Odjeljak I. Društveni razvoj organizacije

Uvod 2

Poglavlje 1. Teorijske osnove za planiranje društvenog razvoja organizacije 4

1.1 Preduslovi za društveni razvoj organizacije 4

1.2. Suština planiranja društvenog razvoja organizacije 7

1.3. Oblici i metode planiranja društvenog razvoja organizacije 9

Poglavlje 2. Društveni razvoj AD Ruske željeznice 16

2.1. Profil kompanije 16

2.2. Strateški ciljevi kompanije da osiguraju 18

održivi razvoj 18

2.3. Upravljanje rizicima prilikom planiranja društvenog razvoja Kompanije 21

2.4. Politika AD Ruskih železnica u oblasti interakcije sa osobljem 24

Zaključak 31

Reference: 32

Uvod

U svim ekonomskim sistemima, glavna proizvodna snaga su ljudi, osoblje organizacija. Svojim radom stvara materijalne i duhovne vrijednosti. Što je veći ljudski kapital i potencijal za njegov razvoj, to bolje radi za dobrobit svog preduzeća. Zaposleni u preduzeću, usko povezani jedni s drugima u procesu rada, ne samo da stvaraju novi proizvod, obavljaju poslove i pružaju usluge, već i formiraju nove društvene i radne odnose. U poslovnim tržišnim odnosima, društvena i radna sfera postaje osnova životnog djelovanja kako pojedinih radnika, tako i pojedinih profesionalnih grupa, ali i cijelih proizvodnih timova. Kombinacija ličnih i proizvodnih motiva za aktivnosti zaposlenih jedan je od najvažnijih zadataka kako društvenog planiranja tako i menadžmenta uopšte.

Plan društvenog razvoja savremenog preduzeća sadrži takve ljudske pokazatelje i faktore kao što su povećanje prihoda i kvaliteta života radnika, poboljšanje radnog potencijala i socijalne strukture kadrova, poboljšanje socijalnih, radnih i životnih uslova radnika, osiguranje visokih performansi i produktivnost izvođača, motivaciju i zadovoljenje potreba svih kategorija osoblja, razvoj ličnih i kreativnih sposobnosti zaposlenih itd. Stoga pitanje planiranja društvenog razvoja organizacije u modernom društvu, a posebno u organizacijama, igra veliku ulogu.

Gore navedeni preduslovi potvrđuju potrebu za kvalitetnim planiranjem društvenog razvoja organizacije, te shodno tome određuju relevantnost odabrane teme za pisanje rada.

Target Ovaj rad predstavlja analizu postojećih oblika i pravaca planiranja društvenog razvoja organizacije.

Glavni ciljevi ovog rada:

1. Proučiti teorijske osnove društvenog planiranja

2. Istaknite glavne pravce planiranja društvenog razvoja organizacije.

3. Provesti praktičnu studiju planiranja društvenog razvoja na primjeru JSC Ruske željeznice.

Stavka istraživanje – oblici i pravci planiranja društvenog razvoja organizacije.

Objekt istraživanje – Društvo sa ograničenom odgovornošću "Ruske željeznice"

Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja glavnog dijela, zaključka (zaključka) i liste literature.

Poglavlje 1. Teorijske osnove za planiranje društvenog razvoja organizacije

1.1 Preduslovi za društveni razvoj organizacije

Planiranje društvenog razvoja tima preduzeća djeluje kao metoda upravljanja društvenim procesima u životu tima.

Za sadašnju fazu razvoja domaćih tržišnih odnosa posebno su značajni sledeći socijalno-radni problemi koje je formulisao A. Marshall u oblasti društvene i radne delatnosti. 1

1. Šta treba učiniti da bi se povećali korisni i smanjili štetni efekti ekonomske slobode, uzimajući u obzir njene krajnje i međuposljedice?

2. U kojoj meri će želja za ravnomernijom raspodelom bogatstva opravdati promene oblika vlasništva ili ograničenja slobodnog preduzetništva čak i ako imaju tendenciju da smanje ukupno bogatstvo. Drugim riječima, koliko daleko treba ići da povećamo prihode najsiromašnijih slojeva i smanjimo obim njihovog rada, čak i kada su oni povezani sa nekim smanjenjem materijalnog bogatstva zemlje? U kojoj meri se to može postići bez činjenja nepravde i bez slabljenja energije predvodnika napretka? Kako bi porezni teret trebao biti raspoređen među različitim grupama u društvu?

3. Trebamo li se zadovoljiti postojećim oblicima podjele rada? Da li je neizbježno da će se mnogi ljudi baviti isključivo nekreativnim radom? Da li je moguće postupno usaditi u ogromne mase radnika novu sposobnost da ispune više standarde rada i, posebno, da vrše kolektivno upravljanje preduzećem u kojem i sami rade?

4. Kakav je ispravan odnos između individualnog i kolektivnog djelovanja u fazi civilizacije u kojoj se sada nalazimo? Koje ekonomske aktivnosti treba da obavlja samo društvo, djelujući preko svojih vladinih agencija, saveznih ili lokalnih?

5. Kada sama vlada ne interveniše direktno u poslovne aktivnosti, u kojoj meri bi trebalo da dozvoli pojedincima i korporacijama da obavljaju svoje poslove kako smatraju da je potrebno? U kojoj meri treba da reguliše upravljanje monopolima, kao i zemljištem i drugim velikim resursima koje čovek sam ne može da uveća? Da li je potrebno sačuvati u punoj snazi ​​sva postojeća imovinska prava ili je, možda, prvobitna nužnost kojom su ona nastala, u određenoj mjeri već prošla?

6. Da li je trenutna upotreba bogatstva potpuno pravična? U kojoj mjeri je prihvatljiv moralni pritisak javnog mnjenja na vladu kada njena nefleksibilnost i nasilna intervencija mogu uzrokovati više štete nego koristi? U kom smislu se odgovornosti jedne zemlje prema drugoj u ekonomskim pitanjima razlikuju od istih odgovornosti građana iste zemlje jednih prema drugima?

Dakle, u tržišnim odnosima, glavni društveno-ekonomski problemi su pravedna raspodjela ukupnog bogatstva, regulisanje ličnih dohodaka i formiranje nivoa plata. 2

Svo bogatstvo, kako je primetio A. Marshall, sastoji se od stvari koje ljudi žele da imaju i koje direktno ili indirektno zadovoljavaju sve ljudske potrebe. Stvari ili koristi koje su ljudima potrebne dijele se na materijalne i nematerijalne.

Materijalno bogatstvo se sastoji od korisnih stvari, dobara i materijala, kao i svih prava na posjedovanje i korištenje materijalnih stvari ili na korist od vlasništva nad njihovim stvarima, kako u današnjem tako iu budućem životu.

Nematerijalne ljudske koristi dijele se u dvije grupe. Jedan uključuje njegove vlastite kvalitete i sposobnosti za akciju i zadovoljstvo, na primjer, mentalne i poslovne sposobnosti, profesionalno obrazovanje i praktične vještine. Sve ove prednosti leže u samoj osobi i nazivaju se unutrašnjim. U drugu grupu spadaju eksterne koristi, koje se sastoje od dobre reputacije osobe i poslovnih veza itd. I materijalne i nematerijalne koristi mogu biti prenosive i neprenosive. Prvi obično uključuju materijalna dobra, a drugi – lične kvalitete i sposobnosti, kao i poslovne veze, povoljne klimatske prilike itd.

Kao što vidite, materijalna dobra, ljudski kvaliteti i klimatski uslovi koje čovek ima su najvažnije karakteristike kvaliteta života ljudi.

Od ostalih faktora koji određuju kvalitet života zaposlenih u preduzeću, najznačajniji su duhovni (životni ciljevi, vrednosne orijentacije, etički standardi itd.), ekonomski (obim proizvodnje dobara i usluga, efikasnost korišćenja resursa, stanje finansijski sistem itd.), tehnološki (tehnički parametri proizvoda, stepen tehnološke opremljenosti), politički (slobodna ekonomska aktivnost, sigurnost života i rada itd.).

Tokom radne aktivnosti osoblja, glavni društveno-ekonomski rezultati se mogu izraziti u obimu, sastavu i kvalitetu proizvoda, roba i usluga, uslovima rada, bezbednom radu i zdravlju radnika (morbiditet), odnosu prema radu 3, stepenu plate, izostanci i gubitak radnog vremena, broj sukoba, pritužbi, štrajkova i drugih finansijskih, ekonomskih i socijalnih i radnih faktora i pokazatelja. Ako preduzeće, organizacija ili drugi sistem obezbeđuje očekivani nivo takvih rezultata za sve zaposlene ili članove radnih timova, onda oni imaju motivisanu želju da daju svoj lični i grupni profesionalni doprinos ovom sistemu na nivou utroška svojih napora i ukupne rezultate rada koje smatraju prihvatljivim ili mogućim s obzirom na rad, motivaciju ili tržišne odnose. U kojoj mjeri organizacija ili njena divizija motivirano određuju funkcije i odgovornosti zaposlenog za datu platu zavisi od njegove percepcije ciljeva sistema i želje da obezbijedi neophodan ili mogući rezultat. Stimulisanje potrebnog nivoa učinka zaposlenih može se postići na dva načina: ili odabirom kadrova sa odgovarajućom internom motivacijom, za koje je važno njihovo unutrašnje zadovoljstvo postignutim rezultatima, ili eksternom motivacijom, u kojoj su želje i potrebe čoveka zadovoljavaju kroz sistem stimulacije kako materijalne, tako i moralne.

1.2. Suština planiranja društvenog razvoja organizacije

Socijalno planiranje 4 je sistem metoda i sredstava sistematskog upravljanja razvojem radnog kolektiva kao društvene zajednice, ciljanog regulisanja društvenih procesa i razvoja društvenih odnosa na nivou kolektiva.

Glavni cilj plana društvenog razvoja tima je razviti i implementirati sistem mjera koji osigurava harmonična i sveobuhvatna poboljšanja kvaliteta života zaposlenih u preduzeću kod kuće i kvaliteta uslova rada.

Izrada plana društvenog razvoja obično je u nadležnosti planskog i ekonomskog odjela i sociološke službe preduzeća uz uključenje sindikalnog odbora.

Društveno planiranje je dio tehničko-ekonomskog procesa, jer se u procesu izrade plana društvenog razvoja rješavaju brojni tehničko-ekonomski problemi - povećanje produktivnosti rada, organizacija radnog mjesta, poboljšanje zarada, osiguranje kvaliteta rada i proizvoda, itd. Kvalitativna karakteristika društvenog planiranja, određena samim objektom (sveobuhvatan i skladan razvoj pojedinca i tima), zahtijeva dodatne i specifične informacije i standarde: podatke o socijalnom i starosnom sastavu radnika, njihovim potrebama i sklonostima, obrazovanju, kvalifikacije, odnosi u timu. Takve informacije mogu se dobiti samo kao rezultat specifičnih socioloških istraživanja sprovedenih uz pomoć posebnih programa i metoda.

Plan društvenog razvoja timova preduzeća, po pravilu, izrađuje se u obliku petogodišnjeg plana sa razvrstavanjem zadataka po godinama planskog perioda.

Društvenom planiranju u preduzeću treba da prethodi sveobuhvatna sociološka studija radne snage, čija svrha može biti proučavanje socijalne strukture radnika, identifikovanje njenih slabih karika i područja za poboljšanje. Pitanja koja se proučavaju su odnos ljudi prema poslu, faktori privlačnosti i neprivlačnosti rada u preduzeću u celini iu svakom njegovom odseku.

Plan društvenog razvoja je skup naučno utemeljenih mjera, zadataka, indikatora za čitav niz društvenih problema, čija implementacija doprinosi što efikasnijem funkcionisanju tima. U njihovom središtu nisu proizvedeni proizvodi, već čovjek kao proizvođač i potrošač, kao društveno aktivna osoba.

Kako bi se osiguralo ispunjenje zadataka za sve tačke plana, utvrđuju se konkretni zadaci, rokovi i lica odgovorna za realizaciju; izdvajaju se potrebna sredstva; tim je mobilisan za izvođenje planiranih aktivnosti i rada; uvodi se kontrola realizacije planskih zadataka. Aktivnosti ovog plana uključene su u operativne kalendarske planove relevantnih proizvodnih jedinica i odjeljenja, koji su zajedno sa planovima proizvodnje zaduženi za njihovu realizaciju.

Sve aktivnosti plana društvenog razvoja tima usklađene su s ostalim dijelovima i prije svega sa planom rada, planom tehničkog i organizacionog razvoja proizvodnje i finansijskim planom.

Izvori finansiranja aktivnosti plana društvenog razvoja su različiti, ali moraju biti jasno definisani. U zavisnosti od prirode delatnosti, mogu se finansirati iz sredstava namenjenih za rekonstrukciju, sredstava za razvoj nove opreme, razvoj proizvodnje, kao i iz bankarskih kredita, iz dela amortizacionih odbitaka koji se koriste za velike popravke.

1. Kontrola društveni razvoj organizacije (2)

   Predmet >> Sociologija

   Kao predmet planiranja 1.3.1. Ciljevi i struktura menadžment društveni razvoj organizacije Kontrola društveni razvoj organizacije, kao što je naglašeno u prvom poglavlju, je...

2. Planiranje društveni razvoj preduzeća

   Sažetak >> Sociologija

   ... kontrolu društveni razvoj organizacije funkcija opšteg, odgovarajući nivo učinka samo ako utiče kontrolu društveni razvoj organizacije motivaciju i kontrolu društveni razvoj organizacije ...

3. Organizacija regrutovanje

   Sažetak >> Država i pravo

   P. 8. Vorozheikin I.E. Kontrola društveni razvoj organizacije. – M.: JEDINSTVO, 2001. – 472 str. 9. Gerčikov D.V. Misija organizacije i karakteristike politike menadžment osoblje // Kontrola osoblje...

7.1.1. Društveni razvoj organizacije kao objekta upravljanja

Društveni razvoj znači promjene na bolje u društvenom okruženju organizacije. Uopšteno govoreći, obuhvata čitav kompleksni mehanizam koji pokreće ljudsku aktivnost, konzistentno odvijajući lanac potreba, interesa, motiva i ciljeva koji motivišu ljude na rad, konkretizuju poslovnu orijentaciju i sisteme vrednosti kadrova.

