Propuneri Kaizen în producție. Chiar și un muncitor obișnuit este capabil să facă propuneri sensibile pentru utilizarea eficientă a producției. Lean Manufacturing: Cum să eliminați risipa și să vă faceți compania să prospere

Dificultățile care apar în timpul producției nu trebuie luate în considerare separat de alte procese din întreprindere. La urma urmei, dacă luați măsuri pentru a îmbunătăți un singur domeniu de lucru, există șansa să nu obțineți rezultatele de care aveți nevoie. Afacerile trebuie să funcționeze ca un singur mecanism.

O sa inveti:

• Ce este producția eficientă?
• De ce producția este ineficientă.
• Este posibil să obținem eficiență doar prin reducerea costurilor?
• Cum se evaluează eficacitatea.
• Ce factori influențează eficiența producției.
• Ce este kaizen și care este esența lui.
• Cum se aplică kaizen.
• Care sunt principalele sale metode și cât de eficiente sunt acestea?
• Ce cărți vă vor ajuta să stabiliți o producție eficientă.

Ce este producția eficientă

Eficiența producției este un indicator al activității unei întreprinderi în distribuția și prelucrarea resurselor în scopul fabricării de bunuri.

Producția eficientă este un proces, nu rezultatul său. Nu puteți trage o linie atunci când realizați un produs și să separați acțiunile productive de cele care nu produc rezultatul dorit. Prin urmare, eficiența producției este un proces dificil, lent, de zi cu zi, în care trebuie să vă îmbunătățiți constant. Merită să vă relaxați o secundă, iar dvs....

Aproape toate organizațiile se confruntă cu aceleași provocări. Multe dintre ele sunt evidente și angajații sunt familiarizați cu ele. Producția eficientă nu suferă de următoarele probleme:

• Comenzile nu sunt onorate la timp. Cel mai adesea acest lucru se datorează faptului că nu aveți un sistem de control adecvat asupra progresului aplicațiilor. Sau personalul dumneavoastră lucrează cu o eficiență foarte scăzută. Nu uitați că motivul poate fi, de asemenea, orice circumstanțe externe de care puteți depinde.
• Producție nesustenabilă. Această problemă poate fi observată în majoritatea întreprinderilor. Acest lucru se datorează faptului că fișele postului nu sunt urmate sau nu există deloc. De asemenea, nu există o planificare clară la întreprindere.
• Dificultăți de aprovizionare. Producția este inactivă din cauza cantităților insuficiente de anumite tipuri de materii prime. O cantitate mare de materiale în exces apare în depozite din cauza utilizării lor ineficiente. Din motivele descrise mai sus, conversia resurselor se dovedește a fi foarte mică.
• redus. Apar situații când produsele nu sunt solicitate pe piață, nu există cerere sau acest lucru se datorează caracterului sezonier al produsului. Sau există un deficit de anumite produse, dar acestea nu sunt produse în cantitățile necesare.
• Niciun sistem. Nu există rezultate observate în urma implementării diferitelor activități și programe care vizează creșterea eficienței companiei.

Este foarte rar ca aceste tipuri de probleme să poată fi rezolvate rapid. Cel mai adesea, va trebui să cheltuiți o anumită cantitate de efort pentru a organiza întregul proces de lucru.

În cele mai multe cazuri, atunci când creați o afacere care funcționează bine, va trebui să analizați condițiile de eficiență a producției în toate etapele, ceea ce în sine este o sarcină intensivă în muncă. Trebuie să verificați contabilitatea, vânzările și proviziile fără a opri restul proceselor companiei. Pentru a identifica veriga slabă a fiecărei companii, ar trebui să luați în considerare în detaliu toate etapele comenzii, din momentul în care managerul primește cererea și până la livrarea bunurilor către client. Aceasta este o sarcină foarte dificilă.

Dar tocmai descoperirea problemei principale din cauza căreia procesul de producție se deteriorează este cel mai important obiectiv. Pentru a crea o producție eficientă dintr-o întreprindere simplă, este imediat necesar să se determine cauza principală și să se concentreze toate eforturile asupra acesteia.

Descărcați material:

Întrebările prost puse fac dificilă identificarea problemelor de performanță subiacente în procesele de producție. Deci, pe de o parte, reducerea costurilor este decizia corectă. Producția eficientă generează economii prin reducerea următoarelor costuri:

• chirie;
• materii prime;
• salariu;
• valori materiale.

Productivitatea capitalului.

Acest indicator arată cât de eficient folosește organizația mijloacele fixe, arată cât de mult revin veniturilor pe o unitate de cost a tuturor activelor fixe.

Rețineți că productivitatea capitalului este raportul dintre volumul veniturilor primite din vânzarea produselor și costul acelor mijloace de muncă pe care organizația le dispune deja, și nu eficiența activelor și resurselor de producție utilizate. Este posibil să se constate această eficiență comparând valorile productivității capitalului pe mai mulți ani, sau comparându-le cu indicatori similari ai altor întreprinderi din același domeniu de activitate.

Productivitatea capitalului = Venituri / Active fixe

Pentru a calcula cu mai multă acuratețe valorile activelor imobilizate ale unei întreprinderi, trebuie să luați nu valorile perioadei finale, ci datele medii pentru întreaga perioadă pentru care au fost luate venituri (suma valorile perioadelor inițiale și finale trebuie împărțite la două).

Profitul în condițiile pieței este scopul principal al oricărui antreprenor și baza unei producții eficiente. În plus, trebuie luat în considerare și nivelul de profitabilitate al întreprinderii. Într-un calcul mai detaliat, acești factori sunt luați împreună.

Să evidențiem următorii indicatori de profitabilitate:

• raportul dintre profitul net și costurile de producție;
• raportul dintre profitul net și valoarea activelor fixe (sau costul capitalului unei întreprinderi).

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona: principalii indicatori ai eficienței producției sunt intensitatea capitalului, intensitatea materialului, calitatea produsului și productivitatea muncii. Când începe o competiție dură, importanța competitivității crește atunci când se evaluează eficacitatea dezvoltării producției. Valoarea acestui indicator este influențată de o serie de criterii, printre care calitatea și prețul mărfurilor joacă un rol important.

Din acest motiv, la nivel micro și macro, îmbunătățirea proprietăților produselor manufacturate nu este ultimul factor în utilizarea eficientă a producției. Cu toate acestea, în anumite circumstanțe, dinamica condițiilor care afectează producția efectivă și direcția generală a acesteia poate fi variată. De exemplu, pe măsură ce calitatea produselor se îmbunătățește, este posibil să fie achiziționate materiale mai scumpe, ceea ce va crește costurile produsului.

Gradul de eficiență economică a activităților de producție depinde de un număr mare de motive. Toate influențează nu separat unele de altele, ci intersectându-se. Unele dintre ele sunt legate de nivelul de utilizare a resurselor de producție, cealaltă parte depinde de progresul științific și tehnologic sau de întreaga activitate a companiei. Factorii de creștere pentru indicatorii de producție eficienți sunt clasificați după trei criterii:

• tipuri de costuri de producție și resurse (surse de creștere);
• directii de dezvoltare si imbunatatire a productiei;
• locul în care factorii sunt implementați în sistemul de management al afacerii.

Principalele motive care influențează producția eficientă sunt diferite prin caracteristicile lor. În teoria economică, nu există criterii exacte pentru a determina ce este producția efectivă și în ce măsură aceste motive influențează performanța unei întreprinderi. Cu toate acestea, ele pot fi grupate după cum urmează:

• factori științifici și tehnici– Progresul științific și tehnologic, utilizarea nu numai a materialelor de ultimă generație, ci și a resurselor secundare, utilizarea tehnologiilor fără deșeuri, automatizarea și mecanizarea producției și altele;
• organizatorice si economice– reducerea costurilor cu forța de muncă, eliminarea timpilor de nefuncționare, îmbunătățirea managementului și organizării muncii în producție, reducerea timpilor de punere în funcțiune a echipamentelor, reducerea costurilor de transport, respectarea strictă a GOST-urilor, a sistemului calității produselor și altele;
• factori socio-psihologici– grad înalt de execuție, responsabilitate pentru sarcinile atribuite, disciplină și ordine în organizație, angajați (profesioniști) cu înaltă calificare, interes material, moral și etic și altele;
• factori economici externi– utilizarea unei politici uși deschise, a zonelor economice libere, dezvoltarea comerțului exterior, crearea de organizații comune și altele.

Opinia expertului

Dezvoltarea eficienței locale este atât dificilă, cât și ușoară

Evgheni Cidokov,

Director general al Eksmo, Moscova

Când angajații înțeleg legătura dintre o anumită sarcină și responsabilitățile lor de serviciu, atunci ei vor începe să depună eforturi pentru a-și atinge obiectivele. Și, ca urmare, va avea loc o creștere semnificativă a nivelului de eficiență al companiei.

Echipa de management folosește următorii KPI financiari:

• urmarirea planurilor de vanzari de produse;
• estima;
• datoria la întreprindere.

KPI suplimentari:

• creșterea veniturilor marginale;
• creșterea numărului de vânzări (bucăți);

Când creați un sistem KPI, nu ar trebui să acționați strict conform teoriei tot timpul; introduceți acei indicatori ai producției eficiente care vor funcționa în mod specific în compania dvs. De aceea utilizarea acestui sistem este o sarcină simplă și în același timp complexă.

Trebuie să planificați frecvența măsurătorilor, să calculați partea fiecărui indicator din întregul sistem. În afacerea noastră, evaluăm, revizuim și îmbunătățim în mod constant toate caracteristicile de performanță ale întreprinderii pentru a crea cea mai eficientă producție.

Dacă utilizați KPI-uri în munca dvs. este alegerea dvs. Tu însuți trebuie să cântărești totul și să evaluezi piața în care își desfășoară activitatea compania. De exemplu, putem spune că editurile au nevoie de foarte mult timp să implementeze un sistem KPI, acest lucru se datorează concurenței mari în acest domeniu. Nereușind să evalueze valorile de performanță, editorii de top își reduc semnificativ șansele pe piață.

Tehnologii de producție eficiente și kaizen

Kaizen (din japoneză - „îmbunătățire continuă”) este un concept care include filozofia japoneză, precum și managementul teoretic și practic. Această tehnologie vă va permite să creșteți competitivitatea organizației dumneavoastră la un nivel modern. În sistemul de management, acest termen are un sinonim - proces de îmbunătățire continuă (NPS, germană - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engleză - CIP, Proces de îmbunătățire continuă).

