UPRAVLJANJE TRANSPORTOM TERETA

Svako preduzeće, uključujući i motorni saobraćaj, je složen društveno-tehnički sistem koji se sastoji od proizvodnog sistema (proizvodna sredstva, ljudski resursi, informacione komunikacije) i sistema upravljanja.

Proces upravljanja proizvodnjom nije ništa drugo do uticaj sistema upravljanja na elemente proizvodnog sistema u cilju njihovog prevođenja u stanje potrebno za postizanje željenih rezultata. Upravljanje transportom tereta jedna je od mnogih funkcija za upravljanje aktivnostima automobilskog poduzeća.

Sistem upravljanja vozilom

Sistem upravljanja preduzećem općenito uključuje podsisteme: kontrolni (predmet kontrole) i upravljani (predmet kontrole)

Kontrolni podsistem su organi upravljanja preduzećem (administrativni i upravljački aparat), i uspio– divizije preduzeća koje direktno sprovode proizvodni proces.

Ponašanje preduzeća kao sistema određeno je stanjem njegovih podsistema i, shodno tome, čitavog sistema u celini. Procjena stanja i ponašanja sistema se ostvaruje pomoću povratne sprege, koja služi kao osnova za formiranje korektivnog efekta na objekt upravljanja.

Kontrolne funkcije(oni se još nazivaju i elementi) uključuju planiranje, organizaciju, računovodstvo i kontrolu, analizu i regulaciju.

Planiranje podrazumeva određivanje kvantitativnih i kvalitativnih parametara poslovanja preduzeća u celini i njegovih podsistema u cilju postizanja utvrđenih poslovnih rezultata.

Organizacija– to je postavljanje resursa preduzeća i uspostavljanje odnosa između njih u vremenu i prostoru. Ovaj element procesa upravljanja uključuje određivanje racionalnih oblika podjele rada, razvoj proizvodnih i upravljačkih struktura, regulisanje upravljačkih funkcija, odabir i raspoređivanje kadrova i koordinaciju interakcije svih podsistema preduzeća.

Kontrola je sistem za praćenje proizvodnog procesa i utvrđivanje odstupanja od ciljeva upravljanja, od prihvaćenih i utvrđenih ograničenja. Kontrola se vrši na osnovu analize računovodstvenih podataka, koji su, pak, odraz stanja sistema i rezultata njegovog funkcionisanja.

Analiza– utvrđivanje uzroka odstupanja, procjena njihovih posljedica i pripremanje prijedloga za otklanjanje odstupanja stvarnih parametara od planiranih.

Regulativa– kontrolisati uticaj na resurse preduzeća kako bi se eliminisala identifikovana odstupanja.

ATP općenito, pa i proizvodni proces, uključujući, stalno su izloženi utjecaju vanjskog okruženja i unutrašnjih uvjeta, uslijed čega nastaju problemi koje je sistem upravljanja dizajniran da riješi.

Problem– radi se o neskladu između stanja kontrolnog objekta neophodnog sa stanovišta postizanja cilja i njegovog stvarno posmatranog stanja.

Rješenje– varijanta akcije za prevazilaženje neslaganja između stvarno posmatranog stanja i potrebnog. Proces donošenja odluke je odabir jednog pravca akcije od mnogih mogućih.

Redoslijed donošenja (razrade) odluke i njena implementacija:

analiza stanja sistema i identifikacija problema;

izjava (formulacija) problema;

identifikaciju mogućih rješenja, procjenu i izbor prihvatljivih;

donošenje odluka, odnosno odabir jedne od mnogih alternativa;

planiranje i organizovanje izvršenja odluke;

praćenje sprovođenja odluke, ocjenjivanje njene djelotvornosti.

Odluka se saopštava izvršiocima po nalogu ili po nalogu. Na osnovu naredbe (uputstva), izvršioci izrađuju detaljne planove i programe djelovanja, u kojima se detaljno preciziraju zadaci postavljeni u nalogu (uputstvu), određuju odgovorni i rokovi za izvršenje.

Kontrola implementacija odluke podrazumijeva utvrđivanje odstupanja stvarnih rezultata od normativnih, planiranih podataka, što omogućava pravovremeno reagiranje na promjene situacije u pravcu postizanja cilja.

Utvrđuje cijeli period od identifikacije problema do otklanjanja uzroka koji su ga uzrokovali vrijeme odziva kontrolnog sistema. Vreme reakcije, zauzvrat, karakteriše efikasnost i fleksibilnost kontrolnog sistema. U praksi rada ATP-a često se susreću situacije koje se ponavljaju, posebno u operativnom menadžmentu. Za takve slučajeve unaprijed se razvijaju najprihvatljivija rješenja i unose u posebne kataloge ili referentne knjige. Funkcije dispečera u ovom slučaju su da pravovremeno prepozna situaciju i izabere gotovo rješenje za nju. Ovo značajno smanjuje vrijeme odziva sistema.

Vrste usluga koje pruža ATB-Service doo. Osnovni zadatak autotransportnih preduzeća je da zadovolje potrebe stanovništva za kvalitetnom uslugom. Nedostaci organizacionog sastava preduzeća. Struktura strateškog upravljanja organizacijom.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Usluga kao jedna od aktivnosti usmjerenih na zadovoljavanje potreba ljudi kroz usluge. Razmatranje uslužnih djelatnosti na primjeru turizma. Studija sfere potrošačkih usluga za stanovništvo. Uslužne djelatnosti u hotelima.

kurs, dodato 27.08.2014


Osnovni teorijski aspekti strateškog upravljanja organizacijom. Razmatranje strategije razvoja Soft-Service doo: ciljevi i zadaci; izvršene funkcije; potencijal koji organizacija ima. Optimalna strategija za dalji razvoj.

disertacije, dodato 19.05.2012


Kratak opis i glavne aktivnosti Voyage-Service doo. Organizaciona struktura preduzeća i struktura upravljačkog aparata. Osoblje i plate. Procjena imovine i finansijskog stanja preduzeća.

izvještaj o praksi, dodan 06.09.2013


Teorijski aspekti strateškog planiranja menadžmenta, njegova suština, značaj i faze. Razmatranje sistema strateškog planiranja u Servisnom centru doo, proces izbora ciljeva organizacije i načina njihovog ostvarivanja, suština motivacije i kontrole.

kurs, dodan 29.10.2011


Teorijske osnove strateškog upravljanja preduzećem. Procjena nivoa strateškog menadžmenta Dental-Service doo. Analiza makro- i mikrookruženja organizacije, portfolio strategije, SWOT analiza. Strateška vizija za budućnost organizacije.

kurs, dodan 30.09.2010


Teorijske osnove pojma uslužnog sektora, njihova klasifikacija, vrste i sektori. Aktivnosti i mehanizmi za upravljanje i unapređenje kvaliteta usluga. Karakteristike uslužnog procesa i povećanje efikasnosti uslužnog preduzeća.

kurs, dodan 01.07.2009


Finansijske i ekonomske aktivnosti i upravljačka struktura organizacije. Izrada preporuka za unapređenje sistema strateškog upravljanja i povećanje konkurentnosti preduzeća na osnovu analize internih i eksternih faktora okruženja.

kurs, dodan 14.11.2013

Izgradnja ispravne organizacione strukture u preduzeću je glavni zadatak menadžera. Koordinirani rad organizacije direktno zavisi od povezanosti sastava jedinica, njihovog racionalnog sastava i interakcije.

Znakovi pravilne izgradnje organizacione strukture:

brzo reagovanje na promene rasporeda i uslova rada;

prisustvo stručnjaka kako u upravljačkoj strukturi tako iu radnoj snazi;

mali broj odeljenja sa visoko kvalifikovanim zaposlenima, kao i umeren broj rukovodilaca;

visoka produktivnost i efikasnost rada;

Ako uzmemo u obzir standardnu ​​organizacionu strukturu ATP-a, možemo razlikovati tri nezavisna kontrolna bloka:

operativni

tehnički

ekonomski

Oni su usko povezani jedni s drugima, ali je svaki blok podređen svom vođi (slika 1.1).

ATP se odlikuje organizacionom strukturom bez trgovine, u kojoj su sve funkcije upravljanja koncentrisane u upravljačkom aparatu preduzeća.

Organizaciona upravljačka struktura većine ATP-ova je linearno-funkcionalna. Jedinicama linearnog upravljanja dodjeljuju se funkcije i prava komandovanja i odlučivanja, a funkcionalnim jedinicama (npr. plansko-ekonomski odjel) dodjeljuje se metodološko vođenje u pripremi i provedbi odluka o planiranju, organizaciji, računovodstvu, kontroli i analizi. za sve funkcije proizvodne i ekonomske djelatnosti.

Ovu strukturu karakteriše upotreba formalnih procedura i pravila. Svaki izvođač odgovara samo jednom menadžeru. Izvođač prima sve instrukcije i odluke o funkcijama upravljanja od neposrednog rukovodioca. Između izvođača i funkcionalnih jedinica ostaju informacijske veze metodološke i konsultantske prirode. Da bi odluka funkcionalne jedinice postala direktiva, ona mora biti odobrena od strane menadžera.

U organizacijama koje se sastoje od više dijelova, njihove aktivnosti moraju biti koordinirane na određeni način. To je ono što služi kao osnova strukture organizacije, koja se obično definiše kao skup stabilnih veza u organizaciji.

Općenito, u bilo kojoj organizaciji, uključujući ATP, postoji nekoliko vrsta veza. Najčešće se analiziraju sljedeći parovi veza:

vertikalno i horizontalno;

linearno i funkcionalno.

Vertikalne veze povezuju hijerarhijske nivoe u organizaciji i njenim dijelovima. Oni su formalizovani tokom procesa projektovanja organizacije, funkcionišu konstantno i prikazani su na svim mogućim dijagramima, odražavajući raspodelu ovlašćenja ili ukazujući na „ko je ko“ u hijerarhiji organizacije. Ove komunikacije služe kao kanali za prenošenje administrativnih i izvještajnih informacija, čime se stvara stabilnost u organizaciji.

U okviru vertikalnih veza rešavaju se problemi moći i uticaja, tj. implementirano je “vertikalno opterećenje” posla. Tipično, rast organizacije je praćen povećanjem vertikalnih veza, pa se veličina organizacije može suditi po broju ovih veza.

Horizontalne veze su veze između dva ili više dijelova ili članova organizacije koji imaju jednaku poziciju u hijerarhiji ili statusu. Njihova glavna svrha je da omoguće što delotvorniju interakciju delova organizacije u rešavanju problema koji se javljaju između njih. Oni pomažu u jačanju vertikalnih odnosa i čine organizaciju kao cjelinu otpornijom na različite vanjske i unutrašnje promjene.

