Modalități de comercializare a unui produs inovator. Modalități de comercializare a cercetării științifice

Activitatea de inovare în lume este în prezent foarte importantă. Prin urmare, liderii țărilor dezvoltate și în curs de dezvoltare creează toate condițiile pentru dezvoltarea lor.

Comercializarea inovațiilor - acest lucru atrage investitori pentru a finanța implementarea acestei inovații pe baza participării la profiturile viitoare, dacă reușește. În același timp, procesul de aducere pe piață a unui proiect inovator este o etapă cheie a activității de inovare, după care (marketing) se rambursează costurile dezvoltatorului (sau proprietarului) produsului inovator și acesta primește profit din activitățile sale. . Procesul de aducere pe piață a unui proiect inovator conține mai multe etape:

1. Dacă o întreprindere are mai multe proiecte, atunci pentru a intra pe piață este necesară selectarea proiectelor care au potențial comercial și un grad ridicat de pregătire pentru dezvoltare. În plus, evaluările importante ale proiectelor sunt: ​​cererea pieței, perioada potențială de rambursare, profitabilitatea, riscurile.

2. Formarea resurselor financiare. De obicei, o întreprindere nu are sau nu are suficiente fonduri proprii. În acest caz, este necesar să se atragă investitori.

3. Asigurarea drepturilor asupra proiectului și distribuirea între participanți.

4. Introducerea unei inovații în procesul de producție sau organizarea producției unei inovații cu perfecționarea ei ulterioară, dacă este necesar.

Orez. 1

În timpul procesului de comercializare, alegerea metodei este foarte importantă. Figura 2 prezintă principalele modalități de comercializare a inovațiilor.

Întreprinderea are de ales: să comercializeze independent proiectul și să parcurgă toate etapele enumerate mai sus, sau poți vinde o licență sau complet toate drepturile. Fiecare metodă oferă dezvoltatorilor opțiuni largi de implementare. Opțiunile de a obține un profit dintr-un proiect depind și de proiectul în sine. Dacă ai creat echipament, atunci îl poți vinde dacă ai venit cu inovații de management sau tehnologice, atunci compania poate oferi servicii de inginerie. Puteți pur și simplu să vindeți o licență pentru inovația dvs. sau să o închiriați. În aceste scopuri, dacă este necesar, compania își poate trimite angajatul pentru a-l ajuta pe partener să transfere secrete. Uneori este posibil să folosiți mai multe metode de comercializare a inovațiilor simultan.

Orez. 2

Înainte de a alege o metodă de comercializare, trebuie să iei în considerare fiecare și să o alegi pe cea mai potrivită pentru o anumită situație și pentru un anumit proiect. Tabelul 1 prezintă principalele avantaje și dezavantaje ale fiecărei metode.

tabelul 1

Avantajele și dezavantajele metodelor de comercializare a inovațiilor

Metode de comercializare	Avantaje	Defecte
Utilizare independentă	Cu organizarea de succes a producției și „capturarea” unei nișe de piață, venituri foarte mari; Controlul constant al întreprinderii și al producției; dispunerea deplină a drepturilor de proprietate intelectuală (inovații).	Riscuri mari; Perioada lungă de rambursare; Necesită resurse financiare semnificative.
Cesiunea unei părți din drepturile la inovare	Riscuri minime; Costuri reduse; Perioada de rambursare destul de scurtă; Intrarea pe noi piete in detrimentul altor companii; Posibilitatea de a forma propria marcă; Obtinerea finantarii de la client la incheierea unui contract.	Venituri semnificativ mai mici comparativ cu alte metode de comercializare; Risc de încălcare a licenței de brevet; Risc de produse contrafăcute.
Transferul complet al drepturilor la inovare	Riscuri minime; Costuri reduse; Perioada minimă de rambursare; Posibilitatea de a primi venituri foarte mari, în funcție de semnificația inovației dezvoltate.	Riscul pierderii unui venit potențial; Datorită întăririi pozițiilor concurenților, este probabilă o schimbare forțată a activității.

Pentru a implementa prima metodă, vor fi necesare forțe de muncă, timp și resurse financiare semnificative. Pătrunderea pe piață și amortizarea vor fi cel mai probabil posibile pe termen mediu sau lung. Dar chiar dacă totul este bine organizat, rămâne riscul să nu existe cerere pentru produse.

Atunci când alegeți a doua sau a treia metodă, investițiile în proiect pot fi returnate pe termen scurt. Dacă o întreprindere vinde o licență, atunci o parte din piață merge odată cu licențiatul, dar întreprinderea poate achiziționa și o parte din piața licențiatului. Dacă o licență este vândută, dezvoltatorul primește un venit stabil sub formă de redevențe. La vânzarea drepturilor, compania își pierde toate drepturile de dezvoltare, dar primește venituri semnificative (în funcție de semnificația inovației).

Există mai multe opțiuni de clasificare a licențelor, acestea pot fi: brevet și nebrevet, exclusiv și neexclusiv, limitat și nelimitat. O altă problemă pentru o întreprindere poate fi determinarea valorii unui activ necorporal.

Există mai multe abordări pentru aceasta:

1. Abordare rentabilă
   1. metoda costului
2. Abordare comparativă
   1. metoda de clasare,
   2. metoda standardelor industriale,
   3. metoda de împărțire echitabilă a profitului
3. Abordarea veniturilor
   1. metoda scutirii de redevente
   2. metoda bazata pe economii
   3. metoda venitului incremental

Deoarece realizarea unui profit este scopul principal, atunci când analizează metodele de comercializare, o întreprindere trebuie să calculeze veniturile și cheltuielile potențiale atunci când folosește o anumită metodă de comercializare.

Exemple de comercializare a proiectelor

Există multe exemple în care universitățile dezvoltă inovații și apoi sunt folosite de întreprinderi sau de guvern.

Unul dintre proiectele de succes este un acord încheiat între Universitatea Siberiană și compania Enrgolab, în ​​cadrul căruia au fost introduse aproximativ o mie de dispozitive pentru laboratoarele de mediu ale Rostechnadzor. Dezvoltarile sunt protejate de brevete, universitatea asigura instruire in utilizarea acestui echipament, dupa care elibereaza un certificat.

Un alt proiect de succes, în cadrul căruia a fost vândută o licență, în cadrul căruia se fac plăți regulate ale plăților de licență (redevențe). Contract de licență pentru utilizarea unui model de utilitate al complexului educațional și de laborator „Chimie”.

Inovațiile sunt prezente în viața noastră și sunt necesare pentru dezvoltarea diverselor domenii de activitate. De regulă, inovațiile ne simplifică viața și duc producția la un nou nivel. Prin urmare, majoritatea țărilor dezvoltate investesc sume uriașe de bani în dezvoltarea inovației, creând toate condițiile pentru tinerii oameni de știință. Dar un aspect important în dezvoltarea inovațiilor este comercializarea acestora. Proiectele trebuie să fie profitabile și rentabile. În majoritatea țărilor, nu mai mult de 10% dintre proiecte sunt implementate. Există multe dificultăți pe calea comercializării, de exemplu, brevetarea inovației dvs. Acest proces poate dura până la un an. Apoi trebuie să decideți să implementați singur proiectul, să vindeți licența sau să vindeți toate drepturile. Dar dacă proiectul trece prin toate dificultățile și este implementat cu succes în practică, atunci poate plăti de zece ori.

Ultimele decenii s-au remarcat prin procese semnificative în sfera economică. Practica mondială arată că cele mai eficiente mijloace de promovare a cercetării și dezvoltării (C&D) sunt relațiile comerciale reciproc avantajoase între toți participanții la transformarea rezultatului activității științifice într-un produs. Această metodă se numește comercializare. În acesta, absolut toți participanții la proces, de la dezvoltator la investitori, sunt interesați din punct de vedere economic să obțină rapid succesul prin utilizarea noilor dezvoltări (pentru a obține cel mai bun rezultat, este recomandabil să apelați la serviciile unui centru de comercializare).

Ce este asta în sensul modern?

Comercializarea este construirea unei afaceri care se bazează pe rezultatele cercetării științifice și tehnice și la care participă cel mai adesea autorii dezvoltărilor înșiși. Esența procesului este construirea unei afaceri care va forma legături financiare durabile. Se crede adesea că comercializarea este procesul de găsire și atragere a investițiilor pentru a continua activitatea de cercetare.

Procesul de comercializare necesită o componentă obligatorie de feedback. Este posibil să se obțină un rezultat economic din dezvoltarea științifică numai dacă crește competitivitatea cuiva. În același timp, este necesar să convingeți cumpărătorul final de oportunitatea unei astfel de alegeri și, prin urmare, să vă creșteți nu numai profitul propriu, ci și cel al vânzătorului.

Comercializarea tehnologiilor

Aceștia sunt toți participanții implicați în crearea unui produs comercializabil din proprietatea intelectuală (PI) pentru profit. Într-un număr de țări dezvoltate, comercializarea tehnologiei este fundamentul competitivității în sensul său global. Aceste state depun toate eforturile pentru a dezvolta cunoștințele și inovarea.

Formele prin care se înregistrează comercializarea proprietății intelectuale includ utilizarea conținutului, permisiunea de utilizare a know-how-ului, contractele, precum și subcontractele de cercetare-dezvoltare în comun, acordurile de investiții, care sunt întocmite de centrul de comercializare a tehnologiei.

Comercializarea inovațiilor de pe piață

Aceasta este una dintre cele mai importante condiții pentru dezvoltarea economiei inovatoare a întregii omeniri. Utilizarea marketingului inovator este o parte importantă a comercializării, ceea ce necesită studiul acestuia. Este calea inovatoare a dezvoltării care va fi în cele din urmă calea de ieșire din criza în care este implicată economia mondială. În primul rând, statul, știința, concurența, precum și specialiștii în domeniul marketingului inovator sunt responsabili de rezolvarea acestei probleme.

Comercializarea nu este doar o activitate care vizează dezvoltarea și promovarea produselor inovatoare pe piața mondială, ci și care este determinată de aceleași acțiuni în raport cu abordările inovatoare de marketing care sunt destinate organizării în sine a activităților de piață.

Ar trebui să se distingă faptul că invenția este și inovația este beneficiile pe care le vor primi consumatorii. Prin urmare, invențiile trebuie să fie solicitate pe piața mondială, atunci investitorii și inventatorul însuși vor primi beneficiile așteptate. Comercializarea nu este un înlocuitor pentru conceptul de marketing, este o paradigmă pentru activitățile de marketing inovatoare, deoarece este asociată cu formarea pieței, transformarea acesteia și managementul ciclului de viață sau managementul companiei.

Principalele scopuri ale utilizării obiectelor de proprietate intelectuală

Există două obiective principale:

Următoarele pot fi remarcate drept criterii principale pentru fezabilitatea brevetării:

• eficiență economică;
• caracteristicile tehnice ale obiectului;
• disponibilitatea cererii și a pieței;
• A ști cum;
• semnificația invenției pentru dezvoltarea științei și tehnologiei;
• creșterea competitivității.

Astăzi, problema îmbunătățirii mecanismelor de comercializare este unul dintre cele mai importante aspecte ale dezvoltării economice.

Astăzi devine din ce în ce mai clar că transformarea dezvoltărilor științifice și tehnice într-un produs inovator adecvat producției și interesant pentru piață este poate cea mai dificilă etapă din lanțul care leagă știința de consumator. Unul dintre motivele dificultăților este slaba înțelegere de către specialiști a nevoilor pieței și ale consumatorilor. Le lipsește experiența antreprenorială în domeniul tehnologiei și cunoștințele relevante.

Implementare sau comercializare?

Acum fiecare institut științific este forțat, într-o măsură sau alta, să își dezvolte o nouă direcție - comercializarea rezultatelor obținute. Aceasta este ceea ce fac ei în fiecare universitate străină și în fiecare centru de cercetare care operează într-un mediu de piață. Din păcate, cei mai mulți lideri ai echipelor științifice rusești nu înțeleg acest domeniu special. Obisnuiau sa faca implementareși încearcă să continue această activitate în noile condiții economice. Cu toate acestea, implementarea este un concept dintr-o economie diferită.

Veragă-cheie în dezvoltarea activității inovatoare în țara noastră nu sunt banii și nici măcar cadrul de reglementare care, din păcate, încetinește și lucrurile, ci pregătirea de personal, specialiști capabili să comercializeze cu competență dezvoltările științifice și tehnice, intrând în contact cu parteneri străini, aduceți-vă evoluțiile pe piața mondială.

Vânzători și cumpărători

Există întotdeauna doi participanți în procesul de comercializare: vânzătorul și cumpărătorul. Știința, acționând în calitate de vânzător, a ajuns deja la punctul de comercializare: ideea de comercializare preia mintea șefilor instituțiilor. Au început să înțeleagă că statul astăzi nu este capabil să cheltuiască bani în aceste scopuri și, cel mai important, să își asume riscuri. Statul nu mai este singurul partener pentru participanții la procesul de transformare a rezultatelor cercetării și dezvoltării în bunuri, deși în nicio țară nu se poate dezvolta pe scară largă comercializarea fără sprijinul său.

Este puțin dificil cu cumpărătorii din Rusia. Întreprinderile industriale care trebuie să joace acest rol nu văd tehnologia ca pe o resursă de bază. Ei sunt interesați de resurse precum restructurarea și gestionarea prudentă a fondurilor existente, deși căutarea și implementarea de noi tehnologii intră, de asemenea, treptat în sfera intereselor întreprinderilor.

Prin urmare, interacțiunea întreprinderilor științifice, tehnice și industriale ruse în noile condiții de piață este una dintre principalele probleme existente astăzi.

Mai bine ceva rău, dar al tău?

Există o opinie larg răspândită că, în condiții de solvabilitate internă scăzută, este mai oportun să se finanțeze dezvoltarea unui produs care poate să nu fie cel mai bun, dar unul care este vândut în Rusia. Este gresit. Este mai profitabil să aduci un produs sau o tehnologie pentru producția lui care este deja disponibilă pe piața mondială decât să cheltuiești bani pentru dezvoltarea producției chiar și a unui produs mediocru. Este mai profitabil pentru că este mai puțin riscant, ceea ce înseamnă că este mai ieftin. Fără competitivitatea unui viitor nou produs, nu este indicat să investești bani în crearea lui. Iar nivelul prag al volumului pieței pentru un produs nou este de obicei estimat la 100 de milioane de dolari. În caz contrar, riscul de eșec este prea mare. Pe piața regională, un astfel de volum este greu de atins.

Întrebarea dacă merită să susținem evoluții necompetitive pe piața mondială, dar care permit astăzi crearea de bunuri necesare urgent în Rusia, rămâne deschisă.

Dacă există o idee, vor fi bani

De obicei, toată lumea vorbește despre lipsa fondurilor pentru a aduce dezvoltarea producției și pieței. De fapt, această problemă este rareori cea principală. Într-un mediu de piață, dacă vii cu o inițiativă semnificativă din punct de vedere comercial, există întotdeauna bani. Totuși, pe lângă o idee interesantă, este importantă organizarea, adică capacitatea unor anumiți oameni de a implementa această idee. Și abia atunci putem vorbi despre finanțe, care, totuși, sunt prevăzute nu pentru ideea în sine, ci pentru ca management să o implementeze.