Acest concept ajută la crearea unei producții rentabile. Este aplicabil la transformarea diferitelor funcții ale unei întreprinderi, de la tehnologie la management.

Sensul cuvântului „kaizen” poate fi descifrat astfel: „kai” - schimbare și „zen” - bine sau în bine. Această tehnologie a fost folosită pentru prima dată în Japonia la diferite întreprinderi care restaurau producția eficientă după cel de-al Doilea Război Mondial și de atunci a devenit larg răspândită. Astăzi sistemul este folosit în toată lumea. Producția eficientă în Rusia se bazează, de asemenea, pe principiile kaizen.

Compania japoneză Toyota Motor a creat una dintre cele mai faimoase aplicații practice ale kaizen. Acesta a devenit principalul fundament al managementului calității totale (VMK, engleză - TQM (Total Quality Management)). Include diverse activități pentru a preveni pierderile, precum și lucrul cu inovații și cele mai moderne standarde.

• „Kaizen crede că nu există afaceri fără probleme. Folosirea acestei tehnologii înseamnă că lucrătorii nu vor fi pedepsiți cu amenzi, dar ei garantează că nu vor mai apărea complicații.”
• „Strategia Kaizen se bazează pe faptul că managementul, al cărui scop este obținerea de profit, ar trebui să aibă sarcina principală de a satisface clientul și cerințele acestuia.”
• „Kaizen este o strategie de îmbunătățire axată pe client.”
• „Kaizen consideră că întregul proces al unei companii ar trebui să se străduiască să crească satisfacția clienților. Ca urmare, există diferențe în filozofia clienților interni și externi.”

O confirmare clară a eficacității acestui sistem este o comparație a indicatorilor nivelului de inovare din 1989 în Japonia, Germania și SUA. Este evident că Japonia, care a introdus 83% din toate propunerile de raționalizare (în timp ce Germania doar 40%, iar SUA - 30%), a primit producție rentabilă și peste 30 de idei inovatoare per angajat pe an, în timp ce în SUA și Germania această cifră este egală cu 0,15.

Atunci când se declanșează un proces continuu de îmbunătățire bazat pe principiile organizării eficiente a producției, în centrul acesteia se află o persoană cu cunoștințe și abilități, care este cel mai important capital al companiei. Să adăugăm că firma încearcă să perceapă pozitiv problemele care apar în procesul muncii, deoarece acestea servesc drept catalizator pentru îmbunătățire. Locul principal este ocupat nu de autorii dificultăților, ci de eforturile care vizează rezolvarea acestora. Fundamentul gândirii unei companii nu ar trebui să fie pedeapsa pentru greșeli, ci capacitatea de a crea producție eficientă pentru performanțe mai bune în viitor. Principalul lucru este dorința de a identifica și elimina pentru totdeauna cauzele problemelor!

Creșterea creativității, a energiei mentale, a identificării, o sursă de motivație – acestea sunt principiile organizării eficiente a producției după care ar trebui să se ghideze o echipă de angajați. Procesul de îmbunătățire continuă (CIP) este o activitate constantă, secvențială și continuă, conform următoarelor criterii:

• stabilirea obiectivelor potrivite și îndreptarea către ele;
• eliminarea barierelor;
• găsirea unor modalități de îmbunătățire;
• prevenirea risipei la fiecare nivel de producție, de către fiecare angajat.

Proces de îmbunătățire continuă este o formă complet diferită de interacțiune, nu doar explorarea celor mai recente instrumente și tehnologii. Specialiștii care construiesc producție eficientă trebuie să fie mai organizați la locurile lor de muncă. Ei trebuie să-și asume o responsabilitate personală mai mare, iar potențialul inovator al întreprinderii trebuie dezvoltat mai mult. Cu toate acestea, managementul capătă un sens suplimentar. Pe lângă competența metodologică și profesională, eficacitatea depinde de cât de adaptat și pregătit social este specialistul.

Pentru ca schimbările necesare pentru a începe mai bine în muncă, este nevoie de un lider-manager. Privind-o („priviți de jos în sus”), lucrătorii sunt inspirați și se străduiesc să se perfecționeze. Această acțiune servește drept garanție a calității pentru munca de succes în fiecare etapă a producției eficiente din punct de vedere tehnic.

Obiectivele economice ale NPS:

• calitatea trebuie îmbunătățită;
• productivitatea trebuie îmbunătățită;
• combaterea deșeurilor de orice fel;
• logistica trebuie îmbunătățită;
• Stocurile sunt reduse la minimum.

Obiectivele sociale ale NPC:

• participanții trebuie să fie cât mai motivați posibil;
• abilitățile echipei trebuie îmbunătățite;
• responsabilitatea personală a personalului este crescută;
• angajații trebuie să se identifice cu produsul companiei;
• corporația trebuie să aibă propriul stil de conducere;
• pregătirea intensivă constantă a personalului.

Cea mai importantă parte a operațiunii de management al producției în întreprinderile care construiesc o versiune eficientă a producției kaizen este procesul constant care îmbunătățește calitatea muncii companiei. Presupune:

• organizare si management (structura organizationala, repartizarea eficienta a responsabilitatilor, coordonare, mecanism de control, alegerea subiectelor, formarea echipei);
• evenimente de calificare (antrenamente metodologice și comportamentale);
• sistematică (regularitate, documentare, acoperire a echipelor de lucru, instrumente);
• mecanisme de stimulare (recompensă meritată pentru ideile de raționalizare în materiale și alte forme).

Direcţie	Elemente structurale ale kaizen	Semne ale proceselor kaizen
Implicarea personalului	Cercuri și grupuri de lucru, lideri kaizen Echipe multifunctionale: % din personal care: participă împărtășește sugestii este liderul unor grupuri mici (agenți de schimbare)	Noi lideri sunt pregătiți să conducă schimbarea. Rapoarte exacte asupra lucrărilor efectuate
Obiectivele și urmărirea lor	S-au stabilit obiective clare Există indicatori în aceste scopuri	Există un ecran în care puteți urmări obiectivul tuturor și cum se îndreaptă spre el
Consumator mulțumit		Cerințele consumatorilor sunt în curs de colectare Satisfacția clienților este în creștere (acest lucru este monitorizat într-un fel)
promoții	Sistemul propunerilor, comisia de examinare a acestora, procedura de implementare: termenul limită pentru feedbackul propunerii termenul de decizie perioada de implementare	Implementarea propunerilor pe orizontală: numărul de propuneri care au fost implementate cât s-a cheltuit pentru implementare efect de salvare
Standardizare	Standarde flexibile. Ele se schimbă, dar corespund întotdeauna procesului, în timp ce nivelul sarcinii crește	Îmbunătățirea și menținerea standardelor
Exemple și lucrul cu ele	Delegarea de competențe. Fiecare rezolvă problemele la propriul nivel	Problemele sunt înregistrate și la care se răspunde rapid

Pe lângă modulele mari, există și unelte specifice care pot fi folosite sau nu, formând o producție eficientă. Instrumentele sunt împărțite în următoarele grupuri:

Opinia expertului

Chiar și un muncitor obișnuit este capabil să facă propuneri sensibile pentru utilizarea eficientă a producției

Marina Antiufeeva,

expert în domeniul organizării producției slabe, Moscova

De-a lungul anilor de practică, am văzut de multe ori cum maiștri sau angajați obișnuiți au înaintat multe propuneri interesante pentru utilizarea rațională a factorilor de producție. Mai jos sunt diverse idei pentru îmbunătățirea indicatorilor de performanță.

• Modelarea de noi ambalaje pentru a crește productivitatea.

La o întreprindere de construcţii de maşini, într-unul din ateliere, s-a verificat echilibrarea motoarelor electrice, care s-a realizat cu o pastă specială, produsă tot în fabrică. Pasta s-a întărit în medie după trei ore. Lucrătorii acestei fabrici au lipsit din depozit de 3-4 ori în timpul schimburilor, ceea ce a dus la pierderi de paisprezece ore pe lună (aproximativ patruzeci de minute pe tură).

Unul dintre maiștrii de șantier a venit cu ideea că muncitorii nu vor merge la depozit pentru a lua paste, ci că însuși depozitarul le va livra la fiecare loc de muncă. Acest lucru a crescut semnificativ productivitatea muncii și eficiența producției. Dar aceasta nu a fost singura propunere pe care a făcut-o. Următoarea modificare a fost acordul privind achiziționarea de pastă gata preparată care nu se usucă în tuburi. Acum pastele se dădeau nu de trei ori pe schimb, ci o singură dată. Desigur, maistrul a primit o recompensă binemeritată, muncitorii au primit și o mărire de salariu și, în plus, productivitatea pe șantier a crescut. În plus, planta a încetat definitiv să producă pastă dăunătoare. Totul datorită faptului că a fost inventată o altă metodă de producție eficientă.

• Echipamente aranjate ergonomic și mecanisme auxiliare în producție.

Iată un alt exemplu de la aceeași fabrică despre cum să creați o producție eficientă din punct de vedere tehnic. Înainte de introducerea inovațiilor, femeile care lucrau în producție puneau manual produsele în containere și le mutau la locul următoarei operațiuni tehnologice. Procesul nu a fost mecanizat și sistematizat, nu a existat un program precis și nu a existat un loc special alocat pentru depozitare.

La fabrică au avut loc o serie de evenimente, la care s-a efectuat o analiză a condițiilor de producție eficientă și au fost luate în considerare idei noi pentru a îmbunătăți productivitatea șantierului și a crește eficiența acestuia. După aceasta, angajaților li s-a dat sarcina opțiunilor de aranjare a echipamentelor în conformitate cu fiecare proces tehnologic care se desfășoară în atelier. Muncitorii au sugerat instalarea între mașini de mini-conveioare speciale cu acoperire metalică, cu ajutorul cărora au început să mute semifabricate de la o etapă la alta, ceea ce a facilitat în mod semnificativ procesul de asamblare și a accelerat mișcarea pieselor, ceea ce înseamnă că eficiența producției a crescut.

Dar cel mai important rezultat a fost că femeile nu mai trebuiau să transporte încărcături grele în timp ce lucrau la atelier. Înainte de modernizare, fiecare dintre ele transporta aproximativ patru tone și jumătate de marfă într-o lună. Și aceasta este capacitatea de transport a unui camion KamAZ care transportă nisip pe un șantier.