Horizontalne veze stvaraju niz važnih prednosti. Oni štede vrijeme i poboljšavaju kvalitetu interakcije. Horizontalne veze razvijaju nezavisnost, inicijativu i motivaciju među menadžerima i smanjuju strah od rizika. Stoga je od posebnog interesa analiza prakse i proučavanje načina uspostavljanja takvih veza.

U slučaju kada se horizontalne veze uspostavljaju na neformalnoj osnovi od strane nadređenog menadžera, one su obično vezane za vrijeme, događaj ili ljude. Tako, na primjer, direktor može pozvati glavnog ekonomistu i šefa kadrovske službe da samostalno odlučuju o pitanjima određivanja plata zaposlenima, jer im vjeruje. Ali, čim jedan od njih iz nekog razloga napusti svoje radno mjesto, menadžer će to pravo najvjerovatnije vratiti sebi i koristiti ga dok drugi zaposlenik ne zadobije njegovo povjerenje.

Drugi par veza uspostavljen u organizaciji su linearne i funkcionalne veze.

Linearne veze su odnosi u kojima šef vrši svoju moć i vrši direktnu kontrolu nad svojim podređenima, tj. komunikacije idu organizacionom hijerarhijom od vrha do dna i pojavljuju se po pravilu u obliku naredbe, uputstva, komande, uputstva. Priroda funkcionalnih veza je deliberativna i kroz ove veze se realizuje informaciona podrška koordinaciji.

Dakle, veze osiguravaju holistički rad preduzeća i objedinjuju sve njegove karike.

Osnova rada preduzeća su funkcionalne odgovornosti odeljenja. Oni su ti koji na kraju čine ukupnu aktivnost preduzeća.

Za normalno funkcionisanje ATP-a potrebno je da svi njegovi odjeli rade po propisanom rasporedu iu skladu sa potrebama tržišta, tj. moraju biti fleksibilni, kao i da ispunjavaju svoje funkcije na vrijeme iu potpunosti.

Razmotrimo rad usluga autotransportnog preduzeća.

Operativna služba ATP-a prvenstveno se bavi naučnom organizacijom transportnog procesa i efikasnom upotrebom vozila. Pronalazi i proučava mogućnosti za najracionalniji transport uz najnižu cijenu. Općenito, u ATP-u je radna služba, zasnovana na sveobuhvatnoj studiji potreba, osmišljena tako da obezbijedi potpunije zadovoljenje potreba korisnika.

Tehnička služba ATP-a razmatra pitanja održavanja vozila u tehnički ispravnom stanju i obezbeđivanja razvoja proizvodne baze, a takođe upravlja materijalno-tehničkim snabdevanjem preduzeća.

Glavni zadaci tehničke službe preduzeća su:

organizacija propisnog skladištenja voznog parka, obezbeđivanje njegove visoke tehničke spremnosti za rad, pravovremeno puštanje automobila na prugu i njihov prijem (garažni servis);

razvoj i rješavanje pitanja vezanih za jačanje proizvodno-tehničke baze preduzeća (glavni inženjer);

operativno planiranje svih vrsta održavanja i popravke automobila i automobilskih guma, organizovanje izvođenja ovih radova i praćenje njihovog kvaliteta, sprovođenje tehničkog knjigovodstva i izveštavanja o voznim sredstvima, automobilskim gumama i drugim proizvodnim sredstvima (rukovodilac službe za popravke);

rukovođenje cjelokupnim sklopom radova na obezbjeđenju normalnog materijalno-tehničkog snabdijevanja preduzeća, organizacija skladištenja, izdavanja i knjigovodstva goriva, rezervnih dijelova i drugih materijalnih sredstava, razvoj i implementacija mjera za njihovu racionalniju upotrebu (odjel za snabdijevanje);

razvoj i implementacija organizaciono-tehničkih mjera za unapređenje proizvodnih procesa, uvođenje nove opreme, zaštitu rada i prevenciju nezgoda.

Na osnovu navedenih poslova, tehnička služba ima pravo da prati tehničko stanje voznog parka, uklanja ga iz upotrebe, planira i izvodi preventivne i remontne radove, novčano odgovara za neispravan rad voznog parka, zgrada, objekata, opreme. itd., kao i ograničiti troškove goriva.

Važno mjesto u ekonomskom upravljanju i unapređenju kvaliteta rada preduzeća ima ekonomska služba. Na osnovu sistematske analize poslovanja preduzeća i na osnovu volumetrijskih pokazatelja prevoza, njihove resursne podrške, ekonomska služba utvrđuje načine na koje treba razvijati tehničke i organizacione mere u cilju povećanja tehničke spremnosti voznog parka i poboljšanja operativne i komercijalne aktivnosti transportnog preduzeća.

Ekonomska služba uključuje računovodstvo. Ovo odjeljenje, na čelu sa glavnim računovođom, prati dostupnost sredstava dodijeljenih ATP-u, njihovu sigurnost i nivo upotrebe, organizira realizaciju finansijskog plana, provjerava finansijsko stanje preduzeća, obavlja opsežne operativne poslove na organizovanje obračuna sa klijentima, dobavljačima i finansijskim organima, organizuje primarno računovodstvo utroška materijalnih sredstava i sredstava. Za pravilnost i zakonitost trošenja sredstava, te poštivanje finansijske discipline odgovoran je šef računovodstva.

Dakle, optimalna organizaciona struktura ATP-a je jedan od uslova za njegovo efikasno funkcionisanje. Istovremeno, važno je uzeti u obzir da na svim nivoima upravljanja menadžeri obavljaju ne samo isključivo menadžerske, već i izvršne funkcije.

Međutim, kako se nivo upravljanja povećava, udio izvršnih funkcija se smanjuje. To znači da menadžer na bilo kojem nivou upravljanja troši određeni postotak svog vremena na donošenje upravljačkih odluka i određeni postotak na donošenje odluka u svojoj specijalnosti.

Sa povećanjem nivoa menadžmenta, udio zadataka u specijalnosti opada, a u menadžmentu se povećava. Dakle, menadžeri preduzeća moraju imati visoke profesionalne vještine. Za zaposlene u upravljačkom aparatu proces rada predstavlja obavljanje skupa funkcija od kojih su glavne planiranje, organizacija, koordinacija, kontrola, računovodstvo, analiza, regulacija. Oni imaju i određena prava, prvenstveno u smislu nagrađivanja i kažnjavanja podređenih radnika. Na osnovu njihovih preporuka rješavaju se pitanja zapošljavanja i otpuštanja radnika.

Ali čak i sa pravilno organizovanim sistemom upravljanja, nijedan ATP neće moći da obavlja svoje aktivnosti bez vodeće profesije za takva preduzeća - vozača.

Stoga je jedan od najvažnijih zadataka ATP-a ispravna organizacija rada vozača, budući da je realizacija plana prevoza, a samim tim i zadovoljenje potreba kupaca, a u konačnici i efikasnost preduzeća, u velikoj mjeri zavisi od njihovog rada.

* Ovaj rad nije naučni rad, nije završni kvalifikacioni rad i rezultat je obrade, strukturiranja i formatiranja prikupljenih informacija namenjenih upotrebi kao izvoru materijala za samostalnu pripremu nastavnih radova.

1. UVOD

Stvaranje holističkog, efikasnog i fleksibilnog sistema upravljanja uključuje

ključne odredbe: povećanje nivoa kvaliteta ekonomskog upravljanja; unapređenje sistema planiranja i određivanja cijena; finansijski kreditni mehanizam; stvaranje novih organizacionih struktura.

Rješenje postavljenih zadataka u velikoj mjeri zavisi od šireg

poznavanje metoda ekonomske analize i njihove primjene u praksi. Uloga ekonomske analize nije ograničena na implementaciju najčešćih upravljačkih funkcija kao što su planiranje, organizacija, koordinacija, stimulacija i kontrola. Analiza je sredstvo za procjenu stanja i razvoja upravljanog objekta, pružanje povratne informacije između upravljačkih funkcija i upravljanih objekata, sveobuhvatno proučavanje ekonomskih procesa, identifikaciju i mobilizaciju rezervi u oblasti proizvodnje i upravljanja, razvoj i donošenje upravljačkih odluka za poboljšanje efikasnosti proizvodnje. .

Sastavni dio analize privredne aktivnosti preduzeća je

analiza troškova, koja se sastoji u utvrđivanju veličine i uzroka troškova koji nisu uzrokovani normalnom organizacijom proizvodnog procesa: višak troškova sirovina i materijala, goriva, energije; doplate zaposlenima za odstupanja od normalnih uslova rada i prekovremeni rad; troškovi zastoja mašina i jedinica, nezgoda, kvarova; promjene troškova uzrokovane neracionalnim ekonomskim odnosima koji se odnose na nabavku sirovina, poluproizvoda i komponenti; kršenje tehnološke i radne discipline.

Na osnovu analize troškova identifikuju se problemi u proizvodnji.

razvijaju se rezerve i organizaciono-tehničke mjere za povećanje ekonomske efikasnosti proizvodnje.

2. Koncept cijene proizvoda

Profitabilnost preduzeća karakterišu troškovi proizvodnje

cije. Troškovi proizvodnje su zbir, izražen u novcu, svih troškova preduzeća za proizvodnju i prodaju proizvoda.

Svi troškovi uključeni u cijenu proizvoda mogu se kombinirati u 3 osnovice

Nove grupe ekonomskih elemenata: troškovi predmeta rada, troškovi sredstava rada i nadnice. Ovo grupiranje troškova (sa pojedinostima unutar svake grupe) koristi se prilikom izrade procjena troškova proizvodnje. Procjena troškova je planski obračun troškova za sve potrebe preduzeća za kalendarski period. Takva procjena troškova omogućava vam da odredite potrebu poduzeća za svakim tipom resursa, na primjer, materijalne resurse, plate i obrtna sredstva.

Sastav troškova po strukturi i vrstama je isti za većinu preduzeća.

Struktura troškova zavisi od prirode industrije, tehnologije i organizacije proizvodnje u svakom preduzeću.

Struktura troškova vam omogućava da odredite glavni smjer analize

njegovo smanjenje. Glavnu pažnju treba posvetiti uštedi onih troškova, čiji je udeo najveći, jer će to dati najveći efekat za preduzeće. Mnogi troškovi i izdaci prate nabavku, proizvodnju i prodaju proizvoda preduzeća. I svi su uključeni u cijenu. Ali ne može se reći da svi troškovi imaju isti značaj u stvaranju proizvoda, u formiranju njegove cijene. U zavisnosti od učešća u tehnološkom procesu, troškovi se dele na osnovne i režijske.

Glavni troškovi su oni koji su direktno povezani

Tehnologija proizvodnje određenog proizvoda određuje njegovu prirodu i potrošačka svojstva.

