Metoda MBO (zarządzanie przez cele).

MBO (Management By Objectives) to metoda planowania polegająca na definiowaniu przez menedżerów i pracowników celów (dla każdego działu, projektu i pracownika) służących do monitorowania późniejszych wyników organizacji.

Najogólniej mówiąc zarządzanie przez cele, czyli MBO, to metoda prowadzenia biznesu, w której menadżer i podwładni wspólnie wypracowują wymierne (w oparciu o wyniki) mierzalne cele. MBO służy do oceny wydajności pracowników i działów, a ostatecznie do ustalenia premii (lub innego wynagrodzenia opartego na wynikach).

System MBO i samo określenie zostało zaproponowane w latach 50. XX wieku przez amerykańskiego teoretyka i praktyka zarządzania Petera Druckera. Według jego formuły efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa wymaga podporządkowania każdej pracy wspólnym celom. W szczególności wysiłki menedżerów powinny mieć na celu zapewnienie sukcesu przedsiębiorstwa jako całości.

Koncepcja MBO radykalnie zmieniła logikę i mentalność biznesu. W latach pięćdziesiątych wielu liderów biznesu skupiało się przede wszystkim na funkcjach i procesach, natomiast Drucker argumentował, że zarządzanie powinno zaczynać się od opracowania celów – globalnych i szczegółowych, a dopiero potem przejść do uszczegółowienia celów szczegółowych i długoterminowych.

Początkowo technologia ta, zaprojektowana z myślą o skutecznym planowaniu zasobów i realizacji celów firmy, była postrzegana jako ogólna strategiczna i mająca na celu minimalizację ryzyk finansowych, organizacyjnych i innych.

Dziś podejście to jest szczególnie popularne w zarządzaniu personelem, gdyż pozwala znacząco podnieść poziom obiektywizmu w ocenie personelu, unikając przy tym czynników subiektywnych. Dodatkowo w oparciu o tę metodę można stworzyć skuteczny program motywacyjny pracowników.

MBO zakłada, że ​​zarządzanie organizacją opiera się na systemie wzajemnie powiązanych i współzależnych celów. Na początku okresu (miesiąca, kwartału, roku) organizacji, oddziałom, działom i pracownikom przydzielane są określone zadania, od których wykonania uzależnione są premie i inne płatności.

Zachodnie badania pokazują, że produktywność ludzi, którzy mają określone cele, jest wyższa niż produktywność tych, dla których cele nie są określone lub którym zadaje się abstrakcyjne pytanie: „Staraj się działać lepiej!” W pierwszym przypadku produktywność wzrasta, ponieważ pracownik jest nastawiony na wyniki.

System zarządzania zorientowanego na cele można przedstawić w postaci trzech modułów o wystarczającym stopniu autonomii:

• · system pionowej zależności celów („drzewo celów”);
• · system powiązań pomiędzy celami organizacji a celami osobistymi załogi;
• · system oceny pracy personelu.
• 1) System pionowej zależności celów („drzewo celów”).

Głównym zadaniem realizacji idei pionowej zależności celów jest powiązanie procesu planowania z poziomami hierarchii w organizacji. Należy dowiedzieć się, które stanowiska poszczególnych szczebli hierarchii i w jakiej kolejności powinny uczestniczyć w poszczególnych procesach planistycznych. Tutaj, podobnie jak przy sporządzaniu budżetów, możliwe są trzy metody:

• · planowanie odgórne, tj. Kierownictwo przedsiębiorstwa wyznacza cele nadrzędne w formie planu ramowego, a kolejne szczeble kierownictwa określają je w bardziej szczegółowych planach.
• · planowanie oddolne, tj. planowanie rozpoczyna się na niższych poziomach organizacji i jest realizowane etapami, a ogólnymi celami i planami są końcowe rezultaty planowania.
• · metoda przeciwprądowa, która łączy w sobie obie poprzednie metody.

Po pierwsze, cele wyższego kierownictwa są tymczasowo ustalane przez najwyższe kierownictwo. Na ich podstawie niższe poziomy opracowują cele cząstkowe i podplany, aby przetestować możliwości osiągnięcia tych celów. Dlaczego rozpoczyna się odwrotny przepływ od dołu do góry, podczas którego plany niższych poziomów są stopniowo ze sobą koordynowane. Proces ten kończy się ostatecznym określeniem celów i planów przez wyższą kadrę kierowniczą.

Efektem takiej pracy jest tzw. „drzewo celów”, w którym widoczna jest wyraźna zależność celów wszystkich poziomów hierarchii w organizacji. „Drzewo” celów przedsiębiorstwa produkcyjnego obejmuje następujące niezbędne elementy:

• · Misja
• · Cele strategiczne
• · Cele taktyczne
• · Cele operacyjne
• 2) System zależności pomiędzy celami organizacji a celami osobistymi personelu. Wyznaczanie celów pracownikom polega na tym, że na początku okresu (miesiąca, kwartału) organizacja, oddziały, działy i pracownicy wyznaczają jasne cele, od których zależy ich premia.
• 3) System oceny wyników personelu. Cele i zadania wyznaczane są zgodnie z zasadą Smart.

Smart to klasyczny międzynarodowy standard wyznaczania celów pracownikom przez menedżera, obejmujący 5 kluczowych cech. Cele powinny być: konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i mieć termin realizacji.

Na każdym poziomie nie powinno być wielu celów. Optymalna liczba to 3-5 głównych celów. Cele te mają różne „wagi” pod względem znaczenia każdego celu w osiąganiu ogólnego wyniku organizacji. Każda firma będzie miała własną wagę priorytetowych celów, ale eksperci MBO zalecają, co następuje:

• · cele finansowe – ich waga nie powinna przekraczać 50%
• · cele związane z udziałem w rynku i relacjami rynkowymi – ich waga nie powinna przekraczać 30%
• · cele związane z optymalizacją wewnętrznych procesów biznesowych powinny ważyć do 30%, cele związane z rozwojem i szkoleniem personelu powinny ważyć do 30%.

Podstawową zasadę powstawania zależności pionowej można sformułować następująco: kolejność realizacji celów organizacji jest odwrotnie proporcjonalna do ich hierarchii. Jeśli hierarchiczny charakter implikuje przejście z niższych poziomów zarządzania na wyższe, wówczas kolejność rozwijania celów jest odwrotnie, od wyższego do niższego. Zatem po opracowaniu celów działań najwyższego kierownictwa (całej organizacji) rozpoczyna się ich kształtowanie dla pracowników niższego szczebla, potem kolejnych itd.