• Instalarea unei pompe care a redus riscul de rănire a lucrătorilor.

În timpul procesului de producție, a fost nevoie de ulei pentru lubrifierea echipamentului. Uleiul era depozitat într-un depozit în butoaie mari. Butoiul a fost înclinat și alte recipiente au fost umplute. Muncitorii au fost nevoiți să efectueze împreună operațiunea de extracție a petrolului, deoarece butoiul era prea greu pentru ca o singură persoană să poată fi ridicat. În plus, atunci când uleiul a fost turnat dintr-un butoi într-un alt recipient, lubrifiantul s-a scurs adesea pe podea, ceea ce a creat pierderi suplimentare pentru întreprindere și riscul de rănire a lucrătorului. De asemenea, angajații au petrecut timp curățând uleiul vărsat. Toate acestea au încălcat principiile organizării eficiente a producției.

Într-o zi, unul dintre muncitori a propus ideea instalării unei pompe mici pe un butoi, care costă aproximativ zece mii de ruble rusești. Rezultatul a fost că acum o singură persoană putea turna uleiul, produsul nu s-a mai vărsat, iar probabilitatea ca lucrătorii să fie răniți în timpul acestui proces a fost semnificativ redusă. Viteza a crescut, iar producția eficientă este cu un pas mai aproape pentru această fabrică.

• Viteza de reacție la probleme a crescut semnificativ, folosind principiul „Semafor”.

Atelierul este echipat cu un număr mare de manometre, ale căror citiri determină modul în care funcționează echipamentul. Pentru a verifica aceste citiri, operatorul de serviciu face tururi regulate. Angajații au făcut o propunere: agățați semne speciale sub formă de cercuri de carton lângă fiecare manometru, unde zonele valorice corespunzătoare vor fi indicate în culori diferite. Deci, culoarea verde indică faptul că totul este normal, galbenul avertizează despre posibile probleme, iar roșul necesită intervenție urgentă, deoarece echipamentul nu funcționează corect și poate apărea o defecțiune.

După ce semnele au fost închise, ofițerul de serviciu a început să petreacă mai puțin timp făcând tururi. În plus, fiecare angajat putea acum să stabilească cum funcționează echipamentul și, dacă este necesar, să raporteze urgent problemele operatorului. O altă metodă de producție eficientă în acțiune.

• Creșterea profiturilor din cauza depanării angajaților.

Pentru centrala termică, conducerea a întocmit o hartă a pierderilor, scurgerilor de apă, aer etc. Ca urmare, a fost elaborat un plan de eliminare a acestor pierderi. Activitățile au fost împărțite în iarnă (prioritate) și vară, când echipamentul este inactiv.

Reparatorii nu sunt foarte dispuși să facă sarcini atât de mici, neplătite, care distrag atenția de la munca mai mare. Prin urmare, echipa de management, bazată pe principiile organizării eficiente a producției, a instruit mecanicii de serviciu și personalul operațional să îndeplinească o serie de sarcini și să elimine defecțiunile pentru plata suplimentară. Drept urmare, costurile acestor activități s-au ridicat la mai puțin de o sută de mii de ruble, în timp ce efectul acțiunilor a salvat organizația aproximativ două milioane șapte sute de mii de ruble pe parcursul anului. Deși dacă s-ar angaja reparatorii din afară, costurile ar fi mult mai mari.

În acest exemplu de utilizare eficientă a producției s-a aplicat Total Productive Maintenance - principiul îngrijirii totale a echipamentelor. Semnificația acestuia este că tot personalul implicat în producție este implicat în întreținere, iar implicarea specialiștilor externi este minimizată, precum și costurile companiei pentru astfel de tipuri de lucrări sunt reduse.

Management eficient al producției: metode de bază kaizen și exemple de aplicare a acestora în practică

Masaaki Imai, fondatorul acestui sistem, a declarat în cartea sa „Gemba Kaizen” că urmând principiile kaizenului, compania va ajunge la o nouă etapă de dezvoltare și va crea cea mai eficientă producție, atingând cote fără precedent în domeniul său de activitate. Iată cele mai de bază metode:

• 5S. Comanda în producție în cinci pași.

Producția eficientă și dezvoltarea ei începe cu reglementarea, structurarea sistemului, eliminarea tot ceea ce nu este necesar, lăsând doar ceea ce este necesar în ciclul industrial. Angajații ar trebui să cultive disciplina și să se străduiască pentru ordine în timpul procesului de lucru și să nu încerce să o stabilească de la caz la caz.

Astfel, într-una dintre companiile japoneze, după implementarea programului 5s, eficiența și siguranța la locul de muncă au fost crescute, iar sănătatea și viața angajaților au fost păstrate. Întreaga poveste a început cu faptul că a apărut o defecțiune în timpul funcționării presei, care a făcut o mișcare și a trebuit să se oprească după finalizarea acesteia. Dar ceva a mers prost, iar presa a făcut două mișcări în loc de cea cerută. După o serie de teste, nu a fost posibilă identificarea cauzei. Apoi conducerea a început să desfășoare activități 5s. Și în cele din urmă a devenit evident că ideea era că cipurile care cad pe podea în timp ce presa rulează au intrat în priză și a avut loc un scurtcircuit, din cauza căruia presa a trecut la funcționare constantă. După identificarea problemei, rezolvarea acesteia nu a durat mult.

• „Nu înțelege. Nu face asta. Nu trimite asta". Aceasta este regula de bază în domeniul calității.

Acesta este un principiu foarte simplu care ar trebui urmat în toate etapele stabilirii unei producții rentabile încă de la început. Se rezumă la faptul că defectele din etapa anterioară de producție nu trebuie acceptate, altfel vor duce la defecte în etapa actuală și, desigur, produsele cu defecte nu trebuie trimise în etapele următoare ale procesului de producție.

Toshio Hesagawa vizitând compania MK Electronics Co pentru consultanță, a constatat că în producție rata defectelor a fost de trei procente. Iar la desfășurarea primului seminar a doua zi, a venit cu o valiză plină cu aceste produse defecte, care i-au șocat până la capăt pe angajați. Pentru a rezolva această problemă, s-au dat instrucțiuni: fiecare parte trebuie inspectată cu atenție după finalizarea următoarei etape a creării sale. Această soluție eficientă a ajutat la detectarea defectelor în primele etape și a împiedicat transmiterea lor la etapele următoare de producție. Compania nu a suportat niciun cost pentru această decizie, dar efectul i-a uimit atât de tare încât pentru companie a devenit baza unei producții eficiente. În decurs de șase luni, au fost livrate opt mii de plăci cu circuite imprimate și nu a fost înregistrat niciun caz de defecte.

• "La timp". O metodă concepută pentru a minimiza sau elimina complet inventarul.

Un sistem eficient de management al producției dictează un flux continuu de proces în care materialele sunt livrate numai după cum este necesar. Acest lucru duce la eliminarea stocurilor în exces în depozite.

companie Ainsin Seiki, care produce saltele, poate fi considerat un exemplu ideal al acestei metode. Până la un anumit punct, această companie trebuia să aibă în depozit o aprovizionare de mărfuri de cel puțin treizeci de zile din cauza faptului că nu era nimeni care să creeze și să implementeze un plan bun de vânzări. Cu toate acestea, când s-a făcut trecerea la cea de-a treia metodă kaizen, stocurile de produse fabricate au fost complet eliminate din depozite. O opțiune de producție eficientă a fost depanarea procesului, în care o comandă pentru fabricarea de noi produse a fost primită de întreprindere numai după ce restul acelorași produse au fost vândute. Toate costurile de întreținere și întreținere a depozitului au fost excluse din cheltuielile companiei. Ca urmare a acestui eveniment, cifra de afaceri a companiei a crescut de 3,4 ori.

• Management vizual. Baza acestei metode este informația vizuală pentru toți angajații.

Tuturor angajaților li se oferă posibilitatea de a studia liste și hărți legate de producția în care sunt implicați. Cu alte cuvinte, fiecare angajat contribuie la o producție eficientă. Acest proces duce la identificarea rapidă a tuturor problemelor și, de asemenea, motivează lucrătorii să îndeplinească sarcinile care le sunt atribuite mai rapid. Când obiectivele sunt clare, rezultatele se îmbunătățesc rapid, ajutând la crearea celor mai eficiente operațiuni posibile.

companie americană Agrafe de soare, care produce materiale de ambalare, a folosit această metodă. Echipa de management a inventat termenul „cost mile” pentru a vizualiza îmbunătățirile pe care angajații le-au făcut împreună. O hartă a Statelor Unite a fost postată pentru a evidenția diferitele idei ale angajaților pentru îmbunătățirea producției. Rezultatul fiecărei persoane care a făcut o propunere care presupunea reducerea costurilor și, prin urmare, promovarea producției eficiente, a fost recalculat și reprezentat în mile pe hartă. Ideea era să călătoresc în toată țara fără a părăsi biroul. Șase luni mai târziu, această soluție eficientă a dus la rezultate excelente. Productivitatea și eficacitatea în toate atelierele s-au mai mult decât dublu. Se întâmplă că astfel de măsuri simple ajută la crearea unei producții rentabile.

• Învățare continuă.

Angajații învață constant, își îmbunătățesc abilitățile în diverse domenii, fără a se abate de la procesul de producție, iar pe parcurs împărtășesc unii cu alții cunoștințele și abilitățile dobândite. Tot personalul se mișcă în aceeași direcție - spre obiective comune.

Într-o zi o companie germană Lobro, care a angajat circa o mie opt sute de angajați, urmând principiile organizării eficiente a producției, a decis asupra necesității urgente de îmbunătățire a calității produselor. Prima sarcină a fost instruirea personalului în cele mai moderne tehnologii și introducerea unui nou mod de operare. Au început să fie organizate diverse seminarii de formare pentru schimbul de experiență între lucrătorii diferitelor ateliere și divizii, „cercuri de calitate”. Ca urmare a acestor activități, producția eficientă s-a apropiat: numărul defectelor a fost redus cu nouăzeci la sută și s-a cheltuit cu cincizeci la sută mai puțin timp pentru punerea în funcțiune. Acesta s-a dovedit a fi un rezultat incredibil, deoarece toate seminariile și cluburile au avut loc fără costuri financiare. Au fost folosite doar resursele interne ale companiei.

Cum să creați o producție eficientă: o selecție de cărți pe această temă

Printre publicațiile despre principiile organizării producției eficiente pot fi identificate câteva dintre cele mai populare cărți.