Režijski troškovi uključuju troškove koji se ne odnose na stvaranje proizvoda, već na upravljanje i održavanje proizvodnje. Ovi troškovi, iako su neophodni, takoreći se nameću kao dodatno opterećenje za cenu proizvoda. Moramo pokušati da ovo „opterećenje“ bude što manje.

Troškovi koji se mogu evidentirati prema dokumentima primljenim od strane računovodstva

Troškovi koji nastaju zbog proizvodnje proizvoda nazivaju se direktnim (utrošak materijala i nadnice radnika). Iznos direktnih troškova je tehnološki trošak. Ali postoje troškovi koji se ne mogu direktno uzeti u obzir za svaki proizvod. Na primjer, plata majstora u radionici. Takođe je teško uzeti u obzir troškove održavanja radionice, popravke opreme i amortizacije koji padaju na svaku vrstu proizvoda. Potrebno je utvrditi njihovu ukupnu količinu, a zatim je rasporediti na svaki proizvod. Ovaj iznos se raspoređuje prema indirektnim kriterijumima, na primer, proporcionalno odrađenim satima mašina ili visini direktnih plata. Dakle, takvi troškovi

nazivaju se indirektnim. To uključuje: opšte troškove radnje i pogona (održavanje upravljačkog aparata, opšte poslovne troškove itd.). Podjela troškova na direktne i indirektne je zbog mogućnosti uključivanja troškova u trošak određenog proizvoda. Ako zamislimo proizvodnju u kojoj se proizvodi samo jedna vrsta proizvoda, na primjer, elektrana, onda će u takvoj proizvodnji svi troškovi biti direktni. U većini preduzeća, na primjer, u mašinstvu, režijski troškovi se indirektno uzimaju u obzir u cijeni proizvoda, pa se režijski troškovi približno poklapaju sa indirektnim. Ali postoji razlika: amortizacija je glavni trošak, ali je uključena u trošak kao indirektni trošak. Zbir direktnih i indirektnih troškova za proizvode proizvedene u radionicama je radionički trošak proizvoda. Ako fabričkim režijskim troškovima dodamo prodajne troškove proizvoda, dobijamo zbir svih troškova proizvodnje za datu vrstu proizvoda, trošak proizvodnje. Ako proizvodnom trošku dodamo neproizvodne troškove (troškove prodaje), dobivamo punu cijenu proizvoda.

Troškovi radnje pokrivaju sve troškove radnje za proizvodnju proizvoda, troškove sirovina, materijala, kupljenih poluproizvoda, potrošnju goriva i energije, plate ključnih radnika (osnovne i dodatne) i odbitke za potrebe socijalnog osiguranja ovih radnika , troškove pripreme i razvoja proizvodnje, gubitke od kvarova, troškove održavanja i rada opreme, opšte radioničke troškove, a uključuje i troškove usluga pomoćnih radionica. Svi troškovi uključeni u trošak radionice su troškovi proizvodnje, ali se dijele na produktivne (društveno potrebne) i neproizvodne, koji u pravilu nisu društveno potrebni (gubici od nedostataka, nestašice i oštećenja materijalnih sredstava, zastoji, prekomjerni troškovi materijala, rada i sl.).

Opći trošak proizvodnje postrojenja uključuje, pored troškova uključenih u cijenu radionice, i opće troškove postrojenja. Glavni dio režijskih troškova postrojenja čine administrativni, upravljački i opći poslovni troškovi (održavanje osoblja u postrojenju, amortizacija i održavanje općih zgrada i objekata postrojenja, ispitivanja, istraživanja, troškovi zaštite rada itd.). Fabrički režijski troškovi su troškovi proizvodnje, ali mogu uključivati ​​plaćanje zastoja, nestašice i gubitke zbog oštećenja materijala i proizvoda, te druge neproizvodne troškove. U računovodstvenim računima za svaku vrstu proizvoda prikupljaju se svi troškovi, raščlanjeni na pojedinačne stavke. Takvi računi se nazivaju analitičkim; oni vam omogućavaju da proučavate troškove proizvoda po pojedinačnim vrstama. Ako se ukupan iznos troškova na analitičkom računu podijeli sa brojem proizvoda proizvedenih u datom periodu, dobijamo trošak jednog proizvoda. Obračun troškova po jedinici proizvodnje, raščlanjen na stavke troškova, naziva se obračun troškova. Postoje planski, normativni i izvještajni obračun troškova. Planski obračun troškova je zadatak za trošak jedinice proizvodnje za cijeli planski period.

Standardni obračun troškova je trošak po jedinici proizvodnje, obračunat prema važećim standardima. Ovaj obračun uzima u obzir promjene normi, tako da se obično mijenja mjesečno i kvartalno. Izvještajni obračun troškova sastavlja se na osnovu računovodstvenih podataka i prikazuje iznos stvarnih troškova po jedinici proizvodnje. Uz pomoć izvještajnih kalkulacija vrši se provjera realizacije plana po trošku i utvrđivanje odstupanja od plana po troškovnim stavkama i po pojedinim oblastima proizvodnje. Tipično, preduzeća izračunavaju trošak najvažnijih proizvoda, koji se koristi za prosuđivanje kretanja troškova svih proizvoda. Među stavkama troškova, pored ekonomski homogenih, kao što su sirovine i plate radnika, nalaze se i složene stavke. Na primjer, opći troškovi poslovanja uzimaju u obzir plaće pomoćnih radnika, osoblja u radnji, troškove mnogih pomoćnih materijala itd.

Planiranje i obračun troškova po rashodnim stavkama omogućava vam da vidite kako i ko je trošio

tit; kako, ko štedi. Troškove kontrolišu radionice, proizvodni prostori, radna mjesta i proizvodi.

Riječ “trošak” ima više značenja, ovisno o objektu i drugim karakteristikama klasifikacije. Kada se trošak obračunava za period, moguć je sljedeći slučaj: na početku perioda postoji jedan trošak, a na kraju, na primjer, godina, drugi. Stoga se trošak za godinu ili drugi period izračunava kao prosječna vrijednost (tačnije, aritmetički ponderirana prosječna vrijednost).

Glavni ciljevi analize troškova proizvoda su: utvrđivanje

analiza dinamike i stepena realizacije plana za najvažnije indikatore, identifikacija faktora koji su uticali na dinamiku indikatora i realizaciju plana za njih, veličina i razlozi odstupanja stvarnih troškova od planiranih, identifikacija rezervi i načini daljeg smanjenja troškova proizvodnje.

3. Grupisanje troškova po ekonomskim elementima i stavkama troškova

Za planiranje, računovodstvo i analizu, proizvodni troškovi preduzeća se kombinuju u homogene grupe prema mnogim karakteristikama.

1. Po vrsti rashoda. Grupisanje po vrstama rashoda je opšteprihvaćeno u ekonomiji i uključuje dve klasifikacije: po ekonomskim elementima troškova i po troškovnim stavkama troškova.

Prvi od njih (prema ekonomskim elementima) se koristi u formiranju troškova za preduzeće u celini i obuhvata pet glavnih grupa troškova: materijalni troškovi; troškovi rada; doprinosi za socijalne potrebe; amortizacija osnovnih sredstava; ostali troškovi.

Druga grupa troškova (prema obračunskim stavkama) koristi se u pripremi kalkulacija (obračun troškova po jedinici proizvodnje), što omogućava da se utvrdi koliko jedinica svake vrste proizvoda košta preduzeće, trošak određenih vrsta poslova i usluga. Potreba za ovakvom klasifikacijom proizilazi iz činjenice da nam izračunavanje troškova gore navedenih elemenata troškova ne dozvoljava da uzmemo u obzir gdje i u vezi sa čime su troškovi nastali, kao i njihovu prirodu. Istovremeno, određivanje troškova kalkulacijom kao način njihovog grupisanja u odnosu na određenu jedinicu proizvodnje omogućava vam da pratite svaku komponentu troškova proizvoda (radova, usluga) na bilo kojoj razini.

Po stavkama rashoda, troškovi se grupišu u zavisnosti od mjesta i svrhe (svrhe) njihovog nastanka i pripisuju se svakoj vrsti proizvoda direktno ili indirektno. Ova klasifikacija je specifična za svaku industriju, tako da je sastav troškova u svakoj industriji različit. U pravilu se izdvajaju sljedeće stavke rashoda: a) sirovine i materijali; b) gorivo i energija; c) osnovne i dodatne plate proizvodnih radnika; d) doprinose za socijalno osiguranje; e) troškovi pripreme i razvoja proizvodnje; f) troškovi održavanja i rada opreme; g) troškovi trgovine; h) opšti troškovi postrojenja; i) ostali troškovi proizvodnje; j) neproizvodni (komercijalni) troškovi itd.

2. Po prirodi učešća u stvaranju proizvoda (radova, usluga) identifikuju se glavni troškovi koji su direktno povezani sa procesom proizvodnje proizvoda, a posebno troškovi sirovina, osnovnih materijala i komponenti, goriva i energije, plate proizvodnih radnika itd., kao i režijski troškovi, tj. troškovi upravljanja proizvodnjom i održavanje - radionica, generalni pogon, neproizvodni (komercijalni), gubici od kvarova.

3. Po varijabilnosti u zavisnosti od obima proizvodnje. Troškovi koji se mijenjaju (povećavaju ili smanjuju) srazmjerno promjenama obima proizvodnje nazivaju se uslovno varijabilnim. Troškovi koji ostaju nepromijenjeni i njihova vrijednost nije povezana s povećanjem smanjenja proizvodnje nazivaju se uslovno konstantnim. Ova klasifikacija troškova je neophodna pri planiranju proizvodnje, kao i pri analizi finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

4. Po načinu ustupanja u proizvodnju. Vrlo često, prilikom izračunavanja troškova proizvoda, nemoguće je precizno odrediti u kojoj mjeri se određeni troškovi mogu pripisati jednoj ili drugoj vrsti proizvoda. S tim u vezi, svi troškovi preduzeća se dijele na direktne, koji se mogu direktno pripisati određenoj vrsti proizvoda (rad, usluga), i indirektne, koji su povezani s proizvodnjom mnogih proizvoda, po pravilu su to svi ostali troškovi preduzeća.

Utvrđivanje troškova je veoma složen proces, a obračun troškova proizvoda (radova, usluga) mora odgovarati industrijskim specifičnostima preduzeća kao i posebnostima organizacije njegove proizvodnje.

Postoje četiri glavne metode izračunavanja proizvoda: jednostavna, standardna, bazirana na narudžbi i po distribuciji.

Zastoji se koriste u preduzećima koja proizvode homogene proizvode, a nemaju poluproizvode ili radove u toku. U ovim preduzećima svi troškovi proizvodnje za izvještajni period čine trošak svih proizvedenih proizvoda (radova, usluga) Trošak po jedinici proizvodnje se izračunava tako što se iznos troškova proizvodnje podijeli sa brojem jedinica proizvodnje.