Razvoj društvenog okruženja nezaobilazan je objekt upravljanja organizacijom, a ujedno i sastavni dio upravljanja kadrovima. Upravljanje društvenim razvojem je po svojoj nameni usmereno isključivo na ljude, na stvaranje odgovarajućih uslova za rad i život zaposlenih u organizaciji i na stalno unapređenje ovih uslova. Shodno tome, njeni glavni ciljevi su: unapređenje socijalne strukture kadrova, njegovog demografskog i stručno-kvalifikacijskog sastava, regulisanje broja zaposlenih, povećanje njihovog obrazovnog, kulturnog i tehničkog nivoa; poboljšanje ergonomskih, psihofizioloških, sanitarnih, higijenskih, estetskih i drugih uslova rada, zaštite na radu i sigurnosti radnika; osiguranje socijalnog osiguranja radnika, poštovanje njihovih prava i socijalnih garancija; stimulisanje kako materijalnim nagrađivanjem tako i podsticanjem na efikasan rad, proaktivan i kreativan odnos prema radu, grupnu i individualnu odgovornost za rezultate zajedničkih aktivnosti; stvaranje i održavanje zdrave moralno-psihološke atmosfere u timu, optimalnih međuljudskih i međugrupnih veza koje promovišu koordiniran i prijateljski rad, otkrivanje intelektualnog i moralnog potencijala svakog pojedinca, te zadovoljstvo zajedničkim radom; rast životnog standarda radnika i njihovih porodica, zadovoljenje potreba za stanovanjem i kućnim aparatima, hranom, neprehrambenim proizvodima i potrebnim uslugama, puno korišćenje slobodnog vremena.

Upravljanje društvenim razvojem organizacije je skup metoda, tehnika i postupaka koji omogućavaju rješavanje društvenih problema na osnovu naučnog pristupa, poznavanja obrazaca društvenih procesa, tačnih analitičkih proračuna i provjerenih društvenih standarda. Predstavlja organizacioni mehanizam unapred osmišljenog, predviđenog, multilateralnog, tj. sistematski i sveobuhvatan uticaj na društveno okruženje.

1) osnova za blagostanje ljudi i povećanje njihovog životnog standarda je efikasna ekonomija, što podjednako važi i za nacionalnu privredu zemlje u celini, i za rezultate komercijalne delatnosti jedne organizacija;

2) odlučujući uslov za ekonomski uspeh nije toliko resursni potencijal organizacije i oblik vlasništva, već činjenica da su proizvodi (roba i usluge) koje proizvodi akcionarsko društvo, privatna, državna ili opštinska organizacija potrebni su društvu, potrošačima i traženi su na tržištu, ostvaruju profit;

3) efikasno funkcionisanje i konkurentnost organizacije u odlučujućoj meri obezbeđuju njeni kadrovi, usklađeni napori ljudi ujedinjenih zajedničkim interesima i poslovima;

4) visok uticaj zajedničkog rada postiže se veštim rukovođenjem svim aspektima razvoja organizacije, uključujući stalnu obuku kadrova, usađivanjem nezavisnosti, odgovornosti i zasluženog ponosa na svoju organizaciju;

5) odnos zaposlenih, povoljna moralno-psihološka atmosfera, uverenje svakog da je zaštićen od društvenih i profesionalnih rizika, da će njegov doprinos u postizanju ciljeva organizacije, inicijativa i vredan rad dobiti priznanje, pravednu ocenu i pristojan rad. nagrada je bitna.

Takođe nema sumnje da naučno upravljanje društvenim razvojem zahtijeva uzimanje u obzir specifične situacije. Zapravo, to zahtijeva izbjegavanje šablona, ​​podrazumijeva izbor između različitih upravljačkih odluka u zavisnosti od specifičnosti datih uslova, stjecanja određenih okolnosti u sadašnjem trenutku i doglednoj budućnosti, te korištenje različitih faktora koji utiču na društveno okruženje organizacije.

7.1.2. Glavni faktori društvenog okruženja

Faktor je pokretačka snaga razvoja. U odnosu na društveno okruženje organizacije, ovaj koncept izražava uslove koji određuju prirodu i moguće posledice promena koje se u njoj dešavaju, a koje utiču na osoblje.

Glavni direktni faktori društvenog okruženja organizacije su: potencijal organizacije, njena društvena infrastruktura; uslovi i sigurnost rada; materijalna nagrada za doprinos rada; socijalna zaštita radnika; socio-psihološka klima tima; neradno vrijeme i korištenje slobodnog vremena.

Potencijal odražava materijalne, tehničke, organizacione i ekonomske mogućnosti organizacije, tj. njegovu veličinu i teritorijalni položaj, broj i kvalitet osoblja, prirodu vodećih profesija, gransku pripadnost i profil preduzeća, obim proizvoda (roba i usluga), oblik vlasništva, finansijski položaj, stanje osnovnih sredstava i tehnički nivo preduzeća. proizvodnja, sadržaj i organizacioni oblici procesa rada, slava organizacije, njena tradicija i imidž. To su, naravno, osnovni faktori koji imaju svestran, suštinski kompleksan uticaj na društveno okruženje kao koncentraciju najvažnijih sredstava i podsticaja koji podstiču i obezbeđuju društveni razvoj organizacije.

Društvena infrastruktura je kompleks objekata koji su dizajnirani da obezbede životnu podršku zaposlenima u organizaciji i članovima njihovih porodica, kao i da zadovolje društvene, kulturne i intelektualne potrebe. U uslovima Ruske Federacije, lista takvih objekata uključuje:

Socijalizovani stambeni fond (kuće, spavaonice) i javno-komunalni objekti (hoteli, kupatila, praonice i dr.) sa mrežama za snabdevanje energijom, gasom, vodom i toplotom, kanalizaciju, telefonske veze, radio-difuziju i dr.;

Medicinske i liječečko-profilaktičke ustanove (bolnice, ambulante, ambulante, ambulante, apoteke, sanatorije, ambulante i dr.);

Obrazovni i kulturni objekti (škole, predškolske i vanškolske ustanove, domovi kulture, klubovi, biblioteke, izložbene sale i dr.);

Trgovinsko-ugostiteljski objekti (trgovine, menze, kafići, restorani, salaši za nabavku svježih proizvoda);

Objekti javnih službi (tvornice, radionice, ateljei, saloni, iznajmljivači);

Sportski objekti (stadioni, bazeni, sportski tereni) i javni rekreacijski centri prilagođeni za tjelesno vaspitanje i rekreacijske aktivnosti;

Kolektivna dacha farme i vrtlarska partnerstva.

Organizacija, u zavisnosti od svog obima, oblika vlasništva, pripadnosti industriji, lokacije i drugih uslova, može imati u potpunosti sopstvenu društvenu infrastrukturu (slika 7.1) ili imati skup samo svojih pojedinačnih elemenata ili se oslanjati na saradnju sa drugim organizacijama i na opštinska baza socijalne sfere. Ali u svakom slučaju, briga za socijalne usluge za radnike i njihove porodice

Rice. 7.1. Društvena infrastruktura organizacije

mei je suštinski uslov za upravljanje društvenim razvojem.

Uslovi rada i bezbednost obuhvataju faktore koji na ovaj ili onaj način utiču na dobrobit i koristan rad radnika, obezbeđivanje bezbednog rada, sprečavanje povreda i profesionalnih oboljenja.

Uslovi rada su skup psihofizioloških, sanitarno-higijenskih, estetskih i socio-psiholoških faktora proizvodne sredine i procesa rada koji utiču na zdravlje i rad ljudi. Oni uključuju bezbedne uslove rada, pod kojima je uticaj štetnih i opasnih proizvodnih faktora na radnike sveden na minimum - na nivo utvrđenih standarda ili potpuno eliminisan; smanjenje količine teškog posla koji zahtijeva veliki fizički napor; prevazilaženje monotonije u radu, racionalno korišćenje regulisanih pauza u toku radnog dana (smena) za odmor i ishranu; dostupnost i pogodnost društvenih sadržaja (svlačionice, tuševi, toaleti, stanica prve pomoći, toaleti, bifei, menze itd.).

Zaštita na radu, osmišljena da osigura sigurnost života i zdravlja radnika, posebno predviđa: uspostavljanje jedinstvenih regulatornih zahtjeva u oblasti zaštite na radu, izradu programa koji im odgovaraju i sprovođenje događaja u organizacijama; državni nadzor i javna kontrola poštivanja zakonskih prava radnika na rad koji ispunjava sigurnosno-higijenske uslove, ispunjavanje obaveza zaštite na radu od strane poslodavaca i samih radnika; obezbjeđivanje radnika o trošku poslodavca posebnom odjećom i obućom, ličnom i kolektivnom zaštitnom opremom, medicinskom i preventivnom ishranom; prevencija nezgoda na radu, implementacija sistema mjera za rehabilitaciju lica ozlijeđenih na radu.

Materijalna nagrada za doprinos rada je ključna tačka u društvenom razvoju organizacije. Kombinira osnovne troškove rada, kompenzaciju za troškove rada radnika, njihov društveni status i, u isto vrijeme, porodične budžete, zadovoljavajući neposredne potrebe ljudi za životnim dobrima.

Naknada treba da se zasniva na socijalnom minimumu - na onome što je neophodno za održavanje pristojnog životnog standarda i reprodukciju radne sposobnosti osobe, za dobijanje sredstava za život ne samo za sebe, već i za svoju porodicu. U Ruskoj Federaciji ukupni novčani prihodi stanovništva uključuju plate, kojima se dodaju sve vrste penzija, stipendije za studente i studente obrazovnih institucija, beneficije za djecu i brigu o djeci, trošak prirodnih proizvoda supsidijarne poljoprivrede, koji se koriste za gotovinsku potrošnju, kao i prihode od imovine, prodaje poljoprivrednih proizvoda na tržištu i poslovnih aktivnosti, uključujući dividende i kamate na depozite u bankama.

Rashodni dio porodičnog, uglavnom potrošačkog, budžeta čine gotovinski izdaci za plaćanje poreza i davanje raznih doprinosa (uključujući kamate na kredite), za kupovinu kratkoročnih i trajnih dobara - hrane, odjeće, obuće, kulturnih i kućnih potrepština. i kućne potrepštine Troškovi domaćinstva, za plaćanje stanovanja, komunalija, prevoza, medicinskih i drugih usluga Bilans rashodovnog i prihodovnog dijela budžeta je pokazatelj obima primanja porodice tokom određenog vremena (mjesec. godine) po osobi. Prosječni prihodi po glavi stanovnika i odgovarajući troškovi odražavaju nivo porodičnog bogatstva, kvaliteta i životnog standarda.

Socijalna zaštita zaposlenih u organizaciji sastoji se od mjera socijalnog osiguranja, bezuslovnog poštivanja građanskih prava i socijalnih garancija utvrđenih važećim zakonodavstvom u zemlji, kolektivnim ugovorima, ugovorima o radu i drugim pravnim aktima. U Ruskoj Federaciji ove mjere posebno predviđaju:

Osiguravanje minimalne plate i tarifne stope (plate);

Normalno radno vrijeme (40 sati sedmično), naknada za rad vikendom i praznicima, godišnji plaćeni odmor od najmanje 24 radna dana;

Naknada štete po zdravlje u vezi sa obavljanjem radnih obaveza;

Doprinosi za penziono i druge vanbudžetske fondove socijalnog osiguranja;

Isplata naknada za privremenu nesposobnost, mjesečne naknade porodiljama za vrijeme porodiljskog odsustva, stipendije za zaposlene tokom stručnog osposobljavanja ili usavršavanja.

Ove garancije se sprovode uz direktno učešće organizacije. Isplate u gotovini, u pravilu, vrše se iz sredstava organizacije, njihove veličine su zasnovane na prosječnoj plati ili udjelu minimalne plaće. Sistem socijalne zaštite treba da osigura radnike od rizika da se zbog bolesti, invaliditeta ili nezaposlenosti nađu u teškoj materijalnoj situaciji i da im pruži povjerenje u pouzdanu zaštitu njihovih radnih prava i privilegija.

Socio-psihološka klima je ukupni efekat uticaja mnogih faktora koji utiču na osoblje organizacije. Ona se manifestuje u radnoj motivaciji, komunikaciji radnika, njihovim međuljudskim i grupnim vezama. U strukturi socio-psihološke klime tima prepliću se tri glavne komponente: moralna i psihološka kompatibilnost radnika, njihov poslovni duh i društveni optimizam. Ove komponente odnose se na suptilne niti ljudskog intelekta, volje i emocionalnih svojstava pojedinca, koji u velikoj mjeri određuju njegovu želju za korisnom aktivnošću, kreativnim radom, saradnjom i kohezijom s drugima. Izražavajući stav radnika prema zajedničkom poslu i jednih prema drugima, socio-psihološka atmosfera u prvi plan ističe motive koji nisu ništa manje efektni od materijalnih nagrada i ekonomskih koristi, stimulišu radnika, izazivaju napetost ili pad energije, radni entuzijazam. ili apatija, interesovanje za akciju ili ravnodušnost.

Neradno vrijeme čini još jednu grupu faktora u društvenom okruženju organizacije. Povezuju se sa odmorom i oporavka radnika, uređenjem kućnog života, ispunjavanjem porodičnih i društvenih obaveza, te korištenjem slobodnog vremena. Vremenski resurs radne osobe radnim danom dijeli se na radno vrijeme (dužina radnog dana nije ista u različitim zemljama, razlikuje se i po privrednom sektoru i profesiji) i neradno vrijeme u omjeru od približno 1 : 2. Zauzvrat, vrijeme koje nije direktno vezano za radnu aktivnost, uključuje trošenje 9-9,5 sati za oporavak i zadovoljenje prirodnih fizioloških potreba osobe (san, lična higijena, ishrana, itd.). Preostalo vrijeme dana je zauzeto putovanjem na posao i s posla, vođenjem kuće i kućnim poslovima, brigom o djeci i aktivnostima s njima, kao i slobodno vrijeme.

Slobodno vrijeme ekvivalentno slobodnom vremenu od posebnog je značaja za sveobuhvatan razvoj pojedinca. Služi za obnavljanje fizičke i intelektualne snage radnika, a usko je povezan sa zadovoljavanjem njihovih sociokulturnih potreba, uzrokovanih, između ostalog, ubrzanjem naučnog, tehničkog i društvenog napretka, te zahtjevima humanizacije rad. Veličina, struktura, sadržaj i oblici korištenja slobodnog vremena značajno utiču na životni stil i svjetonazor radne osobe, njen izbor moralnih smjernica i građanski stav.