Lean Manufacturing: Cum să eliminați risipa și să vă faceți compania să prospere

Cine a scris: James P. Womack, Daniel Jones

Despre ce este vorba în carte: vorbește despre lean manufacturing, o abordare avansată a personalului administrativ al unei întreprinderi și a managementului calității; despre ceea ce poate asigura competitivitatea pe termen lung fără costuri financiare mari. Inovatorii care au aplicat principiile organizării eficiente a producției au fost angajații Toyota. Folosind această metodă, compania a atins înălțimi fără precedent pe piață.

• Producția eficientă este cel mai important principiu care ar trebui învățat de la managerii japonezi.
• Baza acestei metode, pe care fiecare șef al unei întreprinderi ar trebui să o urmeze, este lupta împotriva pierderilor.
• Cartea a trecut prin multe reeditări și este recunoscută ca un bestseller internațional.

Această carte este plină de exemple de companii din țări precum Japonia, Germania și SUA; Toate metodele sunt prezentate clar și accesibil.

Studiul sistemului de producție Toyota din punct de vedere al organizării producției

Cine a scris: Shigeo Shingo

Această carte descrie toate componentele și indicatorii producției eficiente la o fabrică Toyota. Un alt titlu pentru această carte este „The Manufacturing Bible”. Toate teoriile, principiile și metodele sunt prezentate clar și înțeles, într-un limbaj simplu. A devenit o carte de referință indispensabilă pentru orice manager care caută auto-îmbunătățire și dezvoltare în probleme de management. Autorul îl evaluează ca pe o completare a cărții „Toyota production system” de Taiichi Ohno.

Va fi util în special pentru șeful unei companii start-up care tocmai intră pe o piață internațională mare și dorește să creeze o producție eficientă. Toate instrumentele prezentate în carte vor îmbunătăți semnificativ calitatea produselor companiei.

De asemenea, fiecare angajat al companiei trebuie sa studieze aceasta munca pentru a-si indeplini mai eficient si mai precis atributiile in munca de zi cu zi.

The Toyota Way: 14 principii de management pentru compania lider la nivel mondial

Cine a scris: Jeffrey Liker

Despre ce este vorba în carte: despre fundalul formării și formării holdingului Toyota, despre bunăstarea creată pe 14 principii, precum și despre opțiunile pentru implementarea și utilizarea eficientă a factorilor de producție în orice companie din lume.

• Modelul Toyota te inspiră și te motivează să obții realizări și recorduri personale.
• Lucrarea se bazează pe 20 de ani de cercetare a viziunii despre lume a unei întreprinderi, demonstrând în mod clar o strategie îmbunătățită, mai ales eficientă, de succes.
• Infirmarea ficțiunilor despre irealitatea creării unei producții eficiente în Rusia pe baza experienței străine.
• Secrete ale succesului de durată care acordă prioritate deciziilor de management clasice, spre deosebire de managementul nou.

Kanban și Just-in-Time la Toyota: managementul începe la locul de muncă

Cine a scris: Japan Management Association

Despre ce este vorba în carte: despre căutarea tradițională a samurailor a ceea ce este mai bun, îmbunătățirea unui războinic care nu încetează să-și perfecționeze arta marțială și să editeze armele. Metafora războinicului se referă la producția eficientă. Despre metodele proprietare „just in time” și Kanban, deținute de Taiichi Ohno, vicepreședinte al companiei.

• Clasici mereu la zi cu privire la elementele de bază ale producției eficiente.
• Tehnici de reducere a costurilor cu forța de muncă. Modele cu adevărat funcționale.
• Despre timpul liber al unui angajat la întreprindere și că este mai bine să nu faci nimic decât să faci ceva ineficient.
• De ce este periculos să nu ai un plan de nivelare a întreprinderii?
• Producție eficientă prin prisma abordării japonez-americane a managementului.

Conceput pentru managerii de toate nivelurile care lucrează în sectoarele de servicii și industriale care doresc să reducă costurile la întreprindere și să îmbunătățească sistemul de producție al companiei; pentru managerii de orice nivel și studenții a căror profesie viitoare se află în sectoarele de servicii și producție.

Învățați să vedeți procesele de afaceri: practica de creare a hărților fluxului de valoare

Cine a scris: Michael Rother, John Shook

Procesele de afaceri sunt esența activităților oricărei întreprinderi. Toată lumea are nevoie de o descriere detaliată a acestora: manageri și proprietarul companiei. De asemenea, este solicitat direct de angajații implicați în ciclurile tehnologice, precum și de contractori și clienți. Atenția la progresul producției depinde de multe motive, dintre care principalul este procesul continuu de îmbunătățire.

Pentru NPS ale ciclurilor industriale care formează o producție eficientă este asigurată mai întâi transparența acestora, adică oportunitatea de a pătrunde în esența problemei, de a înțelege unde apar pierderile și unde apare valoarea adăugată. Hărțile fluxului de valoare sunt desenate pentru a descrie procesele de producție. Această lucrare este prima carte din Rusia despre metodologia de construire a unor astfel de hărți, cel mai important instrument pentru formarea unui sistem eficient de management al producției.

Gemba Kaizen: Calea către reducerea costurilor și îmbunătățirea calității

Cine a scris: Masaaki Imai

Despre ce este vorba în carte: despre îmbunătățirea continuă a sistemelor de afaceri, numită „gemba kaizen”. Această publicație a fost o continuare a cărții „Kaizen”, un bestseller pe piața rusă. Cele 345 de pagini de lucru declară un lucru: gemba kaizen și producția eficientă lean pot fi create oriunde în lume, nu doar în Japonia.

• Comparație cu teoria producției slabe. Vorbește despre asemănări și diferențe cu managementul japonez; despre implementarea în afaceri din țara noastră și modalități de a crea producție eficientă în Rusia.
• Terminologia japoneză nu este străină de sistemul de management general acceptat.
• Pentru a identifica problemele tipice cauzate de introducerea gemba kaizen pe piețele occidentale.
• Pentru a înțelege toate avantajele morale și materiale și beneficiile kaizen. Explicat cu exemple.
• Pentru a înțelege faptul că conceptul de gemba kaizen nu este doar un instrument separat de influență, ci un sistem.

Cartea va fi de interes pentru toți cei cărora le pasă de implementarea, menținerea și dezvoltarea competitivității afacerii lor pe termen lung. Pentru toți cei care sunt interesați să creeze cea mai eficientă producție.

Teoria constrângerilor lui Goldratt: O abordare de sistem a îmbunătățirii continue

Cine a scris: William Detmer

Despre ce este vorba în carte: Theory of Constraints (TOC), sistemul de control creat de Dr. Elia Goldratt în anii 1980 și aplicarea sa reală. Teoria recomandă concentrarea resurselor companiei pe suprimarea oricăror conflicte care împiedică întreprinderea să folosească pe deplin toate oportunitățile pentru a construi o producție rentabilă.

• Goldratt a primit o recunoaștere enormă datorită faptului că metoda sa a făcut posibil să facă față cu ușurință contradicțiilor: între productivitatea necesară și resursele disponibile, costuri și cheltuieli, între respectarea tuturor termenelor limită și calitatea produsului.
• Cartea este cel mai bun ghid metodic, atent și sistematic conceput pentru profesioniști.
• Cu ajutorul acestei lucrări, vă veți putea da seama ce anume trebuie schimbat în structura afacerii dumneavoastră pentru a identifica și elimina toate problemele care vă împiedică să construiți o producție eficientă.

5S pentru lucrători: cum să vă îmbunătățiți locul de muncă

Cartea se adresează tuturor celor care doresc să-și creeze propriul loc de muncă eficient, fie că este un birou de director sau o poziție în atelier. În carte veți găsi tot ce aveți nevoie pentru a implementa sistemul în cinci pași la locul de muncă personal.

În această publicație, producția eficientă în general și, în special, sistemul 5S apare în toată gloria sa, sunt descrise toate principiile și instrumentele. Și deși cartea se adresează unui public din fabrică, fără îndoială va fi utilă atât pentru angajații băncii, cât și pentru contabili.

Veți înțelege cum să aranjați productiv un loc de muncă personal eficient, cum să-l păstrați într-o stare exemplară, îngrijită, cum să scăpați de acumularea de obiecte care interferează și, ca urmare, să eficientizați în mod ideal procesul de lucru.

La rândul său, munca lui Serghei Kolesnikov este populară în țara noastră " Producție eficientă în Rusia? Da!" Cartea este bogată în imagini. Desenele, diagramele și graficele ilustrează clar cum arată sistemul de valori al corporației și ce mecanisme sunt folosite pentru a comunica cu partenerii și clienții. În carte veți găsi multe exemple de îmbunătățire a întreprinderii și propuneri de îmbunătățire. Creatorii de muncă acordă o mare importanță depanării sistemelor de afaceri în perioadele de criză economică.

Informații despre experți

Evgheni Cidokov, director general al casei de comerț Eksmo, Moscova. Editura „Eksmo” este una dintre cele mai mari din Rusia. Casa comercială „Eksmo” este o companie care comercializează produse produse de editură. Pe parcursul anului 2005, TD „Eksmo”, cu asistența Business Management Technology, a elaborat principalele rate de profitabilitate pentru toate categoriile de management din domeniul comerțului, a dat forma acceptată principalelor operațiuni comerciale și a transformat teoria justificării și clasamentul personalului.

Marina Antiufeeva, specialist în înrădăcinarea unei întreprinderi slabe, Moscova. Marina Antyufeeva a absolvit Institutul Metalurgic Siberian care poartă numele. S. Ordzhonikidze (Novokuznetsk) cu o diplomă în formarea metalelor și Universitatea de Stat din Ulyanovsk cu o diplomă în economie și management al întreprinderilor. Ea a fost șefa departamentului de standarde de materiale la Uzina de automobile Ulyanovsk, șefa centrului de dezvoltare a producției de la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga, a gestionat proiectul „Lean Production” la compania Transmashholding, a lucrat ca director de dezvoltare al companiei. Compania Sibur-Volzhsky și șeful direcției „Lean Production” la compania „Sibur Holding”

Tehnologia Kaizen (Kaizen, îmbunătățire continuă japoneză)- un concept cuprinzător care acoperă filozofie, teorie și instrumente de management, permițându-vă să obțineți un avantaj competitiv în etapa actuală. În practica sistemului de management, acest concept are un sinonim - un proces continuu de îmbunătățire ( limba germana - KVP, Continuierlicher Verbesserungs Prozess, engleză. - CIP, Proces de îmbunătățire continuă).