Normativni se koristi u preduzećima sa masovnom i serijskom proizvodnjom. Preduslov za njegovu primjenu je izrada standardnih obračuna prema normativima koji su na snazi ​​na početku mjeseca i naknadna sistematska identifikacija po trenutnom redoslijedu odstupanja od ovih normi (ušteda i prekoračenja) na kraju mjeseca. Trenutni standardi su oni prema kojima se materijal trenutno izdaje i rad plaća.

Metoda egzemplarnog računovodstva se koristi u preduzećima individualne i male proizvodnje, gde se troškovi proizvodnje uzimaju u obzir za pojedinačne narudžbe proizvoda ili rada. Ovdje se stvarni trošak utvrđuje po završetku završene narudžbe. Cijeli iznos troškova će biti njegov trošak.

Unakrsni metod se koristi u preduzećima u kojima početne sirovine i materijali u procesu proizvodnje prolaze kroz niz granica, faza (cigla, tekstil), ili gde se različite vrste proizvoda dobijaju od istih početnih materijala u jednoj tehnološkoj proizvodni proces. Unakrsnom metodom se prvo utvrđuje trošak svih proizvoda, a zatim i cijena jedne jedinice.

4. Načini smanjenja troškova

Trošak karakterizira intenzitet troškova pojedinih vrsta proizvoda. On je opšti pokazatelj svih vrsta troškova po jedinici proizvodnje: intenziteta rada, materijalnog intenziteta, energetskog intenziteta, kapitalnog intenziteta, kao i intenziteta znanja proizvoda, ako se istraživački rad finansira na teret troškova. Promjene pojedinih vrsta troškova su međusobno povezane. Smanjenje intenziteta rada obično zahtijeva povećanje tehničke opremljenosti rada, a samim tim i povećanje kapitalnog intenziteta i kapitalnih ulaganja. Smanjenje materijalnog intenziteta ponekad je praćeno povećanjem troškova rada. Korišćenje rezultata naučnog i tehničkog napretka za smanjenje troškova povezano je sa povećanjem intenziteta znanja proizvoda i troškova nauke. Mjere za smanjenje troškova ograničene su regulatornom efikasnošću i dostupnošću kapitalnih investicija.

Nivo i dinamika troškova odražavaju sve aspekte aktivnosti

preduzeća, proizvodna i industrijska udruženja, naučne i projektantske organizacije. Ovako složen problem zahtijeva sistematski pristup i jedinstveno upravljanje smanjenjem troškova.

Rezerve su prilike za smanjenje troškova korištenjem

dostignuća nauke i tehnologije, dalje unapređenje organizacije rada i proizvodnje u industriji i preduzećima.

Preporučljivo je razlikovati planirane rezerve od onih koje se ne koriste u planu. Planirane rezerve se sastoje od stvaranja optimalnog nivoa rezervi koje osiguravaju pouzdano funkcionisanje proizvodnog sistema u slučaju mogućih kvarova i novih zadataka (na primjer, puno korištenje proizvodnih kapaciteta, stvaranje zaliha). Potrebno je obezbijediti planirane rezerve različite „dubine“ korišćenja, prioriteta i po potrebi dodatno privučene. Stoga bi rezervni dijelovi trebali biti dostupni za hitne popravke opreme, a ako popravke kasne, tada se može koristiti planirana tehnologija zaobilaženja. Rezerve moraju uzeti u obzir fleksibilnost proizvodnje.

U zavisnosti od vremena i uslova otkrivanja i aktiviranja neiskorišćenih rezervi u planu, one se dele na prospektivne i tekuće. Obećavajuće glavne rezerve leže u rezultatima fundamentalne i primijenjene nauke, u otkrićima i izumima koji uvode fundamentalne promjene u proizvodnju. Stoga su neophodne dobro organizovane i patentne informacije. Korištenje perspektivnih rezervi zahtijeva vrijeme, međusobno povezane aktivnosti različitih odjela i kapitalna ulaganja. Dobro sredstvo za realizaciju obećavajućih rezervi su složeni ciljni programi. Tekuće rezerve se utvrđuju na osnovu poređenja rezultata rada sa planom, prethodnim periodom i na osnovu uporedne analize rada preduzeća. Trenutne rezerve uključuju otklanjanje uskih grla, smanjenje izgubljenog radnog vremena, zastoja opreme i kvarova. Korištenje tekućih rezervi nije potrebno

velika sredstva i moraju se kontinuirano sprovoditi u procesu upravljanja proizvodnjom. Dodatne mogućnosti korištenja tekućih rezervi otvaraju se korištenjem ekonomsko-matematičkih metoda i kompjutera u upravljanju, posebno pri postavljanju i rješavanju optimizacijskih problema. Na osnovu mjesta identifikacije i upotrebe, moguće je razlikovati rezerve u fazi projektovanja i rezerve unutar industrijskog sektora.

Nivo troškova se uglavnom određuje tokom projektovanja.

Izbor konstruktivnih rješenja može se vršiti samo prema ekonomskom kriteriju – smanjenim troškovima i na bazi razvijenog ekonomskog mišljenja. Važno je organizirati tehnološku kontrolu konstrukcije kako bi se osigurala mogućnost korištenja naprednih metoda obrade. Tehnološki nadzor ne treba vršiti bezlično, već uzimajući u obzir specifičnosti budućeg proizvodnog pogona. Opravdana je metoda funkcionalne analize troškova (FCA), koja otkriva rezerve za smanjenje troškova u fazi projektovanja.

Faktori smanjenja troškova su razlozi, pokretačke snage koje dovode do smanjenja troškova i uslovi pod kojima oni funkcionišu. Isti uzrok, na primjer, mjera za smanjenje resursa, može dovesti do različitih ekonomskih efekata u zavisnosti od uslova pod kojima i s kojom rasprostranjenošću djeluje. Uslovi utiču na delovanje iu tom slučaju postaju faktor smanjenja troškova proizvodnje. Uticaj pojedinačnih uzroka može se suditi utoliko što se ogleda u promjenama pojedinačnih pokazatelja. Takvi indikatori se nazivaju faktorskim, za razliku od sumarnih pokazatelja, koji odražavaju konačnu promjenu rezultata pod utjecajem faktora koji djeluju u datim uvjetima. U uslovima univerzalne povezanosti i međuzavisnosti ekonomskih pojava, nemoguće je, po pravilu, svakoj uzročno-posledičnoj vezi dati svoj indikator, uzimajući u obzir samo njen efekat. Na osnovu faktorskog indikatora nije uvijek moguće procijeniti šta je uzrokovalo promjenu rezultata. Isti uzrok može promijeniti različite faktorske indikatore, a istovremeno pojedinačni indikatori mogu odražavati kumulativni učinak grupe razloga i njihovu interakciju. Granularnost faktorskih pokazatelja treba odabrati tako da odgovara, ako je moguće, grupi specifičnih uzroka ili zavisi od grupe specifičnih izvođača. Može se postići

u planiranim proračunima dekompozicije sumarnog indikatora bez ostataka na faktorske indikatore u granicama uspostavljene veze između njih. Međutim, nije uvijek moguće izvršiti dekompoziciju rezultata bez ostataka uz puno razmatranje djelovanja različitih uzroka, distribucije njihovog kombiniranog učinka i eliminacije ponovljenih brojanja. Zadatak se mora ograničiti na identifikaciju i procjenu najvažnijih pravaca djelovanja faktora kako bi se dobila, ako je moguće, slika fenomena koji se proučava, dovoljna za praktične svrhe. Može se koristiti sljedeće grupiranje faktora za smanjenje troškova proizvodnje:

1. Podizanje tehničkog nivoa proizvodnje: uvođenje nove progresivne tehnologije, mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa; unapređenje primenjene opreme i tehnologije proizvodnje; poboljšanje upotrebe i primjene novih vrsta sirovina i materijala; drugi faktori koji povećavaju tehnički nivo proizvodnje.

2. Unapređenje organizacije proizvodnje i rada: razvoj proizvodne specijalizacije; poboljšanje njegove organizacije i održavanja; unapređenje organizacije rada; poboljšanje upravljanja proizvodnjom i smanjenje troškova proizvodnje; poboljšanje upotrebe osnovnih sredstava; unapređenje logistike i korišćenja materijalnih resursa;

smanjenje troškova transporta; otklanjanje nepotrebnih troškova i gubitaka; drugi faktori koji povećavaju nivo organizacije proizvodnje.

3. Promjena obima i strukture proizvoda: relativno smanjenje u

uključujući fiksne troškove i amortizaciju; promjena u strukturi proizvoda; poboljšanje kvaliteta proizvoda.

Objekti smanjenja troškova su one vrste troškova na kojima se postižu uštede. Za povezivanje mjera smanjenja troškova sa planiranjem i računovodstvom, preporučljivo je odrediti objekte troškova prema prihvaćenoj klasifikaciji elemenata troškova i stavki obračuna troškova.

Smanjenje troškova zavisi od svih aspekata aktivnosti preduzeća. Svaka divizija mora imati ekonomske grupe koje osiguravaju smanjenje troškova.

Troškovi proizvodnje pokrivaju sve materijalne, radne i novčane troškove potrebne za proizvodno-privrednu djelatnost. Prilikom izrade procjena i obračuna troškova proizvodnje oni se grupišu prema ekonomskom sadržaju. Troškovi proizvodnje sastoje se od troškova rada (amortizacije), predmeta rada i dijela troškova samog rada koji im se nadoknađuje u vidu nadnica i drugih novčanih izdataka. Element po element odraz živog i oličenog rada doprinosi proučavanju promjena u visini troškova proizvodnje pod uticajem korištenih radnih resursa, osnovnih sredstava i obrtnih sredstava. Indikatori troškova proizvodnje koriste se za utvrđivanje potrebnog obima zaliha, povezivanje prihoda i rashoda, sastavljanje materijalnih i radnih bilansa i izračunavanje iznosa neto proizvodnje.

Proučavanje sastava troškova proizvodnje neophodno je da bi se otkrili razlozi

smanjenje i određivanje nivoa promjene troškova proizvoda. Struktura troškova izražava se kroz odnos njihovog iznosa za pojedine vrste i ukupnog iznosa troškova proizvodnje u procentima.

Izložimo analizu troškova proizvodnje proizvoda YavirDOK doo, čija je osnovna djelatnost proizvodnja proizvoda od stolarije.

Za proizvodnju stolarije koristi se okrugla građa koja se prerađuje u obrubljene i neobrađene daske.