Experiența arată că în condiții reale, de la ideea de a crea un nou produs până la primirea primului venit din vânzarea acestuia pe piață, durează de obicei trei până la patru ani, în cazuri rare - mai puțin. Aceasta este perioada unui proiect inovator. Pentru a aduce dezvoltarea de la un prototip de laborator la un lot pilot este nevoie de aproximativ 1-2 milioane de dolari (nu iau în calcul aici costurile asociate cu fundalul dezvoltării). Nimeni nu dă așa bani imediat. Acestea oferă în porții mici pentru fiecare pas individual în implementarea unui proiect inovator. Baza investiției este o legendă numită „dimensiunea viitoare a pieței unui produs nou”. Puteți crede sau nu în legendă - nu poate fi confirmată fără un produs nou. Pe măsură ce este creată și adusă pe piață, legenda este lămurită și sunt prezentate argumente în apărarea ei. Chiar și atunci când apare un lot experimental și primii cumpărători, legenda rămâne neconfirmată: nu există încă o piață planificată pentru acest produs și nimeni nu a scos încă 100 de milioane de dolari din buzunar pentru a-l cumpăra. Cu toate acestea, este deja posibil să se facă previziuni fiabile.

În acest moment, când se vând loturile pilot, începe procesul de extindere a producției. După ce s-a transformat în producție de masă, o întreprindere mică este de obicei vândută, al cărei preț, de regulă, începe de la zeci de milioane de dolari. Acesta este sensul economic al inovației.

Cine va profita?

Cine va primi banii ca urmare? Întreprinderea și cei care, până la vânzarea afacerii, vor avea o acțiune în această întreprindere, inclusiv dezvoltatorul și managerul care a fost implicat în muncă inovatoare. Rețineți că inițial cota autorului era de 100 la sută, dar dintr-o sumă foarte mică, pe care puțini puteau să o dea.

Apare o întrebare firească: cât procent rămâne pentru dezvoltator la linia de sosire? Dacă nu este inclus în rândurile managerilor, dar rămâne un specialist care se ocupă doar de probleme tehnice, își păstrează statutul de autor și primește mai puțin de 10 la sută din producție. Sunt bani foarte decenti. Faptul că opinia majorității oamenilor de știință de aici este exact inversă vorbește doar despre stereotipurile care s-au dezvoltat în conștiința de masă.

Pentru a calcula contribuția reală a fiecăruia la crearea unui nou produs, trebuie să țineți cont de faptul că un proiect inovator trece prin 4 etape principale: analiza conceptului de produs nou (etapa conceptuală), testarea de laborator a fezabilității ideea (etapa de laborator), crearea unui produs prototip (etapa tehnologică), pregătirea lotului pilot de producție și implementarea acestuia (etapa de producție). Fiecare dintre aceste etape necesită investiții care cresc cu un ordin de mărime. Iar cel care aduce banii „mușcă” o parte din drepturile de proprietate.

Oamenii de știință, de regulă, pot efectua maximum primele două etape folosind propriile resurse. Baza tehnologică pe care lucrează nu este atât de perfectă încât să poată dezvolta tehnologia de producție pe ea. Totul, cu excepția, poate, a tehnologiilor informatice necesită testare la o fabrică pilot. Acest lucru necesită mulți bani! Cine le va oferi oamenilor de știință? Nu este încă posibil să câștigi bani din vânzarea de produse noi - încă nu există nimic de vândut.

În acest sens, cel mai important lucru este garantarea drepturilor autorilor la remunerație. La urma urmei, fără participarea lor la toate etapele creării unui produs nou, niciun succes nu este realizabil.

De ce sunt necesare parcuri tehnologice?

Pe lângă vânzător și cumpărător, infrastructura joacă un rol important în procesul de comercializare, un element al căruia îl reprezintă parcurile tehnologice.

Tehnoparcurile au trecut prin trei etape în dezvoltarea lor. În prima etapă, au oferit întreprinderilor inovatoare sediul preferențial, îndeplinind în esență funcții imobiliare. În a doua etapă, parcurile tehnologice au oferit servicii de suport pentru uz general. A treia generație de parcuri tehnologice are un scop diferit. Ei gestionează și fac acest lucru cu așteptarea unei părți din profiturile viitoare. Cu ajutorul unui parc tehnologic, ca un puternic canal de informare și financiar, întreprinderile mici pot deschide noi oportunități de a intra pe piața globală. Atunci când un parc tehnologic se transformă într-un incubator, acesta contribuie la dezvoltarea afacerii unei mici întreprinderi inovatoare pentru vânzarea sa ulterioară. Aceasta este soarta acestei întreprinderi. Desigur, parcul tehnologic trebuie să aibă suficient personal și autoritate pentru ca întreprinderile mici să-i încredințeze tehnologiile.

Parcul tehnologic este conceput pentru a ajuta la transformarea dezvoltării în afaceri. Întreaga sa mașină este concepută pentru a transforma dezvoltarea introdusă în ea, cu sau fără oameni, într-o mică întreprindere inovatoare, gata de vânzare.

Sfera inovației a reflectat în mod clar multe schimbări în viața economică a țării, care au adus cu ele reforme. Probleme de distribuire a drepturilor asupra rezultatelor cercetării și dezvoltării între autori și diverse organizații în care aceștia lucrează, forme organizaționale și juridice de comercializare a acestor rezultate, caracteristici de finanțare a proiectelor inovatoare riscante, căutare și interacțiune cu un partener strategic, planificare strategică a afacerilor, planificare intelectuală. managementul proprietății, tehnologiile de transfer - acestea și alte aspecte ale procesului de transformare a produselor științifice și tehnice în bunuri sunt complet noi pentru oamenii de știință și lucrătorii ruși în producție. Noutatea creează îndoieli bazate pe stereotipuri false. Atitudinea față de micul antreprenoriat inovator nu este întotdeauna prietenoasă, mai ales în instituțiile din care au apărut astfel de întreprinderi. Prin urmare, câmpul de discuție este destul de larg.