Z tym zgadzają się niemal wszyscy znani specjaliści od zarządzania przez cele. Istnieją jednak dwa pozornie przeciwstawne punkty widzenia dotyczące stopnia, w jakim menedżerowie średniego szczebla uczestniczą w kształtowaniu własnych celów. Niektórzy badacze są przekonani, że aby motywować i stymulować kadrę kierowniczą, należy aktywnie uczestniczyć w tym procesie, inni zaś – wręcz przeciwnie – uważają, że stopień tego udziału powinien być znikomy. Nie ma w tym jednak niespójności: wszystko ostatecznie zależy od konkretnego przypadku (specyfika organizacji jako całości, cechy przywódców).

System motywacji i stymulacji personelu przedsiębiorstwa

System zarządzania przez cele również ma wielu zwolenników, gdyż metoda ta pozwala w znaczący sposób zwiększyć obiektywność motywacji i stymulacji personelu, uwalniając tę ​​procedurę od wpływu czynników subiektywnych. Oczywiście obiektywizm jest pojęciem względnym, szczególnie w obszarach bezpośrednio związanych z działalnością człowieka. Jednak całkiem możliwe jest mówienie o zewnętrznej obiektywności niektórych ocen, jeśli z góry ustalimy, co dokładnie działa jako kryteria. Z punktu widzenia systemu zarządzania przez cele jest to ocena personelu oparta nie na cechach osobowych konkretnego wykonawcy, ale na wynikach jego działań według z góry ustalonych parametrów i przy użyciu metod ilościowych, które umożliwiają jednoznaczne i dokładnie obliczyć wysokość wynagrodzenia rzeczowego.

Ponadto wprowadzenie ilościowych metod oceny i ustanowienie bezpośredniej współzależności z systemem motywacji i zachęt dla personelu jako takiego może przynieść organizacji praktyczne korzyści. Do oczywistych zalet takiej formalizacji można zaliczyć:

• ustalenie ogólnych i jasnych reguł gry;
• rozwiązywanie niektórych istniejących konfliktów interpersonalnych i zapobieganie powstawaniu nowych;
• zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów;
• usprawnienie polityki kadrowej; stworzenie systemu motywacji i stymulacji personelu w celu osiągania lepszych wyników;
• motywacja i stymulacja personelu do samodoskonalenia.

Oczywiście stosowanie metod ilościowych do oceny wyników ma pewne wady, z których główną jest brak „wewnętrznego” obiektywizmu. Można początkowo postawić tezę, że nie zawsze będą one w pełni odpowiadać wszystkim realiom organizacyjnym, gdyż każda technika oceny ilościowej jest jedynie modelem otaczającej rzeczywistości. Jednak bycie modelką ma też swoje zalety. Absolutyzacja, która początkowo czyni tę czy inną metodę motywowania i stymulacji personelu niewystarczająco obiektywną, prowadzi do konieczności ciągłego powracania do jej analizy i pracy nad jej doskonaleniem, biorąc pod uwagę nowe doświadczenia zarządcze. W rezultacie wewnętrzna niejednoznaczność nadaje całemu systemowi ocen formalnych status dynamicznego i samodoskonalącego się.

System relacji pomiędzy celami organizacji a celami osobistymi personelu

Niejednokrotnie udowodniono, że im lepiej pracownik rozumie stawiane przed nim cele i im trafniej odpowiadają one jego wewnętrznym aspiracjom, tym większe jest prawdopodobieństwo ich osiągnięcia. Praktyczna realizacja tej zasady w warunkach konkretnej organizacji jest dość złożona i to właśnie jest z reguły główną przeszkodą we wdrażaniu systemu zarządzania przez cele. Najskuteczniejszym sposobem rozwiązania tego problemu jest stopniowe wprowadzanie w przedsiębiorstwie systemu powiązań pomiędzy celami przedsiębiorstwa a personelem. Proces ten można podzielić na dwa etapy: pierwszy – wdrożenie koncepcyjne, które pozwala rozróżnić i skorelować interesy organizacji i pracujących w niej pracowników, następnie – zbudowanie podsystemu motywacji i zachęt dla personelu w oparciu o kryteria i ilościowy stosunek celów przedsiębiorstwa i personelu.

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że sam moduł relacji celów ma charakter drugorzędny w porównaniu do pozostałych dwóch („pionowy system relacji celów” i „system oceny wyników personelu”), ale tak nie jest. Może przynieść nie mniej korzyści. Jej istota polega na umiejętności szczegółowej oceny mocnych i słabych stron organizacji, jej kontaktów zewnętrznych oraz strategicznych kierunków rozwoju przez pryzmat zasobów ludzkich.

Etapy wdrażania systemu zarządzania według celów

Moim zdaniem niewłaściwe jest wdrażanie wszystkich trzech modułów jednocześnie. Przeprowadzenie tego procesu krok po kroku ma wiele zalet. W szczególności pozwoli nie tylko rozłożyć koszty w czasie, ale także zminimalizować straty w przypadku nieprzewidzianych sytuacji.

Wydaje mi się, że nie ma sensu zalecać jakiejś konkretnej procedury – wszystko zależy od specyfiki konkretnej organizacji. Ale tutaj możemy podać kilka ogólnych zaleceń. Zatem w firmach o dużej pracochłonności produkcji należy zacząć od wprowadzenia drugiego modułu, a przy dużej liczbie szczebli zarządzania – od pierwszego.

Jednak wdrożenie wszystkich trzech modułów nie gwarantuje jeszcze przejścia organizacji do systemu zarządzania przez cele. To dopiero pierwszy etap, po którym należy przeprowadzić wnikliwą analizę i ustalić dwie rzeczy. Po pierwsze, czy organizacja nadal potrzebuje zarządzania przez cele. Po drugie, w jakim stopniu potrzeby na jego dalszą realizację pokrywają się z zasobami. Może się zdarzyć, że efekt uzyskany z funkcjonowania podstawowych modułów wystarczy, aby zmotywować i pobudzić personel, a dalsza praca nie przyniesie uzasadnionych zysków.

Istota drugiego etapu polega na sparowanej integracji modułów pierwszego - trzeciego i drugiego - trzeciego (patrz rysunek). W efekcie otrzymane zostaną dwa nowe makrosystemy zachowujące swoją niezależność. Pierwszy z nich (M1-M2) odzwierciedla strategiczne aspiracje organizacji i stanowi technologiczny komponent osiągnięcia jej celów. W jego ramach system pionowej zależności celów koreluje ze wsparciem zasobowym działań na każdym szczeblu zarządzania. Drugi z tych makrosystemów (M2-MZ) pełni w organizacji rolę kontrolowanego podsystemu motywacji i stymulacji. Dlatego ocena wyników pracy i wynagradzanie personelu stają się coraz bardziej ukierunkowane, co zwiększa możliwości regulacji procesów produkcyjnych, informacyjnych i organizacyjnych. Na tym etapie wszystkie moduły podstawowe są faktycznie formatowane. Stają się one bardziej sztywne, uporządkowane, a opisujące je wskaźniki i korelacje są wyraźniejsze i bardziej szczegółowe.