7.1.3. Upravljanje kadrovskom socijalnom zaštitom

Kao što je već napomenuto, socijalna zaštita je najvažniji faktor u društvenom okruženju organizacije. Svaki poslodavac uvijek želi osigurati da rad zaposlenih u njegovoj organizaciji bude efikasan, a tome i teži, jer doprinoseći postizanju ciljeva koji stoje pred organizacijom, na taj način zadovoljava svoje potrebe koje odgovaraju ovim ciljevima. .

U tom pravcu otvaraju se velike mogućnosti za uspješnu saradnju između zaposlenih i poslodavaca, budući da prvi mogu zadovoljiti svoja motivaciona očekivanja, a drugi mogu provoditi motivacionu politiku usmjerenu na efikasan rad osoblja. Od posebnog značaja u ovom slučaju je odnos uprave prema unapređenju organizacije rada.

Organizacija rada nije skup dogmatskih pravila, ona se stalno modifikuje i unapređuje u skladu sa razvojem naučno-tehnološkog napretka i povećanjem socio-kulturnog nivoa radnika. Stoga je prilikom razvijanja oblika organizacije rada u preduzeću potrebno uzeti u obzir ove aspekte. Sa stanovišta socijalnih aspekata unapređenja organizacije rada, neophodno je:

Osigurati povećan sadržaj, raznovrsnost i prestiž rada, pravedne plate koje u potpunosti uzimaju u obzir doprinos zaposlenika procesu rada i usaditi visoku radnu disciplinu;

Stvoriti i poboljšati uslove rada koji mogu biti povoljni ili nepovoljni, što je u velikoj mjeri determinirano ravnotežom između ljudskog tijela i društvenog okruženja oko njega.

Uslovi se smatraju povoljnim kada sveukupnost njihovih sastavnih elemenata nema negativan uticaj na organizam zaposlenog, već, naprotiv, doprinosi njegovom razvoju kao pojedinca, povećanju motivacije za rad, zadovoljstvu poslom, razvoju kreativnih sposobnosti i inicijative. .

Radni uslovi smatraju se nepovoljnim kada ukupnost njihovih sastavnih elemenata može uzrokovati veći stepen umora, lošeg fizičkog ili bolnog stanja zaposlenog, razvijanje negativnog stava prema poslu i nezadovoljstvo poslom. Nepovoljni uslovi rada dovode do profesionalnih bolesti, doprinose povredama i u konačnici mogu dovesti do invaliditeta radnika. Za organizacije su takvi uslovi rada često uzrok velike fluktuacije osoblja. Zbog toga je u praktičnim aktivnostima veoma važno pravilno odrediti sadržaj elemenata koji čine uslove rada u organizaciji, objektivno proceniti njihov kompleksan uticaj na tim u procesu rada, kao i sistematski analizirati njihove promene pod uticaj unapređenja proizvodnje i humanizacije rada.

Društveni aspekt organizacije rada ostvaruje se kroz posebnu pažnju na upravljanje kadrovima, selekciju, obuku i razvoj kadrova, raspodjelu funkcija i odgovornosti među zaposlenima u organizaciji, planiranje procesa rada, razvoj efektivnih sistema plaćanja i stimulacije, osiguravanje visokog profesionalne osposobljenosti zaposlenih, sposobnost kadrova za učenje, stvaranje interesovanja za konkretan posao tokom konkursne selekcije kandidata, ovladavanje srodnim profesijama od strane zaposlenih, stvaranje povoljne psihološke klime u timu, smanjenje fluktuacije kadrova.

Socijalna zaštita osoblja organizacije predstavlja mjere koje se odnose na davanje garancija i naknada zaposlenima, dodatnih beneficija, usluga i plaćanja socijalne prirode, a obezbjeđuje i obezbjeđivanje sigurnih uslova za rad, očuvanje zdravlja ljudi i radne sposobnosti i uključuje naknadu za gubitak radne sposobnosti, osiguranje minimalnog primanja u slučaju nezaposlenosti, gubitak primanja zbog privremene nesposobnosti, bolesti, industrijskog nesreća, profesionalne bolesti, invaliditeta i dr. Oblici socijalne zaštite pružaju se ne samo trenutno zaposlenima , ali i bivšim zaposlenima (na primjer, onima koji imaju udjele u preduzeću ili zaposlenima koji imaju penziju). Na veličinu isplata utiču: veličina preduzeća, njegova industrija, finansijska i ekonomska situacija, stepen uticaja sindikata, oblik vlasništva, udeo akcija koje poseduju spoljni akcionari itd.

Sprovođenje socijalne zaštite moguće je na dva načina.

Najprije, preduzeće obezbjeđuje beneficije i garancije u okviru socijalne zaštite radnika (socijalno osiguranje za starost, privremenu invalidnost, nezaposlenost i dr.), uspostavljene na državnom ili regionalnom nivou.

Drugo, preduzeća svojim zaposlenima i članovima njihovih porodica obezbjeđuju dodatne pogodnosti u vezi sa elementima materijalnih podsticaja, koristeći sredstva koja se za te namjene izdvajaju iz sredstava socijalnog razvoja preduzeća. Pružanje dodatnih beneficija i socijalnih usluga uz obavezna plaćanja vrši se ili na inicijativu uprave, koja istinski provodi principe socijalne kadrovske politike, ili kao rezultat tarifnih sporazuma između uprave i Savjeta radnog kolektiva ( trgovinski odbor) kao zastupnik interesa radnika. Ove isplate postaju obavezujuće kao i one predviđene zakonima o radu.

Što je veći broj beneficija i usluga koje se pružaju, a što veći iznos premašuje iznos utvrđen zakonom, veći je interes zaposlenih za rad u preduzeću i njegovu uspješnu privrednu djelatnost. Istovremeno se smanjuje fluktuacija osoblja, jer je malo vjerovatno da će zaposlenik nakon otpuštanja izgubiti brojne beneficije. Takve politike mogu pružiti beneficije za život radnicima gdje su plate niske (kao u državnim preduzećima) ili se mogu predložiti da privuku i zadrže kvalifikovanu radnu snagu, kao što se dešava u velikim korporacijama.

Socijalna zaštita zaposlenih, razvoj njihove ličnosti, očuvanje zdravlja je uslov za uspešno poslovanje organizacije. Kao motivacioni resurs upravljanja, društveno orijentisana kadrovska politika preduzeća i povezane socijalne usluge pomažu da se osigura da zaposleni zadovolji svoje potrebe, interese i vrednosne orijentacije. Mogu se identifikovati sljedeći glavni ciljevi socijalne zaštite:

Identifikacija zaposlenog sa njegovim preduzećem (zadovoljavanje potrebe za uključenjem u preduzeće);

Poklapanje ličnih ciljeva i želja zaposlenih sa ciljevima preduzeća ili usklađenost sa njima;

Povećana produktivnost rada i želja radnika za radom;

Poboljšanje moralne atmosfere u preduzeću, stvaranje povoljne socio-psihološke

Klima;

Rast imidža preduzeća u očima zaposlenih i društva.

Strana i domaća iskustva u provođenju mjera socijalne zaštite radnika u preduzećima nam omogućavaju da sastavimo približnu proširenu listu isplata, naknada i socijalnih usluga koje se pružaju u različitim oblicima:

1) materijalni (novčani) oblik:

Plaćanja preduzeća za sticanje imovine i sredstava (kupovina akcija preduzeća po nominalnoj vrednosti);

Plaćeno otpuštanje s posla (u slučaju sklapanja braka, smrti bliskih srodnika i sl.);

Dodatni godišnji odmor;

Naknada za skraćeno radno vrijeme za starije radnike;

Plaćanje putovanja do mjesta rada i po gradu (u vidu plaćanja putnih karata);

Plaćanje i pružanje studijskog odsustva licima koja kombinuju rad sa studiranjem, u skladu sa radnim zakonodavstvom (obavlja se uglavnom u državnim preduzećima);

Subvencije i invalidnine koje plaća fond zdravstvenog osiguranja;

Novčana naknada u vezi sa ličnim proslavama, okruglim datumima rada ili praznika (novac ili pokloni);

Plaćeno radno vrijeme sa skraćenim predprazničnim danom;

Pružanje službenog automobila na korištenje;

Progresivne isplate za radni staž;

Isplata više službenih plata po odlasku radnika u penziju. Razlikovanje iznosa plaćanja u zavisnosti od radnog mesta i radnog staža zaposlenog u preduzeću;

2) u vidu staranja radnika:

Korporativne penzije su dodatak na državnu penziju iz sredstava preduzeća;

Jednokratna naknada penzionerima iz preduzeća;

3) nenovčani - u vidu korišćenja društvenih institucija preduzeća:

Subvencije za ishranu u menzi preduzeća;

Smanjena najamnina u uslužnim stanovima;

Beskamatni krediti za stambenu izgradnju;

Korištenje kuća za odmor, sanatorija, dječjih zdravstvenih kampova (za djecu zaposlenih);

Plaćanje za obuku zaposlenih na raznim kursevima ili u obrazovnim ustanovama različitih nivoa (srednje specijalističke, više);

Obezbeđivanje mesta po povlašćenim uslovima u predškolskim ustanovama i dr.

U savremenim praktičnim aktivnostima potrebno je aktivno učestvovati u organizaciji rada u preduzeću, kao i birati one oblike socijalne zaštite koji najviše doprinose zadovoljavanju potreba i interesa osoblja. I ovdje je potrebno provesti različite studije u obliku anketa, upitnika, testiranja, čiji će rezultati pomoći da se precizno utvrde potrebe i interesi osoblja preduzeća, što će pomoći menadžmentu da stvori ugodne uslove za efikasan rad.

7.1.4. Zadaci i funkcije socijalne službe

Promjene u životu društva, uzrokovane ubrzanjem naučnog, tehničkog i društvenog napretka, dovode do povećanja uloge ljudskog faktora u radnoj aktivnosti i značaja ličnih kvaliteta radnika. Ova okolnost na svim nivoima, uključujući i organizacije, pojačava potrebu za regulisanjem društvenih procesa, za kompetentnim, naučnim upravljanjem društvenim razvojem.

Naime, svako veliko preduzeće u inostranstvu ima službe upravljanja koje se bave radom sa kadrovima (ljudskim resursima), regulisanjem socijalno-radnih odnosa i odnosa sa sindikatima, pružanjem socijalnih usluga osoblju i trošenjem sredstava u dobrotvorne svrhe.

U Rusiji, socijalne službe trenutno funkcionišu u uslovima tranzicije sa planske, previše centralizovane ekonomije na društveno orijentisanu tržišnu ekonomiju. Njihova struktura je određena, s jedne strane, oblikom vlasništva, obimom, industrijskom pripadnošću i lokacijom organizacije, as druge strane, kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama njenog osoblja, povećanom odgovornošću preduzetnika i menadžera u kompaniji. bilo koji nivo za sve složenije rješavanje i proizvodno-ekonomskih i društvenih problema.

Prilikom odabira strukture socijalnih usluga sada se moraju uzeti u obzir socio-ekonomske posljedice privatizacije bivše državne imovine; temeljne promjene u sistemu nagrađivanja rada, diktirane uspostavljanjem tržišnih odnosa, komercijalizacijom pružanja sve većeg spektra socijalnih usluga; reforma različitih vrsta socijalnog osiguranja i socijalne pomoći; gubitak niza bivših društvenih funkcija od sindikata. Moramo uzeti u obzir i činjenicu da je stvarna briga za društvenu sferu u velikoj mjeri prebačena na nedržavna tijela, prvenstveno na opštinski nivo i same organizacije.

U zavisnosti od konkretne situacije, upravljanje društvenim razvojem sprovodi ili rukovodstvo organizacije, ili posebno ovlašćena lica, ili samostalne jedinice koje su elementi strukture upravljanja kadrovima i socijalnih službi. Tipična verzija organizacione strukture takvog sistema, kao što je gore pomenuto, predviđa poziciju zamenika direktora za kadrove sa odgovarajućim odeljenjima koja su njemu podređena.

Ako organizacija ima široku mrežu vlastite društvene infrastrukture, obično se njome upravlja odvojeno. U ovom slučaju moguća je opcija koja predviđa funkciju zamjenika direktora za socijalna i kućna pitanja uz potčinjavanje upravljačkih jedinica i službenika zaduženih za relevantne objekte socijalne infrastrukture (vidi sliku 7.1), obezbjeđenje stambeno-komunalnih usluga. usluge, usluge domaćinstva, zdravstvene, rekreacijske i druge socijalne usluge

Poslovi koje obavljaju socijalne službe razlikuju se po svojim karakteristikama. Stručnjaci ove službe moraju biti izuzetno pažljivi prema ljudima i njihovim zahtjevima, koristiti sredstva koja su im povjerena da podrže dobrobit radnika i socio-psihološku udobnost u timu, striktno se pridržavati zahtjeva za zaštitu rada i propisa o radu, te stimulirati interesovanje za posao. Za to je važno imati neophodan minimum humanitarnog znanja, rezervu psihološkog i pedagoškog takta i pridržavati se etičkih standarda.

Korisno je asimilirati strano iskustvo u rješavanju društvenih problema. To. to posebno uvjerava. da tržišna ekonomija nije samo ravnopravan odnos u pogledu kupovine i prodaje dobara i usluga, već je i kultura takvih odnosa, koja treba da bude usmjerena na vrijednosti, društvene norme i moralne zahtjeve prepoznate u datom društvu. U tome je značaj svjetske prakse. da upozorava na slijepo kopiranje stranih modela društvenog razvoja, te omogućava upoređivanje i kritičku procjenu domaćeg iskustva u upravljanju društvenim procesima. U kretanju ka tržišnoj, socijalno orijentisanoj privredi, ne može se bezobzirno odbaciti sve što je pokušala planska ekonomija, potrebno je izvući potrebne pouke i racionalne zaključke iz dosadašnje prakse.