1. 1. Strategii standard și modele de acțiune pentru comercializarea rezultatelor cercetării și dezvoltării aplicate
2. 2. 2 V.G. Zinov Director adjunct al Centrului de expertiză științifică și tehnică al RANEPA sub președintele Federației Ruse Director al Departamentului de experți al companiei de administrare a Fondului de risc „CIG & TamirFishman” Director al Technology Incubator LLC (Moscova)
3. 3. 3 Probleme principale 1. Caracteristicile afacerii tehnologice inovatoare 2. Analiza situațiilor specifice în timpul comercializării dezvoltărilor rusești
4. 4. Caracteristici interconectate ale afacerilor inovatoare și tehnologice Marketing Legal Financiar Personal organizațional
5. 5. Inovare tehnologică Inovare pe piață Inovare organizațională Inovare în resurse umane Aisbergul inovației Asemenea unui aisberg, tehnologia apare adesea „la suprafața” procesului de inovare Tehnologia, totuși, adesea nu este un factor cheie de succes se completează reciproc
6. 6. Caracteristicile de marketing ale afacerii cu tehnologie inovatoare
7. 7. Testarea conceptului de produs nou pe potențialii cumpărători Conceptul de produs - o ofertă specifică pieței în termeni de consumator Testarea conceptului de produs - testarea pe potențialii cumpărători. avantaje gradul de satisfacție a clienților intenția cumpărătorilor de a cumpăra prețul estimat al ofertei cumpărătorilor pentru a îmbunătăți
8. 8. Caracteristici juridice ale afacerilor inovatoare și tehnologice
9. 9. Crearea inovației - procesul de producere a resurselor intelectuale ale unei noi afaceri Ideea unui nou produs Probă de laborator Prototip Analiza vânzărilor unei serii mici Justificarea deciziei privind: producția în serie, sistemul de vânzare, serviciul post-vânzare i =1
10. 10. Structura resurselor intelectuale ale unei noi afaceri Cunoașterea =Cunoașterea formelor + Cunoașterea nonformelor 1. Cunoștințe formalizate (documentate, codificate) – Rezultate ale activităților științifice și tehnice pe suport material 2. Cunoștințe informale (ascunse) , nedocumentat) – Elemente tehnice: know-how, abilități, abilități Potențial creativ: experiență, abilități
11. 11. Caracteristicile financiare ale afacerii cu tehnologie inovatoare
12. 12. Schimbarea probabilității de primire a investițiilor la diferite etape de dezvoltare a proiectului Timp Probabilitatea de a primi investiții Laborator Concept. eșantion Prototip Vânzare de loturi pilot Producție în serie
13. Surse de finanțare pentru proiecte inovatoare 1. Capitalul personal al antreprenorilor (sau capitalul prietenilor/rudelor) 2. Investiții private 3. Sprijin guvernamental 4. Investiții de risc 5. Prefinanțare de la furnizori și clienți 6. Fonduri de la un partener strategic
14. 14. Finantare necesara 50-70t.r. 150-250t.r. 300-750t.r. 500-1200t.r. 1-3 milioane de ruble Costul mediu de lucru în etapele de afaceri inovatoare www.ifti.ru Idee Proiect/companie Prototip Tehnologie Produs Intrare pe piață Selectarea proiectelor Management Vânzări Etapa proiectului
15. 15. Caracteristicile organizatorice și de personal ale afacerilor cu tehnologie inovatoare
16. 16. Schema de comercializare dezvoltare COMPANIE NOUĂ PARTENER C&D Proprietate intelectuală Plăți de licențe, dividende Comenzi pentru investiții în cercetare și dezvoltare Vânzări de tehnologie COMPANIE INDUSTRIALĂ
17. 17. Etapele dezvoltării unei afaceri inovatoare de risc Expansiune Expansiune Creștere timpurie Creștere timpurie Pornire Pornire Semănare Cunoaștere idee de afaceri Ieșire de bani
18. 18. Cronologia dezvoltării afacerilor inovatoare de succes 1. Cunoștințe științifice. 2. Idee de afaceri. 3. Plan de afaceri. 4. Firma infiintata. 5. Protecție IP. 6. Prototip. 7. Licente, certificate, CD. 8. Producție și primele vânzări. 9. Creșterea volumului vânzărilor. 10. Citate și ieșire. „Sămânța” (etapa de însămânțare) este etapele 5 – 7 „Start-up” (începerea afacerii) este punctele 8, 9, 10
19. 19. Funcțiile de rol ale participanților în afaceri inovatoare Autor Manager Antreprenor Partener strategic Investitor
20. 20. Contribuția decisivă a managementului la creșterea valorii inovației Principala creștere a valorii inovației provine nu numai din valoarea costurilor la efectuarea lucrărilor la fiecare etapă a proiectului de inovare Contribuția decisivă este adusă de managementul eficient deciziile luate în special în fazele incipiente În această perioadă, produsul și piața sunt încă de natură ipotetică.
21. 21. Formarea echipelor de afaceri inovatoare (proiecte) 1. Dezvoltarea funcțiilor suport pentru planificarea activității în compania dumneavoastră, inclusiv: Evaluarea expresă a atractivității comerciale a unei afaceri inovatoare Valabilitatea juridică a unei afaceri inovatoare Plan de marketing pentru o afacere inovatoare 2. Training în abilități de management prin dezvoltarea unui plan de proiect și a unui sistem de management pentru compania dumneavoastră orientată spre proiect 3. Implementarea unui sistem de management în compania dumneavoastră cu participarea consultanților
22. 22. Caracteristicile unui proiect inovator
23. 23. Proiect inovator pentru crearea unui produs nou Un proiect de inovare este: fazele de pre-proiect și pre-investiție ale unui plan de investiții pentru elaborarea unui plan de afaceri, i.e. plan pentru elaborarea unei rațiuni pentru deciziile managementului privind producția în serie, vânzări și serviciul post-vânzare
24. 24. Structura managerială în fiecare etapă a unui proiect de inovare 1. Scopul lucrării 2. Rezultatele muncii efectuate 3. Rezultatele cercetării informaționale 4. Factori de decizie asupra fezabilității etapei următoare
25. 25. Structura unei scurte prezentări pentru RVC Seed Fund 1. Noutatea, inovația, componenta de risc a ideii 2. Scenarii de utilizare a unui produs nou 3. Portretul unui cumpărător, căutarea și atracția acestuia 4. Sursele de venit 5. Concurenți și analogi, avantaje competitive 6. Plan de proiect, cu de unde începe proiectul 7. Echipa de proiect
26. 26. Modele standard pentru comercializarea rezultatelor cercetării și dezvoltării 1. Vânzarea rezultatelor cercetării și dezvoltării sub o licență 2. Vânzarea unei afaceri stabilite pentru producerea de produse noi 3. Primirea unei comenzi pentru noi lucrări de cercetare și/sau dezvoltare
27. 27. Primul model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Vânzarea rezultatelor cercetării și dezvoltării sub licență
28. 28. Schema de comercializare a dezvoltării institutului de cercetare și universitar prin vânzarea unei licențe 1) Crearea unei idei de produs 2) Căutarea unui posibil cumpărător 3) Rafinarea unei idei de produs pentru un anumit cumpărător pe cheltuiala dvs.
29. 30 Analiza unei situații specifice Vânzarea de către Institutul de Fizică Chimică al Academiei Ruse de Științe (Chernogolovka) a unei licențe pentru tehnologia de producere a uleiului sintetic pentru motoarele cu ardere internă către ZAO Tatneft
30. 30. O nouă metodă de cataliză pentru o gamă largă de materii prime fără reconstrucție și înlocuire a catalizatorului - rezultatul cercetării în cadrul unui grant de la Fundația Rusă pentru Cercetare de bază 1. Selectarea unei idei noi de produs: detergenți sau uleiuri sintetice 2 . Concurenti: Lukoil, TNK, Slavneft 3. Consumatori: orice transport 4. Volumul pietei numai 100 mii tone pe an.
31. 31. Procesul de pregătire pentru comercializare Căutarea unui cumpărător 1. Scrisoare către Președintele Republicii Tatarstan 2. Președintele Republicii Tatarstan Prim-ministrul Republicii Tatarstan Tatneftekhiminvestholding 3. Prezentare la o reuniune a directorilor și inginerilor șefi ai exploatația 4. Acord-cadru de cooperare cu Republica Tatarstan 5. Producerea și testarea uleiului sintetic din materii prime a SA „Tatneft” pe o instalație de laborator pe cheltuiala Institutului de Fizică Chimică al Academiei Ruse de Științe
32. 32. Crearea unui vânzător de către JV RANIS Acord de comisie între IPCP RAS și JV RANIS privind transferul de know-how (10%) pentru comercializare unică Scopul este de a dezvolta și vinde documentație tehnică, cunoștințe tehnice și experiență
33. 33. Crearea unui cumpărător OAO Tatneft-Nizhnekamskneftekhim-Oil OAO Tatneft – 74% OAO Nizhnekamskneftekhim – 26% Scopul este de a oferi joint venture RANIS în dezvoltarea, acceptarea și supravegherea pe teren pentru construcția fabricii
34. 34. Obiectul contractului și Prețul Obiecte de vânzare conform acordului: Know-how de utilizare unică Dezvoltare de proiecte de bază și detaliate Supravegherea autorului a instalării complexului de producție Fabricarea unui catalizator de paladiu Preț contract - 2.500.000 USD
35. 35. Procedura de plata Plata pentru know-how 15% avans 40% dupa certificatul de acceptare a proiectelor de baza si detaliata 45% identice 4 plati: 1 dupa 12 luni de la data acceptarii instalatiei 2, 3, 4 la 6 luni Plata proiectelor de baza si detaliate 20% avans 80% dupa activare conform programului de livrare si acceptare
36. 36. Drepturi, îndatoriri și responsabilități Cumpărătorul are dreptul la o construcție unică a Complexului de Producție La vânzarea tehnologiei și a experienței de operare către terți, sumele contractului sunt împărțite între CUMPĂRĂTOR și VÂNZĂTOR în proporție de 25%. : 75%
37. 37. Lecții învățate 1. Rolul determinant al deciziilor strategice ale managerilor superiori ai Institutului de Fizică Chimică al Academiei Ruse de Științe și OJSC Tatneft 2. Rafinarea tehnologiei de către vânzător pe cheltuiala proprie pentru sarcinile cumpărătorului 3. Demonstrarea și testarea prototipurilor și a unei instalații de funcționare 4. Crearea unei companii „al treilea organism” și manager cu experiență în selecția 5. Cota cumpărătorului din tehnologia achiziționată 6. Relație pe termen lung cumpărător-vânzător
38. 38. Al doilea model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Vânzarea unei afaceri consacrate pentru producerea de produse noi
39. 39. 40 Analiza unei situații specifice Comercializarea tehnologiei de producere a titanului de înaltă rezistență cu un minim de impurități la Universitatea Tehnologică de Aviație Ufa
40. 40. Profesorul Ruslan Zufarovich Valiev R.Z. Valiev este fondatorul și directorul științific permanent al Institutului de Fizică a Materialelor Avansate de la UGATU din 1995. La începutul anilor 90, prof. Valiev și colegii săi au efectuat primele lucrări privind producția de metale și aliaje cu granulație ultrafine folosind deformarea plastică severă (SPD). Principalele interese științifice includ studierea producției de SPD a nanomaterialelor, studierea microstructurii și proprietăților unice ale acestora și dezvoltarea modalităților de aplicare a acestora. R.Z. Valiev este coautor și coproprietar a 16 brevete legate de nanomaterialele SPD.
41. 41. 42 Generarea de idei inovatoare R.Z. Valiev este șeful echipei de cercetare care, pe baza SPD, a creat o nouă tehnologie pentru producerea de tije de titan cu rezistență sporită și cu cea mai mică cantitate de impurități, care a asigurat cea mai bună compatibilitate biologică a produselor Centrul Științific și Tehnic Internațional a permis să se vadă perspectivele de comercializare a tehnologiei de producere a tijelor de titan
42. 42. 43 Începutul comercializării tehnologiei Octombrie 2007 l-a invitat pe Kamil Khizmatulin să creeze Nanomet SRL pentru a comercializa tehnologia de producere a tijelor de titan Kamil Khizmatulin: absolvent al USATU, candidat la științe tehnice, experiență în conducerea propriei afaceri de construcții
43. 43. 44 Nanomet SRL - începerea activității decembrie 2007 – crearea Nanomet LLC februarie 2008 – primirea unui grant de la Fondul de asistență pentru dezvoltarea întreprinderilor mici inovatoare în sfera științifică și tehnică – 750.000 de ruble august 2008 – primirea unui grant ISTC pentru producerea și vânzarea unui lot pilot – 500.000 de dolari SUA
44. 44. 45 Nanomet LLC - managementul resurselor intelectuale 22 octombrie 2008 - o cerere comună a SRL și UGATU a fost depusă la Rospatent pentru un brevet al Federației Ruse. Afirmațiile protejează compoziția substanței, nu tehnologia. Structura ca compoziție a unei substanțe a fost brevetată Anterior, au existat 35 de brevete ale Federației Ruse pentru elemente de tehnologie care au fost îmbunătățite constant în iunie 2009 - a fost depusă o cerere de brevet în cadrul sistemului PCT Construcția proceselor de afaceri, inclusiv. asigurarea confidențialității know-how-ului tehnologic și realizarea unei calități durabile a produselor
45. 45. 46 Nanomet LLC - dezvoltare 2009 - echipamentul achiziționat a fost stăpânit, au fost produse și vândute primele kilograme de produse sub formă de tije de 2 metri lungime și 6 milimetri în diametru kg cu prețul de achiziție al materiilor prime - 120 de dolari pe kg 2010 - desfășurarea producției și stabilirea canalelor de vânzare prin integrarea în noua tehnologie de fabricare a implanturilor Volumul veniturilor pentru 2010 - 12 milioane de ruble
46. 46. ​​​​47 Procesul de vânzare tehnologie 2009 - cu ajutorul ISTC, a fost găsit un partener american, CARPENTER - o treime din piața mondială de titan, corespondență, întâlniri, evaluare preliminară a început 2010 - în baza unui acord de confidențialitate, CARPENTER a devenit familiar cu tehnologia Nanomet LLC 22 aprilie 2011 30 de luni expiraseră de la data de prioritate a primei cereri de brevet martie 2011 cererile de brevet au fost depuse în SUA și Coreea de Sud, 3 zile mai târziu cererile au fost publicate pe site-uri 10 aprilie 2011 a fost semnat un acord sub forma unei cumpărări a dreptului de a obține un brevet de către CARPENTER
47. 47. 48 Structura tranzacției 1. Acoperirea tuturor costurilor Nanomet LLC pentru brevetare 2. Bonusuri acordate solicitantului pentru primul și al doilea an în valoare de 250.000 USD 3. Acorduri de cercetare și dezvoltare cu USATU de 1 milion USD fiecare pentru primul și al doilea an 4. Redevențe în valoare de 1% din vânzările volumelor planificate în valoare de 50 de milioane de dolari pe an 5. Dreptul de a obține licență la finalizarea tehnologiei de producere a plăcilor 6. Drepturi de dealer pentru diverse tipuri de produse CARPENTER
48. 48. Lecții învățate 1. Existența unor rezultate științifice aplicate semnificative 2. Invitația unui manager care înțelege baza științifică a tehnologiei și are experiență comercială. Formarea unui manager de inovare 3. Crearea unei mici întreprinderi inovatoare pentru a perfecționa tehnologia și a organiza producția pilot 4. Obținerea de granturi pentru începerea activităților 5. Construirea unui model de afaceri extrem de profitabil, incl. utilizarea profesională a protecției IP
49. 49. Al treilea model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Obținerea unei comenzi pentru noi lucrări de cercetare și/sau dezvoltare
50. 50. Știința în 2015: tendințe principale 1. Globalizarea științei - orice om de știință este disponibil oriunde în lume - externalizarea științifică Supraproducția de cunoștințe științifice - nu comandați noi, uitați-vă printre ceea ce a fost creat Introducerea sistemelor de căutare semantică 2. Sprijin puternic cercetătorii cu finanțare suplimentară și atribuirea de noi statuturi, iau măsuri radicale împotriva organizațiilor științifice care și-au pierdut resursele Principalul criteriu pentru eficacitatea unui om de știință și a unui institut de cercetare este comercializarea cercetării științifice și a citărilor.
51. 51. 52 Motive pentru utilizarea modelului de inovare deschisă 1. Necesitatea diseminării active a cunoștințelor utile între subiecții activității inovatoare și dificultatea de a asigura scurgeri de informații semnificative din punct de vedere comercial. 2. Nu există suficiente resurse pentru a profita pe deplin de volumele în creștere, asemănătoare avalanșelor, ale rezultatelor activităților științifice ale departamentelor lor de cercetare și dezvoltare. Există o creștere vizibilă a costului cercetării științifice corporative. 3. Există o lipsă de cerere pentru un număr mare de dezvoltări brevetate care nu au fost utilizate în producție din cauza lipsei de resurse necesare, echipamente etc. de către companii.
52. 52. Procter & Gamble Diviziile științifice ale companiei angajează aproximativ 8.600 de oameni de știință, iar bugetul de cercetare a fost de 2 miliarde de dolari anual. Până la 30% din brevetele companiei sunt achiziționate de la companii mici terțe sau de la brokeri de tehnologie. Pentru a efectua căutarea tehnologiilor, a fost creat un departament de informații tehnice de 40 de persoane, ale cărui sarcini includ găsirea și încheierea de contracte cu dezvoltatori independenți de idei noi din întreaga lume. P&G, cu asistența companiei farmaceutice Eli Lilly, a creat un site web special - www.InnoCentive.com, a cărui bază de date includea peste 70 de mii de dezvoltatori inovatori.
53. 53. Exemple de solicitări de pe site-ul http://www.innocentive.com/ din 20.01.2012: 1. Dispozitiv pentru producerea compozițiilor cu vâscozitate ridicată. Termenul limită pentru depunerea propunerilor este 17 martie 2012. Costul soluției este de 20.000 USD 2. Metode și aditivi pentru obținerea compozițiilor hidrofobe foarte concentrate Termenul limită de depunere a propunerilor este 17 martie 2012. Costul soluției este de 15.000 USD 3. Un model matematic pentru evaluarea riscurilor pacienților în timpul studiilor clinice Termenul limită pentru depunerea propunerilor este 15 martie 2012. Costul soluției este de 20.000 USD
54. 54. NineSigma a creat o bază de date cu institute de cercetare și centre de cercetare aparținând diferitelor companii, precum și o bază de date cu oameni de știință și dezvoltatori independenți, inclusiv peste 1,5 milioane de specialiști Exemplu de solicitare de idei inovatoare pe site-ul companiei (http: //www.ninesigma .com/): „Solicitare 66825. Data publicării 21 ianuarie 2011 Se caută un înălbitor cu pH scăzut pentru a îndepărta depunerile și a dezinfecta suprafețele.” Proiectul UN/NYAS „Scientists Without Borders” www.scientistswithoutborders.org
55. 55. NetBase's Intelligence (http://www.netbase.com) La sfârșitul anului 2010, a fost dezvoltată o platformă inteligentă de căutare pentru a selecta cunoștințe suplimentare, valoroase din punct de vedere comercial, care pot fi extrase din orice conținut de pe Internet. Platforma poate căuta mai mult de 8 miliarde web - resurse, în texte structurate și nestructurate Platforma este de o valoare deosebită pentru corporațiile industriale care caută soluții tehnologice specifice
56. 56. Provocări globale pentru domeniul antreprenoriatului științific și tehnologic accelerarea fenomenală a acumulării de date și complicarea acesteia (Big data) convergența sporită a cunoștințelor și scurtarea tehnologiei a perioadei IDEA-TEHNOLOGIE globalizarea sectorului producției de cunoștințe
Probleme: sistemul de inovare este dezechilibrat Camera de Conturi a Federației Ruse, zilnic RBC 02/09/2012: O creștere a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare cu 15% aduce un plus de 1% la creșterea PIB-ului în alte țări. Din 2002 până în 2010, finanțarea pentru dezvoltarea științifică a crescut de șase ori, dar nu a existat o creștere a PIB-ului, iar numărul publicațiilor și brevetelor naționale nu a crescut.
57. 60. Opinia unui expert străin: Antreprenoriat inovator = ŞTIINŢĂ + ANTREPRENORIAT Universitatea din Cambridge: 94% din startup-uri au fost create NU de studenţi sau profesori Cambridge, ci de investitori externi. „Dă-ne știință bună și nu vor fi probleme cu managerii de inovare”...
58. 61. Problemă: Activitatea inventiva în Rusia 70% din brevetele naționale sunt îmbunătățiri minore în echipamente și tehnologie Activitatea inventiva este limitată la piața internă Cota Rusiei în numărul de brevete care sunt înregistrate în UE, SUA și Japonia (numărul de „ familii de brevete triade”) – 0,1 %
59. 62. 63 Zinov Vladimir Glebovici m.t. 8-909-680-20-22 [email protected]

Manualul conține o gamă largă de recomandări practice, al căror scop este de a dezvolta în cititori abilitățile de a construi o afacere eficientă bazată atât pe dezvoltări științifice și tehnice promițătoare, cât și pe decizii de management originale. Manualul poate fi utilizat în programele de formare pentru manageri și specialiști la diferite niveluri pentru infrastructura națională de inovare, precum și pentru angajații întreprinderilor ale căror funcții includ gestionarea dezvoltării, producției și promovării unui nou produs. Manualul poate fi folosit și pentru auto-studiu.

O serie: Inovații educaționale

* * *

de compania de litri.

Trecerea de la idee la piață: comercializarea tehnologiei

1.1. Procesul de comercializare a tehnologiei

Comercializarea tehnologiei este procesul prin care rezultatele cercetării și dezvoltării sunt transformate în produse și servicii de pe piață în timp util. Acest proces necesită un schimb activ de idei și opinii atât cu privire la tehnologia, cât și la problemele pieței. Rezultatele procesului de comercializare aduc beneficii nu numai sub forma unui randament al investiției în cercetare și dezvoltare, ci și sub forma unei creșteri a producției de produse, o creștere a calității produsului și o reducere a prețului și ajută la determinarea cerințelor de formare. pentru ca angajații să se asigure că compania operează pe piețele existente și nou create. Comercializarea tehnologiei este adesea principala forță motrice din spatele creării de noi sectoare industriale și reîntineririi vechilor sectoare industriale.

Ce se înțelege astăzi prin comercializare? Cu doar 10-15 ani în urmă, în Rusia, pur și simplu nu exista un astfel de cuvânt nici în utilizarea profesională, nici în cea de zi cu zi. La începutul anilor 90. secolul XX acest termen a venit în țara noastră alături de proiecte străine, al căror scop era căutarea și achiziționarea de tehnologii rusești pentru implementarea lor pe piețele occidentale. Din punct de vedere al pieței, a fost o prostie pentru Occident să rateze ocazia de a căuta și achiziționa invenții și tehnologii interesante pe bani puțini, pe baza cărora să se poată construi o nouă afacere foarte profitabilă.

De atunci, situația s-a schimbat semnificativ. Astăzi, comercializarea înseamnă, în primul rând, construirea unei afaceri bazate pe rezultatele cercetării științifice, la care, de regulă, participă înșiși autorii tehnologiilor, iar participarea partenerilor străini nu este deloc necesară. Destul de des, oamenii de știință înțeleg comercializarea ca fiind procesul de găsire și atragere de fonduri suplimentare pentru a-și continua cercetarea științifică. Aceasta este o idee fundamental greșită. Esența comercializării este de a construi un „dispozitiv pentru generarea de bani”, adică o afacere care generează fluxuri financiare durabile.

În prezent, în practică sunt utilizate două definiții ale conceptului de „comercializare a cercetării și dezvoltării și tehnologiei”, fiecare dintre acestea reflectând esența acestui termen în felul său:

Comercializare– prima etapă a privatizării unei întreprinderi de stat, în care managerii întreprinderii sunt responsabili pentru rezultatele financiare ale activităților acesteia, iar statul încetează să acorde subvenții pentru acoperirea pierderilor din activitățile de afaceri.

Comercializarea tehnologiilor– o formă de transfer de tehnologie în care consumatorul (cumpărătorul) dobândește drepturi de utilizare a cunoștințelor și plătește proprietarului (dezvoltatorul de tehnologie) într-o formă sau alta o remunerație în cuantumul determinat de termenii acordului de licență (sau altul) dintre lor.