În sens economic, conceptul se referă la acțiuni de îmbunătățire continuă a tuturor funcțiilor unei întreprinderi, de la producție la management. Kaizen este un concept derivat din cuvintele japoneze kai = schimbare și zen = bine sau spre bine. Kaizen a fost introdus inițial în câteva fabrici japoneze în timpul redresării economice de după al Doilea Război Mondial și de atunci s-a răspândit în fabrici din întreaga lume. Cea mai faimoasă aplicație practică a acestui concept a fost dezvoltată pentru corporația japoneză Toyota Motor Corporation. Este baza metodei Managementul total al calității (Engleză - TQM, Managementul Calității Totale) și include activități de prevenire a risipei, pierderilor, precum și a inovației și a lucrului cu noi standarde.

Ideile sistemului kaizen sunt prezentate de Masaaki Imaia în cartea cu același nume, care a fost publicată în Anglia în 1986. Principalele:

• „Kaizen se bazează pe faptul că nicio întreprindere nu este fără probleme. Kaizen ajută la rezolvarea acestor probleme prin dezvoltarea unei culturi a muncii în care fiecare angajat nu este amendat pentru o problemă, dar garantează că aceasta nu se va întâmpla.”
• „Strategia Kaizen se bazează pe recunoașterea faptului că managementul, al cărui scop este obținerea de profit, trebuie să își stabilească ca scop satisfacția clientului și a cerințelor acestuia.”
• „Kaizen este o strategie de îmbunătățire axată pe client.”
• „Kaizen se bazează pe premisa că toate activitățile întreprinderii ar trebui să conducă în cele din urmă la o satisfacție sporită a clienților. În același timp, filozofia clienților interni și externi diferă.”

Într-un proces de îmbunătățire continuă (CIP), în centru se află o persoană cu abilități și cunoștințe, care reprezintă cel mai important capital al companiei. La aceasta se poate adăuga percepția pozitivă a organizației asupra problemelor, deoarece acestea sunt un stimulent pentru îmbunătățire. În prim-plan, întrebarea nu este despre vinovații problemelor, ci despre eforturile comune de a le rezolva în mod fundamental. Nu este o pedeapsă pentru greșelile trecutului, ci posibilitatea de îmbunătățire în beneficiul unui viitor comun care ar trebui să ghideze gândirea companiei. Dorința de a recunoaște problemele reale și de a le elimina pentru o lungă perioadă de timp este decisivă!

Astfel, echipa de angajati este vazuta ca o sursa de motivatie, identificare, energie mentala, sinergie si crestere a creativitatii. NPU înseamnă muncă continuă, sistematică și consecventă asupra:

• stabilirea și urmărirea obiectivelor,
• eliminarea interferențelor,
• caută oportunități de îmbunătățire,
• prevenirea risipei cu ajutorul tuturor angajatilor de la toate nivelurile, din toate departamentele, atelierele si birourile.

Proces de îmbunătățire continuă

Proces de îmbunătățire continuă- acesta nu este doar studiul de noi metode și instrumente, ci și o formă diferită de cooperare. Mai multă auto-organizare locală cu ajutorul angajaților capabili, mai multă responsabilitate personală pentru toți participanții, mai multă dezvoltare a potențialului inovator în întreprindere. Mai mult, cerințele managementului capătă o importanță suplimentară. Alături de competența profesională și metodologică, succesul depinde de competența socială a managerilor. Procesul de schimbare a atitudinilor are loc de sus în jos, iar cea mai bună garanție a succesului prin NPM este managementul exemplar al conducerii. Schimbările necesare în abordarea muncii sunt efectuate de conducere, dând un exemplu pentru angajații care învață despre aceste schimbări și le adoptă. Obiectivele economice și sociale ale procesului kaizen sunt obiectivele prezentate în Diagrama 1.

Diagrama 1. Obiective de îmbunătățire continuă.

Căutarea excelenței se realizează printr-o varietate de metode, dintre care cele mai importante sunt prezentate în Diagrama 2.

Schema 2. Aplicarea metodelor în conceptul kaizen.

În întreprinderile care utilizează tehnologia kaizen, procesul continuu de îmbunătățire este o parte vitală a funcționării managementului producției. Acoperă:

• organizare (structura organizatorica, repartizarea responsabilitatilor, coordonare, mecanism de control);
• management (delimitarea obiectivelor, alegerea subiectelor, formarea unei echipe);
• activități de calificare (pregătire comportamentală, pregătire metodologică);
• sistematică (regularitate, documentare, acoperire a echipelor de lucru, instrumente);
• sistem de stimulare (încurajarea inovării, sisteme speciale de stimulente morale și materiale).

Kaizen la compania germană Siemens

La compania germană Siemens, conceptul de îmbunătățire continuă este implementat sub sloganul „Cine încetează să se îmbunătățească, încetează să fie bun!” Și pentru toți angajații, sunt recomandate următoarele reguli pentru îmbunătățirea cu succes:

• Fii dispus să renunți la gândirea ta tradițională.
• Gândiți-vă cum se poate face ceva și nu întrebați de ce nu se poate face.
• Fără scuze! Întrebați tot ce s-a întâmplat.
• O soluție de 50% imediat este mai bună decât o soluție de 100% niciodată!
• Corectați imediat erorile.
• Căutați soluții care să coste cât mai puțin!
• Capacitatea de a rezolva probleme se dezvoltă inițial dintr-o problemă.
• Pune întrebări de multe ori și află care este cauza reală a problemei.
• Zece oameni rezolvă o problemă mai bine decât un specialist.
• NPU nu are sfârșit!

versiune tipărită

Sistemul Kaizen. TOP 10 greșeli ale celor care implementează propuneri kaizen

Implementarea Kaizen: instrumente și tehnologii.

Aprobarea lentă a ideilor. Ideal dacă răspundeți la o idee de la un angajat care face o propunere kaizen în aceeași zi. Un manager poate răspunde la o idee în diferite moduri:

• comanda „du-te și fă-o”;
• mentorat dacă ideea necesită o elaborare, detaliere și dezvoltare ulterioară;
• crearea unei echipe de proiect sau invitarea unui angajat să împartă o sarcină în componente mai mici (dacă vorbim de idei globale sau complexe). În acest caz, trebuie să răspundeți în termen de o săptămână.

Crearea comitetelor de aprobare a ideilor. Atunci când ia în considerare o idee, liderul echipei sau supervizorul imediat ar trebui să fie ghidat de principiul „genchi genbutsu” („mergi la gemba *, uită-te, discută și aprobă”). Este mai bine să vezi o problemă reală o dată direct acolo unde se află decât să auzi o poveste despre ea de o sută de ori la birou, discutând idei scrise pe hârtie.

*Gemba (locul real) - in conceptul Lean Manufacturing, gemba se refera la locul in care se lucreaza in mod direct, sau si mai exact, locul in care se creaza valoare pentru consumator.

Acumularea ofertelor, în așteptarea examinării și implementării. Aici cantitatea este mai importantă decât calitatea. Această abordare încurajează identificarea problemelor mai mici, care sunt mai ușor de rezolvat. Concentrându-ne pe probleme mici, reducem întârzierea propunerilor neimplementate, deoarece aceste idei pot fi implementate foarte rapid. Membrii echipei capătă încredere în sine și exersează folosind instrumente de rezolvare a problemelor și gândire bună, precum și acțiuni și experimente adecvate. Mai puțin de 99% dintre idei sunt implementate. Pentru ca aproape toate ideile să fie aprobate și implementate, acestea trebuie să fie bine dezvoltate. În consecință, membrii echipei trebuie să se antreneze. În plus, acest lucru necesită un standard care definește bunulpropuneri kaizen. De exemplu: ideea ar trebui să vizeze rezolvarea unor mici probleme și să fie cât mai specifică; Avem nevoie de propuneri pentru a elimina muda (pierderi, mai multe detalii în articolul „”), pentru a îmbunătăți siguranța mediului etc. Numărul de idei depuse și procentul de idei implementate trebuie monitorizate și vizualizate în mod constant. Și, de asemenea, organizați o echipă de management care, folosind metode de rezolvare a problemelor, va lucra la trecerea de la starea actuală la starea țintă (implementarea a 99% din idei).

Propuneri nepotrivite kaizen. În acest caz, din nou, sunt necesare standarde pentru idei bune de kaizen. Iată câteva aspecte mai importante:

• Concentrați-vă pe obiective (implementarea politicilor), clienți externi și interni;
• Îmbunătățirea procesului dvs. (domeniul dvs. de responsabilitate);
• Generarea de idei folosind conceptul „Siguranță - Calitate - Cost - Livrare” (Mai multe detalii);
• Concentrați-vă pe proces și îmbunătățirea acestuia, nu pe indivizi.

Sugestii anonime de kaizen. Anonimul înfrânge scopulkaizen.La urma urmei, acesta este, în primul rând, un instrument de dezvoltare a angajaților. Fără să cunoști autorul propunerii, nu poți oferi generatorului de idei coaching-ul de care are nevoie. În plus, dacă angajații au nevoie de anonimat pentru a „trage un semnal de alarmă”, este probabil ca ei să perceapă mediul echipei ca fiind periculos din punct de vedere emoțional, profesional sau fizic. Acest tip de atmosferă distruge angajamentul. Acesta este un mediu prost pentru . Acest lucru trebuie corectat înainte ca sistemul de propuneri să poată fi lansat. Și atunci problema propunerilor anonime va dispărea de la sine.

Inechitatea recompensei. Angajatul ar trebui să primească o mică recompensă pentru fiecare idee implementată. În plus, este necesar să se definească criterii transparente pentru a primi recompense mai mari. De exemplu:

• efortul depus;
• creativitate;
• efect etc.

Dacă stimulezi generarea de echipe, dezvoltarea și implementarea ideilor, atunci recompensele ar trebui acordate echipelor. Această abordare reduce, de asemenea, probabilitatea ca angajații individuali să primească recompense nemeritate.

Folosind doar motivația materială. In centru kaizenîntotdeauna există o persoană. Iar motivația umană nu se limitează la stimulente materiale. Pentru sisteme kaizen se impune utilizarea unui sistem extins de motivare nematerială. De exemplu:

• recunoașterea meritului (aici este foarte importantă atenția constantă a managerilor și liderilor!);
• autorealizarea, dezvoltarea abilităților;
• obtinerea de rezultate;
• îmbunătățirea securității muncii sau conservarea mediului prin propuneri kaizen.