Prilikom piljenja oblovine na daske i kod izrade stolarskih proizvoda

Primaju drvni otpad u vidu ogrevnog drveta, ploča, koji su povratni otpad, kao i nepovratni otpad koji nastaje tokom procesa sušenja i piljenja.

Povećanje obima proizvodnje uz konstantnu cijenu materijalnih i radnih resursa može se postići samo smanjenjem troškova. Izrada plana organizaciono-tehničkih mjera za korištenje internih proizvodnih rezervi zasniva se na rezultatima analize njihovih izvora i faktora. Najvažniji izvori uključuju smanjenje materijalnih troškova i povećanje produktivnosti rada. Od raznovrsnosti tehničko-ekonomskih faktora, u proširene grupe spadaju: povećanje tehničkog nivoa proizvodnje, unapređenje organizacije proizvodnje i rada, promena obima i strukture asortimana proizvoda, povećanje udela zadružnog snabdevanja itd.

Smanjenje materijalnog intenziteta ili materijalnih troškova jedan je od najvažnijih kvalitativnih faktora ekonomskog razvoja. Smanjenje troškova sirovina,

što je rezultat sve veće produktivnosti rada utrošenog u proizvodnju samih ovih sirovina.” Materijal poboljšanog kvaliteta, valjani proizvodi koji zadovoljavaju zahtjeve dimenzionalnih karakteristika, povećanje profesionalnog sastava rukovaoca mašina - svi ovi privatni izvori se direktno odražavaju na nivo upotrebe metala, što pomaže u smanjenju cijene proizvoda i stvaranju ušteda. , čiji se iznos može izračunati pomoću sljedeće formule:

Produktivnost rada, tj. njegova efektivnost i efikasnost se mjeri intenzitetom rada (vrijeme proizvodnje jedinice proizvoda) i outputom (broj proizvoda proizvedenih u određenom vremenskom periodu). Kao rezultat smanjenja intenziteta rada, uštede se postižu smanjenjem troškova rada, uzimajući u obzir dodatne plate i doprinose za socijalno osiguranje po jedinici proizvodnje, prilagođene novom obimu proizvodnje, tj.

1. OSNOVNI PRINCIPI UPRAVLJANJA AUTOPREVOZNIM PREDUZEĆEM

Sve veći obim i kvalitativne promjene u našoj ekonomiji postavljaju nove, veće zahtjeve pred menadžment i ne dozvoljavaju nam da budemo zadovoljni postojećim oblicima i metodama, čak i ako su dobro služili u prošlosti. U posljednje vrijeme mogućnosti za poboljšanje menadžmenta su se ozbiljno proširile. To je zbog povećanja nivoa znanja i stručne osposobljenosti našeg kadra, širokih radničkih masa, te brzog razvoja nauke o menadžmentu i elektronske računarske tehnologije.

Unapređenje sistema upravljanja nije jednokratni događaj, već dinamičan proces rješavanja problema koje postavlja život.

Cjelokupni sistem upravljanja treba da bude usmjeren na povećanje doprinosa svake karike nacionalne ekonomije postizanju krajnjeg cilja - što potpunijeg zadovoljenja potreba društva uz najnižu cijenu svih vrsta resursa.

Upravljanje biznisom je složen proces. Mora osigurati jedinstvo djelovanja i svrsishodnost rada timova svih odjela poduzeća, efektivno korištenje različite opreme u procesu rada, te međusobno povezane i koordinirane aktivnosti radnika. Shodno tome, menadžment se može definisati kao proces namjernog uticaja na proizvodnju kako bi se osigurala njena efikasna implementacija.

Preduzeće je složen sistem. Svaki sistem ima kontrolisani i kontrolni sistem. Prvi se sastoji od niza međusobno povezanih proizvodnih kompleksa: glavne i pomoćne radionice, razne vrste usluga. Drugi je skup kontrola. Oba sistema su povezana putem informacija koje dolaze od objekata upravljanja, kao i iz eksternih izvora informacija sa sistemom upravljanja, i odlukama koje se donose na osnovu tih informacija, koje se u obliku komandi šalju kontrolisanom sistemu na izvršenje.

Proporcionalni odnos pojedinih delova sistema je glavni uslov za njegovo funkcionisanje. Međutim, svaki sistem nije stabilan jednom za svagda. Razvija se, mijenja, poboljšava. Istovremeno, uticaj na preduzeće je moguć ne samo iz sistema čiji je deo, već i iz drugih sistema (viših organa upravljanja datog ministarstva, drugih ministarstava i sl.).

Proizvodni proces i njegove specifičnosti zahtijevaju uspostavljanje odgovarajućih oblika i funkcija upravljanja. Šematski, upravljanje proizvodnjom se može predstaviti kao niz glavnih faza, koje obuhvataju prikupljanje potrebnih početnih informacija, njihovo prenošenje rukovodiocima relevantnih odjela, njihovu obradu i analizu, izradu odluka i, konačno, analizu rezultate obavljenog posla i prikupljanje novih početnih informacija.

Upravljanje je višestruko. Njegove glavne funkcije uključuju planiranje, organiziranje, koordinaciju i kontrolu. Glavni pravac uticaja procesa upravljanja na proces proizvodnje je planiranje, obezbeđivanje neophodne usklađenosti između svih oblasti i učesnika u proizvodnji. U ovom slučaju važno je odabrati sisteme koji podstiču učesnike u procesu upravljanja i proizvodnog procesa da kreativno rešavaju probleme i deluju maksimalno efikasno.

Upravljanje preduzećem je osmišljeno tako da obezbijedi efikasnu organizaciju timskih napora za uspješnu implementaciju državnog plana. Mora se zasnivati ​​na naučnim osnovama upravljanja proizvodnjom, osigurati efikasnost i specifičnost upravljanja, biti racionalan i ekonomičan. U uslovima drumskog saobraćaja, to znači da menadžment auto-transportnog preduzeća ima za osnovni cilj stvaranje uslova za potpunije zadovoljenje potreba nacionalne privrede i stanovništva u saobraćaju uz minimalne troškove transporta kroz sveobuhvatno unapređenje transportni proces, uvođenje nove opreme, što potpunije i racionalnije korišćenje postojećeg voznog parka i ostalih proizvodnih sredstava, povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova transporta.

Jedinstvo političkog i ekonomskog vodstva. U svojim odlukama, na osnovu dubinske analize objektivnih uslova za razvoj proizvodnih snaga, utvrđuje se glavni ekonomski zadatak određenog perioda, tempo razvoja nacionalne privrede i najoptimalnija struktura industrija. To znači potrebu da se svaki aspekt aktivnosti preduzeća proceni na osnovu opštih zadataka koje je stranka postavila.

Kombinacija javnih, kolektivnih i ličnih interesa sa izuzetnim značajem interesa društva u cjelini, cijelog naroda. U skladu sa ovim principom, ono što je dobro za društvo trebalo bi da bude od koristi i pojedinačnom timu i pojedinačnom zaposlenom.

Jedinstvo komandovanja. Na čelu svakog preduzeća, radionice, radilišta nalazi se rukovodilac koji nadgleda radničku ekipu. Država mu daje široka prava i istovremeno mu nameće veliku ličnu odgovornost za rad poverene proizvodne oblasti. Jedinstvo komandovanja kao jedan od principa zahteva jasno definisanje prava, dužnosti i odgovornosti svakog zaposlenog u upravljačkom aparatu i istovremeno široku demokratičnost, aktivno učešće celokupnog tima u pripremi i sprovođenju aktivnosti vezanih za sve aktivnosti preduzeća.

Pravilan odabir, raspoređivanje i obuka kadrova. Uspešnost rada na bilo kojoj proizvodnoj lokaciji determinisana je prvenstveno poslovnom i političkom obučenošću rukovodilaca koji su sposobni da obezbede naučnu organizaciju rada, jasno utvrde opseg prava i odgovornosti svakog zaposlenog, gaje inicijativu i osećaj odgovornosti, i organizirati detaljnu provjeru učinka. Primarna briga svakog lidera treba da bude da obezbedi državni pristup rešavanju svakog ekonomskog problema. Mora pokazati netrpeljivost i odlučno se boriti protiv lokalizma i resorizma, te pomoći u podizanju ideološkog i političkog nivoa radnika.

Neizostavan uslov za dobru organizaciju upravljanja preduzećem i uspešno rešavanje zadataka koji se pred njim nalaze je uspostavljanje svakodnevne sistematske kontrole rada svake lokacije uz široki angažman javnosti. Ovo je posebno važno u savremenim uslovima, kada preduzeće, u skladu sa pravima koja su mu data, samostalno rešava mnoga pitanja tekućeg života i daljeg razvoja proizvodnje.

Svaki privredni rukovodilac snosi punu odgovornost za blagovremeno sprovođenje državnih planova i zadataka, kvalitet proizvoda, pažljivu i razumnu potrošnju sredstava i materijalnih sredstava, pravilno korišćenje opreme, izvršenje svih kooperativnih isporuka na vreme i poštovanje tehnološke discipline.

Ona mobiliše radnike za sprovođenje državnog plana, proučavanje i korišćenje unutrašnjih rezervi, jačanje radne i državne discipline.

Sindikalna organizacija preduzeća dosta radi na pitanjima poštovanja radnog zakonodavstva, zaštite rada, organizacije kulturnih i socijalnih usluga za radnike, raspodjele stambenog prostora, korišćenja podsticajnih sredstava i mnogih drugih. Važno mjesto u ovom radu zauzimaju kolektivni ugovori, koji ozvaničavaju međusobne obaveze kolektiva radnika i uprave preduzeća.

Da bi se radnici široko uključili u upravljanje proizvodnjom i da bi se kolektivu usadio istinski vlasnički odnos prema svom preduzeću, široko se koriste različiti organizacioni oblici. To uključuje stalne proizvodne sastanke, složene timove kreativne saradnje radnika i inženjerskih radnika, javne biroe za određena tehničko-ekonomska pitanja, grupe koje promoviraju kontrolu ljudi itd.

Efikasnost i efikasnost širokog učešća radne snage u upravljanju proizvodnjom ne zavisi samo od aktivnosti radnika, inženjera i zaposlenih, već u velikoj meri i od sposobnosti menadžera preduzeća da podrže korisne inicijative koje dolaze odozdo, brzo reaguju na kritičke komentare, i široko koriste različite metode upravljanja proizvodnjom.

Učešće radnika u upravljanju ekonomijom nije ograničeno na rješavanje ekonomskih problema unutar posebnog preduzeća. Razvijaju ga predstavnici radnika u izabranim tijelima uz široko učešće masa u raspravi o glavnim planovima i odlukama.

Metode upravljanja su specifični načini, metode sprovođenja složenih mjera koje imaju za cilj stvaranje što povoljnijih uslova proizvodnje, osiguravanje optimalnog korištenja novčanih, materijalnih i radnih resursa proizvodnje. Metode upravljanja su dinamične, mijenjaju se na osnovu karakteristika ekonomskog razvoja.