Važan zadatak upravljanja društvenim razvojem je korištenje različitih vrsta društvenih i humanitarnih tehnologija kao skupa sredstava za racionalizaciju, reprodukciju i ažuriranje društvenog okruženja organizacije, kao svojevrsnog algoritma za postizanje željenih rezultata u ovoj oblasti. Ovakve tehnologije, zasnovane na znanju o osobi, sadržaju i oblicima društvenih veza, koriste se u upravljačkim aktivnostima u cilju humanizacije rada, stvaranja uslova najpovoljnijih za timski rad, slobodan i svestran razvoj pojedinca.

Nezaobilazna komponenta u funkcionisanju socijalne službe je poštivanje društvenih normi, normi, standarda – koje je utvrdilo društvo, država, sama organizacija, pravila, tehnike * principi, obrasci ponašanja, zahtevi za uslove života ljudi. To uključuje kako pravne norme sadržane u zakonima zemlje, tako i regulirane vrijednosti društvenih pokazatelja i moralno-etičkih smjernica. Socijalna služba organizacije dužna je osigurati punu primjenu socijalnog i radnog zakonodavstva i biti na vrhuncu pravne kulture upravljanja. To posebno znači striktno poštovanje zakonskih normi koje regulišu socijalno-radne odnose u skladu sa Univerzalnom deklaracijom o ljudskim pravima i važećim zakonima zemlje.

Poslovi socijalne službe obuhvataju razvoj i sprovođenje mjera kojima se obezbjeđuje socijalno partnerstvo – obostrano zainteresovana saradnja poslodavaca i zaposlenih u rješavanju socijalnih problema. Jednako je važno ostvariti interakciju i koordinaciju aktivnosti sa sektorskim i regionalnim strukturama za upravljanje socijalnom sferom, koje predstavljaju državne organe i lokalne samouprave, kao i sa sindikalnim organizacijama, čija je uloga u uspostavljanju i sprovođenju socijalnog partnerstva posebno velika.

Funkcije socijalne službe sastoje se od čitavog skupa poznatih upravljačkih elemenata. Oni su prirodno u skladu sa društvenim okruženjem određene organizacije i opštim specifičnostima društvenog upravljanja.

Predviđanje i planiranje su najvažniji alati za upravljanje društvenim razvojem. To prvenstveno uključuje duboku i sveobuhvatnu analizu stanja društvenog okruženja organizacije, smislenu dijagnozu, pojašnjenje i objašnjenje odnosa koji se razvijaju između njenih pojedinačnih dijelova, kao i predviđanje i predviđanje koji je „scenarij“ najbolji za usmjeravanje rješenja. hitnog društvenog problema. Za to su potrebni pouzdani izvori informacija, koji posebno uključuju statističke podatke koji karakterišu materijalnu bazu i druge komponente društvenog okruženja, rezultate posebne studije i revizije uslova i sigurnosti rada, mogućnosti za rekreaciju i sadržajno provođenje slobodnog vremena radnika, javnog mnijenja i preovlađujućih osjećaja tima. Planiranje, kao vrsta racionalno-konstruktivne aktivnosti, znači i postavljanje ciljeva i odabir sredstava i načina za njihovo postizanje. Sistematski pristup omogućava vam da utičete na društvene procese u organizaciji sa većom svrhovitošću i efikasnošću.

Socijalna služba ima organizacionu, administrativnu i koordinirajuću funkciju pružanja aktivnosti opravdanih ciljanim programima i planovima društvenog razvoja. To zahtijeva interakciju i koordinaciju sa srodnim upravljačkim strukturama organizacije, sindikatima i drugim javnim udruženjima, sektorskim i teritorijalnim organima društvenog upravljanja. Takođe je potrebno pripremiti nacrte dokumenata o društvenim pitanjima – odluka, naredbi, pravilnika, uputstava, preporuka itd. U menadžmentu je glavna stvar kadrovska, poslovna i etička obuka radnika uključenih u razmatranje pitanja društvenog razvoja. Moraju imati visok stepen kompetentnosti, kombinujući opšta i stručna znanja sa željom da uče od života, te spremnost da sarađuju sa onima čiji su interesi u ovom slučaju pogođeni prilikom izbora opcija za rešavanje određenog društvenog problema.

Bitan aspekt aktivnosti socijalne službe je korištenje različitih vrsta poticaja koji podstiču tim na aktivan rad na realizaciji ciljanih programa i planova društvenog razvoja, te povećavaju efektivnost zajedničkih napora. To uključuje materijalno i moralno ohrabrenje za one koji pokazuju korisnu inicijativu u društvenom razvoju i daju dobar primjer. Potrebno je poći od činjenice da socijalna motivacija, kao dio opšteg sistema motivacije za radnu aktivnost, obezbjeđuje efikasan i prijateljski rad cjelokupnog osoblja. Istovremeno, stimuliše društvenu aktivnost svakog zaposlenog i pomaže u stvaranju atmosfere entuzijazma i inspiracije za ljude.

Odgovornost socijalne službe je da stalno prati praktičnu realizaciju planiranih društvenih aktivnosti i informiše tim o promjenama u društvenom okruženju. Realizacija ovih funkcija povezana je sa pribavljanjem, analizom i sumiranjem informacija koje se odnose na društveni razvoj, ispitivanjem uslova rada i života zaposlenih, sumiranjem rezultata i procjenom ekonomske i socijalne efektivnosti poboljšanja postignutih u društvenom okruženju organizacije.

Za službenike socijalne službe je važno da poštuju društvene prioritete. Uz ograničene materijalne, finansijske i druge resurse, prednost treba dati onome što doprinosi ostvarivanju osnovnih ciljeva organizacije, hrani poslovni duh zaposlenih i unapređuje kvalitet radnog života.

U ovom odeljku govorićemo o predmetu upravljanja društvenim razvojem organizacije, njegovom mestu u organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem, glavnim funkcijama menadžmenta i metodama njihove implementacije.

Izgradnja sistema za upravljanje društvenim razvojem organizacije zasniva se na nizu osnovnih principa. Ovi principi se, u suštini, ne razlikuju od univerzalnih principa koji se moraju poštovati prilikom izgradnje bilo kog sistema ili podsistema organizacionog upravljanja. Glavni, odlučujući je princip doslednosti . Svi ostali principi logično proizlaze iz principa konzistentnosti.

Sadržaj principa sistematičnosti proizilazi iz suštine sistemskog pristupa. U skladu sa svojim odredbama, organizacija je sistem, odnosno integralni skup međusobno povezanih elemenata. Svaki od ovih elemenata je ujedno i sistem (podsistem), odnosno ima određenu autonomiju, svoju strukturu i funkcionalna specifična svojstva koja određuju njegovo mjesto u velikom sistemu organizacije. Kombinacija podsistema određuje jedinstvena svojstva i kvalitet sistema kao celine. Iz ovoga proizilazi da je nemoguće proizvoljno manipulisati podsistemima, a da se ne ošteti funkcionisanje sistema kao celine.

Iz principa sistematičnosti proizilazi princip subordinacije, Pri čemu ciljevi upravljanja društvenim razvojem organizacije su podređeni u odnosu na glavne ekonomske ciljeve organizacije.

Sljedeći važan princip, tzv princip neophodne raznolikosti, zahtijeva da sistem upravljanja društvenim razvojem organizacije odgovara složenosti potonje u smislu sastava funkcija koje obavlja i sposobnosti da odgovori na promjene u društvenom podsistemu.

Princip osetljivosti sugeriše da sistem upravljanja društvenim razvojem treba da bude osjetljiv na negativne uticaje na zaposlene u organizaciji drugih podsistema, prvenstveno proizvodno-tehnološkog podsistema.

Princip kompletnosti propisuje potrebu da se uticajem menadžmenta pokriju svi društveni aspekti funkcionisanja organizacije.

Praćenje princip racionalnosti treba osigurati jednostavnost i isplativost organizacionih odluka.

Strukturne jedinice koje realizuju funkcije društvenog menadžmenta u organizaciji nastaju ako za te funkcije postoji dovoljan obim posla, koji se, pak, određuje na osnovu broja zaposlenih u organizaciji, njihovih društvenih potreba i resursnih mogućnosti. organizacije.

Organizaciona struktura upravljanja društvenim procesima u preduzeću formirana je u skladu sa prihvaćenom šemom podele rada koja je povezana sa razvojem, donošenjem i sprovođenjem odluka koje se odnose na društvenu sferu.. Prije svega, to ovisi o veličini poduzeća. Što je preduzeće veće, to je veći broj zaposlenih, složeniji je njihov društveni sastav i, posljedično, složenija struktura društvenog upravljanja. To je zbog činjenice da se uz dovoljno veliki broj osoblja povećava, postaje prilično brojna i zahtijeva posebnu pažnju menadžmenta i veličina pojedinih kategorija zaposlenih, koji se razlikuju po funkcionalnim, radnim, kvalifikacijskim, demografskim i drugim bitnim karakteristikama. subjekti. Na primjer, u praćenju poštivanja radnog zakonodavstva koje se odnosi na one kategorije radnika za koje su utvrđena određena socijalna davanja i garancije (tinejdžeri, trudnice i žene sa djecom mlađom od 1,5 godine i dr.).

Zbog prirode funkcija i zadataka društvenog menadžmenta, jedinice upravljanja društvenim procesima u organizaciji najtešnje su u interakciji sa jedinicama sistema upravljanja kadrovima, što je zapravo jedna od njegovih karika.

Iz sistema upravljanja osobljem dobijaju informacije o broju i osoblju zaposlenih u organizaciji, korišćenju radnog vremena, standardima rada, poštovanju propisa o radu, odsustvu sa posla zbog bolesti, zbog povreda na radu i drugih razloga, o stručnim kvalifikacijama , socijalno-demografske i druge karakteristike neophodne za analizu, prognozu i razvoj društvenih standarda. Ove informacije uključuju i podatke o primanjima radnika i članova njihovih porodica, stambenom zbrinjavanju, prevozu, medicinskim uslugama, raznim vrstama socijalne zaštite i garancija.

Funkcionalni odjeli uključeni u naučni i tehnički razvoj i planiranje proizvodnje, prezentuju podatke koji omogućavaju utvrđivanje budućih trendova u promjenama broja i sastava radnih mjesta, te sadržaja radnih funkcija.

Domaću praksu upravljanja društvenim razvojem karakteriše prisustvo dva suštinski različita pristupa izgradnji organizacione strukture za upravljanje društvenim procesima.

Prvi pristup je tradicionalan- je li to Služba društvenog razvoja se posmatra kao samostalna strukturna jedinica upravljačkog aparata organizacije u odnosu na službu upravljanja kadrovima. Može se smatrati određenim priznanjem praksi upravljanja osobljem koja se razvila tokom sovjetskog perioda, a koja je određena, s jedne strane, podređivanje ekonomije politici, sa drugom - profesionalna slabost kadrovske službe, nedostatak certificiranih stručnjaka za upravljanje osobljem.

Drugi pristup je racionalan, na osnovu svetske prakse – na osnovu činjenice da subjekat upravljanja kadrovima (HR služba), odnosno onaj koji razvija i sprovodi određenu socijalnu politiku, mora imati sve potrebne upravljačke resurse za to. Konkretno, ne samo da mora imati formalno pravo donosi odluke o zapošljavanju novih radnika, ali i stvarno utiču na kadrove, a samim tim i na socijalnu politiku u cjelini: određuju glavne ciljeve i uslove zapošljavanja, kao što su plate, uslove rada, raspon socijalnih davanja i garancija, stvarno utiču na druge značajne faktore na koje se mijenja privlačnost rada i rada u date organizacije.

Na osnovu logike zdravog razuma i njegovog sadržaja funkciju upravljanja društvenim razvojem treba da obavlja strukturna jedinica sistema menadžmenta organizacije koja vrši funkciju upravljanja kadrovima. Ovo je sasvim prirodno, jer govorimo o upotrebi kompleks faktori koji direktno utiču na radno ponašanje zaposlenih.

Upravo je tako u ruskim kompanijama, čije je upravljanje organizovano po zapadnim modelima, kao i u samim zapadnim kompanijama. Kao primjer dajemo tipičan dijagram organizacione strukture sistema upravljanja kadrovima jedne od zapadnih kompanija (slika 7).

Od sl. 7 možete vidjeti da je služba upravljanja osobljem sveobuhvatno pribor cijeli niz funkcija direktno vezano za zadovoljavanje socijalnih potreba radnika. Ovo je glavna prednost ove sheme. Istovremeno su dodijeljene posebne jedinice za pružanje socijalnih (u užem smislu) i medicinskih usluga: sektor socijalnih usluga I sektor zdravstvenih usluga. Bavim se izradom plana ili programa društvenog razvoja i izradom na osnovu njih nacrta kolektivnog ugovora i njegovog zaključivanja sektor radnih odnosa. Na ovu okolnost treba obratiti posebnu pažnju, jer govori o odlučujućoj važnosti upravljanja društvenim razvojem organizacije kao faktora stabilnih radnih odnosa koji obezbjeđuju normalno funkcionisanje i uspješno poslovanje organizacije kao cjeline kao privrednog subjekta.

Na sl. Slika 7 prikazuje organizacionu strukturu upravljanja osobljem za prilično veliku kompaniju sa 1000 ili više zaposlenih. Naravno, upravljačke strukture manjih organizacija neće imati takvu cjelovitost i diferencijaciju društvenih funkcija. Ovdje se funkcija upravljanja društvenim razvojem može povjeriti pojedinim zaposlenicima ili jednom službeniku kadrovske službe (ako postoji) bez stvaranja posebne jedinice. Ova funkcija se može obavljati nesvjesno ili u izuzetno ograničenom obimu.

Međutim, to treba shvatiti čak i mala organizacija sa nekoliko ljudi mora voditi računa o socijalnoj strani svog djelovanja kao osnovi za održivo postojanje kao tržišni subjekt. U praksi se realizacija funkcije socijalnog menadžmenta u malim organizacijama izražava u obezbjeđivanju zaposlenima određenog skupa socijalnih beneficija, tzv. socijalnog paketa.