Comercializarea dezvoltărilor științifice și a tehnologiilor este în mod clar asociată cu procesul de inovare, activități de inovare, în cadrul cărora se implementează un rezultat științific sau o dezvoltare tehnologică pentru obținerea unui efect comercial. În mod ideal, un client sau un consumator interesat plătește pentru cercetare și dezvoltare sau o licență pentru tehnologie, iar finanțarea atât de necesară vine către știință și dezvoltatori.

Totuși, această idilă „știință – tehnologie – bani”, precum și avansarea procesului de inovare de la început până la finalizare, necesită feedback obligatoriu din partea rezultatelor intermediare și a pieței, deoarece banii pot fi obținuți doar de pe piață, iar implementarea un rezultat științific sau o tehnologie poate fi obținută numai dacă sunt capabile să întărească avantajul competitiv al cuiva, să convingă cumpărătorul final de singura alegere corectă și, prin urmare, să aducă sau să mărească profitul vânzătorului unui produs nou.

Formele comerciale de transfer de tehnologie includ acorduri de licență pentru transferul drepturilor de utilizare a documentației tehnice; acordarea drepturilor de utilizare a proprietății intelectuale (industriale) și a know-how-ului; acorduri pentru efectuarea de lucrări precum „inginerie”; contracte și subcontracte pentru cercetare și dezvoltare în comun, transfer de date științifice și tehnice, software; acorduri de investiții. Formele comerciale de transfer de tehnologie includ și contracte pentru crearea, modernizarea și modernizarea instalațiilor de producție și a altor instalații; instruire industrială și de altă natură; acordarea asistenței tehnice; furnizarea de mostre individuale de produs, în care sunt dezvăluite secretele de producție (comerciale) ale titularului de cunoștințe științifice și tehnice și sunt stipulate condițiile de achiziție, cesiune, transfer și protecția drepturilor acestuia.

Comercializarea tehnologiilor necesită, de obicei, mai mult timp și cheltuieli decât se aștepta anterior și, pe parcurs, nu numai că se iau decizii bune, dar se fac și greșeli. Procesul de comercializare este asociat cu un grad ridicat de incertitudine, prin urmare este mai rezonabil să planificați activități inovatoare și să desfășurați această activitate în sine folosind așa-numita abordare a proiectelor, adică gestionarea procesului de comercializare ca un proiect inovator.

Proiect de inovare- este un set de activități interconectate care vizează atingerea obiectivelor stabilite într-un timp dat și cu un buget stabilit în perioada de testare și finalizare a ideii de a crea un nou produs, inclusiv o prognoză a atractivității sale pe piață la vânzare loturi pilot. Scopul proiectului de inovare este de a obține confirmarea parametrilor tehnici, tehnologici și comerciali planificați ai afacerilor ulterioare, adică de a fundamenta planul de afaceri pentru un proiect de investiții pentru producția în serie, vânzarea și serviciul post-vânzare al produsului dezvoltat.

Atunci când se discută factorii cheie ai comercializării tehnologiei care determină succesul unui proiect inovator, se disting de obicei trei grupuri principale de parametri:

Tehnologia în sine (nivelul acesteia, avantaje competitive, comercializabilitate);

Resurse necesare (printre care finanțarea este adesea pusă pe primul loc);

Management (care este înțeles atât ca prezența unor lideri străluciți adecvați, cât și ca o strategie de management specifică, care reflectă, în special, o înțelegere a legilor de intrare pe piață).

După cum s-a subliniat în repetate rânduri în literatura de specialitate privind practica investițională, decizia de a finanța un proiect inovator este determinată nu numai și nu atât de tehnologie, ci de management. Banii nu sunt furnizați de tehnologie, ci de oamenii care gestionează proiectul de inovație. O strategie de management convingătoare este crucială.

1.2. Nevoia de inovare. Esența inovației

Implicarea fructelor activității intelectuale umane în circulația economică stă la baza economiei mondiale moderne. Simplul schimb de bunuri la cerere pentru a satisface nevoile umane de bază este o etapă trecută de mult. Astăzi, instituțiile economice din toate țările dezvoltate ale lumii se concentrează pe căutarea și formarea unor astfel de nevoi umane, a căror satisfacere fără o muncă serioasă de cercetare este pur și simplu de neconceput.

Produsele moderne de consum sunt rodul muncii a multor mii de ingineri și designeri, economiști și psihologi. Ce îi face pe inginerii și marketerii să conducă progresul, umplând o mașină deja frumoasă cu zeci de asistenți electronici, dezvoltați folosind sute de soluții de inginerie, fiecare dintre ele fiind rezultatul multor ani de cercetare din partea a zeci de instituții științifice? De ce să „reinventeze roata” când în urmă cu câteva secole oamenii au învățat să conducă unități cu două roți conduse de puterea musculară? Ce îl face pe cumpărător să plătească din ce în ce mai multe „milioane” pentru a satisface aceleași, la prima vedere, nevoi? Ce îi ghidează pe inventatori și ingineri atunci când redesenează aceeași unitate de zeci de ori, din anumite motive încercând să-și îmbunătățească performanța funcțională cu câteva procente?

Răspunsul la toate aceste întrebări retorice a fost dat în lucrările sale de remarcabilul economist, autor al termenului „inovare” și fondator al teoriei inovației, Joseph Alois Schumpeter.

Care este esența inovației? Schumpeter scrie în lucrările sale că acesta este „rolul inovatorului în atragerea de soluții în afaceri care îi vor permite să primească profituri în exces în comparație cu concurenții”. Adică, sarcina principală a inovației este de a crește profitabilitatea unei afaceri prin aducerea în ea a oricăror soluții și tehnologii noi, netradiționale, în acest domeniu.

Un antreprenor care pentru prima dată începe să folosească ceva nou, neconvențional în afacerea sa, sau care oferă pentru prima dată un produs nou pe piață, primește o șansă unică de a câștiga loialitatea clienților. Acești antreprenori sunt pe care Schumpeter i-a numit „inovatori”. Când alți participanți la piață se orientează și încep să ofere clienților lor un produs similar, acest produs nu va mai fi o noutate și va aduce super-profituri - inovația își va finaliza ciclul și va deveni un produs tradițional. Pentru a obține următorul superprofit, va fi nevoie de următoarea inovație etc.

De fapt, avem de-a face cu un monopol care se formează de ceva timp până când concurenții învață să producă un produs similar. Acest monopol este numit „monopolul inovației”. Visul oricărui om de afaceri este acela de a fi monopolist, iar folosirea inovației este șansa unică care permite obținerea acestui monopol legal.

Astfel, atractivitatea activității inovatoare pentru afaceri este de a câștiga oportunitatea și dreptul pentru o anumită perioadă de a deveni vânzător monopol pe piață, dictând prețul produsului său unic în cadrul puterii de cumpărare a consumatorilor.

Atunci când se definesc funcțiile participanților la procesele de comercializare, ar trebui identificate încă două concepte care caracterizează diferența în abordările unui autor și manager tipic. Adesea, diferența dintre semnificațiile termenilor „activitate științifică” și „activitate de inovare” contribuie la neînțelegerea dintre ei.

Dicționar de economie și finanțe. Glosar, ru:

Activitate științifică– activitate intelectuală care vizează obținerea și aplicarea de noi cunoștințe pentru:

soluții la probleme tehnologice, de inginerie, economice, sociale, umanitare și de altă natură;

asigurarea funcționării științei, tehnologiei și producției ca un singur sistem.

Activitate de inovare– activități care vizează comercializarea cunoștințelor, tehnologiilor și echipamentelor acumulate. Rezultatul activității de inovare este bunuri/servicii noi sau suplimentare sau bunuri/servicii cu noi calități.

Definițiile existente sunt corecte, dar trebuie introduse definiții mai specifice pentru înțelegerea noastră. În cadrul formării specialiștilor în activități de inovare, la Facultatea de Afaceri Inovative și Tehnologice a Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse au fost adoptate următoarele definiții succinte:

Activitate științifică– utilizarea resurselor pentru a genera noi cunoștințe.

Activitate de inovare– aplicarea noilor cunoștințe pentru a genera profit.

În ultimii ani, datorită popularizării activității de inovare, inclusiv de pe buzele înalților funcționari ai statului nostru, în societate a început să se contureze o înțelegere nu în totalitate corectă a acestui termen. Marea majoritate a lucrătorilor și cercetătorilor științifici și tehnici au început să se numească inovatori, invocând faptul că esența inovației este generarea de cunoștințe. Aceasta este o concepție greșită profundă. Generarea de cunoștințe este una dintre sarcinile cheie ale umanității în ansamblu. Acesta este un instrument necesar pentru existența și dezvoltarea civilizației umane. Generarea, conservarea și transmiterea cunoștințelor către descendenți este o problemă globală de creare a moștenirii științifice și culturale a oricărui stat modern, dar nu o chestiune de antreprenoriat inovator.

Astfel, activitatea de inovare și comercializare sunt, în esență, categorii microeconomice care operează cu interesele unor entități de afaceri specifice. Profitând de lipsa de înțelegere a diferențelor dintre activitățile științifice și cele inovatoare, mulți oameni de știință înlocuiesc concepte și încearcă să caute noi surse de finanțare pentru activitățile lor de cercetare sub steagul comercializării.

Antreprenorul, care, de regulă, este managerul de proiect de comercializare, este orientat într-un mod cu totul diferit. Pentru el, principalul lucru este profitul. Pentru a face acest lucru, el este gata să-și folosească cunoștințele, abilitățile, presupunerile și intuiția. Implicarea autorilor de tehnologii în proiect și utilizarea cunoștințelor acestora este supusă aceluiași scop - obținerea de profit.

Este interesant de observat că, în economia modernă, consumatorii devin, pe de o parte, din ce în ce mai pretențioși și mai pretențioși, iar pe de altă parte, din ce în ce mai dependenți de producători. Producătorii se luptă între ei pentru a oferi bunuri și servicii din ce în ce mai avansate și mai sofisticate, convingând cumpărătorii că acest anumit produs este absolut necesar pentru ei (consumatorii) în acest moment. Fiecare vânzător își joacă pur și simplu rolul de „inovator”, încercând să devină monopolist pentru un moment. Aceasta nu este altceva decât o manifestare a competiției, victorie în care este practic imposibilă fără utilizarea unor astfel de arme ca produs nou, „inovator”.

Moda inovației vine la fiecare șase ani. Fiecare nouă generație de manageri de top pornește cu entuziasm pe calea găsirii următoarei inovații care va schimba lumea și se confruntă cu aceleași dificultăți - nevoia de a scoate buruienile care sufocă mugurii fragili ai inovației. În ultimii 25 de ani, au existat cel puțin patru valuri de creștere a concurenței și, prin urmare, popularitatea pe scară largă a inovației.

Prima a avut loc la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980. Este vremea Apple și IBM, a jucătorilor Sony Walkman și a mașinilor Toyota. În același timp, a început o nebunie pentru conceptul de management al calității integrat sau „total”.

Al doilea val a sosit la sfârșitul anilor 1980. Apoi firmele au efectuat urgent reorganizare pentru a evita preluările agresive. Companiile au creat noi divizii pentru a câștiga singuri bani din ideile lor și pentru a nu juca în mâinile unor monștri precum Microsoft. În plus, epoca reorganizării a favorizat produsele care puteau cuceri instantaneu piața mondială.

Al treilea val a fost creat de boom-ul internetului din anii 1990. Multe companii mature au început să caute modele de afaceri fundamental noi. Companiile tradiționale de „sânge și carne” s-au grăbit să creeze proiecte autonome de internet, adesea fără legătură cu afacerea principală, sau chiar contrazicând-o.

Valul actual de inovație a apărut într-un mediu complet diferit. Dându-și seama că nu pot continua să achiziționeze noi afaceri pentru totdeauna și eliberate de vraja tehnologiei, companiile și-au pus ochii pe creșterea organică. General Electric, IBM și alți giganți supraviețuitori au început să vadă dezvoltarea inovației ca parte a politicii corporative. De data aceasta, principala formă de inovare sunt produsele noi care răspund noilor nevoi ale consumatorilor. În această epocă, inovații precum iPod-ul Apple și mopurile Swilfer de la Procter & Gamble pot fi considerate iconice.

Cum îi putem transmite cumpărătorului că ar trebui să cumpere un telefon mobil produs de compania noastră? Trebuie să iasă în evidență într-un fel din multitudinea de dispozitive similare. De exemplu, puteți combina un telefon mobil cu o cameră. Va efectua apeluri mai bune și va îndeplini funcții de bază? Cu greu. Dar sunt puțin mai probabil să-l cumpere.

Telefoanele mobile cu cameră încorporată au fost introduse pentru prima dată pe piață de către compania japoneză J-Phone în 2000. Deja în 2003, fiecare al șaselea (!) telefon mobil vândut în lume era echipat cu o cameră încorporată. În 2006, această cifră s-a dublat.

Când astfel de dispozitive au apărut pentru prima dată, calitatea fotografiilor a lăsat mult de dorit. În cadrul rezultat, a fost posibil să se distingă doar motivele principale ale imaginii, fără nicio pretenție de acuratețe fotografică. Telefoanele moderne cu cameră vă permit să faceți fotografii de bună calitate, comparabile cu cele realizate de camerele digitale entry-level. Unele modele de astăzi se pot lăuda deja cu optică și rezoluție destul de decente.

Lupta competitivă este cea care îi obligă pe producători să inventeze modalități din ce în ce mai sofisticate de a distorsiona ideile cumpărătorului despre nevoile sale, în așa fel încât atunci când vede un produs nou, acesta se cufundă în nirvana și simte că a găsit în sfârșit exact ceea ce are nevoie. în acest moment. Ținând cont de gradul ridicat de discernământ al cumpărătorului modern, produsul „ideal” nu poate fi decât o propunere nouă, inclusiv una bazată pe aplicarea rezultatelor cercetării și dezvoltării în producerea acestui produs. Este evident că înainte de a lansa pe piață un telefon mobil cu cameră încorporată, J-Phone a efectuat o cantitate semnificativă de cercetări și teste tehnice asupra noului său produs.

Este amuzant că pentru o lungă perioadă de timp, investițiile în noi afaceri de înaltă tehnologie au fost considerate de experți drept „investiții nejustificate”. După cum scria Gleason Archer în 1938, „Cincisprezece ani este perioada medie de testare în care un inventator, manager și investitor care vede un viitor strălucit pentru o invenție își poate pierde pantalonii. Cererea socială, chiar și pentru o mare invenție, se dezvoltă de obicei mai lent. Acesta este motivul pentru care capitaliștii prudenti stau departe de exploatarea noilor tehnologii.” Chiar și astăzi, unele companii care aduc noi tehnologii pe piață aderă la principiul „totul sau nimic” - și nimic între ele. Există un eșec în aplicarea principiilor de gestionare a proceselor de comercializare. Companiile investesc bani la modă veche și privesc din exterior: vor reuși să cucerească piața, vor avea noroc cu factori aleatori? Unii reușesc, dar majoritatea nu mai reușesc. Noul ritm al economiei moderne necesită un management mai atent al proceselor de introducere pe piață a produselor noi.