U praksi ekonomskog upravljanja proizvodnjom razlikuju se tri vrste metoda upravljanja: organizaciono-administrativni, obrazovni i ekonomski. Organizacione i administrativne metode obuhvataju razvoj koherentne upravljačke strukture, uspostavljanje jasnih prava i odgovornosti upravljačkog aparata, pravilan izbor i raspored kadrova, pažljivu pripremu donetih odluka i organizaciju sistematske kontrole nad njima, održavanje visokog nivoa. nivo discipline na svim nivoima upravljačkog aparata.

Metode upravljanja obrazovanjem obuhvataju širok spektar moralnih uticaja i moralnih podsticaja za radnike na osnovu rezultata njihovog neposrednog učešća u sprovođenju državnog plana i drugih zadataka koji su dodeljeni preduzeću.

Organizacione i vaspitne metode sprovode se u neraskidivoj vezi sa metodama ekonomskog upravljanja, koje obezbeđuju puno korišćenje ekonomskog računovodstva, sistema cena, profita, kredita, ekonomskih sankcija i materijalnih podsticaja u procesu upravljanja proizvodnjom. Metode ekonomskog upravljanja osmišljene su tako da obezbede visok materijalni interes i istovremeno odgovornost preduzeća, njihovih timova i pojedinačnih radnika za obavljanje zadataka koji su im dodeljeni sa najboljim rezultatima.

Ekonomsko računovodstvo je najvažniji metod ekonomskog upravljanja koji doprinosi što efikasnijem poslovanju preduzeća i svih njegovih delova. Suština pravog troškovnog računovodstva je da se na svakom radnom mjestu i gradilištu, u svakom timu, organizuje pažljivo obračunavanje troškova sirovina, materijala, goriva, korištenja radnog vremena i opreme. Samofinansiranje obezbeđuje samodovoljnost preduzeća, čiji se troškovi moraju nadoknaditi prihodima preduzeća. Mora osigurati materijalni interes i odgovornost preduzeća u cjelini i njegovih pojedinačnih radionica i sekcija u ispunjavanju plana po svim pokazateljima, u postizanju najvećih rezultata u interesu društva uz najniže troškove.

Za normalnu samoodrživu delatnost preduzeća potrebno je stalno unapređenje sistema cena, kreditiranja i finansiranja, sistema ekonomskih poluga i podsticaja. Istovremeno, u ocjeni ekonomskih aktivnosti samohranih preduzeća i udruženja, potrebno je značajno ojačati ulogu indikatora troškova proizvoda. Smanjenje ovog pokazatelja jedan je od glavnih načina povećanja efikasnosti proizvodnje u savremenim uslovima.

U auto-transportnim preduzećima moguće je svuda sprovesti troškovno računovodstvo, ne samo za celo preduzeće, konvoj, radionicu, deonicu, već i za svaku ekipu. Prebacivanje svakog vozila na samofinansirajuće znači osigurati da se troškovi upravljanja njime u novčanom smislu uporede sa rezultatima dobijenim od transporta obavljenog na ovom vozilu, osiguravajući profitabilan rad ne samo preduzeća u cjelini, već i svake jedinice valjanja. dionica.

2. FUNKCIJE I STRUKTURA MENADŽMENTA AUTO TRANSPORTNOG PREDUZEĆA

Specifičnost transporta uopšte, a posebno automobilskog saobraćaja je da se ovde proizvodni proces sastoji od rada voznih sredstava na pruzi i održavanja vozila u proizvodnoj bazi. To zahtijeva provođenje niza radnji koje se odnose na organizaciju saobraćaja i transporta, osiguranje tehničke ispravnosti željezničkog vozila i njegovu nesmetanu opskrbu gorivom, mazivima i drugim pogonskim materijalima, odabir potrebnog kadra i poboljšanje njihove kvalifikacije, organizaciju radne snage. , planiranje, računovodstvo, izvještavanje, uspostavljanje finansijskih odnosa sa klijentelom itd.

U uslovima autotransporta, kada proizvodni proces prevazilazi granice samog preduzeća, veoma je važno organizovati jasnu interakciju između pojedinih službi i sektora preduzeća, pojedinih grupa radnika i celokupnog tima u celini. Istovremeno, važno je povezati proizvodne aktivnosti i interese datog tima u najvećoj mogućoj mjeri sa interesima društva u cjelini.

Upravljanje auto-transportnim preduzećem obuhvata: organizovanje sprovođenja direktiva i uputstava koje dolaze od viših organizacija i dostavljanje relevantnih informacija (izvještavanja) njima; donošenje odluka i organizovanje, na osnovu njih, procesa proizvodnje i rada pomoćnih službi preduzeća; organizovanje veza sa drugim preduzećima i organizacijama.

Razvoj drumskog saobraćaja prati poboljšanje strukture upravljanja proizvodnjom i racionalnija raspodjela upravljačkih funkcija između njegovih različitih strukturnih odjela. Istovremeno, s jedne strane, postoji specijalizacija komponenti motornog transporta - razvoj centralizovanog specijalizovanog transporta, specijalizovanih preduzeća za održavanje i popravke, as druge - njihova integracija, konsolidacija preduzeća, stvaranje udruženja, razvoj centralizovanih operativnih službi itd.

Pojedinačne komponente predstavljaju proizvodne veze, čija ukupnost čini određene faze proizvodnje. Dakle, skup oblasti povezanih, na primjer, s popravkom i održavanjem željezničkih vozila, formira radioničku fazu proizvodnje; set radionica i stubova - preduzeće; skup preduzeća - udruženje; skup povezanih preduzeća i udruženja – podsektor (industrija).

Veze i faze proizvodnje takođe odgovaraju vezama i nivoima upravljanja. U ovom slučaju, kontrolna veza se podrazumijeva kao zasebna ćelija sa određenim kontrolnim funkcijama. Nivo upravljanja je jedinstvo upravljačkih veza na datom nivou hijerarhije upravljanja. Nivoi upravljanja pokazuju redoslijed podređenosti jednih karika (tijela) upravljanja drugima, po pravilu, odozdo prema gore.

Originalnost sadržaja glavnih kontrolnih funkcija u svakoj fazi otkriva se u specifičnim kontrolnim funkcijama koje uzimaju u obzir karakteristike upravljanog sistema. Podudarnost sadržaja glavnih funkcija ukazuje na prisutnost dupliciranja, koje bi, naravno, trebalo eliminirati. Direktor ili glavni inženjer autotransportnog preduzeća, koji nastoji da neposredno koordinira ili kontroliše rad na radnim mestima u istoj meri (sadržaju) kao i rukovodilac radionice, odseka, kolone, samo duplira ove upravljačke funkcije, iako subjektivno smatra da on upravlja "konkretno" " Ono što direktor ili glavni inženjer radi mora prevazići ono što može da uradi šef radionice ili kolone ili predradnik.

Funkcije upravljanja implementiraju ljudi koji su grupirani po vezama i nivoima upravljanja. Upravljačka struktura je jedinstvo nivoa i karika upravljanja u njihovoj zavisnosti i podređenosti. Upravljačka struktura otkriva povezanost svake faze, svake karike i pokazuje stepen integracije i specijalizacije funkcija upravljanja. Kriterijumi za racionalnu upravljačku strukturu mogu biti:

efikasnost upravljanja - usklađenost brzine pripreme i donošenja odluka sa tempom proizvodnih procesa;

pouzdanost rada sistema upravljanja - osiguranje pouzdanosti prikaza stvarnog stanja proizvodnje i donesenih odluka;

fleksibilnost kontrolnog sistema - odnosno mobilnost, dinamičnost, sposobnost brzog prilagođavanja u skladu sa promjenama u proizvodnji;

efikasnost - odnosno postizanje najveće produktivnosti rada uz najniže troškove;

optimalnost donetih odluka - stvaranje mogućnosti za zaposlene u menadžmentu da u datim specifičnim uslovima pronađu najbolja tehnička, ekonomska i organizaciona rešenja.

Implementacija kontrolnih funkcija.

Kontrola je proces mjerenja (upoređivanja) ostvarenih rezultata sa planiranim. Kontrola se odnosi na postupak procjene uspješnosti planova organizacije i zadovoljavanja potreba internog i eksternog okruženja.

Razlikuju se sljedeće vrste kontrole:

Preliminarna kontrola. Izvodi se prije samog početka radova. Glavno sredstvo sprovođenja preliminarne kontrole je implementacija (ne stvaranje, već implementacija) određenih pravila, procedura i linija ponašanja. U preduzeću se preliminarna kontrola koristi u tri ključne oblasti: ljudskim, materijalnim i finansijskim resursima. U oblasti ljudskih resursa kontrola se ostvaruje analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koje su neophodne za obavljanje konkretnih zadataka ATP-a, u oblasti materijalne kontrole kvaliteta usluga, sirovina, kako bi se pružaju kvalitetne usluge. U oblasti finansijskih sredstava, mehanizam preliminarne kontrole je budžet u smislu da odgovara na pitanje kada, koliko i kakva će sredstva (gotovina, bezgotovinska) biti potrebna organizaciji. Tokom procesa preliminarne kontrole moguće je identifikovati i predvideti odstupanja od standarda u različitim tačkama. Ima dvije varijante: dijagnostičku i terapijsku. Dijagnostički nadzor uključuje kategorije kao što su brojila, standardi, signali upozorenja itd. što ukazuje da nešto nije u redu u organizaciji. Terapeutska kontrola omogućava ne samo da se identifikuju odstupanja od standarda, već i da se poduzmu korektivne mjere.

Trenutna kontrola. On obavlja posao. Najčešće, njen obim čine zaposleni, a to je prerogativ njihovog neposrednog nadređenog. Omogućava vam da eliminišete odstupanja od planiranih planova i uputstava. Da bi izvršio stalnu kontrolu, kontrolnom aparatu je potrebna povratna informacija. Svi sistemi povratnih informacija imaju ciljeve, koriste eksterne resurse za internu upotrebu, prate odstupanja od predviđenih ciljeva i ispravljaju odstupanja da bi se ti ciljevi postigli.

Konačna kontrola. Svrha takvih kontrola je da pomognu u sprečavanju budućih grešaka. Kao dio završne kontrole, povratna informacija se koristi nakon završenog posla (dok je trenutna u procesu realizacije). Iako se konačna inspekcija provodi prekasno da bi se reagovalo na probleme koji se pojave, ona najprije daje menadžmentu informacije za planiranje u slučaju da se sličan posao predlaže u budućnosti.