Rice. 7. Približan dijagram organizacione strukture sistema upravljanja kadrovima zapadne kompanije

Glavni sadržaj aktivnosti jedinice kojoj je povjerena funkcija upravljanja društvenim razvojem određen je sastavom i algoritmom interakcije glavnih elemenata mehanizma upravljanja društvenim razvojem prema općem dijagramu prikazanom na sl. 4. Njegove aktivnosti Sve u svemu sastoji se od rješavanja problema o kojima je bilo riječi u prethodnom dijelu. Naime, njegov obim i sadržaj zavise od stvarnih karakteristika organizacije: veličine, profila industrije, starosti, opšte strategije, dostupnosti resursa upravljanja. U svakom slučaju, najveći napori se odnose na prikupljanje, obradu i analizu informacija koje služe kao osnova za izradu plana ili programa društvenog razvoja. Izrada plana (programa) društvenog razvoja i stvaranje uslova za njegovu implementaciju, obezbjeđivanje potrebnih resursa i vršenje kontrole glavni su preduslovi uspješnog upravljanja općenito, a posebno upravljanja društvenim razvojem.

Gore navedeno, naravno, ne znači omalovažavanje uloge ostalih komponenti procesa društvenog upravljanja, kao npr postavljanje ciljeva društveni razvoj i razvoj regulatornog i metodološkog okvira donošenje odluka u ovoj oblasti.

U poređenju sa zapadnim kompanijama, organizacijska upravljačka struktura u mnogim domaćim kompanijama, formiranim u sovjetsko vrijeme, izgrađena je drugačije. Razlika je u administrativnoj podjeli tri grupe funkcija:

– funkcije koje tradicionalno obavljaju odjeli za ljudske resurse preduzeća: zapošljavanje radnika, obuka, premeštanje poslova, računovodstvo osoblja i vođenje ličnih dosijea, sertifikacija, itd.;

– funkcije organizacije, regulisanja i nagrađivanja;

– funkcije društveni menadžment (u navedenom smislu).

U stvari, to znači da ove funkcije provode strukturne jedinice koje se nalaze u relativnom autonomna funkcionalni blokovi, podređeni drugačije menadžeri najvišeg nivoa. Na primjer, za tri zamjenika direktora: od strane osoblja(osoblju), o ekonomskim pitanjima, svakodnevnom životu i društvenim pitanjima. Dakle, kao što je prikazano na sl. 8. Sa takvom šemom organizacije upravljanja, status šefa službe za upravljanje kadrovima. On je lišen samostalnosti u izradi i implementaciji strategije upravljanja kadrovima, budući da je rješavanje ključnih pitanja stimulacije i motivacije rada, što nužno uključuje i stvaranje skupa odgovarajućih društvenih i životnih uslova za zaposlene, van njegove nadležnosti. Moglo bi se zaključiti da je ovakav pristup organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem danak tradiciji ili dokaz određene inercije u razmišljanju menadžmenta. Međutim, ovo nije sasvim tačno. Tačnije, on (pristup) je uslovljen nedostatak viših menadžera sa potrebnom društvenom kompetentnošću, osjećajem društvene odgovornosti i nivoom obučenosti koji im omogućava da kompetentno upravljaju kompleksom navedenih funkcija koje osiguravaju efikasno korištenje i razvoj ljudskih resursa organizacije.

Rice. 8. Tradicionalni dijagram organizacione strukture upravljanja društvenim procesima u domaćoj organizaciji

Uz sistematski pristup rješavanju pitanja društvenog razvoja, organizacija ne može bez interakcije sa lokalnim (opštinskim, regionalnim) vlastima u društvenoj sferi. Saradnja između preduzeća i lokalnih vlasti u razvoju društvene sfere omogućava rješavanje ovih pitanja na integrisanoj osnovi, uzimajući u obzir interese stanovništva. Međutim, tokom godina reformi, ova interakcija se najčešće povezivala sa prenosom društvenih objekata na bilansu preduzeća u opštinsko vlasništvo.

Monetaristička ekonomska teorija smatra da razvoj socijalne sfere preduzeća smanjuje njihovu konkurentnost. Ovakvo formalističko gledište je tokom procesa privatizacije presudno uticalo na ponašanje privrednih subjekata koji nisu opterećeni društvenom odgovornošću. Tokom decenije reformi, broj preduzeća koja imaju socijalne objekte u svojim bilansima se smanjio nekoliko puta. Ako je 1990. godine oko 70% preduzeća održavalo različite društvene objekte, onda je 2002. takvih preduzeća bilo manje od 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). U nizu slučajeva, održavanje ovakvih objekata postalo je jednostavno nedostupno za privatizovana preduzeća i pokazalo se kao dodatni izvor neproizvodnih troškova za njih. Istovremeno, lokalne vlasti, preuzimajući vlasništvo nad društvenim objektima preduzeća, često same nisu mogle da obezbede njihov normalan rad. Kao rezultat toga, većina stanovništva ostaje bez dječijih, sportskih i rekreacijskih objekata, bez normalne medicinske njege i mogućnosti opuštanja, bez normalnih uslova za život, bez grijanja i struje. To ne može a da ne utiče negativno na učinak osoblja, produktivnost rada i efikasnost privrede regiona u celini. O ogromnim društvenim gubicima uzrokovanim formalnim “tržišnim” odnosom prema društvenoj sferi već smo govorili. Istovremeno, značajan dio lidera pokazao je dalekovidnost i društvenu odgovornost. Nisu žurili da se oslobode društvenih objekata, shvaćajući njihovu motivirajuću ulogu u odnosu radnika prema poslu. Mnogo toga zavisi i od društvene odgovornosti lokalnih lidera. Na primer, zahvaljujući položaju guvernera Kemerovske oblasti A. Tulejeva u Kuzbasu bilo je moguće kombinovati „gotovo socijalistički sistem socijalnih garancija i privući ozbiljan privatni kapital u regionalnu ekonomiju”. Iskustvo rješavanja socijalnih pitanja u Čeboksarski tvornici agregata OJSC je vrlo zanimljivo i poučno.

Tokom krize 90-ih, ovo preduzeće je uspelo da izbegne zastoje proizvodnje i masovna otpuštanja, a da istovremeno sačuva veliki društveni kompleks: 9 studentskih domova, ambulantu, trgovačku kuću, sanatorijum, rekreacioni centar, dečiji kamp, stadion, hotel, klub i staklenik. Usluge ovog kompleksa koriste ne samo zaposleni, članovi njihovih porodica i veterani preduzeća, već i stanovnici grada. Ovaj primjer, kao što pokazuju rezultati godišnjeg sveruskog takmičenja preduzeća sa visokom društvenom efikasnošću, nije izolovan.

Nakon što je novi Zakon o radu Ruske Federacije stupio na snagu (vidi Dodatak 3), regulatorni okvir za upravljanje društvenim procesima u organizaciji, sa formalne strane, postao je konzistentniji sa novim društvenim statusom radnika kao najamnog radnika. Ovu usklađenost osigurava institucija Institut za socijalno partnerstvo , osmišljen da uravnoteži interese društva, države, poslodavaca i zaposlenih. Institut socijalnog partnerstva daje zakonsku mogućnost radnoj snazi ​​da brani svoja socijalna prava, vodeći računa o kvalitetu rada i produktivnosti rada. U budućnosti će se povećati uloga ove institucije kao alata za upravljanje društvenim razvojem poslovnih organizacija, pa je preporučljivo ovoj temi posvetiti dodatnu pažnju.

Dva pravca razvoja društvenog okruženja u organizaciji:

1. Upravljanje društvenom proizvodnjom. Formiranje ćelijskih organizacionih struktura savremenih preduzeća, učešće zaposlenih u prihodima, vlasništvo nad akcijama, krugovi kvaliteta, demokratizacija proizvodnje potvrđuju da se priroda društvenih promena u sistemu savremenog menadžmenta radikalno promenila u pravcu duboke, sveobuhvatne socijalizacije.

2. Borba radnika za svoje društvene koristi kako unutar organizacije tako i van nje.

Kvalitativni razvoj sistema upravljanja proizvodnjom postao je moguć nakon što su vodeći subjekti pojedinačnih preduzeća i cjelokupne nacionalne ekonomije shvatili da je „stabilnost“ varljivo stanje, prepuno kontradikcija, privremenih razaranja i kriza. Ali nakon krize strukturalnih transformacija, mora doći ili kolaps ili katarza, a nemarno gomilanje problema odložene tehničke modernizacije, kao što se više puta dogodilo u ruskoj istoriji, dovodi društvo do kritičnog praga razvoja, izazivajući potrebu za totalnim društvena mobilizacija.

Menadžment je neophodna imovina svojstvena društvenoj sferi. Ovo svojstvo je univerzalne prirode i proizilazi iz spoznaje da je osoba društveni fenomen, da uvijek pripada određenom društvenom sistemu, klasi, društvenoj grupi, koji mu nameću određene etičke, pravne i druge zahtjeve, smještaju njegovo djelovanje u okvir. određene okvire preovlađujućih ekonomskih i odnosa s javnošću.

U društvenoj sferi postoje dvije vrste mehanizama regulatornih uticaja – spontani i svjesni. Odnos svjesnog i spontanog u upravljanju varira.

Spontani mehanizam upravljanja društvenom sferom manifestuje se u nesređenom uticaju složenog i kontradiktornog skupa faktora i uslova na procese reprodukcije stanovništva, njihovog preplitanja i kolizije. Ovi utjecaji se probijaju kao opći trend koji ima vjerovatnoću, stohastičku prirodu (na primjer, demografski procesi fertiliteta, mortaliteta, brakova, itd.).

Svjesni faktori upravljanja povezani su sa svrhovitom društvenom aktivnošću ljudi, koja se odvija kroz određene javne institucije (subjeke upravljanja) - sistem tijela i organizacija koje pružaju svjesni uticaj na društvenu sferu u cilju postizanja određenih rezultata. Na federalnom nivou to su ministarstva socijalnog profila (zdravstvo, obrazovanje, socijalna zaštita, rad i dr.). Na regionalnom nivou - nadležni organi upravljanja. Na lokalnom nivou - gradski i okružni odbori, odjeljenja, odjeljenja, razne ustanove i lokalne službe socijalne pomoći. Na organizacionom nivou - strukturne podjele. Političke, javne i vjerske organizacije također utiču na društvene procese u društvu na svim nivoima.

Svjesno upravljanje se provodi u interesu klase ili društvene grupe koja ekonomski dominira. U skladu sa svojim interesima, dominantna zajednica stvara sistem javnih institucija, tijela i organizacija osmišljenih za vršenje upravljačkih i regulatornih uticaja na društvo.

Promjene u društvenoj sferi usko su povezane sa promjenama u drugim sferama društva. Trendovi ovog odnosa, njihove uzročno-posljedične zavisnosti nisu samo raznoliki i složeni, već su u određenoj mjeri i međusobno zavisni i prilagodljivi.

Razvoj materijalne sfere često dolazi u sukob sa razvojem drugih sfera, a prije svega političke. Istovremeno, socijalna sfera je pod uticajem političkih i kulturnih faktora. Istovremeno, socijalna sfera, iako je relativno nezavisna, utiče na sve druge sfere društva i društveno okruženje mnogih organizacija.

Grupe faktora društvenog razvoja:

Ekonomske, vezane za nivo društveno-ekonomskog razvoja zemlje i svakog konkretnog regiona, karakteristike razvoja društvene infrastrukture, prirodu i vrstu vlasništva u preduzećima, distributivne odnose;

Politička, koja karakteriše suštinu i uticaj socijalne politike na povećanje potencijala socijalne sfere, sprovođenje zakonskih garancija u oblasti društvene reprodukcije stanovništva, socijalne podrške i pomoći različitim segmentima stanovništva, kao i društveno -politička situacija o njegovom razvoju;

Pravne, utvrđujuće zakonodavne norme i pravni odnosi u oblasti uređenja društvenih odnosa, stepen pravne svijesti stanovništva;

Kulturološki, utvrđivanje uticaja sistema moralnih i kulturno-duhovnih vrednosti, normi i tradicija dominantnih u društvu, njihovih regionalnih karakteristika na društvene odnose;

Prirodno-klimatski, ističući karakteristike prirodnog staništa stanovništva i ekološku situaciju u regionu i utičući na standard i stil života stanovništva;

Socio-demografski, uzimajući u obzir veličinu stanovništva po društvenim grupama i njihov starosni i polni sastav, natalitet i mortalitet, migracije, zaposlenost, stručnu i kvalifikacionu strukturu;

Nacionalno-etnički, utvrđivanje uticaja nacionalnog mentaliteta, interesa, tradicije i običaja na društvene procese u društvu i regionu;

Socio-psihološki, koji predstavlja posebnosti ispoljavanja u društvenim odnosima raspoloženja, iskustava, očekivanja stanovništva, njihovih težnji, ličnih i grupnih stavova.

Uočeno je da je objektivna osnova za djelovanje pojedinaca, grupa u društvenoj sferi i subjekata upravljanja društvenim procesima suprotnost između potreba ljudi i materijalnih uslova koji obezbjeđuju njihovo zadovoljenje. Osim toga, mnogi objektivni zakoni i obrasci društvene sfere još nisu poznati i njihovo poznavanje je zadatak posebne sociološke teorije, jer se stav ljudi prema radu u organizaciji i van nje stalno mijenja. U toku samoorganizacije društvene sfere, slučajnost igra važnu ulogu, što se ne može zanemariti u upravljanju društvenom sferom. Jedan od moćnih regulatora ovog uticaja je tržište, njegovi konkurentski mehanizmi, odnos ponude i potražnje i ostvarivanje profita. Drugi regulator je mehanizam koji predstavljaju običaji, tradicija, moralni standardi, vjerska uvjerenja i ideološki stavovi.

Ciljano upravljanje se zasniva na sljedećim principima:

Dostupnost ciljeva;

Osiguravanje smanjenja neslaganja između navedene vrijednosti kontroliranog parametra i njegove stvarne vrijednosti (negativna povratna sprega);

Kontinuirano kruženje aktuelnih informacija o stanju kontrolnog objekta, kao i kontrolnih informacija od subjekta upravljanja;

Koordinacija brzina promjene datih i stvarnih vrijednosti kontroliranog parametra;

Zatvorena kontrolna petlja.

Proces upravljanja je cikličan. Osim postavljanja ciljeva, uključuje i:

Planiranje vezano za izradu planova društvenog razvoja i društvenog dizajna;

Organizovanje akcija učesnika u zajedničkim aktivnostima;

Raspodjela funkcija i zadataka između njih;

Osiguravanje provođenja usvojenih planova ili odluka;

Koordinacija aktivnosti subjekata u interakciji;

Stimulisanje ljudi formiranjem odgovarajućih motiva i stavova;

Osiguravanje kontrole sprovođenja donesene odluke ili drugog upravljačkog dokumenta.