Dopiero wtedy, po dokładnej analizie i ocenie możliwości i harmonogramu dalszych prac nad wdrożeniem systemu zarządzania przez cele, przechodzi się do trzeciego etapu. Jej główną cechą jest potrzeba podejścia dwupoziomowego. Z jednej strony następuje integracja trzech podstawowych modułów, z drugiej zaś makrosystemy M1-MZ i M2-MZ łączą się w jedną całość. Niemożliwe jest oddzielenie dwóch nazwanych procesów. Pomimo wysokich kosztów zasobów, muszą one odbywać się jednocześnie. Jednocześnie, aby motywować i stymulować personel, opracowywane są plany działania, wykorzystania zasobów, rozwoju, podziału czasu pracy, a także tworzy się budżet i system raportowania. Wraz z zakończeniem ostatniego etapu system nabiera formy kompletnej, pozwalającej przedsiębiorstwu na realizację swoich celów przy wystarczających zasobach i realistycznej prognozie warunków rynkowych.

Etapowe podejście do wdrażania systemu zarządzania przez cele w przedsiębiorstwach i organizacjach ma wiele zalet. Po pierwsze, umożliwia racjonalizację kosztów restrukturyzacji systemu zarządzania. Po drugie, uzyskanie praktycznych wyników jeszcze przed całkowitym zakończeniem prac nad wdrożeniem systemu zarządzania przez cele. Po trzecie, minimalizuj ryzyko finansowe i organizacyjne. W warunkach rosyjskich jest to szczególnie cenne, ponieważ pozwala przedsiębiorstwom i organizacjom stopniowo ulepszać system motywacji i zachęt dla personelu.

Najnowocześniejsza metoda MBO znajduje się pod linkiem. Polecamy również zajrzeć. W rozdziale „Jak zlecić budowę systemu wskaźników BSC i KPI?” Możesz zapoznać się z procedurą zamówienia i wykonania tej usługi. Sprawdź nasze oferty dla optymalizacja kosztów za tę pracę w dziale „Koszt opracowania systemu wskaźników KPI”.
Jeśli ty wypełnij ten formularz, przygotujemy Oferta handlowa , biorąc pod uwagę możliwości takiej optymalizacji.

Julia Lelina

Budowa systemu motywacji personelu z wykorzystaniem koncepcji BSC, MBO, KPI

„Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć” – Peter Drucker

Metodologia "Zarządzanie przez cele" (MVO) jest skutecznym narzędziem wyznaczania i monitorowania realizacji zadań na poziomie zarządzania taktycznego. Jednocześnie zgodnie z wymaganiami systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwie (ISO 9001) zadania na poziomie zarządzania taktycznego muszą być spójne (naśladować) z zadaniami zdefiniowanymi na poziomie strategicznym, gdzie najskuteczniejszym narzędziem zarządzania jest Zrównoważona Karta Wyników (BSC). Na wszystkich poziomach kontrola odbywa się poprzez tzw « Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI).

Związek między tymi pojęciami można schematycznie przedstawić w następujący sposób:

Zrównoważona karta wyników (strategia)

Zarządzanie przez cele (cele)

Kluczowe wskaźniki wydajności (planowe/rzeczywiste)

działania

Procesy biznesowe

P. Drucker zaproponował teorię zarządzania już w 1954 roku. Za jego koncepcjami podążają dziś wszystkie światowe koncerny (korporacje).

Na początku lat pięćdziesiątych nikt nie miał narzędzi do zarządzania niezwykle złożonymi organizacjami, które wymknęły się spod kontroli. Drucker jako pierwszy zapewnił nam praktyczne wskazówki, których potrzebujemy, aby to zrobić.

Doktor Tom Peters, Uniwersytet Stanforda, jeden z wiodących na świecie ekspertów w dziedzinie doradztwa zarządczego

Prawie wszystkie współczesne idee wywodzą się z oryginalnych źródeł Druckera.

Nowoczesne metody MBO i KPI opierają się na koncepcjach P. Druckera.
Co według P. Druckera jest głównym celem przedsiębiorstwa handlowego?

Piotra Ferdynanda Druckera

Amerykański naukowiec, ekonomista, publicysta, pedagog, jeden z najbardziej wpływowych teoretyków zarządzania XX wieku

W 1992 roku D. Norton i R. Kaplan zmodyfikowali i rozszerzyli „System Zarządzania Celami” oraz opracowali „Zrównoważoną Kartę Wyników”

Zrównoważona karta wyników

Zrównoważona Karta Wyników (BSC)

Zrównoważona Karta Wyników (BSC)- jedno z potężnych narzędzi zarządzania strategicznego, które pozwala na sformalizowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa i dalszą dekompozycję ich na poziom działań operacyjnych i głównych procesów biznesowych.

Zrównoważona karta wyników, powiązana na zasadzie przyczynowo-skutkowej, opisuje trajektorię strategii firmy: w jaki sposób inwestycje i przekwalifikowanie personelu, technologie informacyjne, innowacyjne produkty i usługi przyczyniają się do zdecydowanej poprawy jej wyników finansowych.

Główny nacisk położony jest na ocenę osiągnięcia wyników finansowych, którą uzupełniają finansowe wskaźniki działalności bezpośrednich wykonawców.

Jako kluczowe poziomy rozkładu zwykle identyfikuje się następujące grupy wskaźników:

• Finanse (wskaźniki finansowe)
• Klienci i produkty (dane dotyczące sprzedaży)
• Procesy biznesowe (wskaźniki efektywności procesów)
• Personel (wskaźniki szkolenia i rozwoju personelu)

Robert S.Kaplan i David P.Norton

prof. w Harvard Business School

BSC definiuje 4 strefy strategiczne, które odzwierciedlają perspektywy firmy:

• Jak akcjonariusze oceniają spółkę (perspektywa finansowa)
• Jak klienci oceniają firmę (perspektywa klienta)
• Jakie procesy zapewnią firmie przewagę konkurencyjną (perspektywa wewnętrznych procesów biznesowych)
• Czy istnieją programy na rzecz innowacji, rozwoju, motywacji i wzrostu (perspektywa uczenia się i rozwoju)

Tradycyjne koncepcje oceny wyników przedsiębiorstwa opierają się na pomiarze i monitorowaniu wyłącznie wskaźników finansowych, które niosą informację o zdarzeniach, które już nastąpiły, a nie odzwierciedlają długoterminowych możliwości inwestycyjnych i stanu relacji z klientami. BSC wspierając pomiar wskaźników finansowych, umożliwia zarządzanie wskaźnikami pozafinansowymi, które odzwierciedlają ruch firmy w kierunku tworzenia jej przyszłej wartości poprzez inwestycje w personel, optymalizację procesów biznesowych i technologii, relacje z klientami i dostawcami. To szersze spojrzenie na zarządzanie daje obiektywny obraz stanu firmy, analizę możliwości rozwoju wewnętrznego i zewnętrznego, a także konkurencyjności.