U ATP-u preliminarnu kontrolu ljudskih resursa vrši odjel za ljudske resurse davanjem informacija rukovodiocima službi i radionica, vrši se certifikacija radnika, vozači prolaze kvalifikacionu komisiju itd. Odgovornost za kvalitet pruženih usluga i nabavku ATP materijala snose rukovodioci operativnih i tehničkih službi. Analizu ekonomskih aktivnosti preduzeća vrše službe za računovodstvo i ekonomsko planiranje. Na kraju godine održava se skupština svih zaposlenih na kojoj se razmatraju finansijske i proizvodne aktivnosti preduzeća na osnovu rezultata u protekloj godini.

Kontrola se, po pravilu, sprovodi na realizaciji proizvodnih zadataka, kako bi se povećala disciplina u preduzeću. Rezultati kontrole se saopštavaju izvođačima. Kao rezultat kontrole, nije bilo zaostajanja u ispunjavanju proizvodnih zadataka, nisu utvrđena kašnjenja u radu, a izabrana je strategija ponašanja – ostaviti sve kako jeste.

U radu sa kadrovima administracija više pažnje posvećuje pitanjima izrade i realizacije planova, a ljudski faktor se malo vodi. Mogućnost funkcionalnog rasta je minimalna, kombinacije se ne plaćaju dodatno.

Nažalost, srednji menadžeri su vrlo nevoljni da se ometaju rješavanjem strateških problema. Sve svoje radno vrijeme posvećuju operativnim pitanjima od kojih zavise neposredni rezultati njihovih aktivnosti i odgovarajući poticaj. U isto vrijeme, mnoge vrijedne strateške ideje iznose ljudi koji se nikada ranije nisu bavili ovim pitanjima.

Niska je aktivnost u prisustvu generalnih završnih sastanaka, što ukazuje da zaposleni nisu zainteresovani za uspeh preduzeća.

U autotransportnom preduzeću, sastav upravljačkih funkcija zavisi od mnogih specifičnih karakteristika strukture preduzeća, uključujući mesto koje zauzima data upravljačka jedinica u organizacionoj strukturi i stepen centralizacije funkcija upravljanja. Na primjer, sastav funkcija za upravljanje područjem održavanja zavisi od specifičnih uslova organizacije rada, obima posla i nivoa njihove mehanizacije, kao i od stepena automatizacije upravljanja proizvodnjom. Sastav upravljačkih funkcija radionice za popravke (ili kolone) je složeniji u odnosu na lokaciju i zavisi od nivoa specijalizacije, strukture proizvodnje i tehničke opremljenosti. Sastav funkcija upravljanja autotransportnog preduzeća kao kompletne proizvodno-privredne jedinice zavisi od stepena njegove samostalnosti, prirode odnosa sa servisnim, nabavnim, prodajnim, finansijskim, projektantskim, naučnim i drugim organizacijama, kao i od strukturu robe koja se transportuje i sastav klijentele koja se opslužuje.

U strukturi upravljanja motornim saobraćajem postoje samostalne veze (jedinice) koje djeluju kao pravna lica (preduzeća, udruženja) i nesamostalne veze (jedinice) koje nemaju samostalni pravni status (odjel, radionica, kolona, ​​ekspozitura). . Organizaciona struktura upravljanja autotransportnim preduzećem ne može biti ista za sva preduzeća. To u velikoj meri zavisi od prirode i strukture drumskog saobraćaja, broja voznih sredstava i broja zaposlenih, oblika organizacije i obima održavanja i popravke vozila, tehničke opremljenosti preduzeća i drugih faktora. Strukturu upravljačkog aparata preduzeća za motorni transport utvrđuje i odobrava sam rukovodilac preduzeća, u granicama kadrovskog nivoa administrativnog i upravljačkog osoblja preduzeća.

U uslovima nedovoljne razvijenosti pitanja u vezi sa utvrđivanjem kapaciteta autotransportnih preduzeća, vodeće mjesto među navedenim faktorima zauzima broj vozila i broj osoblja.

U autotransportnom preduzeću, kao iu svakom drugom, mogu se koristiti takvi oblici upravljanja kao što su linearni, funkcionalni i linijski kadrovi. Odnos između linearnog i funkcionalnog upravljanja određuje stepen kombinacije upravljanja, fragmentiranog na funkcije, sa kompleksnim menadžmentom, koji pokriva sve funkcije. Istovremeno, opšta tendencija tranzicije sa nižih na više nivoe upravljanja je povećanje uloge funkcionalnog menadžmenta.

Linearni sistem upravljanja znači direktnu podređenost svakog vođe tima svim menadžerima lokacije. U ovom slučaju, sistem upravljačkih veza uglavnom se poklapa sa sistemom veza proizvodnog procesa. Linearni sistem obezbeđuje jasnu formulaciju zadataka (izdavanje komandi), punu odgovornost rukovodioca za rezultate rada, ali istovremeno ograničava mogućnosti korišćenja kompetentnih stručnjaka u upravljanju pojedinim oblastima.

Funkcionalni menadžment uključuje kreiranje sistema upravljanja, diferenciranog po funkcijama i koji se provodi po funkcionalnim jedinicama (ćelijama). Ovo određuje organizaciju, u okviru određenih funkcija, odgovarajućih kontrolnih ćelija, koje usmjeravaju odluke koje su za njih obavezujuće na niže nivoe upravljanja ili proizvodne jedinice. Pozitivna strana funkcionalnog upravljanja je sposobnost privlačenja relevantnih stručnjaka u upravljanje, što vam omogućava da kompetentnije rješavate probleme, rasterećujete linijske menadžere i pojednostavite njihov rad. Ali istovremeno treba uzeti u obzir da se funkcionalnim upravljanjem narušava jedinstvo rukovođenja i odgovornosti za dodijeljeni posao, budući da izvođač u ovom slučaju prima upute od nekoliko nadređenih (specijalista). Stvaraju se određeni elementi bezličnosti i mogućnost narušavanja principa jedinstva komandovanja u upravljanju proizvodnjom.

Funkcionalni menadžment ne isključuje linearni menadžment, ali donekle ograničava njegovu ulogu. U procesu svog razvoja, linearni menadžment se sve više organski kombinuje sa funkcionalnim sistemom. Na njihovoj osnovi formiran je linijski kadrovski sistem upravljanja u kojem generalni direktor ima sjedište koje se sastoji od funkcionalnih ćelija (odjeljenja, odjela, grupa, pojedinačnih stručnjaka) koje odgovaraju određenoj funkciji upravljanja. Sistem upravljanja linijskim štabom omogućava najefikasniju kombinaciju jedinstva komandovanja sa aktivnostima kompetentnih stručnjaka, doprinoseći povećanju nivoa upravljanja proizvodnjom.

Prema sadašnjoj klasifikaciji u sistemu javnog drumskog saobraćaja, autotransportna preduzeća su podeljena u zavisnosti od broja automobila u njima (prilikom određivanja broja automobila autobusi se prihvataju sa koeficijentom 1,5) u pet grupa: I - preduzeća sa preko 800 automobila, II - od 501 do 800, III - od 251 do 500, IV - od 101 do 250 i V - od 50 do 100 automobila. ATP-ovi manjeg kapaciteta, po pravilu, nisu organizovani u sistemu javnog prevoza. Preduzeća pete grupe se u pojedinim oblastima stvaraju samo u rijetkim slučajevima, samo uz ograničene potrebe transporta.

Trenutno, odobrenje standardnih upravljačkih struktura i standarda za broj inženjerskih radnika i zaposlenih u preduzećima, organizacijama i institucijama provode nadležna ministarstva i odjeli Rusije.

Za obavljanje proizvodnih i upravljačkih funkcija u udruženjima i auto-transportnim preduzećima planirano je formiranje sljedećih strukturnih podjela, u zavisnosti od kapaciteta. Na primjer, u preduzećima III grupe, sve upravljačke jedinice se preporučuju u upravljačkoj strukturi, sa izuzetkom organizacije rada i odjela za plate. Zaposleni u ovoj diviziji su dio odjela za ekonomsko planiranje. Osim toga, stručnjaci za određena pitanja obezbjeđuju se unutar odjeljenja za upravljanje preduzećem ili zasebno, uključujući inženjera za sigurnost saobraćaja i inženjera sigurnosti.

Na velikim ATP-ovima sa voznim parkom od preko 500 vozila, uz prisustvo gore navedenih upravljačkih jedinica, moguće je formirati zasebne dizajnerske i tehnološke grupe za razvoj i implementaciju mjera za poboljšanje organizacije održavanja i popravka željezničkih vozila i pripreme druga pitanja vezana za uvođenje nove opreme i širenje najboljih praksi.

U velikim gradovima, sistem javnog prevoza ili bilo koje odeljenje često ima nekoliko ATP-ova, koji su složena preduzeća koja obavljaju skladištenje voznog parka, transport, održavanje i popravku voznih sredstava. U ovom slučaju, racionalno je organizirati tvornice automobila na bazi ovih poduzeća sa dodjelom skladišnih funkcija za željeznička vozila u garažama koje se nalaze u neposrednoj blizini glavnih prometnih područja, uz centralizaciju održavanja i popravka u jednom od najboljih -opremljena preduzeća sa potrebnim kapacitetima, ili u specijalizovanom preduzeću.

Dalje unapređenje upravljačke strukture u motornom saobraćaju povezano je sa stvaranjem proizvodnih udruženja (PO). Svrsishodan oblik softvera predstavljaju velika matična preduzeća sa filijalama. Velika proizvodna samonosna udruženja imaju velike prednosti u odnosu na pojedinačna preduzeća. Pojedinačnom preduzeću je teško da samostalno identifikuje potrebe, organizuje snabdevanje i prodaju, unapredi specijalizaciju i saradnju i centralizuje pomoćne poslove. Ove funkcije treba dodijeliti udruženjima čije organizacije podrazumijevaju dalju koncentraciju proizvodnje i centralizaciju potrebnog dijela materijalnih i finansijskih sredstava. Razvoj udruženja će omogućiti potpunije ostvarivanje mogućnosti ekonomske reforme i ubrzanje naučno-tehnološkog napretka.

Uvod

Izgradnja ispravne organizacione strukture je glavni zadatak svakog autotransportnog preduzeća (ATE). Efikasnost preduzeća u celini u velikoj meri zavisi od racionalnog sastava podela organa upravljanja, njihove međusobne komunikacije i interakcije sa proizvodnim odeljenjima.

Znakovi optimalne upravljačke strukture su:

mali broj nivoa upravljanja;

prisustvo grupa stručnjaka u upravljačkoj strukturi;

orijentacija rasporeda rada na kupca;

brzina reagovanja na promene;

visoka produktivnost i niski troškovi.