U praksi, socijalna sfera na federalnom nivou je predmet upravljanja svih socijalnih ministarstava rada i socijalnog razvoja, obrazovanja, zdravstva itd. Na regionalnom nivou su zastupljeni nadležni odbori i odjeljenja društvenog profila, a na lokalnom nivou odjeljenja i odjeljenja. Međutim, uprkos tako prilično sveobuhvatnoj upravljačkoj strukturi, efikasnost upravljanja društvenim sektorom ostavlja mnogo da se poželi.

Društveni procesi

Proces je niz određenih operacija organiziranih prema određenom psihološkom ciklusu.

Koncept upravljanja društvenim procesima u organizaciji je

sistematsku ideju o ciljevima i sredstvima upravljanja koji utiču na osnovne društvene procese koji se dešavaju u organizaciji, zasnovanu na razumevanju njihove suštine i prirode odnosa sa glavnim aktivnostima organizacije i društvenim procesima u neposrednom i širem okruženju.

Strategija upravljanja društvenim procesima u organizaciji

predstavlja niz dugoročnih mjera za uticaj na društvene procese u organizaciji. Razvijaju se u skladu sa osnovnim odredbama koncepta i strateškim ciljevima organizacije. Strategija upravljanja društvenim procesima u organizaciji određuje taktike – načine rješavanja aktuelnih problema društvenog razvoja.

Posebnost društvenih procesa u organizaciji je da se operacije odvijaju sa ljudima u timu. Za formiranje društvenih procesa u organizaciji neophodan je čitav proces:

Unfold.

Pogledajte značaj svake komponente.

Opišite svaku komponentu.

Bacite ono što je neefikasno.

Sakupite u jedan lanac.

Društveni procesi u organizaciji kojima je potrebno upravljati: Proces adaptacije na novu poziciju.

Proces rasta karijere.

Proces razvoja osoblja.

Proces stvaranja i održavanja korporativne kulture.

Proces stvaranja i održavanja moralne i psihološke klime u organizaciji.

Proces stvaranja socijalnih partnerstava i društvenih mreža i grupa u organizaciji.

Proces pružanja socijalnih garancija zaposlenima. Proces adaptacije na novu poziciju.

Općenito, adaptacija je proces ulaska novog zaposlenika u organizaciju, uključujući usvajanje normi i pravila po kojima organizacija živi, ​​pridruživanje timu, prihvatanje ustaljenih normi odnosa, ovladavanje od strane novog zaposlenika sistemom profesionalnih znanja i vještina i njihova efikasna primjena u praksi. Prilagodba, navikavanje organizma na promjenjive uslove okoline.

Neki se prilagođavaju brže, drugi sporije. U svakom slučaju, ovo je vrijeme kada je tijelo manje efikasno i ranjivije. Upravo u takvoj situaciji se nalazi zaposlenik koji dolazi u novu kompaniju ili prelazi na novu poziciju. Ciljevi onboardinga za nove zaposlenike

Adaptacija osobe na poziciju i organizaciju uključuje:

Osigurati brži ulazak na poziciju novog radnika;

Smanjiti broj mogućih grešaka povezanih sa uključivanjem u rad;

Najbrže moguće postizanje profesionalnih pokazatelja;

Navikavanje na tim, na organizaciju, njenu neformalnu strukturu;

Ovladavanje osnovnim zahtevima organizacione kulture i pravila ponašanja;

smanjenje anksioznosti, nelagode i neizvjesnosti koje doživljava novopridošlica;

Ušteda vremena za vašeg neposrednog nadređenog i kolege;

Razvijanje pozitivnog stava prema odgovornostima kod novog zaposlenika, pomažući mu da razvije realna očekivanja i zadovoljstvo poslom.

Danas tim i pojedinim zaposlenima koji su uključeni u rad novoprimljenog radnika ne samo da nisu zainteresovani za njegov uspjeh, već naprotiv, vide ga kao konkurenta za napredovanje u karijeri, pa niko nije zainteresiran za prenošenje znanja. i iskustvo u organizaciji. A novopridošli radnik takođe nije zainteresovan da što pre stupi na poziciju, kako se ne bi opterećivao.

Sistem upravljanja osobljem treba da sarađuje sa šefom odeljenja na izradi plana za pridošlice.

Proces adaptacije se odvija bez obzira na to znamo za to ili ne. Ako se radi o spontanoj adaptaciji, onda može potrajati i do 1-1,5 godina, ovisno o nivou pozicije i složenosti zadataka koji se dodijeljuju zaposleniku. Stoga, kako bi se smanjili troškovi i ubrzao postizanje optimalnog nivoa radnog učinka zaposlenika, bolje je ne pustiti da se proces adaptacije na novo radno mjesto odvija svojim tokom, već ga uzeti pod kontrolu.

Prelazak sa jedne pozicije na drugu u kompaniji je lakši za zaposlenog nego prelazak na novo radno mesto. Zaposleni zna šta kompanija radi, opšte korporativne norme i vrednosti i zahteve za rad zaposlenih. Takođe je za kompaniju bolje da "razvija" svoje zaposlene nego da zapošljava nove, jer je veća vjerovatnoća da će zaposlenik koji je već radio u kompaniji ostati tamo nakon premještaja na novu poziciju nego potpuno nova osoba za kompaniju . Zaposleni i kompanija već znaju šta mogu očekivati ​​jedni od drugih i njihova očekivanja su manje-više konzistentna. Osim toga, nećete morati gubiti vrijeme i trud na upoznavanje zaposlenika sa kompanijom. Ako zaposleni radi u nekoj kompaniji već duže vrijeme, onda je malo vjerovatno da ima osobine za koje kompanija ne zna i koje bi je mogle neugodno iznenaditi. Sve navedeno može izazvati osjećaj da je sve već tu i da nije potreban dodatni napor. Zaposlenik nije malo dijete, sve osnovne postavke su dobro podešene i sve može sam da shvati.

Prvo, proces adaptacije na novu poziciju uključuje dva ekvivalentna i međusobno povezana područja:

Industrijska adaptacija - uključivanje osobe u

direktan proizvodni proces odjela, proučavanje novih poslovnih procesa za njega, ovladavanje tehnologijama i operativnim procedurama;

socio-psihološka adaptacija - uključivanje osobe u novi tim, izgradnja odnosa sa novim kolegama, novim šefovima, zaposlenima koji su u interakciji sa novim odjelom itd.

Postoji još jedan aspekt – organizacijska adaptacija (učenje pisanih i “nepisanih” normi i pravila kompanije), ali za zaposlenog koji je prešao iz odjela u odjel, a ne u novu kompaniju, sve je to već pokriveno i dobro – naučeno znanje.

Općenito, proces prilagođavanja na novu poziciju može izgledati ovako:

Ovo je primjer liste radnji. Menadžer ljudskih resursa treba da kreira sopstvenu listu akcija u svakoj oblasti, a linijski menadžeri treba da je prilagode specifičnostima svojih odeljenja. Ako je zaposlenik premješten, nećete morati bjesomučno razmišljati šta drugo učiniti, kome predstaviti, koje dokumente dati na uvid. Potrebno je samo prilagoditi potrebne radnje ovisno o poziciji na koju je novi zaposlenik stigao.

Drugo, adaptacija na novu poziciju uključuje sljedeće glavne faze:

Upoznavanje: u ovoj fazi dolazi do početnog upoznavanja službenika sa odjelom, sa njegovim neposrednim obavezama, sa pisanim i nepisanim pravilima odjela.

Privikavanje: u ovoj fazi zaposleni usvaja norme i pravila usvojena u odjelu;

Asimilacija: glavni zadatak ove faze je prilagođavanje osobe novoj sredini, njeno prihvaćanje;

Identifikacija: završna faza adaptacije koju karakterizira maksimalno približavanje ciljeva zaposlenika u novoj poziciji i organizaciji. Ako su prva dva stupnja u suštini konačna, tj. Novi uslovi prije ili kasnije postanu poznati, naviknuti, tada prihvatanje i identifikacija ne nastaju odmah i zahtijevaju stalno pojačavanje.

Zbog toga ne možete misliti da se prilagođavanje zaposlenog na novo radno mjesto završava probnim radom.

Treće, za proces adaptacije važno je pravilno rasporediti odgovornosti između kadrovskog menadžera i linijskog menadžera premještenog zaposlenika.

Na primjer:

Menadžer ljudskih resursa mora za zaposlenog pripremiti dokumentaciju za transfer (nalog, radnu knjižicu), obavijestiti budućeg šefa i njegov odjel o novom zaposleniku, a samog zaposlenika o budućim kolegama (njihovim uspjesima, hobijima, zadacima unutar odjela), upoznati ga opisu uputstava, predstaviti odjelu, sudjelovati u raspravi o planu adaptacije, itd.

Šef odjela mora razmisliti o tome šta će zaposlenik raditi u odjelu, šta će mu trebati, barem na početku da obavi zadatke, organizuje radno mjesto, upozna ga sa kolegama, uvede na radno mjesto, odredi mentora, zajedno sa zaposlenim izraditi plan adaptacije, a zatim nadzirati njegov rad.

Četvrto, sistem prilagođavanja mora biti promišljen, izbalansiran, optimalan u smislu sredstava za postizanje, u pogledu postupaka i metoda koje se koriste.

Peto, moralna podrška i motivacija zaposlenog da prevaziđe poteškoće pri ulasku na novu poziciju i odjel igra veliku ulogu u adaptaciji kadrova.

Moralna podrška je neophodna jer ako pri prelasku na novu poziciju osoba ostane sama sa svojim problemima, onda možda neće moći izdržati psihički teret i jednostavno napustiti kompaniju, ili ostati, ali samopouzdanje i samopouzdanje -poštovanje može značajno pasti. To smo vrlo dobro vidjeli u gore navedenim primjerima.

Prvi radni dan jedan je od najvažnijih i presudnih trenutaka u procesu adaptacije na novu poziciju. Prvi utisak je često najjači, pa je poželjno da bude povoljan, a ne obrnuto. Bolje je da se prvi dan rada na novoj poziciji desi početkom radne sedmice, kada svi zaposleni stignu odmorni i raspoloženi. Dobro je da su već krajem prethodne sedmice svi bili obaviješteni o promjenama u kompaniji putem naloga, sastanaka i intraneta. Kao što smo već vidjeli, bolje je unaprijed pripremiti radno mjesto za novog zaposlenog, kao i materijale za obuku. Preporučljivo je unaprijed razviti ritual da se zaposlenik pridruži novom timu. Naizmjence upoznajte novog zaposlenika sa svojim kolegama i ukratko razgovarajte o raspodjeli funkcija u odjelu. Zajedničko upoznavanje možete završiti neformalnim događajem, na primjer, zajedničkim ispijanjem čaja.

Upravljanje procesom adaptacije igra glavnu ulogu u adaptaciji novog zaposlenika. Upravljanje procesom adaptacije, kao i upravljanje bilo čim drugim, uključuje iste funkcije: planiranje i organizaciju, motivaciju, kontrolu, evaluaciju.

Plan adaptacije zaposlenika za novu poziciju omogućava vam da rasporedite sve potrebne radnje u svakoj oblasti određenim redoslijedom, odredite oblike njihove provedbe, izvođače i rokove. To vam omogućava da bolje organizirate proces adaptacije i optimalno rasporedite vrijeme i odgovornost.

Primjer plana adaptacije zaposlenih

Veoma je važno da plan sadrži konkretne radnje, rokove i izvođače. Osim toga, plan mora navesti ciljeve i ciljeve zaposlenika za period adaptacije i kriterije za ocjenu završetka adaptacije na novo radno mjesto.

Ali sam plan adaptacije nije dovoljan. Tokom procesa adaptacije neophodna je srednja kontrola, evaluacija rada i motivacija zaposlenog da prevaziđe teškoće pri ulasku na novu poziciju. Dobar alat za implementaciju gore navedenih funkcija je povratna informacija o obavljenom poslu: šta je prošlo dobro, šta bi se moglo bolje uraditi i kako. Osim toga, redovite povratne informacije vam omogućavaju da pratite raspoloženje novih zaposlenika, njihove utiske o radu, timu, shvatite kako se očekivanja novog zaposlenika od kompanije poklapaju sa stvarnošću itd.

Savladavanjem novih odgovornosti, zaposlenik se postepeno sve više osamostaljuje na novoj poziciji. Period adaptacije završava intervjuom za procjenu. Ovaj intervju rezimira rezultate procesa adaptacije. Prije sprovođenja intervjua potrebno je unaprijed izraditi kriterije za procjenu profesionalnog nivoa zaposlenog. Zatim se, na osnovu dobijenih rezultata, planiraju dalje mjere za poboljšanje učinka zaposlenika.

Prilikom premještaja službenika odjeljenja na mjesto šefa odjeljenja, posebna pažnja se mora posvetiti izgradnji novih odnosa sa njegovim kolegama. Ovdje je potrebno održavati ravnotežu, ne padati u ulogu autoritarnog vođe i ne ostati “košuljaš” ili “djevojka” za podređene. Podrška i dodatna

znanje u takvoj situaciji možete dobiti od vaših neposrednih nadređenih, HR menadžera, mudrih kolega na interaktivnim forumima itd. Konsultanti takođe mogu biti korisni u takvoj situaciji, posebno ako premješteni zaposlenik, pored odnosa sa podređenima, mora ponovo izgraditi sistem rada odjela.

Dakle, vidjeli smo da je adaptacija na novu poziciju važan i neophodan sistem u upravljanju kadrovima kompanije. Čak i zaposlenik „ukroćen“ od strane kompanije može biti izgubljen ako mu ne posvetite potrebnu pažnju tokom procesa adaptacije na novu poziciju. Dobar rezultat u ovom teškom, ali vrijednom zadatku je zajednički uspjeh HR menadžera i linijskog menadžera. Pa, naravno, ličnu odgovornost samog zaposlenog još niko nije otkazao.

Proces razvoja karijere

Rast karijere je proces koji se neprestano odvija planiranim i usmjerenim na postizanje životnih ciljeva i ostvarivanje ličnog zaposlenja. Razvoj se odnosi na rast, individualno ovladavanje vještinama i njihovu primjenu. Razvoj karijere rezultat je kombinacije individualnog planiranja karijere i organizacijskog pružanja podrške i mogućnosti i predstavlja proces suradnje između zaposlenika i poslodavca. Karijera zaposlenog u organizaciji određena je željom samog zaposlenika da ostvari svoj vlastiti profesionalni potencijal i interesom kompanije za unapređenjem ovog zaposlenog.