Cum să deschideți calea de la ideea unui produs nou până la cumpărătorul final? Acest drum nu este ușor și destul de lung. În fiecare zi sunt inventate sute de dispozitive noi, iar mii de brevete sunt înregistrate în întreaga lume. Sute de teze de doctorat sunt susținute - și toate „spre binele omului”. Volumul Cunoașterii umane crește zilnic. Este evident că institutul public de știință este construit pe principiul efectului economic întârziat. Astăzi investim sume uriașe de bani în cercetare și dezvoltare și poate că peste câteva decenii omenirea va simți efectele pozitive ale eforturilor și cheltuielilor de astăzi. Cu toate acestea, orice antreprenor este interesat să obțină profit astăzi, așa că este în interesul său să facă tranziția de la rezultatul cercetării și dezvoltării științifice direct la piață, adică la obținerea de profit.

1.3. Trecerea de la idee la piață

Pentru început, să definim aparatul conceptual și terminologic. Deci iată o idee. Ce se înțelege de obicei prin acest termen? Are multe definiții, de exemplu:

Dicționar explicativ al marii limbi ruse vie de Vladimir Dahl:

IDEE, apartament. Conceptul de lucru; conceptul mental, ideea, imaginația unui obiect; imagine mentala. II Gând, invenție, invenție, invenție II Intenție, plan.

Dicționar explicativ al limbii ruse D.N. Ushakova:

IDEE, și W. [greacă idee]. Un gând, un concept despre ceva. subiect, o imagine înțeleasă de minte.

Marea Enciclopedie Sovietică:

IDEE(idee greacă) - o formă de înțelegere în gândire a fenomenelor realității obiective, inclusiv conștiința scopului și proiectarea cunoașterii ulterioare și a transformării practice a lumii.

În cazul nostru, prin termenul „idee” suntem de acord să înțelegem un anumit set de concluzii mentale care pot fi concretizate în imaginea unui anumit obiect sau a unei anumite tehnologii. Aceste tipuri de idei tehnice sunt de obicei rezultatul multor ani de muncă minuțioasă de cercetare. Chiar și cei care se numesc inventatori, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, generează noi cunoștințe nu ca urmare a perspicacității, ci ca urmare a unor reflecții destul de lungi asupra esenței problemei care se rezolvă.

Astfel, o idee este un anumit rezultat al muncii mentale. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că majoritatea inventatorilor orientați tehnic nu progresează dincolo de stadiul de concept. Un concept implementat sub forma unui dispozitiv finit sau sub formă de documentare tehnologică reprezintă următoarea etapă a cunoașterii nu mai este o idee în forma sa pură; Pentru o astfel de avansare, sunt necesare câteva alte abilități, pe lângă capacitatea de a genera idei și soluții tehnice.

Economia mondială modernă demonstrează o creștere fără precedent. Noi corporații apar la fel de repede cum au fost create micile afaceri în trecut. Ritmul relațiilor economice îi obligă pe toți participanții să se adapteze la ele. Această ajustare se exprimă în nevoia de a genera în mod constant un fel de decizii de management și de a utiliza tot mai multe produse noi în afacerea ta, oferind constant pieței produse și servicii noi. În multe privințe, o idee nouă este rezultatul înțelegerii autorului. Perspectivele asupra minții apar adesea, dar succesul implementării ideilor în marea majoritate a cazurilor este determinat de o coincidență reușită a circumstanțelor. Exemplul brevetelor este ilustrativ. Ele sunt înregistrate, transferate autorilor și devin un fel de „trofee” ale inventatorului - ele decorează „zidul de onoare” al autorului, fiind o dovadă a realizărilor sale tehnice. Există multe soluții tehnice nejustificat de costisitoare incluse în produsele noi sau modernizate care nu ating succesul planificat pe piață.

Unele tehnologii eșuează deoarece sunt aplicate produselor pentru care nu există cerere curentă și probabil că nu va exista niciodată, în ciuda așteptărilor unei astfel de cereri din partea companiei care promovează produsul. Cu alte cuvinte, autorii tehnologiei și produsului au făcut o greșeală în estimarea cererii potențiale pentru acesta. Alte tehnologii continuă să caute produse în care să poată fi aplicate, uneori rămânând nerevendicate de zeci de ani. Sunt apoi retrogradați în categoria tehnologiilor care nu reușesc pentru că caracteristicile lor declarate nu mai răspund nevoilor moderne sau pentru că nu mai atrag suficient interes sau necesită prea multe resurse pentru a-și demonstra din nou capacitățile.

Ca urmare, intrarea independentă pe piață pentru unele tehnologii are o serie de bariere de netrecut. Ca un miracol de moment, unele tehnologii apar pentru o clipă și nu se mai aud niciodată de el. Problema lor este poziționarea și transmiterea informațiilor către un potențial cumpărător. Aceștia nu au reușit să găsească o cale adecvată de penetrare pe piață și nu au putut să se încadreze într-un proces de comercializare durabil bazat pe avantaje pur competitive.

Pentru a înțelege unde au mers prost astfel de tehnologii, este necesar să știm unde se află cele mai mari riscuri în procesele de comercializare și care este natura lor. După ce am analizat zeci de exemple, putem rezuma etapele tipice în care sunt cele mai probabile situații să apară atunci când lucrurile încep să meargă complet diferit decât era planificat inițial:

Construirea unei relații adecvate între esența tehnologiei propuse și oportunitatea de piață existentă.

Transferul de tehnologie către cei care au puterea de a permite sau de a preveni răspândirea acesteia.

Dezvoltarea unei tehnologii până la un stadiu suficient pentru a-și realiza adevăratul potențial, inclusiv dacă costul acesteia va fi eficient în obținerea rezultatelor scontate.

Mobilizați resurse adecvate pentru demonstrarea tehnologiei.

Demonstrarea cu succes a tehnologiei în contextul în care va fi utilizată.

Mobilizarea instrumentelor de piață necesare pentru a obține succesul pe piață și a profita din implementarea tehnologiei.

Promovarea unui produs finit în rândul unui public care este de obicei sceptic.

Selectarea unui model de afaceri adecvat pentru a face afaceri în sectorul relevant al economiei.

Construirea unei afaceri inovatoare durabile pentru a primi profituri durabile din implementarea tehnologiei.

În fig. Figura 1.1 prezintă cele cinci etape principale care caracterizează implementarea procesului de comercializare.

După cum se poate observa din figură, există cinci etape, sau etape, pe calea unei noi tehnologii de la generația inițială până la succesul pe piață. Evident, fiecare etapă este importantă în felul ei. Dacă separați orice verigă din lanț, aceasta se va prăbuși. Prin analogie cu acest lanț, să luăm în considerare succesiunea de creștere a valorii în procesele de comercializare (Fig. 1.2).

Orez. 1.1. Principalele etape ale comercializării și relația dintre acestea

Orez. 1.2. Lanțul de comercializare

Ambele ilustrații sunt similare din punct de vedere conceptual. Evident, generarea de idei este întotdeauna pe primul loc. În orice proiect de comercializare, rolul autorului este de netăgăduit. Fără autor, rezultatul cercetării și dezvoltării în sine este imposibil. Cu toate acestea, trebuie să fim conștienți de faptul că ideea în sine nu are valoare. Conform canoanelor de marketing, cumpărătorul este dispus să plătească doar pentru a-și satisface nevoile. Cum găsești o modalitate de a transforma o idee în satisfacerea unei nevoi? Aceasta este esența comercializării.

Revenind la lanțul de creștere a valorii cunoștințelor (Fig. 1.2), trebuie remarcat că acest concept este valabil pentru înțelegerea nu numai a proceselor de comercializare a rezultatelor și tehnologiilor de cercetare-dezvoltare, ci și a proceselor de implicare a oricărui sistem managerial și organizatoric. decizii în activitatea întreprinderilor comerciale. Pentru deciziile de management rămân în vigoare principalele etape ale comercializării: cineva generează o soluție, apoi primește confirmarea performanței (etapa de laborator), apoi ia forma unui ghid de acțiune (instrucțiunile sunt un fel de prototip, un prototip de produs viitor), atunci această soluție este implementată în departamente specifice, unde eficiența ei este studiată în condiții reale (analiza serii mici). Dacă vorbim de simple decizii de management replicabile, atunci ultima etapă este și ea relevantă: soluția selectată și testată este „pusă în producție”, adică este implementată în toate departamentele companiei. Pentru tehnologiile complexe de management, implementarea este limitată la una sau mai multe divizii sau sucursale.

Pentru a înțelege cum trebuie gestionate procesele de comercializare, este necesar să analizăm în detaliu ce sarcini sunt de fapt rezolvate la fiecare etapă care compun comercializarea, care este legătura logică dintre aceste sarcini și care sunt rolurile principalelor participanți la acest proces.

Etapa de generare a ideii

În această etapă este inițiat proiectul de comercializare. Autorul unei noi soluții tehnice sau de management oferă ceva care este potențial solicitat pe piață. Acest „ceva” poate fi fie un produs sau proces cu noi caracteristici tehnice, fie o modernizare organizatorică sau juridică a unei afaceri existente.

În acest curs, ne concentrăm pe proiecte de comercializare a rezultatelor și tehnologiilor de cercetare și dezvoltare, adică în primul rând pe acele tehnologii inovatoare care se bazează pe noi soluții tehnice. Este foarte important în prima etapă a procesului de comercializare să facem o alegere cu privire la locul în care să se mute în cercetare. Nu există multe opțiuni, sau mai bine zis, doar două.

Puteți continua cercetările științifice și căutați modalități de a dezvolta în continuare soluția tehnică și de a o optimiza pentru a obține rezultate științifice și tehnice din ce în ce mai mari. Aceasta, după cum am convenit deja mai devreme, este o activitate științifică care nu are nicio legătură directă cu inovarea.

A doua opțiune este inițierea proceselor de comercializare, adică implicarea de noi cunoștințe în circulația comercială. Pentru a face acest lucru, este necesar să se stabilească feedback din partea pieței. Cu cât această conexiune apare mai devreme în proiect (care poate fi implementată în diferite moduri), cu atât proiectul în sine va fi mai eficient. Numai ceea ce este așteptat de piață, care corespunde sentimentelor potențialilor cumpărători, poate fi adus pe piață. Există multe exemple de invenții cu adevărat inovatoare care au fost pur și simplu înaintea timpului lor. În decembrie 1845, Robert William Thomson, un comerciant din Edinburgh (Scoția), a primit un brevet pentru o anvelopă pneumatică. Dar anvelopele pneumatice au devenit cu adevărat solicitate abia spre sfârșitul secolului al XIX-lea. odată cu apariția primelor mașini. Astăzi este o industrie de mai multe miliarde de dolari.

O comoară de astfel de exemple este povestea lui Leonardo da Vinci. Potrivit arhivelor istorice, Maestrul a făcut o înregistrare (descris un anumit dispozitiv) în jurnalul său între 1483 și 1486. ​​​​Câteva secole mai târziu, un astfel de dispozitiv a fost numit „parașuta” (de la grecescul para - împotriva și franceză tobogan - toamna). Primele coborâri cu parașuta au fost făcute de francezi - inginerul Veranzio (de pe acoperișul unui turn înalt în 1617) și aeronautul Garneran (dintr-un balon cu aer cald în 1797). Este interesant că ideea lui Leonardo a fost adusă la concluzia ei logică doar de inventatorul rus Kotelnikov, care a creat în 1911 prima parașută de salvare în rucsac atașată la spatele pilotului. În KhUv. omenirea nu avea nevoie de un „dispozitiv anti-cădere”. Astăzi, parașutele nu sunt doar un mijloc de supraviețuire, ci și o întreagă industrie de divertisment.

Cum să asigurăm legătura cu piața? Cel puțin, echipa de proiect trebuie să se concentreze pe mecanismele de piață pentru alegerea deciziilor optime de management. Cine ar trebui să determine direcția ulterioară de îmbunătățire a dispozitivului tehnic? Este doar autorul, dezvoltatorul? Cu siguranta nu. Deja în stadiul de generare a ideii, merită să implicați în proiect specialiști în marketing sau măcar oameni cu experiență antreprenorială.

Concurența începe să apară deja în această etapă proactivă a procesului de comercializare. Deja în acest moment, trebuie să înțelegi clar că nu vorbim de succese în domeniul științific, de care poți fi mândru, vorbind în detaliu despre calea pe care ar trebui să o urmezi pentru a obține rezultate similare. Dacă scopul este cu adevărat comercializarea și profitul, atunci rezultatele cercetării și dezvoltării reprezintă un potențial avantaj competitiv în lupta de a atrage noi clienți sau de a-i păstra pe cei existenți. Acesta este exact ceea ce va permite unei afaceri să învingă concurenții și să dezvolte noi piețe. O scurgere de informații poate costa mai mult decât o mulțime de bani - poate îngropa o afacere care nu s-a născut încă.

Concurența pe piața produselor și tehnologiilor inovatoare începe, de regulă, în stadiul de generare a ideii. Concurența de idei și concepte este în orice caz la fel de acerbă ca și concurența de bunuri și servicii, uneori chiar mai acerbă.

Gradul ridicat de concurență la etapa de generare a ideii este bine demonstrat de un experiment binecunoscut condus de Danish Product. În 1972, conducerea companiei a decis să realizeze un proiect de amploare pentru a căuta noi idei și noi parteneri. Institutul Tehnologic Danez a devenit contractantul autorizat pentru proiect. Specialiștii din acest institut au dezvoltat cerințele companiei pentru noi propuneri. Din 1977, a fost efectuat un audit detaliat al instituțiilor de învățământ superior daneze. Rezultatele acestei cercetări minuțioase pe termen lung (până în 1990) au fost uimitoare. Din cele 5 mii de rezultate științifice analizate, doar 350 (7 la sută!) s-au dovedit a fi cu adevărat originale și nu au avut semne de încălcare a drepturilor de autor. Toate celelalte 93% din tehnologii au fost împrumutate unele de la altele într-o măsură sau alta. Din cele 350 de proiecte selectate, doar 94 au trecut la următorul nivel de selecție ca satisfacând principala cerință a companiei - brevetabilitatea. Dintre acestea, 30 de propuneri au fost aduse în producție și 15 au fost produse în serie timp de mai bine de 5 ani.

Acest proiect de căutare a propunerilor a fost repetat ulterior în alte țări, iar peste tot raportul dintre propunerile luate în considerare și cu succes a fost aproximativ același.

Faptul că majoritatea invențiilor nu sunt comercializate ar trebui luat de la sine înțeles, fără a se lega de caracteristicile sau deficiențele unei anumite tehnologii. În mod clar, pe piața tehnologiei are loc un fel de devalorizare. Ele devin mai ieftine deoarece sunt generate prea multe tehnologii similare în același timp, îndemnând potențialii cumpărători să le acorde atenție. În cele din urmă, soarta noilor tehnologii este determinată de acești cumpărători - investitori care decid să parieze pe această ofertă și să construiască o afacere pe baza ei.