Sprijin și promovare insuficienteprograme de propuneri kaizen. Kaizen este îmbunătățiri zilnice, pe scară largă, cu participarea tuturor. Așa ar trebui promovată această abordare (și nu doar ca sistem de propuneri sau ateliere kaizen). Avem nevoie de o promovare cuprinzătoare și diversificată. Kaizen este o strategie de dezvoltare a oamenilor, a comunicării și a organizației în ansamblu. Pentru început, ar trebui să vă concentrați pe generarea de idei în echipe. Amintiți-vă că cantitatea este mai importantă decât calitatea. O idee bună este să organizați „campioane” kaizen sau alte evenimente care se concentrează pe domenii specifice de îmbunătățire.

Implementarea lenta a ideilor. Sistemul de depunere a propunerilor poate fi organizat foarte bine. Dar, în același timp, pot apărea întârzieri în implementarea ideilor din cauza lipsei de resurse (timp, bani, materiale sau abilități). La urma urmei, dacă sistemul de trimitere a propunerilor funcționează bine, atunci pot exista o mulțime de idei de înaltă calitate trimise de membrii echipei. Conducerea trebuie să identifice și să elimine continuu constrângerile care împiedică buna funcționare a sistemului de propuneri. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza matricea competențelor și evaluarea conform criteriilor 4M: resurse umane, materiale, mașini, metode (forță de muncă, material, mașină, metodă).

P.S. Bonus pentru cei care au terminat de citit.

Ultima greșeală este de a numi sistemul de propuneri kaizen „sistem de propuneri”. Este mult mai bine să veniți cu un nume unic care să integreze programul de propunere cu alte domenii de lansare a programului. Kaizen, Lean manufacturing, Six Sigma sau alte activități pentru dezvoltarea companiei și îmbunătățirea proceselor. Un nume bun vă va ajuta să faceți sistemul dumneavoastră de propuneri parte a culturii companiei și a sistemului de management în ansamblu. La urma urmei, propunerile kaizen nu sunt doar propuneri. Aceasta este o modalitate excelentă de a dezvolta creativitatea și abilitățile profesionale ale angajaților, precum și atenția generală asupra proceselor. Un instrument atât de puternic merită un nume potrivit!

Practica kaizen se bazează pe frugalitate vizionară și pe participarea tuturor angajaților din întreprindere într-un proces de îmbunătățire continuă. Popularitatea sa se explică în mare măsură prin faptul că procese similare au existat în țara noastră de mult timp, deși nu au fost numite prin frumosul cuvânt japonez.

Anton Ganzha, șef adjunct al departamentului regional de vânzări la Toyota Motor:
- Sistemul propunerilor de îmbunătățire, larg răspândit în Uniunea Sovietică, este, de fapt, același kaizen, doar cu altă denumire.

Eficacitatea metodei, care era evidentă în vremea sovietică, este confirmată astăzi. În întreprinderile care folosesc elemente de kaizen în munca lor, inovația inițiată de jos de către angajații înșiși devine obișnuită. Înainte de începerea cursului de master de către fondatorul Kaizen, Masaaki Imai, un reprezentant al Toyota a spus că mecanicii dealerelor primesc în medie cinci propuneri de îmbunătățire pe lună, dintre care una sau două sunt implementate. Mai mult, astfel de inovații aduc venituri reale companiilor.

Dmitry Spitsyn, director de dezvoltare al companiei de management Klyuchavto:
- Pot să vă dau un exemplu: doar într-unul dintre centrele noastre de dealeri au fost implementate recent patru proiecte, a căror rentabilitate s-a ridicat la 7 milioane de ruble.
Inovațiile propuse de angajați pot viza aproape orice etapă a procesului de producție. Dar iată un semn de modernitate: multe dintre propuneri se referă acum la funcționarea sistemului informațional în întreprindere.

Anton Ganzha:
- Una dintre cele mai interesante și eficiente inovații a fost o propunere a unui recepționer de la unul dintre dealeri, care a dezvoltat un mecanism ușor de implementat pentru transmiterea electronică a informațiilor de la o tură la alta.

Dmitri Spitsyn:
- Am implementat un sistem de monitorizare a etapelor de reparație, care a făcut posibilă monitorizarea progresului lucrărilor în timp real, datorită căruia managerul a putut să țină sub control timpul de nefuncționare și să ia prompt măsuri atunci când apare o astfel de situație.

Adesea, propunerile depășesc chiar procesul de producție în sine, atingând aspecte legate de organizarea vieții angajaților sau, de exemplu, de protejarea sănătății acestora.

Vladimir Mozhenkov, director general al Audi Center Taganka:
- Pentru a combate fumatul în timpul orelor de lucru și timpul de nefuncționare asociat, am introdus o inovație simplă: acum poți merge să fumezi doar pe rând. Pentru mulți, după această inovație, însuși sensul fumatului a dispărut. Și în mare măsură datorită acestui lucru
12 persoane s-au lasat de fumat anul acesta.

Pentru a motiva angajații să facă propuneri de inovare, diferitele întreprinderi folosesc metode diferite. Mulți includ o „componentă de inovație” în sistemele lor de salarizare.

Anton Ganzha:
- Credem că un angajat ar trebui să primească bani din tot ceea ce face. Prin urmare, la întreprinderile Toyota, dealerul plătește angajatul pentru sugestii utile de îmbunătățire.

În alte cazuri, se folosesc metode care nu au legătură directă cu salariile.

Dmitri Spitsyn:
- Includem in rezerva de personal doar acei angajati care lucreaza in grupuri de experti in inovare. Acum introducem niveluri de competență ale experților și există, de asemenea, un bonus anual acordat primelor trei grupuri.

Pot fi utilizate și metode de constrângere unică.

Vladimir Mozhenkov:
- Cutiile Kaizen de la sine nu funcționează. Pentru a gândi managementul de linie, am folosit o idee originală: Ferrari are o regulă conform căreia toți turiștii care se întorc la muncă trebuie să aducă cu ei o sugestie de îmbunătățire. Un astfel de sistem te pune pe gânduri, te face să propui. L-am modificat oarecum și acum am cel puțin două propuneri pe an de la fiecare angajat. Chiar semnez o vacanță doar dacă am o foaie de hârtie pe birou de la un turist cu propunerea lui de îmbunătățire. De îndată ce oamenii vor să se relaxeze, încep să se gândească.

În întreprinderile din rețea, motivația pentru inovare poate viza nu numai angajații individuali, ci și reprezentanțele în ansamblu.

Dmitri Spitsyn:
- Evaluăm reprezentanța pe baza unor indicatori, inclusiv participarea la procesul de auto-dezvoltare. Unul dintre criterii include o evaluare a implementării a șapte proiecte. Dacă se realizează mai mult, există un bonus pentru asta. Dar abordăm fiecare în mod individual, în unele cazuri vă rugăm să nu vă grăbiți - este mai bine să aveți trei proiecte, dar implementate până la sfârșit, decât zece „suspendate” într-o formă neterminată.

Cele mai multe proiecte inovatoare se referă direct la producție. Cu toate acestea, tehnologiile kaizen pot fi extinse cu succes la angajații de birou.

Anton Ganzha:
- Kaizen este folosit și la birou, deși ținând cont de specific. În producție, sistemul servește la optimizarea proceselor. Dacă vorbim de kaizen pentru birou, atunci scopul utilizării aici este de a satisface nevoile clienților, în cazul nostru, nevoile dealerilor care sunt clienți pentru noi ca reprezentanță. Un exemplu de inovație care vizează îmbunătățirea interacțiunii cu aceștia este o procedură specială de planificare a livrării. Întotdeauna când le planificăm, există tentația de a aduce mai multe mașini. Dar acest lucru este periculos: piața devine imediat saturată, mașinile nu pot fi vândute fără reduceri, dealerii pierd marjă, după care începe să crească un bulgăre de zăpadă cu consecințe neplăcute - vânzătorii primesc mai puține salarii, calitatea serviciilor scade și așa mai departe și așa mai departe. . Drept urmare, toate acestea afectează negativ clienții înșiși. Prin urmare, în ultimele cinci luni am folosit o nouă procedură - discutarea individuală a comenzilor pe baza indicatorilor dealer-ului: numărul de personal care lucrează pentru el, costurile de marketing și așa mai departe.
Conform teoriei Kaizen, cercurile de calitate ar trebui să susțină procesul de inovare în echipă. Asociațiile de acest fel, deși într-o formă unică, funcționează și la unele întreprinderi autohtone.

Dmitri Spitsyn:
- Încercăm, ori de câte ori este posibil, să folosim terminologia rusă. Prin urmare, nu vorbim despre kaizen și cercuri de calitate, ci chemam astfel de echipe grupuri de lucru de experți. Sarcina lor este de a implica centrele de dealeri ale grupului de companii în procesul de optimizare a proceselor de afaceri. Experții care lucrează în astfel de grupuri sunt angajați ai centrelor de dealeri, de la manageri până la muncitori obișnuiți. Baza lor o constituie liderii și managerii superiori ai centrelor de dealeri. Grupul de lucru trebuie să includă șefi ai diferitelor departamente. De asemenea, este fundamental să invitați angajați obișnuiți. Membrii grupului nu sunt angajați scutiți, dar rezolvă problemele care sunt relevante pentru ei, ceea ce încurajează participarea la muncă.
În general, scopul grupurilor este de a răspunde la problemele reale cu care se confruntă afacerile și de a găsi soluții la acestea. Rezultatul muncii este crearea de proceduri standard și implementarea lor în viața întreprinderii. Avantajele unor astfel de grupuri de lucru care sunt comune întregului grup de companii sunt că deciziile unora dintre ele se aplică nu numai propriei întreprinderi, ci și altor centre de dealer.
Rezultatele activităților grupurilor de lucru sunt însumate lunar.

În unele cazuri, funcțiile cercurilor de calitate sunt îndeplinite de divizii structurale ale companiei.

Vladimir Mozhenkov:
-Nu avem cercuri de calitate. Pentru ce? Toată lumea lucrează deja în echipe și se schimbă. În interiorul lor, oamenii discută despre inovații și își fac propunerile. Și la nivel de front office, am creat cinci echipe interfuncționale, fiecare cu 14 persoane. Se întâlnesc lunar și vorbesc despre cum să rezolve problemele de interacțiune.