U standardnom organizacionom sistemu za upravljanje autotransportnim preduzećem mogu se razlikovati tri nezavisna kontrolna bloka: operativni, tehnički i ekonomski, od kojih svaki odgovara odgovarajućem menadžeru.

Organizaciona struktura upravljanja ATP-om

ATP se odlikuje organizacionom strukturom bez trgovine, u kojoj su sve funkcije upravljanja koncentrisane u upravljačkom aparatu preduzeća.

Organizaciona upravljačka struktura većine ATP-ova je linearno-funkcionalna. Jedinicama linearnog upravljanja dodjeljuju se funkcije i prava komandovanja i odlučivanja, a funkcionalnim jedinicama (npr. plansko-ekonomski odjel) dodjeljuje se metodološko vođenje u pripremi i provedbi odluka o planiranju, organizaciji, računovodstvu, kontroli i analizi. za sve funkcije proizvodne i ekonomske djelatnosti.

Ovu strukturu karakteriše upotreba formalnih procedura i pravila, stroga hijerarhija moći u organizaciji i centralizacija donošenja odluka. Svaki izvođač odgovara samo jednom menadžeru. Izvođač prima sve instrukcije i odluke o funkcijama upravljanja od neposrednog rukovodioca. Između izvođača i funkcionalnih jedinica ostaju informacijske veze metodološke i konsultantske prirode. Da bi odluka funkcionalne jedinice postala direktiva, ona mora biti odobrena od strane menadžera.

Uprkos činjenici da, u principu, svi ATP menadžeri obavljaju menadžerske poslove, ne može se reći da se svi bave istom vrstom radne aktivnosti. Pojedinačni menadžeri moraju trošiti vrijeme na koordinaciju rada drugih menadžera, koji zauzvrat koordiniraju rad zaposlenih na nižem nivou itd. do nivoa menadžera koji koordinira radnje nemenadžerskog osoblja – ljudi koji fizički proizvode proizvode ili pružaju usluge. Ovo vertikalno raspoređivanje podjele rada formira nivoe upravljanja.

Vrste veza u ATP-u

U organizacijama koje se sastoje od više dijelova, njihove aktivnosti moraju biti koordinirane na određeni način. To je ono što služi kao osnova strukture organizacije, koja se obično definiše kao skup stabilnih veza u organizaciji.

Općenito, u bilo kojoj organizaciji, uključujući ATP, postoji nekoliko vrsta veza. Najčešće se analiziraju sljedeći parovi veza: vertikalni i horizontalni; linearno i funkcionalno.

Vertikalne veze povezuju hijerarhijske nivoe u organizaciji i njenim dijelovima. Oni su formalizovani tokom procesa projektovanja organizacije, funkcionišu konstantno i prikazani su na svim mogućim dijagramima, odražavajući raspodelu ovlašćenja ili ukazujući na „ko je ko“ u hijerarhiji organizacije. Ove komunikacije služe kao kanali za prenošenje administrativnih i izvještajnih informacija, čime se stvara stabilnost u organizaciji. U okviru vertikalnih veza rešavaju se problemi moći i uticaja, tj. implementirano je “vertikalno opterećenje” posla. Tipično, rast organizacije je praćen povećanjem vertikalnih veza, pa se veličina organizacije može suditi po broju ovih veza.

Horizontalne veze su veze između dva ili više dijelova ili članova organizacije koji imaju jednaku poziciju u hijerarhiji ili statusu. Njihova glavna svrha je da omoguće što delotvorniju interakciju delova organizacije u rešavanju problema koji se javljaju između njih. Oni pomažu u jačanju vertikalnih odnosa i čine organizaciju kao cjelinu otpornijom na različite vanjske i unutrašnje promjene. Horizontalne veze stvaraju niz važnih prednosti. Oni štede vrijeme i poboljšavaju kvalitetu interakcije. Horizontalne veze razvijaju nezavisnost, inicijativu i motivaciju među menadžerima i smanjuju strah od rizika. Stoga je od posebnog interesa analiza prakse i proučavanje načina uspostavljanja takvih veza. U slučaju kada se horizontalne veze uspostavljaju na neformalnoj osnovi od strane nadređenog menadžera, one su obično vezane za vrijeme, događaj ili ljude. Tako, na primjer, direktor može pozvati glavnog ekonomistu i šefa kadrovske službe da samostalno odlučuju o pitanjima određivanja plata zaposlenima, jer im vjeruje. Ali, čim jedan od njih iz nekog razloga napusti svoje radno mjesto, menadžer će to pravo najvjerovatnije vratiti sebi i koristiti ga dok drugi zaposlenik ne zadobije njegovo povjerenje.

Drugi par veza uspostavljen u organizaciji su linearne i funkcionalne veze.

Linearne veze su odnosi u kojima šef vrši svoju moć i vrši direktnu kontrolu nad svojim podređenima, tj. komunikacije idu organizacionom hijerarhijom od vrha do dna i pojavljuju se po pravilu u obliku naredbe, uputstva, komande, uputstva. Priroda funkcionalnih veza je deliberativna i kroz ove veze se realizuje informaciona podrška koordinaciji.

Dakle, veze osiguravaju holistički rad preduzeća i objedinjuju sve njegove karike.

Osnova rada preduzeća su funkcionalne odgovornosti odeljenja. Oni su ti koji na kraju čine ukupnu aktivnost preduzeća.

Za normalno funkcionisanje ATP-a potrebno je da svi njegovi odjeli rade po propisanom rasporedu iu skladu sa potrebama tržišta, tj. moraju biti fleksibilni, kao i da ispunjavaju svoje funkcije na vrijeme iu potpunosti.

Direktor ATP-a, na primjer, upravlja svim vrstama aktivnosti preduzeća u skladu sa važećim zakonodavstvom. Organizuje rad i efektivnu interakciju proizvodnih jedinica, radionica i drugih strukturnih podjela preduzeća, usmjerava njihove aktivnosti na postizanje visokih stopa razvoja i unapređenja proizvodnje, njeno usklađivanje sa najboljim svjetskim standardima kako bi se što potpunije zadovoljile potrebe nacionalne privrede i stanovništva u relevantnim vrstama proizvoda, da se u potpunosti poveća produktivnost rada, efikasnost proizvodnje i kvalitet proizvoda na osnovu širokog uvođenja nove opreme i progresivne tehnologije, naučne organizacije rada, proizvodnje i upravljanja, unapređenja ekonomskog mehanizma. Osigurava da preduzeće ispunjava sve obaveze prema saveznom i lokalnom budžetu, državnim vanbudžetskim socijalnim fondovima, dobavljačima, kupcima i kreditorima, uključujući bankarske institucije, kao i ekonomske i radne ugovore i poslovne planove. Organizuje proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća na osnovu široke upotrebe najnovije opreme i tehnologije, progresivnih oblika upravljanja i organizacije rada, naučno zasnovanih standarda materijalnih, finansijskih i troškova rada, proučavanja tržišnih uslova i najbolje prakse u cilju da u potpunosti unapredi tehnički nivo i kvalitet proizvoda (usluga), ekonomsku efikasnost proizvodnje, racionalno korišćenje proizvodnih rezervi i ekonomično korišćenje svih vrsta resursa. Preduzima mjere da preduzeće obezbijedi kvalifikovano osoblje, da na najbolji način iskoristi znanje i iskustvo radnika, da stvori sigurne i povoljne uslove za njihov rad, te da se pridržava zahtjeva zakona o zaštiti životne sredine. Pruža ispravnu kombinaciju ekonomskih i administrativnih metoda upravljanja, jedinstvo komandovanja i kolektivnosti u raspravi i rešavanju pitanja, materijalne i moralne podsticaje za povećanje efikasnosti proizvodnje, primenu principa materijalnog interesa i odgovornosti svakog zaposlenog za posao koji mu je poveren. i rezultati celog tima, isplata zarada na vreme. Rješava sva pitanja u okviru prava koja su mu data i povjerava obavljanje određenih proizvodnih i ekonomskih funkcija drugim službenicima - zamjenicima direktora, rukovodiocima proizvodnih jedinica, kao i funkcionalnim i proizvodnim odjeljenjima preduzeća. Osigurava poštovanje vladavine prava u aktivnostima preduzeća i ostvarivanje njegovih ekonomskih odnosa, korištenje pravnih sredstava za finansijsko upravljanje u tržišnim uslovima, jačanje ugovorne i finansijske discipline, regulisanje društvenih i radnih odnosa, osiguravanje investicione atraktivnosti preduzeća u cilju održavanja i proširenja obima poslovne aktivnosti. Štiti imovinske interese preduzeća u sudskim, arbitražnim, državnim i upravnim organima.

Šef tehničkog odjeljenja. Organizuje tehničku pripremu proizvodnje ili druge vrste osnovnih delatnosti preduzeća, obezbeđuje ubrzanje rasta produktivnosti rada, smanjenje troškova rada za proizvodnju, poboljšanje kvaliteta proizvoda, radova i usluga. Koordinira rad tehničkih službi preduzeća na ispitivanju novih tehničkih sredstava, stvaranju i razvoju novih vrsta proizvoda, sveobuhvatnoj mehanizaciji i automatizaciji proizvodnje, uvođenju naučnih i tehničkih dostignuća, nove opreme i napredne tehnologije. Upravlja trenutnim i budućim tehničkim razvojem preduzeća i njegove proizvodne baze. Rukovodi izradom tehničkih specifikacija za projektovanje novoizgrađenih proizvodnih objekata, objekata, tehničkih sredstava, proširenje, razvoj i rekonstrukciju postojećih, za uvođenje sredstava mehanizacije i automatizacije. Pregledava i koordinira projektnu dokumentaciju za modernizaciju opreme i racionalizaciju radnog mjesta. Prati zaključivanje i izvršenje ugovora u vezi sa uvođenjem nove opreme, kao i finansiranje i ispravnost obračuna ekonomske efikasnosti mjera za razvoj nove opreme i tehnologije, novih vrsta sirovina i gotovih proizvoda. Učestvuje u razvoju i implementaciji tehnologija za uštedu resursa, progresivnih stopa potrošnje osnovnih vrsta sirovina i materijala, u proučavanju uzroka kvarova i puštanja proizvoda nižeg kvaliteta, u razvoju mera za poboljšanje kvaliteta proizvoda (radova, usluga) i efikasnijeg korišćenja proizvodnih kapaciteta. U nedostatku nezavisnih dizajnerskih i tehnoloških odjela, obavlja funkcije njihovih menadžera. Usmjerava aktivnosti odjela koji se bave pitanjima standardizacije proizvoda, naučnih i tehničkih informacija, kao i organizacijom patentnog i pronalazačkog rada. Rukovodi zaposlenima u odjeljenju, koordinira i usmjerava aktivnosti odjeljenja preduzeća koji obezbjeđuju tehničku pripremu proizvodnje.