na pierwszym miejscu była potrzeba komunikacji i sprzyjający klimat psychologiczny w zespole. Równie ważną potrzebą badanych pracowników była potrzeba bezpieczeństwa, wyrażająca się poprzez sympatię do stabilnych, niezawodnych firm. Jest to zrozumiałe w świetle niedawnej przeszłości naszego kraju. Potrzeba bezpieczeństwa nie objawia się jednak chęcią posiadania pakietu wynagrodzeń, choć na Zachodzie ten ostatni odgrywa dla pracownika dość ważną rolę. Motywacja finansowa pracowników znalazła się na czwartym miejscu w ocenie ogólnej, tj. Pieniądze są z pewnością ważne dla rosyjskich pracowników, ale nie są głównym czynnikiem motywującym ich do pracy. Ponieważ próba z powyższego badania jest dość reprezentatywna, taką ocenę potrzeb można przenieść na przeciętnego pracownika.

Podobne dokumenty

Analiza procesu kształtowania systemu motywacji personelu we współczesnych przedsiębiorstwach zagranicznych i rosyjskich. Doskonalenie systemu motywacji pracy w organizacji Mechel-Energo. Doskonalenie zachęt rzeczowych i niematerialnych w firmie.

praca magisterska, dodana 16.06.2014


Istota motywacji do pracy, cechy stymulacji materialnej i niematerialnej. Charakterystyka potencjału kadrowego przedsiębiorstwa Goszemkadastrsemka. Analiza systemu motywacyjnego i motywacyjnego w przedsiębiorstwie. Kierunki optymalizacji tego obszaru.

praca magisterska, dodana 03.04.2014


Rozważenie pojęcia, istoty, typów (wewnętrzne, zewnętrzne), współczesnych teorii (merytorycznych, proceduralnych) i charakterystyki motywacji personelu. Analiza zachęt materialnych, niematerialnych, społecznych i organizacyjnych dla pracowników.

praca magisterska, dodana 05.02.2010


Pojęcie motywacji i stymulacji personelu. Charakterystyka i związek głównych teorii motywacji. Analiza zasobów pracy przedsiębiorstwa i ocena efektywności ich wykorzystania. Sposoby i metody doskonalenia motywacji pracowników organizacji.

teza, dodana 30.09.2011


Teoretyczne podstawy motywacji personalnej. Analiza porównawcza głównych teorii motywacji. Systemy motywacyjne pracy, koncepcja, treść. Analiza działalności hotelu Pułkowskaja. Działania stymulujące personel metodą socjoniczną.

teza, dodana 20.03.2009


Pojęcie motywacji do pracy. Cechy zachęt materialnych dla pracowników w dziedzinie edukacji. Analiza składu i struktury personelu. Zalecenia dotyczące usprawnienia systemu zachęt rzeczowych w MBDOU „Przedszkole nr 68”.

praca magisterska, dodana 17.05.2015


Charakterystyka merytorycznej i proceduralnej teorii motywacji personelu. Analiza systemu motywacji pracy pracowników przedsiębiorstwa handlowego Bayonet. Udoskonalenie systemu zachęt finansowych. Społeczny plan rozwoju zespołu.

praca na kursie, dodano 15.02.2014


Pojęcie motywacji jako specyficznej funkcji zarządzania. Klasyfikacja metod i strategii zwiększania motywacji do pracy personelu. Istota materialnej i proceduralnej teorii motywacji. Analiza istniejącego systemu motywacji personelu w przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 02.06.2011


Teoretyczne aspekty badania stymulacji i motywacji pracowników organizacji. Klasyfikacja teorii motywacji. Strategia rozwoju firmy. Analiza i ocena działalności przedsiębiorstwa. Projekt wprowadzenia systemu zachęt i motywacji dla personelu.

praca na kursie, dodano 22.02.2009


Określenie roli i znaczenia motywacji personelu we współczesnym zarządzaniu. Cechy motywacji personelu w sektorze opieki zdrowotnej. Analiza systemu motywacji materialnej i niematerialnej pracowników stomatologicznych na przykładzie firmy Vita-Dent LLC.