Extrem de ilustrativ în acest sens este exemplul lui Chester Carlson, care în 1937 a încercat din toate puterile să atragă atenția asupra invenției sale. El a creat tehnologia electrofotografiei (sau fotocopiere, care este mai de înțeles de omul obișnuit). După ce Charles Carlson și-a primit brevetul în 1937, a contactat mai mult de două duzini de companii avansate la acea vreme, precum IBM, RCA, Kodak. Dispozitivul său a făcut posibilă obținerea de copii clare alb-negru ale oricăror documente și imagini. Cu toate acestea, niciuna dintre companii nu a început să ia în considerare în mod serios propunerea sa și nu a alocat un singur cent pentru dezvoltarea producției de astfel de echipamente, nerecunoscând invenția lui Charles Carlson ca fiind utilă și „vândabilă”. Abia șapte ani mai târziu, în 1944, Battle Development Corporation a fost de acord să aloce fondurile necesare, deoarece unul dintre fizicienii săi de frunte a devenit serios interesat de tehnologia lui Carlson.

Exemplul opus a avut loc cu Ariad Pharmaceuticals Inc. este o companie de biotehnologie fondată în 1991 de Harvey Berger, fost șef de cercetare și dezvoltare la Centocor. Misiunea Ariad Pharmaceuticals Inc. a fost de a dezvolta noi tipuri de medicamente bazate pe efectul de transducție (efectul transferului de informații genetice în interiorul unei celule). Marea majoritate a părților interesate au speculat cât de important ar fi acest efect, ce rol special ar putea juca descoperirea sa în tratamentul bolilor complexe, dar efectul în sine nu a fost bine înțeles. Cu toate acestea, datorită comercializării în timp util cu experți buni în domeniu, Ariad Pharmaceuticals Inc. a reușit să navigheze în timp în condițiile pieței și să primească investiții în valoare de 46 de milioane de dolari, în stadiul formării afacerii - cu mult înainte ca efectul de transducție în sine să fie studiat și demonstrat în detaliu.

Având în vedere popularitatea actuală a xerografiei, este dificil de identificat motivele pentru care Charles Carlson a avut atât de greu să găsească investitori pentru proiectul său, deși a demonstrat un prototip funcțional al dispozitivului, în timp ce Harvey Berger a fondat compania când efectul de transducție însuși a avut nu a fost încă cercetat corespunzător. Mai mult, la un moment dat, tehnologia de fotocopiere era absolut unică - nu existau analogi în principiu, dar existau multe puncte de vedere și concepte alternative legate de rezolvarea problemei transferului de informații genetice în interiorul unei celule și, totuși, Harvey Berger și-a fondat compania și a putut pentru a primi investiții de milioane de dolari.

Compararea acestor două exemple va fi întotdeauna subiectivă. Una dintre explicațiile pentru natura paradoxală a ceea ce s-a întâmplat poate fi găsită în binecunoscuta expresie „nu a fost inventat de noi” sau „nu a fost inventat aici”.

„Nu a fost inventat de noi” - această explicație este un fenomen din domeniul psihologiei sociale. Un sindrom ciudat: toate celelalte lucruri fiind egale, propunerea altcuiva pare întotdeauna mai rea decât a ta. Acest sindrom este inerent atât specialiștilor tehnici care sunt gata să lucreze la nesfârșit la propria tehnologie, trecând din ce în ce mai departe de soluție, în loc să acorde atenție faptului că problema a fost rezolvată de mult în alte moduri, cât și managerilor care fac nu se observă propunerile partenerilor și colegilor, deoarece inițiativa în acest caz nu vine de la aceștia.

Se mai întâmplă: unii dintre cei care iau decizii privind finanțarea proiectelor de comercializare sunt de părere că cel mai important sunt caracteristicile tehnice și funcționale ale viitorului produs, în timp ce alți oameni cu aceeași autoritate consideră că este necesar să se facă în primul rând. concentrați-vă pe situația pieței și, cel mai important, să oferim pieței în timp util exact ceea ce este cel mai solicitat în acest moment. Un alt motiv pentru o influență atât de puternică a factorului uman subiectiv este așa-numitul „sentiment de turmă”, exploatat activ de jucătorii profesioniști de la bursă. Omul din fire este obișnuit să fie ghidat de opiniile altora. Toată lumea a început să vândă - și o voi face, toată lumea cumpără - și eu cumpăr. Această „turmă” permite brokerilor competenți să câștige miliarde la bursă. Când luăm în considerare noile tehnologii, același factor psihologic este la lucru: dacă o persoană crede că opinia publică indică faptul că acest domeniu al tehnologiei este inutil, cel mai probabil nu va aprofunda în esența propunerii. Cu toate acestea, este posibil să fi dat peste doar o duzină de opinii ale jurnaliştilor care nu sunt specialişti în domeniul în cauză, iar profesioniştii ştiu că această tehnologie este viitorul. Opinia publică este un factor important, dar, din păcate, este extrem de instabilă și imprevizibilă. Vă puteți aminti câte conversații și discuții publice au avut loc pe tema prejudiciului cauzat de telefoanele mobile sănătății umane. Cu toate acestea, câteva miliarde de „tuburi” au fost deja vândute în întreaga lume. Antreprenorii care s-au bazat cândva pe tehnologiile mobile au devenit miliardari.

Etapa de creștere

Recunoașterea unei idei promițătoare și găsirea susținătorilor și partenerilor acesteia este doar începutul. Atragerea de resurse și de noi participanți permite procesului de comercializare să treacă la etapa următoare. O idee (sau concept nou) necesită o dovadă neechivocă a fezabilității. Este necesar să se demonstreze clar și convingător că ideea este viabilă și poate fi folosită ca bază pentru o viitoare afacere durabilă. De fapt, aceasta este etapa creării unei probe de laborator, când ideea ia forma tehnologiei.

În această etapă de dezvoltare a proiectului, este determinată comercializarea tehnologiei, adică oportunitatea potențială de a construi o afacere pe baza acesteia. Dacă participanții la proiect demonstrează fezabilitatea tehnologiei și demonstrează în mod convingător avantajele acestei tehnologii față de cele alternative, atunci se va primi confirmarea comercializării proiectului.

În ciuda faptului că în etapa anterioară s-au găsit susținători ai ideii (conceptului) sau chiar au primit o anumită finanțare, atragerea de noi parteneri necesită o argumentare din ce în ce mai abil. Unul dintre motivele problemelor care apar atunci când se evaluează comercializarea tehnologiilor este faptul că tehnologiile promovate și teoriile științifice care stau la baza acestora nu sunt adesea pe deplin înțelese și nu există un consens de opinie științifică care să susțină în mod clar aceste abordări.

Să ne uităm la un exemplu pentru a ilustra acest fapt. Controlul electric al fluidității lichidului a fost descoperit și brevetat de Willis Winslow la sfârșitul anilor '40. XX, iar prima mențiune despre posibilitatea unui astfel de efect a fost găsită cu 100 de ani mai devreme. Efectul modificării caracteristicilor hidraulice ale lichidelor este că, dacă amestecați un lichid dielectric (de exemplu, ulei) cu conductor zdrobit (așchii de metal), atunci acest amestec devine un gel atunci când trece un curent electric și se comportă ca un lichid în absența acestuia. Mai mult, schimbarea caracteristicilor acestor amestecuri, care astăzi sunt numite „lichid inteligent”, are loc aproape instantaneu (timpul de tranziție variază de la o miime la o zece miimi de secundă). Mai mult, cu cât tensiunea electrică aplicată amestecului este mai mare, cu atât acesta devine mai puțin fluid.

Multe aplicații ale acestui efect au fost evidente încă de la început. Acestea sunt amortizoare hidraulice, acționări și mecanisme hidraulice, menghine, cuplaje, supape, precum și, de exemplu, undițe de pescuit, antene portabile, care rămân flexibile în timpul transportului și pot dobândi aproape instantaneu rigiditatea necesară funcționării etc. Nici unul dintre aceste aplicații potențiale ale tehnologiei nu au fost demonstrate cu succes până în anii 1990, când a fost dezvoltată în cele din urmă o bază teoretică și a fost dezvoltat un aparat matematic pentru a descrie procesele de reglare a fluidității lichidelor sub influența unui câmp electric.

Astăzi, această tehnologie este utilizată cu succes în industria auto (amortizoare, ale căror caracteristici pot fi modificate cu un singur clic pe un buton din mașină), și în medicină (proteze ortopedice cu rigiditate articulară variabilă), etc. utilizarea tehnologiei a rămas în urmă de zeci de ani. Motivul este că în momentul în care proiectul era pe cale să intre în stadiul de cultivare, tocmai principiile pe care funcționează tehnologia nu erau pe deplin înțelese. Nu a existat o descriere teoretică adecvată a esenței dezvoltării. Știința, tehnologia și societatea nu erau pregătite să accepte această tehnologie.

Sarcina principală în etapa de dezvoltare a tehnologiei este de a identifica și analiza perspectivele de piață ale tehnologiei, de a determina timpul critic în care este necesar să se pregătească un eșantion viabil al unui nou produs de piață pentru a materializa în mod corespunzător tehnologia sub forma a unui produs nou, a unei noi oferte de piata.

Etapa demonstrativă

Finalizarea cu succes a etapei de dezvoltare a tehnologiei și justificarea potențialei sale comercializări duc în mod logic la următoarea etapă de comercializare - demonstrarea unui prototip al unei oferte de piață. De fapt, în această etapă este necesară trecerea de la o probă de laborator (care demonstrează doar fezabilitatea tehnică a ideii) la o probă experimentală. Un prototip este prima aproximare a unui produs finit care poate fi deja demonstrat potențialilor cumpărători.

La un institut rus, de mulți ani, un grup de oameni de știință a studiat comportamentul mediilor eterogene, în special dinamica unui flux constând dintr-un amestec de gaz purtător și pulbere solidă. Ca urmare a unor cercetări lungi și minuțioase, s-a descoperit că, dacă puteți asigura un flux stabil de gaz care transportă pulbere abrazivă fină, puteți crea un dispozitiv pentru tăierea precisă a materialelor dure. Tehnologia, numită „cutter heterogen”, este foarte apropiată de tehnologia binecunoscută de tratare a suprafețelor prin sablare, dar diferă de aceasta prin anumite conținuturi științifice și tehnice. A fost demonstrată într-un laborator situat într-o încăpere mare plină de diverse instrumente de control și măsură, unde a fost asamblat un stand experimental. Demonstrația a făcut posibilă verificarea faptului că această metodă de tăiere a materialelor este fezabilă în principiu. Cu toate acestea, toate părțile potențial interesate, văzând standul experimental, care era imposibil de imaginat în afară de locație, nici nu au vrut să vorbească despre vreo investiție sau parteneriat, întrucât nu exista încă o ofertă de piață. Era necesar un așa-zis prototip.

Un astfel de eșantion ar trebui să răspundă pe deplin la majoritatea întrebărilor de la viitorii cumpărători. În ceea ce privește „cutterul eterogen”, s-ar putea spune că ar trebui să fie un fel de dispozitiv complet într-o carcasă separată, cu o anumită interfață de utilizator afișată pe panoul frontal, neconectat la niciun dispozitiv sau linii externe, cu excepția sursei de alimentare. și, poate, , o linie centrală cu aer comprimat, dacă acest dispozitiv este prezentat în formatul unui instrument pneumatic industrial. În această formă, ar putea fi demonstrat nu numai colegilor de știință, ci și viitorilor cumpărători - meșteri privați sau meșteri și tehnologi ai întreprinderilor industriale.

Când un cumpărător vede un prototip al unui viitor produs, el poate deja să evalueze această ofertă din punctul de vedere al nevoilor și preferințelor sale. Un lucru este să crezi că o anumită instalație poate fi „rulată” într-o unitate portabilă, iar un alt lucru este să vezi instalația finită, să evaluezi dimensiunile, greutatea, ușurința de transport și utilizare.

Demonstrarea prototipurilor ne permite, de asemenea, să stabilim feedback cu clienții, ceea ce este important. Este posibil ca dispozitivul să nu fie suficient de mobil, sau suficient de puternic sau prea zgomotos pentru anumite condiții de funcționare. Astfel de informații pot fi obținute numai de la viitorii utilizatori ai produsului sau serviciului.

Demonstrarea noilor produse trebuie să se concentreze pe starea actuală a tehnologiilor conexe și pe așteptările umane. Următoarele exemple sunt foarte ilustrative. Un videofon este un telefon combinat cu o cameră video și un monitor. În zilele noastre, un sistem de videoconferință nu va surprinde pe nimeni, dar mulți nu știu că conceptul de videofon a fost propus de AT&T pe la mijlocul anilor 60. ultimul secol. Prototipurile erau un dispozitiv destul de voluminos care, pe lângă asigurarea unei conexiuni telefonice obișnuite, făcea posibilă transmiterea unei imagini alb-negru a interlocutorului. Mai mult a fost imposibil din cauza capacității insuficiente a liniilor telefonice de atunci. Odată cu apariția sistemelor de imagini color, această barieră a crescut. Chiar și atunci când în lume au apărut sistemele de compresie a imaginilor, videofoanele încă transmiteau doar imagini statice, permițând în cel mai bun caz transmiterea video cu o viteză de 10 cadre pe secundă, ceea ce este complet insuficient pentru o comunicare video cu drepturi depline. Camerele video compacte, cu deschidere mare și fiabile și monitoarele potrivite au apărut mult mai târziu, la sfârșitul anilor 80. Videofonul prototip a fost cu 20 de ani înaintea timpului său.

Un alt obstacol care limitează până astăzi utilizarea pe scară largă a videofoanelor în viața de zi cu zi rămâne aspectul pur psihologic. Majoritatea utilizatorilor potențiali doresc să vadă persoana cu care vorbesc, dar nu vor să fie văzuți ei înșiși. Prin urmare, comunicarea video rămâne domeniul videoconferinței profesionale, unde imaginea este un canal suplimentar pentru transmiterea de informații importante, și nu doar o funcție suplimentară a telefonului.

Al doilea exemplu. La începutul anilor 1970. Praveen Chaudhari, vicepreședinte pentru știință la IBM, a inventat tehnologia de stocare a datelor în flux de mare viteză folosind un laser cu stare solidă. Discurile magneto-optice reinscriptibile folosind efectele feromagnetismului au câștigat recunoaștere mult mai târziu, la începutul anilor 1990. În anii 1970 această tehnologie nu era atât de solicitată: laserele cu stare solidă erau încă prea scumpe, nu era nevoie de stocare și acces prompt la cantități mari de informații, iar tehnologia dovedită și accesibilă a unităților de bandă magnetică a fost utilizată pe scară largă pentru stocarea arhivelor.

Problema creșterii raportului semnal-zgomot, rezolvată și rezolvată cu succes de inventatorii magneto-opticii, a depășit apariția laserelor cu stare solidă la prețuri accesibile. Iar nevoia pieței de medii de stocare compacte, reinscriptibile și încăpătoare a apărut doar odată cu apariția computerelor personale pe piață și este amuzant că IBM a considerat dezvoltarea computerelor personale ca fiind o direcție inutilă.

Compromisul dintre cei doi poli – funcționalitatea fundamental nouă a tehnologiei și așteptările actuale ale pieței – se găsește într-o mare varietate de soluții, fiecare având propriile costuri și riscuri. În unele cazuri, merită să vă scufundați în cercetări suplimentare, care vă vor permite să avansați în dezvoltarea tehnologiei puțin mai departe decât a fost planificat inițial, în altele, merită să căutați urgent un compromis la nivelul ofertei de piață, eventual simplificarea ofertei în detrimentul funcționalității, deoarece în acest moment piața pur și simplu nu este pregătită pentru ceva mai mult.