Na wszystkich poziomach kontrola BSC odbywa się poprzez KPI. W tym przypadku KPI są miarą osiągnięcia celów strategicznych, a także charakterystyką efektywności procesów biznesowych, a nie pracy każdego pojedynczego pracownika.

W kontekście pracowników KPI wykorzystywane są w modelach zarządzania taktycznego, np. w koncepcji „Zarządzania przez cele”, z której z reguły wywodzi się „System Motywacji Personelu”, oparty na osiąganiu celów osobistych KPI.

Zarządzanie przez cele

System Zarządzania Przez Cele (MBO)

Zarządzanie przez cele(Język angielski) Zarządzanie przez cele MBO to proces uzgadniania celów w organizacji, tak aby kierownictwo firmy i pracownicy podzielali te cele i rozumieli, co one oznaczają dla organizacji.

Termin „zarządzanie przez cele” został po raz pierwszy ukuty i spopularyzowany przez Petera Druckera w 1954 roku w jego książce The Practice of Management.

System MBO to podejście do zarządzania, które można zdefiniować jako proces identyfikowania celów i kryteriów działania pracowników, poszczególnych działów (lub całej organizacji) oraz koordynowania wysiłków (zasobów) w celu ich osiągnięcia.

Jest to system oparty na jasno sformułowanych celach firmy i każdego z jej pracowników, a także oczekiwanych wynikach działania, do których dążą i oceniają swoje osiągnięcie.

Zalety:

• wbudowana hierarchia celów (od celów strategicznych firmy po cele operacyjne pracowników);
• spójność celów na wszystkich poziomach zarządzania;
• obiektywność kryteriów oceny pracy;
• jasne i akceptowane przez pracowników kryteria oceny swojej pracy;
• stały feedback oraz możliwość szybkiej oceny i dostosowania działań pracowników, działów i firmy.

„Słabe strony:

• „koszt jego rozwoju” wymaga czasu, wysiłku i zasobów;
• instrument ten wymaga udziału wielu osób, wspólnego czasu i wysiłku;
• opracowanie, wdrożenie i dostosowanie systemu wymaga więcej czasu niż utrzymanie jego działania w przyszłości.

5 podstawowych zasad MBO:

1. Cele wyznaczane są nie tylko dla organizacji, ale także dla każdego z jej pracowników. Ponadto cele pracowników powinny bezpośrednio wynikać z celów organizacji.
2. Cele opracowywane są odgórnie, aby zapewnić powiązanie ze strategią, oraz oddolnie, aby osiągnąć znaczenie dla pracowników.
3. Udział w podejmowaniu decyzji. Procedura opracowywania celów pracownika jest procesem wspólnej kreatywności z jego bezpośrednim przełożonym. W systemie MBO cele nie są po prostu „zstępujące z góry”, lecz faktycznie opracowywane są wspólnie przez szefa i podwładnego. Podczas rozmów zarówno kierownik, jak i podwładny zaczynają lepiej rozumieć, co dokładnie należy zrobić i jak.
4. Ocena wykonanej pracy i stała informacja zwrotna.
5. Wszystkie cele muszą być zgodne z zasadą „SMART”, wówczas można je wykorzystać do zbudowania skutecznego systemu motywacji pracowników:

S- konkretność/konkretność (aby być konkretnym, aby uzyskać konkretny wynik)
M- mierzalny/mierzalny (być mierzalnym, mieć miarę osiągnięć, czyli KPI)
A- osiągalny/osiągalny (posiadaj niezbędne zasoby, aby to osiągnąć)
R- istotne/znaczenie (aby było istotne, to zadanie musi zostać wykonane teraz)
T- ograniczony w czasie (mieć termin, pewność w czasie)

Aby opracować MBO konieczne jest:

• określ cele strategiczne, rozbij je na cele cząstkowe, czyli stwórz drzewo celów na różnych poziomach (krótkoterminowy, średnioterminowy, długoterminowy)
• Ogólne cele firmy należy „zdezagregować” i przekształcić w cele poszczególnych jednostek biznesowych i usług funkcjonalnych. Efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa wymaga podporządkowania każdej pracy jego ogólnym celom
• Dla każdej „gałęzi” tego drzewa identyfikowane są dokładnie te wskaźniki KPI, które są kluczowe dla osiągnięcia wyznaczonych celów i celów cząstkowych. Innymi słowy, konieczne jest określenie, czy które wskaźniki nie zostaną spełnione, nie uda się osiągnąć założonych celów
• stworzyć grupę roboczą, która zaproponuje różne wskaźniki. Związek ten musi obejmować kadrę kierowniczą, finansistów, kierowników działów HR i działów
• komunikować cele i KPI pracownikom
• zapewnić niezbędne zasoby
• prowadzić regularne monitorowanie realizacji wyznaczonych celów

Zastosowanie podejścia w organizacji MVO pozwala usystematyzować proces wyznaczania celów i oceny wyników pracowników poprzez wyznaczanie osobistych wskaźników KPI przez pracowników:

Przykład powiązania celów MBO z KPI

Każdy menedżer, od menedżerów najwyższego szczebla po szczebel liniowy i każdy pracownik w organizacji musi mieć jasne KPI, które zapewniają realizację wskaźników KPI menedżerów wyższego szczebla.

Kluczowe wskaźniki efektywności

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI)

KPI (kluczowy wskaźnik wydajności) jest wskaźnikiem sukcesu w określonej działalności lub w osiągnięciu określonych celów. Jest to ilościowo mierzalny wskaźnik faktycznie osiągniętych rezultatów.

W pewnej sytuacji KPI wyznaczają punkty kontrolne w procesie osiągania celów wieloetapowych.