A face angajații să facă propuneri inovatoare este doar jumătate din luptă. O sarcină mult mai dificilă este să ne asigurăm că propunerile interesante sunt introduse în afacere. De asemenea, este de dorit ca inovațiile în sine să nu fie spontane. Activitatea personalului ar trebui să fie îndreptată către acele probleme care necesită în primul rând soluții. Și pentru a atinge aceste obiective, companiile folosesc tehnologii pentru a implementa inovația.

Dmitri Spitsyn:
- Managerii trebuie să știe ce să facă atunci când se confruntă cu o problemă; trebuie să existe algoritmi simpli pentru acțiunile lor. Eficiența depinde întotdeauna de asta, plus abilitățile și motivația personalului. Orice problemă stă în aceste trei componente: fie în procese, fie în abilități, fie în motivație. Îmbunătățirea trebuie să înceapă cu procese. Am dezvoltat o tehnologie în șase etape. Etapa 1 - analiza situației și stabilirea obiectivelor. Pentru a evita problemele cu acesta, noi, prin măsuri de instruire și motivare, ne-am asigurat că toți directorii dețin tehnologie de analiză. După ce obiectivele sunt determinate, a doua etapă este un brainstorming al experților grupului de lucru. Etapa 3 este un experiment, în timpul căruia viabilitatea inovației este testată local în practică. Dacă își demonstrează utilitatea, se face o descriere a procesului - aceasta este a 4-a etapă. Apoi se efectuează instruirea, toate procedurile sunt încorporate în sistemul de testare și instruire. În cele din urmă, se fac schimbări în sistemul de motivare.
Pentru a coordona procesul de inovare, compania noastra a introdus pozitia de expert lean - specialist in frugalitate si optimizare. Controlul inovației asupra rețelei se realizează folosind o matrice de proces, care reflectă toate procesele implementate în centrele de dealeri și arată starea acestora.
Pentru ca inovațiile adoptate să prindă rapid rădăcini în companie, cursurile de master unice sunt foarte eficiente. De exemplu, directorul tehnic iese să conducă personal o acceptare a dialogului. Demonstrează tehnologia sa altora și, în același timp, înțelege ce altceva poate fi îmbunătățit în acest proces - de exemplu, aranjarea rafturilor în mod diferit, astfel încât acestea să fie întotdeauna sub
mână.

Un punct important necesar pentru implementarea inovațiilor este determinarea termenului exact pentru lansarea acestora și monitorizarea conformității acestora.

Vladimir Mozhenkov:
- A treia marți și a treia joi a fiecărei luni - discuții despre proiecte. Discutăm aproximativ două ore dimineața, dacă există propuneri de bun simț, îl notăm, numim un responsabil și îl lansăm. O lună mai târziu, începem să lucrăm ascultând cum ne-au fost îndeplinite planurile.

Inovațiile, la dezvoltarea cărora participă personalul centrului de dealeri, sunt o componentă importantă, dar nu singura, a mecanismelor kaizen utilizate de dealerii autohtoni. În unele companii, în cadrul acestei teorii, se lucrează pentru optimizarea personalului.

Anton Ganzha:
- Încurajăm dealerii noștri să lucreze la optimizarea personalului. În acest sens, îmi amintesc mereu o anecdotă despre cum oamenii de afaceri ruși și japonezi care conduc o afacere similară se întâlnesc la o conferință. Japonezul spune că firma lui are opt oameni și întreabă câți muncitori lucrează la uzina din Rusia. Devine oarecum incomod pentru un rus să spună că are 300 de muncitori, iar el minte, spunând că are nouă oameni în personal. În acest moment se despart. A doua zi dimineața, japonezii sosesc lipsiți de somn, cu ochii roșii: se spune că nu putea dormi noaptea, s-a tot gândit în ce scop îl folosea rusul pe al nouălea angajat.
De fapt, multe dealeri au o mulțime de oameni în personal care nu lucrează la capacitate maximă și fără de care reprezentanța ar putea exista cu ușurință cu succes.

Pentru a optimiza personalul, dealer-ul trebuie să „monitorizeze” în mod constant tabelul de personal pentru a identifica pozițiile ineficiente. De asemenea, înainte de a introduce o anumită poziție nouă, merită să luați în considerare ce funcții va îndeplini noul angajat, dacă acestea pot fi îndeplinite de unul dintre specialiștii care lucrează deja și dacă ar fi profitabil să externalizați această funcție. Decizia finală privind introducerea unui nou post de personal nu poate fi luată de către conducătorul întreprinderii decât pe baza unei propuneri motivate făcută de către șeful departamentului care va include noul angajat.
Vizualizarea

Un alt principiu Kaizen, care a fost folosit cândva cu succes în economia sovietică, este principiul vizualizării, care este folosit și în multe întreprinderi moderne.

Anton Ganzha:
- Unul dintre principiile importante ale kaizen este vizualizarea. Pentru a începe să schimbați ceva, trebuie mai întâi să îl descrieți, apoi să le transmiteți clar tuturor angajaților interesați.

Una dintre cele mai izbitoare manifestări ale acestui principiu este bilanțul de bord, care este utilizat pe scară largă în multe dealeri chiar dacă conducerea acestora nu a auzit niciodată de vreun fel de kaizen. Indicatorii echilibrați vă permit să specificați și să determinați clar, de obicei în termeni digitali, acei parametri ale căror modificări caracterizează schimbările în afacerea în sine.

Dmitri Spitsyn:
- Tabloul de bord echilibrat permite tuturor managerilor să urmărească problemele și să sugereze soluții.

În multe companii, principiul vizualizării se manifestă prin transmiterea informațiilor importante pentru management către angajați într-o formă vizuală.

Dmitri Spitsyn:
- Toate procedurile sunt combinate într-o carte de cunoștințe, care poate fi obținută de orice angajat al exploatației. Un alt know-how-ul nostru este că toate procesele sunt prezentate sub formă de benzi desenate.

Vladimir Mozhenkov:
-Nu desenăm benzi desenate. Dar folosim pe scară largă propaganda vizuală în spiritul vremurilor sovietice, ca aceleași afișe binecunoscute.

Un alt principiu Kaizen, care este utilizat nu mai puțin pe scară largă în afacerile auto interne, este principiul standardizării.

Vladimir Mozhenkov:
- Întreprinderea trebuie să aibă cel puțin un sistem clar de planificare prin sarcini de producție pentru fiecare angajat. Pentru o luna. Ca să vadă ce trebuie să facă. Am depășit standardele și am creat standarde pentru toată lumea. De exemplu, conform standardelor, o persoană trebuie să vândă 9 mașini; aceasta este o „obligație” care nu este discutată. Standardul nu este îndeplinit - o persoană rămâne în urmă cu toate consecințele care decurg. Standardul va fi -
12 vânzări. Atingerea standardului necesită super motivație.

Companiile interne nu au fost ferite de lupta împotriva pierderilor - notoriul „noroi Kaizen”.

Vladimir Mozhenkov:
- Cum facem față pierderilor? De exemplu, lucrăm noaptea, altfel echipamentele și metri pătrați sunt inactiv. Nu este nevoie să cauți bănuți când milioane sunt sub picioarele tale. Și pentru ca angajații înșiși să devină preocupați de sarcina de a combate pierderile, este important să le atragem atenția asupra acestei probleme. Pentru a face acest lucru, am trimis prin e-mail o întrebare fiecărui director: „Ce este muda?” Și-a atins scopul - aceste litere au atras cu adevărat atenția, în primul rând din cauza analogiei disonante cu cuvântul rus. Oamenii au început să caute în dicționare, întrebându-se de ce întrebam despre asta.
Problema combaterii pierderilor pentru back office are ca rezultat rezolvarea problemei modului de încărcare a orelor inactive. Pentru un depozit, aceasta este o chestiune de reducere a stocurilor. Este necesară optimizarea stocurilor și vânzarea stocurilor ilichide. Dar, în același timp, este foarte important să se monitorizeze coeficientul cererii satisfăcute, altfel pierderile vor depăși economiile.

Trebuie remarcat faptul că sistemul kaizen în sine nu este o baghetă magică. Mai mult, în forma sa limpede, nu este folosit în aproape nicio reprezentanță. Dar acest lucru nu este necesar. Mai important este ca fiecare dintre manageri să cunoască principalele prevederi ale sistemului și să poată alege singur ceea ce îi este cel mai aproape. Acest lucru se aplică și prevederilor altor teorii și practici de management, care, la rândul lor, presupune familiarizarea cu acestea și extinderea constantă a orizontului propriu. Drept urmare, puteți utiliza cu atenție elemente ale diferitelor sisteme și, pe baza acestora, puteți crea propriul dvs., care este cel mai potrivit pentru o anumită companie sau afacere.

Sistemul Kaizen există în Japonia de multe secole. Acesta este un sistem filozofic de gândire care vizează o îmbunătățire constantă, poate aproape imperceptibilă. Cuvântul „Kaizen” în sine este tradus ca „îmbunătățire continuă” (cuvântul este format din două hieroglife „kai” - schimbare și „zen” - bine). Se zvonește că această gândire filozofică a ajutat economia japoneză nu numai să se redreseze din cel de-al Doilea Război Mondial, ci și să ia o poziție de lider în afacerile globale.

Sistemul Kaizen - doctrină, filozofie și strategie

Sistemul Kaizen învață că nimic nu este permanent, totul curge și se schimbă, iar pașii constanti, chiar dacă mici, către îmbunătățire sunt mai buni decât tăierea de pe umăr și, cu siguranță, mai bine decât să nu faci absolut nimic.

Filosofia Kaizen presupune următoarele abordări:

• caută cele mai mici oportunități de a te schimba în bine în toate domeniile. Odată ce ai început, va funcționa din ce în ce mai bine, iar în timp va deveni un obicei;
• recunoașteți cu sinceritate problemele existente, deoarece dacă rămâneți tăcuți sau nu observați problema, va fi imposibil să o rezolvați, dezvoltarea se va opri sau încetini;
• auto-disciplina. Se așteaptă o analiză zilnică a ceea ce s-a făcut și oportunitățile de creștere, precum și implementarea persistentă a planurilor;
• învățarea continuă, căutarea de lucruri noi - fără aceasta, mișcarea și dezvoltarea sunt imposibile;
• bunătate, politețe și toleranță.