Etapa de promovare

Foarte puține invenții, idei și tehnologii, oricât de bine și profund dezvoltate și demonstrate, sunt automat acceptate de piață și li se acordă locul lor „meritat” în ea. Nu este atât de simplu.

Analizând poveștile proiectelor de comercializare nereușite, mai mulți cercetători au obținut date aproximativ similare. Pentru aproximativ 75% dintre aceste proiecte, devine clar că nu au succes numai după ce au creat prototipuri și au încercat să vândă serii mici de produse. Aproximativ 40% din proiectele rămase ajung în etapa cea mai scumpă - etapa promovării noilor produse pe piață, iar eșecul le se întâmplă în această etapă, cea mai costisitoare din punct de vedere financiar.

Motivul eșecului acestor proiecte constă în domeniul relațiilor de piață. Aproximativ un sfert din toate bunurile și serviciile noi dispar de pe piață din cauza apariției unor factori de piață imprevizibili. Au făcut o greșeală în prognoza vânzărilor, nu au ținut cont de preferințele consumatorilor, au apărut produse substitutive mai ieftine, au fost prezentate soluții tehnice mai avansate etc. Este aproape imposibil de prevăzut toate acestea. Introducerea pe piață a oricărui produs nou este un proiect cu risc ridicat, un eveniment cu un grad ridicat de incertitudine pe piață.

Indiferent cât de profund analizează managerii și marketerii condițiile de piață în timpul dezvoltării produsului, este aproape imposibil să se prezică reacția consumatorului la apariția unui nou produs. Inovațiile tehnologice au problema inerentă a tuturor noilor concepte de consum - sunt forțați să creeze o piață nouă, inexistentă anterior.

Este suficient să ne amintim exemplul cu fermoarul. Oamenii s-au descurcat foarte bine fără fermoare: nasturii tradiționali și-au făcut față sarcinilor de secole. Cei care au comercializat fermoare au fost nevoie de mai mult de 20 (!) de ani pentru a dezvolta acceptarea publică a noului tip de dispozitiv de fixare. Mai mult, „fermoarele” au intrat pe piață nu datorită necesității reale a acestui tip de elemente de fixare pe fundalul discreditării nasturilor obișnuite, ci doar în urma industriei modei și a unor noi idei publice despre îmbrăcămintea modernă.

Există două direcții principale în promovarea produselor noi pe piață. În primul rând, ar trebui să se pună accentul pe convingerea societății să accepte noul produs. Este necesar să se lucreze cu instituțiile publice, comunitățile profesionale și mass-media. Noile propuneri ar trebui să devină la modă și populare. Crearea de centre gratuite speciale în care puteți testa un nou produs, distribuirea gratuită de noi produse în rândul utilizatorilor profesioniști pentru a primi feedback și recomandări, crearea de unități de instruire care vor instrui noi utilizatori - acestea sunt doar câteva modalități evidente de a obține recunoașterea publică.

În al doilea rând, ar trebui să țineți cont de infrastructura de consum a noii oferte de produse, ținând cont de dezvoltarea tehnică a regiunii și de cultura de consum a acestui tip de produs. Nu are rost să promovăm noi tipuri de încălzitoare pe gaz într-un sat negazificat. Nu numai că consumatorii individuali înșiși trebuie să fie pregătiți să consume, dar și nivelul general de cultură tehnică și de consum trebuie să fie destul de ridicat.

Infrastructura existentă protejează tehnologiile învechite într-o anumită măsură. Să ne amintim cât de dificilă a fost la început distribuirea playerelor DVD de acasă în Rusia. Toate ghișeele erau pline de casete video originale și contrafăcute, iar DVD-urile, în primul rând, erau destul de scumpe și, în al doilea rând, găsirea de discuri originale, în special cu traduceri în rusă, era o problemă reală. Când infrastructura de distribuție video a trecut, cu ajutorul piraților, de la casete video la DVD-uri, piața playerelor DVD s-a animat literalmente. Este amuzant că diferite țări au luat drumuri ușor diferite. Cetățenii sovietici și, ulterior, rușii, practic nu au găsit așa-numitele „discuri compacte video”. Aveam casetofone video, iar după ele DVD playerele au cucerit imediat piața. Un număr de țări nu au experimentat practic nicio era a casetelor video (de exemplu, unele țări din Asia de Sud-Est). Acolo, industria video a venit imediat cu discuri video compacte, ocolind era înregistrării video magnetice. Și era DVD-urilor a venit să înlocuiască CD-urile.

Schimbarea preferințelor stabilite ale consumatorilor necesită adesea un efort enorm. În primul rând, aceste eforturi trebuie justificate de potențialul de vânzări viitoare de echipamente noi. Este necesar să se justifice volumele pieței viitoare, astfel încât să devină posibilă atragerea de resurse suplimentare pentru a întoarce situația pe piața tradițională. Justificarea vânzărilor viitoare se bazează pe identificarea nevoilor pieței și a așteptărilor consumatorilor. Problema este că așteptările și nevoia în sine pot exista doar dacă există infrastructura adecvată. Este adesea posibil să se rupă acest cerc vicios și să se rezolve problema „găină și ou” doar prin atragerea de resurse care depășesc toate costurile anterioare ale dezvoltării tehnologiei în sine.

Etapa de stabilitate

Scopul oricărei comercializări este de a genera fluxuri de numerar sustenabile bazate pe aplicarea cunoștințelor și a rezultatelor cercetării. Trebuie să fim siguri că o afacere construită pe noi cunoștințe, în primul rând, va dura suficient de mult; în al doilea rând, va ocupa o cotă de piață semnificativă sau semnificativă; în al treilea rând, va da naștere unei noi afaceri pe termen lung.

Într-o societate modernă de consum, accentul într-o afacere nouă ar trebui să fie pus pe construirea unui sistem de consum regulat al noului tău produs sau al noului serviciu. Exemplul imprimantelor cu jet de cerneală de uz casnic este extrem de ilustrativ. Nu este un secret pentru nimeni că o imprimantă cu jet de cerneală color, care are caracteristici de consum destul de bune și este capabilă să imprime imagini cu o calitate aproape fotografică, nu este atât de scumpă. S-ar putea chiar spune că este ieftin în comparație cu costul unui nou set de cartușe de schimb pentru acesta. Sau cartușele sunt scumpe în comparație cu costul unității în sine? Dar nu este atât de important. Producătorul vă poate oferi chiar cadou o imprimantă, cu condiția să cumpărați ulterior cartușe de rezervă pentru aceasta. Astfel, producătorul realizează principala cifră de afaceri din vânzarea nu a imprimantei în sine, ci a componentelor și a materialelor de exploatare (consumabile).

Un cinematograf modern oferă vizitatorilor săi serviciul de a viziona filme noi, în timp ce vinde simultan floricele și băuturi clienților. Toate cinematografele moderne generează mai multe venituri din vânzările de alimente și băuturi decât obțin din vânzarea biletelor. Este în regulă. Aceasta este o afacere sustenabilă, bine gândită.

1.4. Crearea de valoare suplimentară. Creșterea valorii inovației în timpul procesului de comercializare

Paragraful anterior a examinat succesiunea etapelor de comercializare a unui anumit rezultat C&D, de la apariția unei idei pentru un produs nou până la construirea unei afaceri durabile. Este evident că pe măsură ce treceți prin etapele enumerate, investițiile de capital în proiect cresc, numărul de persoane implicate în acesta crește, iar riscurile scad. Toți acești factori indică faptul că atractivitatea proiectului crește pe măsură ce se apropie de etapa finală, ceea ce înseamnă că, relativ vorbind, devine mai scump. Care este natura creșterii costului proiectului, ce devine în cele din urmă mai scump?

Astfel de cunoștințe unice se formează la fiecare etapă de comercializare. Când treceți de la o idee la o probă de laborator, cunoștințele câștigă valoare suplimentară. Cunoașterea modului în care funcționează o configurație de laborator și cum să demonstrezi fezabilitatea unei noi tehnologii costă bani. În momentul acestei tranziții, cunoașterea de la individual (o idee apare întotdeauna în capul unei persoane) trece în categoria colectivului. De regulă, instalațiile de laborator sunt create de un grup de specialiști. Desigur, există încă inventatori individuali în zilele noastre, dar sunt minusculi în comparație cu echipele de centre de cercetare care generează noi cunoștințe într-un mod cu bandă transportoare.

Trecerea de la etapa de incubare la etapa de demonstrație, adică construcția unui prototip, introduce, de asemenea, valoare suplimentară în proiect. Prototipul poate fi deja demonstrat pentru viitorii utilizatori, iar modificările i se fac rapid pe baza rezultatelor lucrului cu utilizatorii. Toate aceste informații sub formă de rapoarte (cunoștințe formalizate) și experiență personalului (cunoștințe tacite) fac proiectul și mai scump. Proiectele vândute în această etapă sunt deja evaluate de câteva ori și de zeci de ori mai scumpe decât în ​​stadiul unei idei sau probe de laborator.

Etapa de promovare este caracterizată de primele vânzări. Aici cunoștințele din categoria tehnică primesc o creștere sub formă de cunoștințe comerciale. Echipa de proiect nu mai știe doar ce vinde, ci și cum să-l vândă, cui și la ce preț. Aceste cunoștințe sunt esențiale. Fără ea, trecerea la producția de masă și la afaceri durabile este imposibilă. Experiența în vânzarea unei serii mici de produse poate salva echipa de proiect de greșeli grave atunci când trece la justificarea producției în masă. Cunoștințele colective sau de grup trec în categoria organizaționale. O organizație care are experiență în vânzarea produselor dobândește deja valoare în sine.

Odată ce primele loturi de probă de produse au fost vândute, echipa pregătește cazul pentru producția de masă cu scopul de a trece la o afacere sustenabilă. Atunci când o astfel de justificare este pregătită, compania (sau proiectul) își mărește din nou prețul. Este clar că cunoașterea modului de a construi o afacere modernă stabilă este foarte costisitoare, cu aproximativ două ordine de mărime mai scumpă decât ar costa o afacere în stadiul de prototip.

Model 1:10:100

Deci, promovarea unui proiect de comercializare presupune o creștere a valorii cunoștințelor. În paralel cu aceasta, este în creștere și atragerea de resurse către proiect. În mod tradițional, există trei etape caracteristice când este necesar să se atragă resurse semnificative către proiect. Acestea sunt tranziții de la stadiul de idee la o probă de laborator, de la o probă de laborator la un prototip și de la un prototip prin vânzarea unei serii mici până la justificarea producției în serie.

Dacă luăm drept ghid, ca unitate convențională, cantitatea de resurse necesară pentru a crea un prototip de laborator bazat pe o idee tehnică, atunci costul trecerii la următoarea etapă a demonstrației (adică, cantitatea de resurse corespunzătoare necesare pentru a crea un prototip) va fi de aproximativ 10 ori mai mare. Acestea sunt costuri pentru luarea în considerare a deficiențelor tehnologiei și pentru dezvoltarea designului și pentru implementarea soluțiilor de aspect și pentru elaborarea ergonomiei.

Dezvoltarea ulterioară a proiectului - trecerea de la un prototip și vânzarea unei serii mici la justificarea producției în masă - necesită investiții care pot fi estimate la aproximativ 100 de unități convenționale.

Este vizibilă o proporție caracteristică, care se repetă an de an în marea majoritate a proiectelor de comercializare - 1:10:100. Acest raport ilustrează bine relațiile financiare ale partenerilor în cadrul proiectului. Ponderea autorului tehnologiei este clar vizibilă, care scade constant pe măsură ce proiectul progresează. Acest lucru este evident, deoarece pe măsură ce proiectul se dezvoltă, din ce în ce mai mulți specialiști comerciali, mai degrabă decât tehnici, sunt implicați în lucrare. Astfel, este clar că cota obiectivă a autorului, dacă nu participă la proiect în alt mod decât ca purtător al conceptului tehnic și nu atrage resurse suplimentare în proiect, este de 7 ori costul o viitoare afacere stabilă. Cu toate acestea, merită să ne amintim că, pe măsură ce proiectul și afacerea se dezvoltă, veniturile absolute ale autorului și ale altor participanți cresc și 1/111 dintr-o afacere stabilă va costa, cel mai probabil, mult mai mult decât suma pentru care autorul ar putea vinde „nud”. idee".

Curbele entuziasm-timp și cost-timp

În fig. 1.3 prezintă un exemplu care caracterizează gradul ridicat de dispoziție haotică din echipă în timpul implementării proiectului. Această curbă de-a lungul axei timpului parcurge toate etapele secvenţial - de la generarea unei idei până la crearea unei afaceri relativ stabile. Un grad ridicat de anxietate în rândul echipei reflectă instabilitatea ridicată a unei afaceri de tehnologie aflată la început. Această ilustrare este cu siguranță de natură calitativă axele nu au nicio scară sau scară.

Orez. 1.3. Curba entuziasm-timp

Dacă sunteți managerul de proiect pentru comercializarea unui produs sau tehnologie de cercetare și dezvoltare, trebuie să aveți în vedere că astfel de creșteri ale interesului personalului au un impact negativ asupra performanței acestora și pot afecta, în cele din urmă, rezultatele generale ale afacerii.

Pentru a compensa cumva incertitudinea echipei, pot fi folosite diverse metode și metode. Cea mai comună este repartizarea unei părți din acțiunile sau acțiunile unei companii mici între angajații cheie, cei de ale căror acțiuni (sau inacțiune) depinde soarta întregului proiect. Astfel de specialiști, de regulă, formează coloana vertebrală a echipei unei întreprinderi mici și dezvoltă împreună afacerea din momentul înființării acesteia. Totuși, trebuie avut în vedere că, pe măsură ce proiectul se dezvoltă, veți avea nevoie de tot mai mulți angajați calificați, care vor trebui și ei cumva motivați. Este posibilă aici o situație care este cel mai bine descrisă de expresia „bombă cu ceas” - atunci când angajații „vechi” sunt coproprietari ai afacerii și sunt aduși în ajutor noi angajați, cărora nu li se promite o cotă-parte din veniturile viitoare. Dacă acești angajați se găsesc la același nivel de autoritate, dacă apar dificultăți pentru companie, pot apărea probleme de motivație („ei, ca coproprietari, lucrează pentru venituri viitoare și pot avea răbdare, dar trebuie să-mi hrănesc familia” ).

Trebuie amintit că toți oamenii sunt diferiți, fiecare are propriile valori și propriul sistem de priorități, precum și propria lor limită de răbdare. Privește cu atenție fig. 1.3 – orice eșec poate determina plecarea unui angajat cheie din cauza pierderii interesului său față de proiect. Pe măsură ce vă deplasați spre dreapta, succesul va depinde din ce în ce mai puțin de entuziasmul personal, compania va dobândi experiență, reglementări și instrucțiuni; Vor rămâne din ce în ce mai puțini specialiști de neînlocuit – „purtători de cunoștințe unice” –.