Wyróżnia się następujące typy kluczowych wskaźników:

Wynik KPI- ile i jaki wynik uzyskano;
KPI kosztów- ile zasobów zostało wydanych;
Operacyjne KPI- wskaźniki wydajności procesów biznesowych (pozwala ocenić zgodność procesu z wymaganym algorytmem jego realizacji);
Wskaźniki wydajności- wskaźniki pochodne charakteryzujące związek pomiędzy uzyskanym wynikiem a czasem poświęconym na jego uzyskanie;
KPI efektywności(wskaźniki efektywności) to wskaźniki pochodne, które charakteryzują stosunek uzyskanych wyników do wydatkowania zasobów.

Opracowując wskaźniki procesu, należy przestrzegać następujących zasad:

1. Zestaw wskaźników musi zawierać minimalną wymaganą liczbę, aby zapewnić pełne zarządzanie procesem biznesowym;
2. Każdy wskaźnik musi być mierzalny;
3. Koszt pomiaru wskaźnika nie powinien przekraczać efektu zarządczego stosowania tego wskaźnika.

Przykłady KPI dla usług IT

(Kliknij, aby otworzyć listę

• Liczba przetworzonych (zamkniętych) wniosków w terminie (SLA)
• Liczba nieodebranych połączeń
• Liczba (%) projektów zamkniętych terminowo
• % przestoju usługi
• Satysfakcja użytkowników z usług IT
• % wprowadzonych nowych usług
• Koszty IT na użytkownika

Metody obliczania KPI

W praktyce obliczanie KPI sprowadza się do następującej logiki matematycznej:

• Plan KPI (planowana wartość KPI do osiągnięcia)
• Fakt KPI (rzeczywista wartość KPI, która została osiągnięta)

Rodzaje KPI :

• Bezwzględne (numeryczne)
• Względne (procenty/współczynniki)

Kalkulacja KPI:

• Fakt KPI/Plan KPI = Osiągnięcie KPI (Fakt/Plan = jeśli wynik jest większy od planu - dobrze)
• Plan KPI/Fakt KPI = Spełnienie KPI (Plan/Fakt = jeśli wynik jest większy od planu - źle)

Automatyzacja obliczeń KPI odbywa się w gotowym module poziomu Inteligencja biznesowa (BI), która nazywa się „ANALITYKA KPI”. Moduł ten pozwala zautomatyzować obliczanie Planowanych/Rzeczywistych KPI o dowolnej złożoności.

Motywacja personelu

Przy wdrażaniu KPI system motywacyjny staje się jasny i przejrzysty: ponieważ rejestrowane są wartości planowane i rzeczywiste, dla menedżera jest jasne, dlaczego i jak motywować pracownika. On z kolei dobrze rozumie, na jakich warunkach i jaką nagrodę otrzyma oraz za co zostanie ukarany.

System wynagrodzeń oparty na KPI pozwala:

• zapewnić kontrolę nad bieżącym i długoterminowym funkcjonowaniem organizacji;
• oceniać osobistą efektywność każdego pracownika, działu i organizacji jako całości;
• kierować personelem w celu osiągnięcia wymaganych wyników;
• zarządzaj budżetem płacowym i skracaj czas jego naliczania.

Wzór motywacyjny na wyliczenie wynagrodzenia pracownika to:

KPI 1 * Współczynnik KPI 2 * Współczynnik KPI 3 ).

Jeżeli dla każdego wskaźnika zostanie ustalona waga, wzór na obliczenie wynagrodzenia przyjmuje postać:

Wynagrodzenie = Część stała (wynagrodzenie) + Planowana wysokość części zmiennej * (Współczynnik KPI 1 * Waga KPI 1 + Współczynnik KPI 2 * Waga KPI 2 + Współczynnik KPI 3 * Waga KPI 3 ).

W przypadkach, gdy bardziej właściwe jest stosowanie średniego KPI, wzór obliczeniowy przyjmuje postać:

Wynagrodzenie = Część stała (wynagrodzenie) + Planowana wysokość części zmiennej * (Współczynnik KPI 1 + Współczynnik KPI 2 + Współczynnik KPI 3 ) /3.

Współczynniki KPI przyjmują wartości w zależności od stopnia realizacji przez pracownika powierzonych zadań.

Wskaźniki, do których nie można zastosować analizy planu/rzeczywistości, można ocenić w inny sposób.

Na przykład wskaźnik Szkolenie pracowników.
Wskaźnik ten stosuje się w przypadku, gdy doświadczony specjalista zapewnia mentoring, aby zrekompensować mu wysiłki włożone w przeszkolenie nowego pracownika. W przypadku mentoringu wskaźnik może przyjąć pojedynczą wartość, np. 1,3 (a także mniej lub więcej – w porozumieniu z kierownictwem).

Innym podobnym wskaźnikiem jest Sporządzanie i samodzielne wdrażanie propozycji optymalizacji działań.

Uwzględnienie tego wskaźnika powinno zachęcić pracowników do optymalizacji procesów biznesowych w przedsiębiorstwie.

Wskaźnik może przyjmować następujące wartości:

1 - od pracownika nie otrzymano propozycji optymalizacji;

1.05 - wpłynęły propozycje optymalizacji, które nieznacznie podniosłyby produktywność lub poprawiły wygodę przetwarzania informacji, ale zdecydowano o rezygnacji z ich wdrażania;

1.1 - otrzymano propozycje optymalizacji, których wdrożenie nieznacznie zwiększyło produktywność lub zwiększyło wygodę przetwarzania informacji;

1.3 - otrzymano propozycje optymalizacji, których wdrożenie znacznie zwiększyło produktywność.

Indeks Jakość pracy oceniana jest na podstawie dostępności danych o sankcjach dyscyplinarnych, absencjach, spóźnieniach, odstępstwach od technologii pracy, wadach itp. Może przyjmować następujące wartości:

1 - wysoka jakość pracy, ścisłe przestrzeganie dyscypliny pracy i produkcji.

0,8 - liczne niedociągnięcia w pracy.

0,6 - drobne naruszenia dyscypliny pracy lub odstępstwa od wymagań ustalonych przy wykonywaniu pracy, które nie spowodowały zmniejszenia wielkości produkcji i/lub wad.

0 - doszło do naruszenia dyscypliny pracy lub wymagań dotyczących wykonywania pracy, co skutkuje zakłóceniami w funkcjonowaniu zakładu, zmniejszeniem wielkości produkcji i/lub powstaniem wad.