Literatură despre sistemul Kaizen

Principiile Kaizen au fost introduse pentru prima dată în lume de japonezul Masaaki Imai, care a scris și publicat cartea „Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze” în Anglia în 1986. În 1997, a fost publicată a doua carte a lui Masaaki: „Genba Kaizen: The Path to Reducing Costs and Improving Quality”, care atinge aspectele de producție (gemba sau gemba este locul unde produsul este produs direct: atelier, birou, laborator) în sistemul Kaizen. Imai însuși este fondatorul unei companii de consultanță, a lucrat de mulți ani în domeniul recrutării și selecției personalului, iar în prezent a înființat Institutul Kaizen, care oferă instruire în sistemul de management folosind sistemul și oferă asistență de consultanță întreprinderilor. exersând Kaizen.

Acum există multe articole și manuale, manuale despre sistemul Kaizen, toate sunt scrise pe baza cărților lui Masaaki Imai și a experienței întreprinderilor care practică sistemul în activitățile lor.

Conceptul Kaizen

Ideile principale ale sistemului sunt că producția ar trebui să se concentreze în primul rând pe consumator. O creștere a profitului are loc prin satisfacerea nevoilor și cerințelor clientului.

În același timp, în sistemul Kaizen, este important să recunoaștem că întreprinderea are anumite probleme (conform filozofiei Kaizen, nu există nicio companie care să nu aibă probleme) și să reconstruim sistemul de conștiință al angajaților astfel încât aceștia nu vă fie frică de amenzi pentru greșeli, ci depuneți eforturi pentru a le împiedica să se întâmple.

Goluri Kaizen

Scopul principal al sistemului Kaizen este îmbunătățirea continuă, un proces continuu de îmbunătățire. Acest lucru se realizează prin implementarea următoarelor obiective:

• creșterea productivității;
• imbunatatirea calitatii produselor;
• îmbunătățirea logisticii;
• reducerea deșeurilor;
• reducerea stocurilor;
• creșterea gradului de pregătire a activelor de producție;
• motivarea participanților;
• constructia unei echipe;
• cresterea responsabilitatii angajatilor;
• stilul de management corporativ;
• ierarhie de netezire;
• formarea continuă a angajaţilor la toate nivelurile.

Strategia Kaizen

Trebuie înțeles că sistemul Kaizen vizează gândirea orientată spre proces, mai degrabă decât gândirea orientată spre rezultate. Sistemul funcționează în primul rând cu gândirea. Toată lumea ar trebui să fie implicată în proces: de la manageri superiori la angajați obișnuiți și lucrători generali.

Strategia Kaizen vizează câștigul pe termen lung și nu pe termen scurt. Sistemul asigură atenția la proces și eliminarea în timp util a pierderilor neproductive, a costurilor nejustificate ale materialelor, timpului și efortului.

Tehnica Kaizen

Acțiunile sistemului Kaizen pentru îmbunătățirea continuă vizează în principal eliminarea problemelor care apar în timpul procesului de producție. Potrivit sistemului, un manager ar trebui să-și petreacă cea mai mare parte a timpului nu în birou, ci în producție (gemba), deoarece aici are loc procesul principal și este necesar să-i înțeleagă complexitățile pentru a lua deciziile corecte.

Există mai multe tehnici (tehnici), a căror utilizare în producție poate crește productivitatea.

Regula unui minut

Ideea este să petreci un minut făcând ceva la aceeași oră în fiecare zi. Pe de o parte, într-un minut s-ar părea că nu vei putea face mare lucru, dar în șaizeci de secunde este foarte posibil să faci exerciții pentru ochi, să faci ceai, să sortezi documente, să înveți un cuvânt nou într-o limbă străină și multe alte lucruri mici diferite. Pe de altă parte, un minut este foarte puțin și, prin urmare, orice persoană își poate permite o astfel de risipă de resurse de timp.

Un astfel de pas zilnic dă încredere în abilitățile cuiva, dă un sentiment de succes și eliberează de sentimentul de neputință. Efectuarea unei sarcini de „un minut” face ca trecerea la aceeași sarcină timp de o jumătate de oră să fie neobservată și nedureroasă. Ritmul crește treptat: cinci minute, zece și acum jumătate de oră.

Cinci de ce

p>Când apare orice problemă sau defecțiune, trebuie să puneți întrebarea „De ce s-a întâmplat acest lucru?” Cinci ori. Rezultatele pot fi uimitoare. De exemplu, dacă o piesă s-a rupt și mașina s-a oprit din cauza asta, răspunsul evident la întrebarea „De ce s-a oprit mașina?” va fi „Din cauza unei defecțiuni a unei piese”, iar soluția pentru a o elimina va fi repararea sau înlocuirea piesei. Dar al doilea și al treilea răspuns la aceeași întrebare pot dezvălui un lot de piese de calitate scăzută achiziționate din cauza prețului lor scăzut și, în cele din urmă, pot duce la o revizuire a principiilor departamentului de achiziții.

Cinci pași

Acest Kaizen necesită respectarea a cinci reguli (pași):

• organizează lucrările în curs, echipamentele inutile și uneltele suplimentare, produsele defecte, hârtiile și documentele;
• păstrați lucrurile în ordine (reparați echipamentele în timp util, înlocuiți uneltele deteriorate, păstrați-le în același loc etc.);
• menține locul de muncă curat;
• fii îngrijit și curăță-te;
• respectă regulile de muncă și normele de siguranță la locul de muncă.

Principiile de bază ale sistemului Kaizen

Șef „Management”

Pentru ca sistemul Kaizen să funcționeze, acesta trebuie să fie inițiat și susținut de conducerea întreprinderii. Prin urmare, primul și principalul principiu al sistemului este managementul.

Constă în faptul că managementul superior trebuie să susțină și să îmbunătățească constant rezultatele activităților întreprinderii. Accentul trebuie pus pe oameni, comunicare, lucru în echipă, principii morale, disciplină.

Proces, nu rezultat

S-a menționat deja de mai multe ori mai sus că sistemul Kaizen este orientat pe proces, nu pe rezultat. În consecință, gândirea angajaților de la toate nivelurile de producție ar trebui să fie orientată către acest lucru, iar toate erorile, defecțiunile și eșecurile din proces ar trebui eliminate imediat.

Ciclul Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați

Pentru a implementa eficient sistemul într-o întreprindere, primul pas ar trebui să fie introducerea următorului ciclu pentru angajați:

• stabilirea obiectivelor de îmbunătățire („plan”);
• implementarea planului („do”);
• controlul asupra procesului de implementare și analiza rezultatului: dacă a avut loc îmbunătățirea planificată, dacă au existat eșecuri în proces („verificare”);
• crearea și standardizarea de noi proceduri care vizează noi îmbunătățiri sau eliminarea problemelor („impact”).

Dacă vorbim despre un proces nou, atunci se recomandă schimbarea primei acțiuni din ciclu pentru a „standardiza” și de fiecare dată când este detectată o eroare, puneți întrebarea dacă s-a întâmplat pentru că nu a existat un standard, pentru că nu a fost respectat. , sau pentru că standardul nu corespundea bine cu realitatea.

Rolul calității

În sistemul Kaizen, calitatea este o prioritate. Prin urmare, pentru a o realiza nu ar trebui să existe compromisuri, chiar dacă respectarea principiului calității duce, de exemplu, la imposibilitatea economisirii costurilor de producție.

Colectarea de informații

Deoarece sistemul este axat pe rezolvarea problemelor, colectarea datelor și vorbirea despre problemele existente este foarte importantă. Deținerea tuturor informațiilor și datelor te va ajuta să iei decizia corectă.

Consumator în Kaizen

„Kaizen” consideră producția ca o schemă: furnizor – consumator. Adică, la fiecare etapă de producție, până când produsul este complet gata și iese în vânzare, fiecare angajat poate fi atât furnizor, cât și consumator în același timp. De exemplu, în procesul de coacere a pâinii, morarul acționează ca furnizor, iar malaxorul care primește făină acționează ca un consumator. Brutarul care primește aluatul, la rândul său, devine consumator, iar malaxorul devine furnizor. Predarea pâinii finite către distribuitor sau intermediar, brutarul devine furnizor și așa mai departe.

Prin urmare, fiecare furnizor și consumator ar trebui să aibă responsabilitatea calității; aceasta este singura modalitate de a evita defectele.

Costul Kaizen

Sistemul Kaizen în ansamblu asigură îmbunătățirea continuă folosind doar resursele interne ale întreprinderii. În același timp, sistemul este implementat la toate nivelurile, inclusiv financiar. Pentru a asigura un anumit cost al produsului și a reduce costul producției acestuia la nivelul dorit, se folosește sistemul de calcul Kaizen.

Utilizarea acestei abordări în producție vă permite nu numai să economisiți bani, ci și să creșteți rentabilitatea producției în ansamblu și, de asemenea, să opriți activitățile neprofitabile.

Compania japoneză Toyota folosește Kaizen costing de mai bine de șaizeci de ani și se dezvoltă cu succes.

Cum functioneaza? Să presupunem că o anumită sumă este cheltuită pentru producția unei unități de produs la o întreprindere. Vor să-l reducă la un anumit număr cu numărul planificat. Pe lângă efectuarea analizei bugetare (execuția bugetului, motivele abaterilor de la plan, deciziile de eliminare a abaterilor), este utilizat un sistem de costuri Kaizen pe două niveluri:

• reducerea continuă a decalajului dintre costurile țintă și cele efective;
• îmbunătățirea procesului de producție, dacă nu este posibilă atingerea sumei planificate.

Desigur, pentru ca principiul să funcționeze, este necesară interacțiunea între toate structurile întreprinderii. Suma planificată este împărțită în toate departamentele (structurile) și fiecăruia i se dă o cifră de realizat. O astfel de planificare nu afectează doar departamentele de achiziții și proiectare, deoarece activitățile acestora sunt foarte dependente de factori externi și de politicile de preț ale furnizorilor.

Pentru implementarea cu succes a sistemului de calculare a costurilor Kaizen la întreprindere, este creat un comitet pentru costurile Kaizen (suma pentru producția unei unități de bunuri), care raportează direct conducerii și pregătește un program de reducere a costurilor la toate nivelurile întreprindere, ținând cont de cantitatea care trebuie atinsă și de momentul în care trebuie implementată de program. Comitetul controlează procesul de producție, dezvoltare și achiziție de materii prime. Comitetul propune soluții în cazul în care metodele propuse de reducere a costurilor nu aduc rezultatul dorit.