În fig. 1.4 demonstrează posibile scenarii calitative pentru schimbări în costul unei noi tehnologii și al unei companii mici a cărei afacere este construită pe această tehnologie. Curba 1 reflectă opțiunea ideală. De exemplu, așa s-a dezvoltat istoria dezvoltării proiectului Sony Walkman: o idee născută în capul unui angajat a stârnit un val de entuziasm în companie, iar acest proiect a fost rapid transformat într-o zonă întreagă de activitate foarte profitabilă pentru corporație. Exemplul opus este curba 3. De exemplu, Sony Corporation, care a investit mulți bani în dezvoltarea și promovarea unui mini-CD, așa-numitul MiniDisk. Aceeași soartă a avut-o și dezvoltarea comună a corporațiilor Sony și Philips - o casetă audio digitală. Unele tehnologii reușesc să se „lumineze” pe piață (investițiile semnificative sunt evidente

în publicitate, în promovare), dar foarte curând sunt uitate. Cel mai probabil, soarta urmăririi curbei 3 așteaptă produse și soluții moderne precum tehnologia WAP, care s-a dovedit a fi practic nerevendicată odată cu apariția browserelor de internet „obișnuite” în telefoanele mobile cu suport pentru tehnologia GPRS mai progresivă și mai convenabilă. Aici este important să se separe tehnologiile „dead-end”, care din anumite motive nu au reușit să cucerească volumele de piață planificate, și tehnologiile care și-au îndeplinit cu succes misiunea și pur și simplu au lăsat loc unor noi produse. Acestea includ, de exemplu, carduri perforate și apoi dischete magnetice, casete video în format YHS.

Orez. 1.5. Schimbarea valorii afacerii

1 – proiect ideal; 2 – proiect tipic; 3 – proiect nereușit

Dar, în realitate, proiectele sunt întotdeauna departe de extreme. Majoritatea proiectelor care se dezvoltă și în cele din urmă obțin succes urmează curba 2. Da, există suișuri și coborâșuri, dar principalul lucru este să lupți pentru rezultate. De fapt, curba 2 reflectă natura stocastică a pieței de inovare, această curbă este combinată destul de adecvat cu Fig. 1.4. Putem spune că, în termeni matematici, aceste dependențe sunt de natura „puternic dependente de condițiile inițiale”, adică comportamentul lor este întotdeauna ambiguu și se poate schimba radical sub influența unui factor aparent nesemnificativ.

1.5. Inovație: greșelile clasice și cum să le remediați

Fiecare val de activitate inovatoare s-a izbit de aceleași stânci. Cea mai mare parte a problemelor este generată de ciocnirea a două dorințe care se exclud reciproc - de a primi profitul vital în prezent dintr-o afacere existentă și de a dezvolta noi idei care ar putea determina viitorul companiei.

Directorii generali spun că au nevoie din ce în ce mai multă inovație, apoi întreabă: „Cine altcineva o face?” Ei spun că caută idei noi, dar sunt dispuși să concedieze pe oricine vine la ei cu aceste idei. Corporațiile, cu câteva excepții notabile precum Intel și Reuters, nu vor înțelege niciodată că noile divizii create pentru a dezvolta produse inovatoare rareori beneficiază de business-ul de bază.

Greșeli de strategie: bara este prea mare, cadrul este prea îngust

Fiecare lider visează la un hit inovator. Dar în căutarea senzației, managerii resping uneori ideile care par prea modeste la prima vedere, iar angajații care nu sunt implicați în proiecte mari se simt ca cetățeni de clasa a doua.

Time, divizia de reviste a Time Warner, a ezitat să lanseze noi publicații, deoarece conducerea a pus ștacheta prea sus pentru a investi în ceva precum People sau Sports Illustrated. Până în 1992, când Don Logan a luat frâiele, aproape nu s-au publicat reviste noi. După ce Logan a propus o nouă strategie de inovare, divizia a creat (sau a cumpărat) aproximativ 100 de reviste, mărindu-și veniturile de mai multe ori. Deși nu fiecare produs nou a fost întâmpinat cu entuziasm de piață, angajații Time au învățat ceea ce știu inovatorii de succes: pentru a obține un mare succes, nu trebuie să vă fie teamă să vă asumați riscuri și să eșuați.

O altă greșeală comună este scurtcircuitarea produselor. Idei noi pot fi culese dintr-o varietate de domenii de activitate - atât în ​​producție, cât și în marketing. De exemplu, compania Ocean Spray, care producea suc de afine, s-a bazat pe ambalaje noi - a cumpărat dreptul exclusiv de a vinde suc de fructe pe piața americană în ambalaje Tetra Cancer timp de un an și jumătate și a depășit cei mai mari furnizori americani de sucuri (inclusiv P&G și Coca-Cola).

Privind în jur și imitând concurenții de succes pe principiul „noi și noi”, compania începe să-și risipească energia inovatoare pe proiecte nesemnificative întreprinse doar de dragul profitului imediat, ceea ce duce în cele din urmă la costuri mari. Prin faptul că nu încearcă să câștige victorii mici, dar frecvente, compania ratează multe oportunități tentante. Nu este mai bine dacă se exagerează cu proiecte neimportante - atunci când ideile noi sunt doar variații modeste ale unui produs existent, aceasta duce la o creștere cantitativă mai degrabă decât calitativă, ceea ce slăbește marca și induce în eroare clienții.

Greșeli organizaționale: management prea strict

Un alt tip de eroare clasică este legat de sistemul de control. Companiile se străduiesc să aplice aceleași pârghii proiectelor inovatoare ca și afacerilor mature: planificare, bugete, rapoarte - și astfel le înăbușe. Incertitudinea este o caracteristică integrală a inovației. „Upstart” Ocean Spray a reușit să treacă pe calea marilor producători americani pentru că fondurile acestora au fost distribuite cu un an înainte și nu au mai putut face niciun pas deoparte după ce tipul de ambalaj a fost aprobat.

Măsurarea rezultatelor pe baza unor valori stabilite de mult timp este un alt pericol pentru inovație. Companiile mature nu au nevoie doar de planuri; au nevoie de lideri care să respecte aceste planuri. Angajații de aici sunt plătiți în mod obișnuit pentru a îndeplini sarcini precise și este considerat o manieră proastă să facă modificări pentru a se potrivi circumstanțelor.

Erori structurale: puține în comun, multe diferențe

Pentru a evita o ciocnire a culturilor corporative și un conflict de priorități, este necesar să se urmărească o politică de conviețuire pașnică, construind în mod competent relația dintre cele două structuri. În acest sens, General Motors a făcut o greșeală clasică când a fondat Saturn, o companie autonomă care produce mașini compacte la preț redus. Saturn nu a respectat regulile GM de ceva vreme. Noua echipă a avut voie să fie creativă în dezvoltare, producție, marketing, vânzări și servicii pentru clienți, cu așteptarea ca GM să adopte cele mai bune idei ale noii companii. Dar, în schimb, Saturn, după începutul cu succes, a fost inclus în GM, iar multe soluții inovatoare au rămas pe hârtie.

Ideea este că structurile experimentale și de bază au puține în comun. Adesea, soluțiile radicale nu se încadrează în cadrul direcțiilor existente, sau inovatorii propun să utilizeze resursele existente într-un mod complet neașteptat. Dacă potențialele inovații necesită cunoștințe sau tehnologie din alte industrii, șansa ca companiile să rateze sau să ruineze inovația crește. Este posibil ca liderii din organizația de bază să nu înțeleagă esența noii idei și să fie intimidați de aceasta.

Chiar dacă o nouă întreprindere este lansată în cadrul unei afaceri existente, ciocnirea culturilor corporative capătă caracterul unei lupte de clasă, deoarece există două clase de cetățeni corporativi - cei care „proșează și se bucură de viață” și cei care "muncește din greu." Inovatorii - angajații unei unități special create - primesc statutul de creatori ai viitorului. Sunt lipsiți de reguli, nu trebuie să se gândească la profituri, se pot distra cu idei care nu s-au dovedit încă. Și colegilor lor li se cere să respecte regulile și să câștige bani pentru companie.

Erori de personal: management slab, informare slabă

Subestimarea factorului uman și atenția insuficientă acordată acestuia sunt, de asemenea, greșeli tipice. De foarte multe ori, managerii de top încredințează soarta inovației nu celor mai buni manageri, ci celor mai buni specialiști tehnici. Acest lucru ratează adesea ocazia de a aduce oamenii împreună din punct de vedere psihologic, ceea ce este necesar pentru a transforma ideile brute în inovații utile.

Grupurile selectate fără a ține cont de factorul de compatibilitate al oamenilor se confruntă cu o varietate de dificultăți. Este nevoie de timp pentru ca membrii echipei să învețe să aibă încredere unii în alții și să lucreze împreună, și doar într-o astfel de atmosferă au loc perspective grozave.

Dacă dezvoltatorii doresc ca ideile lor să fie recunoscute, nu se pot izola. Este necesar să se caute și să se adună aliați care să vorbească din pozițiile lor, să-i apere la ședințele managementului și să sponsorizeze inovații în diferite stadii de „creștere”. Pentru ca o idee să fie bine primită, terenul trebuie pregătit pentru aceasta, ceea ce înseamnă că inovatorii trebuie să explice în termeni clari ce este nou la ea. Dacă vorbim de o inovație „disruptivă”, atunci este necesar să se diminueze amenințarea, asigurând potențialilor oponenți că noul produs nu anulează dreptul de a exista produse sau tehnologii vechi. Se întâmplă ca tehnicienii, în loc să-și lumineze ascultătorii, nu reușesc decât să încurce capetele tuturor. Și apoi își pierd sprijinul: la urma urmei, a spune „nu” este întotdeauna mai ușor decât a spune „da”. Grupurile care își înconjoară munca în secret și prezintă idei publicului cu idei gata făcute întâmpină obiecții neașteptate, iar proiectul se poate termina aici.

Istoria cunoaște exemple de inovații de succes. Aici patru căi către victorie.

Măsuri strategice extindeți-vă căutarea, măriți. Companiile pot dezvolta o strategie de inovare care le va sprijini la trei niveluri ale piramidei inovării. În vârf sunt câteva proiecte mari pe care compania pariază. Ei stabilesc direcția pentru dezvoltarea viitoare și primesc partea leului din finanțare. Urmează un set de idei promițătoare de calibru mediu, acestea fiind dezvoltate de echipe create în acest scop. Și, în sfârșit, o gamă largă de idei și inovații nedezvoltate care implică îmbunătățirea treptată a produselor. Impulsurile se răspândesc de-a lungul piramidei de sus în jos, dar uneori de jos în sus, pentru că se întâmplă ca inovațiile majore să înceapă cu lucruri mărunte.

Piramida inovației îi va ajuta pe directori să evalueze mai bine evoluțiile actuale, să facă ajustări dacă ideile se dovedesc promițătoare și necesită dezvoltare ulterioară și să vadă mai clar ce se întâmplă la toate cele trei niveluri. O cultură a inovației prosperă atunci când toată lumea are voce. În timp ce grupuri selectate lucrează la proiecte mari, iar echipele temporare cultivă idei de dimensiuni medii, restul angajaților companiei contribuie și ei cu idei la trezoreria corporativă.

Oricine poate fi un inovator și inițiator de proiect. IBM a organizat un forum online de trei zile, InnovationJa, în iulie 2006, în timpul căruia aproximativ 140.000 de angajați și clienți din 104 țări au făcut aproximativ 37.000 de sugestii. Drept urmare, IBM a primit o cantitate imensă de materii prime inovatoare.

Măsuri organizatorice face planificarea și controlul mai flexibile. O modalitate de a vă asigura că activitățile de inovare se pot dezvolta în mod activ fără a compromite planurile și bugetul aprobat este de a lăsa fonduri de rezervă pentru cheltuieli neprevăzute. În acest caz, inovatorii nu vor trebui să renunțe la idei promițătoare și să aștepte următoarea procedură de bugetare sau să meargă cu mâna întinsă la „marele” management, fixat pe profiturile și veniturile curente.

Proiectele de inovare necesită modele speciale de finanțare și cooperare cu partenerii, dar acestea trebuie totuși eliberate de unele reguli corporative. De exemplu, inovația poate fi dezvoltată prin producerea rapidă a prototipurilor și testarea lor pro și contra cu o serie de teste blitz; aceasta înseamnă că cererile de finanțare suplimentară vor apărea mai repede decât la compania-mamă.

Măsuri structurale stabilirea cooperării între compania principală și noua divizie. Este necesar să se stabilească contacte mai strânse între participanții la proiecte de inovare și toți ceilalți angajați. Este important ca inovatorii și directorii companiei-mamă să se întâlnească în mod regulat și să aibă conversații productive. Menținerea relațiilor externe ar trebui să fie una dintre responsabilitățile echipelor de inovare, dar liderii „principalii” ar trebui să stimuleze și cooperarea astfel încât între ei și inovatori nu numai să nu existe fricțiuni și antagonism, ci, dimpotrivă, respectul reciproc să fie întărit. Participanții la reuniunile de lucru ar trebui să facă schimb de cunoștințe, să discute despre cum să împiedice ca produsele vechi să fie absorbite de altele noi sau despre cum să formeze cel mai eficient domenii individuale de activitate pe baza evoluțiilor departamentului de inovare.

Interacțiunea strânsă este facilitată de o structură organizațională flexibilă, în care reprezentanți din diferite departamente lucrează împreună pentru a găsi soluții la probleme. Succesul corporației diversificate de retail Williams-Sonoma în comerțul pe internet se datorează faptului că inovatorii săi web și-au dat seama cum să țină cont de interesele restului companiei în dezvoltarea lor. Încă de la început, CEO Howard Lester a crezut că afacerile pe internet care au rămas singure sunt ridicole. Williams-Sonoma a deschis un magazin online de cadouri în iunie 1999, iar în noiembrie a început să vândă online dulapuri de bucătărie și produse conexe pentru a-și susține afacerea offline. După finalizarea proiectelor pilot, a fost creată o divizie de comerț electronic și adăpostită într-o clădire separată. Dar noua divizie nu a concurat cu vechile departamente, ci și-a dat seama cum să-și îmbunătățească și să-și extindă activitatea. Pentru a consolida contactele cu întreaga companie, divizia s-a angajat să-i învețe gratuit pe ceilalți angajați complexitatea lucrului pe Internet.

Măsuri de personal alege liderii și încurajează colaborarea. Acele companii care prețuiesc și dezvoltă abilitățile organizatorice ale angajaților lor au mai multe șanse să creeze inovații remarcabile. Williams-Sonoma a reușit rapid în comerțul electronic, în parte pentru că s-a concentrat pe oameni. Shelley Nandkeolar, primul șef al grupului de comerț pe internet, nu era considerat doar cel mai bun specialist, ci era un lider natural. A înțeles importanța unor bune relații și, prin urmare, a invitat angajați din diferite departamente să se alăture echipei sale pentru a putea menține legătura cu foștii colegi; în plus, a angajat oameni din afară care știau ce nu pot face oamenii lui. Nandkeoljar a organizat consilii consultative din diferite departamente, iar aceste consilii au lucrat îndeaproape cu grupul său. A venit cu poziția de integrator care a stabilit comunicații între grupurile de lucru.

* * *

Fragmentul introductiv dat al cărții Afaceri inovatoare. Formarea modelelor de comercializare pentru dezvoltări promițătoare (N. V. Nechaeva, 2011) oferit de partenerul nostru de carte -