Jak już wspomniano, kontrola opiera się na planowaniu. Aby kontrola była skuteczna, musi być ściśle powiązana z planowaniem. To powiązanie jest niezbędne dla zapewnienia efektywności procesu zarządzania jako całości. Budżetowanie zapewnia skuteczną metodę ilościową takiego powiązania i kontroli. Ale co możemy powiedzieć o pracownikach organizacji? Popularną metodą zarządzania, która ma potencjał integrowania planowania i kontroli w złożonej dziedzinie zasobów ludzkich, jest zarządzanie przez cele, zwykle określane w skrócie jako zarządzanie przez cele (MBO). Ponadto MBO to także metoda motywacji, która pomaga przezwyciężyć część negatywnych skutków kontroli zachowań pracowników. Poniżej znajduje się opis Antoni Raya ilustruje główny cel łączenia planowania i kontroli, a także poprawy produktywności: „Nacisk (MBO) skupia się na próbie przewidywania przyszłości i wpływania na nią, a nie na reagowaniu i działaniu z perspektywy czasu. MBO to także filozofia zarządzania „zorientowana na wyniki”, która podkreśla znaczenie osiągnięć i wyników. Wysiłki zazwyczaj koncentrują się na zmianach i poprawie efektywności zarówno jednostki, jak i organizacji.

Piotra Druckera znany z tego, że jako pierwszy opublikował koncepcję MBO jako metody zwiększania efektywności organizacji. Drucker uważał, że każdy lider w organizacji, od najwyższego do najniższego szczebla, powinien mieć jasne cele, które wspierają cele osób na wyższych poziomach, jak pokazano na rysunku 1. 14. Drucker przewidywał, że ten proces pomoże każdemu menedżerowi uzyskać jasne zrozumienie, czego oczekuje od niego organizacja, cele organizacji i cele jego szefa. Ten proces również został zbadany Jerzego Odiorne’a- kolejny znany naukowiec piszący o MVO.

Ryż. 14. Hierarchia celów w MBO. Cele każdego menedżera muszą zapewniać osiągnięcie celów jego bezpośredniego przełożonego. Cele są opracowywane od góry do dołu – wzdłuż łańcucha dowodzenia.

Douglasa McGregora, również zwolennik MBO, podszedł do tego problemu od innej strony. Uważa, że ​​zarządzanie przez cele jest konieczne, ponieważ pozwala oceniać menedżerów na podstawie wyników, a nie cech osobistych. Na przykład mówienie podwładnemu, że ma niewielką inicjatywę, nie jest użyteczną formą informacji zwrotnej. Nie jest to wystarczająco szczegółowe dla podwładnego, jeśli chodzi o korygowanie braków w wynikach. Jeśli jednak podwładnemu powiedziano, że jego wyniki są o 10% niższe od poziomu odniesienia ustalonego sześć miesięcy temu, stanowi to jasny punkt odniesienia, punkt odniesienia do monitorowania wyników i omawiania napotkanych problemów oraz tego, co można zrobić, aby poprawić produktywność. Dlatego McGregor sugeruje, aby każdy menedżer wspólnie ze swoim bezpośrednim przełożonym ustalił konkretne cele produkcyjne i środki ich osiągnięcia. Po pewnym czasie kierownik i podwładny będą mogli ocenić rzeczywiste wyniki, porównując je z ustalonymi punktami odniesienia.

Raya opisuje zarządzanie przez cele jako proces składający się z czterech współzależnych i wzajemnie powiązanych etapów (ryc. 15.).

1. Opracowanie jasnych, zwięzłych deklaracji celów.

2. Opracowanie realistycznych planów ich osiągnięcia.

3. Systematyczna kontrola, pomiar i ocena pracy i wyników.

4. Działania korygujące w celu osiągnięcia planowanych rezultatów.

ROZWÓJ CELÓW. Pierwszy etap – opracowanie celów – powtarza zarys naszego omówienia procesu planowania. Po tym, jak kierownictwo wyższego szczebla opracowało długoterminowe i krótkoterminowe cele dla organizacji i dla siebie osobiście, cele te są formułowane dla pracowników następnego szczebla w kolejności malejącej w strukturze dowodzenia. Wspomniani wcześniej autorzy, Drucker i McGregor, byli głęboko przekonani, że podwładni menadżerowie powinni brać czynny udział w kształtowaniu własnych celów, opierając je na celach swoich przełożonych. Można tego dokonać poprzez spotkania wydziałów, podczas których podwładni omawiają cele i perspektywy wydziału na nadchodzący rok. Na podstawie otrzymanych informacji każdy podwładny mógł przygotować zestaw wskaźników dla jednostki pracy, którą kieruje. Następnie kierownik działu przegląda cele tych działów z każdym podwładnym i upewnia się, że są one spójne.

Ryż. 15. Etapy procesu zarządzania przez cele - MBO.

Badania pokazują jednak, że maksymalne uczestnictwo w realizacji celów nie zawsze jest możliwe, a nawet pożądane. W programie MBO w General Electric stwierdzono, że menedżerowie przyzwyczajeni do niewielkiego udziału w wyznaczaniu celów nie poprawiali swoich wyników, gdy zwiększał się ich udział w wyznaczaniu celów. Inne badania pokazują, że liczba menedżerów faktycznie uczestniczących w wyznaczaniu celów spada od wyższego szczebla do niższych szczebli kierownictwa. Carrolla I Tosi na podstawie swoich doświadczeń w Black & Decker stwierdzają: „Tradycyjna koncepcja struktury organizacyjnej i ograniczona swoboda działania na niższych poziomach organizacji nakładają praktyczne ograniczenia na charakter i zakres uczestnictwa oraz wpływu, jaki może wynikać z programu zawierającego misję. ” Dlatego menedżerowie na najwyższych szczeblach organizacji mają zwykle większą władzę wpływania na to, jakie będą ich cele, niż menedżerowie na niższych szczeblach.

Niezależnie od stopnia uczestnictwa w ich rozwoju, cele każdego podwładnego muszą przyczyniać się do osiągnięcia celów jego przełożonego. Według Druckera cele

„...praca każdego menedżera musi być ujęta w ramach wkładu, jaki musi wnieść w sukces większej jednostki, której jest częścią. Cele menedżera dla konkretnego regionu sprzedaży powinny być wyznaczane przez wkład, jaki on i jego agenci handlowi wnoszą w pracę całego działu sprzedaży firmy; Cele wydajnościowe głównego inżyniera projektu są określone przez wkład, jaki on, jego podwładni inżynierowie i kreślarze wnoszą w sukces działu projektowego.

Jeśli tak się stanie, każdy menedżer zrozumie, „czego się od niego oczekuje i dlaczego, w jaki sposób będzie oceniany i według jakich parametrów”.