Organizacije čiji čelnici shvataju važnost upravljanja poslovnim karijerama svojih zaposlenih čine ozbiljan korak ka sopstvenom prosperitetu. Menadžment karijere omogućava da se „odraste“ specijalista ili menadžer unutar zidova vaše organizacije. Mnogi menadžeri počinju planirati karijeru svojih zaposlenika, obično nakon certifikacije. Certifikacija nam omogućava da identifikujemo najperspektivnije članove tima koji su sposobni postići najveći uspjeh u svojim profesionalnim aktivnostima. Upravljanje karijerom zaposlenog nije samo postavljanje ciljeva za njegov profesionalni razvoj, već i određivanje sredstava za postizanje ovih ciljeva.

Troškove planiranja karijere i obuke, usavršavanja treba posmatrati kao ulaganje u zaposlene, a samim tim i u uspeh kompanije.

S jedne strane, zaposlenik koji je prošao sve faze profesionalnog razvoja u jednoj organizaciji bolje poznaje njene specifičnosti, prednosti i slabosti. To je ono što njegov rad čini produktivnijim. Za razliku od

Svako ko dođe u organizaciju „sa ulice“ neće trebati vremena da usvoji korporativnu kulturu: on je već deo nje. S druge strane, ponašanje takvog zaposlenika je lakše predvidjeti.

Može se reći da je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenika aktivna interakcija između tri strane: zaposlenika, menadžmenta i upravljanja ljudskim resursima.

Menadžer formulira potrebe kompanije za razvojem određenog zaposlenika i često djeluje kao mentor u procesu upravljanja njegovom karijerom. Sam zaposlenik snosi glavnu odgovornost za uspješan razvoj vlastite karijere. Na kraju krajeva, on je taj koji svakodnevno sprovodi svoj plan. A HR služba koordinira cijeli proces upravljanja karijerom.

Faze upravljanja poslovnom karijerom.

Proces planiranja poslovne karijere zaposlenog počinje u trenutku zapošljavanja. Novi zaposlenik treba da odredi izglede za svoj razvoj u ovoj organizaciji i mogućnosti za razvoj karijere. Ovo je prva faza upravljanja njegovom poslovnom karijerom.

Druga faza je izrada plana individualnog razvoja karijere zaposlenog. Drugim riječima, sastavlja se lista pozicija koje zaposlenik može zauzeti u procesu karijernog rasta.

Vrijedi napomenuti da karijera u organizaciji nije nužno kontinuirani uspon. To također podrazumijeva horizontalna kretanja - od jedne strukturne jedinice do druge.

U ovoj fazi se sposobnosti zaposlenika upoređuju sa zahtjevima za određeno radno mjesto. Ne smijemo zaboraviti da je svaki zaposleni pojedinac. Prilikom sastavljanja planova za razvoj karijere, trebali biste uzeti u obzir individualne karakteristike svake osobe. I ovdje je potrebna najaktivnija intervencija neposrednog nadzornika. On je taj koji može najobjektivnije procijeniti prednosti i nedostatke kandidata, njegov potencijal.

Logično bi bilo pretpostaviti da bi sljedeća faza u upravljanju poslovnom karijerom zaposlenika bila implementacija plana razvoja karijere. Ovaj plan uključuje rotaciju poslova, razne prakse i individualno mentorstvo (coaching).

U ovoj fazi se očekuje stalna evaluacija rezultata rada. Zaposleni mora ne samo da stekne nova znanja i vještine, već ih i uspješno koristi u svom svakodnevnom radu. Stoga su potrebni neki alati za kontrolu ovog procesa.

Procjena se može provoditi paralelno sa redovnim ocjenjivanjem ili kao poseban događaj. Dobijeni rezultati pokazuju koliko je zaposlenik bio uspješan u proteklom periodu, na šta je vrijedno obratiti pažnju prilikom planiranja buduće karijere. Po pravilu, ocjenu zajednički sprovode neposredni rukovodilac i služba za upravljanje kadrovima.

Periodična procjena unapređenog zaposlenika omogućava vam da shvatite koja su mu dodatna znanja i vještine potrebne. Samim tim, formiranje obrazovnih programa postaje efikasnije. Glavna stvar pri kreiranju programa obuke je jasno formulirati njegove ciljeve. U suprotnom, teško je izbjeći nepotrebno gubljenje vremena osoblja i novca organizacije. Postoji mnogo metoda i oblika treninga. Glavni kriterij odabira ovdje je njihova usklađenost s prethodno postavljenim ciljevima.

Svaki proces u organizaciji mora biti vrednovan u smislu njegove efektivnosti, a upravljanje karijerom nije izuzetak. Poslednja faza upravljanja poslovnom karijerom zaposlenog je procena efikasnosti ovog procesa. Učinkovitost upravljanja poslovnom karijerom zaposlenog možete procijeniti koristeći sljedeće indikatore.

Poboljšanje efikasnosti upravljanja kompanijom;

Povećanje produktivnosti;

Smanjena fluktuacija osoblja;

Odnos zaposlenih angažovanih na ključnim pozicijama izvana sa onima koji su „prerasli“ do takve pozicije unutar organizacije;

Rad na novim projektima kao faktor stvaranja inovativne atmosfere u organizaciji.

Upravljanje poslovnom karijerom zaposlenih jedno je od prioritetnih oblasti u radu sa kadrovima. I dok zapadne kompanije rade na ovom području konstantno i već duže vrijeme, za rusko poslovanje ovaj koncept je još uvijek prilično nov. Upravljanje karijerom zaposlenih je događaj koji zahtijeva određene materijalne troškove od strane kompanije. Ali ovi troškovi su više nego nadoknađeni konkurentskim prednostima koje kompanija dobija zauzvrat. Kadrovi su možda najvažnija vrsta resursa dostupna svakoj organizaciji, stoga troškovi njenog razvoja nisu ništa drugo nego ulaganje u stabilno i uspješno „sutra” kompanije.

Proces profesionalnog razvoja

Profesionalni razvoj se odnosi na formalnu i neformalnu obuku neophodnu kako bi se osiguralo da je osoblje institucije ili tima uključeno u program u stanju da obavlja pun spektar svojih radnih obaveza. Takva priprema je centralna komponenta organizacijskog razvoja i može uključivati ​​formalnu obuku, drugo obrazovanje, učenje od kolega i druge aktivnosti koje dovode do promjena u vještinama koje će se potom koristiti u praksi.

Unapređenje kvalifikacija radne snage podrazumeva njihovo osposobljavanje za obavljanje novih zadataka i potpuno korišćenje savremenih tehnologija, kao i razvoj profesionalne pouzdanosti i razvoj postojećih veština. Tokom usavršavanja potrebno je naučiti ne samo obavljati posao na trenutno prihvaćen način (stručno osposobljavanje za obavljanje određenih poslova), već stalno mijenjati i usavršavati metode rada, poboljšavajući njegov kvalitet.

Napredna obuka je rezultat same proizvodne aktivnosti. Posebno organizovani treninzi omogućavaju vam da postignete svoj cilj u kraćem vremenskom periodu.

Napredna obuka je usmjerena na dosljedno usavršavanje stručnih znanja, vještina i sposobnosti, te rast stručnosti u profesiji zaposlenika. U zavisnosti od spoljašnjih okolnosti, potrebe za razvojem osoblja se određuju na različite načine sa različitim stepenom detalja.

Pet je glavnih razloga zašto je razvoj i usavršavanje kadrova postalo posebno važno.

1. Informaciono doba – brze tehnološke promjene.

2. Promjene u zahtjevima za radnom snagom.

3. Nedostatak vještina, posebno u oblastima visoke tehnologije i znanja.

4. Stalne organizacione promjene.

Napredna obuka za radnike u obrazovanju na daljinu može se organizirati na mnogo različitih načina:

Unutar organizacije (neformalna obuka)

“Uzimanje”: novajlija radi u tandemu sa iskusnim zaposlenim koji radi isti posao. Nastavnik pokazuje šta treba učiniti i objašnjava kako izvršiti potrebne radnje

radno iskustvo: novi član tima provodi kratko vrijeme u svakom odjelu kako bi stekao razumijevanje organizacije u cjelini radeći u timu s manje ili više iskusnim zaposlenicima Formalna obuka

Organizirani trening seminari, sekcije i kratkoročni kursevi u trajanju od nekoliko sati do nekoliko sedmica

Samoobrazovanje: korištenje priručnika za samoučenje (štampanih i/ili drugih nastavnih sredstava) odabranih i odobrenih za korištenje unutar organizacije

Studiranje na kursevima stručnog osposobljavanja koje organizuje obrazovna institucija

U saradnji sa drugim obrazovnim institucijama

Neformalni trening

Prijateljska pomoć: rad u drugoj organizaciji u tandemu sa iskusnim zaposlenim koji obavlja slične funkcije, ili pozivanje stručnjaka iz druge organizacije koji će raditi sa pojedinačnim zaposlenima ili grupom u vašoj organizaciji;

Studijska putovanja: posjete nekoliko institucija radi upoznavanja sa njihovim radom; korištenje stečenog znanja na svom radnom mjestu.

Formalna obuka

Organizovani kursevi obuke: seminari, sekcije, kratkoročni kursevi u trajanju od četiri sata do nekoliko meseci;

Studiranje na kursevima stručnog osposobljavanja koje organizuje druga obrazovna ustanova, bilo stalno ili na daljinu.

Organizacija mora svom osoblju omogućiti izbor da zadovolji potrebe različitih kategorija radnika. Od svake organizacije se zahteva da razvije strategiju za razvoj veština svog osoblja na osnovu dugoročnog plana obuke.

Prednosti razvoja osoblja za organizaciju

Razvoj osoblja će pomoći u sljedećim ključnim oblastima.

Izbor i raspored kadrova. Izgledi za obuku i usavršavanje privlače dobre stručnjake. Smanjuje se fluktuacija zaposlenih jer pravilno obučeni zaposleni doživljavaju veće zadovoljstvo poslom, veće samoispunjenje i priznanje za svoj trud.

Upotreba novih tehnologija i proizvodnih sistema. Mnoge kompanije imaju širok spektar tehnoloških mogućnosti, ali neke od njih se ne koriste zbog nedostatka kvalifikovanog osoblja. Obuka na radnom mjestu, gdje šef pruža obuku pojedincima ili malim grupama, predstavlja prečicu za korištenje novih tehnologija.

Kvalitet proizvoda i usluga. Obuka i profesionalni razvoj osoblja, posebno neformalnih vođa timova i zaposlenih koji su okrenuti klijentima, omogućava nam da bolje zadovoljimo potrebe kupaca.

Identifikacija potencijalnih menadžera i upravljačkog osoblja. U procesu usavršavanja zaposleni se otkrivaju potencijalnim liderskim i upravljačkim sposobnostima, te je stoga moguće napraviti dugoročne planove za budućnost u cijeloj organizaciji.

Sposobnost organizacije da efikasno reaguje na promenljive okolnosti. Obučeno i obučeno osoblje poboljšava svoju sposobnost da odgovori na promjenjive zahtjeve kupaca.

Prednosti razvoja osoblja za menadžere

Lično učešće u razvoju zaposlenih doprinosi samousavršavanju u sledećim oblastima.

Tekući poslovi. Fokusirajući se na razvoj osoblja, osiguravate da vaši zaposlenici uče iz grešaka umjesto da ih ponavljaju. Ako vi sami ili neko od iskusnih radnika podučite ljude šta i kako da rade, radnici će steći nove veštine, raspon njihovih obaveza se može proširiti, što će vam uštedeti vreme u budućnosti.

Potencijalne sposobnosti zaposlenih. Za razliku od opreme, vrijednost osoblja se vremenom povećava zahvaljujući sticanju novih znanja i iskustava. Neprestano usavršavajući svoje vještine, vi i vaši zaposleni nikada nećete zaostati za zahtjevima vremena i moći ćete se nositi sa promjenjivim radnim opterećenjima. Razvijanje vlastitih sposobnosti osigurava buduću nezavisnost od drugih odjela i konsultanata.

Vlastiti izgledi za karijeru. Tipična greška je kada osoba, želeći da postane nezamjenjiva, nastoji sve učiniti sama. Vodeći računa o unapređenju kvalifikacija svojih zaposlenika i dodjeljivanju veće odgovornosti na njih, uštedjet ćete energiju i vrijeme i moći ćete proširiti opseg svojih odgovornosti.

Prednosti dokvalifikacije za zaposlene

Zagarantovano zaposlenje. Zaposlenici s višestrukim vještinama su traženiji jer se mogu prilagoditi promjenjivoj prirodi posla. Razvijanje prenosivih vještina dodaje vrijednost zaposleniku koji može obavljati različite poslove u datoj organizaciji.

Radni potencijal. Osoblje koje razvija svoje vještine i želi ih unaprijediti može preuzeti dodatne odgovornosti. Takvi zaposleni imaju više mogućnosti za napredovanje u karijeri.

Oslobađanje od stresa. Adekvatna obuka za ispunjavanje zahtjeva posla smanjuje stres i povećava sposobnost prilagođavanja promjenama i rada u izazovnim okruženjima.

Motivacija i zadovoljstvo poslom. Unapređenjem svojih kvalifikacija zaposleni se osjećaju brižnim od strane menadžmenta, što doprinosi povećanju motivacije i zadovoljstvu poslom.

Prema istraživanjima, iznos plaćanja je mnogo manje važan nego što se uobičajeno vjeruje. Istraživači su napravili važno zapažanje: ljudi žele zanimljiv i uzbudljiv posao, žele da rade sa zadovoljstvom i da budu ponosni na rezultate svog rada. Menadžeri i supervizori imaju veliki uticaj na rad svojih zaposlenih i njihov odnos prema njemu. Više pažnje treba posvetiti povećanju zadovoljstva poslom.

U ovom odeljku govorićemo o predmetu upravljanja društvenim razvojem organizacije, njegovom mestu u organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem, glavnim funkcijama menadžmenta i metodama njihove implementacije.