Kiedy trwa proces wyznaczania celów, konieczna jest dwustronna wymiana informacji, aby mieć pewność, że każda osoba rozumie swoje konkretne cele. Oprócz wyjaśnienia oczekiwań dotyczących wyników, dwustronna komunikacja pozwala podwładnym komunikować menedżerom, czego potrzebują, aby osiągnąć swoje cele. W tabeli 16. Wymienia główne obszary, w których podwładni wymagają wsparcia swoich przełożonych w realizacji powierzonych zadań. Na ryc. 16. Pokazano typowe wyznaczanie celów dla MBO.

Tabela 16. Kluczowe obszary, w których potrzebne jest wsparcie zarządcze

PLANOWANIE DZIAŁAŃ. Drugim etapem procesu MBO jest planowanie działań. Według Rayi:

„Podczas gdy zestaw celów odzwierciedla „cele” działań zarządczych, dobrze zaprojektowane plany zapewniają „środki” do ich osiągnięcia. Planowanie działań polega na ustaleniu, co, kto, kiedy, gdzie i ile potrzeba, aby osiągnąć dany cel. Jest to praktyczny sposób na utworzenie powiązania pomiędzy wyznaczaniem celów a pełniejszym programem realizacji.”

Opracowanie planów działania zapewnia następujące korzyści:

1. Ocena praktycznej możliwości osiągnięcia celów.

2. Identyfikacja obszarów potencjalnych problemów i nieoczekiwanych konsekwencji.

3. Ułatwienie poszukiwania lepszych i skuteczniejszych sposobów osiągania celów.

4. Zapewnić podstawę do szacowania kosztów i opracowywania budżetów, harmonogramów i zasobów.

5. Określ, jakie relacje robocze i wsparcie są wymagane.

6. Identyfikacja ewentualności, które należy wziąć pod uwagę, aby osiągnąć cele.

Etap planowania działań dzieli się na sześć etapów:

1. Określenie głównych zadań i środków niezbędnych do osiągnięcia celów. Na przykład działania niezbędne do osiągnięcia celu redukcji kosztów zakładu o 8 procent w ciągu następnego roku mogą obejmować opracowanie planu usprawnienia procesów produkcyjnych poprzez inżynierię konserwacji i stworzenie programu szkolenia siły roboczej w celu zmniejszenia absencji i poprawy umiejętności pracowników.

2. Ustalenie kluczowych relacji pomiędzy głównymi działaniami. Zasadniczo polega na badaniu operacji z ogólnej perspektywy i stworzeniu harmonogramu ich wykonywania we właściwej kolejności.

3. Wyjaśnij role i relacje oraz deleguj odpowiednie uprawnienia do wykonywania każdego działania.

4. Oszacowanie czasu poświęconego na każdą operację główną i podoperację.

5. Określ zasoby wymagane dla każdej operacji. Dla kierownictwa istotne jest określenie kosztów osiągnięcia celów przed praktyczną realizacją planu. Zapotrzebowanie na zasoby jest zwykle określane i alokowane w drodze budżetowania.

6. Sprawdzanie terminów i dostosowywanie planów działania. Po rozmowach z podwładnymi i innymi menedżerami często konieczne jest dostosowanie planu działania, aby był bardziej realistyczny. Terminy realizacji mogą ulec przesunięciu, zwiększyć lub zmniejszyć zasoby, zmienić harmonogramy zadań itp.

Ryż. 16. Cele pracy menedżera. Zaprezentowano proste sformułowanie zadań menedżera uczestniczącego w programie MBO. Po pewnym czasie w odpowiedniej kolumnie zostaną wpisane rzeczywiste wyniki, co ułatwi porównanie rzeczywistej pracy menedżera z planowanymi wynikami.

Źródło: Anthony P. Raia, Zarządzanie przez cele (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), s. 10-10. 60.

KONTROLA I OCENA. Faza weryfikacji i oceny następuje po upływie określonego czasu. Jego zadaniem jest określenie stopnia osiągnięcia celów, identyfikacja problemów i przeszkód, ustalenie przyczyn tych problemów, identyfikacja potrzeb osobistych oraz nagroda za efektywną pracę. Czynniki związane z oceną efektywności działania zostały omówione w kolejnym rozdziale, w którym omówiono zarządzanie zasobami ludzkimi.

ŚRODKI KORYGUJĄCE. Ostatni etap procesu MBO, podjęcie działań naprawczych, koresponduje z ostatnim etapem procesu kontrolnego. Po zaakceptowaniu faktu, że cele nie zostały osiągnięte i upewnieniu się, że kierownictwo jasno ustaliło przyczynę, należy podjąć decyzję, jakie środki należy podjąć, aby skorygować odstępstwo. Jeżeli zostanie ustalone, że wyznaczone cele były nierealistycznie trudne, poziom oczekiwań dotyczących wyników nadal może nie wymagać obniżenia. Przecież jest całkiem możliwe, że przyczyna niepowodzenia nie jest związana z pracownikiem, ale z jakimś innym czynnikiem w organizacji, na przykład strukturą, zadaniami lub technologią. Jeżeli tak jest, to czynniki te należy zmienić w pożądanym kierunku, biorąc pod uwagę wpływ, jaki ta zmiana będzie miała na inne aspekty organizacji.

Jeżeli cele zostały osiągnięte lub po uwzględnieniu wyników fazy weryfikacji, proces MBO można rozpocząć od nowa – z ustalonymi celami na nadchodzący okres.

Skuteczność programów MBO

Zarządzanie przez cele ma wielu zwolenników, a przykładów pozytywnych efektów stosowania tej metody jest wiele. Ogólną zasadność metody MBO potwierdzają badania z zakresu wyznaczania celów i informacji zwrotnej.

PRAKTYCZNA WAŻNOŚĆ MBO. Istnieje znaczna liczba badań, które pokazują, że wyniki osób, które mają określone cele, są wyższe niż wyniki osób, którym nie wyznaczono celów lub po prostu poproszono ich, aby się bardziej starali. Wyznaczanie konkretnych celów poprawia wydajność, ponieważ jednostka ma jasne oczekiwania co do wyniku. Zgodnie z teorią prawdopodobieństwa, jeśli ludzie mają jasne pojęcie o tym, czego się od nich oczekuje i jeśli dostrzegają duże prawdopodobieństwo (duże prawdopodobieństwo), że przy pewnym wysiłku mogą osiągnąć określony poziom wydajności i otrzymają odpowiednią nagrodę, wówczas ich motywacja do wykonania zadania wzrośnie.

Istnieje również wiele badań pokazujących, że przekazywanie ludziom informacji o ich wynikach poprawia ich produktywność. Agenci ubezpieczeniowi, którzy otrzymywali okresowe biuletyny dotyczące wyników i arkusze postępów, odnotowali poprawę wyników. Ci, którzy nie otrzymali tych informacji, doświadczyli gorszych wyników. Badanie przeprowadzone w General Electric wykazało, że zwiększenie ilości informacji przepływających od brygadzistów do pracowników prowadzi do wzrostu produktywności pracowników. Badanie to wykazało również, że takie informacje będą najskuteczniejsze, jeśli będą konkretne, bezpośrednio istotne i aktualne.

DLACZEGO PROGRAMY MBO NIE DZIAŁAJĄ. Pomimo swojego wsparcia metoda MBO ma wielu krytyków i istnieje wiele przypadków, w których programy MBO zawiodły. Jedną z przyczyn niepowodzeń jest zbyt duży nacisk na partycypację pracowników w wyznaczaniu swoich celów. Badania wykazały, że angażowanie się w wyznaczanie celów zwiększa motywację i wydajność niektórych osób. Jednak inne badania wskazują, że w niektórych sytuacjach takie uczestnictwo nie zawsze jest właściwe i nie zawsze faktycznie prowadzi do poprawy wyników.

Jednak szerszym i bardziej znaczącym problemem jest to, że zarząd często nie wykorzystuje wszystkich aspektów MBO. Nie może na przykład modyfikować systemu wynagrodzeń i premii, aby zapewnić należyte nagradzanie realizacji celów. W tabeli 17. przedstawia podsumowanie najczęstszych powodów niepowodzenia programów zarządzania przez cele.

Tabela 17. Przyczyny niepowodzeń programów MBO

1. Brak zainteresowania i wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa. Aby programy MBO odniosły sukces, wymagają pełnego wsparcia wyższej kadry kierowniczej.

2. Wypaczenie koncepcji. Programy MBO zwykle spotykają się z oporem, jeśli są używane jako „kij” w celu zwiększenia kontroli nad podwładnymi.

3. Trudności w wyznaczaniu celów. Niektóre zawody i obszary działalności są trudne do obiektywnej oceny i określenia ilościowego.

4. Wzrost pracy biurowej. Menedżerowie mogą sprzeciwiać się wdrożeniu programu, ponieważ zwiększa on ich ilość pracy biurowej.

5. Presja czasu dokręcania. Aby skorzystać z programu MBO, menedżer musi nauczyć się ustalać priorytety i efektywnie wykorzystywać czas.

6. Brak odpowiednich kwalifikacji. Menedżerom może brakować umiejętności niezbędnych do wyznaczania celów, planowania, komunikowania się i komunikowania interpersonalnego, takich jak szkolenia, doradztwo oraz przekazywanie i otrzymywanie informacji zwrotnej.

7. Brak indywidualnej motywacji. Nagrody zarówno w formie jawnej, jak i ukrytej (na przykład premie i satysfakcja moralna) muszą być wystarczające, aby zmotywować ludzi do pracy.

8. Słaba integracja z innymi systemami. Etapy wyznaczania celów i weryfikacji wyników należy łączyć z innymi działaniami, takimi jak prognozowanie, budżetowanie i inne procesy.

9. Strategie niewłaściwej zmiany. Projekt i wdrożenie programu MBO muszą być starannie zaplanowane. Należy dokładnie rozważyć, w jaki sposób system zostanie zaprojektowany i wdrożony oraz kto będzie zaangażowany.

Zarządzanie przez cele można nazwać filozofią. Dzięki temu narzędziu możliwa jest skuteczna realizacja planów strategicznych poprzez skupienie kadry na osiąganiu konkretnych i mierzalnych rezultatów. Zarządzanie przez cele pozwala rozwinąć zdolność firmy do z góry wyznaczania swojej przyszłości, a nie podejmowania działań w zależności od tego, co dzieje się w danym momencie. Uzupełnia tradycyjny system planowania o indywidualną odpowiedzialność i zachęty finansowe. Filozofia ta integruje kilka funkcji zarządzania w kompleks. Wśród nich: planowanie, ewaluacja i kontrola.

Zarządzanie przez cele zakłada powiązanie obszaru odpowiedzialności z wysokością wynagrodzenia. Takie podejście pozwala pracownikom firmy zrozumieć, co firma chce osiągnąć, a co za tym idzie, pozwala im efektywniej realizować swoje zadania. Zarządzanie przez cele zapewnia bardziej wiarygodną informację zwrotną w systemie zarządzania organizacją oraz tworzy obiektywną podstawę kontroli i materialnych zachęt dla jej uczestników. Korzystając z tego narzędzia, możesz dokładniej zaplanować swoje potrzeby kadrowe. cele pomagają poprawić wzajemne zrozumienie pomiędzy kierownictwem a podwładnymi. Dodatkowo daje tym ostatnim szansę na zdobycie większego autorytetu i częstsze przejmowanie inicjatywy.

Narzędzie to pozwala kompleksowo realizować cele i rozwiązywać problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji. Jego istota polega na opracowaniu i wdrożeniu systemu, który przenika wszystkie poziomy przedsiębiorstwa. Jej elementami są (zarówno cała organizacja jako całość, jak i jej poszczególni pracownicy). W tym celu stosuje się zasady rozkładu i kaskadowania. Cele są najpierw definiowane na najwyższym szczeblu, następnie dzielone i przesyłane w formie szczegółowych instrukcji poniżej (do działów i konkretnych pracowników). Jednocześnie każdy pracownik w procesie dialogu musi rozumieć, co organizacja chce osiągnąć (i jakie jest jego zadanie). Cele opracowywane są według powszechnie znanej już zasady SMART.

Elementy główne takiego systemu są elementami kluczowymi, których zadaniem jest pomiar efektywności (efektywności) pracowników, funkcji czy procesów według wybranych kryteriów. Za optymalną liczbę KPI dla pracownika uważa się 3-7 wskaźników. O priorytecie decyduje ich waga. Są one wizualizowane w formie karty SMART. Jej inna nazwa to mapa KPI.

Wymagany wynik działań pracownika ustalany jest najczęściej na trzech poziomach (docelowy, dolny i górny). Od tego zależy konkretna wysokość wynagrodzenia pracownika. Mapę lub część jej wskaźników opracowuje menedżer dla swoich podwładnych (bezpośrednich i funkcjonalnych). Usługi zarządzania zasobami ludzkimi to proces, którego efektem są premie za osiągnięcie dobrych KPI. Karty opracowywane są w dwóch egzemplarzach (jeden otrzymuje pracownik, drugi przechowuje przełożony do czasu podsumowania wyników). Warto zaznaczyć, że taki system pozwala efektywnie wypracować te cele i zadania zarządzania personelem, które są najważniejsze.