Izgradnja sistema za upravljanje društvenim razvojem organizacije zasniva se na nizu osnovnih principa. Ovi principi se, u suštini, ne razlikuju od univerzalnih principa koji se moraju poštovati prilikom izgradnje bilo kog sistema ili podsistema organizacionog upravljanja. Glavni i odlučujući je princip konzistentnosti. Svi ostali principi logično proizlaze iz principa konzistentnosti.

Sadržaj principa sistematičnosti proizilazi iz suštine sistemskog pristupa. U skladu sa svojim odredbama, organizacija je sistem, tj. integralni skup međusobno povezanih elemenata. Svaki od ovih elemenata je i sistem (podsistem), tj. ima određenu autonomiju, svoju strukturu, funkcionalna specifična svojstva koja određuju njegovo mjesto u velikom sistemu organizacije. Kombinacija podsistema određuje jedinstvena svojstva i kvalitet sistema kao celine. Iz ovoga proizilazi da je nemoguće proizvoljno manipulisati podsistemima, a da se ne ošteti funkcionisanje sistema kao celine.

Iz principa konzistentnosti proizilazi princip subordinacije, prema kojem su ciljevi upravljanja društvenim razvojem organizacije podređeni u odnosu na glavne ekonomske ciljeve organizacije.

Sljedeći važan princip, nazvan princip neophodne raznolikosti, zahtijeva da sistem upravljanja društvenim razvojem organizacije, u smislu sastava funkcija koje obavlja i sposobnosti da odgovori na promjene u društvenom podsistemu, odgovara složenosti društvenog podsistema. ovo drugo.

Princip osetljivosti sugeriše da sistem upravljanja društvenim razvojem treba da bude osetljiv na negativne uticaje na zaposlene u organizaciji drugih podsistema, prvenstveno proizvodno-tehnološkog podsistema.

Princip potpunosti propisuje potrebu da se uticajem menadžmenta pokriju svi društveni aspekti funkcionisanja organizacije.

Praćenje principa racionalnosti trebalo bi da obezbedi jednostavnost i isplativost organizacionih odluka.

Strukturne jedinice koje realizuju funkcije društvenog menadžmenta u organizaciji nastaju ako za te funkcije postoji dovoljan obim posla, koji se, pak, određuje na osnovu broja zaposlenih u organizaciji, njihovih društvenih potreba i resursnih mogućnosti. organizacije.

Organizaciona struktura upravljanja društvenim procesima u preduzeću formirana je u skladu sa prihvaćenom šemom podele rada koja je povezana sa razvojem, donošenjem i sprovođenjem odluka koje se odnose na društvenu sferu. Prije svega, to ovisi o veličini poduzeća. Što je preduzeće veće, to je veći broj zaposlenih, složeniji je njihov društveni sastav i, posljedično, složenija struktura društvenog upravljanja. To je zbog činjenice da se uz dovoljno veliki broj osoblja povećava, postaje prilično brojna i zahtijeva posebnu pažnju menadžmenta i veličina pojedinih kategorija zaposlenih, koji se razlikuju po funkcionalnim, radnim, kvalifikacijskim, demografskim i drugim bitnim karakteristikama. subjekti. Na primjer, u praćenju poštivanja radnog zakonodavstva koje se odnosi na one kategorije radnika za koje su utvrđena određena socijalna davanja i garancije (tinejdžeri, trudnice i žene sa djecom mlađom od 1,5 godine i dr.).

Zbog prirode funkcija i zadataka društvenog menadžmenta, jedinice upravljanja društvenim procesima u organizaciji najtešnje su u interakciji sa jedinicama sistema upravljanja kadrovima, što je zapravo jedna od njegovih karika.

Iz sistema upravljanja osobljem dobijaju informacije o broju i osoblju zaposlenih u organizaciji, korišćenju radnog vremena, standardima rada, poštovanju propisa o radu, odsustvu sa posla zbog bolesti, zbog povreda na radu i drugih razloga, o stručnim kvalifikacijama , sociodemografske i druge karakteristike, neophodne za analizu, prognozu i razvoj društvenih standarda. Ove informacije uključuju i podatke o primanjima radnika i članova njihovih porodica, stambenom zbrinjavanju, prevozu, medicinskim uslugama, raznim vrstama socijalne zaštite i garancija.

Funkcionalni odjeli koji se bave naučno-tehničkim razvojem i planiranjem proizvodnje daju podatke koji omogućavaju utvrđivanje budućih trendova u promjenama broja i sastava radnih mjesta, te sadržaja radnih funkcija.

Domaću praksu upravljanja društvenim razvojem karakteriše prisustvo dva suštinski različita pristupa izgradnji organizacione strukture za upravljanje društvenim procesima.

Prvi pristup – tradicionalni – je da se služba društvenog razvoja posmatra kao samostalna strukturna jedinica upravljačkog aparata organizacije u odnosu na službu upravljanja kadrovima. Može se smatrati određenim priznanjem praksi upravljanja kadrovima koja se razvila u sovjetskom periodu, a koju je, s jedne strane, određivala podređenost ekonomije politici, as druge, profesionalna slabost kadrovske službe. i nedostatak certificiranih stručnjaka za upravljanje osobljem u njemu.

Drugi pristup – racionalan, zasnovan na svjetskoj praksi – polazi od činjenice da subjekt upravljanja kadrovima (HR odjel), tj. onaj ko razvija i sprovodi određenu socijalnu politiku mora imati za to sve potrebne upravljačke resurse. Konkretno, on ne samo da treba da ima formalno pravo da donosi odluke o zapošljavanju novih radnika, već i stvarno utiče na kadrove, a samim tim i na socijalnu politiku u celini: da određuje glavne ciljeve i uslove zapošljavanja, kao što su plate, uslovi rada, niz socijalnih davanja i garancija, zapravo utiču na druge značajne faktore od kojih zavisi privlačnost rada i rada u datoj organizaciji.

Funkciju upravljanja društvenim razvojem, po logici zdravog razuma i njenog sadržaja, treba da obavlja strukturna jedinica sistema menadžmenta organizacije koja vrši funkciju upravljanja kadrovima. To je sasvim prirodno, budući da je riječ o korištenju kompleksa faktora koji direktno utiču na radno ponašanje radnika.

Upravo je tako u ruskim kompanijama, čije je upravljanje organizovano po zapadnim modelima, kao i u samim zapadnim kompanijama. Kao primjer dajemo tipičan dijagram organizacione strukture sistema upravljanja osobljem jedne od zapadnih kompanija.

Služba za upravljanje ljudskim resursima na sveobuhvatan način realizuje čitav niz funkcija koje su direktno vezane za zadovoljenje društvenih potreba zaposlenih. Ovo je glavna prednost ove sheme. Istovremeno, postoje posebne divizije koje se bave pružanjem socijalnih (u užem smislu) i medicinskih usluga: sektor socijalnih usluga i sektor medicinskih usluga. Sektor radnih odnosa je uključen u izradu plana ili programa društvenog razvoja i izradu nacrta kolektivnog ugovora na osnovu njega i njegovo zaključivanje. Na ovu okolnost treba obratiti posebnu pažnju, jer govori o odlučujućoj važnosti upravljanja društvenim razvojem organizacije kao faktora stabilnih radnih odnosa koji obezbjeđuju normalno funkcionisanje i uspješno poslovanje organizacije kao cjeline kao privrednog subjekta.

Naravno, upravljačke strukture manjih organizacija neće imati takvu cjelovitost i diferencijaciju društvenih funkcija. Ovdje se funkcija upravljanja društvenim razvojem može povjeriti pojedinim zaposlenicima ili jednom službeniku kadrovske službe (ako postoji) bez stvaranja posebne jedinice. Ova funkcija se može obavljati nesvjesno ili u izuzetno ograničenom obimu.

Međutim, treba shvatiti da čak i mala organizacija sa nekoliko ljudi mora voditi računa o socijalnoj strani svog djelovanja kao osnovi za održivo postojanje kao tržišni subjekt. U praksi se realizacija funkcije socijalnog menadžmenta u malim organizacijama izražava u obezbjeđivanju zaposlenima određenog skupa socijalnih beneficija, tzv. socijalnog paketa.

Osnovni sadržaj aktivnosti jedinice kojoj je povjerena funkcija upravljanja društvenim razvojem određen je sastavom i algoritmom interakcije glavnih elemenata mehanizma upravljanja društvenim razvojem. Njegove aktivnosti se uglavnom sastoje od rješavanja problema o kojima je bilo riječi u prethodnom dijelu. Naime, njegov obim i sadržaj zavise od stvarnih karakteristika organizacije: veličine, profila industrije, starosti, opšte strategije, dostupnosti resursa upravljanja. U svakom slučaju, najveći napori se odnose na prikupljanje, obradu i analizu informacija koje služe kao osnova za izradu plana ili programa društvenog razvoja. Izrada plana (programa) društvenog razvoja i stvaranje uslova za njegovu implementaciju, obezbjeđivanje potrebnih resursa i vršenje kontrole glavni su preduslovi uspješnog upravljanja općenito, a posebno upravljanja društvenim razvojem.

Navedeno, naravno, ne znači omalovažavanje uloge ostalih komponenti procesa društvenog upravljanja, kao što je postavljanje ciljeva društvenog razvoja i razvijanje normativne i metodološke osnove za donošenje odluka u ovoj oblasti.

U poređenju sa zapadnim kompanijama, organizacijska upravljačka struktura u mnogim domaćim kompanijama, formiranim u sovjetsko vrijeme, izgrađena je drugačije. Razlika je u administrativnom razdvajanju tri grupe funkcija:

Funkcije koje tradicionalno obavljaju odjeli za ljudske resurse preduzeća - zapošljavanje radnika, obuka, transferi poslova, računovodstvo osoblja i vođenje ličnih dosijea, sertifikacija, itd.;

Funkcije organizacije, regulisanja i nagrađivanja;

Funkcije društvenog menadžmenta (u navedenom smislu).

To zapravo znači da ove funkcije provode strukturne jedinice smještene u relativno autonomnim funkcionalnim blokovima podređenim različitim menadžerima najvišeg nivoa. Na primjer, tri zamjenika direktora: za kadrove, za ekonomska pitanja, za svakodnevni život i socijalna pitanja. Dakle, kao što je prikazano na slici 8. Sa takvom šemom organizacije upravljanja, status rukovodioca službe za upravljanje kadrovima neminovno se smanjuje. On je lišen samostalnosti u izradi i implementaciji strategije upravljanja kadrovima, budući da je rješavanje ključnih pitanja stimulacije i motivacije rada, što nužno uključuje i stvaranje skupa odgovarajućih društvenih i životnih uslova za zaposlene, van njegove nadležnosti. Moglo bi se zaključiti da je ovakav pristup organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem danak tradiciji ili dokaz određene inercije u razmišljanju menadžmenta. Međutim, ovo nije sasvim tačno. Prije je to (pristup) zbog nedostatka viših menadžera koji imaju potrebnu društvenu kompetenciju, osjećaj društvene odgovornosti i nivo obučenosti koji im omogućava da kompetentno upravljaju kompleksom navedenih funkcija koje osiguravaju efikasno korištenje i razvoj. ljudskih resursa organizacije.

Uz sistematski pristup rješavanju pitanja društvenog razvoja, organizacija ne može bez interakcije sa lokalnim (opštinskim, regionalnim) vlastima u društvenoj sferi. Saradnja između preduzeća i lokalnih vlasti u razvoju društvene sfere omogućava rješavanje ovih pitanja na integrisanoj osnovi, uzimajući u obzir interese stanovništva. Međutim, tokom godina reformi, ova interakcija se najčešće povezivala sa prenosom društvenih objekata na bilansu preduzeća u opštinsko vlasništvo.

Monetaristička ekonomska teorija smatra da razvoj socijalne sfere preduzeća smanjuje njihovu konkurentnost. Ovakvo formalističko gledište je tokom procesa privatizacije presudno uticalo na ponašanje privrednih subjekata koji nisu opterećeni društvenom odgovornošću. Tokom decenije reformi, broj preduzeća koja imaju socijalne objekte u svojim bilansima se smanjio nekoliko puta. Ako je 1990 Oko 70% preduzeća je sadržavalo različite društvene objekte, tada 2002. godine. ova preduzeća su činila manje od 10% (O.V. Lazareva, CEFIR). U nizu slučajeva, održavanje ovakvih objekata postalo je jednostavno nedostupno za privatizovana preduzeća i pokazalo se kao dodatni izvor neproizvodnih troškova za njih. Istovremeno, lokalne vlasti, preuzimajući vlasništvo nad društvenim objektima preduzeća, često same nisu mogle da obezbede njihov normalan rad. Kao rezultat toga, većina stanovništva ostaje bez dječijih, sportskih i rekreacijskih objekata, bez normalne medicinske njege i mogućnosti opuštanja, bez normalnih uslova za život, bez grijanja i struje. To ne može a da ne utiče negativno na učinak osoblja, produktivnost rada i efikasnost privrede regiona u celini. O ogromnim društvenim gubicima uzrokovanim formalnim “tržišnim” odnosom prema društvenoj sferi već smo govorili. Istovremeno, značajan dio lidera pokazao je dalekovidnost i društvenu odgovornost. Nisu žurili da se oslobode društvenih objekata, shvaćajući njihovu motivirajuću ulogu u odnosu radnika prema poslu. Mnogo toga zavisi i od društvene odgovornosti lokalnih lidera. Na primer, zahvaljujući položaju guvernera Kemerovske oblasti A. Tulejeva u Kuzbasu bilo je moguće kombinovati „gotovo socijalistički sistem socijalnih garancija i privući ozbiljan privatni kapital u regionalnu ekonomiju”. Iskustvo rješavanja socijalnih pitanja u OJSC Cheboksary agregata vrlo je zanimljivo i poučno.

Tokom krize 90-ih, ovo preduzeće je uspelo da izbegne zastoje proizvodnje i masovna otpuštanja, a da istovremeno sačuva veliki društveni kompleks: 9 studentskih domova, ambulantu, trgovačku kuću, sanatorijum, rekreacioni centar, dečiji kamp, stadion, hotel, klub i staklenik. Usluge ovog kompleksa koriste ne samo zaposleni, članovi njihovih porodica i veterani preduzeća, već i stanovnici grada. Ovaj primjer, kao što pokazuju rezultati godišnjeg sveruskog takmičenja preduzeća sa visokom društvenom efikasnošću, nije izolovan.